LE TABLEAU DE BORD

PLAN
1. 2. 3. 4. 5. 6. Introduction Pilotage dune entreprise Matrise de lenvironnement Les informations financires disponibles Les outils de pilotage en perspective Analyse des outils de pilotage

1. Introduction
1. 2. 3. 4. 5. 6. Facteurs cls de la russite dune entreprise : Capacit danticipation (volution du march, des clients, des concurrents, de la conjoncture, ) Capacit dinnovation (renouvellement des produits, volution des technologies, etc ) Capacit de raction (saisir les opportunits de march, djouer les menaces des concurrents, des produits de substitution, ) Capacit de gestion financire Capacit de gestion des ressources humaines Capacit de communication (vers les partenaires extrieurs et le personnel)
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1. Introduction
Mtier de dirigeant dentreprise requiert :

1. Des comptences techniques, commerciales et financires Afin dagir et de ragir rapidement 2. Des aptitudes informer, animer et motiver Afin de mobiliser lnergie de tous vers la ralisation de lobjectif commun
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1. Introduction
1. Mission du dirigeant dentreprise : Dfinir ses objectifs moyen et court terme en fixant des priorits : parts de march, diversification, amlioration de la productivit, etc Se doter dinstruments de pilotage efficaces et synthtiques qui lui facilitent la prise de dcision et la ractivit par rapport aux performances de lentreprise et son environnement

2.

2. Pilotage dune entreprise

Stratgie L.T. Plan dactions M.T. (Business Plan) Budget (M.T.)

Rtroviseur

TABLEAU DE BORD GENERAL

Rtroviseur

Comptabilit gnrale

Contrle budgtaire

Comptabilit analytique Manager Poste de pilotage

Leviers dactions

3. Matrise de lenvironnement
LES TECHNOLOGIES

LE MARCHE

LA CONCURRENCE

LES BESOINS DES CLIENTS

ENTREPRISE

LES CAPACITES DES FOURNISSEURS

LA CONJONCTURE

LA LEGISLATION Fiscale Sociale

4. Les informations financires disponibles

Les comptes annuels Avantages Prcision Rigueur Contrle Transparence Inconvnients Etats priodiques Etat synthtique Pertinence des donnes Absence dindicateurs de performance Absence danalyse par objectif Absence danalyse par projet ou par activit

5. Les outils de pilotage en perspective

Trois catgories doutils : 1. Les outils prvisionnels 2. Les outils de mesure des performances 3. Les outils de comparaison des rsultats aux objectifs

PLAN STRATEGIQUE
(long terme : 5 10 ans)

Vocation * ambition * objectif global

PLAN OPERATIONNEL
(moyen terme : 2 5 ans)

Plan dinvestissements

Plan de financement Comptes de rsultats prvisionnels

BUDGETS
(court terme : 1 an)

Budget dinvestissement

Budget de trsorerie Budget dexploitation

TABLEAU DE BORD ET REPORTING

(rsultats rels : j + 15 )
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6. Analyse des outils de pilotage

6.1. La comptabilit analytique 6.2. Gestion budgtaire 6.3. Tableau de bord gnral

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6.1. La comptabilit analytique

6.1.1. Dfinition, objectifs, buts 6.1.2. Dfinition des objectifs et du tableau de bord 6.1.3. Types de comptabilit analytique 6.1.4. Conditions remplir 6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane 6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots
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6.1.1. Dfinition, buts et objectifs

Dfinition
Comptabilit par destination

Buts
Connatre les cots et les rsultats
Des fonctions Des produits, des services, des commandes Des secteurs dactivit
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6.1.1. Dfinition, buts et objectifs

Buts
Etablir des prvisions
par fonction par produit, service, commande par secteur dactivit

Calculer des carts

sur cots sur chiffre daffaires sur volume sur rendement

Evaluer certains postes du bilan (principalement classe 3)

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6.1.1. Dfinition, buts et objectifs

