R ESUMEN E JECUTIVO El Grupo Volkswagen es uno de los lderes productores automotrices en el mundo, y el ms grande fabricante de automviles en Europa.

48 plantas de produccin fabrican los automviles que el Grupo Volkswagen comercializa en 154 diferentes mercados del mundo. El Grupo Volkswagen est integrado por ocho diferentes marcas (Volkswagen, Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, SEAT, Skoda y Volkswagen Vehculos Comerciales) cada una con identidad propia. Actualmente a pesar de ser uno de los lderes en el mercado, Volkswagen trata de ir a la vanguardia generando nuevas estrategias de mercado y as poder atacarlo de la forma ms eficiente. Esto se debe a que el mercado es muy competido y en l, existen marcas igual de grandes y con igual capacidad. Este ao la empresa se ha dedicado a mejorar las estrategias de TI, ya que se ha dado cuenta que gracias a ellas, la empresa ha adquirido ventajas competitivas, llegando a ser una de las compaas ms modernas y seguras del mundo. A lo largo de este documento, se desarrollar la planeacin estratgica del departamento de sistemas de informacin, el cual cuenta con un presupuesto de 10 millones de pesos mexicanos, as como la introduccin de la empresa a territorios asiticos. A pesar de la nueva reestructuracin, el Departamento de Sistemas de informacin an no cuenta con una arquitectura ptima, por lo cual se incluye la adquisicin de nuevo equipo (tanto hardware como software) para la actualizacin de los sistemas. La planeacin de las estrategias del departamento de SI estn alineadas a las estrategias del negocio de Volkswagen, con el fin de soporte y apoyo a toda la cadena de valor de la empresa, facilitar el procesamiento y administracin de la informacin generada por la corporacin en todos sus niveles y departamentos. Tambin en dicha planeacin se incluye un anlisis situacional mediante el estudio y desarrollo de la cadena de valor, aun anlisis profundo de la industria, as como uno sobra la estrategia de Volkswagen, con la finalidad de obtener los factores de mayor impacto en las estrategias y procesos de la organizacin. Finalmente se desarrollan cada una de las estrategias que el departamento implementara para dar soporte y administracin a la informacin de la empresa, las cuales se mencionan a continuacin: 1. Rediseo de los Procesos de Negocio

2. 3. 4. 5. 6. 7. Modelo de relacin con el cliente Modelo de relacin con los proveedores Modelo de integracin de la informacin Modelo reingeniera de los procesos de negocio Aumentar la productividad en el desarrollo de software Reducir costos del departamento de SI L A I NDUSTRIA A UTOMOTRIZ La industria automotriz naci formalmente a principios del siglo XX, cuando se comenz la produccin masiva del automvil gracias al desarrollo de la lnea de produccin masiva de Henry Ford. Sin embargo a pesar de su relativa juventud es una de las ms complejas de la economa moderna, principalmente debido a la gran cantidad de formas en que compiten las empresas que en ella participan. En un principio, el esquema de produccin de Ford ofreca un modelo nico para cubrir a todo el mercado, con el objetivo de reducir los costos de produccin al mximo, logrando que el Modelo T llegara a ser el tercer automvil ms vendido en toda la historia automotriz, nicamente superado por VW Beetle y VW Golf. En el competitivo mercado actual, el impacto de la crisis ha ocasionado importantes prdidas y situaciones de adaptabilidad en distintas industrias de proyeccin internacional. En muchos aspectos, la industria que comprende la produccin automotriz se ha pronunciado como uno de los principales espacios de estabilidad laboral en el mundo. Desde el comienzo de la crisis internacional de los marcados, situaciones vividas con la industria automotriz en Estados Unidos, han ocasionado un movimiento importante en las actividades de los mercados, y merecido un anlisis detallado de los especialistas en inversiones. La industria del automvil en el mundo es uno de los sectores que ocupa mayor cantidad de mano de obra. La estabilidad del sector automotriz en el mundo merece la tensin y atencin de gobiernos, estrategias empresarias, y el desarrollo de un detallado y paciente anlisis del mercado. Los distintos especialistas que intervienen en la probabilidad de anlisis de inversin y tener en

