Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes
A H oshin
C D
Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

Dezembro de 2008
Revisão 02  Gerisval Pessoa 1 de 91
Avisos Importantes
 Dedicar este período exclusivamente ao aprendizado
 Desligar o celular ou colocar no vibracall ou Silencioso
 Desligar MP3 (4, ... , 10) – Fone de ouvido
 Fazer as ligações nos intervalos
 Conhecer as facilidades do local
 Conhecer os procedimentos de segurança do local
 Manter os notebooks fechados
 Cumprir os horários
 Respeitar o trabalho dos colegas
 Concentre-se 110% na aprendizagem
 Usar bem os intervalos: procurar conhecer mais as
pessoas, etc.)
 Conectar cada detalhe da disciplina com o seu
trabalho/vida no dia-a-dia
 “Zerar” ansiedade em relação aos horários
Sobre o Facilitador
 Mestre em Gestão Empresarial (FGV)
 Especialista em Engenharia da Qualidade (UEMA)
 Químico Industrial (UFMA)
 Especialista em TQC (Total Quality Control - Japão)
 Professor de Graduação e Pós-graduação
 Coordenador dos Cursos de Pós-Graduação (FAMA)
Gestão Estratégica da Qualidade
Gestão Estratégica de Pessoas
Gestão Estratégica de Serviços
Gestão Ambiental Empresarial
 Auditor Líder ISO 9001 e 14001 e Auditor OHSAS 18001
 Instrutor Internacional de TPM (Total Productivity Maintenance)
 Examinador Prêmio Nacional da Qualidade: Ciclos 2000, 2001 e 2002
Analista da Qualidade Máster (Vale)
 23 anos de experiência profissional

Apresentação dos Participantes
Participantes
 Entrevista em duplas (10 min)

 Nome:
 Empresa:
 Formação:
 Conhecimento / Experiência em Gerenciamento da Rotina
 Expectativas em relação ao curso
 Curiosidades

Objetivos: Habilidades e Competências
 Capacitar os participantes para o estabelecimento e

desdobramento das metas anuais da organização.
 Capacitar os participantes a comunicação das

metas em todos os níveis da organização.
 Capacitar os participantes a iniciar a inovação dos

processos organizacionais, obtendo ganhos
expressivos relativos à Qualidade, Produtividade,
Custos e Entrega, Segurança e Meio Ambiente.
 Apresentar a metodologia do gerenciamento Pelas

Diretrizes

Conteúdo Programático
1. Sistema de Gestão
2. Conceitos Básicos
3. Gerenciamento Pelas Diretrizes
4. Introduzindo o GPD
5. Planejamento do GPD
6. Execução, Controle e Ação Corretiva
7. Diferença entre GPD e GPO
8. Balanced Scorecard
9. Exercícios

Estratégia de Ensino
 Aulas Expositivo-Dialogadas;
 Exercícios em Equipe (Atividades práticas);
 25% de Teoria e 75% de Prática;
 Apresentação das atividades;
 Discussões;
 Filmes.

Avaliação da Aprendizagem
Pontualidade e Assiduidade .................................... 10%
Participação e Integração ........................................ 10%
Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10%
Atividades grupais .................................................... 70%

Referências
CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo

Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
___. Gerenciamento pelas diretrizes. 4. ed. Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços
Ltda, 2004 Belo Horizonte: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2004
___. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 8. ed. Belo Horizonte: INDG
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.
CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e

casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São

Luís: FAMA, 2007.

FORÇA
1. Sistema de Gestão

Sistema de Gestão - Conceito
Conjunto de elementos inter-

relacionados ou interativos para
estabelecer política e objetivos e para
atingir estes objetivos.

FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA
5 anos
Políticas
Melhoria da Operação
Ações
Objetivos
Gerenciamento pelas Gerenciamento de

Sistema de Gestão
Diretrizes Projetos
Metas anuais
1 ano
Gerenciamento das Gerenciamento das

Melhorias Inovações
SIX SIGMA
Sistema de Padronização
Operação
1 dia
Orçamento
Gerenciamento da Rotina do Dia-a-Dia
RESULTADOS

FORÇA
2. Conceitos Básicos

Definição de Meta
É um objetivo a ser alcançado. Determinando-
se um valor e um prazo para se chegar a esse
objetivo
Componentes de uma meta:

• Objetivo gerencial
• Valor
• Prazo
• Exemplo:
Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de
Ferro Horizonte em 30% até dezembro de 2009.

