ANLISIS EXTERNO (I).

EL ENTORNO DE LA EMPRESA
1.-Introduccin. 2.-El entorno de la empresa: concepto, naturaleza y tipologa. 3.- El Entorno Particular o Medio Especfico. 3.1.- Competencia Potencial 3.2.- Competencia Actual 3.3.- Los Agentes Frontera 3.4.- Productos Sustitutivos
CASOS PRACTICOS Y LECTURAS

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1.-INTRODUCCION
La definicin de empresa como un sistema abierto, nos lleva a considerarla como una entidad en relacin con el entorno en que se desenvuelve. El estudio del entorno o medio ambiente se tiene que realizar con un mtodo que parte de una perspectiva global o genrica, hasta llegar a un anlisis especfico o de la estructura econmica en que realmente compite la empresa, llmese mercado o sector. Los resultados de la empresa dependen de un amplio conjunto de factores exgenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, lo que intenta hacer la direccin estratgica de la empresa, conocerlas y utilizarlas para obtener los objetivos empresariales. Toda empresa que compite en un sector industrial posee una estrategia competitiva, ya sea explcita o implcita. Sin embargo, cada vez se le concede mayor importancia a la planificacin estratgica, por los beneficios significativos que se obtienen de un proceso explcito de formulacin de una estrategia, que asegure que las polticas de los departamentos funcionales estn coordinadas y dirigidas a un grupo de objetivos comunes. Para ello, debemos dar respuesta a las siguientes preguntas: Cules son las fuerzas que mueven la competencia en un sector? Qu acciones son probables que tome la competencia y cul es la mejor forma de responder?. Cmo evolucionar el sector y cmo puede colocarse mejor la empresa para competir a largo plazo? Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en determinar: 1.-Cules son los objetivos de la empresa y 2.-Qu polticas llevar a cabo para alcanzarlos. Pueden identificarse cuatro factores claves que determinan los lmites de lo que una compaa puede lograr con xito: A.-Los puntos fuertes y dbiles en relacin a sus competidores (acceso a recursos financieros, tecnologa, identificacin de marca, etc.). B.-Los valores propios de la organizacin, es decir, las motivaciones y las necesidades de los directivos y del personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades combinadas con los valores determinan los lmites internos a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con xito. C.-Las oportunidades y amenazas del sector, que definen el ambiente competitivo. D.-Las expectativas de la sociedad, que reflejan el impacto sobre la compaa de factores tales como poltica gubernamental, intereses sociales, costumbres, etc. Estos dos ltimos factores (sector y entorno) constituyen los lmites externos.

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La figura siguiente reproduce el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva.

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Fuerzas y Debilidades de la empresa

Oportunidades y Amenazas del sector

F A C T O R E S

I N T E R N O S ESTRATEGIA COMPETITIVA

F A C T O R E S

E X T E R N O S

Valores propios de la organizacin

Expectativas de la sociedad

2.- EL ENTORNO DE LA EMPRESA: CONCEPTO, NATURALEZA Y TIPOLOGA

La empresa es un sistema abierto lo que significa que est en continua interaccin con su entorno y de dicha interaccin depende que la empresa sobreviva y crezca. La empresa para desarrollar su actividad debe conocer su entorno. Podemos considerar el entorno como todo aquello que est fuera de los lmites de la empresa o bien como el conjunto de elementos externos a la organizacin que son relevantes para su actuacin. Por tanto, podemos considerar que el entorno como todo aquello que es ajeno a la empresa como organizacin y donde la empresa desarrolla su actividad. El medio ambiente de una empresa lo constituyen las fuerzas, personas y organismos que afectan, directa o indirectamente, a sus resultados. Podemos hablar de dos tipos de entornos: entorno general o genrico y entorno especfico. ENTORNO GENERAL: est integrado por un conjunto de condiciones y colectividades que afectan de la misma forma a todas las organizaciones de un mismo sector o actividad y que, slo son potencialmente relevantes para la actividad de una empresa. Afecta a todas las empresas en una sociedad dada, englobando a todos los elementos que lo componen.

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ENTORNO ESPECFICO: lo forman aquellos conjuntos o entidades que afectan de forma directa a la organizacin. Es decir, es aqul que afecta a la empresa considerada, de una forma ms directa, creando su entrono competitivo. El entorno, debe ser analizado de acuerdo con una metodologa que nos ayude a identificar las oportunidades y amenazas que plantea. Para ello, deben distinguirse en el anlisis dos planos complementarios entre s: los correspondientes al macroentorno o medio general y al microentorno o medio especfico. El estudio del entorno general requiere de un cierto mtodo que permitir la formulacin del diagnstico externo. Siguiendo al Prof. Bueno Campos (1996, cap. 3 y 4), proponemos que el primero sea abordado teniendo en cuenta, a diferentes niveles descendiendo de los genrico a lo particular-, cuatro dimensiones (Anlisis PEST): Poltico-legal Econmica Socio-cultural Tecnolgica

Cada una de las cuales ser identificada por un determinado nmero de factores o variables explicativas y que sirven de referencia para elaborar el diagnstico correspondiente. Dimensin poltico-legal. Los factores poltico-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema econmico, las instituciones pblicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. La cantidad e intensidad de las mismas oscila enormemente entre los diversos sectores y organizaciones. El Estado interviene en la economa de un pas mediante la poltica monetaria y fiscal, as como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mnimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratacin temporal, etc.) y los mercados financieros. Adems el Estado crea y mantiene las empresas pblicas, con lo que distorsiona claramente el principio de libre competencia. Las influencias del gobierno son bsicas en algunos sectores econmicos, hasta tal punto que la capacidad de decisin de las empresas contenidas en ellos est seriamente limitada. Ejemplo: los casinos. En definitiva, todos los administradores estn rodeados por una telaraa de leyes, reglamentos y mandatos judiciales, y no slo a nivel nacional, sino tambin provincial y local. Dimensin Econmica. Dentro de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la produccin y distribucin de los bienes y servicios. Podemos citar aqu; la evolucin de la renta que acta sobre la capacidad de consumo; la evolucin y el nivel de inflacin, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economa est en un ciclo de expansin o recesin incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversin.

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Otras variables influyentes dentro de esta dimensin pueden ser el tamao del mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las disponibilidades de factores fsicos y financieros, el precio del dinero, el ndice de inflacin Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. La preponderancia de un componente u otro depender del momento concreto, del tipo de actividad, o de la zona en que desarrolle su actividad la empresa. No deja lugar a dudas que la actuacin de la empresa puede variar por sucesos como la rebaja o subida notable del precio del dinero; las modificaciones en la estructura de la poblacin; o la facilidad de las comunicaciones terrestres con otras zonas o naciones. Dimensin socio-cultural. Incluye las pautas culturales dominantes, el nivel educativo, las variables demogrficas tales como: la tasa de crecimiento de la poblacin, la distribucin por edades, la movilidad; las variables educacionales tales como nivel de formacin general y especfica; los sistemas de valores y creencias, las normas de conducta etc. que influyen en la demanda de ciertos sectores. Los componentes de una sociedad comparten una serie de valores y creencias, algunos de ellos son irrelevantes para una empresa, otros repercuten sobre su forma de actuar. La forma en que la sociedad contempla la actividad empresarial produce consecuencias en la actividad real de las organizaciones. Por ejemplo, una sociedad que estimule el afn competitivo y de superacin, o que convierta a los hombres de xito en los negocios en personas a las que trata de imitar, impulsar el surgimiento de empresas y de las personas adecuadas para dirigirlas. Los valores ecolgicos son otro aspecto de importancia creciente, reflejo del nivel de desarrollo y de educacin de la sociedad actual. Respetar las condiciones fsico-ambientales, bioclimticas, los recursos naturales en general, es hoy fundamental para gran nmero de actividades y empresas. Dentro de esta dimensin debemos tener tambin en cuenta la zona. Las sociedades son complejas y heterogneas. Algunas partes de la geografa tienen unos estilos de vida, unos gustos, unas costumbres y unos comportamientos distintos a los del resto. La empresa que quiera adaptarse perfectamente a su entorno deber considerar estos factores socioculturales. La forma de dirigir a los subordinados o los tipos de bienes a producir pueden tener que variar segn la zona en que nos ubiquemos o en la que tratemos de comercializar unos productos. Dimensin Tecnolgica. La tecnologa que en sentido amplio significa el empleo de la ciencia y la tcnica en relacin con el campo de la produccin (procesos productivos) y/o nuevos productos; mtodos de gestin; sistemas de informacin. La tecnologa es un factor determinante de la capacidad competitiva de la empresa. Las tecnologas pueden clasificarse en: a) bsicas, se caracterizan porque cualquier empresa podra utilizarlas. b) Claves, no estn al alcance de todas las empresas y posibilitan obtener unos productos claramente diferenciados o a menor coste que la competencia. c) Incipientes, son aquellos que estn en un primer estadio de desarrollo y que muestran un alto potencial para ser las tecnologas claves del futuro. La tecnologa es hoy una variable del entorno fundamental para muchas empresas. La rapidez del cambio tecnolgico afecta a numerosos sectores. Las influencias tecnolgicas primordiales sobre las empresas son:

