MANAGEMENTUL DESTINATIILOR TURISTICE

By licentasidizertatie CUPRINS CAPITOLUL I Managementul i conducerea modern 1.1 Analiza evolutiv a conceptului de conducere 1.2 Principalele instrumente manageriale 1.2.1 Conducerea prin obiective 1.2.2 Conducerea prin produs 1.2.3 Conducerea prin excepii 1.3 Metode moderne de conducere CAPITOLUL II Managementul activit ilor de turism 2.1 Noua filozofie a existenei n turism 2.2 Actorii transformrii 2.3.Aspecte ale comunicrii manageriale 2.4.Managementul achiziiei n turism 2.5.Managementul activitilor de transport n turism 2.6.Managementul marketingului n turism CAPITOLUL III Managementul destina iilor turistice n Uniunea European 3.1.Prezentare general a turismului din Uniunea European 3.2. Politici manageriale n domeniul turismului 3.3.Managementul activitilor de transport n turismul Uniunii Europeene 3.4.Managementul marketingului n turismul Uniunii Europeene i strategii de promovare a acestuia CAPITOLUL I Managementul i conducerea modern 1.1 Analiza evolutiv a conceptului de conducere

Lumea conducerii (a managementului) a fost marcat de numeroase schimbri pe parcursul ultimilor ani. Acestea au fost datorate pe de o parte dezvoltrii tiinei conducerii ct i noilor curente care-i doresc stabilirea ntietii pentru componente dintre cele mai diverse ale procesului conducerii din rndul crora se evideniaz: inteligena emoional (un nou accent pe eficacitatea personalului), conducerea cu cartea deschis, valoarea economic adugat, gestiunea canalelor ofertei, cu focalizri pe inovaie, reproiectare i cretere care nsoesc noua inginerie economic. [1] Oricum ar sta noua ordine aproape unanim specialitii consider c principalele axe ale activitilor productive sunt: ideile, oamenii i instrumentele. ntorcndu-ne la etimologie, noiunea de conducere n versiunea sa globalizat management are o tripl semnificaie: a. proces sau activitate; b. tiin a conducerii; c. totalitatea organelor i persoanelor care conduc o organizaie. n ceea ce privete managementul, ca tiin a conducerii, el a ncercat s fie definit, de-a lungul timpului, funcie de principalele probleme care erau puse spre rezolvare conductorilor timpului ori funcie de natura conceptelor i metodelor utilizate cu precdere. Urmare direct este i modalitatea sub care a fost descris managementul: arta de a ti precis ce trebuie fcut, ct mai bine i mai ieftin (F. W: Taylor); a conduce nseamn a prognoza i planifica, a organiza, a comanda, a coordona i a controla (H. Fayol); unul din factorii eseniali care explic de ce o ar este bogat sau srac (R. Farmer); o practic i nu o tiin. Nu nseamn cunotine ci performane. (P. F. Drucker); tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii (dicionarul Larousse);

procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopului organizaiei (B. Reece i J. OGrady); procesul de obinere i combinare a resurselor umane, financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse i servicii dorite de un anumit segment al societii (J. Longenecker i Ch. Pringle). Analiza comparativ a definirilor managementului ne permite s constatm o evoluie a modului de abordare a problematicii, tendina de a privi nu numai la nivel micro ci i macro, fcndu-se remarcate i cerinele diferite de la o etap a istoriei omenirii la alta. Spre exemplu formulrile scot n eviden existena sau nu a concurenei[2] (anii 5060 fa de anii 90), creterile rapide sau stagnrile economice. Trebuie remarcat faptul c definiiile moderne ale managementului, sunt n mare parte, variaiuni la cea dat de Fayol. Ele accentueaz necesitatea ndrumrii, conducerii i motivrii oamenilor, insistnd mai puin pe comand. Managementul este chemat n momentul de fa s ia decizii privind munca, oamenii, structurile i sistemele organizaiei. n ceea ce ne privete apreciem n mod deosebit punctul de vedere al lucrrilor nordamericane pentru pragmatismul lor i pentru punerea n lumin a importanei peii, respectiv a consumatorului, pentru ntreaga activitate a unei organizaii productive, a mediului economic nsui. Exprimarea acestor puncte de vedere a fost posibil datorit preocuprilor tot mai specializate pentru acest domeniu de activitate care ncepnd cu anii 50 ncepe s fie considerat drept tiin. Este perioada n care organizaiile ncep s ia tot mai mult n calcul cifrele, structurile ierarhice, studiile de rentabilitate, producia de mas i economia de scal. Organizaiile ncep s fie considerate drept adevrate organisme i mai apoi sisteme care trebuie s funcioneze ct mai eficace posibil, cu att mai mult cu ct este din ce n ce mai evident c este deosebit de costisitor s nvei din greeli. Mai mult unul dintre cei care a pus bazele tiinei managementului Peter. F. Druker (declarat decan al managementului american dup publicarea n 1954 a lucrriiPractice of Management) constat la nceputul anilor 90 (1993 PostCapitalist Society) apariia, la nivel mondial, a societii bazate pe tiin, pe care o consider cea mai mare schimbare produs pn acum n istoria societii omeneti. ncercnd s gsim locul managementului ntre tiine, putem constata c acesta viznd un domeniu al activitilor economio-sociale, se ncadreaz ntre tiinele sociale. Drept urmare sunt specialiti care au tendina de al considera tiin inexact, comparativ cu tiinele fizice exacte. Aceast caracteristic de inexactitate este dat de: complexitatea fenomenelor studiate; irepetabilitatea fenomenelor economico-sociale;elementul central al oricrui sistem economico-social este omul, personalitatea individual. Tocmai datorit acestor caracteristici punerea n practic a tiinei managementului trebuie orchestrat cu arta conducerii, nsoite de intuiie, experien/rutin i cercetare. Acest conglomerat contureaz ceea ce astzi este numit Managerial Economics.

n ceea ce ne privete, ne integrm aprecierii conform creia poziionarea managementului n rndul tiinelor inexacte este independent de metodele sale de studiu ea constituinduse ntr-o invitaie la cercetare, la descoperire, la formarea i utilizarea unui instrumentar din ce n ce mai performant, care s se materializeze n acte de conducere eficiente i responsabile. Ceea ce a fost probat de practica sistemelor socioeconomice este c epoca modern a marcat depirea stadiului de amatorism i trecerea la profesionalizarea activitilor de conducere[3]. Iar n virtutea cestui fapt managerilor le revin sarcini clare, ce sub o form sau alta sunt marcate de cea de luare a deciziilor, legat de: planificarea, motivarea i conducerea, organizarea i coordonarea, controlul,organizaiilor i membrilor acestora. Ducerea la ndeplinire a sarcinilor manageriale solicit existena unor caliti manageriale cheie din rndul crora le amintim pe cele: tehnice, conceptuale, interpersonale, de diagnosticare, analitice. Trebuie s precizm c ntrunirea tuturor acestor caliti este dificil, dar prin contientizare i educare n cele din urm se ajunge la performane, respectiv la ndeplinirea cu succes a sarcinilor manageriale. ndeplinirea sarcinilor manageriale este comensurat n: a) producerea de valoare pentru acionari (mod evident prin creterea continu a profitului); b) oferirea de valoare pentru client (n concordan cu nevoile clientului trebuie s i se ofere bunuri, prestaii i servicii apropiate dorinelor i ateptrilor sale); c) diminuarea costurilor prin simplificare i specializare; d) creterea fluxurilor de numerar din exploatare; e) creterea flexibilitii proceselor de munc; f) abordarea corelativ a costurilor i calitii; g) asigurarea unei creteri profitabile a firmei; h) promovarea unor structuri organizatorice dinamice;iar pentru a obine rezultate meritorii i a-i ndeplini atribuiile, conductorii organizaiilor productive utilizeaz un instrumentar managerial.