Definição de Método
Método: Palavra de origem grega
Método = Meta + Hodos (Caminho)
Meta
MELHOR
Método
É o caminho
que leva a
uma meta
Situação
atual

Método PDCA
O PDCA é um método de gestão
A P
C D
Meta
DO
Situação MÉTO
atual
Gerenciando para Manter – Meta Padrão
1 META PADRÃO:
S
Qualidade Padrão, Custo Padrão, etc.
2 PADRÃO:
Estabelecido para atingir as metas padrão
D 3 EXECUÇÃO:
• Treinamento OJT
• Supervisão
Cumprir o PADRÃO
• Diagnóstico
VERIFICAÇÃO:
4
Confirmação da efetividade do PADRÃO
C NÃO
EFETIVO
SIM ?
RELATO (Verbal ou Escrito)
A 5
AÇÃO CORRETIVA:
Remoção do Sintoma
Ação na causa (ANÁLISE)

Gerenciando para Melhorar – Meta de Melhoria
1
PROBLEMA:
Identificação do Problema
OBSERVAÇÃO:
2 Reconhecimento das características do
P
problema
3
ANÁLISE:
Descoberta das causas principais
PLANO DE AÇÃO:
4 Contramedidas ás causas
principais
D
EXECUÇÃO:
5
Atuação de acordo com o "Plano de Ação"
6
VERIFICAÇÃO:
C
Confirmação da efetividade da ação
MELHOR
NÚMERO
EFETIVO DE
RECLAMAÇÕES
NÃO ?
SIM META
PADRONIZAÇÃO:
00 01 J D
2002
7
Eliminação definitiva das causas
A 8
CONCLUSÃO:
Revisão das atividades e planejamento
para trabalho futuro
PDCA Aplicado com os Objetivos de Manter e Melhorar
DIRETRIZES ANUAIS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
PROBLEMAS
CRÔNICOS METAS ANUAIS
PRIORITÁRIOS
MELHORIA
REVISÃO
PERIÓDICA A P
DOS
PROBLEMAS
CRÔNICOS C D
AÇÃO
PADRONIZAÇÃO
CORRETIVA
A S MANTÉM
C D PRODUTOS

Ações Gerenciais do Controle da Qualidade
A P Plano Plano
A P
C D
C D
PROCESSO
PROCESSO NOVO
EXISTENTE
Definir novos padrões
Alterar padrões para ( produto novo )
atingir novas metas para
atingir metas QCEMS
PROCESSO
Padrão EXISTENTE
A P Cumprir os padrões estabelecidos
C D
verificando os resultados e
corrigindo as anomalias

Melhoramento Contínuo
A S
C D
NÍVEL INOVAÇÃO A P
DO (breakthrough) C D
“PROCESSO EXISTENTE”
RESULTADO
“NOVO
PROCESSO”
A P
C D “PROCESSO EXISTENTE”
TEMPO

Melhoramento Contínuo
A S2
(Item de controle)
C D
Melhor
A S1
A P
C D
C D “QC Story”
Tempo

Tipos de Gerenciamento
Funcional o Vertical
Engenharia Compras Produção ........... ............ R.H Vendas

.

Interfuncional ou Horizontal ou Por Processos
Engenharia Compras Produção ........... ............ R.H Vendas

.
Segurança
Meio Ambiente
Custos

Estrutura x Tipos de Gerenciamento
ESTRUTURA VERTICAL
Gerenciamento por função ocupacional
Compras Produção ... ... Vendas

Gerenciamento
Novo
por
Produto
ESTRUTURA HORIZONTAL
projeto
Qualidade
Custo Gerenciamento
Interfuncional
Quantidade
A Gerenciamento
B por
Unidades
C
de Negócio
(Modelo Especializado) (Modelo Multiforme)

Funções da Pessoas na Empresa
• As pessoas que trabalham em uma empresa exercem funções dentro

de uma estrutura hierárquica.
• Essas funções são divididas em dois grupos: operacionais e
gerenciais.
Direção
Gerenciais
Gerenciamento
Funções
Supervisão
Operacionais
Operação

Responsabilidade de Cada Função

Padrões Organizacionais
• Organograma
• Atribuições Orgânicas
• Descrição de Cargos
• Comitês

Sistema de Gestão - Direção
VISÃO
Metas e
Medidas
Metas e Estratégicas
Medidas
Metas e Táticas
Medidas
Operacionais
Para o Ano Para 2 a 3 Anos Para 5 Anos ou mais
Impulsionadores-chave
Missão
Negócio(s)
Ideologia, Valores, Crenças, Código de Ética e Conduta e Conhecimento
Cultura

Gerenciamento Funcional ou Da Rotina
É uma atividade organizada para que a

responsabilidade e a autoridade de cada órgão
e de cada empregado sejam exercidas de forma
efetiva e eficaz, determinando-se itens de
controle e de verificação vitais, conhecendo-se
a situação com regularidade e tomando-se as
medidas adequadas.

