1 La Competencia Clave de la Empresa Por C.K.

Prahalad y Gary Hamel Quiere construir una marca, crear nuevos mercados y deleitar a los clientes? Refuerce las competencias claves conocimiento colectivo que rene las diversas habilidades y tecnologas de su empresa en una estrategia precisa. Nuevas secciones para guiarlo a travs del artculo: -El Idea en Resumen -La Idea en el Trabajo -Explorando Ms All LA IDEA EN RESUMEN El gigante NEC diversificado compiti en negocios aparentemente dispares semiconductores, telecomunicaciones, computacin y electrnica y los domin todos. Cmo? Se consider a si mismo no un grupo de unidades de negocios estratgicas, sino una cartera de competencias claves el conocimiento colectivo de la empresa sobre cmo coordinar diversas habilidades y tecnologas de produccin. NEC emple sus competencias claves para lograr lo que la mayora de las compaas slo intentan: cre nuevos mercados, explot aquellos emergentes y deleit a los clientes con productos que ni siquiera haban imaginado, pero que definitivamente necesitaban. Imagine a una compaa diversificada como un rbol: el tronco y las ramas principales son los productos centrales, las ramas ms pequeas son las unidades de negocios y las hojas y frutos son los productos finales. Nutrir y estabilizar todo es el sistema de raz: competencias claves. Enfocarse en las competencias claves crea sistemas nicos e integrados que refuerzan el ajuste entre las diversas habilidades de produccin y tecnologa de su empresa, una ventaja sistmica que su competencia no puede copiar. LA IDEA EN EL TRABAJO ACLARE LAS COMPETENCIAS CLAVES Cuando usted aclara las competencias, toda su organizacin sabe cmo apoyar su ventaja competitiva e inmediatamente asigna recursos para construir links tecnolgicos y de produccin cruzados. Siga estos pasos: Articule un intento estratgico que defina a su compaa y sus mercados (ej: el explote la convergencia de la computacin y comunicaciones de NEC) Identifique las competencias claves que apoyen ese intento. Pregunte: Cunto tiempo podramos dominar nuestro negocio si no controlramos esta competencia? Qu futuras oportunidades perderamos sin ella? Otorga acceso a mltiples mercados? La competencia clave de Casio con sistemas de visualizacin le permiti tener xito con calculadoras,

2 monitores para laptops y tableros para autos). Giran los beneficios del cliente alrededor de ella? (la competencia de Honda en motores livianos de alta revolucin ofrece mltiples beneficios al cliente). CONSTRUYA APTITUDES CENTRALES Una vez que haya identificado las competencias claves, mejrelas: Invierta en tecnologa necesaria. Citicorp elimin a sus rivales adoptando un sistema operativo que apalanc sus competencias y le permiti participar en mercados mundiales 24 horas al da. Infunda recursos en todas las unidades de negocios para superar a sus rivales en el desarrollo de nuevos negocios. 3M y Honda ganaron carreras de dominio de marca global creando amplias variedades de productos desde sus competencias claves. Los resultados? Construyeron imagen, lealtad del cliente y acceso a canales de distribucin para todos sus negocios. Forje alianzas estratgicas. La colaboracin de NEC con socios como Honeywell le dio acceso a tecnologas principales y semiconductoras que necesitaba para construir competencias claves . CULTIVE UNA ACTITUD DE COMPETENCIA CLAVE Los administradores inteligentes de competencia trabajan bien en todos los lmites organizacionales, con gusto comparten recursos y piensan a largo plazo. Para alentar esta actitud: Deje de ver a las unidades de negocio como algo sacrosanto. Eso encarcela los recursos en las unidades y motiva a los administradores a esconder talento cuando la compaa busca buenas oportunidades. Identifique proyectos y personas que personifiquen las competencias claves de la compaa. Esto enva un mensaje: las competencias claves son recursos corporativos, no de unidad, y aquellos que las personifican pueden ser reubicados. (Cuando Canon vio oportunidades en las impresoras lser digitales, permiti a los gerentes asaltar otras unidades para buscar talento.) Rena a gerentes que identifiquen competencias de la prxima generacin. Decida cuanta inversin necesita cada una y cunto capital y personal cada divisin debiera aportar. La Competencia Clave de la Compaa C.K. Prahalad y Gary Hamel La forma ms poderosa de imponerse en competencia global sigue siendo invisible para muchas compaas. Durante los 80, ejecutivos top fueron juzgados por su habilidad de re estructurar y reducir la confusin y jerarqua de sus compaas. En los 90, sern juzgados por su habilidad de identificar, cultivar y explotar las competencias claves que hacen posible el crecimiento. De hecho, debern repensar el concepto de la compaa misma. Piense en los ltimos diez aos de GTE y NEC. A comienzos de los 80, GTE estaba bien posicionada como para volverse un jugador grande en la industria de la tecnologa de informacin que estaba desarrollndose. Era activo en telecomunicaciones. Sus operaciones abarcaban una variedad de negocios que incluan telfonos, sistemas de conmutacin y transmisin,

3 PABX digital, semiconductores, conmutacin de paquetes, satlites, sistemas de defensa y productos de iluminacin. Y el Grupo de Productos de Entretencin de GTE, que produca los TV a color Sylvania, tena una posicin en tecnologas de visualizacin relacionadas. El ao 1980, las ventas de GTE fueron $9,98 billones y el flujo de caja neto fue de $1,73 billones. NEC, en cambio, era mucho ms pequea, con $3,8 billones en ventas. Tena una base tecnolgica comparable y negocios de computacin, pero no tena experiencia como compaa de telecomunicaciones. Sin embargo, observe las posiciones de GTE y NEC el ao 1988. Las ventas de GTE el ao 1988 fueron $16,46 billones y las ventas de NEC fueron considerablemente ms altas, $21,89 billones. GTE se ha, en efecto, vuelto una compaa telefnica con una posicin en defensa y productos de alumbrado. Los otros negocios de GTE son pequeos en trminos globales GTE se ha deshecho de Sylvania TV y Telenet, fusion conmutacin, transmisin y PABX digital y cerr semiconductores. Como resultado, la posicin internacional de GTE se ha erosionado. Los ingresos de fuera de USA, como porcentaje de los ingresos totales, cayeron de 20% a 15% entre 1980 y 1988. NEC ha emergido como lder mundial en semiconductores y como jugador de primer nivel en productos de telecomunicaciones y computacin. Ha consolidado su posicin en computadores centrales. Se ha movido ms all de conmutacin pblica y transmisin para incluir productos de estilo de vida como telfonos mviles, faxes y laptops, uniendo la distancia entre telecomunicaciones y automatizacin de oficina. NEC es la nica compaa en el mundo que est entre las 5 ms grandes en ingresos en telecomunicaciones. Por qu estas dos compaas, que comenzaron con carteras de negocios comparables, tienen desempeos tan diferentes? En gran parte porque NEC se vio a si misma en trminos de competencias claves y GTE no lo hizo. Repensando la Compaa Alguna vez, la compaa diversificada pudo simplemente apuntar su negocio hacia mercados de productos finales particulares y les advirti ser lderes mundiales. Pero con las fronteras de los mercados cambiando cada vez mas rpido, los objetivos son escurridizos y captarlos es, a lo mucho, temporal. Pocas compaas han probado ser hbiles en inventar nuevos mercados, en entrar rpidamente a mercados emergentes y en cambiar dramticamente patrones de eleccin de cliente en mercados establecidos. Estas pueden ser emuladas. La tarea ms importante de la administracin es crear una organizacin capaz de infundir productos con funcionalidad irresistible o, mejor an, crear productos que los clientes necesiten pero an no han imaginado. Esta es una tarea aparentemente difcil. En ltima instancia, requiere un cambio radical en la administracin de compaas ms grandes. Significa, primero que nada, que las administraciones ms grandes de compaas occidentales deben asumir su responsabilidad por la disminucin en competencia. Todos saben de las altas tasas de inters, el proteccionismo japons, leyes antimonopolios obsoletas, gremios escandalosos e inversionistas impacientes. Lo que es ms difcil ver, o difcil de reconocer, es