Practica a demonstrat c instrumentarul managerial este utilizat diferit, funcie de nivelul de management ocupat de persoana care realizeaz actul de conducere. Astfel n cele mai multe organizaii pot fi identificate trei niveluri de management: I. Mangementul strategic: directorul executiv, consiliul de administraie. II. Managementul tactic (include toate tipurile de management intermediar): managerii departamentali, manageri ai diverselor servicii (personal, contabilitate, marketing, restauraie, hotelrie, tiketing, out-going departament, incoming departament). III. Management operaional: maistru, supraveghetor, ef de birou, responsabil, etc. Instrumentarul managerial utilizat pentru conducerea organizaiilor este alctuit din: sisteme, metode i tehnici manageriale. 1.2 Principalele instrumente manageriale Activitile sferei serviciilor sunt cu precdere ndreptate ctre exterior, ctre client/consumator, ca i spre celelalte componente ale mediului economic n cadrul crora ntreprinderea indiferent de dimensiune i desfoar activitatea. Mai mult dect n oricare domeniu de activitate, dup cum este bine tiut, serviciile nu exist i nu pot fi prestate fr prezena n acelai loc n cele mai multe cazuri a prestatorului i beneficiarului. n acest context, pentru atingerea obiectivelor dorite, este utilizat un ntreg arsenal complex de principii, metode i tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice ce vor pune n micare factorii umani, materiali i financiari n vederea atingerii rezultatelor preconizate de ctre conductor. n utilizarea acestui arsenal se constat o accentuat reorientare spre metodele operaionale care ofer posibilitatea nlocuirii conducerii de natur descriptivempiric cu cea normativ, tiinific. Metodele de conducere au fost remarcate de ctre cercetarea tiinific care le-a stabilit un loc important n cadrul tiinei conducerii. Etimologic cuvntul metod vine din grecescul methodos cale, urmrire, itinerar, mod de expunere. Drept urmare, n general, metoda de conducere reprezint un ansamblu de principii, tehnici, procedee i instrumente care exprim modul n care sunt exercitate funciile conducerii, pentru atingerea obiectivelor strategiei. Metoda de conducere presupune ntotdeauna modificri n caracteristicile relaiilor de conducere la nivelul unora din componentelor ntreprinderii. Ansamblul procedeelor, regulilor i instrumentelor utilizate n realizarea activitilor de conducere reprezint tehnica de conducere. Pe de alt parte tehnica de conducere semnific modul de a aciona al conductorului n cadrul metodei de conducere aplicat; prin tehnica de conducere mbinndu-se cunotinele propriu-zise (tehnice) ale conductorului cu miestria sa personal n utilizarea procedeelor i instrumentelor. Prin reunirea metodei cu tehnica n cadrul actului de conducere ia natere maniera n care conductorul transform informaiile n aciune cu ajutorul deciziilor, ce exercit influene asupra factorilor umani i materiali, armoniznd resursele cu cerinele i urmrind obinerea de rezultate maxime.

Metodele i tehnicile de conducere sunt clasificate dup numeroase criterii (modul de aplicare, domeniul de utilizare, obiectivul urmrit, caracterul acestuia), dintre acestea cel mai important apreciem c este cel al sferei de aplicabilitate care le grupeaz n: metode i tehnici generale de conducere, vizeaz ansamblul procesului de conducere ori mai multe funcii, se pot aplica n toate domeniile de activitate, att la nivelul ntreprinderii ct i al subdiviziunilor acestora. Din rndul acestora amintim: diagnosticarea, delegarea, edina, tabloul de bord; metode i tehnici specifice care se aplic n cadrul unei funcii, cu o sfer de aplicabilitate mai restrns, din rndul crora amintim pe cele: decizionale, de management prin costuri, de stimulare a creativitii, de analiz i proiectare a sistemului informatic precum i a celui organizatoric, de eficientizare a muncii managerilor, iar ca forme practice i operative: brainstormingul (asaltul de idei), reuniunea panel (tehnica Delphi), sinectica (metoda lui Gordon) . Practica i teoria conducerii cunosc peste 100 de metode i tehnici de conducere operativ, cu o aplicare mai general, mai extins sau mai eficace n procesele de conducere ale ntreprinderilor. Orientarea spre funcionalitate i profitabilitate a ntreprinderilor moderne a fcut necesar trecerea la utilizarea, n procesul conducerii, unui ansamblu coerent de elemente (principii, reguli, metode, proceduri decizionale, organizatorice, informaionale ) prin intermediul crora s se asigure modelarea i exercitarea ntr-o manier specific a totalitii sau a celei mai mari pari a funciilor procesului de conducere pentru o ntreprindere n ansamblul su ori pentru principalele componente, n vederea sporirii profitabilitii economice.Acest ansamblu coerent de elemente, mai cuprinztor dect metodele i tehnicile (pe care, de regul, le nglobeaz sub o form sau alta) este ceea ce conducerea tiinific numete sistemul de conducere. Specialiti managementului practicieni i teoreticieni afirm, aproape unanim, c n momentul de fa pe lng flexibilitatea structurilor necesare pentru realizarea obiectivelor produciei de orice natur satisfacerea trebuinelor exprimate prin cererea de bunuri sau ser-vicii este nevoie de un ansamblu coerent de principii metode i tehnici de conducere, proceduri decizionale, informaionale i organizatorice, reguli prin care se exercit, n moduri specifice, procesul de conducere la scara ntregii organizaii sau la cea a principalelor sale componente.nsumarea celor prezentate conduc la imaginea sistemului modern de conducere. n final complexitatea sistemului este datorat unitilor primare incorporate (metode sau tehnici) care sunt armonizate n vederea obinerii rezultatelor propuse. 1.2.1 Conducerea prin obiective Sistemul de conducere prin obiective este cel care a ridicat conducerea/ managementul la rang de tiin i cel care marcheaz momentul din care a nceput s se vorbeasc despre