cuenta, datos relevantes de la produccin industrial y considerar que el impacto de la industria automotriz e inestabilidad de los mercados tiene un gran valor. Por otro lado, la globalizacin ha sido un factor predeterminante para el cambio de estrategias y la forma en que cada una de las empresas de dicho sector juega su rol. Si a esto le sumamos los frecuentes cambios gubernamentales, as como el frecuente cambio en los avances tecnolgicos, nos enfrentamos a que los ensambladores han tenido que globalizarse para poder permanecer en la lucha que se vive da a da, creando alianzas o convenios para fortalecer su cadena de valor y ser ms flexibles al constante cambio. Esto nos permite tener una ventaja competitiva notable, as como permitir a la empresa introducirse en nuevas reas geogrficas. C OMPORTAMIENTO DE A UTOMOTRIZ M UNDIAL LA I NDUSTRIA La importancia de la actividad econmica de fabricar vehculos automotores se refleja en algunas de las cifras que muestran el alcance que tiene la operacin de esta industria. En un estudio realizado en el ao 2003, se indicaba que el crecimiento mundial de la industria automotriz representara un aumento medio anual de la cifra de negocios total del sector del 2.6% anual, con lo cual dicha cifra total anualizada pasara de unos 645,000 millones de euros a 903,000 millones de euros en 2015. Asimismo, se estimaba que los ensambladores finales y los proveedores, considerados en conjunto, invertirn 2 billones de euros entre 2004 y 2015 con el fin de lograr dicho crecimiento. El 60% de la produccin mundial se encuentra concentrada en 5 ensambladores: General Motors (GM) es el principal productor ya que participa con 15% del total de la produccin, en segundo lugar se encuentra Ford que contribuye con 13%, le siguen Toyota, Volkswagen (VW) y Chrysler con 10, 9 y 8% respectivamente. En cuanto a la fuerza de trabajo y la productividad, si exceptuamos a los gigantes de la produccin automotriz (General Motors, Ford y Toyota), los fabricantes medios emplean a alrededor de 100.000 trabajadores, adems del personal directivo y administrativo, y producen anualmente entre 1 milln de vehculos (Mercedes-Benz y BMW) y 1,2 millones (Volkswagen). Por lo tanto la produccin media anual por trabajador es de 10 a 15 automviles, nivel que se calcula con

respecto a las plantas que funcionan con dos turnos diarios durante un total de 16 horas por cada ciclo de 24 horas. La industria automotriz sufri profundas reestructuraciones en su organizacin y en su operacin durante el siglo pasado, con respecto a su organizacin debemos resaltar la gradual desintegracin vertical de sus procesos y la relocalizacin de plantas de ensamble y produccin de partes y componentes en diferentes pases y con alcance mundial. Para su anlisis en la actualidad podemos diferenciar al menos cinco

Distribucin Servicio postventa y distribucin de partes y piezas de recambio Una de la razones de una constante presin al segmento de fabricacin de partes y componentes es la importancia que estos tienen en la estructura de costos de la industria. De acuerdo con la Federacin de Industrias de Equipamiento para Vehculos (FIEV) en Francia, se estima que el costo total de la puesta en mercado de un automvil se desglosa de la manera siguiente: 53% de componentes (producidos por el fabricante y por proveedores); 17 % de costos relacionados con el ensamblaje, y 30 % de costos de distribucin/comercializacin, dejando al ltimo los mrgenes de explotacin de los fabricantes representan entre el 3 y el 4 por ciento de las ventas. En este rubro adems se estima que para el 2015 la proporcin del valor por vehculo aportada por los proveedores pasara del 65 por ciento promedio en la actualidad al 77 por ciento; parte de este incremento correspondera al aumento del valor de los equipos elctricos y electrnicos incorporados por vehculo. En la actualidad, la produccin se concentra en tres zonas geogrficas, de las cuales 36% se realiza en la Unin Europea, el 30.5% en Amrica del Norte, el 28.9% en Asia y el 4.2% en el resto de los pases productores. Las regiones altamente exportadoras son dos: la Unin Europea con 61% y Asia con 26.9% del total de las exportaciones de vehculos en el mundo durante 1999.

Los principales pases productores de vehculos son Estados Unidos con 21.7% y Japn con 21.7 y 17.2% en el 2000. Algo extremadamente importante es la introduccin de esta industria al mundo de TIs. Las tecnologas de informacin, especficamente el comercio electrnico, determinarn la forma en que se distribuirn los automviles en el futuro. Se considera que las ventas a travs de Internet se incrementarn en 250 millones de dlares por ao y cambiarn sustancialmente la participacin y actividades de las empresas detallistas. C OMPORTAMIENTO DE A UTOMOTRIZ EN A SIA ANTECEDENTES LA I NDUSTRIA Japn es el segundo productor y mercado automotriz del mundo, despus de Estados Unidos, con un once por ciento del total los autos en circulacin en el mundo, que alcanzan los 700 millones de unidades y ventas internas para 1997 de 6.73 millones de vehculos. La produccin vinculada al sector automotriz en Japn representaba en 1997 ms del 13 por ciento de la produccin manufacturera anual con un valor de 372.5 mil millones de dlares. En el plano de empleos, se dice que el sector automotriz ocupa a uno de cada 9 empleados en Japn. 1 1 Ver Ilustracin 1

