Managementul Resurselor Umane: Tefan Stanciu Mihaela Ionescu

tefan Stanciu Mihaela Ionescu
Managementul resurselor umane
CUPRINS
CAPITOLUL 1 Introducere n managementul resurselor umane / 11
1.6. Managementul resurselor umane / 41 1.6.1. Concepte / 41 1.6.2. Obiective privind resursele umane / 43 1.6.3. Departamentul de resurse umane / 44
CAPITOLUL 2 Manageri [i leadership / 57 2.1. Managerii / 57 2.1.1. Caracterizare general` / 57 2.1.2. Profiluri manageriale / 60 2.1.3. Caracteristicile managerilor / 64 2.2. Managerii de resurse umane / 73 2.3. Delegarea / 77 2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii / 79 2.4.1. Concepte / 79 2.4.2. Tipuri de decizie / 81 2.4.3. Decizia de grup / 83 2.4.4. Etapele procesului decizional / 85 2.5. Leadership / 91 2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor / 100 2.7. Aplica]ii [i studii de caz / 102
CAPITOLUL 3 Strategii, politici [i planuri privind resursele umane / 111 3.1. Strategii / 111 3.1.1. Schimbarea organiza]ional` / 111
3.1.2. Planificarea strategic` / 115 3.1.3. Cerin]e [i linii strategice / 116 3.1.4. n ce const` strategia de personal? / 117 3.1.5. Op]iuni strategice / 119 3.2. Politici de personal / 121 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale / 121 3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne / 122 3.2.3. Politici cu spectru larg / 126 3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare / 130 3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului / 131 3.3. Prognoza resurselor umane / 136 3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane / 137 3.5. Practici privind personalul / 140 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul / 140 3.5.2. Fluctua]ia de personal / 141 3.5.3. Discriminare [i practici negative / 142 3.6. Aplica]ii [i studii de caz / 147
CAPITOLUL 4 Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor / 153 4.1. Defini]ii [i concepte / 153 4.2. Proiectarea posturilor / 155 4.3. Definirea posturilor / 159 4.3.1. Concepte / 159 4.3.2. Analiza posturilor / 160 4.3.3. Metode de analiz` a posturilor / 164 4.3.4. Descrierea postului / 170 4.3.5. Evaluarea posturilor / 176 4.4. Evolu]ia postului / 177 4.5. Reproiectarea posturilor / 179 4.6. Anexe / 180 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor / 180 4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]` / 181 4.7. Aplica]ii [i studii de caz / 181
CAPITOLUL 5 Recrutarea [i selec]ia resurselor umane / 187 5.1. Recrutarea resurselor umane / 187 5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii / 189 5.1.2. Surse [i metode de recrutare / 192 5.1.3. Recrutarea prin Internet / 197 5.2. Procesul de selec]ie / 198 5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia / 200 5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie / 201 5.2.3. Anexe / 210 5.3. Aplica]ii [i studii de caz / 213 CAPITOLUL 6 Evaluarea performantelor personalului / 215 6.1. Definirea performantei. Satisfactia n munca 6.2. Obiectivele evaluarii performantelor
6.3. Criterii de evaluare si standarde de performanta 6.4. Etapele procesului de evaluare 6.5. Metode si tehnici de evaluare a performantelor 6.6. Aplicatii privind evaluarea performantelor 6.7. Surse de erori n evaluarea performantelor 6.8. Comunicarea n procesul evaluarii
CAPITOLUL 7 Motivatia, ipostaza a comportamentului in organizatii 7.1. Motivatia ca forta de actiune sociala 7.2. Semnificatii si genuri ale motivatiei 7.3. Rolurile motivarii personalului 7.4. Componentele motivatiei 7.5. Teoriile motivatiei 7.6. Motivatie si performanta 7.7. Motivatie prin mobilitate si schimbare sociala
CAPITOLUL 8 Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei / 269 8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea / 269 8.1.1. Factorii de influen]` / 271 8.1.2. Condi]iile reu[itei / 272 8.1.3. Desf`[urarea procesului / 272 8.2. Dezvoltarea carierei profesioanale / 278 8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]` / 278 8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale / 283 8.2.3. Dezvoltarea carierei / 285 8.3. Aplica]ii [i studii de caz / 288
Introducere n managementul resurselor umane
Introducere \n managementul resurselor umane
41
1.6. Managementul resurselor umane 1.6.1. Concepte
n teoria tradi]ional` a organiza]iei, salaria]ii erau privi]i din perspectiva modului n care ace[tia executau anumite opera]ii prestabilite, puneau n mi[care ma[ini [i dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activit`]i. A[a au ap`rut [i conceptele, folosite [i ast`zi din p`cate, de for]` de munc` sau mn` de lucru. Ceea ce interesa era capacitatea acestora de a pune n oper` deciziile conduc`torilor, conform regulilor. A[a a ap`rut mp`r]irea muncii n munc` productiv` a creatorilor de bunuri materiale, respectiv munc` neproductiv` a personalului neproductiv, care era de obicei asociat cu cei care desf`[urau activit`]i de natur` intelectual`. Conceptul de for]` de munc` era folosit ntotdeauna la singular [i desemna ansamblul, masa; niciodat` individul, cu personalitate, nevoi, comportament [i viziune specific` nu intra n obiectivele conduc`torilor vezi Tabelul 1.2. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 4). Managementul resurselor umane presupune mbun`t`]irea continu` a activit`]ii tuturor angaja]ilor n scopul realiz`rii obiectivelor organiza]ionale. n acest sens, ac]iunile manageriale trebuie s` ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct`, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a managementului resurselor umane presupune existen]a unui sistem de evaluare a performan]elor, a unui sistem de stimulare [i de recompensare a rezultatelor angaja]ilor. Resursele umane reprezint` acele valori ale firmei, care ndeplinesc criteriile n virtutea c`rora pot fi considerate sursa principal` ce asigur` competitivitatea acesteia; resursele umane sunt valoroase, rare [i relativ de nenlocuit. Potrivit literaturii de specialitate, managementul resurselor umane presupune o abordare global`, interdisciplinar` [i profesional` a problematicii personalului din cadrul unei organiza]ii.
42
Tabelul 1.2.
Caracterizare Concep]ii privind personalul Teoria tradi]ional` a ntreprinderii No]iuni folosite For]` de munc`, mn` de lucru Managementul resurselor umane Resurse umane
Categorii cu caracter discriminatoriu
Munc` productiv` [i creatori Resurse umane de bunuri (categorii privilegiate) / munc` neproductiv` [i personal neproductiv (categorii discriminate) n mod global, ca mas` de oameni capabili s` munceasc` n func]ie de munca depus` Ca individualit`]i, cu personalit`]i, nevoi, comportamente [i viziune specific` n func]ie de rezultatele ob]inute
Modul de abordare a personalului de c`tre manageri
Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performan]elor Stimularea ini]iativei salaria]ilor
Nesemnificativ`, formal`
Esen]ial`
Absent`; ini]iativa salaria]ilor este considerat` o diminuare a autorit`]ii [efilor ierarhici
Sus]inut` [i promovat` prin recompense (promovare n func]ie, salarii mai mari etc.)
De ce vin oamenii s` lucreze la o anumit` orgniza]ie? Cum sunt indivizii identifica]i [i selecta]i? Cum [tiu angaja]ii ce s` fac` la posturile lor? Cum [tiu managerii dac` angaja]ii au performan]e adecvate? Dac` nu au, ce se poate face? etc. Acestea sunt numai cteva din ntreb`rile ale c`ror r`spunsuri fac obiectul managementului resurselor umane. ncercarea de a defini managementul resurselor umane este dificil`, avnd n vedere multitudinea de factori care poten]eaz` procesul; cteva dintre posibilele propozi]ii definitorii cvasiechivalente sunt (Manolescu, 1998, pp. 29-30): func]iunea care permite organiza]iilor s`-[i ating` obiectivele prin ob]inerea [i men]inerea unei for]e de munc` eficiente; abordarea strategic` a asigur`rii, motiv`rii, antren`rii [i dezvolt`rii resursei cheie a unei organiza]ii; ansamblul deciziilor [i practicilor manageriale care afecteaz` sau influen]eaz` direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organiza]ie; ansamblul activit`]ilor de ordin opera]ional (planificarea, recrutarea, men]inerea personalului) [i de ordin energetic (crearea unui climat organiza]ional corespunz`tor), care permit asigurarea organiza]iei cu resursele umane necesare;
43
cuprinde toate activit`]ile orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optim`, ntre]inerea [i dezvoltarea socio-uman`; reprezint` un complex de m`suri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea personalului, selec]ia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomic` a muncii, stimularea material` [i moral` pn` n momentul ncet`rii contractului de munc`. Prin urmare, parcurgnd [i analiznd diferitele defini]ii prezentate, se poate aprecia c`, n prezent, nu exist` o defini]ie unanim acceptat` a managementului resurselor umane care s` ntruneasc` consensul speciali[tilor n domeniu. Se constat` c` defini]iile amintite nu con]in elemente contradictorii, acestea se completeaz` reciproc, fiecare defini]ie contribuind la circumscrierea con]inutului managementului resurselor umane. O sintez` a acestor defini]ii ar fi aceea c` managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale [i practicile care influen]eaz` sau afecteaz` n mod direct oamenii, respectiv resursele umane care [i desf`[oar` activitatea n cadrul unei organiza]ii.
1.6.2. Obiective privind resursele umane
Indiferent de modul de organizare, activitatea de resurse umane dintr-o organiza]ie trebuie s` se subordoneze strategiei generale a firmei [i s` contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia; mai mult dect att, ea trebuie s` aib` dou` categorii de obiective proprii: obiective strategice, care se refer` la prognoza, planificarea [i adoptarea politicii de personal pe termen lung;
Prezent`m, ca exemplu, obiectivele strategice ale managementului resurselor umane dintr-o organiza]ie militar` din ]ara noastr` (sursa: http://www.actrus.ro/biblioteca/cursuri/management/petca/f_10_1.html): integrarea strategic` a managementului resurselor umane n contextul previziunii de ansamblu a organiza]iei militare, n concordan]` cu politica [i cultura acesteia; sporirea flexibilit`]ii organiza]iei militare prin intermediul elabor`rii [i al dezvolt`rii unei structuri organizatorice articulate, receptiv` la schimb`ri; stimularea loialit`]ii personalului fa]` de organiza]ia militar` printr-o motivarea corespunz`toare; garantarea calit`]ii ntregii activit`]i militare, prin implementarea conceptului Total Quality Management (T.Q.M.).
obiective opera]ionale, de natur` tactic` [i administrativ`, care au n vedere organizarea activit`]ilor curente, inclusiv gestionarea problemelor privind personalul organiza]iei. Managerii de vrf din firmele romne[ti nu acord`, nc`, o suficient` importan]` obiectivelor strategice n domeniul managementului resurselor umane, datorit` limitelor individuale (cuno[tin]e insuficiente) sau din lips` de interes. Politica n domeniul resurselor umane, formulat` de conducerea organiza]iei, orienteaz` activitatea fiec`rui salariat. Pentru acesta, este necesar ca elementele acestei politici s` fie detaliate [i concretizate la fiecare nivel ierarhic.
44
Cerin]ele unei politici eficiente n domeniul resurselor umane pot fi rezumate astfel: integrarea managementului resurselor umane n managementul organiza]iei; ob]inerea adeziunii ntregului personal, pentru derularea activit`]ilor care decurg din necesitatea atingerii obiectivelor strategice pe care organiza]ia [i le-a asumat; asigurarea unui climat de implicare [i de valorificare a poten]ialului fiec`rui salariat; motivarea pozitiv` pentru indivizii care ob]in rezultate performante [i stimularea celor care pot atinge acest stadiu; orientarea fiec`rui angajat c`tre autoperfec]ionare; antrenarea indivizilor care doresc s` participe n mod direct la adoptarea actului decizional.
1.6.3. Departamentul de resurse umane
Desf`[urarea normal` a activit`]ii unei organiza]ii necesit` organizarea unor compartimente de specialitate constituite sub form` de servicii, birouri sau departamente, n func]ie de profilul [i volumul de activitate, forma de organizare [i m`rime. Dintre acestea face parte [i departamentul de resurse umane (DRU), organizat n func]ie de ra]ionamentele proprii ale firmei. Departamentul de resurse umane reprezint` structura organiza]iei abilitat` s` pun` n valoare toate celelalte resurse de care dispune organiza]ia, n vederea atingerii obiectivelor strategice [i imediate. Managementul resurselor umane vizeaz` asigurarea tuturor posturilor din structura unei organiza]ii cu oameni potrivi]i. Aceasta presupune identificarea necesarului de personal, recrutarea, selectarea, angajarea, stimularea/motivarea, salarizarea, promovarea, formarea [i perfec]ionarea, precum [i activit`]ile cu caracter social. Astfel, departamentul poate desf`[ura activit`]i n urm`toarele domenii: personal, incluznd recrutarea, selec]ia, ncadrarea [i promovarea, gestionarea c`r]ilor de munc`, eviden]a salaria]ilor; nv`]`mnt, cuprinznd preg`tirea personalului, specializarea [i perfec]ionarea acestuia; salarizare stabilirea drepturilor salariale, motivare [i promovare; normarea muncii elaborarea [i revizuirea normelor de munc`; evaluarea performan]elor salaria]ilor. Problema fundamental` la proiectarea unei organiza]ii const` n asigurarea condi]iilor pentru utilizarea optim` a resurselor umane, avnd n vedere c` acestea determin` gradul de utilizare a tuturor celorlalte resurse [i subsisteme. Proiectarea orientat` c`tre factorul uman asigur` un nivel ridicat al performan]ei celorlalte subsisteme din componen]a organiza]iei. Managementul resurselor umane vizeaz`, deopotriv`, cerin]ele factorului uman determinate de caracteristicile particulare psihosociale, precum [i de cerin]ele generate de produc]ie [i de posibilit`]ile tehnice.
46
Structurarea unei firme ncepe prin proiectarea DRU. Aceast` substrucur` trebuie proiectat` pentru a fi capabil` s` valorifice factorul uman n folosul firmei [i al individului. Deoarece firmele se dezvolt` [i devin din ce n ce mai complexe, departamentul de resurse umane dobnde[te o mai mare importan]`. Scopul lui de baz` r`mne acela[i; diferen]a const` doar n modalitatea utilizat` pentru a-[i ndeplini obiectivele. Uneori, micile firme au o unitate [i c]iva speciali[ti n domeniul resurselor umane vezi Figura 1.14. (Mondy, 2002, p. 12); alteori, managerii n[i[i gestioneaz` activit`]ile legate de resursele umane. Ei [i concentreaz` activitatea pe angajarea [i promovarea persoanelor competente. Unele aspecte ale resurselor umane pot fi chiar mai importante n firmele mici dect n cele mari; de exemplu, o gre[eal` a conducerii (angajarea unui salariat incompetent care nl`tur` to]i clien]ii) poate cauza falimentul firmei, ceea ce ntr-o firm` de mari propor]ii are efecte mai reduse.
ntr-o firm` de mici dimensiuni, pe care o cunoa[te]i, cine se ocup` de activit`]ile privitoare la resursele umane?
ntr-o firm` de dimensiuni medii, precum cea reprezentat` n Figura 1.15. (ibid., p. 13), exist` un manager specializat care coordoneaz` toate activit`]ile legate de resursele umane [i care are rolul esen]ial, fiind secondat de un asistent. Cnd activit`]ile legate de resursele umane devin prea complexe pentru a fi realizate de o singur` persoan`, se creeaz` divizii (servicii) separate, conduse de un director de resurse umane. Aceste divizii ndeplinesc sarcini precum: administrarea, planificarea [i normarea muncii, aplicarea legisla]iei muncii [i salarizarea, recrutarea, selec]ia [i angajarea, integrarea, perfec]ionarea [i consilierea n carier`, protec]ia [i securitatea muncii Figura 1.16. (idem). Fiecare divizie are un manager care colaboreaz` cu directorul de resurse umane. Acesta din urm` poate fi [i vicepre[edintele firmei, lucreaz` n cadrul managementului de vrf [i formuleaz` strategiile firmei.
Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici
47
Figura 1.15. DRU ntr-o firm` de dimensiuni medii
Ini]ial, managerii firmei selecteaz` personalul care va ocupa posturile departamentului de resurse umane. Speciali[tii selecta]i pot fi: juri[ti, psihologi, sociologi, speciali[ti n managementul organiza]iei, statisticieni, informaticieni, ingineri [i al]ii buni cunosc`tori ai domeniului de activitate al firmei. Este recomandabil ca o parte din acest personal s` aib` o preg`tire complementar` de psihologie. Juri[tilor le revine rolul de a le prezenta managerilor firmei toate reglement`rile privind legisla]ia muncii [i de a organiza din punct de vedere juridic-formal procedurile de recrutare, selec]ie, angajare, perfec]ionare [i salarizare. Psihologilor li se cere s` defineasc` [i s` pun` la punct procedurile [i tehnicile pentru recrutarea, selec]ia [i evaluarea candida]ilor pentru posturile vacante, respectiv pentru personalul angajat. Diversitatea problemelor [i activit`]ilor cu care se confrunt` profesioni[tii n domeniul resurselor umane face ca ace[tia s` fie preg`ti]i pentru o arie larg` de activit`]i. Exper]ii sus]in o mp`r]ire a cuno[tin]elor pe trei domenii: educa]ie general` (limbi strìne, matematic`, psihologie, sociologie), cuno[tin]e fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, statistic`, finan]e), managementul resurselor umane, incluznd [i cuno[tin]e generale privind legisla]ia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial`.
Figura 1.16. DRU ntr-o firm` de dimensiuni mari
48
Tabelul 1.4
Domenii 1. Recrutare, selec]ie, angajare Atribu]ii stabilirea criteriilor de recrutare [i selec]ie elaborarea [i aplicarea testelor pentru selec]ie angajarea [i repartizarea pe posturi negocierea contractelor individuale desfacerea contractului de munc` integrarea noilor angaja]i eviden]a personalului controlul respect`rii disciplinei muncii stabilirea criteriilor [i metodelor de evaluare evaluarea performan]elor fiec`rui angajat aplicarea unor forme adecvate de salarizare conceperea de stimulente nepecuniare asigurarea unor corela]ii ntre cre[terea produc]iei, productivit`]ii muncii, fondului de salarii [i salariului individual stabilirea nevoilor de preg`tire [i de perfec]ionare a preg`tirii profesionale elaborarea programelor de preg`tire [i de perfec]ionare, precum [i urm`rirea aplic`rii lor organizarea cursurilor de preg`tire [i de perfec]ionare asigurarea condi]iilor pentru participarea salaria]ilor evaluarea ac]iunilor de preg`tire [i perfec]ionare elaborarea criteriilor de promovare folosirea unor metode adecvate de promovare elaborarea unui plan de promovare organizarea concursurilor de promovare elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal normarea muncii dimensionarea echipelor de lucru descrierea [i analiza posturilor, elaborarea fi[elor posturilor proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea posturilor elaborarea Regulamenului de Ordine Interioar` (ROI) elaborarea planului de munc` [i salarii elaborarea strategiei [i politicii de personal crearea unei b`nci de date n domeniu ntocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii [i profesii, cu precizarea surselor de recrutare [i stimulare elaborarea programului de mbun`t`]ire a condi]iilor de munc` elaborarea contractului colectiv de munc` negocierea [i urm`rirea realiz`rii prevederilor acestuia identificarea posibilit`]ilor de mbun`t`]ire a protec]iei [i igienei muncii organizarea [i prestarea unor servicii social-culturale
2. Motivare, salarizare
3. Calificare [i perfec]ionare profesional`
4. Promovarea personalului
5. Stabilirea necesarului de personal
6. Strategia [i politicile de personal
7. Asigurarea unor condi]ii bune de munc`
49
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine att departamentului de specialitate ct [i managerilor superiori, iar cooperarea dintre ace[tia este esen]ial`. Mai mult, [eful acestui departament trebuie s` fie subordonat direct managerului general. Managerii de vrf au datoria de a cunoa[te activit`]ile specifice ale resurselor umane, stimulnd cooperarea eficient` dintre compartimentele firmei [i departamentul de resurse umane. Principalele atribu]ii ale departamentului de resurse umane, sistematizate pe domenii de activitate, sunt prezentate n Tabelul 1.4. (Mathis, 1997, pp. 17-18). Pentru ndeplinirea acestor atribu]ii, managerii de vrf trebuie s` stabileasc` cu [eful departamentului de resurse umane orient`rile care vor sta la baza activit`]ii, preciznd clar rela]iile cu celelalte departamente ale firmei. n mod tradi]ional, s-a considerat c` rolul departamentului de resurse umane a fost acela de a sus]ine [i oferi informa]ii conducerii [i nu de a lua decizii. n numeroase cazuri, conducerea firmelor apeleaz` la departamentul de resurse umane, i cere lucr`ri pe care, uneori, le aplic`. Ast`zi, concep]ia conform c`reia activitatea de resurse umane este de consultan]` a nceput s` se schimbe, deoarece speciali[tii din acest domeniu au [i responsabilitatea de a impune respectarea legisla]iei muncii. n tot mai multe firme, departamentul de resurse umane cap`t` autoritate, urm`rind ca deciziile din acest domeniu s` corespund` prevederilor legale.
55
Bibliografie
1. Boldur Gheorghe, Fundamentarea complex` a procesului decizional economic, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti, 1973. 2. Chi[u Viorica Ana, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur` IRECSON, Bucure[ti, 2002. 3. Deetz Stanley A., Democracy in an Age of Corporate Colonization, State University of New York Press, New York, 1992. 4. Dijm`rescu Ion, Bazele managementului, Bucure[ti, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1996. 5. Hatch Mary Jo, Organizational Theory. Modern, Symbolic and Postmoderne Perspectives, Oxford University Press, New York, 1997. 6. Heyel Carl, Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing, New York, 1963. 7. Hoffman Oscar, Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucure[ti, 1999. 8. Johns Gary, Comportament organiza]ional, Editura Economic`, Bucure[ti, 1998. 9. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucure[ti, 1998. 10. Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 11. Mihu] Ioan (coord.), Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba-Iulia, AlbaIulia, 1998. 12. Mondy R. Wayne, Human Resource Management, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 13. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economic`, Bucure[ti, 1995. 14. Pichault Franois, Nizet Jean, Les pratiques de gestion des ressources humaines : approches contingente et politique, ditions du Seuil, Paris, 2000. 15. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 16. Vl`sceanu Mihaela, Organiza]iile [i cultura organiz`rii, Editura Trei, Bucure[ti, 1999. 17. Zamfir C`t`lin, Psihosociologia organiz`rii [i conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974. 18. Zamfir C`t`lin, Vl`sceanu Laz`r (coord.), Dic]ionar de sociologie, Editura Babel, Bucure[ti, 1998.
57
Manageri [i leadership
Obiectivele capitolului sunt complexe: analiza profilului personalit`]ii managerilor, n general [i a managerilor de resurse umane, n special; cunoa[terea caracteristicilor, abilit`]ilor [i competen]elor managerilor; studierea deciziei ca func]ie esen]ial` a conducerii; cunoa[terea leadership-ului.
2.1. Managerii 2.1.1. Caracterizare general`
La origine, cuvintele manager [i management provin din latinescul manus = mn`, respectiv a mnui n general, dar [i a struni caii la o c`ru]` n special. Din limba francez`, cuvntul mange a trecut n limba englez` sub forma verbului to manage, cu sensul ini]ial de a struni caii, dar [i cu n]elesul de a rela]iona corect cu diverse persoane cu scopul de a ob]ine rezultate, a duce ceva la bun sfr[it. Cu timpul, semnifica]ia verbului s-a extins, cu raportare direct` la desf`[urarea unei activit`]i opera]ionale sau de logistic`, sens din care au derivat mai trziu substantivele manager [i management (Chi[u Ana Viorica, 2002, p. 4). Verbul to manage nseamn` a mnui, a (te) descurca, a conduce sau a administra. Conform dic]ionarelor, ,,managerul este persoana care conduce o ntreprindere, o afacere; n alt` ordine de idei, a conduce semnific` ,,a ndruma un grup de oameni, o activitate, o organiza]ie etc., ,,a lua hot`rri potrivit competen]ei legale, cu privire la desf`[urarea activit`]ii unei institu]ii sau ntreprinderi, r`spunznd de aceasta, respectiv ,,a dirija o discu]ie, o dezbatere etc.
Considera]i c`, din punct de vedere managerial, a te descurca are o conota]ie negativ`? Argumenta]i r`spunsul!
58
Defini]iile prezentate permit schi]area profilului managerului, profil care face obiectul acestui capitol. Manualele privind managementul resurselor umane prezint` doar indirect cerin]ele, tr`s`turile de personalitate, competen]ele, abilit`]ile, stilul, metodele de lucru [i alte instrumente care servesc la aplicarea func]iilor managementului. Consider`m c` prezentarea aspectelor men]ionate este strict necesar`, n contextul faptului c` managerii lucreaz` cu oameni. n sens larg, managerul este persoana care aplic` func]iile managementului, n acord cu sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile atribuite func]iei pe care o exercit`. Dup` nivelul ierarhic la care se situeaz`, managerii sunt: de nivel inferior cei care lucreaz` direct cu executan]ii, de nivel mediu cei care au n subordine att executan]i ct [i manageri de nivel inferior, respectiv de nivel superior cei care au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei. Schematic, ponderea activit`]ilor managerilor n planul conceptual, al rela]iilor umane (motivare, antrenare, comunicare) [i n plan tehnic este diferit`, n func]ie de nivelul la care activeaz` fiecare (Figura 2.1., Chi[u, 2002, p. 29). ntr-o alt` abordare, managerii sunt: executivi, generali[ti [i speciali[ti (Mondy Wayne, Noe Premeaux, 2002, p. 11); managerii de top sunt executivii, generali[tii sunt cei c`rora le revine aplicarea tuturor func]iilor manageriale n domeniul resurselor umane, iar speciali[tilor le revin activit`]i concrete (recrutare, inteviuri pentru selec]ie, evaluarea performan]elor etc.). Competen]a managerial` se eviden]iaz` prin capacitatea conduc`torilor de a-[i ndeplini sarcinile la standardele adoptate de organiza]ie.
Figura 2.1. Ierarhia managerilor
Activit`]ile specifice managerilor [i au originea n func]iile clasice, formulate de Henri Fayol n 1946: previziune, organizare, comand`/coordonare [i control. n opinia lui Henry Mintzberg (citat de Mihu], 1998, p. 22) rolurile pe care managerii trebuie s` [i le asume [i s` le exercite sunt:
59
A. roluri de reprezentare (stabilesc [i men]in contacte umane, reprezint` grupurile pe care le conduc); B. roluri informa]ionale (monitorizare, diseminare, sunt purt`tori de cuvnt); C. roluri decizionale (antreprenoriat, decid asupra problemelor deosebite care apar n via]a organiza]iei, aloc` resurse, negociaz`). Rolurile managerilor sunt conexe; nici unul dintre acestea nu poate fi neglijat. Lista responsabilit`]ilor rituale ale directorilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este impresionant`: 1) planific` trebuie s` prevezi viitorul pentru a-l conduce; 2) organizeaz` cu efort minim [i rezultate maxime; 3) recruteaz` [i contribuie la perfec]ionarea resurselor umane; 4) conduc mpart rolurile [i atribuie func]iile necesare, stabilesc normele de produc]ie, determin` reponsabilit`]ile; 5) coordoneaz` munca, indivizii [i grupurile, astfel nct organiza]ia s` func]ioneze f`r` risip` de resurse; 6) ncurajeaz` colaborarea; 7) controleaz` eforturile angaja]ilor, ntre]innd un proces continuu de informare; 8) studiaz` [i evalueaz` munca angaja]ilor; 9) conduc angaja]ii spre a-i ncuraja s` fac` ceea ce trebuie f`cut; 10) gestioneaz` cele patru atuuri principale pe care le de]in: timpul, ideile, talentul [i comportamentul. Managerilor le revin activit`]ile care deriv` din func]iile managementului: creeaz` [i aplic` strategii de dezvoltare, fac previziuni [i planuri; organizeaz` [i coordoneaz` munca; asigur` un climat propice performan]ei, care motiveaz` angaja]ii; se preocup` de cre[terea eficien]ei actului de conducere; promoveaz` comunicarea cu personalul, cu clien]ii [i cu furnizorii; dezvolt` rela]ii strategice etc. Managerilor le sunt asociate verbe de ac]iune: a face, a dezvolta, a interveni, a dirija, a corija [i altele asemenea. Managerii nu gestioneaz` st`ri de echilibru, ci fenomene dinamice; ei nu caut` men]inerea unei situa]ii existente, dac` aceasta nu mai este profitabil`. Managerilor le este asociat verbul a schimba. Lor le este caracteristic faptul c` pot identifica adev`rata ierarhie a priorit`]ilor, c` pot ac]iona eficient n domenii interdisciplinare cu grad nalt de incertitudine, asumndu-[i riscuri [i g`sind cì de rezolvare, nu n ultimul rnd prin conjugarea eforturilor colaboratorilor lor. Potrivit lui Henri Fayol (apud Jack Duncan, 1990, p. 87), munca managerial` este dificil` [i cere din partea persoanelor care o exercit` caracteristici excep]ionale: cunoa[terea esen]ei tuturor aspectelor administrative, tehnice, comerciale [i financiare ale organiza]iei, capacitatea de solu]ionare a problemelor atipice care li se prezint` spre rezolvare, rezisten]` fizic`, psihic` [i mental`, precum [i putere de munc` pentru a reu[i n confruntarea cu beneficiarii [i cu partenerii de afaceri.
60
2.1.2. Profiluri manageriale
Personalitatea este componenta stabil` a conduitei unei persoane \nglobnd particularit`]ile sale intelectuale, afective, de voin]` [i temperamentale. Elementele sistemului psihic uman aflate n rela]ii complexe de determinare sunt: senza]iile, percep]iile, reprezent`rile, memoria, gndirea, imagina]ia, limbajul, aten]ia, con[tiin]a, incon[tientul, inteligen]a, intui]ia, motiva]ia, afectivitatea, voin]a, deprinderile, predispozi]iile, aptitudinile, temperamentul, caracterul [i comportamentul. Dintre acestea aptitudinile, temperamentul [i caracterul sunt considerate nsu[irile de baz` ale personalit`]ii, care au relevan]` pentru activitatea oric`rui conduc`tor. Aptitudinile sunt dispozi]ii naturale sau dobndite pentru a efectua anumite sarcini. Aptitudinile pot fi intelectuale, senzoriale, motorii etc. Activitatea managerial` presupune o serie de cerin]e care se exprim` prin func]iile managementului. Fiecare func]ie corespunde unei anumite aptitudini n planul personalit`]ii, iar fiecare aptitudine a personalit`]ii va satisface o anumit` func]ie n planul managerial. Aptitudinea de planificare const` n capacitatea managerului de a configura prin gndire imaginativ` elementele viitorului ntr-un ansamblu coerent de idei [i de a ntrevedea posibilit`]ile de realizare. Aptitudinea de a decide presupune o mare capacitate de ob]inere [i prelucrare a informa]iei [i nevoia de a gndi analitic [i critic. Este nevoie de discern`mnt [i obiectivitate n alegere, conjugnd gndirea lucid` cu spiritul realist. Aptitudinea de organizare const` n capacitatea managerului de a pune n condi]ii func]ionale resursele materiale, financiare, informa]ionale [i umane, astfel nct s` se ob]in` atingerea obiectivelor asumate cu eficien]` [i eficacitate. Organizarea cere o gndire sintetic`, asociativ`, critic`, realist`, supl` [i dinamic`, sim]ul timpului [i temeinice cuno[tin]e de specialitate. Aptitudinea de coordonare cere ca managerul s` aib` tact [i o bun` cunoa[tere a oamenilor, precum [i capacitatea de a comunica cu ace[tia ra]ional [i afectiv. Aptitudinea de coordonare presupune un comportament dinamic, nuan]at [i raportat la context. Aptitudinea de control presupune echitate [i fermitate, stabilitate emo]ional`, gndire analitic` [i sintetic`, aten]ie concentrat` [i distributiv`, r`bdare, tact [i ncredere n oameni. Temperamentul este prezentat de dic]ionarele de psihologie ca fiind ansamblul de elemente biologice care caracterizeaz` dinamica extern` a ac]iunii omene[ti: modul de acumulare [i desc`rcare a tensiunii (de unde caracteristicile: energic, exploziv, rezistent, expansiv [i contrarele lor) [i dinamica ac]iunii (rapid/lent). Clasificarea propus` de Hippocrate contureaz` portretele temperamentale fundamentale. Temperamentul coleric este caracterizat prin: reactivitate motorie [i comportamental` accentuat`, lipsa st`pnirii de sine, agita]ie, tendin]a spre agresivitate, pro-
61
cese afective intense [i puternic exteriorizate, explozii emo]ionale, fire deschis`, alternan]` ntre un regim dinamic [i del`sare, nclina]ie spre exagerare. Managerul coleric este extravertit [i dezechilibrat, dispus s`-[i asume ini]iative, este autoritar [i entuziast, are putere de munc`, este imprevizibil, poate fi generator de conflicte [i tensiuni, are tendin]a de a domina grupul; ntr-o activitate concret` [i etaleaz` rapid posibilit`]ile. Este incapabil s` desf`[oare munci mig`loase. Poate fi un bun conduc`tor pentru compartimente opera]ionale. Temperamentul sanguin este caracterizat prin atributele: hiper-reactivitate motorie, dinamicitate ridicat` [i adaptabilitate, vorbe[te mult [i repede, decide cu rapiditate, are fire deschis` [i comunicativ`, are emo]ii intense [i dispozi]ie stenic`, simte deseori nevoia de schimbare, [i etaleaz` rapid posibilit`]ile, d` dovad` de capacitate de munc` ndelungat`, [i men]ine echilibrul [i rezisten]a psihic` n situa]ii dificile, accept` [i suport` e[ecurile. Managerul sangvinic este extravertit [i echilibrat, ceea ce nseamn` c` ntrune[te toate cerin]ele pentru un adevarat lider: creativitate, flexibilitate, dorin]a de ac]iune [i sim] practic dublat de instinct. Se axeaz` pe rela]iile umane, dar nu neglijeaz` constrngerile impuse de structur`. Este prototipul managerului democrat, iubit de subordona]i pe care i consider` colaboratori. Temperamentul flegmatic este calm, lucreaz` lent, este echilibrat emo]ional, dar are sentimente durabile, prezint` un ansamblu comportamental s`rac, vorbe[te pu]in [i lent, are r`bdare [i nclina]ie spre rutin`, este tolerant, nu iube[te schimb`rile, poate munci cu aten]ie timp ndelungat, este tenace [i cugetat. Managerul flegmatic este introvertit [i echilibrat, consecvent, meticulos [i relativ pasiv. Pentru c` este realist poate fi manager, dar nu lider.