4 el pequeo momento agregado que las compaas obtienen del alivio poltico o macroeconmico. Tanto la teora como la prctica de la administracin occidental han creado una resistencia en nuestro movimiento hacia delante. Son los principios de administracin los que necesitan una reforma. NEC versus GTE, nuevamente, es instructivo y slo uno de los muchos casos que analizamos para entender la base cambiante para liderazgo global. A comienzos del ao 1970, NEC articul un intento de estrategia para explotar la convergencia de la computacin y comunicaciones, lo que llam C&C1 El xito, segn reconocieron administraciones destacadas, radicara en adquirir competencias, especialmente en semiconductores. La administracin adopt una arquitectura estratgica apropiada, resumida por C&C y luego comunic su intento a toda la organizacin y al mundo externo a mediados de los 70. NEC form un Comit C&C de altos gerentes para supervisar el desarrollo de competencias claves. Nec ubic grupos de coordinacin y comits que trascendieron los intereses de negocios individuales. Consistente con su arquitectura estratgica, NEC destin enormes recursos a reforzar su posicin en componentes y procesadores centrales. Al emplear planes coordinados para multiplicar recursos internos, NEC pudo acumular un amplio rango de competencias claves. NEC cuidadosamente identific tres corrientes interrelacionadas de evolucin tecnolgica y de mercado. La alta administracin determin que la computacin evolucionara de grandes mainframes a procesamiento distribuido, componentes desde simples IC a VLSI, y las comunicaciones desde intercambio de barras cruzadas de cerrar mecnicas a sistemas digitales complejos que ahora llamamos ISDN. A medida que las cosas evolucionaran, NEC razon, los negocios de la computacin, las comunicaciones y los componentes coincidiran tanto que sera muy difcil distinguirlos y que habran enormes oportunidades para cualquier compaa que hubiera construido las competencias claves necesarias para atender a los tres mercados. La alta administracin de NEC determin que los semiconductores seran el producto clave ms importante de la compaa. Form miles de alianzas estratgicas ms de 100 a 1987 enfocadas en construir competencias rpidamente y a bajo costo. En computadores centrales, su relacin ms destacada era con Honeywell y Bull. Casi todos los planes coordinados en el rea semiconductores-componentes estaban orientados hacia el acceso a tecnologa. A medida que aplicaban planes coordinados, los gerentes de operacin de NEC entendieron la razn de estas alianzas y el objetivo de interiorizar habilidades de socios. El director de investigacin de NEC resumi su adquisicin de competencia durante 1970 y 1980 de este modo: Desde un punto de vista de inversin, era mucho ms barato y ms rpido emplear tecnologa extranjera. No tenamos la necesidad de desarrollar nuevas ideas. Tal claridad de intento estratgico y arquitectura estratgica parecan no existir en GTE. Aunque los altos ejecutivos discutieron las implicaciones de la evolucin de la industria de tecnologa de informacin, ninguna visin Para mayor anlisis, vase nuestro artculo Intento Estratgico HBR Mayo-Junio 1989, pg. 63
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5 comnmente aceptada de qu competencias se requeriran para competir en esa industria fue ampliamente comunicada. Mientras importante trabajo de equipo era realizado para identificar tecnologas claves, los altos ejecutivos de lnea siguieron actuando como si estuvieran administrando unidades de negocios independientes. La descentralizacin hizo difcil enfocarse en las competencias claves. En vez de eso, los negocios individuales se volvieron cada vez ms dependientes de externos para los oficios fundamentales y la coordinacin se volvi un camino a las salidas. Hoy, con un nuevo equipo de administracin, GTE se ha reposicionado para aplicar sus competencias en mercados emergentes en servicios de telecomunicaciones. Las Races de la Ventaja Competitiva La diferencia que observamos en la forma en que NEC y GTE se vean a s mismos una cartera de competencias versus una cartera de negocios se repiti en muchas industrias. Desde 1980 a 1988, Canon creci un 264% y Honda un 200%. Compare eso con Xerox y Chrysler. Y si alguna vez los administradores occidentales estuvieron ansiosos por el costo bajo y la calidad alta de las importaciones japonesas, ahora estn asombrados por el ritmo en que los rivales japoneses estn creando nuevos mercados, creando nuevos productos y amplindolos. Canon nos ha dado fotocopiadoras personales; Honda cambi de motocicletas a buggies four-wheel off-road. Sony desarroll la videocmara de 8mm, Yamaha el piano digital. Komatsu desarroll un bulldozer submarino a control remoto y el ltimo gambito de Casio es un televisor LCD a color de pantalla chica. Quin habra anticipado la evolucin de estos mercados vanguardistas? En mercados ms establecidos, el desafo japons has sido igual de inquietante. Las compaas japonesas estn creando una tormenta de caractersticas y mejoras funcionales que otorgan sofisticacin tecnolgica a los productos diarios. Fabricantes de autos japoneses han lanzado direccin 4-WHEEL, motores de cuatro vlvulas por cilindro, sistemas de navegacin en el auto y sofisticados sistemas de control de motor electrnicos. Basado en la fortaleza de las caractersticas de su producto,, Canon es ahora un jugador en mquinas de fax, impresoras lser e incluso equipos de fabricacin de semiconductores. A corto plazo, la competitividad de una compaa se deriva de los atributos precio/rendimiento de los productos actuales. Pero todos los sobrevivientes de la primera ola de la competencia global, Occidente y los japoneses del mismo modo, convergen en estndares similares y formidables para costo y calidad vallas mnimas para competencia continuada - pero cada vez menos importantes como fuentes de ventaja diferencial. A la larga, la competitividad se deriva de una habilidad de construir, a menor costo y ms rpido que la competencia, las competencias claves que engendran productos imprevistos. Las verdaderas fuentes de ventaja se encuentran en la habilidad de la administracin de consolidar tecnologas en toda la compaa y habilidades de produccin en las competencias que permiten a los negocios individuales rpidamente adaptarse a las cambiantes oportunidades. Los altos ejecutivos que reclaman que no pueden construir competencias claves ya sea por que sienten que la autonoma de las unidades de negocios