I LUSTRACIN 1 T OTAL DE LA PRODUCCIN EN J APN La produccin automotriz en Japn ha disminuido rpidamente debido a un cambio hacia una produccin en el extranjero y a un decrecimiento en las exportaciones automotrices de Japn. Durante 1998 la produccin automotriz de Japn fue de 10 millones de unidades, un 8.4 por ciento por debajo de ao anterior y un 34 por ciento por debajo de aquella alcanzada en 1990 de 13.5 millones de unidades. Las exportaciones desde Japn tambin han disminuido durante estos aos. En 1985 se exportaban desde Japn ms de 6.5 millones de autos. En 1996 las exportaciones se redujeron a 3.5 millones aunque en 1998 volvieron a aumentar a una cifra de 4.5 millones de autos. 2 I LUSTRACIN 2 E XPORTACIONES TOTALES DE J APN Con respecto a la globalizacin, las compaas automotrices a pesar de la crisis de la economa japonesa han continuado en los ltimos aos realizando intensivas inversiones en el extranjero para impulsar la produccin en el lugar de su venta. Uno de los rasgos ms significativos de la reestructuracin que estn presentando las empresas automotrices japonesas es la expansin de sus relaciones con sus contrapartes en el extranjero. En este sentido se enfocan las inversiones entre Ford y Mazda (Ford posee el 33.4 por ciento de la empresa japonesa), General Motors con Isuzu y Suzuki y por varios aos ya la relacin entre Chrysler y Mitsubishi. 2 Ver Ilustracin 2

ACTUALIDAD Por sus dimensiones y alcance global, la industria automotriz suscita debate cuando se discuten polticas de atraccin de inversin, estrategias de insercin de cadenas productivas y mecanismos de transferencia de tecnologa. Hoy esta industria combina tres elementos importantes: 1. Lder en la globalizacin productiva (comercio electrnico, subcontratacin y comercializacin) 2. La produccin de vehculos en China y el Este de Asia est dinamizando el mercado y originando cambios de estrategias. 3. La divisin entre productores originales y proveedores est consolidando el nmero de principales productores pero multiplicando el nmero de subcontratistas. Estas nuevas tendencias, que incluyen globalizacin productiva, papel preponderante de China y nuevas cadenas de produccin, obligan a las empresas privadas a formular estrategias de produccin; y a los gobiernos, a ofrecer una acertada promocin. Esta industria es tambin considerada estratgica por los gobiernos promotores de polticas industriales. En Asia, donde la industrializacin es responsabilidad conjunta del Estado y las empresas privadas, pases como Malasia, Indonesia, India y China han privilegiado la creacin de una industria automotriz nacional. En Latinoamrica, Argentina y Brasil compiten en este campo, y especialmente este ltimo ha defendido el desarrollo de la industria de vehculos y autopartes desde los aos 50. Pases como Japn, Corea del Sur, Estados Unidos y miembros de la Unin Europea respaldaron, en mayor o menor medida, el desarrollo de esta industria. El intervencionismo ha sido mayor en el caso de las automotrices japonesas y coreanas, y menor en el caso de las fabricantes de Estados Unidos, pero hoy cualquier poltica que afecte la industria automotriz es parte de las negociaciones de los gobiernos, que la consideran estratgica para el desarrollo y elemento componente de la seguridad nacional. 3 3 Ver Tabla 1

T ABLA 1 E STADSTICAS DE PRODUCCIN A travs de la encuesta KPMG's Global Auto Executive Survey 2010 en la que se recopil la opinin y criterio de ejecutivos automotrices de alto nivel en todo el mundo sobre las expectativas y preocupaciones acerca de la industria, se revel que entre los favoritos de los ejecutivos que podran mostrar un mayor incremento de su participacin dentro del mercado son los vehculos fabricados por firmas de China, India y algunas otras del resto del mundo como Kia/Hyundai, Toyota, Honda y Volkswagen. Esto se debe a que como se muestra en la tabla anterior, china es el producente #1 en automviles segn estadsticas de la Organisation Internationale des Constructeurs d'Automobiles.

T ABLA 2 E VOLUCIN PREVISTA DEL EMPLEO EN LOS SECTORES DEL ENSAMBLAJE Por otro lado, la tabla muestra los empleos en el sector de lo que fue en el 2002 y con respecto al 2015. Es una razn ms para encontrar el sector asitico muy atractivo y llevar grandes inversiones con una gran posibilidad de xito. 4 V OLKSWAGEN EN LA ACTU ALIDAD Y CRISIS . La crisis mundial dej su huella tambin en Volkswagen, pero a diferencia de muchos de sus competidores, logr terminar 2009 con cifras positivas. Aun as, el beneficio se redujo casi 81 por ciento en comparacin con el 2008 hasta los 911 millones de euros (mil 244 millones de dlares). El resultado operativo cay casi 71 por ciento hasta los mil 850 millones de euros (dos 500 millones de dlares) y la facturacin lo hizo en 7.6 por ciento hasta los 105 mil 200 millones de euros (143 mil 700 millones de dlares). 4 Ver Tabla 2