conducerea tiinific. Era momentul n care politica celei mai mari pri a organizaiilor era ghidat de cutarea rentabilitii prin producia de mas i economia de scar. Sistemul MBO (Management By Objectives) are la baza sa trinomul obiective rezultate recompense/sanciuni i premisa potrivit creia eficacitatea unei ntreprinderi depinde de ntreptrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor. Conducerea prin obiective impune individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice i, n mod special, pe centrele de producie.Conducerea prin obiective reprezint un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroas a obiectivelor pn la nivelul executanilor, care particip nemijlocit la stabilirea lor i pe corelarea strns a recompenselor i respectiv a sanciunilor cu nivelul realizrii obiectivelor prestabilite.Noiunea de obiectiv este comun tuturor componentelor ntreprinderii i membrilor acestora. Obiectivul fiind un element definitoriual oricrui sistem organizat ce contureaz scopul pe care un grup sau un individ se strduiete s-l realizeze cu anumite mijloace i ntr-o anumit perioad. De aici rezult necesitatea alegerii cu responsabilitate a obiectivelor. n cadrul metodei/sistemului de conducere prin obiective se stabilesc obiective pentru ntreaga firm/organizaie/societate comercial, pentru departamentele sale i pentru fiecare membru/individ/angajat, la intervale de timp regulate. Principalele componente ale conducerii prin obiective sunt: 1. Sistemul de obiective al organizaiei (alctuit din ansamblul obiectivelor fundamentale, derivate de gradul 1 i 2, specifice i individuale, agregate complex i armonios pe verticala sistemului managerial al societii comerciale); 2. Programele de aciuni (pe ansamblul ntreprinderii i pe fiecare subdiviziune organizatoric principal); 3. Calendarele de termene; 4. Bugetele; 5. Metodele de conducere i de execuie; 6. Instruciunile cu privire la concepia conductorului pentru realizarea obiectivelor. Conceperea i implementarea unui sistem de conducere prin obiective reprezint un proces laborios care implic urmtoarele etape principale: a) determinarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii; b) stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale; c) elaborarea programelor de aciuni, a calendarelor de termene, a bugetelor de venituri i cheltuieli i a listei metodelor;

d) adaptarea corespunztoare a structurii organizatorice i a sistemelor decizional i informaional la cerinele realizrii obiectivelor; e) urmrirea permanent a realizrii obiectivelor i adoptarea de decizii cu caracter profilactic sau corectiv; f) evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului. Cel mai important rol n utilizarea conducerii prin obiective revine conducerii superioare a ntreprinderii care trebuie s instituie i s menin un climat favorabil operaionalizrii raionale a acestui sistem. n condiiile actuale ale economiei romneti, de tranziie prelungit i de restructurare, conducerea prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valene de ntronare a disciplinei i de cretere a responsabilitii n cadrul majoritii ntreprinderilor. Conceptul de management prin obiective s-a dovedit extrem de util; totui, n practic, el are tendine birocratice i este un mare consumator de timp. De aceea este recomandat s fie utilizat n combinaie cu alte sisteme de conducere i doar pentru scurte perioade ieirea din situaii de criz ca sistem complet. 1.2.2 Conducerea prin produs Conducerea prin produs reprezint un sistem de conducere care const n crearea n structura organizatoric a funciei de conductor de produs sau de grup de produse, acesta avnd responsabilitatea unitar a organizrii, coordonrii i controlului tuturor activitilor succesiveimplicate n realizarea produsului sau grupei de produse, din momentul conceperii acestuia pn la scoaterea lui din fabricaie[4]. Metodologia de realizare a acestui sistem de conducere presupune parcurgerea urtoarelor etape principale: a) stabilirea, de ctre conducerea superioar operativ a organizaiei, a produsului sau grupei de produse care formeaz obiectul sistemului (vor intra n atenie produsele fabricate n cantiti mari, de competitivitate ridicat, cu ponderi reprezentative n cifra de afaceri, cu perspectiv din punct de vedere al vnzrilor i profitului); b) desemnarea persoanei care va asigura conducerea sistemului respectiv i fixarea atribuiilor, autoritii i responsabilitii acesteia; c) elaborarea, de ctre conductorul de produs, de variante de strategii privind fabricarea i comercializarea produsului sau grupei de produse; d) efectuarea, de ctre conductorul de produs mpreun cu echipa sa, de modificri de ordin structuralorganizatoric, decizional i metodologic n compartimentele de producie implicate;

e) evaluarea periodic a fabricaiei i comercializrii produsului sau grupei de produse care fac obiectul sistemului de conducere. Trsturile eseniale ale sistemului conducerii prin produs sunt: 1. tridimensionalitatea legturilor(vertical, orizontal, oblic) generat de apariia unei noi dimensiuni n structura de organizare i n cea a relaiilor create; 2. apariia politicii de produs care const n: determinarea genului, calitii, cantitii i preului produsului; definirea caracteristicilor, structurii tehnice i comerciale; adaptarea produsului la schimbrile de pe piaa intern i extern; 3. definirea strategiei ntreprinderii i punerea ei de acord cu dinamismul produciei i pieei. Succinta prezentare nu poate fi ncheiat fr prezentarea principalelor avantaje din rndul crora enumerm: creterea gradului de raionalitate a organizrii i desfurrii fabricaiei principalelor produse ca urmare a abordrii lor sistemice, centrate pe eficien; accentuarea dimensiunii previzionale a conducerii activitilor de producie, urmare a fundamentrii lor pe temeinice strategii de fabricare i promovare a produselor; crearea unor condiii superioare pentru desfacerea produselor i sporirea profitului pe produs; descongestionarea unor compartimente funcionale; realizarea unei mai bune coordonri ntre compartimente; creeaz condiiile i posibilitile pentru orientarea managementului societii comerciale spre nnoirea i adaptarea produselor la cerinele pieei. Celor de mai sus li se asociaz o serie de creteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilitii care au un impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate. 1.2.3 Conducerea prin excep ii Procesul de cretere i diversificarea a ntreprinderilor moderne a atras dup sine sisteme de conducere similare care au condus la sporirea cheltuielilor indirecte. Pentru rezolvarea acestor probleme au fost concepute sisteme i metode de conducere care abordeaz selectiv problemele, n vederea raionalizrii la maximum a resurselor.