6 es sacrosanta o porque sus pies estn atados al presupuesto trimestral, deberan pensarlo ms. El problema en muchas compaas occidentales no es que sus altos ejecutivos sean menos capaces que aquellos en Japn ni que las compaas japonesas tengan mayores capacidades tcnicas. Es ms bien su adherencia a un concepto de la compaa que innecesariamente limita la habilidad de el negocio individual de explotar totalmente la gran reserva de capacidad tecnolgica que muchas compaas americanas y europeas poseen. La compaa diversificada es un rbol grande. El tronco y ramas principales son los productos claves; las ramas ms chicas son las unidades de negocios; las hojas flores y frutos son los productos finales. El sistema de raz que nutre, sustenta y da estabilidad es la competencia clave. Usted puede no ver la fortaleza de la competencia si slo mira su producto final, del mismo modo que usted no ve al rbol si slo mira sus hojas. (Vase el cuadro Competencias: Las Races de la Competitividad) Las competencias claves son el aprendizaje colectivo en la organizacin, especialmente cmo coordinar diversas habilidades de produccin e integrar mltiples corrientes de tecnologas. Considere la capacidad de Sony de miniaturizar o la pericia de Philip en medios-pticos. El conocimiento terico de poner una radio en un chip no asegura en si mismo a una compaa la habilidad de fabricar una radio en miniatura que no sea ms grande que una tarjeta de presentacin. Para llevar a cabo este desafo, Casio debe armonizar el Know-how en miniaturizacin, diseo de microprocesador, ciencia de los materiales y cubierta de precisin ultra delgada, la misma habilidad que aplica en sus mini calculadoras, TV de bolsillo y relojes digitales. Si la competencia clave se trata de armonizar corrientes de tecnologa, tambin se trata de la organizacin de trabajo y la entrega de valor. Entre las competencias de Sony est la miniaturizacin. Para llevar la miniaturizacin a sus productos, Sony debe asegurar que sus tecnlogos, ingenieros y marketeros comprendan del mismo modo las necesidades del cliente y las posibilidades tecnolgicas. La fuerza de la competencia clave se siente tanto en servicios como en la fabricacin. Citicorp estaba ms adelante que los dems invirtiendo en un sistema operativo que le permiti participar en los mercados mundiales 24 horas al da. Su competencia en sistemas le ha dado los medios para diferenciarse de muchas instituciones de servicios financieros. La competencia clave es comunicacin, participacin y un profundo compromiso de trabajar en todo los lmites organizacionales. Incluye muchos niveles de personas y todas las funciones. Investigacin de nivel mundial en, por ejemplo, lsers o cermicas pueden ocurrir en laboratorios sin tener un impacto en ninguno de los negocios de la compaa. Las habilidades que juntas constituyen competencia clave deben fusionarse alrededor de individuos cuyo esfuerzo no est tan especficamente enfocado de tal modo que no puedan reconocer las oportunidades de mezclar su pericia funcional con aquellas de otros en modos nuevos e interesantes. La competencia clave no disminuye con el uso. A diferencia de los capitales fsicos, los que se deterioran en el tiempo, las competencias aumentan a medida que son aplicadas y compartidas. Pero las competencias an necesitan ser alimentadas y protegidas, el conocimiento desaparece si no es

7 usado. Las competencias son el pegamento que une a negocios existentes. Son tambin el motor para el desarrollo de nuevos negocios. Los patrones de diversificacin y entrada a mercados pueden ser guiados por ellas, no slo por lo atractivo de los mercados.

CUADRO PGINA 6 Competencias: Las Races de la Competitividad Pie de nota de cuadro: La compaa, como un rbol, crece desde sus races. Los productos claves son alimentados por competencias y engendran unidades de negocios, cuyo fruto es el producto final. Considere la competencia de 3M con la cinta adhesiva. Al soar con negocios tan diversos como Post-it, la cinta magntica, pelcula fotogrfica y abrasivos recubiertos, la compaa ha puesto en uso competencias ampliamente compartidas en sustratos, revestimientos y adhesivos y elabor varias formas de combinarlos. De hecho, 3M ha invertido constantemente en ellos. Lo que parece ser una cartera de negocios extremadamente diversificada, oculta unas pocas competencias claves compartidas. En contraste, existen grandes compaas que han tenido el potencial de construir competencias claves pero han fracasado porque la alta administracin fue incapaz de ver a la compaa como nada que no fuera una coleccin de negocios discretos. GE vendi gran parte de su negocio de electrnica a Thomson de Francia, argumentando que se estaba volviendo muy difcil mantener su competitividad en este sector. Esto indudablemente era cierto, pero es irnico que haya vendido varios negocios claves a competidores que ya eran lderes en competencia Black & Decker en motores elctricos pequeos y Thomson, que estaba ansiosa por construir su competencia en microelectrnica y haba aprendido de los japoneses que un lugar en la electrnica de consumo era vital para este desafo. Una administracin atrapada en la actitud de unidad de negocios estratgica (SBU), casi inevitablemente tiene sus negocios individuales dependiendo de fuentes externas para obtener componentes importantes, tales como motores o compresores. Pero estos no son slo componentes. Son productos claves que contribuyen a la competitividad de un amplio rango de productos finales. Ellos son la personificacin fsica de competencias claves. COMO NO PENSAR DE LA COMPETENCIA Como las compaas estn en una carrera por construir competencias que determinen liderazgo global, las compaas exitosas han dejado de verse a si mismas como atados de negocios fabricando productos. Canon, Honda, Casio o NEC pueden parecer encabezar carteras de negocios no relacionados en trminos de estrategia de clientes, canales de distribucin y merchandising. De hecho, tienen carteras que a ratos pueden parecer idiosincrsicas: NEC es la nica compaa global que est entre los lderes en computacin, telecomunicaciones y semiconductores y adems tener un negocio de electrnica de consumo. Pero las apariencias son engaosas. En NEC, la tecnologa digital,