Sin embargo, consigui subir su volumen de ventas gracias principalmente a la prima de desguace ofrecida por el gobierno alemn, llevando a que el Grupo Volkswagen empieza el 2010 con una fuerte alza en entregas. Segn informes dados por la misma empresa, el primer mes del ao coloc 538 mil 500 vehculos, un crecimiento de 41.3% respecto al resultado de enero de 2009. Este desempeo fue casi del doble que la tendencia del mercado mundial, el cual en sus primero reporte indica que las ventas en el orbe repuntaron 22.3% en enero de 2010. En Alemania, las marcas del Grupo entregaron 71.800 (53.300; +34,6 por ciento) vehculos en Enero, de los cuales la marca principal Volkswagen vendi 44.100 vehculos de pasajeros (29.500; +49,5 por ciento). La marca koda tambin tuvo gran xito, aumentando entregas en un 73,2 por ciento a 8.000 (4.600) unidades. Audi tambin report un aumento, con entregas creciendo en un 9,3 por ciento a 11.700 (10.700) unidades. Los efectos posteriores del premium de scrapping provocaron un estmulo adicional en Enero. Esta tendencia disminuir sustancialmente durante el ao, aunque su intencin seguir siendo incrementar el market share. La firma explic que una de las razones para el buen desempeo es su gama de modelos amigable con el medio ambiente. Adems, las bajas ventas registradas durante el mes de enero de 2009 tambin son un factor que permiti el fuerte crecimiento que se refleja en los resultados del primer mes del ao. V OLKSWAGEN EN A SIA El fabricante de autos Volkswagen anunci que para lograr posicionarse como primera automotriz mundial iniciar una estrategia agresiva y buscar sobre todo el crecimiento en los mercados en auge de Asia y Latinoamrica. A pesar de comenzar con las estrategias del ao, la cantidad de vehculos vendidos por el Grupo Volkswagen en China nuevamente creci significativamente durante el primer mes del ao en curso, casi doblando las entregas en comparacin a Enero del 2009 alcanzando 166.900 entregas (83.900; +98,8 por ciento). El Grupo Volkswagen report una situacin de ventas positiva en sus tres mercados ms grandes durante el 2009. En la China, las entregas aumentaron en

un 36,7 por ciento a 1,40 (1,03) millones de unidades. En el mercado Alemn, las marcas del Grupo entregaron un total de 1,24 (1,06; +17,5 por ciento) millones de vehculos. En Brasil, el Grupo report un aumento del 8,7 por ciento en entregas a 688.300 (633.300) unidades. Todo lo anterior ha sido posible gracias a que la automotriz alemana est multiplicando su presencia en Asia con la aprobacin de inversiones por 4,000 millones de euros (5,840 millones de dlares) en China y un nuevo intento por producir vehculos en Malasia. Dicho monto ser usado hasta el 2011 para desarrollar nuevos productos y expandir la capacidad de produccin en otras 100,000 unidades en China, el mercado externo ms importante de la firma. Tambin se utilizarn 1,300 millones de euros sern usados para elevar la capacidad de las plantas de Nanjing y Chengdum en 50,000 unidades, a 350,000 cada una, en los prximos dos aos. A contar del 2012, Nanjing construir tres nuevos modelos adicionales al Jetta y en Chengdu, se harn dos nuevos modelos adems del Santana Vista, sin descuidar sus plantas en Shangai y Changchun. Por otra parte la posibilidad de fabricar autos en Malasia en conjunto con la local Proton Holdings ya se ve como algo casi seguro. A NLISIS FODA T ABLA 3 - A NLISIS FODA

Apertura en Europa occidental Vehculos Japoneses, Americanos Cambios geopolticos

C ADENA DE V ALOR Y 5 F UERZAS DE P ORTER 5 Actualmente, Volkswagen maneja una cadena de valor donde la produccin, distribucin y consumo son delineados por interacciones y relaciones socioeconmicas y tecnolgicas. Esto se caracteriza por las etapas secuenciales de la adquisicin de insumos, manufactura, distribucin, mercadotecnia y de consumo. Entre el 80 y el 85% de los componentes que requiere un vehculo se manufactura fuera de las plantas terminales automotrices, por lo que existe una reaccin directa y una alta integracin entre proveedores y las plantas terminales, siendo estas ltimas las que controlan el proceso productivo en general. La relacin con los proveedores est determinada a partir del proceso de reestructuracin que se tuvo en el sector automotriz en el mbito mundial. En la produccin de vehculos y autopartes, las armadoras y los proveedores globales estratgicos tienen grandes caminos con respecto a sus plantas: mayor automatizacin, incorporacin de tecnologas de punta, redefinicin de sus procesos y flexibilizacin de relaciones laborales o industriales y alianzas estratgicas tanto de produccin como de mercadotecnia. Por su lado, VW optimizar la cadena de proveedores en sus plantas. Lo que se busca es una optimizacin que redundar directamente en el cliente final, ya que ste recibir un producto de calidad a un precio competitivo en el mercado, as como contribuir al desarrollo de la cadena de proveedores de empresas en todo el mundo donde la marca est establecida. Debido a la gran importancia de dichos proveedores, la empresa ha creado una ceremonia para la premiacin para el reconocimiento de los mejores. Con la entrega de este galardn la armadora alemana reconoce el desempeo de sus proveedores en seis categoras: Servicio, Logstica, Excelencia en Desarrollo, Calidad, Logro Empresarial y Compromiso Ambiental. Con esto aumenta las expectativas de cada proveedor y con ello la calidad de la produccin y el servicio como tal, permitiendo sobresalir en el mercado por su ventaja altamente reconocida. En los ltimos aos, las TI se han convertido en una parte fundamental de la cadena de valor de VW, ya que gracias a ellas han obtenido una ventaja 5 Ver Ilustracin 3