Item de Controle ou Indicador-Chave
São indicadores estabelecidos, a partir dos

resultados do trabalho realizado, que deverão ser
acompanhados, gerenciados.
Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de

Frequência de Acidentes com Afastamento,
Lucratividade, Volume de produção, etc.

Item de Verificação
São indicadores estabelecidos, entre os fatores

causais que mais afetam os resultados do trabalho
realizado, que deverão ser acompanhados,
gerenciados. Os itens de verificação são,
geralmente, estabelecidos a partir dos 6M.
Exemplo: Se o volume de produção for um item

de controle, a disponibilidade de equipamentos
será um item de verificação.

Gráfico Sequencial para Item de Controle
Modelo Conceitual
VALOR
20 MÉDIO
(16) MELHOR
NÚMERO DE ACIDENTES
META
10 LINHA DE (8)
META
(4)
BENCHMARK
0
VALOR VALOR J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M
MÉDIO MÉDIO
2008 2009 2010
2006 2007
Elementos importantes do gráfico:
1.Indicador escolhido
2.
Histórico (valor médio) dos 3 últimos anos
3.Benchmark atual
4.Valores das metas
5.Linha de meta

PDCA no Gerenciamento da Rotina ou Funcional
Fluxograma
Manutenção
S Manter
Padrão Executar OK ? como está
N
Resultado
Ações sobre o Acompanha
sintoma r
Ideiasnovas
Ações sobre
causas imediatas
(bloqueio)
Melhorar
Melhoria

QC Story ou PDCA
Gráfico de Controle de Vendas Processo-Causas

100
75
50 Resultado
25
J F M A M J J A S O N D
Ações Imediatas
Problema
Ações tomadas sobre resultado
A meta de vendas no final de
(efeito) e as causas imediatas
março não foi alcançada
Importante
Qualquer anomalia deve ser relatada pelo executante.
Após ações sobre o sintoma e causas imediatas deve-se
emitir um relatório , iniciando-se assim o “ QC Story ou
PDCA”
QC Story ou PDCA
100
75
50 Resultado
25
Reavaliação Ações complementares
Ao reavaliar, por exemplo,no meio do Simultaneamente a reavaliação, ações

mês de abril nota-se a tendência de complementares decorrentes de estudo e
cumprimento da meta. analises estão sendo adotadas para
eliminar a reincidência
Eliminação de Reincidência
Uma falha/defeito repetitivo deve ser vergonhosa para um empregado, assim
toda anomalia deve ser priorizada para ser estudada e analisada para se
descobrir suas causas fundamentais

QC Story ou PDCA
100
75
50 Resultado
25
Expectativa Futura Ações para o futuro
Em função das ações até aqui tomadas, Conhecer e analisar as soluções que os
pode-se ter a expectativa de que no final competidores deram para o mesmo
de abril a meta seja alcançada. Contudo, problema . Adota-las se forem indicadas
deve-se analisar o que os competidores para o nosso processo
fizeram para resolver este mesmo
problema. Lembrete
Evite apreciar uma história ou Relatório com final feliz

Plano de Ação Gerencial
• Os planos de ação gerencial devem conter as

anomalias selecionadas para um estudo mais
acurado.
• O planos de ação devem conter também as

ações ou medidas definidas pelo nível hierárquico
superior.

Gerenciamento Interfuncional ou Horizontal
É atividade de gerenciamento horizontal relativa

a um tema.
Exemplos:
1.Garantia da Qualidade: foco nos clientes
2.Garantia de lucro ( custo): foco nos acionistas
3.Garantia de crescimento do ser humano; foco nos
empregados
4.Garantia Ambiental: foco na sociedade

Meta - Exemplos
É um alvo a ser atingido. Uma meta deve ser clara,

concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e,
preferencialmente, ser numérica.
Exemplos:
Aumentar a produtividade da empresa em 12%
até o final de 2009”
Aumentar o ROCE da empresa em 20% no ano
de 2009.
Aumentar o EVA da empresa em 20% no ano
de 2009.

