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2012
Survey
ReseaRch Results
C perplessit sulla motivazione alla base di questo cambiamento nellimpatto percepito. Comunque, tale evidenza potrebbe rivelarsi una nuova normalit. Ad esempio, le aziende, in seguito alla recessione, sono state comprensibilmente prudenti e hanno risposto ai cali nelle entrate ripartendo le proprie risorse - finanziarie e umane - in modo cauto. Sebbene molte imprese siano riemerse dalle sfide della recessione operando a nuovi livelli di efficienza, evidentemente restano riluttanti ad assumere nuovi lavoratori a costi pi elevati, o senza alcuna prova che il talento aggiuntivo apporti benefici a lungo termine. Questo , in parte, il motivo per cui le assunzioni non hanno tenuto il passo con la generale ripresa economica - le aziende sono abituate, e pi a loro agio, a fare business in una situazione incerta in cui persiste la sistematica mancanza di talento. Fanno sempre pi ricorso a lavoratori contingenti in modo da introdurre una maggiore flessibilit nel proprio organico per gestire una domanda altalenante. Le aziende sono convinte che le sfide per il talento persisteranno, quindi, piuttosto che concentrarsi nella risoluzione di complesse questioni relative alla gestione del talento, si stanno concentrando su altre aree del business per accrescere il vantaggio competitivo. Ciononostante, le aziende che conservano una prospettiva pi a lungo termine e che considerano il talento un elemento strategico di competitivit, saranno quelle che guadagneranno probabilmente un maggiore vantaggio su quelle che invece scelgono di posizionare la gestione del talento in un secondo piano. Poich lindagine rileva laspetto dellimpatto solo da due anni, sar il tempo a dire se operare con sicurezza in uno scenario di sistematica mancanza di talento sia realmente una nuova normalit nel business. Tuttavia, non comprendere lentit dellimpatto che le posizioni vacanti possono avere su clienti e stakeholder un errore colossale. Le aziende non possono non ammettere limpatto a lungo termine della mancanza di talento nelle loro organizzazioni. Lasciare scoperte delle posizioni pu essere una soluzione a breve termine che le imprese sentono di poter affrontare momentaneamente e che incrementeranno il bilancio, tuttavia, man mano che la mancanza di specifiche skill diventa pi grave, questo approccio da considerarsi poco lungimirante e insostenibile per affrontare la carenza di talenti nella Human Age. I segni che il fenomeno del talent shortage non terminer presto evidenziano, inoltre, una differenza fondamentale fra lindagine del 2011 e quella del 2012. Nel 2011, solo il 24% delle aziende ha indicato la mancanza di candidati idonei/nessun candidato come la ragione pi comune alla base delle difficolt di reclutamento. Nel 2012, questa percentuale balzata al 33%. Una pari percentuale ha menzionato la mancanza di competenze tecniche/hard skill- in particolare la mancanza di specifiche qualifiche settoriali sia tra i livelli professional che nella manodopera - in aumento rispetto al 22% dello scorso anno. I fattori legati allambiente, come la carenza di candidati idonei, potrebbe costringere le imprese ad opporsi ai trend della Human Age con strategie di workforce management proattive, innovative e flessibili. Queste strategie potrebbero comprendere una maggiore attenzione allo sviluppo delle competenze del personale esistente. La ricerca del 2012, infatti, indica che una sempre maggiore percentuale di aziende fa fronte al proprio talent shortage sviluppando le competenze del personale esistente e sostenendo coloro che mostrano il potenziale per crescere e migliorare. Ci accade in particolar modo nelle aziende che dichiarano un forte impatto del talent shortage sul proprio business.