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La tecnologa capacita para el logro de nuevos productos y servicios. La tecnologa posibilita aumentos de la productividad, que revierten en disminuciones del coste unitario de obtencin del bien o servicio. La tecnologa afecta a la estructura de cualquier empresa.

El desarrollo tecnolgico de una organizacin se ve afectado por el nfasis que dedica a este apartado y la relacin de los esfuerzo propios en relacin con los que efectan otras empresas competidoras. Las empresas que operan en un sector o innovan por su cuenta o deben seguir (imitar, copiar, comprar) las innovaciones de los dems. Para poder seguir siendo competitivos, empresas y pases deben mantenerse actualizados en relacin con los desarrollos tecnolgicos que afecten a la capacidad de obtencin de bienes y servicios. La volatilidad tecnolgica es tan alta en algunos sectores que antes de comercializarse un producto ya ha quedado obsoleto. El esfuerzo permanente en este campo es pues obligado si se desea lograr un estadio notable en el ranking de naciones o empresas avanzadas tecnolgicamente. En el entorno especfico, completaremos este diagnstico pluridimensional con la evaluacin de las fuerzas competitivas operantes en el sector o rama de actividad, de acuerdo con el modelo de Porter. Los cuadros siguientes sintetizan esta metodologa.

ANLISIS DEL ENTORNO. MEDIO GENERAL Como ya hemos dicho anteriormente, el estudio del entorno requiere de un cierto mtodo que permitir la formulacin del diagnstico externo. En general, hay que definir unos niveles de estudio, cada uno de ellos compuesto por las cuatro dimensiones anteriormente citadas. Niveles que siguen un proceso de desagregacin, es decir, desde lo ms general a lo particular o medio especfico en el que se desenvuelve la empresa. Esta metodologa de estudio se puede configurar combinando los niveles de anlisis del medio con sus dimensiones de la forma siguiente: Dimensiones Niveles Mundial o rea Econmica Nacional Regional o Local Sectorial (gran sector) Este estudio, tanto por niveles, segn la agregacin de la informacin, como por la naturaleza en la que se manifiesta el entorno (dimensiones), es vlido para diagnosticar los retos, impactos, amenazas y oportunidades del medio general1, as como el medio especfico, si bien para poder completar el diagnstico de este ltimo hay que considerar cada uno de los factores competitivos. Socio-cultural Econmica Tecnolgica Poltico-legal

Retos: Adaptaciones necesarias y urgentes de la organizacin a los cambios del entorno. Impactos: efectos que ocasionan esos cambios del entorno en las posibilidades de lograr los objetivos. Amenazas: factores negativos que ponen en dificultad la eficiencia y supervivencia de la empresa. Oportunidades: factores positivos que permiten alcanzar la mxima ventaja competitiva.

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ANLISIS DEL ENTORNO. MEDIO ESPECFICO Dimensiones Socio-cultural Econmica Tecnolgica Poltico-legal Fuerzas competitivas Competencia actual Competencia potencial Agentes frontera Consumidores (usuarios)

SECTOR (rama de actividad)

Oportunidades Amenazas

Abordaremos el anlisis externo en su dimensin ms amplia, esto es, el entorno general. Es evidente la necesidad de estudiar del medio exterior a la empresa. Su importancia viene caracterizada por los fuertes cambios acaecidos en estas dos ltimas dcadas, las cuales han configurado un entorno competitivo, definido por un cambio estructural respecto a pocas recientes. Estas circunstancias quedan reflejadas en la transparencia. De las mismas se pueden destacar: a) Integracin de la economa mundial. La batalla se desencadena para ocupar posiciones ventajosas en el mercado mundial. b) Tendencia general hacia un nuevo orden econmico y poltico. c) Fuerte cambio social, con efectos externos y dentro de la propia empresa. d) Elevado cambio tecnolgico, que provoca sectores emergentes y nuevos competidores. e) Aparicin de nuevos competidores del Tercer Mundo o nuevos pases industrializados (NPI). La preocupacin del anlisis externo se centra en la definicin del tipo de entorno en el que se desenvuelve la empresa. Esta tipologa se establece segn unas caractersticas o variables explicativas: Estabilidad Complejidad Diversidad

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Hostilidad

El entorno puede ser estable o dinmico, segn que los factores que lo componen permanezcan estticos (con pocos cambios) o no. Pero para que sea dinmico no basta con que sea variable, sino que adems las variaciones han de ser caracterizarse por ser numerosas, profundas, rpidas e impredecibles. Por tanto, el dinamismo de un entorno no est slo en funcin de los cambios, sino en el grado de predictibilidad y velocidad de los mismos. Dinmico no significa variable. Ejemplos de entorno estable: comunidad amish del medio oeste de EEUU, empresas que venden rboles de navidad. Ejemplos de entorno dinmico: MP3, telfono mvil. El entorno puede ser simple o complejo, segn que los factores y los cambios en los mismos sean ms o menos comprensibles o requieran de unos conocimientos sencillos o avanzados (sofisticados). Es evidente que las nuevas tecnologas electrnicas, junto con el desarrollo de nuevos procesos qumicos, biolgicos, etc. han introducido una gran complejidad en la actividad normal de muchos sectores industriales (econmicos). Un entorno sencillo ser aquel con pocos elementos (proveedores, competencia o tipo de clientes). Ejemplo: una gasolinera de propiedad local. El entorno puede ser integrado o diversificado, segn que el nmero de variables que lo constituyen sea reducido o no y que sean similares o distintas. Es importante conocer la diversidad de factores, de productos y de mercados que pueden constituir el campo de actividad actual y potencial de la empresa. El entorno puede ser se munificente (entendiendo este adjetivo como favorable, generoso, cmodo) u hostil, segn cual sea la velocidad y efecto de sus impactos y ms o menos fcil de adoptar una respuesta por la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de amenaza de los seis factores competitivos.

En la figura 1 se recogen, de forma agregada, estos factores caractersticos, que segn sus combinaciones definen determinados tipos de entornos. Estable Integrado Hospitalario

Complejo

Simple

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Hostil

Diversificado

Dinmico Como ejemplo, un jugador de dados comprende perfectamente las reglas del juego aunque no puede prever los resultados. Su entorno es simple pero dinmico. Este caso es tambin el del fabricante de vestidos que conoce perfectamente la tecnologa y mercados pero no puede prever los estilos y colores de moda de una temporada a otra. Contrariamente, un cirujano pasa aos intentando aprender su complicado trabajo, aplicndolo nicamente cuando est seguro de obtener buenos resultados; es decir, su entorno es complejo pero estable. Para Bueno se proponen tres tipos de entornos principales El entorno estable, que se caracteriza por ser: estable, simple, integrado y munificente. El entorno reactivo-adptativo, que se caracteriza por ser: relativamente estable, algo complejo, diverso y prcticamente hospitalario. El entorno inestable-turbulento que se caracteriza por ser: dinmico, complejo, diverso y hostil.

3.- EL ENTORNO PARTICULAR O MEDIO ESPECFICO. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA COMPETITIVA DEL SECTOR.