Medidas
São as ações estabelecidas para atingir as

METAS.
Exemplo:
Meta - “ Aumentar a produtividade da empresa em
12% até o final de 2009”
Medidas
1 - Reduzir o custo fixo.
2 - Reduzir o custo variável.
3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos.
4 - Aumentar as vendas.

FORÇA
3. Gerenciamento Pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
Significado e definição
HO = Método, forma SHIN = Bússola, Direção
HOSHIN = Metodologia para estabelecimento do rumo estratégico
KANRI = Gerenciamento, Controle
HOSHIN KANRI = Gerenciamento pelas Diretrizes

Gerenciamento Pelas Diretrizes - GPD
 Sistema de Gerenciamento no qual a Alta Administração

determina diretrizes e lidera sua implantação, promovendo
desdobramento de metas e medidas a serem, respectivamente,
atingidas e executadas por todos níveis gerenciais.
 É um método projetado para captar e concretizar os objetivos

estratégicos, as perspectivas futuras e também desenvolver os
meios para transformá-los em realidade.
Ou seja,
 É um processo que fornece, através de fatos e dados, uma

estrutura para mover toda a empresa na direção desejada.

Gerenciamento Pelas Diretrizes - Conceito

Diretriz: Conceito
 São temas importantes para a gestão dos negócios,

cujas metas a serem atingidas estão determinadas
pela Alta Administração.
Exemplos:
– Aumentar a produtividade da Empresa
– Aumentar o Retorno sobre o Capital Empregado
(ROCE)
– Aumentar o Valor Econômico Agregado (EVA)
– Aumentar o EBITDA
– Aumentar o CFROGI
– Reduzir os índices de Acidentes

Diretriz: Conceito
EFEITO
RESULTADO
PRODUTO B
PROCESSOS - MEIOS
META MEDIDA
OBJETIVO MÉTODO
VALOR CAMINHO
PRAZO MEIOS
DIRETRIZ

Diretriz: Conceito
• Uma Diretriz consiste de uma META e das

MEDIDAS prioritárias e suficientes para se
atingir esta meta.

Diretriz: Método de Gerenciamento
EFEITO
CONHECER A META RESULTADO
PRODUTO B
PROCESSOS - MEIOS
CONHECER O
PROBLEMA E ANALISAR O
SUAS PLANO CAUSA
CARACTERISTICAS MEDIDAS PLANOS
IMPORTANTES
ANALISAR O
PROCESSO, CAUSAS
MAIS IMPORTANTES
DIRETRIZ = META + PLANO

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES (HOSHIN)
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
DA ROTINA DA ROTINA
A S2
C D
MELHORIA
A P
C D
A H
INOVAÇÃO. ATINGIR O
C D ALVO DO NOVO RUMO
PARA MANTER O NÍVEL

A S1
MÍNIMO EXIGIDO S: STANDARD (PADRÃO)
C D
P: PLAN: (PLANO)
H: HOSHIN (DIRETRIZ)

FORÇA
4. Introduzindo o GPD

Premissas para o GPD
FIRME
COMPROMETIMENTO BOA COMPETÊNCIA
DA ALTA EM SOLUÇÃO DE
ADMINISTRAÇÃO PROBLEMAS
GERENCIAMENTO
PELAS DIRETRIZES
BOM BOM SISTEMA DE

GERENCIAMENTO DA COLETA E ANÁLISE DE
ROTINA INFORMAÇÕES

Sistema de Informações Gerenciais
• Estabeleça um Sistema de Informação da

Empresa.
• O Sistema deve ser tal que os itens de verificação

do nível hierárquico superior, na medida do
possível, tornem-se itens de controle do nível
inferior.

Regulamento GPD
Estabelece o método para a prática do Sistema de

Gerenciamento pelas Diretrizes

Sistema GPD

FORÇA
5. Planejamento

Bases para o Estabelecimento da Diretrizes
Anuais da Alta Direção
• Ideologia, Crenças, Valores, Código de Ética e

Conduta
• Missão e Visão
• Planos de Longo e Médio Prazos (Planejamento
Estratégico)
• Situação do Ano Anterior
• Alterações das conjunturas externas