Ce departamente pot conduce cei care apar]in temperamentului flegmatic?
Temperamentul melancolic manifest` o slab` rezisten]` neuropsihic`, are capacitate de munc` redus` n condi]ii de suprasolicitare, este foarte sensibil [i afectat de insuccese, compenseaz` dificult`]ile de adaptare prin nchidere n sine, dovede[te pruden]` exagerat` n situa]ii nea[teptate, sentimentele i sunt trainice, depinde de grup, este mig`los, ajunge uneori la epuizare. Managerul melancolic este introvertit [i dezechilibrat, are sim] analitic [i are tendin]a de a fi autoritar [i incompetent. Acesta nu face fa]` situa]iilor conflictuale [i nu le poate controla, deci nu poate fi un bun manager. n practic`, temperamentele pure se ntlnesc rar, mai degrab` este vorba de temperamente combinate. Aten]ie! n determinarea temperamentului trebuie s` se ]in` seama de mprejur`ri: situa]ie obi[nuit`, situa]ie inedit`, situa]ie critic` sau situa]ie limit`. Caracterul este ansamblul atitudinilor, valorilor, normelor, actelor de conduit`, fenomenelor cognitive, volitive [i afective, integrate ntr-un sistem complex. Caracterul este cadrul normativ [i de ac]iune a persoanei, este modul de a fi, de a sim]i [i de a reac]iona al unui individ. Dintre sutele de tr`s`turi de caracter existente, pentru manageri pot fi importante urm`toarele: orientarea (capacitatea de a selecta
62
influen]ele externe dup` criterii moral-valorice), stapnirea de sine, consisten]a (concordan]a dintre idee, atitudine, vorb` [i fapt`), generozitatea [i altruismul, puterea caracterului (capacitatea de a domina mprejur`rile [i de a se domina pe sine), statornicia [i optimismul. E. Kretschemer a clasificat oamenii dup` nf`]i[area lor fizic`, identificnd tipurile somatice prezentate n cele ce urmeaz`. Tipul picnic se caracterizeaz` prin statur` mijlocie [i exces ponderal. Din punct de vedere comportamental acestuia i sunt caracteristice: vioiciunea, mobilitatea, optimismul, capacitatea de a stabili u[or contacte, dovede[te nclina]ie spre concesii [i compromisuri. Tipul astenic are corpul lung [i slab. Comportamental este nclinat spre abstractizare, interiorizare, sensibilitate, meticulozitate pn` la pedanterie, are sim]ul onoarei, precum [i ambi]ie care ascunde uneori anumite complexe de inferioritate. Tipul atletic este bine propor]ionat fizic, are tr`s`turi psihice intermediare ntre celelalte dou`: trìri afective echilibrate, ncredere n sine, d` dovad` de realism [i prezint` nclina]ie spre activit`]i care reclam` un mare consum de energie. Asemenea tipologii umane prezint` interes n studierea caracteristicilor managerilor, doar dac` pot fi asociate cu aspecte comportamentale dominante predictibile. Condi]iile de ac]iune sunt esen]iale n studiul psihologiei manageriale. De exemplu, n condi]ii conflictuale grave sunt prefera]i managerii energici, autoritari, curajo[i, deci[i, care se orienteaz` repede n context, chiar dac` recurg la mijloace ferme pentru a dep`[i criza. Pe de alt` parte, n situa]ii obi[nuite, dar care presupun dezvoltare organiza]ional`, sunt prefera]i managerii calmi, echilibra]i, r`bd`tori, democra]i [i st`pni pe sine. Din multitudinea factorilor noncognitivi ai personalit`]ii ne vom referi n cteva rnduri la extraversie/introversie [i la stabilitate/instabilitate emo]ional`. Extraverti]ii tipici sunt orienta]i spre lumea din afar` a obiectelor [i rela]iilor sociale, fiind preocupa]i mai ales de rezolvarea unor probleme practice; sunt mai rapizi n reac]ii, sunt activi [i expansivi, vorbesc mult, stabilesc u[or prietenii [i cunosc mult` lume; lucreaz` bine mpreun` cu al]ii [i prefer` s` aib` multe ndatoriri sociale; se enerveaz` repede, dar nu pentru mult` vreme; fiind adesea mai superficiali n gndire [i sentimente, sunt totu[i tovar`[i pl`cu]i [i ntre]in o atmosfer` tonic` [i de bun` dispozi]ie oriunde s-ar afla. Introverti]ii tipici sunt pruden]i, taciturni, impenetrabili [i izola]i, reac]ioneaz` mai greoi [i se enerveaz` cnd sunt for]a]i s`-[i schimbe modul obi[nuit de lucru; ei [i limiteaz` cercul cuno[tin]elor la c]iva prieteni ale[i cu grij`; n rela]iile sociale se manifest` cu stng`cie [i evit` ocaziile de a vorbi n public; mai profunzi n sentimente [i gndire, se descurc` mai greu n treburile practice. Tipul stabil emo]ional manifest` armonia dispozi]iilor [i statornicia intensit`]ii acestora, are un stil ponderat [i rezisten]` la solicit`ri emo]ionale, d` dovad` de optimism, prezint` un comportament antrenant [i spirit realist, practic, transmite senza]ia de confort psihic interior [i de s`n`tate, afi[eaz` [i transmite ncrederea de sine.
63
La polul opus, se constat` treceri abrupte de la o stare afectiv` la alta, pesimism, rigiditate, tendin]e spre imaginar, iritabilitate, nelini[te [i senza]ie de disconfort psihic. Persoanele instabile emo]ional pot trì sentimente de vinov`]ie, se subestimeaz`, tind c`tre singur`tate [i manifest` fluctua]ii ale aten]iei. Echilibrul proceselor nervoase, respectiv stabilitatea emo]ional` sunt considerate cerin]e importante n activit`]ile de conducere a personalului. De regul`, managerii sunt selec]iona]i dintre personalit`]ile caracterizate prin capacitate de organizare [i promovare a rela]iilor interpersonale. n articolul Lartiste, lartisan et le technocrate din revista Gestion (mai, 1993) Patricia Pitcher prezint` trei tipologii de manageri: arti[ti, profesioni[ti (artizani) [i tehnocra]i. Men]ion`m faptul c` tehnocra]ia este considerat`, de regul`, ca fiind ramura managementului care supraestimeaz` locul [i rolul tehnicienilor [i minimalizeaz` func]iile politicii organiza]ionale. Managerii sunt, n primul rnd, oameni care fac tot ceea ce [tiu [i tot ceea ce pot s` fac`; posibilit`]ile managerilor sunt, evident, mai largi dect ale celorlal]i membri ai organiza]iei, dar sunt, totu[i, limitate. Literatura de specialitate privind managementul resurselor umane abund` n indica]ii privind ,,ce [i ,,cum trebuie f`cut; ceea ce apare mai rar este ,,cine poate face ceea ce trebuie f`cut pentru ca organiza]ia s` progreseze [i efectele economice [i sociale s` fie pozitive. Cele trei tipuri de manageri se deosebesc esen]ial: a) managerul care are visuri [i ambi]ii de mare anvergur` artistul; b) managerul care cosider` c` visurile sunt de prisos profesionistul (artizanul); c) mangerul care dispre]uie[te [i reprim` visurile tehnocratul. n Tabelele 2.1. [i 2.2. sunt nominalizate principalele caracteristici ale acestor tipologii manageriale. Analizndu-le, se poate pune, firesc, ntrebarea: care este tipul de manager care poate conduce organiza]ia spre succes? R`spunsul la aceast` ntrebare este simplu: n func]ie de natura, dimensiunile, tradi]ia, prestigiul, obiectivele strategice majore, structura personalului, conjunctura economic` [i social`, resursele materiale [i financiare, organizarea intern` etc. toate tipurile de manageri prezentate pot conduce cu onestitate organiza]ia spre realiz`ri economice notabile, conservnd fondul de baz` al resurselor umane ale organiza]iei. n Figura 2.2. este prezentat` o schem` privind dependen]a dintre caracteristicile managerilor [i rezultatele ob]inute prin aplicare a politicilor acestora. Se observ` c` activitatea managerului tehnocrat se eviden]iaz` prin eficacitate ridicat`, dar m`surile nepopulare pe care le adopt` l fac vulnerabil pe termen lung; cu managerul artist se poate c[tiga prin inspira]ia de moment, dar se poate pierde n viitorul imediat sau ndep`rtat, datorit` lipsei de profesionalism. Profesionistul asigur` rezultate bune pe termen mediu, dar poate fi surprins, uneori, de o conjunctur` de pia]` nefavorabil`. El poate \ns` aduce satisfac]ia lucrului n echip` dup` reguli atent verificate. O mai larg` palet` de tipologii manageriale apar]ine lui Roger Moyson. Acesta nuan]eaz` categoriile identificate de Patricia Pitcher, subliniind calit`]ile, nevoile,
64
defectele [i limitele pe care le prezint` n lucrul cu oamenii (Tabelul 2.3. dup` Moyson, 2001, p. 145).
Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul
2.1.3. Caracteristicile managerilor
Persoanele angajate n activit`]i manageriale trebuie s` fie puternic motivate pentru a satisface exigen]ele posturilor de conducere pe care le ocup`. Managerii trebuie s` doreasc` s` ajung` la performan]`; aceast` caracteristic` uman` se manifest` la indivizii care prezint` motiva]ii individuale [i de ordin social. Din categoria motiva]iilor individuale face parte, n primul rnd, dorin]a de a avea putere; unii oameni doresc s` aib` putere pentru a-i putea influen]a [i dirija pe ceilal]i oameni [i pentru a dobndi recunoa[tere din partea acestora. Dorin]a de a de]ine puterea este ancestral`; pe de alt` parte, dorin]a de a o folosi pentru interese proprii reprezint` o situa]ie periculoas` att pentru individ, ct [i pentru organiza]iile [i grupurile sociale subordonate. Dac` individul dovede[te c` are autocontrol, c`-[i st`pne[te emo]iile [i c` nu-[i folose[te puterea n scopul de a domina pur [i simplu, va fi urmat de subordona]i [i va c[tiga prestigiu [i admira]ie. Persoanele care au n subordine grupuri de oameni trebuie s` ntruneasc` o serie de calit`]i printre care: inteligen]`, memorie, spirit de observa]ie, capacitatea de concentrare, s`n`tate, caracter integru [.a. Pe de alt` parte, ace[tia trebuie s` aib` cuno[tin]e temeinice n domenii diverse: management, economie, psiho-sociologie, juridic, tehnic etc. Ei trebuie s` aib` cultur` general` [i s` cunoasc` cel pu]in o limb` strìn` pentru a se putea informa.
65
Tabelul 2.1.
Tipul Managerul artist Caracteristici Managerul artist este ndr`zne], plin de imagina]ie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de ini]iativ` [i intui]ie. Nu accept` n nici un caz interpret`rile conven]ionale despre afaceri, despre pia]` sau despre lume, n general. Fiind ata[at pe deplin organiza]iei, cheltuie[te din plin energie [i ncerc` s`-i antreneze [i s`-i inspire, prin exemplul sù, pe subordona]i. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat` experien]` n domeniul n care activeaz`. A reu[it s` dobndeasc` cuno[tin]ele necesare exercit`rii meseriei parcurgnd toate treptele acesteia [i consider` c` n domeniul sù cunoa[te totul. Nu accept` ca munca s` se desf`[oare aleator, respectnd toate etapele prev`zute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent [i, n general, r`bd`tor. i place munca pe care o face [i nu dore[te s` fac` altceva. Este n]elept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil [i, evident, conservator pentru c` respect` tradi]iile [i le pune n valoare. Nu accept` schimb`rile organiza]ionale dect atunci cnd realizeaz` utilitatea lor evident`. [i cunoa[te bine concuren]ii. Nu se las` p`c`lit de subordona]ii care ncerc` s`-i prezinte idei dep`[ite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s`-[i conving` superiorul, care d` dovad` de flexibilitate [i de toleran]`, dar care nu face compromisuri. Dac` managerul s-a convins c` proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-l aplica. Managerul profesionist lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i: mai nti trebuie s` se amelioreze ceea ce nu este nc` des`vr[it, urmeaz` apoi explorarea etapelor urm`toare, urm`rind cu asiduitate s` promoveze spiritul de echip`. Tehnocra]ii sunt excelen]i manageri; lucreaz` precis, rapid, f`r` ezit`ri sau complexe, punndu-[i n valoare principiile, metodele [i tehnica managerial` performant`. Ei fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin]elor sociale. Ace[tia [i controleaz` emotivitatea, men]in distan]a fa]` de subalterni, sunt serio[i, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hot`r]i [i dovedesc, de multe ori, excelen]`. Sunt respecta]i, dar nu sunt iubi]i. Puterea lor const` n profunda analiz` a situa]iilor pe care le st`pnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situa]ie solu]ii de rezolvare. Au capacitatea de a transmite altora cuno[tin]ele lor, ceea ce este o calitate apreciat` de subordona]i. Managerii tehnocra]i conteaz` pe alian]e [i pe planificarea strategic`. Dau dovad` de oportunitate n toate planurile [i n toate programele pe care le preg`te[te [i pe care [i le asum`.
Mangerul tehnocrat
Mangerul profesionist (artizan)
Tabelul 2.2.
Tipul Implica]ii economice [i sociale Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu u[urin]` de la st`ri de exaltare la st`ri depresive, de la st`ri de bucurie n caz de reu[it`, la st`ri de mhnire n caz de e[ec. De regul`, este optimist dar, neavnd sim]ul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dore[te s` le pun` n practic`, astfel nct rezultatele finale nu au [anse sigure de succes. Ac]ioneaz` sporadic, uneori incoerent [i d` dovad` de o gndire eclectic`. Nu se str`duie[te s` conjuge eforturile subordona]ilor. Pe termen lung, strategia (improvizat`) pe care o practic` managerul artist este contraproductiv` pentru organiza]ie; pe termen scurt, arta improviza]iei sale manageriale poate face ca realiz`rile firmei s` fie deosebite, ceea ce poate contribui la cre[terea popularit`]ii sale. Fiind ambi]ios [i onest reu[e[te s` nve]e att din succese ct [i din gre[eli.