Conducerea prin excepii este un sistem simplificat de conducere bazat pe vehicularea ascendent a informaiilor care reflect abateri de la limitele de toleran stabilite i pe concentrarea celor mai buni conductori i specialiti n zonele decizionale i operaionale cheie pentru competitivitatea ntreprinderii[5]. Conducerea prin excepii reprezint o modalitate de identificare, analiz i comunicare a situaiilor care implic intervenia managerilor de la diferite niveluri ierarhice ale ntreprinderii. Conducerea prin excepii se caracterizeaz prin: a) Considerarea procesului de conducere ca proces distinct, dat fiind c prin viziune se sistem, att la intrri ct i la ieiri, elementele caracteristice sunt informaiile; b) Cere s se transmit conductorului numai acele informaii care au caracter de excepie, reprezentnd abateri de la planuri, programe, norme sau obiective prestabilite; c) Faptul c procedurile metodei sesizeaz i raporteaz abaterile, nu n mod programat, ci atunci cnd apar; d) Informaiile ce reflect abaterile, pozitive i negative, circul pe verticala sistemului managerial n mod selectiv; e) Autoritatea decizional este precis delimitat, iar fiecrui conductor i se stabilesc valorile abaterilor pentru care este mputernicit s ia decizii i cele pentru care este mputernicit s anune conductorul ierarhic superior; f) Scopul principal al metodei, de a simplifica procesul conducerii i permind astfel conductorului s se ocupe de acele probleme care au nevoie de intervenia sa. Etapele de derulare a metodei conducerii prin excepii sunt urmtoarele: 1 Stabilirea nivelului rezultatelor de obinut i a toleranelor. 2 Desfurarea activitilor. 3 Analiza abaterilor de la toleranele stabilite. 4 Revizuirea normelor i toleranelor. Conducerea prin excepii prezint att avantaje ct i dezavantaje. Din rndul avantajelor enumerm: Economisirea timpului conductorilor, de nivel mediu i superior, afectat ntocmirii, analizei i transmiterii de situaii informaionale;

 Simplificarea sistemului informaional; Ieftinirea funcionrii aparatului de conducere. Unul din dezavantajele majore decurge din compensarea unor abateri de sens contrar i nesemnalizarea altor abateri, care pot oferi conductorilor sentimentul (fals) c activitile se deruleaz n condiii normale. 1.2 Metode moderne de conducere Dup cum am precizat metodele de conducere sunt numeroase, dar m-am oprit cu precdere asupra primelor trei dat fiind faptul c ele pot fi utilizate n conducerea ntreprinderilor de prestri servicii. Pe lng acestea, n ultimii ani, o serie de alte metode de conducere au captat interesul specialitilor, practicieni sau teoreticieni. Voi prezenta n cele ce urmeaz cteva dintre acestea. A.Conducerea prin proiecte Conceput i utilizat la NASA pentru realizarea rachetelor spaiale necesare misiunii Apollo. Este specific conducerii unor mari uniti care au de realizat lucrri complexe, dar clar precizate i care solicit o colaborare ampl i multidisciplinar. Trsturile importante ale metodei: Vizeaz activiti sau lucrri cu caracter eterogen i ca urmare formele de organizare pe care le implic difer de la o activitate la alta; Dimensiunile temporale pe planul organizatoric i acional sunt relativ reduse; Dezvolt aspectele de conducere referitoare la coordonare i sistematizare, scurtnd perioada de acomodare la noi proiecte i activiti; Servete la urmrirea detaliat a integrrii problemelor de termene-calendar i asigur respectarea termenelor specifice de punere n funciune a obiectivelor. n practic sunt cunoscute trei modaliti organizatorice de operaionalizare a conducerii prin proiecte: a. conducere pe baz de proiect cu responsabilitate individual; b. conducere pe baz de proiecte cu stat major; c. conducere pe baz de proiect mixt. Transpunerea n practic a metodei de conducere prin proiecte presupune parcurgerea urmtoarelor etape:

1.Definirea proiectului (se formuleaz obiectivul i coninutul lucrrii, se evideniaz activitile ce urmeaz s se realizeze pe parcursul proiectului, conturndu-se problemele privitoare la organizare, rspundere, timp, costuri i efective); 2.Organizarea conducerii (se numete conductorul de proiect, se stabilete forma structurii organizatorice, se ntocmete catalogul rspunderilor); 3.Realizarea proiectului i meninerea echilibrului n interiorul organizaiei (planificarea sau programarea, alocarea resurselor, ncercri, experimentri, execuii pariale, urmrirea i controlul fiecrei subactiviti); 4.Lichidarea proiectului i dizolvarea echipei (ntocmirea documentaiei privitoare la rezultate i a drii de seam contabile, compararea cheltuielilor, termenele i alte specificaii, se ntocmesc fiele de apreciere a personalului care a participat la proiect). n concluzie conducerea prin proiecte este un sistem cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme complexe, definite precis, cu un puternic caracter inovaional, care implic aportul unei largi game de diveri specialiti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai temporar ntr-o reea organizatoric autonom. B. Conducerea prin bugete Conducerea prin bugete este un sistem ce asigur previzionarea, controlul i evaluarea activitilor ntreprinderii i ale principalelor sale componente procesuale i structurale cu ajutorul bugetelor. n conceperea i aplicarea acestui sistem conductorul trebuie s in seama de urmtoarele principii fundamentale: Angajaii particip activ i constructiv la soluionarea problemelor ntreprinderii, la planificarea i controlul ntregii activiti; Realismul este o necesitate i mijloc de asigurare a unei relaii clare ntre nivelurile prevzute n bugete i considerentele de ordin subiectiv; Flexibilitatea este necesar implementrii bugetului n sistemul de conducere. n general n practic sunt utilizate mai multe tipuri de bugete: a. Bugetul general necesar pentru realizarea obiectivelor fundamentale ale ntreprinderii; b. Bugetul continuu (glisant) pentru o perioad sub un an, se actualizeaz n permanen pe baza realizrilor din luna trecut i a necesarului specific a lunilor urmtoare;

c. Bugetul periodic, ncheiat pe un an i defalcat n bugete semestriale, trimestriale i lunare; d. Bugetul-proiect realizat pentru un proiect, nu are legturi cu anumite intervale de timp; e. Bugetul pe responsabiliti; f. Bugetul operaional; g. Bugetul fix sau variabil; h. Bugetul static cu un singur nivel al cheltuielilor; i. Bugetul flexibil caracterizat prin mai multe niveluri de cheltuieli. Orice buget include o sum de indicatori sintetici financiar-contabili, crora li se ataeaz schemele de fundamentare. La conceperea sa bugetul este sistematizat pe responsabiliti i pe activiti sau programe. n evoluia sa conducerea prin bugete parcurge urmtoarele etape: 1 Concretizarea obiectivelor sub forma indicatorilor financiari; 2 Realizarea sistemului bugetar la nivelul ntreprinderii; 3 Asigurarea cu informaiile necesare completrii bugetelor; 4 Prevenirea apariiei discordanelor dintre bugetul general i subbugete, lundu-se ca buget de orientare-coordonare bugetul desfacerii; 5 Determinarea abaterilor de la nivelurile preconizate pentru obiective, prin controlul i evaluarea rezultatelor . Bugetul reprezint aadar instrumentul cu care conductorul fundamenteaz i nfptuiete deciziile, i asum rspunderi pentru utilizarea eficient a resurselor, controleaz nivelul veniturilor, cheltuielilor i profitului. Aceast metod are un caracter prin excelen economic i poate exprima politica ntreprinderii, folosind etalonul bnesc i oferind posibilitatea exprimrii reale a muncii, defalcarea costurilor i localizarea cheltuielilor. Toate acestea conduc spre finalitatea normal a oricrui tip de activitate economic obinerea de profit. C. Conducerea participativ Conducerea participativ depete sfera sistemului de conducere, fiind considerat att pe plan mondial ct i n ara noastr o stare de spirit reflectat n:

 Implicarea organismelor participative de conducere n adoptarea celor mai importante decizii pentru prezentul i viitorul ntreprinderii; Crearea condiiilor organizatorice care s faciliteze participarea direct sau prin reprezentani a angajailor ntreprinderii la derularea proceselor decizionale; Amplificarea accesului salariailor la fondul de informaii de care dispune ntreprinderea; Intensificarea comunicaiilor interpersonale. Conducerea participativ const n exercitarea proceselor de conducere prin implicarea unui numr sporit de conductori i executani, utiliznd o gam variat de modaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. La baza conducerii prin obiective st un ansamblu de fundamente: fundamentul organizatoric care asigur suportul procesual i structural pentru conducerea participativ; fundamentul decizional presupune participarea componenilor ntre-prinderii, de la diferite niveluri ierarhice, la derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente; fundamentul motivaional este asigurat de maniera de ntreptrundere a intereselor societii, ale ntreprinderii i ale componenilor ei; fundamentul economic este asigurat de autonomia decizional i opera-ional a firmei, n cadrul creia utilizarea prghiilor economico-financiare s fie una real, orientat spre valorificarea necesitilor i oportunitilor pieei n condiii de eficien; fundamentul moral-spiritual reprezentat de mentalitatea diferit pe care personalul ntreprinderii o are fa de obiective i realizarea lor, fa de participarea la procesele decizionale; fundamentul juridic dat de reglementarea normativ a conducerii participative, concretizat n legi, HG-uri. n cadrul acestei metode de conducere sunt repartizate colaboratorilor obiective de atins i nu sarcini de executat, oferindu-l astfel posibilitatea de a utiliza, pentru ndeplinirea lor, mijloacele considerate oportune. n acest mod participanii i manifest iniiativa i creativitatea, iar prin delegarea sarcinilor i probeaz calitile de conductori. CAPITOLUL II Managementul activit ilor de turism 2.1 Noua filozofie a existen ei n turism

Oamenii fac n permanen trimitere ctre contiin, iar contiina are la rndul su mai multe forme de manifestare. Secolul numit al vitezei, explicit al XX-lea, a consacrat existena contiinei ecologice. Astfel n Marea Britanie, n anul 1956 se elabora Decretul pentru Aer Curat n prezent aproape uitat, care a fost una dintre primele pietre ale temeliei contiinei ecologice. A urmat o cimentare teoretic prin reunirea n iunie 1972 a 1200 de delegai din 110 ri la o Conferin a Naiunilor Unite despre Mediul Uman. Anii 80 marcai de dezvoltarea cultului personalitii la nivelul ntregii planete au dovedit o scdere a grijii pentru mediul nconjurtor. ncepnd cu anul 1985, cnd massmedia a prezentat dou tiri deosebit de alarmante: apariia unei guri n atmosfer i nrutirea climatului; preocuprile pentru problemele mediului se transform n form de manifestare a ceea ce astzi numim contiin ecologic. n ceea ce ne privete, ultimul deceniu al secolului al XX-lea a fost profund marcat de accentuarea preocuprilor, la scar naional, continental i mondial, pentru o circulaie turistic controlat, care s stvileasc valul uciga al turismului n mas. Drept urmare au aprut preocupri pentru gestionarea nivelului cererii respectiv a numrului de vizitatori. Mai mult un numr tot mai mare de turiti n special provenind din marile aglomerri verzi.De aici i pn la micrile ecologiste, partidele verzilor, tratarea cu atenie i responsabilitate a tot ce este de transmis generailor ce vor urma nu mai este dect un pas. Pasul nostru al celor interesai de natur i turism n egal msur s-ar putea numi ecoturism. Cu att mai mult cu ct Consiliul Economic i Social al Organizaiei Naiunilor Unite, la a 46-a conferin, din 30 iulie 1998, a adoptat Rezoluia nr. 40 privind declararea anului 2002 ca Anul Internaional al Ecoturismului, iar ONU i OMT au fost principalii actori ai evenimentelor prilejuite. Una dintre rile care a depus, de a lungul anilor, eforturi constante n lupta mpotriva saturrii i degradrii zonelor de mare atracie a fost Anglia. Aici au fost ntreprinse aciuni de pionierat n gestionarea nivelului cererii n special pentru zonele Stratford, Avon i York, ca i n parcurile naionale cele mai frecventate : Lake District i Peak aflate printre cele mai vizitate locuri din Europa. Gestionarea nivelului cererii este o problem delicat care-i propune s menin i s mbunteasc mediul nconjurtor de care vizitatorul dorete s se bucure fr nici un fel de restricii. mplicarea comunitii n gestionarea dezvoltrii turistice rurale a fcut n cazul Angliei ca trei organizaii cu interese diferite: Comitetul Turistului Englez, Comisia de Dezvoltare Rural, Comisia pentru Provincii, s-i direcioneze activitile i interesul spre turismul rural. Colaborarea celor trei organisme a dus la elaborarea unei politici privind dezvoltarea turismului punctnd asupra importanei conservrii i protejrii mediului nconjurtor, care prin prezena sa sporete valoarea oricrui produs turistic. Un alt aspect pus n valoare cu

aceast ocazie a fost cel al mbuntirii relaiei dintre turist, vizitator i locuitorii provinciei gazd. Preocuprile prezentate se regsesc i n alte ri cu tradiie n practicarea turismului n zone verzi i a enumera aici: Frana, Germania, Austria, Portugalia, Finlanda, unde probleme precum: satisfacerea turistului/vizitatorului, protejarea peisajului de cererea excesiv, satisfacerea nevoilor comunitii gazd, sunt sarcini greu de ndeplinit, dar care se afl n permanen n atenia celor care doresc meninerea unui echilibru ntre prezent i viitor. 2.2 Actorii transformrii O astfel de ncercare, de ieire dintr-o situaie de criz care amenina diminuarea nivelului de trai al populaiei gazd (prin scderea ncasrilor din turism) pe de o parte (care ar fi condus n cele din urm la scderea gradului de atracie, pn la renunarea de a frecventa zona) s-a nregistrat n deceniul 7 al secolului al XX-lea n Valea Upper Derwent. Peak District National Park a pregtit atunci un proiect Management Plan (1979) pentru aceast zon, care cuprindea dou principale revendicri: Conservarea specificului zonei: prin promovarea unor politici de gestionare a pmntului i apelor care s satisfac cererile economice i funcionale, n aa fel nct s fie sporit caracterul slbatic i particular al peisajului pentru zonele populare i deosebite ale parcului naional ; Furnizarea de oportuniti corespunztoare petrecerii timpului liber n natur, utilizndu-se ntr-un mod adecvat caracteristicile i potenialul disponibil al zonei i gestionnd modurile de recreere adecvat. n acest mod se ncerca asigurarea unei armonizri a diferitelor tipuri de activiti i minimalizarea posibilelor conflicte cu: alte utilizri ale resurselor n scop recreativ; gestionarea suprafeelor de pmnt; aciunile de protejare i conservare a mediului; interesele locale.