competitiva notoria en evolucin en niveles de respuesta, reduccin de costos e incremento de productividad. Un claro ejemplo es la infraestructura que permite establecer sesiones entre los Concesionarios y la Planta o entre algn grupo de ellos, lo que tambin es valioso cuando varios sitios reportan a un mismo corporativo. En forma similar, las llamadas telefnicas fluyen a travs de la red evitando costos de larga distancia. Esto es muy importante ya que existe una reduccin de costos ya que anteriormente el personal de los Concesionarios viajaba para recibir capacitacin, lo cual implicaba inversiones de capital y tiempo. Hoy, gracias a las TI como parte importante de la cadena de valor, esta situacin desapareci por el empleo de una red para su comunicacin. Uno de los eslabones claves para su xito es el valor que le da a sus clientes. Sin ellos no podran sobrevivir en una industria tan competida, sumndole la crisis mundial. Para ellos cuentan con una gran capacidad de servicio al cliente tanto en sus concesionarias como en su portal. Por otro lado cuidan la calidad del servicio y el trato que se les da antes, durante y despus de su compra es sumamente importante, ya que son considerados clientes potenciales a adquirir ms unidades en el futuro. Tal y como lo menciona la misin de la empresa, su principal objetivo es satisfacer a los clientes proporcionando el mejor servicio en componentes electrnicos. Como en toda industria, existe el riesgo de nuevos entrantes, tal y como las marcas chinas, que como ya se menciono antes, tienen un gran potencial para poder colocarse como marcas importantes en el mercado. Pero no debe descuidar los productos sustitutos, ya que el descuidarlos cualquier marca podra darle la vuelta y sobresalir en el mercado. La fuerza en el mercado es muy agresiva por el tamao de las compaas que en ella juegan, por lo que mantenerse alerta es una buena opcin para no perder el camino de los rivales.

I LUSTRACIN 3 F UERZAS DE P ORTER E STRATEGIAS DE TI La estrategia de Ti es una de las principales herramientas que hoy en dia deben ser tomadas en cuenta dentro de una organizacin. VW ha brindado al mundo entero, automviles de calidad con el mejor servicio, siempre de la mano con la mejor tecnologa disponible. Por tal motivo, tenemos el compromiso de ofrecer a nuestros clientes la ingeniera de punta en cada una de nuestra gama de automviles, brindando as comodidad, seguridad, facilidad y lujo para ellos. Una de las estrategias de TI es proporcionar a cada una de las reas de la empresa la informacin que sta necesite para poder tomar las decisiones necesarias y as poder realizar sus procesos de la mejor manera posible, tomando en cuenta consecuencias a corto y largo plazo. Esto es de suma importancia ya que como se trata de cadenas de ensamblaje, cada decisin repercute en reas alternas o posteriores, por lo que es de vital importancia una buena decisin a base de informacin relevante. Para poder entrar al mercado automovilstico en Asia, se puede tomar la misma infraestructura ya utilizada en Europa y diferentes partes del mundo (solo tecnolgica), y adaptarla a las necesidades que el mercado asitico. Esto despus de un estudio de mercado y un estudio de la industria a nivel sistema y tecnolgico. La obtencin de personal capacitado en TI de la regin ser de vital importancia, ya que la mano de obra es barata y su conocimiento muy amplio.

Cada uno de los objetivos establecidos deber estar bajo un riguroso rgimen de supervisin y cumplimiento, ya que de ello depende el xito que se pueda tener. El departamento se enfrentar a un gran reto, que ser proporcionar a la empresa las herramientas suficientes para alcanzar el desarrollo ptimo mediante una reingeniera de procesos, maximizacin de recursos y el aprovechamiento de los cerebros retenidos en las instalaciones. OBJETIVOS DE TI de procesos Aumentar la eficiencia y productividad de las herramientas ya manejadas as el departamento de SI Coordinar el buen desempeo de los recursos tecnolgicos en la

estrategias de TI con las nuevas estrategias a establecer en Asia. A RQUITECTURA TI El departamento de sistemas implementar la arquitectura de TI ya preestablecida con una adaptacin para el nuevo departamento que se pondr en Asia, y as garantizar una productividad de alto nivel, nunca dejando de lado y tomando en cuenta las estrategias de negocio establecidas para nuestro nuevo mercado. La siguiente imagen muestra la arquitectura del departamento, as como de los sistemas a utilizar para poder brindar a nuestros nuevos clientes finales el mejor servicio y la mejor atencin. Ya que somos un rea de soporte y de servicio para la organizacin, nuestra rea deber convertir los datos ingresados en informacin til para las reas principales y as facilitar y reducir los riegos en la toma de decisiones de los responsables de rea y en la alta gerencia. 66 Ver Ilustracin 4