Altri punti messi in evidenza dallo studio di questanno: A livello mondiale, il talent shortage risulta pi grave nella regione dellAsia Pacifica. In questarea le aziende che si trovano ad affrontare le maggiori difficolt sono in Giappone, dove linvecchiamento della forza lavoro peggiora la situazione. Per un sottogruppo di aziende di questa regione, linsufficiente disponibilit di talenti e la carenza di soft skill fra i candidati del settore informatico ed ingegneristico costituiscono al momento un problema. Le posizioni che rientrano nella categoria della Manodopera Specializzata sono attualmente le pi difficili da coprire in Europa, Medio Oriente ed Africa (EMEA), mentre le aziende delle Americhe riscontrano grandi difficolt di reclutamento nellarea ingegneristica. Per il sesto anno consecutivo, le aziende dellAsia Pacifica menzionano la i Rappresentanti Commerciali fra le figure pi difficili da reperire sul mercato. Nonostante lattuale livello di talent shortage, rispetto allo scorso anno i datori di lavoro esprimono una minore preoccupazione circa il suo impatto su stakeholder chiave come clienti e investitori. Una sorprendente scoperta che potrebbe rappresentare una nuova normalit. I fattori legati allambiente, cos come quelli organizzativi, rappresentano una preoccupazione notevole per tutte le aziende che soffrono la mancanza di talenti, a prescindere dallambito in cui si posiziona tale carenza. La principale ragione alla base della difficolt di reclutamento menzionata dalle aziende semplicemente una generale mancanza di candidati; la seconda legata al candidato stesso, ed relativa alla carenza di competenze tecniche o hard skill che il ruolo richiede. Le aziende stanno diventando leggermente pi proattive nel fronteggiare la mancanza di competenze - rispetto al 2011 un maggior numero di aziende cerca di affrontare il talent shortage fornendo possibilit di formazione e sviluppo al personale esistente, soprattutto quelle imprese che dichiarano che il talent shortage sta avendo un forte impatto sul proprio business. Un numero sempre maggiore di aziende sta adottando lapproccio definito da ManpowerGroup teachable fit, che consiste nellassumere candidati senza tutte le skill richieste ma che mostrano il potenziale per apprenderle e svilupparle in uno specifica ruolo lavorativo.
RISULTATI GLOBALI
Per lindagine Talent Shortage 2012, ManpowerGroup ha intervistato oltre 38.000 datori di lavoro in 41 Paesi e territori. Per il settimo anno, lo studio valuta a livello mondiale limpatto della carenza di talenti sul mercato del lavoro e rileva come le aziende rispondono alle sfide generate dal talent shortage in specifici ambiti professionali. Nel primo trimestre del 2012, un totale di 38.077 interviste sono state condotte telefonicamente con le aziende in tre regioni: 10.232 nelle Americhe, 8.786 in Asia Pacifica e 19.059 in Europa, Medio Oriente e Africa (EMEA).
La percentuale di aziende che denunciano difficolt nel coprire specifiche posizioni lavorative rimane relativamente costante in alcune delle principali economie mondiali. In Giappone la percentuale rimasta fra il 76% e l81% negli ultimi tre anni, mentre nel Regno Unito oscilla dal 9% al 15%. Altrove, tuttavia, c maggiore instabilit, soprattutto in India dove la percentuale passata dal 16% al 67% fra il 2010 e il 2011, per scendere al 48% nel 2012. Solo in Francia lindagine registra un aumento della percentuale dal 20% al 29%. Al contrario, le bersagliate aziende italiane riportano un talent shortage notevolmente meno pressante, con la percentuale in calo dal 29% del 2011 al 14% del 2012.
Il motivo di questo drastico cambiamento potrebbe risiedere nel fatto che le imprese, messe a dura prova dalla recessione, sono pi abituate e competenti a portare avanti il proprio business in una situazione di incertezza in cui persistono sistematiche carenze di talento. Stanno utilizzando sempre di pi lavoratori contingenti per introdurre maggiore flessibilit nei propri organici e far fronte in tal modo a una domanda altalenante. Le aziende sono convinte che la sfida per il talento persister, quindi, piuttosto che concentrarsi nella risoluzione di complesse questioni relative ala gestione dei talenti, si stanno invece focalizzando su altre aree di business che consentano di accrescere un vantaggio competitivo. Un'altra ricerca condotta da ManpowerGroup rivela che molti datori di lavoro ritengono che vi siano talenti in abbondanza e che possano essere comprati ovunque e in qualunque momento sar necessario. Tale atteggiamento potrebbe inoltre influenzare la percezione delle aziende circa leffetto sui propri affari dellofferta di talenti. Solo il tempo dir se tali evidenze si riveleranno come una nuova normalit relativamente a come le aziende percepiscono limpatto del talent shortage.