Pe baza planului au acionat un grup de organizaii interesate de rezolvarea strii de criz din rndul crora amintim: Park National Peak, S.T.W.A., Consiliul pentru Conservarea Naturii, Comisia Provinciilor, Consiliul pentru Sport, Trustul Naional, Comisia pentru Pduri, Consiliul regional, Consiliul Districtului. Planul a ncercat: s gestioneze cererea de petrecere a timpului liber prin introducerea unor mbuntiri i faciliti n aria Upper Derwent; s evite problemele ce ar putea s se iveasc prin creterea numrului de vizitatori. Din rndul principalelor probleme care au fost identificate i care au ncercat s fie rezolvate amintim: congestionarea traficului, parcarea ntmpltoare, vandalismul, focurile picnicurilor din pdure, scldatul n rezervaii, numrul mare de cini necontrolai. Drept urmare a fost realizat:

 controlul accesului mainilor i a parcrii; reglementarea transportului public; o reea de alei i poteci destinate plimbrilor, ciclismului i clriei; un centru de nchiriat biciclete; grajduri private pentru clria de ponei; limitarea accesului pentru orientarea sportiv; elaborarea unui important numr de materiale informative, de la postere la pliante; mbuntirea iluminatului; dotarea corespunztoare cu toalete. Cele prezentate demonstreaz nc odat necesitatea permanentizrii acestor atitudinii, mai mult necesitatea implementrii unei noi stri de spirit privind abordarea continu a problemelor de mediu, n special n ariile aflate sub influena circulaiilor turistice, din ce n ce mai greu de controlat. Pe de alt parte intensificarea activitilor economice presupune riscuri din ce n ce mai ridicate pentru mediul nconjurtor i sntatea uman. Revoluia ecologic se impune deci, fiind necesar n cadrul dezvoltrii durabile o completare, observare i promovare a obiectivelor generale ale societii. Reconsiderarea prioritilor presupune iniierea i promovarea unor aciuni care s contracareze i s elimine, pe ct posibil din start, efectele factorilor perturbatori ai echilibrului ecologic. Legat de domeniul asupra cruia doresc s ma aplec n mod special, turismul privit prin aceast optic, credem c este bine ca activitile productive desfurate prin aceste servicii trebuiesc concepute ca activiti de eco-business. avea aplicabilitate direct sunt cele legate de problematica: energiei, deeurilor, apei, emisiilor de gaze, a achiziiilor, a altor probleme ale unitilor. Un loc aparte l ocup problematica urbanismului, respectiv: localizarea, funcionalitatea,

 designul unitilor turistice. Promovarea: produciei anuale, analiza ciclului de via al produselor, piaa bunurilor i serviciilor ecologice prezint de asemenea importan major. Alinierea rii noastre la standardele internaionale, n ceea ce privete producia i comercializarea bunurilor i serviciilor turistice i ecologice se impune neaprat. Implicarea mai ferm a factorilor de rspundere n demersurile pentru atragerea investitorilor privai externi i pentru sprijinul financiar acordat de Uniunea European, n vederea susinerii unor proiecte de promovare a produciei curate n cadrul Programului PHARE i de formare a specialitilor, vor trebui s creeze noi oportuniti pentru dezvoltarea n Romnia a afacerilor de mediu n general, iar a celor din industria ospitalitii n particular. 2.3.Aspecte ale comunicrii manageriale n cadrul comunicrii manageriale, sunt transmise de ctre conductor (care prin aceast optic joac rolul de emitor) mesaje. Arta managerului const n transpunerea sa n rolul (pielea) receptorului (indiferent cine este acesta n cadrul comunicrii) pentru a preciza cu claritate obiectivele mesajului. Din acest punct de vedere obiectivele comunicrii pot fi: informarea; convingerea; vnzarea; impresionarea; amuzamentul sau conversaia; s obinem/creem aciune; s obinem o reacie. n cazul situaiilor delicate sau importante este de preferat comunicarea n scris a obiectivelor urmrite.

De o importan deosebit sunt mijloacele de comunicare utilizate. Practica managerial apreciaz c principalele mijloace de comunicaresunt: discuia de la om la om, edinele i prezentrile orale, rapoartele interne, telefonul, scrisorile, avizierul, ziarele/lucrrile/diagramele.Realiznd o analiz comparativ constatm mai eficiente: comunicarea de la om la om dect cea telefonic, iar telefonul este mai bun dect un raport. Cele mai puin eficiente excepie face activitatea serviciilor educaionale, a celor bancare i parial: cea a serviciilor de sntate, mpreun cu cea a serviciilor de administraie public sunt avizierele i buletinele informative. Practica a dovedit c n comunicare eficiena crete n egal msur cu numrul mijloacelor utilizate, iar diversificarea atrage o mai bun receptare. Este bine tiut c o mare parte din comunicrile manageriale mbrac forma scris. Din rndul acestora le amintim pe cele mai frecvent utilizate: - note interne; - scrisori pentru destinatari din afara organizaiei; - rapoarte diverse. Succesul acestor mesaje depinde de: claritatea, concizia, acurateea comunicrii. n egal msur sunt importante: ortografia, gramatica, punctuaia. O posibil cheie a succesului este formularea de propoziii scurte, nsoit de utilizarea numai a cuvintelor bine cunoscute.La nivelul organizaiei comunicarea se definete ca procesul prin care are loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale membrilor ei. Drept urmare complexitatea comunicrii implic o cerin special fa de manager i anume abilitatea de a fi un bun comunicator. Cci problema real a comunicrii organizaionale nu este aceea a implicrii sau nu a managerului n acest proces ci dac el comunic bine sau nesatisfctor.

Pe lng aspectele prezentate deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea activ. Aceasta poate fi utilizat ca mijloc de obinere a informaiilor necesare: atribuirii unor sarcini speciale; realizrii delegrii; evalurii performanelor profesionale individuale; selectrii personalului; efecturii controlului; interviurilor disciplinare; evalurii diverselor nemulumiri i revendicri. Pentru c n general muli dintre manageri moderni ai tranziiei au probleme, privind ascultarea celor cu care vin n contact, ne permitem s sugerm cteva tehnici de succes n vederea ameliorrii acestor deficiene i pentru asigurarea unei ascultri efective: - oprii-v din vorbit (n general nu poi asculta n timp ce vorbeti); - ofer interlocutorului posibilitatea de a fi n voie; - dovedete-i c-l asculi; - elimin sursele de distragere a ateniei; - arat simpatie celui care-i vorbete; - fii rbdtor; - pstreaz-i calmul; - evit disputele i critica; - pune ntrebri; - oprete-te din vorbit. Primul i ultimul sfat sunt identice pentru c de acestea depinde realizarea celorlalte; iar dac doreti s nelegi punctul de vedere al interlocutorului trebuie s ncerci s te pui n locul su.