Objectifs
Obtenir des informations rapides et fiables pour les gestionnaires Dfinir des priorits et des responsabilits Valoriser et programmer des objectifs Engager les actions correctives ncessaires tre une tape vers la mise en place dun contrle de gestion complet Via une gestion budgtaire approprie
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6.1.2. Dfinition des objectifs et du tableau de bord

Les moyens comptables doivent sadapter aux besoins des gestionnaires et non linverse. La comptabilit base sur le pass a fait place au calcul prvisionnel de gestion. Ce fut lorigine du Tableau de bord qui doit permettre de rapprocher la politique de lentreprise (gestion prvisionnelle) des informations donnes par la comptabilit analytique. La comptabilit analytique doit tout naturellement tre le support de la gestion budgtaire mettre en place pour en retirer un maximum de renseignements.

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6.1.3. Types de comptabilit analytique

Comptabilit ddouble (Autonome)
Utilisation de comptes rflchis

Comptabilit simultane (Intgre)

Utilisation des comptes 6 et 7 de la comptabilit gnrale Dfinition de centres de frais et de profits suivant les besoins et lorganisation de lentreprise

Tableau analytique dexploitation

Directement li aux comptes de la comptabilit gnrale qui auront t pralablement dtaills, subdiviss et tris en fonction de la prsentation souhaite Utilisation dun tableur pour limputation secondaire des charges variables et fixes des sections
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6.1.4. Conditions remplir

Organisation
Base = organigramme de lentreprise

Procdure, contrle interne

Descriptions claires et prcises Vrification sur le terrain de leur bonne application

Etablissement des standards techniques

Nomenclatures Gammes opratoires Dfinition des units duvre des centres oprationnels Choix de la mthode de calcul des cots de production Utilisation des cots standards
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6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane

Dfinition des centres suivant le but recherch
Cration de centres pour le suivi de la valorisation de certains postes du bilan (inventaires, ) et aux besoins de rpartitions de certaines charges Cration des centres analytiques ncessaires ltablissement des tableaux demands par le gestionnaire (mesure de la performance)

Dfinition des comptes ncessaires au fonctionnement

Utilisation de la classe 9 du plan comptable gnral (doivent toujours tre solds) Utiliss pour les critures propres la comptabilit analytique (transfert dun centre vers un autre centre)
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6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane

ABC COSTING A) Principes gnraux Tout produit ou service rsulte dun processus intgr, cest--dire dun droulement dactivits qui assure : sa conception, sa production, sa vente, sa distribution et son service aprs-vente A chaque tape du processus, lentreprise doit organiser des activits cratrices de valeur ajoute afin dobtenir un avantage comptitif sur ses concurrents Lentreprise mesure ses performances au travers de ses activits Une activit est un ensemble significatif de tches ralises par une quipe faisant appel un ensemble homogne de savoir-faire ayant un comportement cohrent au niveau des cots et performances permettant de fournir un output un client interne ou externe. Ex. : bureaux dtudes Lactivit (et non le volume) engendre les cots en consommant les ressources en matires, travail, technologie et mthodes. Exemples dactivits :
Clients : tudes de march, contrats, encours Processus : Planification, mthodes Produits : R&D

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6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane

Chaque activit reprsente une partie des processus, chaque activit est cliente dune autre activit La manire dont une activit est exerce a un impact sur les activits en aval des processus de gestion. Ainsi plus lanalyse de solvabilit de la clientle en amont est efficace, plus le cot de rcupration des crances est faible Les activits de services deviennent de gros consommateurs de ressources car elles contribuent de plus en plus la valorisation des produits et services sur le march

Les produits ne sont plus la cause des cots (indirects) quau travers des ressources consommes rparties en
- 5 fonctions principales oprationnelles: La logistique entrante (objet du cot = fournisseur) La production (objet du cot = produit ou client) La logistique sortante (objet du cot = client) La commercialisation (objet du cot = canaux de distribution) les services (objet du cot = produits, fournisseurs, clients)

Lobjet du cot peut se dfinir comme tout lment dont les responsables jugent intressant de calculer et danalyser le cot

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6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane

- 4 fonctions de support:
Infrastructure Achats Ressources humaines Dveloppement technologique

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6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane

B) Mthodologie Dterminer la chane des activits de lentreprise et pour chacune dentre elles recenser les ressources ncessaires en personnel, machines, Dterminer le cot des activits : permet de dterminer le potentiel de rduction des cots de chacune dentre elles. Regroupement comptable des activits en centres de responsabilit Attribution du cot des activits aux objets de cot sur base des inducteurs de cot et de lunit duvre de lactivit.