8 especialmente las habilidades VLSI y de integracin de sistemas, es fundamental. En las competencias claves subyacentes, los negocios dispares se vuelven coherentes. Es la competencia clave de Honda en motores y trenes de potencia lo que le da una ventaja caracterstica en negocios automotriz, de motocicletas, cortadoras de pasto y generadores. Las competencias claves de Canon en ptica, imgenes y controles de microprocesador le han permitido entrar, incluso dominar, mercados aparentemente tan diversos como fotocopiadoras, impresoras lser, cmaras y scanners de imgenes. Philips trabaj ms de 15 aos para perfeccionar su competencia en optical-media (disco lser), como lo hizo JVC al construir una posicin lder en video grabadores. Otros ejemplos de competencias claves podran incluir mechantronics (la habilidad de unir ingeniera mecnica y electrnica), pantallas de video, bioingeniera y microelectrnica. En las etapas tempranas de la construccin de su competencia, Philips no podra haber imaginado todos los productos que seran creados por su competencia en optical-media, tampoco podra JVC haber anticipado las video cmaras en miniatura cuando recin comenz a explorar las tecnologas en videotapes. A diferencia de la batalla por el dominio de marca global, lo que es visible en la transmisin mundial y medios impresos y est enfocada a construir share of mind global, la batalla por construir competencias de nivel mundial es invisible a las personas que no la buscan. Las altas administraciones a menudo siguen el costo y calidad de los productos de las competencia. Sin embargo, cuntas administraciones desenredan la red de alianzas que sus competidores japoneses han construido para adquirir competencias a un bajo costo? De hecho, cuntos altos ejecutivos discuten la diferencia crucial entre la estrategia competitiva a nivel de un negocio y la estrategia competitiva a nivel de toda una compaa? Seamos claros. Cultivar competencia clave no significa gastar ms que los rivales en investigacin y desarrollo. El ao 1983, cuando Canon super a Xerox en la participacin de mercado mundial del negocio de fotocopiadoras, su presupuesto de R&D en reprogrfica era slo una pequea fraccin de el de Xerox. Durante los ltimos 20 aos, NEC ha gastado menos en R&D como porcentaje de ventas, que la mayora de todos sus competidores americanos y europeos. Competencia clave tampoco significa costos compartidos, como cuando dos o ms SBU emplean la misma instalacin una planta, servicios o fuerza de venta o comparten un componente comn. Las ganancias de compartir pueden ser sustanciales, pero la bsqueda de costos compartidos es comnmente un esfuerzo posterior por racionalizar la produccin a travs de negocios existentes, no un esfuerzo premeditado por construir las competencias de las cuales los negocios mismos crecen. An ms, construir competencias claves es algo ms ambicioso y diferente que integrar verticalmente. Los gerentes que deciden si fabricar o comprar comenzarn con productos finales y vern de antemano las eficiencias de la cadena de suministro y con posterioridad la distribucin y clientes. No hacen un inventario de habilidades o buscan aplicarlas en modos no tradicionales. (Por supuesto, las decisiones sobre competencias s proveen una lgica de integracin vertical. Canon no est especialmente integrada en su negocio de fotocopiadoras, excepto en aquellos aspectos de la cadena vertical que apoya las competencias que ve como crticas.)

IDENTIFICANDO COMPETENCIAS CLAVES Y PERDINDOLAS Al menos tres pruebas pueden aplicarse para identificar competencias claves en una compaa. Primero, una competencia clave provee acceso potencial a una amplia variedad de mercados. La competencia en sistemas de visualizacin, por ejemplo, permite a una compaa participar en negocios tan diversos como calculadoras, televisores en miniatura, monitores para laptops y tableros automotrices razn por la cual la entrada de Casio en el mercado de TV porttiles fue predecible. Segundo, una competencia clave debera hacer un aporte importante a los beneficios del producto final percibidos. Claramente, la pericia de Honda en motores Honda cumple con esto. Finalmente, una competencia clave debera ser difcil de ser imitada por los competidores. Y ser difcil si es una armonizacin de tecnologas individuales y habilidades de produccin. Un rival puede adquirir algunas de las tecnologas que componen la competencia clave, pero le ser ms difcil duplicar el patrn ms o menos integral de coordinacin y aprendizaje interno. La decisin de JVC a comienzos de 1960 de buscar el desarrollo de una competencia de cinta de video pas las tres pruebas nombradas. La decisin de RCA a fines de los 70 de desarrollar un sistema de plato de video con aguja no lo hizo. Pocas compaas pueden construir liderazgo mundial en ms de cinco o seis competencias fundamentales. Una compaa que rene una lista de 20 a 30 capacidades probablemente no ha elaborado una lista de competencias claves. De todos modos, probablemente sea una buena disciplina crear una lista de este tipo y ver las capacidades agregadas como elementos fundamentales. Esto tiende a motivar la bsqueda de licencias de distribucin y alianzas a travs de las cuales la compaa podra adquirir, a bajo costo, las piezas faltantes. La mayora de las compaas occidentales difcilmente piensan en la competitividad en estos trminos. Es hora de dar una mirada dura a los riesgos que corren. Las compaas que juzgan la competitividad, la propia y la de sus competidores, principalmente en trminos del precio/rendimiento de los productos finales estn buscando el deterioro de competencias claves, o haciendo muy poco esfuerzo para ampliarlas. Las habilidades embebidas que dan pie a la siguiente generacin de productos competitivos no puede ser arrendada a travs de subcontratos y relaciones de suministro OEM. En nuestra opinin, demasiadas compaas han, sin darse cuenta, renunciado a competencias claves al cortar inversin interna en lo que errneamente pensaron que eran slo centros de costos a favor de abastecedores externos. Piense en Chrysler. A diferencia de Honda, ha tendido a ver los motores y trenes de potencia simplemente como un componente ms. Chrysler se ha vuelto cada vez ms dependiente de Mitsubishi y Hyundai: entre 1985 y 1987, la cantidad de motores subcontratados subieron de 252.000 a 382.000. Es difcil imaginar a Honda cediendo responsabilidad de fabricacin, y mucho menos diseo, de una parte tan importante del funcionamiento de un auto a una compaa externa razn por la cual Honda ha tenido un compromiso tan grande con la Frmula 1. Honda ha sido capaz de juntar sus tecnologas de motor relacionadas; las ha explotado con xito en una competencia a nivel