La seconda motivazione indicata dalle aziende per spiegare la difficolt nel reclutare candidati qualificati riguarda la carenza di competenze tecniche. Ci costituisce un problema per il 36% delle imprese nelle Americhe, il 34% nella regione dellEMEA e il 29% nellAsia Pacifica. Il problema racchiude differenti fattori che riassumono una definizione generale di hard skill. Solitamente, le aziende parlano di una carenza di candidati con specifiche qualifiche settoriali sia per i ruoli professional (16% ) che per la manodopera specializzata (11%). La categoria comprende inoltre hard skill specifiche che vanno dalla conoscenza delle lingue straniere, le competenze informatiche e la capacit di utilizzare macchine utensili. Infatti, lanalisi del sottogruppo di aziende che ha affermato che il talent shortage sta avendo un forte impatto sul proprio business rivela che la mancanza di hard skill nei candidati del settore informatico e ingegneristico rappresenta la loro preoccupazione maggiore.
A livello mondiale, una azienda su quattro (24%) sostiene che la generale mancanza di esperienza rappresenta la causa primaria alla base del talent shortage, con le aziende di Stati Uniti (44%), Turchia (43%), Ungheria (43%) e Brasile (40%) che indicano con pi frequenza questo problema. Un altro 18% seleziona aspetti come competenze per loccupabilit o soft skill di cui i candidati sono carenti. Tali mancanze di soft skill sono pi evidenti nei Paesi asiatici come Giappone (70%) e Taiwan (67%). Fra le soft skill pi comunemente individuate dalle aziende come carenti ci sono quelle interpersonali ma anche entusiasmo e motivazione.
chiaramente la necessit di soluzioni che aiutino a colmare specifici skill gap che ostacolano gli sforzi di sviluppo delle aziende. Inoltre, la percentuale di imprese che adottano le tre principali strategie per fronteggiare il talent shortage aumentata rispetto allo scorso anno, suggerendo quindi che sono pi numerose le organizzazioni che avvertono il problema tanto da iniziare a fare qualcosa in proposito. Una azienda su quattro (25%) fornisce attivamente formazione aggiuntiva ai membri del proprio staff, in aumento dal 21% del 2011. I Paesi che puntano maggiormente sulla formazione sono Messico (49%), Turchia (48%), Per (48%) e Brasile (46%). La seconda strategia pi comunemente adottata per affrontare il talent shortage lestensione della ricerca di candidati oltre i confini regionali (12%); i datori di lavoro di Stati Uniti (28%), Taiwan (23%) e Spagna (21%) adottano pi spesso questa prassi. La terza strategia consiste nellincaricare persone al momento sprovviste delle le skill richieste dalla posizione ma che mostrano il potenziale per imparare e crescere (12%). Lapproccio di individuare i candidati teachable fit risulta pi comune negli Stati Uniti (36%), Taiwan (31%), in Sud Africa (30%) e in Bulgaria (26%). Quasi una azienda su dieci (9%) si concentra sulla fidelizzazione dei dipendenti che occupano le posizioni per le quali il reclutamento risulta particolarmente difficoltoso, soprattutto in Ungheria (38%), Stati Uniti (37%), Italia (30%) e Giappone (27%). Un ulteriore 8% offre stipendi iniziali maggiori per attrarre candidati. Lapproccio del pagare di pi viene seguito pi spesso in Cina (27%), Stati Uniti e Panama (16%), e Slovacchia (15%). Altre tre strategie sono indicate dal 7% delle aziende: offrire cospicui pacchetti di benefit, compreso i signing bonus; focalizzarsi sul miglioramento dei flussi e percorsi dei lavoratori in organico; collaborare con scuole e istituti per creare programmi di studio pi strettamente connessi alla richiesta di talento della propria impresa. Unanalisi del sottogruppo di aziende che avvertono il maggiore impatto del talent gap rivela che sono proprio queste ad attivarsi maggiormente per colmare questi gap. Tali imprese stanno dando la priorit allo sviluppo di competenze in-house e si stanno concentrando sulla fidelizzazione dei dipendenti che ricoprono posizioni il cui reclutamento risulta difficile piuttosto che sul reclutamento esterno.
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AMERICHE
Nel primo trimestre del 2012 ManpowerGroup ha intervistato 10.232 aziende nelle regioni americane, includendo Argentina, Brasile, Canada, Colombia, Costa Rica, Guatemala, Messico, Panama, Per e Stati Uniti.