C) Comptabilisation Le traitement des charges directes aux objets de cot est identique aux autres systmes. La procdure dallocation des charges indirectes aux objets de cot se fait en deux phases :

Rpartition des charges indirectes aux objets de cot entre des centres de regroupement comptable, tablis par activit. Allocation du cot des activits aux objets de cot, en fonction de leur consommation respective dactivits. D) Commentaires LA.B.C. Costing prend dautant plus dintrt quil y a de diversit de la production et des services (petites et grosses commandes, produits standards et produits spciaux).

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6.1.5. Mise en place dune comptabilit simultane

E) Illustration : Activit facturation
Approche traditionnelle : les cots sont allous au service financier (centre de cot) par des imputations comptables et des formules dallocations permanentes. Ensuite le centre de cot est allou au produit sur base des chiffres daffaires. Approche A.B.C. : les cots sont allous sur lactivit Facturation(1) . Ensuite, le cot total est allou lobjet du mtier client , au niveau du client individuel, sur base du gnrateur dactivit : nombre de lignes de factures.
(1) Par exemple, lactivit facturation reoit du dpartement informatique le cot du traitement des factures.

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6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

Mthode des coefficients dabsorption Origine Objectif initial
Fin du 19e sicle Calculer des cots complets encore non utiliss jusque l

Mthode des sections homognes

Fin des annes 1920

Mthode ABC

Dbut des annes 80

Apporter un peu de Retrouver des cots rigueur et de mthode au complets pertinents en calcul des cots complets amliorant la rpartition des charges indirectes Dcoupage en centres dactivits sur base des interviews ralises auprs des membres du personnel

Dcoupage de lentreprise

Pas du tout de dcoupage Dcoupage en sections dans la version de base homognes sur base de lorganigramme Regroupement des charges indirectes entre fonctionnel les grandes fonctions de la socit dans la version volue

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6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

Mthode des coefficients dabsorption Mthode des sections homognes Mthode ABC

Inducteur de ressource Cls de rpartition Coefficient dabsorption Unit duvre : unit bas sur le cot des physique la plus Cl de rpartition utilise pour allouer les matires premires ou sur reprsentative de lactivit pour ventiler les charges indirectes le cot de la main duvrede la section; ressources entre les directe ou sur le cot direct (combinaison de deux lments prcdents) activits Ou par dfaut, taux de frais (charges de la section / assiette de rpartition) Inducteur dactivit : Cl permettant de rpartir les cots des centres dactivits sur les divers objets de cot

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6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

Mthode des coefficients dabsorption Mthode des sections homognes Mthode ABC

Avantages

Simplicit et facilit du mode de Mthode quand mme calcul (simple rgle de trois) nettement plus prcise et explicite que celle des coefficients Rapidit Trs peu de donnes collecter Dcoupage relativement facile en sections

Obtention de cots complets plus pertinents Mise en vidence des cots lis la complexit

Le dcoupage en activits favorise leur analyse critique et Pas trop de donnes collecter la dtection des activits sans pour les cls de rpartition ou faible valeur ajoute Possibilit de mettre en vidence des processus Diminution substantielle des cas de subventionnement croiss Bien plus quune simple mthode dimputation comptable

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6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

Mthode des coefficients dabsorption Mthode des sections homognes Mthode ABC

Inconvnients

Mthode trs peu reprsentative Dfaut dhomognit si la part des charges directes est assez faible dans le total des Trop grande autonomie des cots sections homognes, parfois en Focalisation importante sur le contrle des lments directs souvent au dtriment des charges indirectes contradiction avec la performance globale