10 corporativo de la cual desarrolla productos mundialmente ganadores, a pesar de tener presupuestos para R&D ms pequeos que aquellos de GM y Toyota. Por supuesto, es perfectamente posible que una compaa tenga una formacin de productos competitivos, pero puede ser un rezagado en el desarrollo de competencias claves al menos por un tiempo. Si una compaa quisiera entrar al negocio de las fotocopiadoras hoy, encontrara una docena de compaas japonesas ms que dispuestas a suministrar fotocopiadoras sobre la base de una marca propia OEM. Pero si las tecnologas fundamentales cambiaran o si su proveedor decidiera entrar al mercado directamente y pasar a ser un competidor, la lnea de producto de esa compaa, junto a todas sus inversiones en marketing y distribucin, podra ser vulnerable. Subcontratar puede dar un atajo a un producto ms competitivo, pero generalmente contribuye poco a la construccin de habilidades expresadas en las personas que son necesarias para sostener liderazgo de producto. Tampoco es posible que una compaa tenga una alianza inteligente o estrategia de gestin de recursos si no ha hecho una eleccin en cuanto a dnde construir liderazgo de competencia. Claramente, las compaas japonesas se han beneficiado de las alianzas. Las han empleado para aprender de socios occidentales que no estaban totalmente comprometidos en preservar sus propias competencias claves. Como ya hemos discutido en las paginas anteriores, aprender de una alianza requiere de un compromiso de recursos positivo viajar, un equipo de personas dedicadas, probar las instalaciones, tiempo para internalizar y probar lo que se ha aprendido.2 Una compaa podra no realizar este esfuerzo si no tiene metas claras de construccin de competencia. Otro modo de perder es renunciar a oportunidades de establecer competencias que estn evolucionando en negocios existentes. En los 70 y 80, muchas compaas americanas y europeas, como GE, Motorola, GTE, Thorn y GEC, eligieron abandonar el negocio de TV a color, el que vean como maduro. Si a como maduro ellas se referan a que se les haban acabado las ideas de nuevos productos justamente en el momento en que los rivales globales haban apuntado a entrar al negocio de TV, entonces s, la industria estaba madura. Pero ciertamente no estaba madura en el sentido de que todas las oportunidades para ampliar y aplicar competencias en video hayan estado agotadas. Al deshacerse de su negocio de TV, estas compaas fracasaron en distinguir entre despojarse del negocio y destruir sus competencias en video. No slo salieron del negocio de la TV sino adems cerraron la puerta a futuras oportunidades que dependan de competencias en video. La industria de la televisin, considerada poco atractiva por muchas compaas en USA en los 70, es hoy el foco de un arduo debate de poltica pblica sobre la incapacidad de corporaciones americanas de beneficiarse de la oportunidad de 20 billones al ao que HDTV representar entre mediados y fines de los 90. Irnicamente, al gobierno de USA se le est pidiendo financiar un proyecto de investigacin masivo para compensar a las compaas de USA por su fracaso en preservar competencias claves fundamentales cuando Trabaje con sus Competidores y Gane HBR Enero-febrero 1989, pg. 133, con Yves L. Doz.
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11 tuvieron la oportunidad. En contraste, uno puede ver una compaa como Sony reduciendo su nfasis en VCR (donde no haba sido muy exitosa y donde las compaas coreanas ahora amenazan), sin reducir su compromiso hacia competencias relacionadas al video. El Betamax de Sony produjo un debacle. Pero emergi con sus competencias de videograbador intactas y actualmente est desafiando a Matsushita en el mercado de la cmara de video de 8mm. Hay dos lecciones claras aqu. Primero, los costos de perder una competencia clave pueden ser slo parcialmente calculados de antemano. Las frutas frescas pueden ser tiradas con las podridas en las decisiones de reduccin. Segundo, ya que las competencias claves son construidas a travs de un proceso de mejoramiento y ampliacin continuo que podra abarcar una dcada o ms, a una compaa que haya fracasado en invertir en competencia clave le ser muy difcil entrar a un mercado emergente, a menos, por supuesto, que se contente con ser slo un canal de distribucin. Compaas americanas de semiconductores, como Motorola, aprendieron esta dolorosa leccin al elegir renunciar a participacin directa en la generacin 256k de chips DRAM. Habindose saltado este round, Motorola, al igual que la mayora de sus competidores americanos, necesit una gran infusin de ayuda tcnica de socios japoneses para reingresar a la batalla en la generacin de 1-megabyte. Cuando se trata de competencias claves, es difcil bajarse del tren, caminar a la siguiente estacin y luego volver a subirse. De Competencias Claves a Productos Claves El lazo tangible entre competencias claves identificadas y productos finales es lo que llamamos los productos claves la personificacin fsica de una o ms competencias claves. Los motores de Honda, por ejemplo, son productos claves, ejes entre las habilidades de diseo y desarrollo que en ltima instancia llevan a una proliferacin de productos finales. Los productos claves son los componentes de subunidades que en realidad contribuyen al valor de los productos finales. Pensando en trminos de productos claves fuerza a una compaa a distinguir entre la participacin de marca que logra en mercados de productos finales (por ejemplo, 40% del mercado de refrigeradores de USA) y la participacin de fabricacin que logra en cualquier producto clave (por ejemplo, 5% de la produccin mundial de compresores). Canon es conocida por tener un 84% de la fabricacin mundial de motores de impresoras lser, aunque su participacin de marca en el negocio de impresoras lser es minsculo. De igual forma, Matsushita tiene una participacin de fabricacin mundial de alrededor de 45% en componentes de VCR claves, mucho ms que su participacin de marca (Panasonic, JVC y otras) de 20%. Y Matsushita tiene una participacin de producto clave dominante en compresores en el mundo, estimado en 40%, aunque su participacin de marca tanto en el negocio de aire acondicionado y refrigeradores es bastante pequea. Es esencial hacer esta distincin entre competencias claves, productos claves y productos finales porque la competencia global es jugada con diferentes reglas y por diferentes tajadas en cada nivel. Al nivel de la

12 competencia clave, la meta es construir liderazgo mundial en el diseo y desarrollo de una clase particular de funcionalidad de producto ya sea almacenamiento y obtencin de informacin compacta, como la competencia de optical-media de Philips, o compactibilidad y facilidad de uso, como los controles de micromotores y microprocesadores de Sony. Para sostener el liderazgo en sus reas de competencia clave elegidas, estas compaas buscan maximizar su participacin mundial de fabricacin en productos claves. La fabricacin de productos claves para una amplia variedad de clientes externos (e internos) arroja la respuesta de ingresos y mercado que, al menos parcialmente, determina el ritmo en el que las competencias claves pueden ser ampliadas y extendidas. Este pensamiento estuvo detrs de la decisin de JVC a mediados de los 70 de establecer relaciones de suministro de VCR con compaas de electrnicas nacionales lderes en Europa y Estados Unidos. Al suministrar a Thomson, Thorn y Telefunken (todas compaas independientes en ese momento) como tambin a socios en USA, JVC pudo ganar el efectivo y la diversidad de experiencia de mercado que en ultima instancia le permiti superar a Philips y Sony. (Philips desarroll competencias de cinta de video paralelamente con JVC, pero fracas en construir una red mundial de relaciones OEM que le habran permitido acelerar el refinamiento de su competencia de cinta de video a travs de la venta de productos claves). El xito de JVC no ha sido perdido en compaas coreanas como Goldstar, Sam Sung, Kia y Daewoo, quienes estn construyendo liderazgo de producto clave en reas tan diversas como visualizadores,, semiconductores y motores automotrices a travs de sus contratos de suministros OEM con compaas occidentales. Su meta reconocida es captar iniciativa de inversin de potenciales competidores, a menudo compaas de USA. Al hacerlo, ellos aceleran sus esfuerzos de construccin de competencia mientras vacan a sus competidores. Al enfocarse en la competencia y posicionarla en productos claves, los competidores asiticos han construido ventajas en mercados de componentes primero y luego han sacado ventaja de sus productos superiores para construir participacin de marca. Y no es probable que sigan siendo los proveedores de bajo costo para siempre. A medida que su reputacin de liderazgo de marca se consolide, tambin podran ganar liderazgo de precio. Honda ha probado esto con su lnea Acura y otros fabricantes de autos japoneses estn haciendo lo mismo. El control sobre productos claves es fundamental por otras razones. Una posicin dominante en productos claves permite a una compaa darle forma a la evolucin de aplicaciones y mercados finales. Tales productos de discos compactos como los data drives y lsers le han permitido a Sony y Philips influir en la evolucin del negocio de perifricos de computacin en almacenamiento de optical-media. A medida que una compaa multiplique el nmero de arenas de aplicacin para sus productos claves, puede consistentemente reducir el costo, tiempo y riesgo en el desarrollo de nuevos productos. En breve, productos claves bien dirigidos pueden llevar a las economas de escala y alcance. La Tirana de la SBU Los nuevos trminos de compromiso competitivo no pueden ser entendidos