Difficolt di reclutamento
Secondo le aziende dei territori americani, trovare i candidati pi adatti per coprire i posti vacanti sta diventando sempre pi difficile. Questanno, questo tipo di difficolt viene riportata dal 41% delle imprese, percentuale superiore al 37% del 2011 e al 34% del 2010. Di fatto, la percentuale di coloro che denunciano difficolt di reclutamento la pi alta dal 2007, prima della stretta creditizia e prima che leconomia indebolita portasse a una diminuzione della richiesta di assunzioni da parte delle aziende. In generale, le imprese americane riportano maggiori livelli di difficolt di reclutamento rispetto alle loro controparti nel resto del mondo con otto Paesi su dieci che lamentano maggiore difficolt nel coprire posizioni lavorative rispetto alla media mondiale (34%).
Le carenze pi gravi sono dichiarate dal Brasile, dove questo problema viene affrontato dal 71% delle aziende; seguono Stati Uniti (49%) e Panama (47%). Allo stesso tempo, il talent shortage meno pressante sia in Canada (25%) che in Colombia (33%). Anno dopo anno le imprese riportano maggiori difficolt di reclutamento in sette paesi su dieci. La percentuale di aziende del Per che denunciano difficolt di reclutamento cresciuta di 31 punti percentuali, e aumenti di 14 e 11 punti percentuali sono riportati rispettivamente dalle aziende brasiliane e panamensi.
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trovandosi in prima posizione nella classifica di tutti i Paesi, essa si posiziona comunque al secondo posto in Argentina, Canada, Costa Rica e Stati Uniti. La categoria dei Tecnici dal 2008 al 2011 stata indicata dalle imprese come quella pi difficile da reclutare in tutta la regione, mentre nel 2012 occupa la secondo posizione. Questanno i Tecnici si trovano in testa alla classifica dei profili pi richiesti delle aziende in Argentina, Brasile, Colombia e Guatemala.
Secondo le aziende americane, in particolare secondo quelle in Costa Rica, i Rappresentanti Commerciali rappresentano la terza categoria pi difficile da reclutare, in calo rispetto al secondo posto del 2011. Allo stesso modo, la Manodopera Specializzata occupa il quarto posto, in discesa dal terzo posto dello scorso anno. Per le imprese in Canada e negli Stati Uniti questa categoria rappresenta ancora la posizione pi difficile da coprire. LOperatore di Produzione costituisce la quinta figura pi difficile da reclutare, in risalita di due posizioni rispetto al 2011. Altre due categorie sono risalite nelle classifiche del 2012: il personale in area Contabilit e Finanza, che passa dal nono al settimo posto, e gli Informatici in nona posizione che entrano per la prima volta nella top 10.
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Il secondo motivo pi citato che evidenzia il talent shortage regionale la mancanza da parte del candidato di competenze tecniche, conosciute anche come hard skill. Allinterno di questa categoria generale, nella maggior parte dei casi le aziende lamentano una mancanza di qualifiche professionali
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relative a specifici settori (19%) cos come una mancanza di qualifiche da parte della Manodopera Specializzata (10%). Questo problema pi diffuso in Brasile (56%) e Argentina (46%) e fa pensare alla necessit di avere programmi mirati che aiutino i singoli individui a ottenere queste certificazioni.
Tuttavia, lanalisi del sottogruppo di aziende americane che dichiara un forte impatto del talent shortage sul proprio business rivela che la mancanza di hard skill un problema soprattutto per le imprese che cercano personale informatico. Allo stesso tempo, ambizioso il livello dei salari voluto dagli Informatici.
La generale mancanza di esperienza nei candidati viene citata dal 31% delle imprese nelle regioni americane, con quelle degli Stati Uniti (44%) che riportano la pi alta percentuale fra tutti gli Stati dellarea. Un ulteriore 19% lamenta difficolt nel coprire posizioni lavorative a causa delle alte
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aspettative dei candidati, che si aspettano salari pi alti rispetto a quelli offerti. Il problema della retribuzione pi evidente negli Stati Uniti, dove oltre la met delle aziende indica che linadeguatezza delle remunerazioni rende difficile procurarsi candidati. Ci suggerisce che le aziende dovrebbero considerare lidea di aumentare gli stipendi per attrarre i talenti di cui necessitano. Inoltre, il 15% di esse riporta la mancanza nei candidati di soft skill, come entusiasmo/motivazione (5%) e professionalit (5%).
