UNIVERSIDAD CATOLICA DE HONDURAS NUESTRA SENORA REINA DE LA PAZ CAMPUS SAN ISIDRO

ALUMNAS: GILLIAM WALTERS CESIA DARIELA RIVERA KARLA GUTIERREZ MARTHA GARCIA KAREN ALVARADO

CATEDRATICA: LIC. DENIA OSORIO

19 DE MARZO DEL 2012 LA CEIBA, ATLANTIDA

Objetivos Generales
Describir que es Estrategia Corporativa. Identificar los tipos de estrategia corporativa.

Objetivos Especificos
Describir como se manejan las estrategias corporativas. Describir las estrategias de competividad. Analizar como se selecciona una estrategia competitiva.

Estrategias Corporativas
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Las organizaciones utilizan tres tipos de estrategias: corporativas, de negocio y funcionales. Por lo general, los gerentes generales son los responsables en elegir las estrategias corporativas, los gerentes de nivel medio son de las estrategias de competitividad, y los gerentes de nivel bajo de las estrategias funcionales. En esta seccin veremos las estrategias corporativas.

QU ES UNA ESTRATEGIA CORPORATIVA?

Una estrategia corporativa es aquella que especifica en cules negocios entrar la compaa o en cules desea entrar y qu es lo que desea hacer con dichos negocios. Se basa en la misin y en los objetivos de la organizacin y las funciones que desempear cada unidad de negocio de la organizacin. Por ejemplo, podemos apreciar ambos aspectos con PepsiCo. Su misin es "ser" la compaa ms importante de productos de consumo, enfocada en productos comestibles y bebidas. PepsiCo persigue su objetivo mediante una estrategia corporativa que ha implementado en diferentes negocios, los cuales incluyen PepsiCo International, Frito-Lay North America, PepsiCo Beverages North America y Quaker Foods North America. La otra parte de la estrategia corporativa es que los gerentes generales decidan qu hacer con dichos negocios.

CULES SON LOS TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS?

Los tres tipos principales de estrategias corporativas son crecimiento, estabilidad y renovacin. Estrategias de crecimiento: Mediante una estrategia de crecimiento, una organizacin expande el nmero de mercados atendidos o los productos ofertados, ya sea mediante su negocio actual o a travs de nuevos negocios. Gracias a su estrategia de crecimiento, una organizacin puede aumentar sus ingresos, el nmero de empleados o su participacin en el mercado. Las organizaciones crecen mediante la concentracin, la integracin vertical, la integracin horizontal o la diversificacin. Una organizacin que crece por medio de la concentracin se enfoca en su lnea de negocio primordial e incrementa el nmero de productos ofertados o mercados atendidos en dicho negocio primordial. Las estrategias de crecimiento que la empresa puede emplear siguen, fundamentalmente, unos patrones bsicos. La eleccin de una estrategia u otra depender de las capacidades disponibles en cada momento y de la predisposicin a afrontar riesgos por parte de los accionistas.

Si el desarrollo de la actividad de la empresa en un determinado mercado ha sido exitosa, las primeras estrategias que se llevan a cabo son las de crecimiento horizontal, es decir, se desarrollan los nuevos negocios dentro de las estructuras producto/mercado existentes. Dentro de este crecimiento de tipo horizontal, las estrategias de expansin que puede seguir la empresa son: a) Estrategias de concentracin/penetracin: Se persigue una mayor participacin en el sector/mercado mediante la utilizacin de prcticas generalizadas de marketing. b) Estrategias de desarrollo de productos a travs de la ampliacin de la lnea actual: lo que se puede alcanzar con la adicin de nuevas caractersticas que permitan una mayor diferenciacin o el desarrollo de productos de nueva generacin mediante la aplicacin de nuevas tecnologas. c) Estrategias de desarrollo de mercados: ofreciendo los mismos productos y/o servicios en nuevos mercados. En este caso, se presentan dos opciones: a. La expansin de la base geogrfica donde opera la empresa. b. El acercamiento a nuevos segmentos de mercado o perfiles de clientes. Cuando se ha alcanzado la saturacin en los mercados actuales, la segunda estrategia disponible para la empresa es la integracin vertical, buscando el incremento del valor aadido a partir de una base de negocios dada. Con el crecimiento vertical, se pretende extender los negocios actuales de la organizacin en dos posibles direcciones: a) La integracin hacia adelante, que conduce a un mayor acercamiento a los clientes mediante la realizacin de las actividades relacionadas con la distribucin y venta. b) La integracin hacia atrs, que ocurre cuando la organizacin busca un mayor control sobre sus sistemas de suministros ampliamente entendidos.