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En lo que al entorno particular se refiere, la intensidad de la competencia en un sector depende de una serie de fuerzas competitivas bsicas, de tal forma que es su accin conjunta la que determina la rentabilidad potencial en el mismo (cuanto mayor sea la intensidad de la competencia menor ser la rentabilidad esperada). Dichas fuerzas de detallan en la siguiente figura:

Competidores potenciales

Amenaza de nuevos ingresos

Proveedores

Poder de

Rivalidad entre competidores actuales

Poder de

Clientes

negociacin

negociacin

Amenaza

Productos sustitutivos

Accin de los poderes pblicos

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Por tanto, el anlisis de este entorno particular se desarrolla a tres niveles: la competencia actual, la competencia potencial y los agentes frontera

Los dos primeros sern referidos tanto a empresas como a productos sustitutivos (existentes y nuevas/os), mientras que el tercero abarca a clientes, proveedores y poderes pblicos. La estructura fundamental de un sector, reflejada en el poder de las cinco fuerzas competitivas, debe diferenciarse de los muchos factores a corto plazo que pueden afectar la competencia y la rentabilidad de forma transitoria, como fluctuaciones en las condiciones econmicas, huelgas, aumentos repentinos en la demanda, etc. Es importante tener en cuenta, finalmente, que dicha estructura cambia gradualmente con el tiempo.

3.1- COMPETENCIA POTENCIAL. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES.

La competencia potencial de un sector industrial viene definida por las amenazas de entrada de nuevos competidores y la aparicin de nuevos productos, los cuales pueden sustituir a los que en la actualidad se producen en el sector. El tema fundamental de la competencia potencial se centra en el estudio de las barreras de entrada. La incorporacin de nuevos competidores a un sector puede obligar a las empresas que en l concurren a bajar los precios o a incrementar sus costes para afrontar esta nueva competencia, reduciendo su rentabilidad Esta amenaza de nuevos ingresos depende de: -las barreras de entrada; -la reaccin de los competidores existentes. 3.1.1-BARRERAS DE ENTRADA Son factores que impiden o dificultan la entrada de nuevos competidores en el sector. Existen siete factores principales que actan como barreras al ingreso:
1.-ECONOMIAS DE ESCALA

Su existencia representa una ventaja en costes para las empresas con grandes volmenes de produccin. Por tanto, las economas de escala frenan la entrada de nuevos competidores, ya que obliga al que pretende hacerlo

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a producir en gran escala, asumiendo los riesgos de una elevada inversin y una fuerte reaccin de la competencia; o a aceptar una desventaja en costes inicial por entrar con una escala menor.

Como se comentar ms abajo, una adecuada estrategia de diversificacin que permita compartir actividades y costes podra subsanar esta desventaja. Las economas de escala pueden estar presentes en cada funcin de un negocio (fabricacin, compras, investigacin y desarrollo, comercializacin, etc.) y pueden derivarse de operaciones o actividades particulares que forman parte de un rea funcional. Por tanto, es importante examinar por separado cada uno de los componentes del costo para averiguar su relacin particular con la escala. Por ejemplo, en la fabricacin de TV a color las economas de escala ms importantes se dan en las pantallas. Pueden obtenerse economas de escala a travs de la diversificacin realizada alrededor de operaciones o funciones comunes. Ello permite eliminar las restricciones de volumen impuestas por el tamao de un sector dado (por ejemplo en la fabricacin de pequeos motores elctricos). De esta forma, el competidor de nuevo ingreso est obligado a diversificarse o enfrentarse a una desventaja en costes. La existencia de costes conjuntos o compartidos es otra oportunidad para obtener economas: es el caso del transporte areo de pasajeros y carga, de activos inmateriales como la marca, etc. Otro tipo de barrera por economas de escala se presenta cuando la integracin vertical proporciona ahorros en costes. En este caso el que ingresa debe hacerlo integrado, o enfrentarse a una desventaja en costes o al posible cierre de mercados para sus productos. No obstante, las economas de escala tienen algunas limitaciones como barrera al ingreso: A. Los cambios tecnolgicos pueden afectar a las empresas que producen grandes volmenes, si las instalaciones diseadas para alcanzar economas de escala son ms especializadas y menos flexibles para adaptarse a esos cambios. B. El compromiso para lograr economas de escala utilizando la tecnologa existente puede impedir la percepcin de nuevas posibilidades tecnolgicas u otras nuevas formas de competir menos dependientes del volumen.

2.-OTRAS DESVENTAJAS EN COSTES

Las empresas establecidas pueden tener ventajas de costes independientes de las economas de escala, no igualables por los competidores de nuevo ingreso: -Tecnologa patentada. -Acceso favorable a materias primas. -Localizacin privilegiada. -Subvenciones pblicas. -Experiencia acumulada.

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La mera existencia de una curva de experiencia en el sector no asegura una barrera al ingreso. Se requiere adems que la experiencia sea patentada y no est disponible para los competidores existentes o potenciales. Cuando la experiencia no se puede mantener patentada los competidores de nuevo ingreso pueden tener ventaja, si adquieren equipos ms perfeccionados y mejoran algunos aspectos de las operaciones del pionero. Otras limitaciones de la curva de experiencia como barrera al ingreso son las siguientes: -La barrera puede ser anulada por innovaciones en el producto o por una tecnologa sustancialmente nueva, creando as una curva de experiencia diferente. -Si ms de una empresa fuerte en un sector est basando su estrategia sobre la curva de experiencia, las consecuencias para una o ms de ellas pueden ser fatales si el crecimiento del sector se detiene. -La bsqueda agresiva de las reducciones de costo a travs de la experiencia puede impedir la percepcin de nuevas tecnologas que anulen la experiencia pasada. El efecto experiencia puede darse no slo en la produccin, sino tambin en la comercializacin y en otras funciones. Las reducciones en el costo por causa de la experiencia parecen tener mxima importancia en ramas industriales que implican un elevado contenido de mano de obra que desempea tareas intrincadas u operaciones complejas de montaje (fabricacin de aviones, construccin de barcos). Es importante no mezclar los conceptos de escala y experiencia: las economas de escala dependen del volumen por periodo y la experiencia del volumen acumulado. No obstante, las dos suelen presentarse juntas y son difciles de separar en la prctica, ya que la escala refuerza la experiencia.
3.- DIFERENCIACION

Se produce cuando las empresas establecidas tienen identificacin de marca y lealtad entre los clientes. Esto se deriva de: -la publicidad realizada en el pasado; -el servicio al cliente; -las diferencias del producto; o -por ser el primero en el sector. La diferenciacin crea una barrera al ingreso que obliga a realizar grandes gastos para superar la lealtad de la clientela. Este esfuerzo, por lo general, toma un largo periodo de tiempo e implica prdidas al principio. Adems, tales inversiones son particularmente arriesgadas (p.e. en productos para bebs; cosmticos; en la industria cervecera, donde adems la diferenciacin del producto est unida a las economas de escala, creando fuertes barreras).
4.-REQUISITOS DE CAPITAL

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La necesidad de invertir gran cantidad de recursos financieros para competir crea, sin duda, una barrera al ingreso (publicidad, I + D, instalaciones de produccin, crdito al cliente, inventarios, prdidas iniciales). A veces son las propias estrategias de las empresas las que elevan estos requisitos (pinsese sino en el caso de Xerox y el alquiler de fotocopiadoras.

5.-COSTES DE CAMBIO

Son los costes en que incurre el comprador al cambiar de proveedor: -reentrenamiento de los empleados; -nuevo equipo auxiliar; -tiempo de prueba; -necesidad de ayuda tcnica; -rediseo del producto; -etc. Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrn que ofrecer condiciones muy favorables para que al comprador le compense cambiar.
6.-ACCESO A LOS CANALES DE DISTRIBUCION

Hace referencia a la dificultad de asegurar la puesta a disposicin del consumidor de un nuevo producto, en la medida en que los canales de distribucin estn controlados por las empresas ya establecidas. La empresa de nuevo ingreso debe persuadir a los canales de que acepten su producto mediante: -reduccin de precios; -asignaciones para publicidad compartida; -promociones; etc., lo cual reduce los beneficios. En ocasiones, esta barrera para el ingreso es tan alta que, para salvarla, una nueva empresa se ve obligada a crear un canal de distribucin completamente nuevo.