La strategia pi comune adottata dalle aziende nelle Americhe per affrontare il talent shortage lofferta di maggiori possibilit di formazione e sviluppo al personale esistente. La percentuale che adotta questo tipo di approccio si attesta al 37%, in salita rispetto al 32% del 2011, e notevolmente maggiore rispetto alla media mondiale del 25%. Le aziende messicane (49%) e peruviane (48%) sono quelle che maggiormente promuovono investimenti in formazione del personale esistente per colmare i posti vacanti. Daltra parte, le imprese statunitensi applicano meno tale strategia rispetto alle controparti nella regione. Altre strategie comuni comprendono quella di incaricare persone che al momento sprovviste delle skill richieste da una determinata posizione lavorativa, ma che hanno il potenziale per crescere (18%). Un approccio che risulta pi spesso utilizzato dalle aziende di Stati Uniti (36%), Messico (22%) e Costa Rica (22%). Anche estendere la ricerca di candidati oltre i confini regionali (14%) un approccio utilizzato, soprattutto dalle imprese di Stati Uniti (28%) e Messico (14%). Porre maggiore attenzione alla fidelizzazione del personale che copre ruoli in cui il talent shortage risulta pi grave (13%) un'altra strategia comune, utilizzata pi spesso da Stati Uniti (37%) e Panama (14%). Circa una azienda su dieci (11%) offre salari iniziali maggiori e/o collabora con scuole e istituti per sviluppare programmi di studio in linea con le competenze richieste dalle imprese (10%).
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ASIA PACIFICA
Lindagine Talent Shortage 2012 ha raccolto il punto di vista di 8.786 aziende nellarea dellAsia Pacifica. Il sondaggio stato condotto in otto Paesi e territori - Australia, Cina, Hong Kong, India, Giappone, Nuova Zelanda, Singapore e Taiwan.
Difficolt di reclutamento
La carenza di talenti continua a rappresentare un problema per quasi la met delle aziende dellAsia Pacifica. Come nel 2011, il 45% afferma di riscontrare difficolt di reclutamento, segnalando che il clima post-recessione rimane ancora una sfida dal punto di vista delle assunzioni. Rispetto alla prima delle sette indagini annuali (quella del 2006), la percentuale di chi denuncia difficolt di reclutamento aumentata di un notevole margine pari a 17 punti percentuali, mentre supera di 11 punti percentuali la media mondiale (34%).
I Paesi e territori dellAsia Pacifica occupano cinque dei primi dieci posti, mentre tutti i 41 Stati e territori che partecipano al sondaggio sono classificati in base alla percentuale di aziende che riportano difficolt nel reclutare personale idoneo. Per il secondo anno consecutivo, il Giappone si posiziona in cima alla classifica di tutti i Paesi e territori coinvolti nellindagine, con l81% delle imprese che denunciano il talent shortage. LAustralia al quarto posto, con il 50% delle aziende che lamentano la carenza di talenti, seguita da quelle di India e Nuova Zelanda entrambe al sesto posto con il 48%. Segue immediatamente Taiwan con il 47%. Se paragonati ai risultati dello scorso anno, il calo pi singolare nel numero di imprese che denunciano problemi di reclutamento in India, dove la percentuale pi bassa di 19 punti (forse a causa della minor domanda di servizi informatici dallEuropa), mentre lincremento pi considerevole - pari a 4 punti percentuali - viene fatto registrare dalle aziende della Nuova Zelanda.
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La categoria che occupa il quinto posto nel 2012 quella degli Informatici, in salita dalla settima posizione dello scorso anno. Non sorprende che questa categoria occupi il primo posto in India, considerando che le imprese del settore informatico continuano a ricercare personale qualificato per raggiungere i propri obiettivi di business. Allo stesso tempo, il personale in area Contabilit e Finanza scivola dal quinto al sesto posto. In settima posizione, la categoria dei Manager e Dirigenti sale di una posizione rispetto al 2011, mentre quella dei Manovali registra un calo considerevole, scendendo dal terzo posto del 2011 allottavo di questanno. Nel 2012 la carenza di Ricercatori sembra essere un problema minore; tali figure scivolano infatti dal sesto al nono posto. Al decimo posto, la categoria Marketing & Public Relations compare per la prima volta nella top ten.