Managerul artist
66
Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat [i prudent. Percep]ia sa este axat` pe viitorul imediat, pe achizi]ia de rezultate concrete; nu se las` sedus de aspectele privind sarcinile imediat urm`toare, nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate [i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint` o bun` garan]ie pentru organiza]ie, cu att mai mult cu ct reu[e[te s` antreneze subordona]ii n realizarea obiectivelor pe termen scurt sau mediu pe care [i le asum`. Consider` c` obiectivele pot fi realizate din aproape n aproape, astfel nct nu expune organiza]ia unor e[ecuri imediat previzibile. Are capacitatea de a da ncredere salaria]ilor [i de a le asigura nevoia de securitate. Managerul tehnocrat nu este, de regul`, optimist; consider` lumea [i organiza]ia ca fiind entit`]i care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurat`, aproape rigid`, i permite s` identifice metode, tehnici [i reguli dup` care organiza]ia poate fi condus`. Dup` p`rerea sa, strategia, principiile [i tehnicile care trebuie abordate fa]` de fluctua]iile pie]ei trebuie elaborate doar de c`tre exper]i. Aceast` abordare este axat` n exclusivitate pe ob]inerea de beneficii concrete, dar nu neap`rat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor ac]iunilor spre viitor conduce la constngeri [i la renun]`ri economice.
Mangerul tehnocrat
Mangerul profesionist (artizan)
Tabelul 2.3.
Tip managerial Senzitiv Calit`]i sociabil, intuitiv, protector adaptabilitate, imagina]ie, ncredere n oameni Nevoi proprii armonie cu mediul Defecte manipulare afectiv` n lucrul cu oamenii se bazeaz` pe creativitate, structur`, responsabilitate structur` [i responsabilitate
Vis`tor
are nevoie de directive clare [i de distan]` mare fa]` de anturaj
dependen]` fa]` de al]ii
Caracteristici cerute managerilor Capacitatea de a n]elege cadrul general n care evolueaz` organiza]ia Capacitatea de a planifica, organiza [i coordona [i capacitatea de gestionare a timpului Capacitatea de a decide Capacitatea de a ac]iona Capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane [i capacitatea de a lucra n echip` Capacitatea de crea]ie [i spiritul de ini]iativ` Capacitatea de a se perfec]iona Dorin]a de a conduce Cuno[tin]e manageriale, economice [i de psiho-sociologie Experien]` managerial` Sim]ul responsabilit`]ii Starea s`n`t`]ii Loialitatea fa]` de organiza]ie Conduit` moral` s`n`toas` Vechime semnificativ` n organiza]ia respectiv`
67
Unele dintre aspectele prezentate mai sus trebuie [i pot fi dezvoltate. Astfel, prin capacitatea de a men]ine bune rela]ii umane se n]elege acel ansamblu de tr`s`turi de comportament care-i determin` pe conduc`tori s` se implice n procesele din interiorul grupurilor prin acordarea ncrederii, exprimarea respectului fa]` de munca colaboratorilor [i fa]` de probleme lor. Arta de a comunica presupune ascultarea atent`, vorbirea cursiv`, netenden]ioas` [i prietenoas`, exprimarea manifest` a ncrederii n interlocutor, absen]a irit`rii [i grabei etc. St`pnind-o, managerii pot afla cu u[urin]` care sunt adev`ratele probleme ale salaria]ilor, care sunt cauzele acestora, ce aspira]ii [i ce nevoi au [i care sunt solu]iile pe care ei le ntrev`d (Locke et al., 1991, pp. 38-39). Adev`ratul conduc`tor trebuie s` poat` s` se adapteze la orice situa]ie, trebuie s` fie capabil s` ac]ioneze adecvat [i trebuie s` fie consecvent cu sine [i cu principiile sale (Cribbin, 1986, p. 19). Pentru ca un lider sa aib` un comportament adecvat, compatibil [i consecvent trebuie s` posede calit`]ile la care ne vom referi n cele ce urmeaz`: 1) capacitatea de percep]ie, ceea ce permite interceptarea semnalelor care-i sunt transmise. 2) sim]ul oportunit`]ii, ceea ce i permite s` analizeze semnalele pe care indivizii [i grupurile i le trimit. Cu alte cuvinte, colaborarea cu inferiorii sau superiorii [i munca n echip` sunt vitale pentru succesul eforturilor lor. 3) darul negocierilor pentru ca liderul s` fie eficace trebuie s` aib` bune rela]ii cu superiorii, omologii [i cu subalternii. Sintetic, n opinia lui Louis Sahuc (1987), comportamentul managerilor [i cerin]ele aferente se manifest` n dou` planuri: n situa]ii de conducere efectiv` (A) [i n plan general (B), a[a cum apar n tablourile de mai jos.
A Sensul responsabilit`]ii Capacitatea de motivare Discern`mnt Disponibilitate Con[tiin]` de sine B Disponibilit`]i intelectuale: adaptabilitate, creativitate, imagina]ie, capacitatea de a se face n]eles, credibilitate profesional` Comportament uman: maturitate, credibilitate n plan uman, capacitatea de a comunica, acceptarea e[ecului [i absen]a frustr`rii Comportament profesional: capacitatea de organizare, capacitatea de a pune proiectele n oper`, deschidere spre schimbare, eficacitate profesional`, disponibilitatea de a delega
Caracteristica distinctiv` a managerului o constituie puterea sa asupra celorlal]i (Mihu], 1998, pp. 276-278). Puterea presupune att dreptul ct [i abilitatea de a influen]a comportamentul celorlal]i. Dreptul de a impune altor persoane o anumit` conduit` este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim, institu]ionalizat [i reprezint` latura formal` a puterii.
68
Abilitatea unui individ da a determina comportamentul celorlal]i, respectiv latura informal` a puterii, constituie capacitatea sa de influen]`. Aceast` caracteristic` este determinat` de calit`]ile cerute managerului: caracter, deschidere spre oameni, inteligen]`, cuno[tin]e de psiho-sociologie etc. Din compararea laturii formale [i a celei informale a puterii rezult` c` acestea sunt independente; dac` ambele aspecte (autoritatea [i capacitatea de infuen]`) se reg`sesc n aceea[i persoan` acesta este un lider autentic. Managerii trebuie s` aib` capacitatea de a mbina laturile puterii, de a realiza un stil de conducere cu valen]e participative. Pentru ca managerul s` i poat` motiva [i antrena pe al]ii, acesta trebuie s` se afirme ca o personalitate puternic`, care dovede[te c` este cea mai influent` persoan` a organiza]iei. n condi]iile n care capacitatea de influen]` este inferioar` autorit`]ii manageriale, rezultatele organiza]iei vor fi modeste, chiar dac` managerul are preg`tirea de specialitate adecvat` func]iei. Dac` autoritatea managerial` este inferioar` capacit`]ii de influen]`, rezultatele organiza]iei vor fi bune, chiar dac` preg`tirea de specialitate a managerului este insuficient adecvat` func]iei. n acest caz, managerul are capacitatea de a-[i antrena subalternii, de a-i motiva [i de a le asigura satisfac]ia muncii. Exist` [i excep]ii de la regulile exprimate mai sus. Dac` managerul de]ine n mod evident capacitate de influen]`, atunci el poate fi numit conduc`tor sau lider. Dac` predomin` latura formal` a puterii el va fi numit [ef, director, dar nu lider.
Un adev`rat manager nu spune: trebuie s` facem asta!; face el nsu[i sau i determin` pe colaboratori s` fac` ceea ce trebuie.
n studierea personalit`]ii managerului de succes se consider` (Mihu], 1998, pp. 300-305) c` urm`toarele variabile de]in o importan]` major`: caracteristicile anatomo-fiziologice, gndirea [i dominanta emisferic`, sim]ul timpului [i, ca un corolar, temperamentul. Caracteristicile fizice pot determina ntr-o m`sur` nsemnat` succesul unui manager, dar nu exist` re]ete dup` care s` ne ghid`m; avem doar preferin]e. Statura trebuie s` fie impun`toare, iar nf`]i[area trebuie s` fie agreabil`. Statura nu este perceput`, totu[i, n acela[i mod, n toate continentele [i n toate timpurile. Culoarea deschis` a ochilor este interpretat` n spa]iul european ca apar]innd unei persoane reci, calculate; nasul proeminent, dar nu dezagreabil, induce n subordona]i impresia de om hot`rt, ambi]ios, energic [i plin de ncredere. Vrsta potrivit` pentru un manager este diferit` de la o ]ar` la alta, de la o cultur` la alta. Managerii tineri sunt mai dinamici, mai ambi]io[i, mai liberali, predispu[i s`-[i asume riscuri, dar sunt lipsi]i de experien]`. Subordona]ii tineri prefer` s` aib` drept manageri persoane tinere, cei vrstnici persoane vrstnice. Sexul nu condi]ioneaz` performan]a managerial`. Att b`rba]ii ct [i femeile pot fi autoritari [i au capacitatea de a influen]a oamenii. Cteva diferen]e psihologice [i
69
atitudinale sunt evidente: eficacitatea b`rba]ilor este u[or superioar` n raport cu cea a femeilor; b`rba]ii pun accent pe echitate, iar femeile pe egalitate; b`rba]ii utilizeaz` o varietate mai ampl` de tactici [i de strategii; profilul motiva]ional al femeilor este ceva mai apropiat de unul optim; subordona]ii (indiferent de sex) prefer` s` aib` manageri b`rba]i. Gndirea pozitiv` reprezint` orientarea ndreptat` spre viitor [i valori superioare, fiind caracterizat` prin entuziasm [i optimism. Referitor la ncrederea deplin` n propriile capacit`]i trebuie subliniat c` majoritatea succeselor se datoreaz` faptului c` managerii au dorit s` le realizeze; dac` managerii au dubii c` un anumit obiectiv poate fi atins atunci, de regul`, acesta nu va fi atins. n Tabelul 2.4. apar diferen]ele dintre gndirea negativ` [i gndirea pozitiv` (adaptare dup` Mihu], 1998, p. 303). Dominanta emisferic` constituie un aspect important care determin` comportamentul managerului. Este cunoscut faptul c` emisfera stng` a creierului constituie centrul de ra]ionalitate. Func]iile ei sunt n domeniul concretului, al analiticului; aici se formeaz` percep]ia detaliilor, percep]ia timpului, de aici e controlat` vorbirea. Persoanele la care predomin` func]iile acestei emisfere sunt, de obicei, dreptaci, ra]ionali, tehnici[ti, cu picioarele pe p`mnt. Stilul autocrat este adoptat, de regul`, de c`tre persoanele din acesat` categorie; managerii profesioni[ti (artizani) [i managerii tehnocra]i sunt, de regul`, dreptaci. Emisfera dreapt` a creierului este locul n care se na[te imagina]ia, creativitatea, sim]ul estetic [i intui]ia. Managerii la care predomin` aceste tr`s`turi sunt managerii arti[ti; nu iubesc matematica [i tehnica, le pace s` improvizeze, au har, inspira]ie [i intui]ie; de regul`, sunt stngaci. Ca manageri, sunt orienta]i spre rela]iile umane pe care le promoveaz` [i le ntre]in; sunt prieteno[i, altrui[ti, cultiv` spiritul de echip` [i acord` subordona]ilor libertate de ac]iune. Stilul managerial democrat apare atunci cnd func]iile ambelor emisfere cerebrale au aceea[i pondere. Marile personalit`]i manageriale au fost beneficiarele unui perfect echilibru al func]iilor celor dou` emisfere. Sim]ul timpului este una din cele mai importante caracteristici manageriale. Din p`cate, timpul nu poate fi stocat, nu poate fi nlocuit cu alte resurse [i nu poate fi recuperat. n calitate de alocator de resurse, managerul are datoria s` ierarhizeze priorit`]ile organiza]iei, astfel nct s` nu fie dep`[it de evenimente. n func]ie de modul n care managerii gestioneaz` timpul, ace[tia se reg`sesc ntr-una din variantele prezentate n Figura 2.3. (Mihu], 1998, p. 305). n lucrarea Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile? Stephen R. Covey arat` c` dependen]a de urgen]` este un comportament autodistructiv, care satisface doar temporar un gol creat de necesit`]i nemplinite (Covey, 2000, p. 33). Instrumentele [i abord`rile managementului tradi]ional al timpului hr`nesc de fapt aceast` dependen]`. Planificarea zilnic` [i listele de obiective men]in aten]ia concentrat` pe ndeplinirea sarcinilor prioritare axate pe urgen]`. Atunci cnd urgen]a devine factorul dominant din via]a individului, sensul importan]ei se pierde. Priorit`]ile par a fi lucrurile urgente.
70
Tabelul 2.4.
Gndirea pozitiv` (proactiv`) s` vedem ce-am putea face pot [i altceva prefer s` fac asta dup` ce m` voi preg`ti, voi putea realiza acest lucru sunt st`pn pe situa]ie am o echip` excelent` voi ob]ine rezultatele dorite pu]in` odihn` [i la treab`! Gndirea negativ` (reactiv`) nu putem face nimic a[a sunt eu trebuie s` fac asta nu pot s` fac a[a ceva acest lucru m` enerveaz` indivizii `[tia nu se pricep la nimic e o munc` teribil de grea sunt obosit
Figura 2.3. Managerii [i timpul
Fiecare persoan` are de-a face n via]` cu factorii precum: urgen]a [i importan]a. Dar n luarea deciziilor de fiecare zi, unul dintre ace[ti factori are tendin]a s` domine. Cnd se folose[te termenul urgen]`, vor fi folsite [i cuvinte ca epuizat, nemplinit sau istovit. Cnd apare ns` termenul importan]`, el va fi asociat cu termeni precum: ncrez`tor, mplinit, pe calea cea bun`, semnificativ, lini[tit. Aceste st`ri spun o serie de lucruri semnificative despre rezultatele ob]inute n via]` (Sadler, 1995, p. 39). Sursele de irosire a timpului sunt numeroase: lipsa de obiective clare, planificarea defectuoas` a activit`]ilor, ierarhizarea neadecvat` a problemelor de solu]ionat, lipsa de perspectiv`, motivarea insuficient` a ac]iunilor, lipsa disciplinei n organizarea priorit`]ilor, incompeten]a [i altele asemenea. n mod frecvent se fac urm`toarele gre[eli de gndire [i de comportament: analiza n termeni de tipul totul sau nimic, perfec]ionismul, generalizarea evenimentelor particulare, gndirea catastrofic` sau amplificarea consecin]elor oric`rei gre[eli, compara]ia exagerat` (supraestimarea sau subestimarea calit`]ilor celorlal]i n defavoarea celor personale), acceptarea f`r` rezerve a p`rerii celorlal]i, concluzi-
71
ile pripite, personalizarea deciziilor se consider` decizia ca o ofens` adus` propriei persoane, gndirea de tipul ar fi trebuit s`-mi dau seama. n Figura 2.4. sunt sistematizate cele ,,patru cadrane ale activit`]ilor manageriale (Sadler, 1995, p. 36).
ACTIVIT~}I URGENTE I. Exemple: [edin]ele de negociere, stingerea conflictelor, realizarea comenzilor scadente, ameliorarea imaginii organiza]iei, activit`]i cu termen fix, alocarea resurselor etc. Caracterizare [i efecte: stres, epuizare, supraaglomerare, celelalte activit`]i sunt amnate. Mod de rezolvare: sarcinile se rezolv` imediat [i nu pot fi delegate ACTIVIT~}I MAI PU}IN URGENTE II. Exemple: planificarea, perfec]ionarea profesional`, dezvoltarea rela]iilor interumane, cercetarea, normarea muncii [i activit`]ile de dezvoltare organiza]ional` etc. Caracterizare [i efecte: perspective de dezvoltare, controlul situa]iilor, evolu]ie personal` Mod de rezolvare: se rezolv`la o dat` fixat` ulterior sau se rezolv` imediat prin delegare IV. Exemple: coresponden]a, instruirea personalului, audien]ele, [edin]ele de rutin`, activit`]ile reglementate etc. Caracterizare [i efecte: contribuie la men]inerea stabilit`]ii organiza]iei, dar sunt considerate ca fiind consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin participare direct` [i prin delegare
ACTIVIT~}I IMPORTANTE ACTIVIT~}I SECUNDARE
III. Exemple: convorbiri telefonice, ntlniri de afaceri etc. Caracterizare [i efecte: activit`]ile de acest tip sunt considerate ca fiind lipsite de valoare [i consumatoare de timp. Mod de rezolvare: prin delegare
Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului
n lucrarea sa Les grandes ides du management Jack W. Duncan (1990) prezint` concluziile lui J. P. Kotter privind ,,radiografia unui interval de 500 de ore petrecute la serviciu de c`tre 15 directori generali. S-au desprins urm`toarele concluzii: Cel pu]in 70% din timp managerii se afl` n compania altor persoane. O bun` parte dintre cei cu care discut` sunt persoane din afara organiza]iei, dar este vorba [i de colaboratori, subordona]i, clien]i [i furnizori, ntr-o ordine aleatoare care fragmenteaz` linia de comunicare func]ional`. Subiectele discu]iilor purtate de manageri sunt extrem de diverse. Cu prilejul ntlnirilor men]ionate managerii pun numeroase ntreb`ri, care sugereaz` cì de urmat sau ridic` probleme noi. Deciziile importante sunt rareori luate cu ocazia discu]iilor respective. n conversa]iile managerilor se abordeaz` frecvent subiecte care nu au leg`tur` cu domeniul lor de activitate; tonul este relaxat, iar contactele sunt deseori informale.