I LUSTRACIN 4 - O RGANIGRAMA

rea TIC Subdirector del rea TIC Responsable de Atencin a Usuarios Responsable de Datos Responsable de Desarrollo Responsable de Seguridad Responsable de Sistemas Responsable de Sistemas Multimedia Responsable de Software Responsable de Voz 7 7 Ver Tabla 4

T ABLA 4 - S ALARIOS Di rector del rea TIC Subdi rector del rea TIC Res pons a bl e de Atenci n a Us ua ri os Res pons a bl e de Da tos Res pons a bl e de Des a rrol l o Res pons a bl e de Seguri da d Res pons a bl e de Si s tema s Res pons a bl e de Si s tema s Mul ti medi a Res pons a bl e de Softwa re Res pons a bl e de Voz $$$$$$$$$$ 4,500.00 3,800.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 2,000.00 0 $ 0 $ 5 $ 4 $ 12 $ 3 $ 5 $ 3 $ 6 $ 2 $ 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 1,200.00 $$$$$$$$$$ 3,500.00 2,800.00 8,000.00 6,800.00 16,400.00 5,600.00 8,000.00 5,600.00 9,200.00 4,400.00 $$$$ 42,000.00 33,600.00 96,000.00 81,600.00 $ 196,800.00 $ $ $ 67,200.00 96,000.00 67,200.00 $ 110,400.00 $ 52,800.00 *Los s uel dos s e da n mens ua l mente en dl a res 50 Tota l $ 70,300.00 $ 843,600.00 El costo anual del personal est sujeto a cambios, ya sea porque se involucre nuevo proyectos o por circunstancias que as lo requieran. El Hardware que se adquirir es el necesario para mantener todas las aplicaciones funcionando durante un periodo de 24 meses. Se compraran 6 servidores dell PowerEdge M710 PowerEdge M710 Blade Server con las siguientes caractersticas: Operating System No Operating System Ship Group Shipping Material, Individual Blade, PE M710, Systems Docs, OpenManage Kit Memory 4GB Memory (4x1GB), 1066MHz Single Ranked UDIMMs for 2 Processors, Adv ECC Primary Processor Intel Xeon E5502, 1.86Ghz, 4M Cache, 4.86 GT/s QPI 2nd Processor

Intel Xeon E5502, 1.86Ghz, 4M Cache, 4.86 GT/s QPI Primary Hard Drive 146GB 10K RPM Serial-Attach SCSI 6Gbps 2.5in Hotplug Hard Drive Onboard NIC Type (Fabric A) Onboard Broadcom 5709 Quad Port 1GbE NIC with TOE 2nd Hard Drive 146GB 10K RPM Serial-Attach SCSI 6Gbps 2.5in Hotplug Hard Drive Operating System Media Kits No Operating System Media Kit Hard Drive Configuration Add-in SAS6/IR supporting 1-4 HDs SAS - No RAID Hardware Support Services 3Yr Basic Hardware Warranty Repair: 5x10 HW-Only, 5x10 NBD Onsite Installation Services No Installation 4th Hard Drive No Hard Drive 3rd Hard Drive No Hard Drive Embedded Management iDRAC6 Enterprise

Cada integrante del departamento contara con su computadora de escritorio personal, adems de que el director, lderes y los analistas tendrn una computadora porttil. A continuacin se muestra las caractersticas: Laptop marca dell Vostro 1014: Catalog Number: 4 BQCWCP13 Processor Intel Celeron 900 (2.20GHz, 1M L2 Cache, 800Mhz FSB) Operating System Genuine Windows 7 Home Premium 32 bit Memory 1GB Single Channel DDR2 SDRAM at 800MHz, 1 DIMM (1x1GB) Keyboard Dell USB Black English Video Card Intel Integrated Graphics Media Accelerator 4500MHD Hard Drives 160GB SATA Hard Drive (5400RPM) LCD 14.0 inch HD (1366 X 768) WLED Anti-Glare Display Adapter Power Cord 65W AC Adapter Optical Drives 8X DVD+/-RW with double-layer DVD+/-R write capability Camera 2.0MP WebCamera included for Ubuntu Linux Wireless Cards Wireless Network Card 802.11 b/g/n Color Obsidian Black LCD back cover Productivity Software No Pre-installed Productivity Software 1st Software No Anti-Virus/ Security Software Primary Battery 4-Cell Lithium Ion Primary Battery Limited Warranty, Services and Support 1 Year Basic Limited Warranty plus 1 Year Mailin Service Installation Services No Onsite System Setup DataSafe No DataSafe Purchase Intent Purchase is Not Intended for Resale Processor Branding Intel Celeron Label Desktop Vostro 230 Mini Tower Vostro 230 Mini-Tower Operating System Genuine Windows 7 Home Premium 32 bit Processor Intel Pentium Dual-Core E5400 w/ VT (2.7GHZ, 2MB L2, 800FSB) Memory 2GB Dual Channel DDR3 SDRAM 1333MHz - 2DIMMs Keyboard and Mouse Dell USB Keyboard and Dell USB Optical Mouse Monitors Dell 19 inch Widescreen E1910 Flat Panel Display Video Card Integrated Video, Intel GMA X4500 Hard Drive 160GB Serial ATA Hard Drive (7200RPM) w/DataBurst Cache Media Reader No Media Reader Mouse Mouse included in Bluetooth selection Network Interface Intergrated PCIE 10/100/1000 Removable Storage No Modem Option Adobe Software Adobe Acrobat Reader Optical Drive Single Drive: 16X DVD-ROM Drive Speakers No speakers (Speakers are required to hear audio from your system) Documentation and Power Management Vostro 230 Documents and 110 Volt Power setting Productivity Software No Pre-installed Productivity Software Security Software Trend Micro Internet Security, 30-day trial Resource DVD Resource CD and DVD Hardware Support Services CS 2.0 1 Year Basic Limited Warranty and 1 Year NBD OnSite Service