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risultano pi preoccupati delleffetto del talent shortage sugli stakeholder sono il Giappone (84%), Hong Kong (68%) e Singapore (65%). Al contrario, le imprese di Taiwan (71%) e India (60%) credono meno nella possibilit che il talent shortage possa aver qualche effetto sui propri stakeholder.
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Secondo le aziende dellAsia Pacifica, la seconda ragione per cui determinate posizioni risultano difficili da coprire legata alla carenza di hard skill, o competenze tecniche. Quasi tre imprese su dieci (29%) lo reputano un fattore essenziale. Le aziende denunciano nei candidati carenze di varia natura, che comprendono la mancanza di qualifiche specifiche di settore sia tra i livelli professional (10%) che nella manodopera (7%), e la mancanza di competenze comunicative/verbali (7%). Le aziende che pi frequentemente considerano un problema la carenza di hard skill sono Giappone (62%) e Taiwan (56%).
Da notare come nel sottogruppo di aziende dellAsia Pacifica che affermano che il talent shortage abbia un effetto notevole sul proprio business, la mancanza di hard skill nei candidati risulta problematica soprattutto per le imprese che ricercano talenti nellarea informatica e ingegneristica. Il reclutamento di ingegneri in questa regione viene messo a dura prova anche dai candidati che puntano a retribuzioni pi elevate rispetto a quelle offerte.
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La mancanza di candidati con le giuste competenze per loccupabilit - soft skill - riconosciuta come problema dal 28% delle aziende dellAsia Pacifica. Come per la preoccupazione relativa alle hard skill, le imprese di Giappone e Taiwan sono quelle che maggiormente citano la mancanza di soft skill fra i candidati. Tra quelle pi comunemente indicate come carenti nella regione vi sono le competenze interpersonali (12%). Le aziende denunciano particolari carenze anche di entusiasmo e motivazione (9%), collaborazione e team work (9%), flessibilit e adattabilit (9%).
Inoltre, nel sottogruppo di aziende che denunciano un alto impatto del talent shortage sul proprio business, in Asia Pacifica - pi che in qualsiasi altra regione - sono le stesse che stanno prestando
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maggiore attenzione al miglioramento dei flussi e percorsi dei candidati, come ad esempio identificare i potenziali pi alti, costruire un approccio di continuit gestionale, ecc. Pi aziende dovrebbero considerare lapproccio a lungo termine improntato sullo sviluppo dei talenti per aiutare a risolvere il talent mismatch a livello mondiale.
Difficolt di reclutamento
Una azienda su quattro nellarea EMEA (25%) denuncia difficolt di reclutamento dovute alla mancanza di talenti idonei a ricoprire le posizioni vacanti. Tale percentuale considerevolmente pi bassa rispetto a quella delle Americhe (41%) e dellAsia Pacifica (45%), e sostanzialmente stabile se paragonata al 2011. La percentuale di aziende che riscontrano difficolt non stata molto pi alta di quella registrata prima della crisi del credito nel primo trimestre del 2008. Chiaramente, la debole ripresa continua a frenare le aziende dallassumere personale, rendendo lofferta di talenti in questa regione un problema minore perch legato a una richiesta che rimane fiacca.
Nonostante il trend generale, gravi carenze di talento sono identificate dalle aziende dellarea EMEA. Il maggiore talent shortage riportato dalle imprese di Bulgaria (51%) e Romania (45%), e almeno due aziende su cinque lottano per coprire delle posizioni vacanti in Germania (42%), Turchia (41%) e Austria (40%). Allo stesso tempo, lattivit di reclutamento sembra essere meno compromessa dal talent shortage in Irlanda (2%), Olanda (7%), Spagna (9%) e Sud Africa (10%).
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Anno dopo anno, le aziende di sette Paesi riscontrano crescenti difficolt nel coprire le posizioni vacanti, in particolare in Svezia, Norvegia e Austria dove le imprese riportano rispettivamente aumenti di 19, 13 e 13 punti percentuali. Contemporaneamente, questanno la percentuale di aziende che riscontrano difficolt pi bassa in 13 Stati, con una considerevole riduzione di 18 punti percentuali riportata dai datori di lavoro della Svizzera e di 17 punti percentuali riportata dalla Grecia.