72
Cel mai adesea sunt aduse n discu]ie subiecte f`r` importan]` pentru organiza]ie managerii considerndu-le pierdere de timp. n timpul discu]iilor respective, directorii dau rareori instruc]iuni [i ordine. Cu prilejul discu]iilor, managerii ncearc`, s`-i inflen]eze pe interlocutori, s` le sugereze solu]ii [i chiar s`-i intimideze. Cu ocazia ntlnirilor, care se desf`[oar` n avans fa]` de programarea ini]ial`, managerii au un comportament reactiv. Conversa]iile sunt, de regul`, scurte. Pentru buna gestionare a timpului, managerii reali[ti aplic` urm`toarele reguli (Mihu], 1998, p. 306): identificarea sistematic` a izvoarelor de risip` a timpului, stabilirea clar` a priorit`]ilor, adoptarea deciziilor ferme care permit atingerea obiectivelor, valorificarea competen]elor subalternilor, motivarea [i implicarea tuturor subalternilor, concentrarea pe activit`]i importante, evaluarea fenomenelor n echip`, dezvoltarea un sistem de organizare proprie, evitarea ntreruperilor, fi[e clare [i concrete pentru fiecare post, evitarea rezolv`rii problemelor altora etc. Pentru a controla procesele manageriale, managerii trebuie s` aib` o agend` de lucru n care sunt notate zilnic activit`]ile din fiecare cadran importante sau mai pu]in importante, urgente [i lipsite de urgen]` ceea ce nseamn` un prim pas spre mbun`t`]irea eficien]ei personale. Pe m`sur` ce un manager progreseaz` n carier`, este de a[teptat ca timpul alocat conducerii s` creasc` direct propor]ional cu reducerea timpului de ac]iune propriu-zis`.
Ce efecte au factorii de mai jos asupra managerului, subordona]ilor [i imaginii organiza]iei? Convorbiri frecvente [i lungi la telefon Vizite multiple neprogramate sau alte ntreruperi Coresponden]a personalizat` pentru fiecare adresant Comunicare nesatisf`c`toare cu ceilal]i, schimb de informa]ii lent Delegarea sarcinilor nu se face corect, apoi managerii fac munca altora Dificultatea de a spune NU la solicit`rile altora Tendin]a de a amna sarcini complexe sau mai pu]in pl`cute Dificultatea de a urm`ri pn` la cap`t sarcinile complexe sau mai pu]in pl`cute Lipsa priorit`]ilor ncercarea de a rezolva prea multe lucruri deodat` Dificultatea de a stabili scopuri clare [i obiective clare Dificultatea de a pune n practic` ceea ce s-a stabilit c` trebuie f`cut
Recomandarea autorilor lucr`rii Manual Bazele managementului cultural (Program Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME) este ca managerii s`-[i propun` o singur` prioritate pe zi, o singur` sarcin` de ndeplinit pentru acea zi. Mul]i manageri gre[esc stabilindu-[i prea multe priorit`]i [i direc]ii de ac]iune, riscnd s` nu reu[easc` nimic. Ziggy Ziggler spunea: Cel mai important lucru este s` [tii care este cel mai important lucru n fiecare moment. Principalele deficien]e ale organiz`rii [i folosirii timpului de c`tre manageri sunt structurarea necorespunz`toare a timpului de lucru (activit`]i lipsite de importan]` la primele ore ale dimine]ii, de exemplu), fragmentarea unei activit`]i ncepute pen-
73
tru a r`spunde la telefon sau pentru a da indica]ii unor subalterni [i prelungirea activit`]ilor, n mod sistematic peste programul de lucru normat. Efectele acestor deficien]e sunt stresul, lipsa de coeren]` n desf`[urarea ac]iunilor [i deciziile pripite. Atribu]iile concrete ale unui manager, n viziunea specialistului G. P. Achambault de la cole des Hautes Etudes Commerciales din Montral, prezentate n cadrul {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, sunt: 1. Competen]a de a efectua transformarea subordona]ilor profesioni[ti n profesioni[ti implica]i n administrarea afacerilor organiza]iei; 2. Competen]a de a-[i perfec]iona propriul stil de conducere a personalului; 3. Competen]a de a identifica problemele [i variabilele cheie [i de a gestiona organiza]ia n situa]ii complexe; 4. Competen]a de a administra organiza]ia n situa]ii conflictuale interne [i de a gira implementarea noilor tehnologii; 5. Competen]a de a mobiliza personalul pentru aplicarea schimb`rilor structurale [i func]ionale [i de a n]elege natura [i amplitudinea rezisten]ei pe care acesta o poate opune; 6. Competen]a de a gestiona problemele de personal ntr-un mod etic: prev`znd situa]iile n care principiile eticii pot s` fie abandonate, promovnd un repertoriu de ac]iuni pentru a-i mpiedica pe al]ii s` se plaseze n situa]ii riscante [i contribuind la dezvoltarea unui climat organiza]ional bazat pe principii morale; 7. Competen]a de a redresa organiza]ia aflat` ntr-o situa]ie de criz`.
2.2. Managerii de resurse umane
Sarcinile care revin managerilor de resurse umane sunt aplica]ii ale func]iilor managementului, conform schemei din Figura 2.5.
Figura 2.5. Managementul resurselor umane
Acestor sarcini [i responsabilit`]i li se mai adaug` [i altele: realizarea conformit`]ii dintre salaria]i [i posturi, integrarea noilor salaria]i, implicarea fiec`rui salariat, dezvoltarea rela]iilor dintre salaria]i [i ntre ace[tia [i manageri, monitorizarea costurilor de personal, dezvoltarea abilit`]ilor [i competen]elor salaria]ilor [i altele (Dessler, 2003, p. 4).
74
Conform studiului prezentat la cursurile {colii de var` de la Ascona, Elve]ia, n 1997, Habilets possder ou arts maitriser studiu elaborat de Francine Harel Giasson de la cole des Hautes Etudes Commerciales de Montral, pentru a fi managerul direc]iei de personal sau al departamentului resurselor umane din cadrul unei organiza]ii, calificarea, caracteristicile, competen]ele [i abilit`]ile acestui personaj trebuie s` fie specifice. Astfel, atributele pe care le-am prezentat n paragraful anterior [i g`sesc concretizarea n lista prezentat` mai jos. Managerul de personal trebuie s` posede: 1. arta de a alege ntre a scrie [i a vorbi; 2. arta de a scrie; 3. arta de a vorbi; 4. arta de a st`pni [i utiliza comportamentul nonverbal; 5. arta de a interpreta comportamentul nonverbal al altora; 6. arta de a utiliza variabilele situa]ionale (locul, distan]a, momentul, durata, cadrul intim, prezen]a altora etc.); 7. arta de salva presitigiul subordona]ilor, precum [i propriul prestigiu; 8. arta de a ac]iona n echip`; 9. arta de a anticipa reac]iile; 10. arta de a lucra cu persoane dificile; 11. arta de a lucra cu pesonalul n situa]ii dificile; 12. arta de a descrie o situa]ie; 13. arta de a identifica variabilele cheie n analiza unei situa]ii; 14. arta de a concepe un plan de ac]iune; 15. arta de a prevedea efectele (consecin]ele) unei ac]iuni; 16. arta de a conduce pn` la cap`t o ac]iune; 17. arta de a nv`]a (de la al]ii, din propria experien]`, prin observare, din lecturi, din expunerile prezentate la conferin]e, simpozioane etc.); 18. arta de a se nt`ri din punct de vedere psihologic prin: via]a interioar`, via]a de familie, cercul de prieteni, colegi, timpul liber utilizat optim, sprijinul pe cei apropia]i etc.; 19. arta de a diferen]ia obiectivele, valorile, punctele de vedere, interesele; 20. arta de a st`pni regulile jocului: respectarea conven]iilor [i procedurilor stabilite la niveluri superioare, reglement`rile adoptate n cadrul direc]iei sau departamentului; 21. arta de a l`sa o marj` de manevr`; 22. arta de a identifica sursele de autoritate; 23. arta de a mobiliza sursele de putere; 24. arta de a convinge oamenii; 25. arta de a mobiliza oamenii; 26. arta de a colabora; 27. arta de a planifica o reuniune; 28. arta de a anima o reuniune; 29. arta de a participa la o reuniune;
75
30. arta de a pune n valoare hot`rrile unei reuniuni; 31. arta de a st`pni st`rile incoerente n timp [i n spa]iu; 32. arta de a nregistra percep]iile altora; 33. arta de a monitoriza, st`pni [i de a contribui la rezolvarea conflictelor; 34. arta de a evalua o persoan`; 35. arta de a chestiona [i de a dialoga; 36. arta de a asculta; 37. arta de a justifica o decizie sau o atitudine comportamental`; 38. arta de a-[i recunoa[te erorile. n impresionanta list` de mai sus, exprimarea arta de a trebuie acceptat` n sensul larg al cuvntului. Caracteristicile prezentate trebuie s` poat` fi aplicate n contextul extrem de larg [i de important al obiectivelor [i activit`]ilor derivate acestora, specifice politicii privind resursele umane. F. H. Giasson propune o lung` list` de activit`]i, atribu]ii [i sarcini care revin managerului departamentului de resurse umane. Dintre acestea amintim doar cteva: concertarea activit`]ilor tuturor direc]iilor, departamentelor [i seviciilor care au atribu]ii privind resursele umane; alocarea posturilor necesare direc]iei sau departamentului de personal [i a bugetului adecvat; administrarea efectivului de personal (num`r de posturi, reparti]ia responsabilit`]ilor, normarea muncii etc.); recrutarea de personal; integrarea noilor angaja]i n cadrul organiza]iei; transferarea salaria]ilor; evaluarea randamentului [i poten]ialului personalului; promovarea personalului; retrogradarea unor salaria]i; concedierea unor persoane; asigurarea asisten]ei la nceperea unei noi activit`]i; asigurarea dezvolt`rii carierei salaria]ilor; identificarea persoanelor cu poten]ial nalt; asistarea managerilor inferiori n aplicarea propriilor politici de personal; asigurarea echit`]ii n tratamentul personalului [i ob]inerea certitudinii c` echitatea este perceput`; cuantificarea obiectivelor [i activit`]ilor; asigurarea atingerii rezultatelor scontate; stabilirea regulilor pentru func]ionarea organiza]iei prin prisma managementului resurselor umane; evaluarea rezultatelor profesionale [i analiza cauzelor rezultatelor nesatisf`c`toare; aplicarea corec]iilor n raport cu rezultatele nesatisf`c`toare; promovarea sistematic` a mijloacelor de ameliorare a performan]elor; stabilirea regulilor jocului n limitele disciplinei n munc`; asigurarea disciplinei; informarea personalului asupra propriilor decizii (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile superioare (cu argumentarea lor), aspectelor care se petrec la nivelurile inferioare (cu argumentarea lor), fenomenelor din exteriorul organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra organiza]iei; analiza cererilor provenite din partea mediului exterior organiza]iei [i a implica]iilor lor asupra unit`]ii; ap`rarea reputa]iei prsonalului; p`strarea confiden]ialit`]ii; acordarea unei aten]ii speciale num`rului [i poten]ialului salaria]ilor; acordarea unei aten]ii speciale opiniilor salaria]ilor; men]inerea [i dezvoltarea competen]elor personalului; recunoa[terea meritelor celor performan]i; compensarea caren]elor de personal [i ale structurii de personal; prezentarea felicit`rilor persoanelor performante; prezentarea observa]iilor pesoanelor care nu au dovedit per-
76
forman]`; sesizarea aspectelor premerg`toare apari]iei unei probleme privind personalul; respectarea nivelurilor de autoritate; asigurarea unei balan]e corecte n raport cu subordona]ii: distan]` familiaritate; corelarea mesajelor de apreciere, de repro[, de agresivitate [i de indiferen]` provenite din partea personalului; asigurarea mijloacelor de cooperare cu persoanele dificile sau cu cele aflate n dificultate; sprijinirea formelor de ajutor reciproc din cadrul organiza]iei; sprijinirea cooper`rii ntre departamente [i servicii pentru utilizarea optim` a resurselor umane; sprijinirea activit`]ilor sociale; participarea la activit`]ile sociale; asigurarea aplic`rii politicilor [i procedurilor adoptate sau stabilite la niveluri superioare; asigurarea conformit`]ii dintre filosofia [i managementul organiza]iei; gestionarea situa]iilor incoerente (schimbarea unor directive, schimb`ri de comportament, cazuri de excep]ie, imposibilitatea de onorare a cuvntului dat); eliberarea cu promptitudine [i discern`mnt a aprob`rilor cerute; contribu]ie la realizarea satisfac]iei subordona]ilor prin acordarea resurselor adecvate; asumarea manifest` a responsabilit`]ii, n situa]ia n care managerul nsu[i are probleme. Managerilor de personal le sunt asociate verbe care pot caracteriza succint munca [i comportamentul lor: a anticipa, a identifica (poten]ialul subordona]ilor), a alege (n leg`tur` cu recrutarea), a primi (noii salaria]i), a aprecia (performan]a), a remunera, a orienta, a forma, a anima [i a comunica (Peretti, 2001, p. 19). Sintetiznd, managerii de personal trebuie s` ntruneasc` urm`toarele competen]e [i abilit`]i (Schuler, Huber, 1993, p. 15): a) orientare strategic`, dar [i de afaceri, n m`sur` s` cunoasc` valoarea resurselor investite n personal [i s`-l poat` pune n valoare; b) promotor al schimb`rii, pe baza cunoa[terii nevoilor de dezvoltare organiza]ional`; c) abordare proactiv` pentru a putea valorifica oprtunit`]ile strategice [i capacitatea de a ierarhiza priorit`]ile; d) n]elegerea [i cunoa[terea oamenilor, crearea unui climat de afirmare a poten]ialului uman, capacitatea de a organiza lucrul n echip`; e) abilit`]i de organizare, coordonare, comunicare [i antrenare; f) capacitatea de sintez` [i evaluare. Tony Sadler a chestionat un e[antion reprezentativ de directori de resurse umane, ob]innd r`spunsuri interesante la ntrebarea privind cea mai important` caracteristic` a managerilor domeniului respectiv (Sadler, 1995, p. 169): 44% dintre ei au pus pe primul plan cuno[tin]ele legate de domeniul de activitate al companiei, 20% au fost de p`rere c` importante sunt cuno[tin]ele profesionale [i capacitatea de n]elegere a fenomenelor specifice, alte 20 de procente au indicat gndirea strategic` iar diferen]a pn` la 100% avnd alte op]iuni. Exist` aspecte [i practici lipsite de etic`, pe care managerul de resurse umane nu trebuie s` le aplice (Schuler, Huber, 1993, p. 25): angaj`ri preferen]iale, promov`ri, evalu`ri [i sanc]ion`ri discriminatorii, h`r]uire sexual` [i discriminare, absen]a confiden]ialit`]ii privind datele personale ale angaja]ilor, evaluarea neprofesionist` a performan]elor profesionale etc.