Dcoupage en centres dactivits souvent long et dlicat raliser (tape cruciale effectuer)

Parfois, nombre trop lev de centres dactivits et cration Allocation arbitraire de certains dune usine gaz cots due la gnralisation ( tort) de certaines cls de Pour certains centres, difficult Problme de subventionnements rpartition de trouver leurs inducteurs croiss dactivits adquats Problmes de subventionnements croiss (dus Nombre lev de donnes notamment lemploi de cls de collecter pour les divers type volumique) inducteurs dactivits Souvent plus un systme comptable quun outil de gestion

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6.1.6. Comparaison des mthodes dimputation des cots

Mthode des coefficients dabsorption
Entreprises Types dentreprises dans artisanales lesquelles la Entreprises mthode est la industrielles avec plus adapte

Mthode des sections homognes

Entreprises industrielles moyennement complexes

Mthode ABC

Entreprises industrielles avec process complexe que ce soit au niveau de la planification, de la process simple et forte Certaines socits de production, de la logistique interne ou proportion de charges services de la distribution directes dans le total des cots Socits de services

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6.2. Gestion budgtaire

6.2.1. Etablissement du budget
Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie Budget des ventes et cots de distribution Budget de production Budget des charges gnrales Etablissement du compte de rsultats et du bilan Analyse des ventes et marges Analyse de la production Analyse des carts Mise en parallle des ralisations avec le budget
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6.2.2. Contrle budgtaire

6.2.1. Etablissement du budget

Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie Compromis entre les prvisions dactions court terme souhaites et les moyens dont on dispose La gestion prvisionnelle ne se conoit pas sans un contrle de gestion en cours daction et a posteriori Pour les prvisions et le contrle, la gestion prvisionnelle dispose de :
La comptabilit (analyse des cots) La statistique (calcul des probabilits) La recherche oprationnelle (pour rsoudre les problmes complexes) La gestion budgtaire (prsentation des donnes chiffres rsultant des prvisions)

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6.2.1. Etablissement du budget

Dfinition, moyens disposition, tapes, hirarchie
Trois phases interviennent dans le processus budgtaire : a) Plan oprationnel
Programmes dactivits pour raliser les orientations choisies : Examen et choix des actions Evaluation des moyens Chiffrage des rsultats prvisionnels

a)

Budgtisation
Dtermination des objectifs court terme Dfinition des ressources pour atteindre les objectifs Attribution des responsabilits

a)

Contrle budgtaire
Analyse des carts et mesures correctives Contrle des hypothses

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6.2.1. Etablissement du budget

Cls du succs dun systme budgtaire
Articulation du systme budgtaire avec la planification stratgique Application de la dmarche budgtaire lensemble des composantes de lorganisation (la totalit des fonctions et des activits) Cohrence de la dmarche budgtaire avec le dcoupage de lentreprise en centres de responsabilit. Cohrence des orientations de la politique du personnel avec la dmarche budgtaire (incitation atteindre des objectifs ambitieux) Flexibilit en cas de modifications significatives de lenvironnement

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6.2.1. Etablissement du budget

Budget des ventes et cots de distribution La prvision des ventes consiste dterminer les ventes futures en

quantit et en valeur, par produit, commande et/ou client en tenant compte des tendances et contraintes imposes lentreprise

La prvision des ventes est donc la base de lensemble de la gestion budgtaire. Les cots de distribution tant troitement lis aux ventes, leur prvision en dcoule logiquement.
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6.2.1. Etablissement du budget

Budget de production Compromis entre contraintes de distribution (voir prvisions de ventes) et contraintes de production (matriel, matires, main duvre)
Etablissement du programme de production
Budget en quantits Budget en valeur

Les cots prtablis

Il sagit dtablir pour une activit normale de lentreprise, des cots prvisionnels considrs comme normaux, en vue de calculer par la suite dventuels carts entre cots constats et cots prtablis.