7.-POLITICAS DE LOS PODERES PUBLICOS

El poderes pblicos pueden limitar o incluso impedir el ingreso a ciertas actividades. Los sectores reglamentados, como el del transporte, son ejemplos obvios. Otras restricciones son las siguientes: -normas anticontaminacin; -normas de seguridad; -normas sobre especificaciones del producto (en los alimentos y otros relacionados con la salud, por ejemplo); -etc.

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Como CARATERISTICAS GENERALES DE LAS BARRERAS DE ENTRADA podemos distinguir tres: 1.-Las barreras de entrada cambian en cuanto varan las condiciones iniciales (caso de Polaroid y Kodak respecto a la fotografa instantnea). En la industria del automvil, las economas de escala aumentaron con la automatizacin y la integracin vertical que se produjo en el sector tras la II Guerra Mundial, impidiendo el xito de nuevos ingresos. 2.-Aunque las barreras al ingreso en ocasiones cambian por razones fuera del control de la empresa, las decisiones estratgicas de sta tambin tienen un gran impacto. Por ejemplo, la decisin de los fabricantes del sector industrial de vehculos recreativos de integrarse verticalmente para la fabricacin de sus elementos, ha incrementado mucho las economas de escala y elevado las barreras en cuanto a inversin de capital. 3.-Algunas empresas poseen recursos o habilidades que les permiten salvar las barreras de forma menos gravosa que a otras. Por ejemplo, Gillette, con canales de distribucin bien desarrollados para maquinillas de afeitar, soport menores costes de ingreso al sector de los encendedores desechables que muchas otras empresas. La habilidad para compartir los costes tambin proporciona la oportunidad de un coste de ingreso inferior. 3.1.2.-REACCION DE LOS COMPETIDORES EXISTENTES Las condiciones que sealan una alta probabilidad de que los competidores existentes respondan enrgicamente ante un nuevo ingreso son: -que histricamente haya existido en el sector una fuerte reaccin contra los nuevos competidores; -empresas establecidas con sustanciales recursos para defenderse (exceso de efectivo, fuerte capacidad de endeudamiento, capacidad productiva ociosa, ventaja en cuanto a canales de distribucin); -empresas establecidas con gran compromiso en el sector y activos inmovilizados de poca liquidez; -crecimiento lento del sector.

3.2.- COMPETENCIA ACTUAL. COMPETIDORES ACTUALES

RIVALIDAD

ENTRE

LOS

En cuanto a la competencia actual, es importante conocer los elementos bsicos que permitan definir la intensidad competitiva o el grado de rivalidad de las empresas que componen el sector. El tipo de competencia vendr configurado por el n de competidores, evolucin y elasticidad de la demanda, estructura de costes y diversidad de estrategias competitivas por posibles segmentos o partes en que puede diferenciarse el sector. Estos aspectos pueden concretarse en un conjunto de ventajas competitivas. Por ltimo, es importante considerar la naturaleza de las barreras a la movilidad y de salida que tipifica la 16

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competencia actual. La rivalidad se presenta cuando uno o ms de los competidores ven la oportunidad de mejorar su posicin. Ahora bien, dado que las empresas de un sector son mutuamente dependientes, los movimientos de una empresa afectan a sus competidores, y stos, a su vez, emprendern acciones para contrarrestarlos. Este patrn de accin y reaccin puede, o no, dejar a la empresa iniciadora y al sector en general en una mejor posicin. Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar peor desde el punto de vista de la rentabilidad a todo el sector. Las rebajas de precios son rpida y fcilmente igualadas por los rivales y, una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Sin embargo, la competencia en base a esfuerzos comerciales bien puede ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciacin del producto, para beneficio de todas las empresas. Las barreras a la movilidad tienen naturaleza similar a las barreras de entrada de un sector, si bien actan en su interior. Es decir, protegen a las empresas de un grupo estratgico (conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratgicas) contra el ingreso de otras pertenecientes a otros grupos. Son barreras para el cambio de posicionamiento de las empresas en los diferentes segmentos o partes en que pueda dividirse un sector. Los mismos factores o conceptos que explican las barreras de entrada son los que impiden el movimiento de empresas de una posicin estratgica a otra.

3.2.1.-FACTORES QUE DETERMINAN COMPETENCIA ACTUAL

LA

INTENSIDAD

DE

LA

1.-GRAN NUMERO DE COMPETIDORES O COMPETIDORES EQUILIBRADOS

Gran nmero de competidores o pocos pero muy equilibrados, son factores que determinan una alta intensidad de la rivalidad competitiva.
2.-CRECIMIENTO LENTO

Un lento crecimiento en el sector conduce, igualmente, a una alta intensidad de la rivalidad entre las empresas competidoras.
3.-COSTES FIJOS O DE ALMACENAMIENTO ELEVADOS

Los costes fijos elevados crean fuertes presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo que suele provocar una espiral de precios descendentes cuando existe capacidad en exceso (productos como el papel sufren este problema). Por otra parte, cuando el artculo, una vez producido, es muy difcil o costoso de almacenar, las empresas tambin estn sujetas a la tentacin de reducir los precios para asegurar las ventas. Esta presin mantiene bajas las utilidades en ramos industriales relacionados con ciertos productos qumicos peligrosos.
4.-FALTA DE DIFERENCIACION

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Cuando en un sector las empresas no han diferenciado sus productos, la eleccin de los compradores se basa principalmente en el precio y en el servicio, dando como resultado una intensa competencia en estos dos factores.
5.-INCREMENTOS DE CAPACIDAD

Cuando las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada, estos incrementos pueden alterar crnicamente el equilibrio entre oferta y demamda, en especial si esta estrategia es llevada a cabo simultneamente por varias empresas. Un exceso de capacidad provocara una rebaja en los precios y, por tanto, una intensa competencia.
6.-COMPETIDORES DIVERSOS

Cuanto mayor sea la diversidad entre los competidores (objetivos, estrategias, etc.) ms alta ser la intensidad de la rivalidad competitiva.
7.-ELEVADOS INTERESES ESTRATEGICOS

La rivalidad en un sector se vuelve an ms voltil si varias empresas tienen un gran inters en lograr el xito. Por ejemplo, una empresa diversificada puede dar gran importancia a un determinado sector para apoyar su estrategia corporativa general. En tales situaciones, los objetivos de estas empresas pueden ser desestabilizadores para el sector, porque son expansionistas e implican disposicin potencial para sacrificar utilidades.

8.-FUERTES BARRERAS DE SALIDA

Son factores (econmicos, estratgicos y emocionales) que mantienen a las empresas compitiendo en un determinado sector aun cuando estn obteniendo rendimientos bajos, o incluso negativos, sobre la inversin. Es decir, son aquellas que impiden por una u otra causa que las empresas abandonen el sector en el que estn compitiendo, a pesar de que sus resultados sean incluso negativos. Causas que vienen apoyadas en factores legales, econmicos, estratgicos y emocionales. Las principales fuentes de barreras de salida son las siguientes: -Activos especializados, con escaso valor de liquidacin o costes elevados de transferencia o conversin. -Costes fijos de salida: indemnizaciones al personal, costes de reinstalacin, etc. -Interrelaciones estratgicas con otras unidades de la compaa: de imagen, comerciales, acceso a los mercados financieros, instalaciones compartidas, etc. -Barreras emocionales: identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados, temor por la propia carrera, orgullo, tradicin, etc. -Restricciones sociales y gubernamentales por la prdida de empleos y los efectos econmicos regionales.