13 usando herramientas analticas diseadas para administrar la compaa diversificada de hace 20 aos, cuando la competencia era principalmente local (GE versus Westinghouse, General Motors versus Ford) y todos los jugadores claves hablaban el lenguaje de las mismas escuelas de negocios y consultoras. Las viejas recetas tienen potencialmente efectos secundarios txicos. La necesidad de nuevos principios es ms obvia en compaas exclusivamente organizadas de acuerdo a la lgica de SBU. Las implicaciones de los dos conceptos alternos de corporacin estn resumidos en Dos Conceptos de la Corporacin: SBU o Competencia Clave. Obviamente, las corporaciones diversificadas tienen una cartera de productos y una cartera de negocios. Pero creemos en una visin de la compaa como una cartera de competencias tambin. Las compaas de USA no carecen de los recursos tcnicos para construir competencias, pero sus altas administraciones a menudo carecen de la visin para construirlas y los medios administrativos para reunir recursos en mltiples negocios. Un giro en el compromiso inevitablemente influir en los patrones de diversificacin, utilizacin de habilidades, prioridades de asignacin de recursos y acercamientos a alianzas y subcontratos. Hemos descrito los tres diferentes aviones en que las batallas por liderazgo global son llevadas a cabo: competencia clave, productos clave y productos finales. Una corporacin debe saber si est ganando o perdiendo en cada avin. A travs del peso total de inversin, una compaa puede ser capaz de vencer a sus rivales en tecnologas imaginativas pero perder la carrera por construir competencia. Si una compaa est ganando la carrera por construir competencias clave (a diferencia de construir liderazgo en pocas tecnologas), ciertamente casi superar a sus rivales en desarrollo de nuevos negocios. Si una compaa est ganando la carrera por captar participacin de fabricacin mundial, probablemente superar a sus rivales en mejorar las caractersticas de producto y la razn precio/rendimiento. Determinar si uno est ganando o perdiendo Las batallas de producto final son ms difciles porque las medidas de la participacin de mercado no necesariamente reflejan las competitividad oculta de varias compaas. De hecho, las compaas que intentan construir participacin de mercado confiando en la competitividad de otros, ms que invertir en competencias claves y liderazgo mundial de producto clave, pueden estar pisando en arenas movedizas. En la carrera por el dominio de marca global, compaas como 3M, Black & Decker, Canon, Honda, NEC y Citicorp han construido paraguas de marca globales al multiplicar productos desde sus competencias claves. Esto ha permitido a sus negocios individuales a construir imagen, lealtad del cliente y acceso a canales de distribucin. Cuando usted piensa sobre esta reconceptualizacin de la corporacin, la primaca de la SBU un dogma organizacional para una generacin es ahora claramente un anacronismo. Donde la SBU es un artculo de fe, la resistencia a las seducciones de descentralizacin pueden parecer herticas. En muchas compaas, el prisma de la SBU significa que slo un avin de la batalla competitiva global, la batalla por poner productos competitivos en la repisa hoy, es visible a la alta administracin. Cules son los costos de esta distorsin?

14 Baja Inversin en el Desarrollo de Competencias Claves y Productos Claves. Cuando la organizacin es concebida como una multiplicidad de SBU, ningn negocio nico puede sentirse responsable de mantener una posicin viable en productos claves ni ser capaz de justificar la inversin requerida para construir liderazgo mundial en alguna competencia clave. En ausencia de una visin ms exhaustiva impuesta por la direccin corporativa, los administradores de SBU tendern a invertir menos. Recientemente, compaas como Kodak y Philips han reconocido esto como un problema potencial y han empezado a buscar nuevas formas de organizacin que les permita desarrollar y fabricar productos claves para clientes internos y externos. Los administradores de SBU han tradicionalmente concebido a los competidores del mismo modo que ellos se han visto a s mismos. En su conjunto, ellos no han notado el nfasis que competidores asiticos estaban poniendo en construir liderazgo en productos claves o no han comprendido el importante vnculo entre liderazgo mundial de fabricacin y la habilidad de sostener el ritmo de desarrollo en competencia clave. No han logrado buscar oportunidades de suministro OEM u observar sus diferentes divisiones de producto en un intento por identificar oportunidades para iniciativas coordinadas. Dos Conceptos de la Corporacin: SBU o Competencia Clave SBU Clave Base para competencia Competitividad de Competencia de interfirmas Productos de hoy por construir competencia Estructura corporativa Cartera de negocios relacionadas en trminos de producto-mercado Autonoma es sacrosanta; SBU posee todos los recursos excepto efectivo. Cartera de competencias, productos claves y negocios SBU es una reserva potencial de competencias claves Competencia

Estado de la Unidad de negocio

Asignacin De recurso

Negocios discretos son Negocios y competenla unidad de anlisis; cias son la unidad de El capital es asignado anlisis; la alta direccin negocio a negocio asigna capital y talento Optimizar retornos corporativos a travs de sacrificio Enunciar arquitectura estratgica y construir competencias para

Valor agregado de alta direccin

15 de asignacin entre los negocios. asegurar el futuro.

Recursos Encarcelados. A medida que una SBU evoluciona, a menudo desarrolla competencias nicas. Generalmente, las personas que personifican esta competencia son vistas como propiedad nica del negocio en el que crecieron. El gerente de otra SBU que pide tomar prestadas personas talentosas es probable que reciba un fro rechazo. Los gerentes de SBU no slo no estn dispuestos a prestar sus portadores de competencia, sino adems podran en realidad ocultar talento para evitar su reubicacin en la bsqueda de nuevas oportunidades. Esto puede compararse a los residentes de un pas subdesarrollado que esconden la mayora de su dinero bajo el colchn. Los beneficios de las competencias, como el beneficio del suministro de dinero, dependen de la velocidad de su circulacin como tambin en el tamao del stock que la compaa tiene. Las compaas occidentales han tradicionalmente tenido una ventaja en el stock de habilidades que poseen. Pero han sido capaces de reconfigurarlas rpidamente para responder a nuevas oportunidades? Canon, NEC y Honda han tenido un menor stock de personas y tecnologas que componen competencias claves, pero pudieron moverlas ms rpido de una unidad de negocios a otra. El gasto en R&D corporativo en Canon no es indicador total del tamao del stock de competencia clave de Canon y no le indica nada al observador casual sobre la velocidad con que Canon es capaz de mover competencias claves para explotar oportunidades. Cuando las competencias se encarcelan, las personas que portan las competencias no son asignadas a las mejores oportunidades y sus habilidades comienzan a atrofiarse. Slo al usar creativamente las competencias claves, compaas como Canon pueden permitirse competir con gigantes de la industria como Xerox. Es extrao que los gerentes de SBU, quienes estn perfectamente dispuestos a competir por dinero en el proceso de presupuesto de capital, no estn dispuestos a competir por personas, el bien ms preciado de la compaa. Encontramos irnico que altos ejecutivos dediquen tanta atencin al proceso de presupuesto de capital y que generalmente no tengan un mecanismo comparable para asignar habilidades humanas que personifiquen competencias claves. Los altos ejecutivos rara vez son capaces de ver cuatro o cinco niveles ms abajo en una organizacin, identificar las personas que personifiquen competencias importantes y moverlas a travs de lmites organizacionales. Innovacin Limitada. Si las competencias claves no son reconocidas, las SBU individuales buscarn slo aquellas oportunidades de innovacin que estn a mano extensiones de lnea de producto marginales o expansiones geogrficas. Las oportunidades hbridas como mquinas de fax, computadores laptop, televisores porttiles o teclados de msica porttiles emergern slo cuando los gerentes se saquen sus anteojeras de SBU. Recuerde, Canon apareci en el negocio de cmaras en el momento en que se estaba preparando para volverse un lder mundial en fotocopiadoras. Pensar en la corporacin en trminos de competencias claves ampla el