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6.2.1. Etablissement du budget

Budget de production
Les cots prtablis
Cot prtabli gnralement utilis : cot standard Calcul des cots standards Matires (prix moyen par priode) Main duvre (cot moyen par sections, charges sociales comprises) Frais industriels (voir budget des centres dactivit) Chacune de ces composantes sera impute au prix de revient suivant les paramtres des nomenclatures et des gammes opratoires (en fonction de lunit duvre choisie telle que main duvre, nombre de rglages, nombre de lignes de factures, )

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6.2.1. Etablissement du budget

Budget des centres dactivit
Avant dtablir le budget des centres dactivit, il faut dabord dterminer : La production raliser (nombre dunits de produits) Lactivit fournir pour obtenir la dite production (exprime en nombre dunits duvre)

La ralisation dune production ne ncessite pas uniquement des centres de production mais galement des sections auxiliaires qui permettront le bon fonctionnement des premiers. Lactivit tant dfinie, chaque responsable pourra calculer :
Les charges fixes correspondant la structure du centre dactivit Les charges variables correspondant lactivit prvue

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6.2.1. Etablissement du budget

Budget des centres dactivit Les sections auxiliaires (de soutien aux produits ou services de lentreprise) ne produisent rien. Pour pouvoir les imputer au prix de revient des produits, il faut les rpartir suivant des cls aux diffrents centres dactivits. En divisant le cot total de ceux-ci par le nombre dunits duvre ncessaires pour raliser la production, on obtiendra le cot unitaire imputer. LA VALORISATION DE LA PRODUCTION BUDGETEE DOIT COUVRIR LENSEMBLE DES CHARGES PREVUES POUR LE CENTRE DACTIVITE
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CONSIDERATIONS FINALES SUR LE PROCESSUS BUDGETAIRE

Les diffrents budgets tablis doivent couvrir lensemble de lactivit de lentreprise et permettre, dtablir un budget gnral comprenant un compte de rsultats prvisionnel et un bilan prvisionnel. Le problme des liquidits tant souvent lobjet dune attention particulire, il nest pas inutile de dresser un Etat des sources et utilisations des liquidits qui justifiera la variation de trsorerie dune anne lautre.
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Comptabilit de gestion

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6.2.2. Contrle budgtaire

Dfinition
Outil de gestion mesurant de faon rgulire la comparaison entre les rsultats rels et les prvisions chiffres budgtes afin de :
Rechercher la(es) cause(s) des carts Informer les responsables Prendre les mesures correctives ventuelles Apprcier lactivit des responsables
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6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle des ventes et marges
Analyse de la variation du chiffre daffaires
Les variations du chiffre daffaires sanalysent sous trois aspects : Le volume = cart de quantits vendues Le prix = augmentations / diminutions de prix Le mixte = changement de proportion entre les articles vendus On compare les ralisations une date donne et le budget cette mme date ou avec les ralisations de lanne prcdente.
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6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle des ventes et marges
Analyse de la variation des marges
Marge s/ cots std = Prix de vente cots prtablis
La diffrence entre les deux marges compares (relle et prvisionnelle) fait galement apparatre un cart sur marge provenant des : Variations de quantits vendues Variations de prix Variations dans la rpartition des ventes entre les produits (mixte)

Les indications donnes par ces carts doivent permettre de vrifier si les actions se rpercutent bien dans la ralit.
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6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle de la production = contrle des cots prtablis
Les carts sur cots sont toujours calculs au niveau de la production relle. Lcart cot rel cot standard provient des variations de : Quantits : nombre dheures, dunit de matires, dunit duvre = variations de rendement Cot unitaire : taux de salaires, cot des matires, des units duvre Ecarts sur matires Ecart s/ quantits = (quantits relles consommes quantits prvues) x cot unitaire standard Ecart s/ cot = (cot unitaire rel cot unitaire standard) x quantits consommes
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6.2.2. Contrle budgtaire

Contrle de la production
Ecarts sur main duvre
Ecart s/temps = (temps rel temps prtabli) x taux horaire std = lefficience ou linefficience Ecart s/taux = (taux rel taux standard) x temps rel

Ecarts sur charges

Lcart global est gal la diffrence entre les charges relles constates et les charges imputes la production Origine : Lactivit na pas t celle prvue La prvision de rendement na pas t respecte Variations de prix