n cadrul practicilor manageriale din toate timpurile, sub forme clasice sau moderne, una din cele mai utilizate metode de comunicare direct unilateral i bilateral a fost edina. edina reprezint o metod de comunicare n scopul rezolvrii unor sarcini cu caracter informaional sau decizional prin reunirea pe timp scurt a unui grup coordonat de o persoan. Literatura de specialitate, practica mai puin, delimiteaz potrivit scopurilor urmrite tipurile urmtoare de edine: decizionale, de informare, de exploatare, de armonizare, eterogene. Indiferent sub ce form sunt utilizate instrumentele de comunicare manageriale trebuie s fie eficiente i mai ales s reueasc ca ntr-un interval de timp ct mai scurt, cu minimum de cuvinte s reueasc s transmit mesajul dorit. 2.4.Managementul achizi iei n turism Orice analiz ntreprins n cadrul unei firme turistice prospere va pune n eviden faptul c aceasta are un departament sau compartiment de aprovizionare bine pus la punct, un colectiv care a gsit de mult rspunsul corect ntrebrilor: - ce vrem? - cum vrem ? - ct vrem ? Rspunsurile acestor ntrebri trebuie corelate cu o alt ntrebare de unde?. Astfel vom determina un nivel al stocurilor destul de mare pentru a asigura o aprovizionare a sectoarelor productive, respectiv a vnzrilor, nentrerupt i ritmic. Pe de alt parte trebuie gsit cel mai potrivit furnizor din punct de vedere al siguranei, serviciului i cooperrii[6]. n vederea satisfacerii trebuinelor turitilor, managerii afacerilor din sfera turismului, trebuie s cumpere, respectiv s aprovizioneze numai mrfuri de calitate corespunztoare. Responsabilitatea fa de acest factor de influen asupra produselor, preparatelor i serviciilor, const n gsirea mrfurilor de calitate care servesc cel mai bine scopul pentru care au fost achiziionate, la un just raport pre calitate. Un produs sau serviciu

necorespunztor calitativ, nu poate fi justificat printr-un pre sczut. Cci pe lng insatisfaciile, care pornesc lungul carusel al unei propagande nedorite ce va conduce la o reducere a clientelei, el nseamn i o risip de fonduri. Este de la sine neles c exist i reversul acestei situaii, pentru acele organizaii care-i organizeaz i exerseaz corespunztor activitatea de achiziie-aprovizionare. O mare influen asupra rezultatului afacerilor din domeniul turismului, o au cantitile aprovizionate. Dup cum este bine cunoscut o mare parte dintre organizaiile productive cu specific turistic au mici dimensiuni sau mijlocii. n aceast situaie investiia de capital (care n unele cazuri este similar cu o blocare de resurse materiale) nu este posibil sau prezint mari riscuri, dat fiind c imobilizarea nu produce nimic att timp ct stocul nu devine producie i nu este valorificat. Se impune drept urmare achiziionarea cantitilor potrivite, datorit faptului c extremele (stoc prea mare sau prea mic) nu sunt bune, ci pgubitoare. Nedimensionarea corect a stocurilor, poate conduce la apariia rupturilor de stoc, care constituie inconveniente majore pentru seciile de producie i clieni n prim faz, pentru ntreaga activitate a organizaiei n perspectiv. Un astfel de prestator va fi evitat de turiti, care se vor reorienta spre alte uniti, spre alte destinaii, spre alte zone Exist momente ale activitii cnd cererea pentru un produs este superioar nivelului stocului format pentru anumite materii prime sau materiale, n aceste situaii se produce o ruptur de stoc ( n practic mai regsim i urmtorii termeni: penurie, lips de stoc, ntrerupere din cauza lipsei materiei prime sau a materialelor). a. cererea(consumul) n situaii limitate poate fi cunoscut pe ntreaga durat a procesului de stocare, ns cel mai adesea ea este necunos-cut dar ndeobte posibil de previzionat pe baza studierii evoluiei cererii n perioadele trecute; b. durata de aprovizionare reprezint, n procesele de stocare, intervalul dintre lansarea comenzii i sosirea produselor, materiilor prime, materialelor (durata de livrare a materialelor); c. parametrii de timp: intervalul de gestiune, datele de aprovizionare, durata n zile a intervalelor de aprovizionare, durata de la lansarea comenzii pn la sosirea lotului. Miestria managerului activitilor de aprovizionare const n: determinarea cantitii optime de comandat/aprovizionat, obinere celui mai cobort pre pentru materiile prime, materialele i serviciile, de cea mai bun calitate(privit prin optica raportului pre/calitate), ealonarea n timp a aprovizionrii, n aa fel nct s evite rupturile de stoc, respectiv compromiterea renumelui firmei n faa clientelei i partenerilor de afaceri. Dac aceste deziderate sunt realizate atunci mai este nevoie doar de gsirea celui mai bun(i) furnizor(i) de materii prime, materiale i echipamente.

2.5.Managementul activit ilor de transport n turism Serviciile de transport sunt eseniale pentru economia naional i comer, dar i pentru viaa de zi cu zi a populaiei. Ele joac un rol important n cadrul unei societi moderne iar lumea se ateapt ca ele s fie acolo cnd este nevoie de aceste servicii i s funcioneze aa cum trebuie. Oferta de servicii de transport este alctuit din ansamblul prestaiilor prin intermediul crora se realizeaz deplasarea mrfurilor ori cltorilor dintr-un loc n altul. Aceast ofert include att transportul propriu-zis, al mrfurilor i persoanelor avnd drept suport mijloacele de transport i activitile auxiliare (ncrcarea, descrcarea, manipularea, aranjarea, protejarea), ct i infrastructura corespunztoare, n lipsa creia prestaia nu poate avea loc[7]. Este de la sine neles c atunci cnd este vorba de transporturile vacanelor i cltoriilor preteniile noastre cresc. Cci cum orice activitate de turism presupune deplasarea temporar a turistului spre inta cltorie sale i revenirea la reedin dup consumarea actului turistic. Drept urmare circulaia turistic realizat prin fluxuri turistice implic derularea unui trafic turistic, deosebit de complex, realizat att n plan naional ct i n plan internaional. Acest trafic este realizat cu mijloace de transport dintre cele mai felurite (automobile, autocare, calea ferat, avioane, nave diverse, instalaii de transport pe cablu), iar pentru prestaiile turistice transportul reprezentnd fr nici un comentariu una dintre componentele de baz. Totui este bine de precizat c azi, n principal, transporturile turistice se desfoar pe calea aerului sau cu mijloace auto (peste 40% deinnd din ponderea total, fiecare dintre aceste forme de transport), cele pe calea ferat i navale realiznd cote mai mici (n jur de 78 %). Indiscutabil cltoria pe calea aerului a fost cea mai important inovaie n domeniul transporturilor. Cu toat tragedia petrecut la 11 septembrie 2001 n Statele Unite ale Americii, utilizarea mijloacelor de transport aeriene continu s dein o pondere important n cadrul cltoriilor de afaceri sau plcere. Aceasta ntruct transporturile aeriene au atins performana de a realiza cltoria nspre, sau dinspre, orice punct de pe glob i o anume destinaie n maximum 24 de ore. Mai recent inedita form de turism spaial pare a deschide o nou er a cltoriilor spre necunoscutele destinaii ale universului. Se prea poate ca viitorul turismului, i din acest punct de vedere, s concerteze cltoria cu descoperirile. Pe de alt parte serviciul de transport din industria vacanelor i cltoriilor vizeaz, pe lng o serie de activiti de facilitare a realizrii celorlalte prestaii turistice (ne referim la transporturile tehnologice necesare activitii de cazare, celei de alimentaie i nu n ultim instan celor de agrement), ansamblul operaiunilor, condiiilor i facilitilor legate de organizarea deplasrii fizice a turitilor, a bagajelor i a mrfurilor destinate consumului acestora[8].