Los consumibles genricos sern por un valor de US 30,000.00 Los discos duros sern por un valor de US 199.00 Descripcin PowerEdge M710 Vostro 1014 Vostro 230 Mini Tower Discos duros Genricos Cantidad 6 15 35 30 Precio unitario $1,874 $399 $399 $199 Total Total $11,244 $5,985 $13,965 $5,970 $30,000 $67,164 E LEMENTOS DE LA E STRATEGIA DE TI 1. REDISEO DE LOS PROCESOS DE NEGOCIO Es necesario un rediseo en los procesos de negocio porque el mercado de Asia es diferente al actual, por lo tanto toda la estructura ser necesaria modificarla, se deber redisear los procedimientos organizacionales para un combate agresivo en trminos de esquema e informtica para lograr conseguir mejoras en productividad, calidad, eficiencia y eficacia. disfunciones y de las soluciones de optimizac procesos objetivos. Proyectar una capacidad de ejecutar con calidad los servicios ofrecidos. 2. AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL SOFTWARE La productividad es un tema importante y se necesita medir y mejorar, el desarrollo de aplicaciones puede elevar su rendimiento en una proporcin estimada de 1:10 (aumento de 10 veces). Esto es vital, porque ms all de las beneficiosas implicancias econmicas de corto plazo, disponer a tiempo de los sistemas computacionales es una ventaja competitiva.

Obviamente, esto no es gratis, pues exige una inversin que debera ser asumida como un proyecto, comparando beneficios contra costos, incluyendo el costo vigente de la falta de informacin para la toma de decisiones. La inversin, adems de dinero, incluye tiempo, disposicin y esfuerzo de los interesados. Tambin se puede justificar el sistema de productividad desde el punto de vista sistmico: un sistema rico en variedad, como es la produccin de software, solo puede ser modificado por una solucin con variedad equivalente el desarrollo de aplicaciones puede elevar su rendimiento, esto es de vital importancia, porque ms all de los beneficios econmicos a corto plazo, disponer de tiempo en los sistemas computacionales es una ventaja competitiva. Un sistema que es variado, como es la produccin de software, aporta el sistema de productividad una gran cantidad de soluciones generales. Los objetiv tienen que estar apoyados por buenas herramientas, con especial nfasis en la amigabilidad. ados y en condiciones de participar activamente en el supervisin de los procesos involucrados, realizar un sostenido, coherente y planificado esfuerzo de normalizacin al interior de toda la organizacin y con el exterior. 3. UTILIZAR MEJOR LOS DATOS La empresa realiza una cantidad inmensa de procesamiento de datos en informacin, la estrategia tiene como fin integrar toda la informacin relevante de manera unificada y ordenada en un solo lugar, as se tendra una toma de decisiones de forma ms rpida y segura. Para realizar esta estrategia se tiene planeado implementar un ERP, que tienen como caracterstica unificar la informacin de todas las reas de una empresa, el cual debe realizar las principales tareas tales como:

Optimizacin de los procesos empresariales. Acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna (integridad de datos).

La posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la organizacin.

Eliminacin de datos y operaciones innecesarias de reingeniera. Base de datos centralizada. Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las operaciones. El costo de este proyecto es el de mayor peso en el presupuesto del departamento de sistemas gracias a su alcance y complejidad de realizar, se decidi hacerla con los recursos que se tienen (Ver Tabla 4). El alcance del proyecto abarca todo la cadena de valor y se

plataformas tecnolgicas. Anlisis del cambio organizativo. Entrega de una visin completa de la solucin a implantar. Implantacin del sistema. Controles de calidad. Auditora del entorno tcnico y del entorno de desarrollo. 4. REDUCCIN DE COSTOS EN S.I. Teniendo en cuenta que no se trata de reducir costos o gastos que demeriten la atencin al cliente o la calidad de los productos entre muchos factores que pueden resultar afectados y adems de tener en cuenta que en cualquier momento puede presentarse una oportunidad de crecimiento en la empresa y debe estar preparada, como departamento y como principal productor de innovacin dentro de la empresa, se requiere para un buen desarrollo de nuestro trabajo, invertir una cantidad econmica especifica hacia nuestro departamento. Los objetivos para llevarlo a cabo son:

Anlisis de los procesos en bsqueda de aquellos que no generan valor agregado.