77
2.3. Delegarea
Delegarea este procesul de atribuire temporar` a unei sarcini, nso]it` de autoritatea [i responsabilitatea coespunz`toare realiz`rii ei, apar]innd unui post de manager c`tre unul din subordona]ii sì (Zorlen]an, 1996, p. 284), adic` a transmite unei persoane dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unui manager sau unei organiza]ii, pe timp limitat, cu organizarea sau realizarea unei lucr`ri. n aceast` ac]iune, managerul l investe[te pe subordonat cu autoritate adic` i acord` dreptul de a lua decizii, i indic` mijloacele de ac]iune [i i precizeaz` particularit`]ile sarcinii atribuite, acordndu-i libertate n desf`[urarea ac]iunii. Pe de alt` parte, persoana delegat` [i asum` responsabilitatea ndeplinirii sarcinii. Delegarea reprezint` o form` managerial` modern`, care degreveaz` managerii de responsabilitatea direct` a rezolv`rii unor probleme concomitent cu implicarea subordona]ilor care particip` activ la luarea deciziilor, care devin mai motiva]i n activitatea lor n cadrul organiza]iei. Persoanele care au preluat sarcini [i care [i-au asumat responsabilit`]i vor putea promova mai rapid la nivelurile ierarhice superioare pentru c` au dovedit c` au capacitatea de a guverna procese [i de a conduce. Prin delegare managerii beneficiaz` de timp suplimentar pentru rezolvarea activit`]ilor importante [i sunt elibera]i de rolul rezolv`rii sarcinilor de rutin`; procedeul contribuie la reducerea timpului de adoptarea a deciziilor importante. Managerii nu trebuie s` ncredin]eze toate sarcinile lor altora [i nu trebuie s` evite s` acorde ncredere subordona]ilor lor. Acordarea ncrederii este cel mai important factor motivator legat de procesul deleg`rii. Delegarea sarcinilor [i transferul autorit`]ii [i responsabilit`]ii c`tre subordona]i nu absolv` managerul de r`spundere, acesta fiind singurul responsabil legal pentru rezultatele ob]inute de persoanele care au fost delegate [i care [i-au asumat responsabilit`]i. Delegarea ca form` de conducere este recomandat` atunci cnd managerul este prea ocupat, atunci cnd nu poate acorda suficient timp priorit`]ilor organiza]iei, cnd dore[te s` motiveze subalternii altfel dect prin mijloace pecuniare. Delegarea este recomandat` [i n cazurile n care subordona]ii pot rezolva mai bine sarcinile care reveneau de drept managerului. Delegarea este recomandat` n cazurile n care subordona]ii sunt preg`ti]i s` conduc` activit`]i [i s` ia decizii, precum [i atunci cnd raportul dintre ace[tia [i manageri a fost consolidat pe baza unor realiz`ri anterioare. Delegarea este recomandabil` numai pentru sarcini clar precizate care au, dac` este posibil, rezultate previzibile, lipsite de incertitudine. Cei care fac delegarea sunt obliga]i s` indice resursele pe care subordona]ii delega]i le pot utiliza, s` stabileasc` termenele la care trebuie finalizate activit`]ile [i s` stabileasc` regulile comunic`rii pe durata procesului. Delegarea se finalizaz` printr-o evaluare care permite managerului [i subordonatului s` trag` concluzii privind acest stil de conducere democrat participativ. Dup` caz, managerul monitorizeaz` desf`[urarea activit`]ii supus`
78
deleg`rii; acesta poate stabili m`suri de ndrumare [i de control, dar este preferabil ca decidentul delegat s` aib` o independen]` relativ` pentru a nu se anula avantajele pe care delegarea le presupune. Dac` subordonatul nu se abate de la reglement`rile stabilite atunci cnd a preluat responsabilitatea unei sarcini, dac` nu a dep`[it resursele alocate [i nici termenele de finalizare a sarcinilor, atunci managerul nu are motive s` intervin`. n situa]ii de criz`, cnd este vorba despre sarcini cu caracter strategic sau de activit`]i care pot avea consecin]e majore pentru organiza]ie, precum [i atunci cnd subordona]ii nu sunt competen]i, nu este permis` delegarea de sarcini [i transmiterea de responsabilit`]i. Nu este etic ca atunci cnd se urm`re[te retrogradarea subordonatului acesta s` fie delegat, ca instrument al motiv`rii negative, pentru c` e[ecul procesului este aproape sigur. Delegarea de autoritate poate avea dou` forme (Mihu], 1998, p. 187): delegarea implicit`, care se stabile[te prin n]elegerea nereglementat` n scris ntre conduc`tor [i subordonat; delegarea reglementat`, care este exprimat` printr-un document scris, cunoscut de toate persoanele implicate n activit`]ile directe [i conexe. Ioan Mihu] [i colaboratorii au stabilit principiile care pot asigura succesul deleg`rii (1998, p. 187): principiul excep]iilor, conform c`ruia managerul intervine n activitatea pe care a transmis-o subalternilor numai n cazuri deosebite; principiul nivelului deciziei, conform c`ruia delegarea de competen]e de la un nivel dat c`tre un nivel inferior poate fi f`cut` numai dac` la nivelul inferior informa]iile sunt percepute corect [i resursele sunt asigurate; concordan]a dintre nivelul autorit`]ii delegate [i cel al responsabilit`]ii asumate; principiul limitelor controlului, care impune ca efectuarea deleg`rii autorit`]ii s` fie f`cut` numai pn` la acele niveluri ierarhice la care este posibil` realizarea controlului ndeplinirii sarcinilor delegate; principiul unit`]ii de conducere, conform c`ruia subordonatul delegat nu poate avea ca [ef dect pe managerul care l-a delegat cu autoritate. La nivelul managerilor, delegarea implic` urm`toarele dificult`]i (Mihu], 1998, p. 188): apari]ia sentimentului de nesiguran]` n capacitatea subordona]ilor de a duce la bun sfr[it ceea ce [i-au asumat; teama c`, prin delegare, prestigiul conduc`torilor se va diminua; teama c` nu vor fi corect [i complet informa]i asupra aspectelor cele mai importante ale activit`]ilor care au fost controlate de subordona]i. La nivelul subordona]ilor care [i-au asumat responsabilit`]i pot s` apar`, de asemenea, semne de disconfort (Mihu], 1998, p. 188): teama c` nu vor putea finaliza sarcinile atribuite, nesiguran]a legat` de delegarea implicit` (mai pu]in clar` n specifica]ii) [i tendin]a de suprasolicitare. Cu toate aceste inconveniente, delegarea de competen]e [i asumarea de responsabilit`]i s-a dovedit a fi una dintre cele mai performante metode manageriale.
79
Termenul mputernicire a intrat de curnd n management (Manual Bazele managementului cultural, Programul Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME, p. 8). El este o direc]ie a managementului care ncurajeaz` [i permite angaja]ilor de la toate nivelurile s` ia decizii [i s` fie responsabili pentru ac]iunile lor. mputernicirea este mai mult o stare de spirit sau un mod de lucru, foarte apropiat` [i legat` de motivare. Ar putea fi descris` drept crearea unui cadru ce \i ncurajeaz` pe angaja]i s` se automotiveze. Exist` mai multe elemente care conduc la crearea unei for]e de munc` mputernicite. Dintre acestea pot fi enumerate: crearea unei atmosfere pozitive de lucru, care s` se concentreze pe rezolvarea problemelor [i nu pe identificarea vinova]ilor; dezvoltarea unui spirit [i unei viziuni clare comune asupra direc]iei de urmat; dezvoltarea sentimentului de ncredere [i al sim]ului de responsabilitate.
2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii 2.4.1. Concepte
Capacitatea de a prevedea i ng`duie omului s` reduc` elementele-surpriz` ale evolu]iei situa]iei [i s`-[i preg`teasc` din timp mijloacele de ac]iune. De aceea, eficacitatea ac]iunilor omului depinde n mare m`sur` de calitate previziunilor sale. Previziunea rezultatelor diferitelor ac]iuni posibile [i alegerea unei anumite direc]ii de ac]iune reprezint` esen]a actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care atest` autenticitatea comportamentului uman. Conform lui Valeriu Ceau[u prin decizie se n]elege orice modificare de comportament care, decurgnd dintr-o trebuin]`, este declan[at` dup` un proces de evaluare n vederea realiz`rii unui obiect prefigurat (Ceau[u, 1972, p. 35). Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natur` dubl`: pe de o parte reprezint` un fenomen psihologic individual (decizii individuale) [i, pe de alt` parte, un fenomen psiho-social (decizii colective). n primul caz, n centrul problematicii deciziei st` individul [i trebuin]ele sale psihologice, decizia ap`rnd ca produs al activit`]ii cognitive individuale, determinat` de coinciden]a sau concomiten]a ac]iunii asupra individului a unor categorii multiple de factori (de natur` strict individual`, subiectiv`, dar [i obiectiv` sau organiza]ional`). Deciziile individuale sunt strns legate de tr`s`turile de personalitate ale fiec`rui individ care nu numai c` \l orienteaz` pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar [i pune amprenta asupra acestuia. Cunoscnd tr`s`turile de personalitate putem prevedea comportamentul decizional. n cel de-al doilea caz (decizii colective), n centrul problematicii deciziei st` grupul, colectivul uman, necesit`]ile comune ale grupului care trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca o expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii lor n plan afectiv sau comunica]ional, toate fiind interesate n
80
aceea[i m`sur` de soarta ntregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare [i aduce contribu]ia; ns`, n expresia sa ultim`, decizia nu mai poate fi redus` la nici una dintre contribu]iile individuale. Ea nu este doar o nsumare mecanic` a deciziilor individuale, par]iale, ci o sintez` [i o generalizare a lor, un produs interac]ional cu poten]e [i valen]e noi, deosebit de importante (Zlate, 1981, p. 224). Steve Cooke apreciaz` c` nu putem avea n centrul aten]iei problematica deciziei [i a transpunerii ei n ac]iune f`r` a lua n calcul dimensiunile personalit`]ii(Cooke, Slack, 1991, p. 232). Privit` din perspectiva psiho-social`, decizia se nscrie n problematica grupului, a organiza]iei [i vizeaz` necesit`]ile comune ce trebuie satisf`cute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interac]iunii mai multor persoane, a raport`rii lor n plan afectiv [i comunica]ional. n esen]`, a conduce nseamn` a lua decizii. Orice activitate a unui conduc`tor, ca [i toate func]iile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare, antrenare, control) implic` necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care opereaz` managerii sunt deciziile. Att succesul sau e[ecul activit`]ii de conducere, ct [i performan]ele unui conduc`tor depind n cea mai mare m`sur` de calitatea deciziilor luate [i, ca atare, sunt analizate n raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente. Iar capacitatea unui conduc`tor de a lua decizii trebuie n]eleas` ntr-un context mai larg, care vizeaz` ra]ionalitatea procesului de luare a deciziei. Toate acestea, asociate cu deosebita complexitate a vie]ii moderne, cu sistemul accelerat de dezvoltare a cunoa[terii [i tehnologiilor informa]ionale, precum [i cu proliferarea [i radicalizarea schimb`rilor sociale, implic` necesitatea consider`rii procesului decizional ca un proces ra]ional [i nu dependent exclusiv de capacit`]ile personale ale unui conduc`tor. n general, se consider` c` un proces decizional este ra]ional dac`, utiliznd o analiz` logic` a cuno[tin]elor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune (Zamfir, 1990, p. 16). n opinia lui J. A. Conger (1998), un nou curent privind luarea deciziei manageriale tinde s` cuprind` tot mai multe organiza]ii: metoda convingerii, a persuasiunii. A[a cum s-a ar`tat, pentru a fi conving`tor, un manager trebuie s` fie credibil, demn de ncrederea altora [i trebuie s` dovedeasc` c` are o putere de judecat` real`. Managerul trebuie s` fie capabil de a convinge interlocutorii c` organiza]ia exist` prin ei [i pentru ei, c` organiza]ia [i angaja]ii au obiective comune. Managerul trebuie s` fie capabil s` se adreseze colaboratorilor direct, pe limba lor, s` aib` un discurs simplu, logic [i conving`tor. Luarea deciziei de c`tre grup reprezint`, n momentul de fa]`, o ruptur` fa]` de stilul de management autoritar care se mai p`streaz` totu[i n 90% din organiza]iile performante. Cu toate acestea, stilul managerial prin persuasiune se va extinde, pentru c` tinerii absolven]i ai vremii nu mai accept` birocra]ia, sistemele piramidale rigide, ncetineala n comunicare, stocarea informa]iei doar la nivelul
81
conduc`torilor. Compararea modelelor manageriale men]ionate este prezentat` n Tabelul 2.5. Etapele managementului prin persuasiune sunt: a) construirea credibilit`]ii conduc`torilor [i cre[terea capacit`]ii lor de convingere; b) adaptarea deciziilor conduc`torilor la nevoile [i la aspira]iile colaboratorilor; c) argumentarea temeinic` a demersurilor conduc`torilor [i utilizarea metodelor persuasive pentru motivarea [i antrenarea colaboratorilor; d) inserarea unei dimensiuni umane n ac]iunile ini]iate de conduc`tori.
Tabelul 2.5.
Managementul autoritar puterea (autoritatea) este atributul conduc`torilor; organiza]ia este piramidal`; nu exist` colaboratori ci doar subordona]i; mijlocul cel mai bun de a conduce subordona]ii este de a le da ordine; se poate avansa ierarhic, prin atitudinea obedient` fa]` de superiori; nivelul n respect` f`r` discu]ii ordinele primite de la nivelul n + 1. Managementul prin persuasiune puterea (autoritatea) se dobndesc n m`sura n care conduc`torii dovedesc aptitudini de lider; organiza]ia este un sistem; nu exist` subordona]i, ci doar colaboratori; cel mai bun mijloc de conducere este de convinge colaboratorii de necesitatea atingerii unor obiective comune; se poate avansa ierarhic, prin dovada c` persoana n cauz` are putere de convingere; nivelul n are dreptul s` pun` n discu]ie ordinele date de la nivelul n + 1.
2.4.2. Tipuri de decizii
n lucr`rile de specialitate sunt men]ionate numeroase tipuri de decizie, clasificarea realizndu-se n func]ie de mai multe criterii. Importan]a acestor clasific`ri rezid`, mai ales, \n eviden]ierea implica]iilor de ordin psiho-social [i organiza]ional care pot antrena modific`ri importante la nivelurile grupurilor umane, afectnd interac]iunea uman` n diversele planuri func]ionale (perceptiv, comunica]ional, afectiv etc). Din aceast` perspectiv` decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman grupal (Zlate, 1981, p. 226). Red`m n Tabelul 2.6. principalele criterii de clasificare [i tipurile de decizii corespunz`toare. Aceste criterii nu sunt separate, diferitele tipuri de decizii care corespund unui criteriu corelndu-se ntr-un anumit fel cu deciziile apar]innd celorlalte criterii. Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic putem reface clasificarea, dup` cum urmeaz`: deciziile la nivelurile ierarhice superioare sunt decizii strategice [i neprogramate (nestructurate), n timp ce deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, opera]ionale sau de corec]ie.
82
Tabelul 2.6.
CRITERIUL Nivelul ierarhic TIPUL DE DECIZIE a. decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere) b. decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative [i de execu]ie) a elementelor sistemului [i perpectiva de ac]iune a. decizii strategice b. decizii tactice c. decizii opera]ionale d. decizii de corec]ie a. decizii programate (structurate) b. decizii neprogramate (nestructurate) c. decizii semiprogramate a. decizii n condi]ii de certitudine b. decizii n condi]ii de incertitudine c. decizii n condi]ii de risc a. decizii ra]ionale b. decizii afective a. decizii individuale b. decizii colective (decizii luate n grup)
Gradul de angajare
Modalitatea de luare a deciziei
Condi]iile n care se iau deciziile
Modalitatea de alegere Natura deciziei
DECIZII STRATEGICE DECIZII NESTRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice superioare DECIZII OPERA}IONALE DECIZII STRUCTURATE Decizii luate cel mai adesea la nivelurile ierarhice inferioare
Deciziile strategice sunt decizii creative ([i nu de rutin`, ca cele tactice), cu referire la capacitatea de a descoperi, formula [i analiza o problem` pentru a g`si cea mai bun` solu]ie de rezolvare a ei, respectiv cel mai bun curs de ac]iune pentru implementarea ei. Necesitatea confrunt`rii cu astfel de decizii cre[te pe m`sura naint`rii spre vrful ierarhiei de conducere. Caracteristica principal` a deciziilor strategice, indiferent de importan]a sau complexitatea lor, este aceea c` ele nu trebuie luate niciodat` prin simpla rezolvare a unei probleme (prin ncercarea de a descoperi r`spunsul corect la o ntrebare). Sarcina cea mai dificil` a conduc`torilor care iau decizii strategice este aceea de a formula n mod adecvat ntrebarea [i nu r`spunsul (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 234). O alt` tipologie a deciziilor poate fi stabilit` n func]ie de criteriile persoanei (individului) [i particip`rii la decizie (Tabelul 2.7.). Scopul invoc`rii acestor criterii rezid` n stabilirea situa]iilor n care o decizie este de natur` individual` sau colectiv`.