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Cuando las barreras de salida son elevadas, las empresas que pierden la batalla competitiva no se dan por vencidas. El exceso de capacidad persiste en el sector y, debido a su debilidad, recurren a estrategias extremas. Como resultado, la rentabilidad de todo el sector puede ser persistentemente baja. La existencia de estas barreras de salida ha provocado que empresas en crisis hayan entrado en grandes dificultades, solamente superables con planes de reconversin industrial o de apoyo por parte del sector pblico (siderurgia, construccin naval). A menudo, las barreras de ingreso y de salida estn relacionadas. Por ejemplo, las economas de escala en la produccin (barrera de entrada), por lo general estn asociadas con activos especializados (barrera de salida). La relacin entre las barreras y la rentabilidad queda resumida en el siguiente cuadro.
Barreras de Salida Bajas Bajas Barreras de Entrada Altas Rendimentos altos y estables Rendimientos altos y arriesgados Rendimientos bajos y estables Altas Rendimientos bajos y arriesgados

En trmino generales, los factores que determinan la intensidad de la rivalidad competitiva cambian con el tiempo. Un ejemplo muy comn es el cambio en el desarrollo del sector producido por la madurez del mismo. En la fase de alto crecimiento a casi todos los productores les va bien, en tanto que un sector maduro disminuye su tasa de crecimiento y da lugar a una rivalidad ms intensa y rendimientos menores. Igualmente, por ejemplo, la innovacin tecnolgica puede elevar el nivel de los costes fijos en el proceso de produccin y, por consiguiente, la volatilidad de la rivalidad. No obstante, las estrategias de las empresas tambin inciden en el nivel de rivalidad competitiva. Por ejemplo, la empresa puede tratar de elevar la diferenciacin del producto incorporando nuevos servicios, innovaciones comerciales o cambios en el producto; o enfocar los esfuerzos de venta en los segmentos de crecimiento ms rpido o en las reas del mercado que tengan los costes fijos ms bajos; todo ello puede reducir el impacto de la rivalidad en el sector. Asmismo, si es factible, la compaa debe evitar enfrentarse a competidores con barreras de salida elevadas, y as evadir comprometerse en una enconada guerra de precios.

3.3.-LOS AGENTES FRONTERA

Representa la ltima dimensin competitiva del sector industrial. Los agentes de frontera que se han venido considerando son: - Los clientes - Los proveedores - El Estado o poder pblico. 3.3.1.-PODER NEGOCIADOR DE LOS CLIENTES (COMPRADORES) 19

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Los compradores hacen que las empresas de un sector compitan entre ellas, forzando reducciones en los precios, una calidad superior o ms servicios. Ahora bien, el poder de los clientes (compradores) depende de varias circunstancias:
A.-GRADO DE CONCENTRACION DE LAS VENTAS

Si gran parte de las ventas es adquirida por un comprador, esto eleva su importancia en los resultados de la empresa y, por consiguiente, su poder sobre ella. Por tanto, cuanto mayor sea el grado de concentracin de las ventas en un comprador, mayor ser el poder negociador de ste. Los compradores de grandes volmenes son fuerzas particularmente poderosas si la industria est caracterizada por grandes costes fijos.
B.-IMPORTANCIA DEL PRODUCTO VENDIDO EN RELACION A LOS COSTES TOTALES DEL COMPRADOR

Cuando el producto vendido por el sector en cuestin representa una pequea fraccin de los costes del comprador, ste, por lo general, es menos sensible a los precios. Por contra, en la medida en que represente una parte importante de sus costes, mayor ser la presin del comprador para adquirir el producto a un precio ms favorable.
C.-NIVEL DE DIFERENCIACION DE LOS PRODUCTOS

Si estos productos son estndar (no diferenciados), los compradores, seguros de que siempre pueden encontrar proveedores alternativos, tendrn mayor poder negociador.
D.-COSTES POR CAMBIAR DE PROVEEDOR

Los costes de cambio, definidos con anterioridad, amarran al comprador(cliente) a proveedores en particular. Lgicamente, el poder del proveedor aumenta si el comprador se enfrenta a costes de cambio altos. Por contra, si los costes por cambiar de proveedor son bajos, el poder negociador de los compradores se intensifica.
E.-RENTABILIDAD DE LOS COMPRADORES

Las bajas utilidades presionan fuertemente para disminuir los costes de compra. Sin embargo, los compradores con alta rentabilidad son, por lo general, menos sensibles a los precios (si el artculo no representa una fraccin alta de sus costes).
F.-AMENAZA REAL DE INTEGRACION HACIA ATRS DE LOS COMPRADORES

Si los compradores estn parcialmente integrados o plantean una amenaza creble de integracin hacia atrs, estn en posicin de exigir concesiones en la negociacin. Por ejemplo, General Motors y Ford, los principales productores de automviles, son bien conocidos por usar la amenaza de la autofabricacin de componentes como ventaja negociadora. Ahora bien, tambin se puede dar la situacin opuesta, es decir, el poder del comprador puede ser parcialmente neutralizado si las empresas en el sector amenazan con la integracin hacia adelante, esto es, hacia el sector del comprador.

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G.-LA CALIDAD DEL PRODUCTO DEL COMPRADOR Y SU DEPENDENCIA DEL SECTOR

Cuando la calidad de los productos de los compradores est muy afectada por el producto del sector, los compradores son, por lo general, menos sensibles a los precios (por ejemplo en sectores como el de equipos para campos petrolferos y el de instrumentos mdicos electrnicos).
H.-INFORMACION QUE POSEA EL COMPRADOR

Si el comprador tiene una completa informacin sobre la demanda, precios de mercado e incluso de los costes del proveedor, esto proporciona mayor ventaja negociadora que cuando la informacin es pobre. La seleccin de compradores debe considerarse como una decisin estratgica vital. Una empresa puede mejorar su posicin estratgica encontrando compradores que tengan un poder mnimo para influirla de forma adversa.

3.3.2.-PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Se concreta en la medida en que por la escasez o especificidad de las materias primas en cuestin, que por la posicin de monopolio o por la integracin vertical de las empresas suministradoras, puedan ejercer determinadas presiones en los precios y en las cantidades ofertadas, por lo que pueden alterar la posicin competitiva de la empresa cliente. Amenazas que, en muchas ocasiones, provienen de empresas integradas verticalmente, que se aseguran el conjunto de las operaciones o fases del proceso productivo, desde la adquisicin de la materia prima hasta la distribucin de producto para el consumo final. Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las siguientes circunstancias: 1.-Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector al que vende. 2.-Que no estn obligados a competir con productos sustitutivos. 3.-Que el sector no sea un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector no representa una fraccin relevante de las ventas del grupo proveedor, ste estar en mejor disposicin para ejercer el poder. Por contra, si el sector es un cliente de importancia, la suerte de los proveedores estar fuertemente ligada al mismo, lo que les llevar a protegerlo mediante precios razonables, ayudas para I+D y apoyo tcnico. 4.-Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para el negocio del comprador (para el proceso de fabricacin o para la calidad del producto). Esto es particularmente cierto cuando el insumo no es almacenable.

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5.-Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o impliquen costes de cambio para el comprador. La diferenciacin o los costes por cambio de proveedor disminuyen las opciones de los compradores para enfrentarlos entre si. 6.-Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia adelante. Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no slo estn sujetas a cambios, sino que a menudo est fuera del control de la empresa. Sin embargo, al igual que con el poder de los compradores, la empresa puede en ocasiones mejorar su posicin mediante la estrategia (por ej. puede intensificar su amenaza de integracin hacia atrs, buscar la eliminacin de los costes de cambio de proveedor, etc.). 3.3.3.-LA ACCION DE LOS PODERES PUBLICOS Puede actuar en varias direcciones: -Imponiendo barreras de entrada (normas sobre contaminacin, seguridad, especificaciones del producto, etc.). -En muchos sectores el Estado es un comprador o un proveedor, y puede influir en la competencia industrial con las polticas que adopta. Por ejemplo desempea un papel crucial como comprador de productos relacionados con la defensa (industria armamentstica). Es importante tener en cuenta que, en muchas ocasiones, la accin de un gobierno como proveedor o comprador est determinada ms por factores polticos que por motivaciones estrictamente econmicas. -Puede afectar la posicin de un sector promoviendo productos sustitutivos (por ejemplo la energa solar, u otras energas alternativas, a travs de incentivos fiscales y becas de investigacin). -Tambin puede alterar la rivalidad entre competidores influyendo en el crecimiento econmico, en la estructura de costes, a travs de las polticas fiscal y monetaria, etc. En consecuencia, ningn anlisis estructural est completo sin un diagnstico de la forma en que los distintos poderes pblicos (en sus esferas supranacional, nacional, regional, provincial y local) influyen sobre la competencia en el sector, por medio de las cinco fuerzas interactuantes descritas.