Budget flexible : budget en cots et revenus prtablis adapts au niveau des ventes effectivement ralises, constats a posteriori. Il dtermine ce quauraient d tre les ventes et les cots au niveau du volume des ventes ralis. 45

6.2.2. Contrle budgtaire

Comptes de rsultats et bilan Il est intressant de comparer les bilans et comptes de rsultats (par natures et par destinations) prvisionnels aux bilans et comptes de rsultats rels en effectuant une table des mutations qui fera ressortir les carts. Ltablissement dun tat des sources (Cash flow) et utilisations des liquidits compltera lanalyse.
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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

1. Objectif
Traduire la stratgie de lentreprise au travers dindicateurs capables de mesurer le degr de ralisation de cette stratgie

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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

2. Mthodologie
Le mode de gestion du tableau de bord stratgique est cyclique et comprend quatre tapes FORMULER (I) COMMUNIQUER (II)
STRATEGIE

EVALUER (IV)

EXECUTER (III)
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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

I. FORMULER
Dclinerunevisionpourlentit

Ovoulons-nouspositionnernotreentrepriselongterme? Quelleestlamissionstatementdelentreprise?

Dclinerlesthmesstratgiquesprioritaires:
Commentpasserdelasituationprsentelasituationvise?
-Analysedespointsfortsetfaiblesdelentreprise -Analysedelenvironnementdelentreprise
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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

Exemples

Augmentation de la rentabilit, de la productivit ou de la part du march; Crer de nouveaux produits ou services; Certification ISO, AB, etc Fusion joint venture

Dcliner les objectifs stratgiques. Les objectifs articulent les thmes stratgiques :
Quels sont les objectifs prioritaires dans les prochaines annes en matire de comptences, processus, clientle et finances :
Comptences :
Quelles comptences internes ou externes recruter ? Quelles formations spcifiques ? Quels incitifs ? Quelles recherches et dveloppements ?

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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

Processus :
Comment amliorer le COSO ? Quels systmes dinformations ?

Clientle :
Comment atteindre ou intensifier la clientle : Marketing ? Prix ? SAV ? Satisfaction ? Fidlisation ?

Finances :
Comment augmenter la profitabilit : accroissement du chiffre, de la productivit, rduction des cots, etc Croissance, quilibre, demandes, R.O.I., etc
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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

Dcliner les indicateurs et valeurs cibles pour mesurer le niveau de ralisation des objectifs fixs :
Ils se dfinissent pour chaque axe stratgique Il faut distinguer les indicateurs par : Nature : Activit : mesure de consommation de ressources Ex. : % du C.A. consacr la formation interne en informatique Ralisation : mesure de la valeur ajoute dun produit Ex. : Nombre moyen dheures de formation en informatique par employ Rsultats : mesure du degr datteinte de lobjectif Ex. : Score annuel ralis par les employs au test dinformatique Dimpact : mesure de la contribution de lactivit la ralisation de lobjectif Ex. : Diminution du nombre annuel de documents, papiers archiver

Caractristique dun indicateur : Prcision Mesurabilit Pertinence (fiabilit) Comparabilit Unicit Veiller pouvoir collecter de faon exhaustive, exacte et rapide les informations requises lindicateur

Remarque :

Les valeurs cibles quantifiables servent dterminer lobjectif et estimer de faon temporelle lcart entre lindicateur et lobjectif.

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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

Dcliner un plan daction pour passer du niveau actuel de performance celui dsir :
Quelles initiatives (projets) mettre en uvre pour faire valuer les situations actuelles vers les performances dsires ?
Chaque initiative doit tre claire, matrisable, planifiable, mesurable, ralisable (en terme dimpact), efficace, efficiente, responsabilise.