Estrategias de estabilidad: Mientras disminuyen las ventas de dulces y chocolates en Estados Unidos, Cadburv Schweppes, con casi la mitad de sus ventas de confitera provenientes del chocolate, mantiene las cosas tal como estn. Una estrategia de estabilidad es una estrategia corporativa en la cual una organizacin sigue haciendo lo que hace. Ejemplos de esta estrategia son continuar con la atencin a los mismos clientes mediante la oferta del mismo producto o servicio, mantener el mismo segmento del mercado y sostener las operaciones de negocio actuales de una organizacin. Con este tipo de estrategia, la organizacin no crece, pero tampoco decae.

Estrategias de renovacin: En 2007, General Motors perdi 38.7 mil millones de dlares, Sprint-Nextel perdi 29.5 mil millones, y muchas compaas relacionadas con bienes races enfrentaron serios problemas financieros. Cuando una organizacin est en problemas, es necesario hacer algo. Los gerentes necesitan desarrollar estrategias llamadas estrategias de renovacin que busquen detener la cada del desempeo. Existen dos tipos principales de estrategias de renovacin: estrategias de reduccin y estrategias de recuperacin. Una estrategia de reduccin es una estrategia de corta duracin que se utiliza para problemas menores de desempeo. Este tipo de estrategia ayuda a una organizacin a estabilizar las operaciones, revilalizar los recursos y las capacidades de la organizacin, y prepararla para competir de nuevo. Cuando los problemas de una organizacin son ms serios, se necesitan acciones

ms drsticas, como una estrategia de recuperacin. Los gerentes realizan dos cosas tanto para la estrategia de reduccin, como para la estrategia de recuperam llevan a cabo operaciones de reduccin de costos y de reestructuracin de la organizacin. Sin embargo, en una estrategia de recuperacin, estas medidas son ms drsticas que en la estrategia de reduccin. CMO SE MANEJAN LAS ESTRATEGIAS CORPORATIVAS? Cuando la estrategia corporativa de una organizacin abarca varios negocios, los gerentes pueden manejar este conjunto, o cartera de negocios, mediante una herramienta llamada matriz de cartera corporativa. Esta matriz proporciona un marco de trabajo para comprender distintos negocios, y ayuda a los gerentes a establecer prioridades para la asignacin de recursos. La primera matriz de cartera, la matriz BCG, fue desarrollada por el Boston Consulting Group e introduce el concepto de que es posible evaluar varios negocios de una organizacin por medio de una matriz de 2 X 2 para identificar cules ofrecen un alto potencial y cules estn drenando los recursos de una organizacin. El eje horizontal representa el segmento de mercado (alto o bajo), y el eje vertical indica el crecimiento anticipado de mercado (alto o bajo). Una unidad de negocio se evala con el anlisis SWOT y se coloca en una de las cuatro categoras.

Cules son las implicaciones estratgicas de utilizar la matriz BGC? Los perros deben venderse o liquidarse, dado que tienen una baja participacin en mercados con un bajo potencial de crecimiento. Los gerentes deben "ordear" vacas en efectivo lo ms que puedan, limitar cualquier nueva inversin en ellas, y utilizar el efectivo generado para invertir en estrellas y en signos de interrogacin, los cuales tienen un fuerte potencial para aumentar su participacin en el mercado. La fuerte inversin en estrellas ayudar a tomar ventaja del crecimiento del mercado y a mantener una alta participacin en el mercado. Por supuesto, las estrellas ocuparn en algn momento el lugar de las vacas en efectivo, al

madurar sus mercados y al disminuir el crecimiento de sus ventas. La decisin ms dilcil para los gerentes se relaciona con los signos de interrogacin. Despus de un cuidadoso anlisis, algunas se vendern y otras se convertirn en estrellas.