Beneficiarse del software con que se cuenta. Optimizacin del presupuesto y de los recursos. Reducir costos de desperfectos en infraestructura. Reingeniera de procesos. 5. CONECTARSE A LOS CLIENTES Una de las estrategias ms importante de Volkswagen es mantener relaciones estrechas con sus clientes, pero sobre todo con su mercado meta, cada vez el mercado sea hace ms pequeo para la empresa automotriz. Una de nuestras funciones principales el ayudar el que est relacin no sea tan compleja, tenemos la obligacin que los clientes con la empresa tengan una relacin estrecha en todos los aspectos. El CRM Una de estas herramientas que se planea adquirir en esta estrategia es un CRM, que nos servir como gua y seguimiento de los clientes potenciales e importantes, con el CRM tendremos las siguientes funciones informacin del cliente Identificar nuevas oportunidades de negocio Mejora del servicio al cliente Procesos optimizados y personalizados Mejora de ofertas y reduccin de costes Fidelidad al cliente Incrementar las ventas tanto por incremento de ventas a clientes actuales como por ventas cruzadas. La gestin de la relacin con los clientes, CRM, es parte de una estrategia de negocio centrada en el cliente. Una parte fundamental de su idea es, precisamente, la de recopilar la mayor cantidad de informacin posible sobre los clientes, para poder dar valor a la oferta. La empresa debe trabajar para conocer

las necesidades de los mismos y as poder adelantar una oferta y mejorar la calidad en la atencin. Cuando hablamos de mejorar la oferta nos referimos a poder brindarles soluciones a los clientes que se adecuen perfectamente a sus necesidades. Una estrategia de negocio basada principalmente en la satisfaccin de los clientes, pero tambin a los sistemas informticos que dan soporte a esta, siempre y cuando esto se consiga. El costo del CRM ser realizado en el nuevo mercado con la experiencia de la empresa previa. Los recursos sern utilizados de los empleados (Ver Tabla 4). El tiempo de realizacin es de 6 meses, durante los cuales se recibirn e entregas durante cada bimestre para ver los avances del proyecto. P LANEACIN E STRATGICA Hoy por hoy, las organizaciones se enfrentan a caractersticas muy particulares del entorno de negocios, caracterizado por lo que se denomina la era de la informacin o del conocimiento. Ha surgido un nuevo paradigma o modelo denominado "modelo postcapitalismo", cuyas caractersticas ms relevantes son el conocimiento, las personas y la tecnologa. Los tpicos de la nueva economa corresponden a las reas del conocimiento, la digitalizacin, la virtualizacin, integracin, innovacin, inmediatez, el capital intelectual, manejo de informacin en forma oportuna (en cantidad, calidad y tiempo) y la consideracin efectiva del cliente como una parte esencial del proceso de negocio. Ante estas caractersticas las organizaciones deben dirigir sus estrategias a fin de alcanzar niveles de competencia, debe existir una coordinacin efectiva entre las funciones de planeacin, diseo, distribucin y entrega. El desarrollo de un ptimo proceso de planificacin estratgica asegura la competitividad futura y presente de la organizacin, analizando la situacin interna y anticipando la evolucin del entorno. A este proceso pueden contribuir notablemente las tecnologas de la informacin. C ONCLUSIN

El uso de las Tecnologas de la Informacin ha obtenido en la actualidad una gran relevancia estratgica, debido a que est cambiando la forma en que las empresas operan, sus procesos, servicios y productos; hasta en ocasiones estn redefiniendo a los productos en s mismos. Los Sistemas de Informacin permiten a las organizaciones lograr ventajas competitivas de diversas maneras: coordinando actividades de valor en localidades que se encuentran en una amplia geografa, o tambin mediante la creacin de nuevas interrelaciones entre los negocios, ampliando el alcance de las industrias. Los sistemas de informacin estratgicos son una herramienta muy poderosa, ya que influye en la mayora de las reas de la organizacin. Las organizaciones, adems de contar con una clara visin del negocio, debern contar con una visin global de luso de las Tecnologas de la Informacin dentro de la empresa. Esta visin es necesaria para asegurar que las tecnologas estn efectivamente introducidas dentro de la organizacin. Cuando la adquisicin de Tecnologas de la Informacin est dirigida a apoyar las estrategias del negocio, se disminuyen los costos y se aceleran los procesos administrativos, mejorando de esta forma las ganancias y beneficios, obteniendo mayores niveles de competitividad. Las Tecnologas de la Informacin no van a resolver todo por si solas, pero si proporcionarn herramientas poderosas para el xito y a la expansin agresiva en el mercado asitico de Volkswagen. Para poder sobrevivir en un mercado altamente competitivo, alinearemos las tecnologas de la informacin con las estrategias del negocio, podrn desarrollar la capacidad de crear, competir, innovar, y ser mas creativos en sus procesos, productos, y aumentarn las opciones de proporcionar servicios a sus clientes.