16 campo de innovacin. Desarrollando Arquitectura Estratgica La fragmentacin de competencias claves se vuelve inevitable cuando los sistemas de informacin de una compaa diversificada, patrones de comunicacin, trayectorias, recompensas gerenciales y procesos de desarrollo de estrategia no trascienden las lneas SBU. Creemos que la alta administracin debera pasar una cantidad importante de su tiempo desarrollando una arquitectura estratgica en toda la corporacin que establezca objetivos para la construccin de competencia. Una arquitectura estratgica es un mapa del camino al futuro que identifica qu competencias claves construir y sus tecnologas constituyentes. Al entregar un mpetu de aprender de alianzas y un enfoque en esfuerzos de desarrollos internos, una arquitectura estratgica como la C&C de NEC puede significativamente asegurar futuro liderazgo de mercado. Cmo puede una compaa inteligentemente hacer sociedades sin una clara comprensin de las competencias claves que est tratando de construir y aquellas que est tratando de evitar que sean involuntariamente transferidas? Por supuesto, todo esto pide a gritos la pregunta de cmo debiera ser una arquitectura estratgica. La respuesta ser diferente para cada compaa. Pero es til pensar nuevamente en aquel rbol, en la corporacin organizada alrededor de productos claves y, en ltima instancia, en competencias claves. Para enterrar races lo suficientemente fuertes, una compaa debe responder algunas preguntas fundamentales: Cunto tiempo podramos conservar nuestra competitividad en este negocio si no controlramos esta particular competencia clave? Qu tan central es esta competencia clave para los beneficios del cliente percibidos? Qu futuras oportunidades seran cerradas si tuviramos que perder esta competencia en particular? An ms, la arquitectura da una lgica para la diversificacin de producto y mercado. Un gerente de SBU sera preguntado: Contribuye la nueva oportunidad de mercado a la meta general de llegar a ser el mejor jugador del mundo? Explota o contribuye a la competencia clave? En Vickers, por ejemplo, las oportunidades de diversificacin han sido juzgadas en el contexto de llegar a ser la mejor compaa de energa y movimiento en el mundo (vase el inserto Vickers Aprende el Valor de la Arquitectura Estratgica). La arquitectura estratgica debera transparentar las prioridades de asignacin a toda la organizacin. Otorga un formato para decisiones de asignaciones a los altos ejecutivos. Ayuda a los gerentes de niveles ms bajos a comprender la lgica de las prioridades de asignacin y disciplina a la administracin alta a mantener consistencia. En resumen, arroja una definicin de la compaa y los mercados que atiende. 3M, Vickers, NEC, Canon y Honda, todos califican en este puntaje. Honda saba que estaba explotando lo que haba aprendido de las motocicletas cmo hacer motores de revoluciones altas, suaves y livianos cuando entr al negocio automotriz. La tarea de crear una arquitectura estratgica obliga a la organizacin a identificar y comprometerse con los vnculos tecnolgicos y de produccin en todas las SBU que otorgarn una ventaja competitiva particular.

17 Es la consistencia de la asignacin de recursos y el desarrollo de una infraestructura apropiada a ella lo que da vida a la arquitectura estratgica y crea cultura administrativa, trabajo de equipo, una capacidad de cambiar y una disposicin para compartir recursos, proteger habilidades patentadas y pensar a largo plazo. Esa es tambin la razn de por qu la arquitectura especfica no puede ser copiada fcilmente o de un da para otro por los competidores. La arquitectura estratgica es una herramienta para comunicarse con clientes y otros participantes externos. Revela la amplia direccin sin mostrar cada paso. INSERTO Vickers Aprende el Valor de la Arquitectura Estratgica La idea de que la directiva ms alta debiera desarrollar una estrategia corporativa para adquirir y hacer uso de las competencias claves es relativamente nueva en la mayora de las compaas en USA. Hay unas pocas excepciones. Un primer converso fue Trinova (antes Libbey Owens Ford), una corporacin basada en Toledo que goza de una posicin mundial en controles de energa y movimiento y plsticos tratados. Una de sus divisiones ms grandes es Vickers, un gran proveedor de componentes hidrulicos como vlvulas, bombas, acutuadores y aparatos de filtracin para mercados aeroespaciales, nuticos, de defensa, automotrices, maquinarias excavadoras e industriales. Vickers vio el potencial para una transformacin de su negocio tradicional con la aplicacin de disciplinas electrnicas combinadas con sus tecnologas tradicionales. La meta era asegurar que el cambio en tecnologas no desplazara a Vickers de sus clientes Esto, seguro, fue inicialmente una movida defensiva: Vickers reconoci que a menos que adquiriera nuevas habilidades, no podra proteger mercados existentes o capitalizar en nuevas oportunidades de crecimiento. Los gerentes en Vickers intentaron conceptualizar la posible evolucin de (a) tecnologas relevantes para el negocio de control de energa y movimiento, (b) funcionalidades que satisfaran las necesidades de clientes emergentes y (c) nuevas competencias necesarias para administrar creativamente la unin tecnologa y necesidades del cliente. A pesar de la presin por ganancias a corto plazo, la alta direccin vea un horizonte de 10 a 15 aos en desarrollar un mapa de necesidades de clientes emergentes y cambiar tecnologas y las competencias claves que sera necesarias para unir la distancia entre ambas. Su slogan era Entrando al Siglo XXI. (Una versin simplificada de la arquitectura general desarrollada aparece aqu). Vickers actualmente est en componentes de energa fluida. La arquitectura identifica dos competencias adicionales, componentes de energa elctrica y controles electrnicos. Una capacidad de integracin de sistemas que uniera hardware, software y servicio tambin fue un objetivo de desarrollo. La arquitectura estratgica, como lo muestra el ejemplo de Vickers, no es un pronstico de productos especficos o tecnologas especficas sino un amplio mapa de los enlaces que estaban evolucionando entre los requerimientos de funcionalidad del cliente, tecnologas potenciales y competencias claves. La arquitectura estratgica desarrollada por Vickers, mientras describe el futuro