Procedimento para o Estabelecimento da
Diretrizes Anuais da Alta Direção
com as diretrizes
Fontes para estabelecimento de
Compatibilidades
Temas a cumprir
Viabilidades de
Avaliação geral
realização das
da alta admin.
ano corrente
diretrizes do
como sendo
Efeitos da
Nota geral
...............
melhoria
diretrizes anuais
...............
metas
1. Resumo dos resultados obtidos no 1 - ..... ... ... 9
atendimento das diretrizes do ano
anterior. 2 - ..... ... ... 13 A
2. Diretrizes de longo, médio prazos e 3 - ..... ... ... 6
anuais decorrentes ao plano de negócios
4 - ..... ... ... 8
3. Alterações das conjunturas externas
(situação sócio-econômica,
concorrentes, etc)
5 - ..... ... ... 11 A
4. Estudos dos Comitês Interfuncionais 6 - ..... ... ... 9
7 - ..... ... ... 4
*Legenda: - Correlação Forte - Correlação Média - Correlação Fraca

Apresentação da Diretrizes Anuais da Alta Direção
e Média Gerências
Presidência: Diretoria: Data: 24/02/97 Revisão: 1 Fl. 1/1

Item de Controle
Objetivos e Medidas Objetivos e Medidas Invest./
Unidade de Meta Prazo custeio Responsável
do Presidente do Diretor
Medição
1 - Aumentar o ROCE(AIR) ROCE em X% 31/12/97
. Aumentar receita US$ em X% 31/12/97
. Reduzir custos % Red. em X% 31/12/97
. Desimobilização de ativos % Red. em X% 31/12/97
1.1 - Aumentar o ROCE(AIR) ROCE Para 3,77% 31/12/97
. Reduzir custos % do orçam. 6,61% 31/12/97
original
. Reduzir estoque opera- % Red. 22% 31/12/97
cional

Cronograma Típico para Implantar o GPD
2008 2009
ATIVIDADES
J A S O N D J F M A M J J A S O N D
1. Definição das diretrizes anuais pela Alta Administração
2. Desdobramento das diretrizes para os Diretores-Presidentes
3. Desdobramento das diretrizes para os Diretores
4. Desdobramento das diretrizes para Gerentes Gerais
5. Desdobramento das diretrizes para Gerentes

6. Elaboração dos planos de ação pelas gerências
7. Confirmação do encerramento do desdobramento
8. Execução dos planos de ação
9. Controle através de itens de controle
10. Ações corretivas nos vários níveis hierárquicos
11. Diagnóstico do Diretor
12. Diagnóstico da Alta Administração/

Diretores-Presidentes

Desdobramento da Diretrizes – Método A
Método de Desdobramento: Meta - Medida

Desdobramento da Diretrizes – Método B
Método de Desdobramento: Meta - Meta

Desdobramento de uma meta
Processo do Diretor 1 Processo do

Item de
1 3 Gerente do Diretor
Processo A 3
controle do REDUZIR 8% A
do AUMENTAR 5%
Diretor 1 CONSUMO
Presidente DE ENERGIA B DA
PRODUÇÃO B
A A
REDUZIR 10 % REDUZIR 8%
MANUTENÇÃO DOS
CORRETIVA B ESTOQUES B
REDUZIR
12%
DOS CUSTOS
A
Item de AUMENTAR 5% REDUZIR AS A
DO MERCADO HORAS EXTRAS
Item de verificação INTERNO B EM 25%
controle do B
do Presidente
A
Presidente e item de AUMENTAR 20%
controle do DO MERCADO Item de controle
EXTERNO B
Diretor 2 do Gerente B do
2 4 Diretor 4

Desdobramento de uma meta – Diagrama de
Árvore
Produto A Europa Canadá

$ 200M $ 100M $ 50M
Norte
$ 250M
Produto B
$ 500M EUA
Américas
Vender $ 200M
$ 300M
1 Bilhão
Produto C
$ 200M Sul
$ 50M
Produto D Ásia
$ 100M $ 100M

Como Determinar Medidas?
• Método Analítico - PDCA

• Método Dedutivo - Diagrama de árvore

Desdobramento das Medidas – Diagrama de
Árvore
Medida da Diretriz do Diretor Medida da Diretriz do Gerente Geral Medida da Diretriz do Gerente
Estabelecer o fluxograma do sistema

Estabelecer sistema de Descrever as etapas
desenvolvimento de
Treinar o pessoal
novos produtos Gerenciar a rotina do sistema
Etc.
Verificar o estabelecimento de autoridade
e responsabilidade
Aprofundar o Gerenciamento Complementar controle estatístico em
da Rotina todos os processos
Reforçar o Sistema Etc.
de Garantia da
Qualidade Introduzir a auditoria de produto
Completar o sistema de Aprofundar a auditoria de processo
auditorias Iniciar contatos com fornecedores para
introduzir a Gestão pela Qualidade Total
Etc.
Etc.