Lund n calcul doar elementele precizate este evident interdependena existent ntre turism i transporturi. Aceast interdependen este evideniat de o serie de elemente din rndul crora amintim: transportul reprezint prima manifestare a consumului turistic, asigurnd deplasarea de la reedina permanent la locul de petrecere a vacanei (turismul de sejur) sau pe toat durata cltoriei (turismul itinerant)[9]; de nivelul dezvoltrii i organizrii transporturilor depinde n bun parte durata i calitatea vacanei (facem trimitere la rapiditate, respectiv durata cltoriei, legat de alegerea unei anumite destinaii); perfecionarea mijloacelor de transport a stimulat evoluia turismului, conducnd la extinderea sa n spaiu, ca i la apariia unor noi forme de manifestare a actului i consumului turistic. Concluzionnd putem afirma c activitatea de transport constituie axa central a ntregului sistem turistic dintr-o zon sau ar. Iar ncercnd a fii pentru cteva secunde mai aproape de vacan, putem afirma cu lejeritate i plasticitate n acelai timp, c relaiile dintre dezvoltarea turismului i transporturilor pot fi privite la fel ca i legtura existent dintre ou i pui. Pe de alt parte cererea turistic a stimulat dezvoltarea rapid a transporturilor. n cele ce urmeaz vom ncerca s demonstrm importana unui management de calitate al transporturilor pentru obinerea succesului activitilor turistice ce le incorporeaz. 2.6.Managementul marketingului n turism Sunt numeroase definiii ale marketingului, care exprim n opinia noastr aceleai preocupri satisfacerea nevoilor clientului, ns care n abordarea practic a domeniului pun pe primul loc elemente diferite; din multitudinea acestora, patru mi s-au prut mai relevante i mai adaptate contextului. Iat care sunt acestea: 1. Marketingul nseamn s te informezi asupra nevoilor clientelei, s modelezi produsul astfel nct s corespund ct mai mult acestor nevoi, s convingi clientul s satisfac aceste nevoi i, n final, s te asiguri c produsul este uor accesibil atunci cnd clientul vrea s l cumpere. Gerry Draper, manager la British Airways 2. n mod fundamental, marketingul caut mai nti o cerere, ulterior crend un produs sau furniznd un serviciu astfel nct s satisfac aceasta cerere. Vnzarea n schimb urmeaz calea invers, crend un produs sau serviciu pe care ncearc ulterior s l vnd. Principalul n marketing este de a stabili o fidelitate solid a clientelei, astfel nct consumatorul s nu cumpere doar o singur dat. Melvyn Grene 3. Sensul veritabil al marketingului este de a fi atent la cererea pieei i de a satisface aceast cerere pentru a obine un profit. Superioritatea n marketing decurge deci din a fi

mai atent dect concurena la schimbrile pieei. Anderson & Lembke, directorii unei agenii de publicitate suedeze 4. Marketingul este ntr-att de important nct nu poate exista ca funciune separat ntro ntreprindere, pe acelai loc cu administraia sau cu resursele umane. Marketingul cere un lucru separat i un grup de activiti distincte. El reprezint dimensiunea centrala a ntreprinderii, este munca ntregii organizaii vzuta sub unghiul rezultatului final, adic din punctul de vedere al clientului. Iat de ce toate departamentele unei firme ar trebui s se simt rspunztoare de marketing. Thomas F. Powers, Introduction to management in the hospitality industry Aa cum ai constatat, din anumite puncte de vedere, acestea sunt mai mult concepii de marketing dect definiii, i aceasta deoarece marketingul are mai mult aplicaie practic dect dimensiune teoretic. Sintetiznd, marketingul este o atitudine absolut fa de orice afacere, nglobnd permanent fluxul continuu al schimbrilor de pe pieele deja existente cu cutarea de noi debuee, adaptnd amenajrile i serviciile oferite de hotel noilor piee/clieni, i, totodat, ncercnd s cucereasc/atrag aceste noi piee. Ciclul continuu al marketingului pleac de la cutarea de informaii, continu cu: analiza complex a concurenei (analiza SWOT), analiza produsului propriu, concretizndu-se spre final n politica de marketing (nglobnd toate cele patru componente ale sale: politica de pre, de produs, de promovare i de plasament/distribuie) i se termin cu: procesul de vnzare (direct, la telefon sau prin coresponden clasic sau electronic); acest ultim proces genereaz ns noi cutri care, dup cum am vzut, stau la baza acestui ciclu. Marketingul cere o analiz atent a surselor de venit existate sau poteniale. Cum vnzarea cere acelai tip de efort intelectual i material, o parte din cheltuielile necesare procesului de vnzare pot fi economisite prin utilizarea procesului de marketing.Dar pieele i n consecin debueele se schimb n permanen, drept urmare este din ce n ce mai necesar redefinirea lor continu. De aici rezid poate greeala unora dintre firmele de turism. Spre exemplu, unele firme din domeniul hotelier consider c hotelurile i restaurantele sunt construite pentru un segment bine definit din pia i, deoarece la nceput au n general mult succes, nu ntreprind nici o tentativ de a le redefini rolul pe pia sau de a cuta noi clieni. Una dintre motivaiile comportamentului lor const n faptul c, odat ce imobilul este construit, nu este foarte uor s se modifice produsul n funcie de schimbrile pieei, avnd n vedere c acesta este n principal constituit din camere, la aceasta adugndu-se i reticena oamenilor de a schimba ceea ce odinioar mergea bine. Practica a dovedit c produsul hotelier poate fi ns modificat n cteva moduri:

 rennoind decoraiunile; organiznd sptmni sau luni tematice; schimbnd uniformele personalului; variind meniurile din restaurante; reealonnd tarifele; imprimnd i distribuind noi materiale publicitare; mbuntind constant prestaiile hoteliere. Decizia aparine managerilor fiecrei organizaii din cadrul industriei ospitalitii i este n concordan cu informaiile oferite de pia i n mod special cu segmentul int de clientel vizat.