3.4.-PRESION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Son productos sustitutivos aquellos que pueden desempear la misma funcin que el nuestro en el sector objeto de estudio. Todas las compaas compiten con empresas que producen bienes o servicios sustitutivos que limitan los rendimientos potenciales del sector. Cuanto ms atractivos sean los precios alternativos ofrecidos por stos, mayor ser el declive de las utilidades.

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La posicin frente a los productos sustitutos puede ser influida por acciones colectivas en el sector. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posicin de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todas las empresas bien puede mejorar la posicin colectiva del sector. Lo mismo podra decirse de una respuesta colectiva para la mejora de la calidad del producto, esfuerzos de comercializacin, etc. Los productos sustitutivos que merecen la mxima atencin son aqullos que: 1.-estn sujetos a tendencias que mejoran su posicin y precio respecto al producto del sector; 2.-proceden de sectores que obtienen elevados rendimientos. En este caso, los sustitutos suelen entrar rpidamente en escena si algn acontecimiento aumenta la competencia en sus sectores y causa una reduccin de precios.

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CASOS PRACTICOS MCDONALDS Y EL ENTORNO. Durante las etapas iniciales de crecimiento McDonalds haba tenido que enfrentarse a algunos problemas con su entorno, derivados especficamente de tres fuentes: proveedores, clientes y competidores. En los aos 70, se vio sacudida por hechos desconocidos, para los que no estaba suficientemente preparada. Uno de ellos fue el rumo de que mezclaba lombrices en la carne de sus hamburguesas. La compaa crey conveniente no responder para no dar veracidad al disparate. Presionados por los concesionarios de Atlanta, sin consultar con nadie, los gerentes de relaciones pblicas decidieron dar una rueda de prensa. Esto era muy perjudicial, pero la verdadera bomba estall cuando un concesionario confes que sus ventas haban sufrido mucho por el cuento de las lombrices. Lo que era un problema local se convirti de la noche a la maana en un problema nacional. Durante meses, la publicacin de esta noticia perjudic las ventas de McDonalds en todo el sudeste de los Estados Unidos. Un segundo hecho fue la contribucin que hizo Ray Kroc para la campaa de reeleccin de Nixon en 1972. Este hecho fue interpretado como una forma de impedir que se produjera un aumento del salario mnimo, de uso generalizado en la cadena. Un aumento de cuatro centavos en el precio de la hamburguesa de cuarto de libra fue otra prueba para la prensa de trfico de influencias ante la Junta de Control de Salarios y Precios. Resistencias a sus locales empezaron a producirse. McDonalds compr un lugar en medio del barrio elegante de Nueva Cork. La clase alta residente se moviliz inmediatamente contra la compaa. sta no reaccion y sufri ataques de toda ndole por personas y medios influyentes que obligaron, finalmente, a la empresa a ceder en sus pretensiones de instalacin. En Cleveland se produjo otro incidente de especial gravedad, al verse acusada la compaa de discriminacin por no poseer casi concesionarios negros. Un grupo de activistas boicote seis restaurantes de la compaa en un barrio negro de la ciudad, que eran manejados por blancos. Cuestiones del caso. 1.- McDonalds sufri un cambio radical por parte de diversos elementos de su entorno. A qu cree que fue debido? 2.- Qu poda haber hecho la empresa para enfrentarse en mejores condiciones a los nuevos retos? 3.- Qu enseanza puede sacarse de la experiencia de McDonalds que sea de aplicacin al anlisis del entorno para cualquier empresa? DISTRIBUIDOR DE PRODUCTOS FARMACETICOS. Baxter Healthcare Corporation (BHC) es uno de los ms importantes distribuidores de productos farmacuticos de los estados Unidos. En sus relaciones con los hospitales, BHC empez colocando un lector de tarjetas perforadas en un hospital de California. El hospital contaba con una tarjeta para cada artculo. Bastaba con introducir una de estas tarjetas en el lector para que otra idntica se

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imprimiera en las oficinas de BHC. El conjunto de las tarjetas que se impriman era considerado como un pedido en firme. Con el tiempo las tarjetas perforadas fueron sustituidas por un terminal y ms tarde por un ordenador personal en que se inclua un software de preparacin de pedidos. En algunos casos el ordenador del hospital llega a preparar pedidos automticos cuando las existencias descienden por debajo de un mnimo fijado, que son directamente enviados al ordenador central de BHC. Esta estrecha relacin entre el distribuidor y su cliente tiene grandes ventajas para ambos. Al facilitar el sistema de compras, centralizarlas y automatizar la puesta al da del inventario y la entrada de las facturas en la contabilidad, el hospital necesita menos personal para gestionar sus compras. Por otro lado, el proveedor no necesita introducir en su ordenador los pedidos, pues stos llegan en formato electrnico, evitando as errores y gran cantidad de trabajo. Se aumenta la velocidad a la que los pedidos deben ser servidos y, por tanto, el hospital puede reducir su stock. Pero no todo son ventajas en esta relacin. Qu otro factor cree usted que condiciona las relaciones del hospital con este suministrador?. Cmo afecta ala situacin descrita al poder negociador de ambas partes?. Por qu?.

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DETERMINACION DEL PERFIL COMPETITIVO DEL SECTOR AUXILIAR DEL AUTOMVIL EN ESPAA2 Estudiaremos abreviadamente el perfil de competitividad del sector auxiliar del automvil. Para que el ejemplo sea ilustrativo no agotaremos todos los posibles factores, sino solamente los ms claros.

RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS FACTORES Crecimiento del mercado Nmero de competidores Diferenciacin del producto Barreras de salida DESCRIPCIN Mercado de lento crecimiento, inferior al PIB Muchos competidores Se suministra segn planos cliente RelAtivamente bajas, sobre todo para talleres medianos que pueden reorientar su produccin ATRACTIVO Poco Nada Nada Medio

BARRERAS DE ENTRADA FACTORES Necesidades de capital Acceso a la tecnologa Reglamento o leyes limitativas DESCRIPCIN Medianamente alta Medianamente alta No existen ATRACTIVO Medio Medio Nada Poco

Reaccin esperada de los actuales Bastante escasa competidores

Tomado de Orbegozo, J.I. Dirigir estratgicamente. Valencia: CISS, 1994, pp. 196-197.

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PODER DE LOS PROVEEDORES FACTORES Nmero de proveedores Coste por cambio de proveedor Posibilidad de integracin hacia delante Importancia del sector para los proveedores DESCRIPCIN Bastantes proveedores Bajo Baja Mediana ATRACTIVO Medio Alto Alto Medio

PODER DE LOS CLIENTES FACTORES Nmero de clientes Posibilidad de integracin hacia atrs Rentabilidad de los clientes Coste de cambio de proveedor para el cliente Pocos Bastante grande Normalmente buena, pero cclica Bastante alto DESCRIPCIN ATRACTIVO Poco Poco Medio Medio

PRODUCTOS SUSTITUTOS FACTORES Disponibilidad de productos sustitutivos DESCRIPCIN Bastante pequea hasta que el cliente cambie radicalmente el diseo y los materiales empleados ATRACTIVO Medio

Si atribuimos una puntuacin entre 1 y 4 a las valoraciones efectuadas del atractivo de cada uno de los factores estudiados (Nada=1; Poco=2; Medio=3; Alto=4), encontramos que el atractivo medio del sector es de 2'53, lo que equivale a un nivel entre pequeo y medio.

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ESTRUCTURA COMPETITIVA Rivalidad entre empresas Barreras de entrada Poder de proveedores Poder de clientes Productos sustitutivos Total

ATRACTIVO 7/4 = 1'75 9/4 = 2'25 14/4 = 3'50 10/4 = 2'50 3/1 = 3'00 43/17 = 2'53

NIVEL Bastante pequeo Entre pequeo y medio Medio-Alto Entre pequeo y medio Medio Entre pequeo y medio

En consecuencia, vemos que el principal aspecto negativo de este sector es la rivalidad competitiva, muy elevada (amenaza), mientras que el poder de los proveedores, bastante escaso, es el factor ms favorable (oportunidad).