18 en trminos de competencia, tambin otorga la base para tomar aqu y ahora decisiones sobre prioridades de productos, adquisiciones, alianzas y reclutamiento. Desde 1986, Vickers ha hecho ms de diez adquisiciones claramente logradas, cada una enfocada en un componente especfico o brecha tecnolgica identificada en la arquitectura completa. La arquitectura es tambin la base para desarrollo interno de nuevas competencias. Vickers ha asumido, en paralelo, una reorganizacin que permita la integracin de capacidades electrnicas y elctricas con competencias de bases mecnicas. Creemos que tomar otros dos o tres aos antes de que Vickers coseche todos los beneficios de desarrollar arquitectura estratgica, comunicndola ampliamente a sus empleados, clientes e inversionistas y construyendo sistemas administrativos consistentes con la arquitectura. FIN INSERTO Reorientndose para Explotar Competencias Si las competencias claves de la compaa son su fuente crtica y si la administracin alta debe asegurar que los portadores de competencia no sean tomados rehenes por algn negocio en particular, luego las SBU deberan ofrecer por competencias del mismo modo en que ofrecen por capital. Hemos desarrollado este punto oblicuamente. Es importante considerarlo ms profundamente. Una vez que la alta directiva (con la ayuda de gerentes de divisin y de SBU) haya identificado las competencias globales, debe preguntar a los negocios que identifiquen los proyectos y a las personas cercanamente conectados a ellos. Los ejecutivos corporativos deberan dirigir y auditar la locacin, nmero y calidad de las personas que representan competencia. Esto enva una seal importante a las gerencias medias: las competencias claves son recursos corporativos y deben ser reasignadas por la gerencia corporativa. Un negocio individual no posee a nadie. Las SBU tienen derecho a los servicios de empleados individuales en la medida en que la gerencia de SBU pueda demostrar que la oportunidad que busca arroja los mejores beneficios posibles en la inversin de sus habilidades. Este mensaje luego es destacado cada ao en la planificacin de estrategia o proceso de presupuesto, los gerentes de unidad deben justificar tener personas que porten las competencias claves de la compaa. Los elementos de la competencia clave de Canon en ptica se encuentran en todo su negocio tan diverso como cmaras, fotocopiadoras y equipo litogrfico semiconductor y pueden verse en Competencias Claves en Canon. Cuando Canon identific una oportunidad en impresoras lser digitales, dio a los gerentes de SBU el derecho a buscar en otras SBU de manera de armar el equipo de talentos requerido. Cuando la divisin de productos reprogrficos de Canon se comprometi a desarrollar fotocopiadoras controladas por microprocesadores, vio al grupo de productos fotogrficos, los que haban desarrollado la primera cmara controlada por microprocesador del mundo. Adems, sistemas de compensacin que se enfocan slo en resultados de lnea de productos y carreras profesionales que rara vez cruzan los lmites de

19 las SBU, engendran patrones de comportamiento entre los gerentes de unidades que son destructivamente competitivos. En NEC, los gerentes de divisin se renen para identificar las competencias de la siguiente generacin. Juntos deciden cunta inversin necesita ser hecha para construir cada futura competencia y la contribucin en capital y apoyo de equipo que cada divisin necesitar hacer. Hay tambin un sentido de intercambio equitativo. Una divisin puede hacer una contribucin desproporcionada o puede beneficiarse menos del progreso logrado, pero esas desigualdades de corto plazo se equilibrarn con el tiempo. Por cierto, la contribucin positiva del gerente de la SBU debera ser hecha visible en toda la compaa. Es poco probable que un gerente de SBU entregue personas claves si slo el otro negocio (o el gerente general de ese negocio que podra ser un competidor en ascenso) se beneficiar de la reasignacin. Los gerentes de SBU cooperativos deberan ser celebrados como jugadores del equipo. Donde las prioridades sean claras, es menos probable que las transferencias sean vistas como motivadas polticamente o en forma idiosincrtica. Las transferencias por el bien de construir competencia corporativa deben ser registradas y apreciadas en la memoria corporativa. Es razonable esperar que un negocio que ha entregado habilidades claves por parte de oportunidades corporativas pierda, por un tiempo, algo de su competitividad. Si stas prdidas en rendimiento provocan una censura inmediata, es poco probable que las SBU acepten transferir habilidades la siguiente vez. Finalmente, hay modos de hacer a empleados claves soltar la idea de que pertenecen perpetuamente a un negocio en particular. Tempranamente en sus carreras, las personas pueden ser expuestas a una variedad de negocios a travs de un programa de rotacin cuidadosamente planificado. En Canon, las personas importantes generalmente se mueven entre el negocio de cmaras y el de fotocopiadoras y entre el negocio de fotocopiadoras y el de productos pticos profesionales. En carreras medias, asignaciones peridicas a equipos de proyectos divisionales cruzados podran ser necesarias, tanto para difundir competencias claves como para soltar los vnculos que podran atar a un individuo a un negocio incluso cuando hay seales de mejores oportunidades en otra parte. Aquellos que personifican competencias claves importantes deberan saber que sus carreras son seguidas y guiadas por profesionales de recursos humanos corporativos. A principios de los 80 en Canon, todos los ingenieros menores de 30 aos fueron invitados a postular a una membresa de un comit de siete personas que iba a pasar dos aos trazando la futura direccin de Canon, incluyendo su arquitectura estratgica. Los portadores de competencia en toda la compaa deberan ser regularmente reunidos a intercambiar notas e ideas. La meta es construir un sentimiento fuerte de comunidad entre estas personas. En gran medida, su lealtad debera ser a la integridad del rea de competencia clave que representen y no slo a un negocio en particular. Al viajar regularmente, hablar frecuentemente con los clientes y reunirse con sus pares, los portadores de competencia podran estar motivados a descubrir nuevas oportunidades de mercado. Las competencias claves son fuente de desarrollo de nuevos negocios. Deberan constituir el foco en estrategia a nivel corporativo. Los gerentes deben ganar liderazgo de fabricacin en productos claves y captar

20 participacin global a travs de programas de construccin de marca que apunten a explotar economas de alcance. Slo si la compaa es concebida como una jerarqua de competencias claves, productos claves y unidades de negocios enfocados en el mercado, estar preparada para la lucha. La alta administracin tampoco puede ser slo otra capa de consolidacin de contabilidad, la que a menudo est en un rgimen de descentralizacin radical. La administracin alta debe agregar valor al enunciar la arquitectura estratgica que gua el proceso de adquisicin de competencia. Creemos que una obsesin en construccin de competencia caracterizar a los ganadores globales de los 90. Con la dcada en proceso, el tiempo para repensar el concepto de la corporacin ya est vencido. Competencias claves en Canon ___________________________________________________________ Mecnicas Opticas Microde Precisin Finas electrnica ____________________________________________________ Cmara bsica Cmara compacta Cmara electrnica Cmara EOS con autofoco Cmara de video fija Impresora lser Impresora video color Impresora bubble jet Fax bsico Fax lser Calculadora Fotocopiadora sencilla Batera PPC Fotocopiadora a color Fotocopiadora lser Fotocopiadora lser color NAVI Sistema de video Reproductor lser Analizador de batera Alineador de mscara Alineadores de steppers Alineadores excimer laser