Nella classifica delle posizioni lavorative pi difficili da coprire, al quinto posto troviamo gli Autisti, in salita dal sesto posto del 2011, e anche la categoria che si trova al sesto posto - i Manovali - risalita dal nono posto del 2011. Il personale Informatico rientra questanno nella top ten e si classifica al settimo posto. Nel 2011, i ruoli legati allarea Contabilit e Finanza non comparivano nella classifica delle posizioni lavorative pi difficili da coprire, ma nel 2012 si trovano allottavo posto. Due categorie gli Operatori di Produzione e i Segretari, Assistenti Personali e Personale dUfficio - escono del tutto dalla top ten.
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Alla richiesta di distinguere fra hard skill e soft skill, le aziende dellarea EMEA indicano che le hard skill sono pi scarse rispetto alle soft skill. Il 17% delle aziende indica pi spesso una carenza di specifiche qualifiche industriali a livello professional - in particolar modo in Romania (43%) e Spagna (32%). Mentre tali carenze a livello di manodopera specializzata sono state menzionate dal 15% delle aziende come le hard skill pi difficili da trovare - specialmente in Romania (57%) e Sud Africa (31%).
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La carenza di soft skill nei candidati stata menzionata molto meno dalle aziende dellarea EMEA rispetto a quelle di qualsiasi altra area, e solo occasionalmente stata citata dalle imprese come la causa primaria delle loro difficolt a reclutare i talenti. Circa una azienda su dieci (11%) ha dichiarato che la mancanza di soft skill nei candidati - come capacit di pianificazione, doti organizzative e collaborative - allorigine delle loro preoccupazioni. Fra le soft skill, le pi menzionate dalle imprese dellarea riguardano la mancanza entusiasmo e motivazione (4%) e la mancanza di professionalit (3%). La generale carenza di soft skill stata pi citata come ostacolo al reclutamento dalle aziende di Bulgaria (23%), Italia (22%) e Turchia (27%).
Nel sottogruppo delle aziende dellEMEA che hanno denunciato un forte impatto del talent shortage sul proprio business, la preoccupazione maggiore riguarda la carenza di hard skill nei candidati del settore ingegneristico, mentre la mancanza di soft skill sentita come problema principale soprattutto per quanto riguarda il personale in ambito Contabilit e Finanza.
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concentrando sulla fidelizzazione del personale che occupa posizioni in cui il talent shortage risulta pi grave. Il 6% offre pacchetti di benefit migliori. Come riscontrato nella regione dellAsia Pacifica, solo il 6% delle aziende dellarea EMEA indica di collaborare con scuole e istituti locali per creare programmi di studio pi in linea con lesigenze di talenti. Tuttavia, ci spiegabile considerando il fatto che molte imprese dellEMEA rispondono al problema internamente, adottando un approccio pi indipendente e proattivo per formare i talenti di cui hanno bisogno allo scopo di coprire specifiche posizioni lavorative.
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aPPendix
aPPENDix
aMeRicas
arGEntina: % havinG difficulty fillinG jobS
100% 80% 60% 40% 20% 0% 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 53 41 36 40 51 45 59 64 60 47 49 55
aRgentina: toP 10 jobs eMPloyeRs aRe having Difficulty filling
1 | technicians
6 | it staff
customer support
% havinG difficulty
10 | Drivers
1 | technicians
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
% havinG difficulty
5 | Production operators
10 | Mechanics
6 | Management/executives
2008
% havinG difficulty
5 | technicians
10 | Mechanics
1 | technicians
6 | Management/executives
39
35
customer support
4 | engineers
secretaries, Pas,
% havinG difficulty
10 | Receptionists
26
aPPendix
1 | sales Representatives
6 | Representatives &
customer service
customer support
% havinG difficulty
10 | it staff
1 | technicians
secretaries, Pas, 2 | administrative assistants & office support staff
6 | Representatives &
customer service
customer support
2011
2012
% havinG difficulty
10 | sales Managers
1 | Production operators
4 | engineers
2008 2009 2010 2011 2012
% havinG difficulty
5 | technicians
10 | Receptionists
secretaries, Pas,