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LECTURAS BENCHMARKING. Una de las tcnicas ms aceptadas y de mayor expansin en los negocios es aquella que anima a las compaas a imitar o copiar a las mejores. Una compaa trata de identificar las mejores prcticas de sus competidores o de aquellas empresas que son reconocidas como lderes del mercado, se compara a s misma con stas y copia aquello que la competencia hace mejor. A esta tcnica se le conoce como benchmarking, y uno de sus ms fuertes defensores es Xerox Corporation. Benchmarking es el vocablo ingls que se utiliza para designar la tcnica de la administracin contempornea de estudiar los procesos, mtodos y mecanismos organizacionales existentes que han funcionado bien en las compaas exitosas, mejorarlos y ponerlos en prctica en otras empresas. En 1979, Xerox llev a cabo lo que es considerado ampliamente como el primer esfuerzo de benchmarking en Estados Unidos. Constituy una respuesta a la agresiva competencia de las compaas japonesas. Xerox haba visto como su participacin en el mercado de las mquinas copiadoras caa del 49% al 22%. Por si fuera poco, la administracin de Xerox no poda entender cmo los fabricantes japoneses podan vender copiadoras de tamao mediano en Estados Unidos a un precio considerablemente menor que los costos de produccin de Xerox. Por lo tanto la administracin decidi investigar los costos y procesos usados por competidores japoneses tales como Canon. Con base en fuentes de dominio pblico, consultores, visitas a las fbricas japonesas y contactos dentro de su propia filial japonesa, FujiXerox, la administracin descubri que sus rivales japoneses estaban aos luz delante de Xerox en eficiencia. Entonces se empezaron a analizar los datos recopilados para identificar las deficiencias en el rendimiento y determinar que ocasionaba las diferencias. Lo ms interesante de todo es que Xerox tambin se dedic a observar fuera de la industria de las copiadoras a fin de encontrar prcticas sobresalientes en otras compaas exitosas. Por ejemplo, el grupo de logstica y distribucin de Xerox Business Systems hizo benchmarking de los sistemas de almacenaje y distribucin utilizados por el vendedor por catlogo L.L. Bean. Utilizando lo que aprendi de otras compaas, Xerox llev a cabo una reestructuracin total de sus porocesos de manufactura as como de los sistemas de transporte, almacenamiento y adminsitraci`on del inventario. Los resultados de estos esfuerzos de benchmarking fueron nada menos que espectaculares. Xerox redujo los costes de manufactura en 50%, disminuy en 25% los ciclos de desarrollo de productos e increment 20% los ingresos por empleado. Hoy en da, sus productos y servicios son ampliamente considerados como de calidad mundial. La experiencia de Xerox con el benchmarking es un ejemplo de cmo la administracin puede mejorar los nexos entre la organizacin y su ambiente. La gerencia efectiva requiere explorar el ambiente en busca de oportunidades, manteniendo un contacto cercano como elementos clave como son los clientes y los competidores, y haciendo esfuerzos preactivos para modelar positivamente el medio y, de este modo, hacerlo ms favorable para la organizacin. Como se ver en este tema, la relacin organizacinambiente es de doble va. El ambiente influye, de forma y restringe las organizaciones. Sin embargo, existen estrategias que la administracin puede utilizar para permitir ala organizacin ejercer algn control sobre el medio.

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LA TIRANIA DEL HIPER Y EL SUPER3 Durante los ltimos aos, una de las preocupaciones de las industrias proveedoras de la gran distribucin y, especialmente, de las empresas agroalimentarias, se centraba en evitar el fuerte endeudamiento que mantenan tanto con los hiper y las grandes superficies como con las centrales de compras. Los industriales llegaron a cifrar esos pagos aplazados a ms de tres meses en un billn de pesetas. Actualmente, con la Ley de Comercio en vigor, la Administracin arbitr una serie de mecanismos para tratar de rebajar esos plazos de pago, obligando a emitir un pagar, con posibilidad de ser descontado en un entidad financiera, cuando el plazo de pago superase los 60 das. ... A pesar de todo, fuentes de la industria alimentaria llegan a cifrar los pagos aplazados en casi los dos billones de pesetas. Para el Secretario General de la Federacin de Industria de Alimentacin y Bebidas, Jorge Jordana, se han mejorado algunas de las condiciones que regan las relaciones entre la industria y la gran distribucin en lo que afecta a los pagos. Sin embargo, los industriales reclaman urgentemente medidas para solucionar otro problema clave en las relaciones entre estos dos colectivos. Se trata de impedir los descuentos abusivos o atpicos de la gran distribucin, pero que tambin se producen con empresas de tamao medio, y que familiarmente se clasifican entre los industriales como impuestos revolucionarios, de los que es muy difcil escapar si se trata de una empresa pequea o mediana. Son prcticas que todos los proveedores critican, pero que nadie se atreve a denunciar por miedo a represalias y perder lugares de venta. Para Vicente Dalda, miembro de la Comisin de Seguimiento de la Ley de Comercio, la Administracin debera actuar de oficio a travs del Tribunal de Defensa de la Competencia. Segn los datos manejados entre los industriales agroalimentarios, este conjunto de descuentos por diferentes conceptos llegan a suponer una media entre el 10 y el 15% de la facturacin de un proveedor, e incluso superan ese porcentaje. Considerando las ventas de los industriales a este tipo de distribucin en unos cinco billones de pesetas, todos los descuentos no bajaran anualmente de los 500.000 millones de pesetas. Hasta la entrada en vigor de la Ley de Comercio, los descuentos de la distribucin se aplicaban generalmente sobre factura, lo que supona bajar en porcentajes importantes los precios del producto. Tras la entrada en vigor de la referida ley y la prohibicin de venta a prdidas, esos descuentos adicionales se hacen factura aparte. En materia de descuentos, la cuanta de los mismos se halla en funcin de diferentes variables, pero fundamentalmetne en base a la fuerza del distribuidor y la que posea el fabricante, o la marcha de cada sector. Hay industrias o sectores tan castigados que no aguantan ya un descuento ms. En lneas generales, los grandes grupos de distribucin tienen siempre la sartn por el mango y la posibilidad de imponer sus condiciones. Frente a esta tnica general, slo los grandes grupos multinacionales tienen opciones para escapar
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El Pas. Negocios, 2-3-97, p. 14.

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de esta situacin. En este caso, ni siquiera la gran distribucin tiene posibilidad de imponer totalmente sus criterios. Los platos rotos los pagan, en este caso, la tropa de pequeas y medianas empresas sin capacidad para imponer sus marcas y que tampoco pueden prescindir de este tipo de establecimientos de venta. La poltica de atornillar al mximo a la industria, especialmente a los fabricantes agroalimentarios, es algo generalizado en todo el sector de la gran distribucin. Lo que sucede es que cada grupo distribuidor lo hace a su manera en funcin de su propia poltica de ventas. Hay firmas como Mercadona que en los ltimos aos vari su estrategia. De practicar una poltica de descuentos por los conceptos ms variados, como el resto de la distribucin, dio un giro total a su estrategia para aplicar lo que ha denominado la poltica de Siempre Precios Bajos (SPB). La estrategia consiste en lograr que cada proveedor le ofrezca el producto al precio ms bajo del mercado. Mercadona no aplica ya descuentos, pero aprovecha al mximo su estrategia con unas duras condiciones y no consiente que nadie de la competencia tenga ese producto a un precio inferior. Fuentes de la distribucin coinciden en sealar que, con la llegada y el auge en Espaa del hard discount o venta de productos a precios bajos, todos tienen la obligacin y la necesidad de esforzarse en lograr las mejores ofertas de los proveedores. Una mayora de las grandes cadenas de distribucin se han apuntado tanto a forzar los precios ms bajos, como a la poltica de descuentos por los conceptos ms variados. Entre otros apartados, tradicionalmente se han aplicado conceptos como pagos de publicidad y promocin directa en la cuanta que decida la distribucin. Dineros para promociones especiales, descuentos o aportaciones voluntarias para contribuir a la expansin de cada grupo distribuidor, apertura de establecimientos, inauguraciones, expansin en general, actos benficos, compensaciones por figurar en puntos preferentes de los lineales, peajes por entrada en una cadena de distribucin y un largo etctera de descuentos tpicos. En 1996, Simago decida aplicar un descuento adicional del 1% sobre facturacin por reordenacin del grupo. Alcampo hizo lo mismo en concepto de expansin y nuevas posibilidades de negocio tras la compra de Sabeco y Jumbo. A finales del pasado, Supermercados Snchez Vzquez, con motivo de la apertura de nuevas instalaciones en Talavera de la Reina, solicitaba la colaboracin de los proveedores para seguir mejorando el grupo, aportando el 3% del volumen de las ventas hechas a lo largo del ao. Hace algunas semanas, supermercados Alcosto, en Madrid, recababa un descuento adicional del 1% y en los ltimos das la central IFA reclamaba entre el 025 y el 050% para conmemorar su 30 aniversario. No son los nicos casos donde los distribuidores solicitan o imponen impuestos especiales para seguir vendiendo en sus lineales. Algunos de estos descuentos, como parte de las aportaciones para publicidad o promociones, no son considerados como abusivos por parte de la industria agroalimentaria. Estiman que obtienen un beneficio a cambio. Sin embargo, en medios de los industriales se estima que la mayor parte de esos fondos o descuentos atpicos son acciones solamente posibles desde la prepotencia de la distribucin, que amenaza con estrangular a la pequea y mediana industria agroalimentaria nacional provocando el hundimiento del consumo, que, en teora, tratan de impulsar. Para los industriales, en realidad, con estos impuestos