83
Tabelul 2.7.
CRITERIUL Persoana DECIZIE INDIVIDUAL~ decizia este luat` de o singur` persoan` decizia este elaborat` [i luat` la nivelurile ierarhice superioare DECIZIE COLECTIV~ decizia este luat` de mai multe persoane decizia este elaborat` prin contribu]ia tuturor nivelurilor ierarhice
Participarea la decizie n func]ie de nivelul ierarhic
Se pune, n mod firesc, ntrebarea: Care tip de decizie este mai bun`? Acest lucru depinde de situa]ie, de specificul ei: a) sunt situa]ii n care este mai bine ca deciziile s` fie luate n colectiv (este cazul problemelor complexe, nestructurate, care nu au o solu]ie care poate fi g`sit` printr-un algoritm logic; n aceast` situa]ie gndirea colectiv` este mai eficace dect cea individual`, grupul putnd aduce n discu]ie o cantitate mai mare de informa]ii relevante, eliminndu-se, astfel, unele estim`ri eronate; b) n alte situa]ii, este mai indicat ca deciziile s` fie luate n mod individual (cazul problemelor mai simple, structurate, cu o singur` solu]ie, prin aplicarea unui algoritm logic). Se impune nc` o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de conducere implic` o mul]ime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect ntre condi]iile n care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective [i deciziile care trebuie luate n mod individual. Este preferabil ca deciziile colective s` se refere la activitatea colectiv`, iar cele individuale la activitatea individual`. Aceasta nu este o regul` absolut`, dar pare a fi justificat` n cele mai multe cazuri. Psihologia social` [i organiza]ional` este interesat` n aceea[i m`sur` de ambele categorii de decizii, ns` diferen]iat. De prima categorie (decizii individuale) se intereseaz` n m`sura n care aceasta apare ca rezultat al ac]iunii asupra individului a unor variabile organiza]ionale ce conduc spre o decizie individual`. De cea de-a doua categorie (decizii colective) este interesat` n [i mai mare m`sur` deoarece deciziile colective au o extensiune mai mare, sunt de regul` mai puternice, mai greu de zdruncinat [i totodat` mult mai eficace, mai ales atunci cnd sunt corecte. De asemenea, ele sunt mult mai intim legate de problema particip`rii, dnd sentimentul contribu]iei din plin a celor care le iau, chiar dac` aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic sau chiar nul. N. Maier, ntr-un studiu dedicat capacit`]ii grupului de rezolvare a problemei, ar`ta c` o compara]ie ntre avantajele grupului [i ale individului n rezolvarea problemei depinde de natura problemei scopul ce trebuie realizat (solu]ie de nalt` calitate, solu]ie cu un grad nalt de acceptare, comunicare eficient` [i ntelegerea solu]iei, inova]ie, o solu]ie ce trebuie rapid g`sit`) [i capacitatea conduc`torului discu]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 262).
84
2.4.3. Decizia de grup
Cercet`rile au demonstrat superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale. Cu privire la avantajele grupului n rezolvarea problemelor decizionale sunt invocate de regul` urm`toarele aspecte: n grup exist` posibilitatea ca num`rul variantelor decizionale s` fie mai mare, dat fiind num`rul mai mare al membrilor componen]i; poten]ialul creator al grupului este mai mare dect cel al individului, ceea ce permite solu]iilor decizionale s` fie calitativ superioare celor ale indivizilor lua]i separat. n grup, prin schimb de opinii, se pot dep`[i mai u[or tiparele intrate n rutin` ajungndu-se la solu]ii noi. Pentru cre[terea creativit`]ii gndirii [i a calit`]ii deciziei colective sunt utilizate mai multe metode [i tehnici (brainstorming-ul, metoda Delphi, tehnica Gordon, promovarea controversei etc). Grupul utilizeaz` o cantitate mai mare de informa]ii [i cuno[tin]e. Fiecare participant de]ine unele cuno[tin]e pe care nu le de]in ceilal]i. Cumularea acestor cuno[tin]e ofer` o baz` informa]ional` mult mai larg` pentru decizie dect cea existent` n cadrul deciziei individuale. Sunt luate n considera]ie mai multe variante, sunt examinate mai multe consecin]e posibile n leg`tur` cu fiecare variant` n parte. Astfel, este asigurat` o mai mare probabilitate de a g`si o solu]ie superioar` din punct de vedere calitativ. n probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine, estim`rile produse de c`tre grup sunt mai apropriate de estimarea corect` dect cele produse de fiecare individ n parte. Decizia colectiv` genereaz` un grad mai ridicat de consens n raport cu decizia individual`, dar acest lucru se ntmpl` mai ales n grupurile mari; n grupurile mici acest aspect trebuie verificat. n estimarea calit`]ii unei decizii este necesar a se lua n considera]ie [i gradul de consens pe care ea l creeaz`. Toate cercet`rile au pus n eviden]` faptul c` dezacordul blocheaz` decizia, n timp ce consensul are efect facilitator. n plus, dezacordul genereaz` tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativ` n grup. Grupul, datorit` mecanismelor sale interac]ionale, dispune de posibilit`]i de reglare [i compensare mult mai mari dect indivizii. Subliniind superioritatea deciziilor colective fa]` de cele individuale, nu trebuie s` pierdem din vedere faptul c` deciziile colective au [i o serie de dezavantaje, printre care cele mai importante sunt prezentate mai jos. Blocarea deciziei. Sunt cazuri n care discu]ia nu a reu[it s` apropie opiniile diferite existente n colectiv, caz n care o decizie comun` poate fi luat` cu greu sau nu poate fi luat` deloc. Ca urmare a intr`rii n func]iune a unor mecanisme psihosociale (mentalit`]i, prejudec`]i, imita]ie sau contagiune, iluzii ale percep]iei sociale etc) procesul decizional poate fi blocat. De aceea, n cadrul optimiz`rii procesului decizional, trebuie avute n vedere aceste procese interac]ionale.
Manageri [i leadershipl
85
Consumul excesiv de timp. Uneori discu]iile de grup consum` mult timp, datorit` divaga]iilor [i insisten]elor excesive pentru sus]inerea propriului punct de vedere. Tensiunile [i conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt p`gubitoare. Compromisurile. Se poate accepta o solu]ie nu pentru c` este considerat` a fi mai bun`, ci pentru c` mpac` puncte de vedere diferite. Diferen]ele de opinii exprimate fac s` transpar` adesea interese [i atitudini personale care duc la sc`derea calit`]ii deciziei.
2.4.4. Etapele procesului decizional
Pentru a n]elege comportamentul decizional, ne vom referi la principalele elemente [i etape pe care le implic` procesul de luare a deciziei. Orice proces decizional presupune patru elemente esen]iale: 1. decidentul (persoana sau grupul); 2. problema de rezolvat; 3. solu]ia la respectiva problem` care urmeaz` a fi identificat` [i adoptat` prin decizie; 4. activitatea de adoptare a respectivei decizii. Sub raport psiho-social, decizia implic` atingerea mai multor etape. Succesiunea lor corect` [i riguroas` asigur`, n final, eficien]a deciziei. Momentul deciziei este o sintez` a tuturor aspectelor anterioare, purtnd n mare m`sur` pecetea lor. Mai mult, momentul deciziei va declan[a un proces ulterior tocmai n func]ie de felul n care s-au concretizat n el cuceririle etapelor anterioare. n mersul firesc al procesului decizional se disting urm`toarele faze esen]iale, fiecare dintre acestea necesitnd parcurgerea unor pa[i: 1. Cu referire la problema de rezolvat: definirea problemei, analizarea problemei; 2. Cu referire la solu]ie: formularea solu]iilor alternative, evaluarea solu]iilor alternative; 3. Cu referire la solu]ie: alegerea celei mai bune alternative (decizia); 4. Cu referire la activitatea de aplicare a respectivei decizii: implementarea deciziei cu privire la cursul de ac]iune ce trebuie urmat. Primele dou` faze pot fi considerate predecizionale, a treia decizional`, iar ultima postdecizional` (Figura 2.6.). Definirea problemei reprezint` unul dintre cele mai importante aspecte legate de actul deciziei. Orice proces decizional porne[te de la ntrebarea: Ce problem` trebuie rezolvat`? De modul n care este definit` problema de rezolvat depinde ntregul proces decizional, calitatea deciziei ce urmeaz` a fi luat`. Pa[ii care trebuie parcur[i n definirea problemei sunt urm`torii: a) descoperirea elementelor cu adev`rat importante sau relevante pentru problema de rezolvat (identificarea problemei reale); b) determinarea condi]iilor permisive/restrictive pentru solu]ionarea ei.
86
A. ETAPA PREDECIZIONAL~
a. Formularea problemei (definirea)
b. Analizarea problemei
c. Formularea solu]iilor alternative
d. Evaluarea solu]iilor alternative
B. ETAPA DECIZIONAL~ C. ETAPA POSTDECIZIONAL~
e. Alegerea solu]iei (decizia)
Figura 2.6. Adoptarea deciziei (apud Zamfir, 1990, p. 18)
Decidentul trebuie s` se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat [i nu pe simptomele ei. Dac` se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, [i nu prin descoperirea [i definirea problemei reale, decizia agreat` ar putea mbun`t`]i o situa]ie n cel mai bun caz, dar nu ar putea s` rezolve problema real`. Identificarea sau determinarea condi]iilor necesare solu]ion`rii problemei nseamn` a stabili activit`]ile necesare pentru realizarea obiectivelor propuse, dar implic` [i considerarea restric]iilor induse de o anumit` solu]ie (posibilit`]i financiare, politica de personal etc). Aceste restric]ii de[i teoretic ar p`rea viabile, din punct de vedere practic, prin implementarea lor, nu ar conduce la rezultatele a[teptate. A stabili restric]iile unei situa]ii presupune de fapt a decide ce nu trebuie f`cut [i nu ce trebuie f`cut, a elimina dintru nceput alternativele inacceptabile din perspectiva implement`rii lor. Analizarea problemei. Odat` ce problema a fost definit`, urmeaz` analizarea ei, respectiv clasificarea ei [i colectare datelor. Importan]a clasific`rii problemei deriv` din cerin]a implement`rii deciziei, deci din necesitatea de a o transforma n ac]iune efectiv`. Iar pentru a specifica autoritatea [i responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce trebuie luate este necesar s` se [tie exact cine trebuie s` ia decizia, cine trebuie s` fie consultat n elaborarea ei [i, totodat`, cine trebuie informat cu privire la decizia luat`. Prin urmare, clasificarea problemei vizeaz` modul esen]ial de solu]ionare a acesteia prin decizie. Peter Drucker propune patru criterii de clasificare, n func]ie de tipul [i caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, n scopul de a proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Red`m, n cele ce urmeaz`, cele patru criterii de clasificare: 1. impactul deciziei asupra viitorului organiza]iei; 2. impactul deciziei asupra func]iilor sau asupra unit`]ilor organiza]iei; 3. num`rul factorilor calitativi afecta]i de o decizie (principii de baz` ale conduitei, valori etice, credin]e sociale sau politice [i, cel mai important, fiin]ele umane);
f. Implementarea deciziei (ac]iunea)
87
4. periodicitatea sau unitatea deciziei. Ob]inerea datelor se refer` la necesitatea de a colecta informa]ii sigure [i cu un grad crescut de relevan]` pentru explicarea [i clarificarea situa]iei. Se decide asupra volumului [i calit`]ii informa]iilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevan]ei [i validit`]ii datelor disponibile [i asupra surselor din care se vor ob]ine. Sarcina cea mai dificil` const` ns`, nu att n colectarea datelor sau informa]iilor ct n examinarea [i interpretarea lor. Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazeaz` pe o cunoa[tere incomplet`, fie datorit` imposibilit`]ii de a ob]ine informa]ia, fie din pricina costurilor prea mari implicate de ob]inerea ei, fie n leg`tur` cu capacit`]ile limitate ale decidentului de a integra chiar [i informa]iile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim incertitudine cognitiv` a decidentului. C`t`lin Zamfir define[te incertitudinea cognitiv` cu referire la incompletitudinea [i fragilitatea cuno[tin]elor relevante n raport cu un proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39). Dac` incompletitudinea cuno[tin]elor relevante se refer` la cantitatea acestora, fragilitatea se refer` la calitatea lor; chiar [i atunci cnd decidentul posed` toate cuno[tin]ele [i informa]iile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine n ceea ce prive[te calitatea lor pentru c` el nu [tie cu exactitate ct de bune sunt cuno[tin]ele [i informa]iile de care dispune. Pentru a lua o decizie valid` se impun dou` cerin]e: a) decidentul s` fie con[tient de precaritatea informa]iilor [i a cuno[tin]elor disponibile; el va trebui s` recurg` la presupuneri [i aproxim`ri, ceea ce nseamn` c` decizia nu este infailibil` fiind supus` unor corec]ii permanente; b) decidentul s` [tie m`car ce informa]ii i lipsesc sau care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel nct s` fie con[tient de riscul pe care l implic` decizia, ca [i de gradul de precizie [i rigurozitate ce poate fi a[teptat prin implementarea deciziei. Formularea solu]iilor alternative. Dup` ce problema a fost corect definit` [i analizat`, decidentul va trebui s` identifice solu]iile alternative. Necesitatea formul`rii mai multor alternative reprezint` o premis` important` pentru calitatea deciziei ce va fi luat`. Aceasta ntruct ignorarea tuturor variantelor posibile va conduce la limitarea sau restrngerea cmpului de ac]iune. Identificarea solu]iilor alternative nu reprezint` neap`rat [i garan]ia deciziilor corecte. Este de presupus ns`, c` examinarea unui evantai mai larg de alternative posibile va mpiedica cel pu]in luarea unei decizii gre[ite tocmai datorit` analiz`rii mai multor solu]ii. n aceast` faz` decidentul se poate baza fie pe propria experien]`, fie pe experien]a altora. Dar aceast` abordare nu este [i suficient`. Complexitatea [i dinamica problemelor actuale este att de mare nct aproape nici o decizie nou` nu poate fi luat` numai pe baza experien]ei trecute. Mai mult, premisa cea mai important` pentru calitatea deciziei n aceast` faz` se refer` la creativitatea decidentului, la capacitatea lui de a explora [i imagina solu]ii care dep`[esc cadrul experien]ei.
88
Peter Drucker afirma c` solu]iile alternative sunt singurul nostru instrument de a mobiliza [i educa imagina]ia; este uimitor ct de mult poate percepe o persoan` prin educarea sistematic` a imagina]iei (Vl`sceanu Mihaela, 1993, p. 140). Cu alte cuvinte, imagina]ia poate fi educat` [i disciplinat`, una dintre metode fiind aceea de a cùta [i elabora mai multe solu]ii alternative pentru o problem` (brainstorming-ul, sinectica, tehnica 635 etc.). Evaluarea solu]iilor alternative. Problema evalu`rii se pune indiferent dac` este vorba de o singur` solu]ie sau de mai multe, ntruct decidentul va trebui s` cnt`reasc` avantajele [i dezavantajele fiec`rui curs de ac]iune, respectiv s`-i determine consecin]ele sau modul n care va contribui la ob]inerea unei solu]ii optime. Considerarea avantajelor [i dezavantajelor fiec`rei alternative este extrem de important` din perspectiva implement`rii ei. De aceea, este necesar` anticiparea eventualelor dificult`]i sau deficien]e pe care le implic` o alternativ` sau alta. Pentru a g`si solu]ia cea mai bun`, decidentul trebuia s` aib` n vedere urm`toarele aspecte cu privire la fiecare alternativ`: dac` solu]ia va elimina reapari]ia condi]iilor care au determinat necesitatea schimb`rii; dac` ea are n vedere restric]iile impuse unei solu]ii n faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al problemelor considerate n faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar putea ob]ine prin aplicarea ei. Alegerea solu]iei (decizia). Pe baza evalu`rii alternativelor disponibile, decidentul va trebui s` aleag` solu]ia despre care se crede c` va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se va face pe baza criteriilor prezentate n Tabelul 2.8. Implementarea deciziei. Accentul se mut` de la decident la persoanele care o vor pune n practic`. Acestea vor transforma decizia n ac]iune sau solu]ia n realitate. De modul n care este \n]eleas` [i acceptat` decizia va depinde calitatea procesului decizional. Rolul decidentului nu s-a sfr[it ns` n acest moment. Pentru ca decizia s` poat` fi efectiv realizat` este necesar ca decidentul s` dezvolte un plan de implementare a sa, n care s` fie specificate urm`toarele aspecte: procedurile specifice de ac]iune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalit`]ile de comunicare a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afecta]i de decizie etc. Problema comunic`rii deciziei [i a planului de ac]iune \n vederea aplic`rii ei reprezint` condi]iile esen]iale ale implement`rii eficiente a deciziei. Aceasta, ntruct transformarea unei solu]ii de rezolvare a problemei n ac]iune propriu-zis` implic` necesitatea ca oamenii s` n]eleag` exact ce schimb`ri sunt a[teptate att n comportamentul lor, ct [i n comportamentul celor cu care interfereaz`. n consecin]`, decidentul va trebui s` determine cu precizie ce, cnd, cum [i cui este necesar s` i se comunice informa]iile cu privire la decizia luat`.