Ferramentas
• Dados numéricos
• Dados linguísticos

Domínio das Informações
UNIVERSO DAS INFORMAÇÕES
FATOS = Informações Qualitativas Dados = Informações Numéricas
COLETA
Várias Estatística e
Ferramentas da PROCESSAMENTO Ferramentas da
Administração e Estatística
do Planejamento
DISPOSIÇÃO
CONHECIMENTOS DOS FATORES CONHECIMENTO TÉCNICO

ATUAIS DO PROBLEMA ACUMULADO
. O QUE? . QUEM? . COMO? . PSICOLOGIA
. ONDE . QUANTOS . QUANDO? . ADMINISTRAÇÃO
. ENGENHARIA, ETC.
ANÁLISE ANÁLISE PLANOS

META ATINGIR A
DO DO DE
PROBLEMA META
FENÔMENO PROCESSO AÇÃO

FORÇA
6. Execução, Controle e Ação Corretiva

Plano de Controle GPD (Conceitual)
DE:________________ PARA:_________________ DATA: __ /__ /__
DIRETRIZ CONTROLE
META: VIDE GRÁFICO
DE I.C. Nº:
DATA ANÁLISE/AÇÕES CORRETIVAS RESP.
MEDIDAS J F M A M J J A S O N D
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
P
R
CONVENÇÕES: P - Planejado
R - Realizado
IC - Item de Controle.

Plano de Controle GPD (Exemplo)
DE:GEXXX PARA: DEXX DATA: 05 /05 /08
DIRETRIZ: Reduzir Índices de Acidentes CONTROLE

META:Reduzir em 50% a Taxa de Gravidade VIDE GRÁFICO
DE I.C. Nº:
de Acidente no Trabalho em 2008 ICD2.1S/98
DATA ANÁLISE/AÇÕES CORRETIVAS RESP.
Fulano
MEDIDAS J F M A M J J A S O N D 04/05/98 Não houve nenhum desvio. Todas de Tal
Implantar campanha P
de segurança R as ações previstas forma implantadas.
Implantar programa de P
SSHQVT R O programa de SSHQVT foi
Implantar programa P
STOP R desdobrado, iniciando as ações com
P a implantação do DDS em todas as
R
P
R gerências.
P
R
P
R
P
R
CONVENÇÕES: P - Planejado
R - Realizado
IC - Item de Controle.

Gráfico de Controle – Verificação da Meta
TAXA DE GRAVIDADE - ACIDENTES DO TRABALHO

(EVOLUÇÃO MENSAL E ACUMULADA ATÉ O MÊS)
1.000
800
MELHOR
600
400
200
0
ACUM 06 ACUM 07 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ ACUM. ANO META 08
DIAS PERDIDOS Hh TRABALHADAS TAXA DE GRAVIDADE
GERÊNCIAS NO MÊS ACUMULADO NO MÊS ACUMULADA NO MÊS ACUMULADA META 98

(ACUMULADA)
GAXX1 0 0 20.085 161.265 0 0 0
GAXX2 0 0 20.865 167.115 0 0 13
GAXX3 0 0 3.510 28.080 0 0 0
GAXX4 0 0 2.730 21.840 0 0 0
GAXX5 0 0 3.120 24.960 0 0 0
GAXX6 0 0 3.120 24.960 0 0 0
TOTAL GEXXX 0 0 55.575 442.845 0 0,0 60
ICD-2.1.S/98
REF: Abr/08
6
Dias Perdidos X 10
Taxa de Gravidade =
Hh Trabalhadas

Diagnóstico da Alta Direção - Objetivos
• Verificar o nível de atingimento das

metas relativas ao Gerenciamento pelas
Diretrizes.
• Melhorar a comunicação entre a Alta

Administração e sua equipe gerencial.
• Perceber as dificuldades enfrentadas por

sua equipe gerencial.