ESTRATEGIAS DE COMPETITIVIDAD
Una estrategia de competitividad es una estrategia para ver de qu forma una organizacin va a competir en sus negocios. Para una pequea organizacin con una sola lnea de negocios o para una gran organizacin que no se ha diversificado en mercados o producios diferentes, la estrategia de competitividad describe la forma en que competir en su Hincado principal o primario. Sin embargo, para organizaciones con mltiples negocios, cada negocio tiene su propia estrategia de competitividad que define sus ventajas competitivas, los productos o servicios que ofrecer, los clientes a los que desea llegar, etctera.

EL PAPEL DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Aunque en ocasiones es difcil, en segn que mercados, establecer cules son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si stas no se ven a simple vista, ser necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeo en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un anlisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepcin que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros. Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta caracterstica sea llamada ventaja, tiene que ser nica, diferencial, estratgicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fcil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qu es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, as como ver la viabilidad de ste aporte, pero sobretodo, saber en qu parte de nuestra empresa estar ubicada, y potencializarlo. Las inestabilidades del mercado, la nueva tecnologa y otros cambios pueden poner en riesgo los intentos de los gerentes para crear una ventaja competitiva duradera y sostenible. Sin embargo, con el uso de la administracin estratgica, los gerentes pueden colocar en mejor posicin a sus organizaciones para obtener una ventaja competitiva sostenible. Muchas ideas iinportantes de la administracin estratgica han provenido del trabajo de Michael Porter. Una de sus contribuciones ms importantes fue explicar cmo los gerentes pueden crear una ventaja competitiva sostenible. Una parte importante de hacer esto es un anlisis de la industria, el cual se hace por medio del modelo de las cinco fuerzas. Modelo de las cinco fuerzas. Con cualquier industria, cinco fuerzas dictan las reglas de la competencia. Juntas, estas cinco fuerzas determinan lo atractivo y rentable de la industria, las cuales evalan los gerentes por medio de estos cinco factores: 1. Amenaza de nuevas entradas. Qu tan probable es que nuevos competidores entren a la industria? 2. Amenaza de sustitutos. ;Ou tan probable es que productos de otras industrias puedan ser sustituidos por los productos de nuestra industriar

3. Poder de negociacin de los compradores. Cunto poder de negociacin tienen los compradores (clientes)? 4. Poder de negociacin de los proveedores. -"Cunto poder de negociacin tienen los proveedores? 5. Rivalidad actual. Qu tan intensa es la rivalidad entre los competidores de la industria actual?

ELECCIN DE UNA ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD

Una vez que los gerentes han evaluado las cinco fuerzas y realizado un anlisis SWOT, estn listos para seleccionar una estrategia de competitividad apropiada, esto es, una que encaje con las fuerzas competitivas (recursos y capacidades) de la organizacin y de su industria. De acuerdo con Porter, ninguna firma puede ser exitosa al tratar de ser todas las cosas para toda la gente. Porter propona que los gerentes seleccionaran una estrategia que diera a la organizacin una ventaja competitiva, ya sea por tener menores costos que todos los competidores de la industria o al ser significativamente diferente de sus competidores. Cuando una organizacin compite con base en los menores costos en su industria, sigue una estrategia de liderazgo en costos. Un lder en costos bajos es muy eficiente. El gasto se mantiene al mnimo, y la firma hace todo lo posible para recortar gastos. En lderes de costos bajos no encontrar arte costoso o decoracin de interiores en sus oficinas. Por ejemplo, en los cuarteles de Wal-Mart en Beiuoville, Arkansas, el mobiliario de oficina es funcional, no elaborado; tal vez no es lo que usted esperara del minorista ms grande del inundo. Aunque un lder en costos bajos no hace mucho nfasis en "pequeneces", su producto debe ser comparable en calidad con los que ofrecen los rivales, o al menos deben ser aceptables para los compradores. Una compaa que compite mediante la oferta de productos nicos y que son altamente valorados por los consumidores, sigue una estrategia de diferenciacin. Las diferencias en productos pudieran provenir de una calidad excepcional, un servicio extraordinario, un diseo innovador, capacidad tecnolgica o una imagen de marca inusualmente positiva. En realidad, cualquier producto de consumo o servicio exitoso se puede identificar como un ejemplo de la estrategia de diferenciacin; por ejemplo, Nordstrom se enfoca en el servicio al cliente, la compaa 3M en la calidad del producto y diseo innovador. Coach en el diseo y la imagen de marca, y Apple en el diseo de producto.