6 | engineers
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
customer support
% havinG difficulty
5 | Drivers
10 | laborers
27
aPPendix
1 | Representatives &
customer service
customer support
6 | teachers
4 | Production operators
2012
2008
2009
2010
% havinG difficulty
5 | laborers
6 | Drivers
14 2010
% not havinG difficulty
% havinG difficulty
asia Pacific
1 | skilled trades
6 | Management/executives
61 52 49 45
2 | engineers
54 50
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
% havinG difficulty
5 | it staff
10 | chefs/cooks
1 | technicians
6 | Production operators
40 19 2007
4 | Management/executive
% havinG difficulty
5 | engineers
28
aPPendix
1 | sales Representatives
6 | it staff
61 44 42
35
9 | communications staff
Marketing/Public Relations/
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
% havinG difficulty
5 | Management/executive
1 | it staff
Marketing/Public Relations/
9 12 2008
20 2009
4 | sales Representatives
% havinG difficulty
5 | teachers
10 | Researchers (R&D)
1 | engineers
81
6 | sales Managers
it Managers/it Project
7 | Managers/it Directors
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
customer support
% havinG difficulty
5 | it staff
10 | supervisors
1 | engineers
% havinG difficulty
5 | technicians
29
aPPendix
1 | Production operators
6 | Drivers
% havinG difficulty
5 | sales Representatives
1 | sales Representatives
6 | it staff
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
customer support
% havinG difficulty
5 | Researchers (R&D)
10 | Designers
eMea
1 | skilled trades
secretaries, Pas,
40
Management/executive
5 | technicians
10 | Representatives &
customer support
1 | skilled trades
2 | technicians 3 | engineers
27
36
4 | laborers
2011 2012
secretaries, Pas,
% havinG difficulty
10 | sales Representatives
30
aPPendix
1 | engineers
6 | it staff
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
% havinG difficulty
5 | sales Representatives
10 | Production operators
1 | skilled trades
% havinG difficulty
5 | chefs/cooks
10 | Mechanics
1 | skilled trades
6 | sales Representatives
2 | Drivers 3 | technicians
31 18 2006 2007 2008 2009 23 2010 29 20 2011 2012
40
4 | chefs/cooks
secretaries, Pas,
% havinG difficulty
10 | it staff
1 | skilled trades
27
% havinG difficulty
5 | technicians
31
aPPendix
1 | sales Representatives
secretaries, Pas,
2 | technicians
41 24 2011 2012
2010
% havinG difficulty
1 | skilled trades
Machinists/Machine
6 | Drivers
2 | operators 3 | engineers
4 | sales Representatives
2010
% havinG difficulty
10 | supervisors
1 | it staff
6 | sales Representatives
% havinG difficulty
10 | Mechanics
1 | engineers
6 | sales Representatives
% havinG difficulty
5 | laborers
32
aPPendix
68
77
82
74
69
71
86
1 | skilled trades
secretaries, Pas,
3 | technicians 4 | Drivers
% havinG difficulty
5 | Production operators
10 | Mechanics
1 | skilled trades
6 | sales Managers
% havinG difficulty
5 | Production operators
1 | sales Representatives
6 | technicians
Management/executive
2 | Drivers 3 | engineers
19 2009 9 11 2010 2011 22 2012
40
4 | skilled trades
Machinists/Machine
% havinG difficulty
5 | operators
10 | Mechanics
1 | engineers
6 | it staff
% havinG difficulty
5 | sales Representatives
33
aPPendix
1 | engineers
6 | technicians
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
% havinG difficulty
5 | it staff
1 | skilled trades
6 | laborers
% havinG difficulty
5 | engineers
10 | nurses
1 | skilled trades
% havinG difficulty
10 | Mechanics
1 | engineers
6 | Drivers
secretaries, Pas,
15 2010
customer service
2007
% havinG difficulty
5 | Mechanics
10 | Receptionists
34
aPPendix
1 | sales Representatives
6 | chefs/cooks
39 29 18 17 2011
36
2006
2007
2008
2009
2010
% havinG difficulty
5 | engineers
10 | teachers
1 | skilled trades
6 | Mechanics
% havinG difficulty
10 | communications staff
1 | engineers
6 | it staff
secretaries, Pas,
% havinG difficulty
5 | skilled trades
1 | laborers
6 | technicians
2 | sales Representatives
41
0%
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
% havinG difficulty
5 | engineers
10 | communications staff
35
aPPendix
1 | engineers
6 | teachers
legal staff (solicitors,
39
38
35
9 | technicians
% havinG difficulty
5 | (Management/corporate)
36