Diagnóstico da Alta Direção
• Definição da área
• Preparação do Presidente/Diretor
• Apresentação dos itens de controle da área
• Definição dos pontos fortes e fracos
• Visita aos locais de trabalho
• Comentários do Presidente/Diretor dando
ênfase ao processo
• Evento de fechamento
• Emissão de Relatório
• Alteração do plano de ação do Gerente

Relatório Diagnóstico da Alta Direção
Diretoria:
Análise Responsáveis
Pontos Fortes:
Pontos Fracos:

FORÇA
7. Diferença entre GPD e GPO

GPD x GPO
GPO GPD
Base Ciência do comportamento Contr. da Qualidade Amplo Empresarial

Processo Fundamental Ciclo gerencial é planejar- Ciclo de Controle
executar-ver Planejar-Executar-Checar-Agir
(baseado no ciclo de Deming)
Abordagem de Problemas são deixados um tanto O problema deve ser corrigido
processamento ao acaso
Avaliação Orientada por resultados Orientada por características do processo
Julgamento Baseado na experiência, intuição Baseada em Dados e Fatos
e ousadia
Diagnóstico pela A .A Nenhum Obrigatório
Seleção de projeto Abordagem sem priorização Abordagem tipo “ poucos vitais”
Participantes Todos os empregados Basicamente níveis gerenciais
Ferramentas de Nenhuma Controle da qualidade/método estatístico
processamento
Classificação (rating) Geralmente sem qualquer relação Considerada para promoção

FORÇA
8. Balanced Scorecard (BSC)

O que é BSC?
Processo de gestão, baseado na utilização de

indicadores de desempenho, organizados e
articulados de maneira lógica, que retratem a
performance passada e norteie o desempenho
futuro da organização.

Estrutura do BSC
Financeiro
Iniciativas
Objetivos
“Para sermos bem
Medidas
sucedidos
Alvos
financeiramente,
como devemos
aparecer para
nossos
Acionistas? “
Cliente Processos de
Iniciativas
Negócio
Objetivos
Iniciativas
Medidas
Objetivos
“Para atingir
Medidas
Visão e
Alvos
nossa visão,
Alvos
“Para satisfazer aos

como devemos Estratégia Acionistas e
aparecer para Clientes, em que
nossos Processos internos
Clientes?” devemos ser
excelentes? “
Aprendizado e
Iniciativas
Crescimento
Objetivos
Medidas
Alvos
“Para atingir nossa
visão, como devemos
sustentar nossa
habilidade de mudar
e melhorar?”

Estrutura do BSC
Resultados
Financeiros
Mercado, Clientes
Processos Internos
Pessoas, Tecnologia, Inovação

Os Objetivos do BSC
Traduzir
visão e
estratégia.
Comunicar
objetivos
Melhorar o Estabelecer
metas e
feedback e o alinhar
aprendizado iniciativas

Relações Causa e Efeito das 4 Perspectivas BSC
Objetivos
Objetivos
Objetivos Objetivos Objetivos de
Aprendizado
Estratégicos Financeiros Clientes Processos
Crescimento
Internos
Mercado / Processos Aprendizado

Estratégia Financeira
Clientes Internos Crescimento

Principais Indicadores
Dimensão Financeira
• Rentabilidade sobre o patrimônio líquido
• Valor econômico agregado
• Liquidez corrente Mercado e Clientes
• Crescimento da receita • Participação no mercado
• Margem bruta • Imagem
• Geração de caixa • Conhecimento
• Vendas • Fidelidade
• Insatisfação
• Satisfação
• Reclamações dos Clientes
• Relacionamento

Processos Internos
• Conformidade do serviço em relação ao padrão
• Produtividade
• Eficiência operacional
• Conformidade do processo crítico
• Variabilidade do processo crítico
• Flexibilidade
• Desperdício
• Qualidade do planejamento
• Qualidade resultante do processo crítico de apoio
• Eficácia do Sistema de Qualidade

Aprendizado e Crescimento
• Retenção de pessoas-chave • Volume de treinamento

• Conhecimento/Habilidade • Avanço na carreira
• Satisfação • Equidade de remuneração
• Comprometimento • Bem-estar
• Competência • Reconhecimento
• Poder • Segurança
• Melhoria contínua e produtividade • Participação
• Eficácia de treinamento

Estrutura BSC
Mapa Estratégico
TEMA Terminologia do BSC

Financeira
Faturamento,
Lucratividade
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Mercado
Clientes e novos
clientes O que deve ser Como serão
medidos e As taxas de Planos de
alcançado ações-chave
acompanhado os melhoria
Processos internos objetivos
Preparação do
processos chaves
Aprendizado e
Crescimento
Alinhamento dos
colaboradores chaves