Mision
Todas las organizaciones son nicas en algn sentido. Tienden a sentir y actuar en forma diferente an cuando sean parte de la misma industria o estn ubicadas en forma contigua. La forma en que opera una empresa proyecta una amplia sombra sobre las posibilidades presentes y futuras. Las leyendas, las tradiciones y los hbitos tienden a persistir por un largo tiempo y configuran la cultura de la organizacin, es decir: cmo hacemos las cosas. Para comprender cmo opera la empresa nos debemos responder: Cul es la cultura de la organizacin y cmo incide en el proceso de toma de decisiones? Cules son las fortalezas y debilidades de la organizacin? Cul es la estrategia actual y si puede ser defendida?

La definicin de la Misin de la empresa constituye la identificacin de los dominios en los que ha de operar. Se hace ms que nada para fundamentar la asignacin de los recursos sobre la base de prioridades previamente determinadas, en funcin de las tendencias esperadas en los mercados y en las tecnologas. La Misin consiste en una explicacin de la orientacin global de los negocios de la empresa. Delimita los negocios en los que se asignarn recursos y marca la frontera lmite de aquellos negocios en los que no se incursionar, en otras palabras, es importante tanto por lo que dice como por lo que deja de decir. Sorpresivamente, a pesar de la tremenda importancia estratgica de contar con una clara definicin de la misin de la empresa, la prctica nos indica que la mayora de las organizaciones encuentran serias dificultades para recortar o delimitar el mbito preciso de su misin. La forma de salvar esas dificultades y poder explicitar la misin consiste en expresar formalmente la amplitud del portafolio de negocios, actual y futuro y cul ha de ser la va para lograr un sostenible liderazgo competitivo.

Los pasos necesarios para llegar a una definicin de la misin son establecer sucesivamente: La amplitud del mercado servido (actual) La amplitud del mercado servido (futuro) La amplitud de productos (actual) La amplitud de productos (futuro) La amplitud geogrfica (actual) La amplitud geogrfica (futura) La forma de obtener liderazgo competitivo (actual) La forma de obtener liderazgo competitivo (futuro).

Definir la misin es, entonces, decidir qu mercados (y a cules de sus segmentos) servimos, con qu lneas de productos, en qu mbito geogrfico y con qu camino especfico lograremos una firme posicin en cada uno. Y esto tanto para hoy como para maana, es decir, plantendonos las clsicas preguntas: Qu somos? Qu queremos ser? Cmo conseguirlo?