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lo que se est haciendo es financiar la expansin de la distribucin, ya que no se repercute la bajada sobre el producto, potenciando su venta. Para Vicente Dalda, la Administracin debera exigir el cumplimiento de la Ley y evitar ventajas competitivas de unos grupos sobre otros y que se siga erosionando el ya escaso margen que les queda a los proveedores. El Tribunal de Defensa de la Competencia ha sealado estar estudiando globalmente la situacin de la distribucin en Espaa. En medios de la gran distribucin se reconoce la necesidad de ajustar al mximo los precios de los proveedores ante la fuerte competencia en el sector, y se insiste en que en que esa misma distribucin es a su vez esclava de las imposiciones de los grandes grupos multinacionales de fabricantes.

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LA GUERRA DE TARIFAS AMENAZA EL FUTURO DEL TREN4

La guerra de tarifas areas que vive estos das el mercado espaol no tardar, tal como ocurre en Europa, en abatirse sobre el tren. Con billetes domsticos de ida y vuelta a 10.000 pesetas, hay mucha gente que se cuestiona si vale la pena soportar viajes de cinco o siete horas en tren cuando se los puede despachar en 50 minutos. La nueva situacin de ultracompetitividad en el sector areo ... obligar a RENFE, piensan los expertos, a replantearse toda su estrategia de futuro. Tres aos despus del choque inicial que supuso la entrada de Air Europa y Spanair en la ruta Madrid-Barcelona, RENFE, de defini el largo recorrido como una de sus unidades con mayor futuro, se encuentra de repente con que sus precios pierden competitividad. En el corredor Madrid-Barcelona, mientras que RENFE ofrece asientos de ida y vuelta en primera clase entre 14.000 y 17.000 pesetas, Iberia propone su tarifa estrella a 11.900. Claro que, en este caso, hay que reservar con cierta antelacin y pasar cuatro das en el destino. Pero incluso la tarifa Mini, que obliga a pasar el sbado en destino y vale 17.900 pesetas, es perfectamente competitiva con la primera de RENFE. O incluso con la segunda, que oscila entre las 7.000 y las 11.500. No hay que olvidar que el avin tarda 50 minutos y los Intercity de RENFE ocho horas. ... Para los expertos no parece haber dudas: la nueva situacin en el aire dejar de acentuar la progresiva prdida de cuota de mercado del tren en larga distancia, que slo encuentra una excepcin en el xito del AVE Madrid-Sevilla. Mientras que este ao los pasajeros nacionales de tren en larga distancia crecern un 36% (hasta los 16 millones), los del avin subirn un 85% (hasta los 21 millones). Un ejemplo de la erosin que sufre el tren es el corredor Madrid-Barcelona. La cuota de mercado del tren (341.000 pasajeros) es en 1996 apenas del 10% frente al 90% que tiene el avin, con sus casi 31 millones de pasajeros. Y la tendencia es a que el abismo entre los dos se acenta, pues el avin crecer este ao un 143% frente al 08% del tren. Otro dato: los nuevos viajeros que el avin ganar este ao en la ruta, 395.000, superan el nmero total de personas que transporta el tren. ... De momento, la gloriosa excepcin a este panorama es el AVE Madrid-Sevilla. Aqu, pese a que las tarifas pueden resultar incluso un poco ms caras, el tren parece imbatible. Las explicaciones son varias: el paisaje, el servicio a bordo, la movilidad, evitar el paso por los aeropuertos, el miedo a volar. Lo cierto es que el tren controla ms del 85% del mercado avin-tren y que la tendencia se mantiene. Este ao el AVE transportar 22 millones de pasajeros, un 6% ms que en 1995. De ah a pensar que la solucin para el tren estara en cubrir Espaa de lneas de AVE slo va un trecho. Pero nadie contempla esta posibilidad, tanto por el gigantesco volumen de las inversiones como por el hecho de que no est demostrado que en recorridos superiores a los 500 kilmetros la alta velocidad gane siempre al avin. Segn un estudio relizado por Airbus para evaluar el futuro de la aviacin regional, el avin vence definitivamente por encima de los 500 kilmetros y deja de tener
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El Pas, Negocios, 10-11-96, p.6.

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competidor posible ms all de los 600. El AVE pierde su ventaja a partir d elos 500 kilmetros. El AVE Madrid-Barcelona podr cubrir el trayecto en unas tres horas y media. Sin embargo, en la lnea Madrid-Valencia, pese a que RENFE oferta ocho trenes diarios en los dos sentidos que hacen el viaje en cuatro horas, sta perder casi un 4% de los pasajeros este ao, mientras que el avin ascender un 23%. por encima de las tres horas el tren empieza a tener problemas, comenta una fuente del rea comercial de Air Europa. Hay quien pone en duda, por tanto, que el AVE a la frontera francesa, que est empezando a ser diseado estos das y que preocupa a las lneas areas, vaya a tener el xito del MadridSevilla. De momento, la estrategia de RENFE para responder al avin (y al autobs) es reducir los tiempos de viaje en los corredores en los que es posible competir exitosamente con el avin, razn por la cual ha optado por la modernizacin de los corredores del Mediterrneo (Barcelona-Valencia) y Madrid-Valencia. Tenemos mucha esperanza en el Euromed, el nuevo tren de velocidad alta que ligar Barcelona a Valencia, seala un portavoz de la Unidad de Largo Recorrido de RENFE. El actual tiempo de viaje, cercano a las cuatro horas, se ver reducido a 320 horas este mes y a slo 250 horas a partir de marzo. Estamos convencidos de que el Euromed supondr un xito similar al AVE. LA adquisicin de los Pendolinos de Fiat para el corredor Madrid-Valencia, que permitir una futre reduccin del tiempo de viaje, ser la tercera apuesta de RENFE para vencer, o al menos resistir, al avin. ... Pero en RENFE se muestran slo moderadamente preocupados. Buena parte de nuestro pblico no nos lo va a quitar el avin. Es un pblico muy especfico. Se trata en buena medida de gente mayor que viaja por cuestiones personales o familiares, de nivel educativo medio-bajo o bajo, con cierto miedo a volar y muy preocupada por el precio. Tres cuartas partes de los viajeros de largo recorrido lo hacen en segunda clase, dicen en RENFE. Por lo que respecta al miedo a volar, es una circunstancia , ms extendida de lo que parece. Todo los que ocurre es muy nuevo y los responsables no tienen an datos precisos sobre el comportamientos de los pasajeros de cada medio. No falta quien se interroga, sin embargo, no slo en Espaa sino en el resto de Europa, sobre el futuro del tren de largo recorrido y especula con un escenario a la americana, con el avin como medio de transporte ms generalizado y el tren limitado a las funciones de cercanas, carga y a algunos trayectos de AVE o regionales.

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