Exemplo de um Modelo BSC
P Estratégia de Crescimento de
Promover excelência P Criar Produtos e
ENCANTAR O
e CLIENTE Receita, entendendo as
operacional, e Serviços não- necessidades dos Clientes e
r Atributos dos P/S
desenvolver skills de r gasolina diferenciando-se de acordo
s liderança, e criar P
s P
p uma visão integrada
p • Aceitação dos ✔Limpo ✔Seguro e
e da empresa entre os e Introduzir novas Vender mais
e novos produtos
✔Qualidade Rapidez de
r fontres de receita marcas
c funcionários r
c do Produto compra s não-gasolina premium
t s p expandindo a para
t Entender melhor
i p e presença de lojas aumentar o
• Índice de skills i os segmentos de Relacionamento de conveniência lucro por
v e
a estratégicos na v Clientes e construir c Cliente
a times de franquia c Atendentes Reconhecer a t
cobertura das Best-Class lealdade do • Receita de • Volume de vendas
t amigáveis,
funções suportivos Cliente i produtos comparado com a
A
P • Participação no i v não- Indústria
• Indice de produtos
p v a gasolina
Adotar novas r mercado alvo Imagem premuim versus
r a produtos regulares
tecnologias que o
e encorajem e c Melhorar melhoria ✔Marca de confiança
n auxiliem a de equipamentos e
melhoria dos e d
d de Gerência de Estratégia de Crescimento de
processos s • Participação nos F Produtividade, maximizando o
i Estoques, entrgar o
s produtos na segmentos alvo de i uso dos ativos atuais, integrando
z • Implementação o especificação e mercado o negócio para recuzir custo total
a de sistemas no s prazo e tornar-se o n da entrega
d prazo
C a
líder em custo
o l Relacionamento
n Tornar-se o líder Maximizar o
• Tempo de paradas Win-Win com Postos
/ i em custo da uso dos
não-planejadas c Indústria em cada ativos
C Alinhar objetivos de
• Níveis de estoque e e categoria da cadeia existentes
negócio e pessoais
r I • Taxa de falta de n Oferta de Ajuda p/
i de suprimento
e n estoque t mais desenv.
s • BSC pessoais • ABC versus produtos de skills de r
t e • Fluxo de
c • Feedback do
e concorrência consumo negócios a • Custo por
pessoal galão caixa real
i r comparado comparado
m • Lucratividade dos postos com o plano
n • Satisfação dos Postos com a Indústria
e de negócio
o
n s
t
o
• Retorno real de Capital da Empresa
Aumentar o Retorno do Capital Investido na MOBIL
• Margem líquida comparada com o resto da Indústria
Projetos e Planos de Ação
PLANEJAMENTO
PONTOS ESTRATÉGICO AMEAÇAS
FRACOS
CRENÇAS & VALORES
ANÁLISE NEGÓCIO / MISSÃO ANÁLISE

INTERNA EXTERNA PROJETOS
VISÃO DE FUTURO ESTRATÉGICOS
PONTOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
FORTES OPORTUNIDADES PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C 5
PLANO
PROJETO D
W
ESTRATÉGICO PROJETO E
2
. H
.
.
PROJETO n
ORÇAMENTO

FORÇA
9. Exercícios

Muito Obrigado!
gerisval@fama.br
+ 55 98 2108 6000
+ 55 98 9114 4699

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Prof. MSc. Gerisval Alves Pessoa

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 Capacitar os participantes a comunicação das

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7. Diferença entre GPD e GPO

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Participação e Integração ........................................ 10%

Apresentações e qualidade nas intervenções....... 10%

Atividades grupais .................................................... 70%

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CAMPOS, V. Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Belo

CARVALHO, Marly M. e PALADINI, Edson P. (Coord.) Gestão da qualidade: teoria e

PESSOA, Gerisval A. PDCA: ferramentas para excelência organizacional. (Apostila). São

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Conjunto de elementos inter-

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Gerenciamento pelas Gerenciamento de

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Engenharia Compras Produção ........... ............ R.H Vendas

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Engenharia Compras Produção ........... ............ R.H Vendas

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Revisão 02  Gerisval Pessoa 30 de 91

São indicadores estabelecidos, a partir dos

Exemplos: Índice de Reclamações, Taxa de

Revisão 02  Gerisval Pessoa 31 de 91

São indicadores estabelecidos, entre os fatores

Exemplo: Se o volume de produção for um item