Es fundamental que ese enfoque resulte lo suficientemente amplio y flexible, como para evitar la miopa estratgica que impida la adaptacin a los cambios y saltos bruscos o discontinuidades que puedan tener lugar tanto en los mercados (transformaciones de las expectativas de los consumidores o maniobras de los competidores) como en la evolucin de la tecnologa a travs del tiempo. ENUNCIADO DE LA MISIN - La misin escrita da significado a la organizacin. - El significado constituye uno de los ingredientes esenciales del xito de la organizacin. - Sin una misin claramente definida, aceptada y compartida, la eficacia no significa nada y no puede ser alcanzada. La creacin de un enunciado de la misin es lo mas significativo para la empresa, en opinin de K. Albrecht parece ser una de las tareas ms frustrantes y menos satisfactorias que afrontan los ejecutivos. Y, a juzgar por la escasez de enunciados realmente efectivos, se dira que no es un trabajo que la mayora de los ejecutivos encaren bien. Los enunciados de la visin y la misin tienden a ser lugares comunes, vagos, desdibujados, formulaciones simplistas de lo obvio. En relativamente pocos casos se llegan a elaborar un enunciado con significado y poder. Pero es un error seguir avanzando sin un enunciado claro de la misin. Si los lderes no pueden llegar a un consenso sobre un enunciado que exprese el significado de la empresa, qu podrn decirle al resto de la organizacin, en cuanto a que tenga un sentido para ellos? En la gestin habitual no hay ningn mensaje. Lo mismo dara que se pegaran carteles con las leyendas Trabaje con empeo, Haga un buen trabajo, Somos un equipo y la intemporal El cliente es el rey. En muchos sentidos, el enunciado de la misin demuestra si hay o no un verdadero mensaje. Albrecht sugiere una cura para el hasto del enunciado de la misin. El truco es muy simple. No garantiza un enunciado de la misin poderoso, pero elimina los principales errores que los equipos ejecutivos cometen al elaborar enunciados de la misin. Se trata de los siguientes: separar el pensamiento de la eleccin de las palabras. Lo preferible es elaborar la idea bsica primero y despus hacer que alguien vierta esa idea en algunas palabras precisas. No estamos listos para empezar a elaborar el lenguaje de nuestro enunciado de la Misin hasta haber establecido una idea impulsadora, el principio organizador del modo como queremos hacer negocios, y hasta que podamos imprimir esa idea en el dorso de una tarjeta de la empresa. Una vez alcanzado el consenso sobre el concepto de la compaa, redactarlo se vuelve un proceso ms fcil.

LA MISIN COMO GUA PARA HACER NEGOCIOS En contraste con el enunciado de la visin, que presenta una imagen, de lo que queremos ser o aquello en lo que aspiramos a convertirnos, el enunciado de la misin nos dice cmo vamos a hacer negocios para satisfacer la visin. La visin es el lugar al que queremos ir o el viaje que queremos emprender, la misin, es el medio que nos lleva. A fin de alcanzar el estado de cosas proyectado por la visin, la empresa debe crear valor del modo que ha escogido y, por lo tanto, teniendo xito en su ambiente. Qu es lo que hace efectivo a un enunciado de la misin? Aunque no todos los autores estn exactamente de acuerdo sobre la mejor forma del enunciado de la misin efectivo, se debe definir por lo menos los tres elementos siguientes:

El cliente. No se define en trminos de algn segmento del mercado o categora estadstica, sino en funcin de una premisa de necesidad bsica y definitiva que lleva a esa persona (o entidad) a considerar la posibilidad de hacer negocios con nuestra empresa. La premisa de valor. Se define, no en los trminos de lo que nuestra organizacin hace, fabrica, vende o entrega, sino en funcin del valor fundamental que representa como satisfaccin de la premisa de necesidad del cliente. Lo que nos hace especiales. Nuestro medio especial de crear valor, para obtener y conservar el inters del cliente.

Un enunciado de la misin efectiva debe ser: Definitorio. Define al cliente y su premisa de necesidad, la premisa de entrega de valor que hay que ofrecer, y los medios para vincularla, describe nuestro modo de hacer negocios. Identificatorio. Est claro a qu empresa se refiere o, por lo menos, limita su alcance a un tipo de empresa bien definido. Conciso. Dice lo que quiere decir en un prrafo simple, la nica excepcin sera un enunciado que tambin incluya un sentido de la visin, la misin, y valores, en cuyo caso puede ser algo ms extenso. Pero un enunciado bsico de la misin debe ser algo fcil de imprimir en el dorso de una tarjeta. Accionable. Le da a quien lo lee, alguna idea de su aspecto en la prctica y de los tipos de acciones involucrados en su entrega. Memorable. Es lo que perdura en la mente.

Elaborado el enunciado de la misin, tiene sentido evaluarlo cuidadosamente a la luz de estos cinco criterios.