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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

II. COMMUNIQUER Elaborerunplandecommunicationquiintgrelesparamtres suivants: Niveauderesponsabilit:quicommunique? Niveaudecontenu:queva-t-oncommuniquer? Niveaudecible:quiva-t-oncommuniquereninterneet externe? Niveaudefrquenceetdopportunit:quand?combiendefois? Niveaudemode:oral,internet,intranet,site,etc

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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

III. EXECUTER Etablirunniveaudecoordinationgnrale(top management)etdegestionlocaledesprojets (dpartements,activits). Lagestiondesprojetsexigelesmesuresdetiming, ressourcesmatrielles,financiresethumaines:
Lerespectdesprocdures Lacommunicationdelavancementdesprojetsetdesalas rencontrs
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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

IV. EVALUER
Organiserunmodeopratoireefficace:
decollecteetconsolidationdesdonnesdansuntimingprdfini; detraitementdesdonnesentermedemesurescorrespondantesauxindicateursetvaleurcibles; dereportingauxdiffrentsniveauxconcerns.

Analyserlesperformancesparrapportauxobjectifsstratgiques. Prendrelesmesurescorrectricesadquates:
Adapterlastratgieounon? Adapterlesindicateursounon? Adapterlesprocessusounon? Adapterlescomptencesounon?

Communiquerlesrsultatsdesvaluationsetdesdcisionsstratgiquesprisesenconsquence.

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6.3. Tableau de bord stratgique (Norton et Kaplan)

V. CONCLUSIONS LeTBPfournitunschmaoprationnelquitraduitlavisionetla stratgieentermesquantifiablesdeperformances. Ilfautfairedelastratgieunprocessusintgrpermanentvolutif. Ilfautdvelopperunecultureduchangementetdesamesure. Lengagementdoitpartirduconseildadministration. Cenestpasseulementundevoirmaisundroitdontlesbnficesne sobtiennentpascourtterme.

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TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration)

Objectifs stratgiques Indicateurs stratgiques

(Indicateurs a posteriori)

(Indicateurs avancs)

Financiers
F1 Amliorer la rentabilit F2 Diversifier les sources de revenus F3 Rduire la structure des cots Retour sur investissement Augmentation du chiffre daffaires Evolution du cot des dpts Mix des sources de revenus

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TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration)

Objectifs stratgiques Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)

Clients
Part de march par segment Elargir la relation de la C1 Accrotre la clientle satisfaction des clients lgard des produits et des salaris Conservation des clients Enqute de satisfaction C2 Accrotre la satisfaction aprs la vente
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TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration)

Objectifs stratgiques
Processus
P1 Connatre les clients P2 Crer des produits innovants P3 Vente croise des produits P4 Orienter les clients sur des circuits rentables P5 Minimiser les problmes oprationnels P6 Service ractif CA gnr par les nouveaux produits Ratio de vente croise Evolution du mix circuits Cycle de dveloppement des produits Temps consacr aux clients

Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)

Taux derreurs dans le service Temps de rponse aux demandes

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TB STRATEGIQUE (Conseil dAdministration)

Objectifs stratgiques
Apprentissage organisationnel
A1 Dvelopper les
comptences stratgiques

Indicateurs stratgiques
(Indicateurs a posteriori) (Indicateurs avancs)

Ratio de couverture des postes stratgiques Ratio de disponibilit des informations stratgiques Satisfaction des salaris CA par salari Alignement des objectifs personnels

A2 Fournir des informations

stratgiques

A3 Aligner les objectifs

personnels

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TBS DE MANAGEMENT priodique et comparatif

FINANCES
Rentabilit Solvabilit Liquidit Dure du cycle dexploitation Effet de levier

CLIENTELE

PROCESSUS

MOYENS

Parts de march par Evaluation ventes par Taux de mobilit segment produits (rotation du personnel) Portefeuille clients Part nouveaux Productivit produits dans vente individuelle Satisfaction clients Cot moyen ETP Interventions clientle Dure de mise en (personnel nombre Motivation clientle uvre nouveaux produits personnes) R&D / Ventes Age moyen (pyramide des ges) R&D / Produit Journes formation Evolution cot unitaire Absentisme Dure de fabrication Dlai de dtection dun problme Productivit des activits (ABC Dlai de raction Costing) Dlai de solution Contrle de qualit
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