89
Tabelul 2.8.
Riscul Criteriul economic Asumarea rezultatelor alegerii f`cute [i evaluarea corect` a raportului dintre riscul anticipat [i rezultatele a[teptate. Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune rezultate, dar implicnd cea mai mic` investi]ie de efort uman [i financiar [i ct mai pu]ine perturb`ri la nivelul organiza]iei. Caracterul de urgen]` impus de o situa]ie [i timpul optim de luare a deciziei sunt corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicit` o gestionare adecvat` a timpului de analiz` [i a timpului de op]iune pentru fiecare alternativ` dintr-un set disponibil. Alegerea unei alternative trebuie s` ia n considerare competen]a, energia sau capacitatea de n]elegere a oamenilor care urmeaz` s` implementeze un anumit curs de ac]iune.
Timpul disponibil
Resursele umane
n cadrul tuturor celor trei etape ale procesului decizional (etapa predecizional`, decizional` [i postdecizional`) figura central` este omul. Aceast` polarizare implic` interac]iune uman`. Etapa predecizional` are un caracter colectiv [i presupune m`car ca posibilitate, participarea activ` a fiec`rui membru al grupului la furnizarea informa]iilor. Fiecare [i poate exprima opinia, poate aduce sugestii n leg`tur` cu problema asupra c`reia trebuie s` se decid`, astfel nct decizia final` s` reflecte nevoile [i necesit`]ile participan]ilor. Rela]ia dintre cel care strnge informa]iile [i cel care le furnizeaz` (individul sau grupul) este, practic, o rela]ie interpersonal` sau intragrupal` cu ntreaga sa func]ionalitate specific`. Aceasta nseamn` c` ea va fi n func]ie de momentele perceptive, comunica]ionale, apreciativ-cognitive, afectiv-situa]ionale [i, mai ales, de succesiunea [i interac]iunea lor. Realizarea corect` sau eronat` a percep]iei interpersonale, apari]ia unor perturb`ri ale comunic`rii, a unor rela]ii de preferin]` sau de respingere ar putea afecta profund procesul de colectare al informa]iilor. O astfel de rela]ie poate genera sau reactualiza o serie de comportamente cu impact att asupra deciziei, ct [i asupra eficien]ei concrete a celor consulta]i. De asemenea, strngerea de informa]ii n vederea elabor`rii deciziei incumb` o serie de particularit`]i: informa]iile trebuie s` fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente [i eficiente din punct de vedere economic. Cei mai mul]i autori consider` c` o decizie este eficient` numai dac` se iau n considerare doi parametri: calitatea deciziei (ra]ionalitatea), care r`spunde faptelor obiective (faptele situa]iei) [i acceptarea deciziei, care r`spunde acordului emo]ional al celor care trebuie s` o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor). N.R.F. Maier este de p`rere c` decizia eficace este produsul dintre calitatea ei [i acceptarea ei. El stabile[te urm`toarea formul`:
Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)
90
Precizare: nu orice decizie implic` n egal` m`sur` cei doi factori. n unele cazuri este necesar` asigurarea calit`]ii, n timp ce n altele calitatea are o importan]` redus`. De asemenea, sunt decizii care implic` acceptarea tuturor participan]ilor, n timp ce altele cer fie o acceptare par]ial` fie mai redus`. n raport cu aceast` etap`, Maier consider` c` n practic` exist` trei tipuri de situa]ii: 1. Situa]ii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei [i mai pu]in acceptarea ei. n acest` categorie intr` problemele generale ale organiza]iei legate mai ales de realizarea scopurilor ei generale: optarea pentru o anumit` tehnologie, realizarea unui nou produs etc. Aceste probleme apar]in mai ales conducerii [i speciali[tilor, deoarece implic` cuno[tin]e temeinice de specialitate. Numai dup` ce s-a adoptat decizia cea mai bun` din punctul de vedere al calit`]ii, decidentul se va ocupa de ob]inerea accept`rii executan]ilor. Sunt decizii luate la nivelul conducerii. 2. Situa]ii de tipul A/Q, care implic` o larg` acceptare, dar nu [i o calitate deosebit`. Aici sunt ncadrate probleme ce se refer` la decizia de grup (la care particip` [i cei care nu au func]ie de conducere). Sunt probleme curente (cine s` fac` ore suplimentare, cine s` plece n concediu, cine s` fac` un curs de perfec]ionare etc.), a c`ror rezolvare nu necesit` cuno[tin]e de specialitate, dar implic` st`rile afective ale participan]ilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hot`toare. 3. Situa]ii de tipul Q-A n care att calitatea ct [i acceptarea sunt esen]iale. n aceast` categorie intr` probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor m`suri de evitare a accidentelor, de ameliorare a activit`]ii etc. Sunt decizii care intereseaz` ntr-un grad foarte mare [i individul [i organiza]ia [i care presupun o foarte mare abilitate din partea conduc`torului pentru a ob]ine acceptarea deciziei de c`tre subordona]i. Autorul citat observ` c` dou` treimi din lista situa]iilor descrise implic` acceptarea din partea subordona]ilor. Maier atrage aten]ia asupra faptului c` n ochii conduc`torilor o decizie este mai bun` atunci cnd atest` o valoare mare, trecndu-se deseori cu vederea acceptarea deciziei. El indic` [i o metod` de clasificare a situa]iilor de mai sus, evalund separat importan]a calit`]ii [i a accept`rii prin acordarea de note de la 0 la 9 (Figura 2.7.). Corelarea acestor indici este important` pentru etapele ulterioare ale deciziei. Etapa decizional` este prin excelen]` participativ`: grupul de decizie discut`, are ini]iative [i hot`r`[te n vederea lu`rii unei decizii optime; interac]iunea tuturor membrilor este esen]ial`, deoarece numai n felul acesta se pot con[tientiza toate aspectele problemei, se pot inventaria toate alternativele, decizia lundu-se n final n cuno[tin]` de cauz`. Executarea deciziilor implic` participarea concret` a membrilor organiza]iei (a celor care nu de]in func]ii de conducere), angajarea lor n vederea aplic`rii acestora. Etapa implic` probleme de ordin psiho-social specifice: comunicare, n]elegere, autoritate, acceptare, participare.
91
Puternic` Puternic`
Acceptare
ACCEPTARE
Slab`
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0
A/Q
Problemele acestui sector pot fi rezolvate de la sine (nici calitatea nici acceptarea nu au mare importan]`)
Q-A
Q/A
1 2 Inferioar` 1 2
4 5 CALITATE 4 5
7 8 9 Superioar` 7 8 9
Figura 2.7. Tipologia situa]iilor decizionale (dup` Maier, 1964, p. 29)
2.5. Leadership
Latura informal` a puterii capacitatea de influen]` define[te ceea ce n literatura de specialitate este leadership-ul. Leadership-ul reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natur` psihosocial` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel nct ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezint` mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinz`tor pentru contextul managerial este abilitatea de a conduce. Adep]ii liderului accept` rela]ia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi [i abilitatea de conduce oameni [i procese. Persoana central` a leadership-ului, liderul, este cea n jurul c`reia graviteaz` ceilal]i membri ai organiza]iei [i care se identific` cu acesta. Termenul de leadership reprezint` procesul de influen]are [i orientare a oamenilor prin abilitatea conduc`torului de a-i determina s` ob]in` performan]e nalte; leadership-ul este o art` [i un stil de conducere eficace n m`sur` s` direc]ioneze energiile creatoare c`tre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung. Liderul este persoana care propune obiective de atins [i determin` subordona]ii-colaboratori sau echipele de lucru s` [i le asume [i s` le realizeze cu convingere [i competen]`. Leadership-ul a ap`rut n secolul al XIX-lea ca urmare a revolu]iei industriale [i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretiz`ri relevante apar]in lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt [i Ralph White \n perioada anilor 1938-1952. Experimentele lor au ncercat s` eviden]ieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au studiat stilurile democratic, autocratic [i laissez-faire n cadrul unor grupe de copii aflate sub responsabilitatea unor monitori adul]i. Pe baza acestor experimente, n care se urm`reau anumi]i indicatori de personalitate, performan]`, nivel de agre-
92
sivitate, organizare etc. ei au observat c` exist` avantaje [i dezavantaje diferen]iate pentru fiecare tip de leadership. Aceste studii au fost continuate n timpul celui deal II-lea R`zboi Mondial pe diverse e[antioane ierarhizate ale armatei americane n ncercarea de a identifica principalele tr`s`turi ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Concluzia: ascendentul era dat de inteligen]`, ini]iativ` [i ncredere n sine. n contemporaneitate, leadership-ul nseamn` consolidare democratic`. Este de neconceput stilul managerial autocratic, ntr-o lume impregnat` de o cultur` democratic` [i de respectare a drepturilor civile. n unele p`r]i ale lumii sensul leadership-ului are nc` o conota]ie hegemonic` (a fi lider este echivalent cu a fi [ef). Alain Duluc (2000) observ` c` stilul democratic, ce se impune odat` cu eficacitatea dovedit` a managementului anglo-saxon (american, cu predilec]ie), are un cadru de referin]` n care predomin` valorile libert`]ii, ac]iunii voluntare, autonomiei n ndeplinirea sarcinii [i a preeminen]ei echipei n raport cu ac]iunea individual`. n viziunea aceluia[i autor calit`]ile fundamentale ale liderului de tip anglosaxon sunt: viziunea capacitatea de a anticipa crize, evolu]ii, tendin]e; pasiunea capacitatea de a ac]iona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar [i de a insufla aceea[i atitudine celorlal]i; a da un exemplu celorlal]i [i a fi integrat capacitatea de a se raporta la echip` (a fi coordonatorul ei [i de a face parte din ea); a fi ndr`zne], curios, inovator; a ncuraja mai degrab` dect a condamna liderul trebuie s` dea echipei sentimentul c` munca ei este important`; el nu trebuie s` distribuie culpabilit`]i [i s` creeze privilegii neadaptate la rezultate. n 1959 John French [i Bertram Raven (apud Duluc, 2000) au identificat sursele puterii, n calitatea lor de prghii ale ac]iunii leadership-ului. Distinc]ia acestor surse se face dup`: a) pozi]ie (puterea coercitiv` bazat` pe capacitatea de a exercita sanc]iuni sau de a pedepsi, puterea de recompens` legat` de capacitatea de a putea oferi un avantaj, puterea legitim` bazat` pe defini]ia statutar` a postului ierarhic); b) putere personal` (puterea carismatic`, deoarece persoana este subiect de admira]ie sau de identificare, puterea bazat` pe experien]`, ntemeiat` pe cuno[tin]e [i competen]e profesionale). Autorul observ` cu obiectivitate c` aceast` teorie nu ]ine seama de caracteristicile personale ale liderului. Diferen]a dintre management [i leadership decurge din modul de influen]are a salaria]ilor. Managementul este n]eles numai ca o ac]iune de sus n jos, se refer` numai la subordona]i [i are ca suport func]iile managemetului; leadership-ul se poate exercita n afara grani]elor [i responsabilit`]ilor ierarhice [i vizeaz` toate tipurile de rela]ii: cu colaboratorii, cu colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
93
La baza leadership-ului se afl` spiritul de echip` definit ca starea care reflect` acceptul oamenilor de a gndi, de a se comporta [i de a ac]iona armonizat n vederea ndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echip` se realizeaz` pe baza unor aspecte cumulative: o experien]` anterioar` comun` care a condus la construirea ncrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existen]a unor interese convergente care conduc la o motivare puternic` (individual` [i de grup) [i desf`[urarea proceselor decizionale n regim participativ. Motiva]iile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s` duc` la dezvoltarea organiza]iilor [i la promovarea colaboratorilor pe trepte mai nalte de competen]`, n compara]ie cu individul care are motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist adev`ratul lider prezint` o serie de aspecte care l onoreaz` (Locke et al., 1991, pp. 38-40): demonstreaz` un real echilibru emo]ional; d` dovad` de spirit de ntrajutorare; este caracterizat prin dinamism [i voin]a de a progresa; d` dovad` de n]elegere a naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusiv prin manifestarea ncrederii pe care le-o acord`. Liderii sunt persoane carismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare [i, mai ales, o real` capacitate de n]elegere a cadrului n care evolueaz` organiza]ia. Lor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda [i dezvolta lucruri noi n condi]ii de moralitate. Lipsa voin]ei de a progresa [i exprimarea fricii fa]` de schimbare sunt contraproductive. Este de dorit ca managerii s` se reg`seasc` n cadranul patru al diagramei lui Pascal Leleu (citat de Devillard Olivier, 2001, p. 81) Figura 2.8. Liderii sunt promotorii schimb`rii, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni, sunt creativi, originali [i dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, sunt altrui[ti, au ncredere n oameni, sunt capabili de perfec]ionare continu` [i pot lucra n situa]ii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate remarcabil`, [i st`pnesc emo]iile, ]in seama de toate persoanele implicate n procesele de munc`, ascult` toate p`r]ile nainte de a judeca, sunt one[ti, accept` critica [i sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordona]ilor, ascult` mai mult dect vorbesc, sunt buni planificatori ai utiliz`rii resurselor, ntre]in o atmosfer` pozitiv`, au sim]ul umorului, sunt sinceri [i fermi, se gr`besc ncet, au o bun` memorie [i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim` direct [i eficient, au ncredere n sine [.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea [i c`ldura uman` de care dau dovad` i face s` fie caracteriza]i ca fiind oameni carismatici. Compararea caracteristicilor [efului cu ale liderului este prezentat` n Tabelul 2.9. (Mihu], 1998, p. 281). Specialist n fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler, 1995, p. 31), a realizat o list` a lucrurilor care trebuie f`cute pentru a pune n valoare gndirea proactiv`: stabilirea sensului de mers [i a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, mputerni-
94
cirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reu[ite pas cu pas, consolidarea implic`rii salaria]ilor [i valorificarea achizi]iilor noi, performante.
Figura 2.8. Diagrama voin]` team` Tabelul 2.9.

Caracteristicile [efului administreaz` copiaz` men]ine se concentreaz` pe sistem [i pe structur` se bazeaz` pe control are un orizont de vedere scurt ntreab` cum?[i cnd? imit` accept` status quo-ul bun soldat face lucrurile bine Caracteristicile liderului inoveaz` este original dezvolt` se concentreaz` pe oameni inspir` ncrerdere are o perspectiv` ndelungat` ntreab` ce?[i de ce? creeaz` [i schimb` statutul propriul st`pn face lucrurile bune
Se porne[te de la premisa c` liderii trebuie s` aib` energie fizic` [i nervoas`, inteligen]`, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate [i c`ldur` uman`, respectul pentru sine [i pentru al]ii, [tiin]a de a asculta, integritate [i [tiin]a de a comunica. Liderul trebuie s` fie consecvent cu el nsu[i. Spre anii 50 speciali[tii n leadership se confruntau cu o dilem`. Abordarea bazat` pe personalitate al c`rei scop era identificarea calit`]ilor marilor lideri nu func]iona, iar incoeren]a teoriei mpiedica punerea sa n practic`. Astfel, cercetarea s-a orientat spre abordarea ntemeiat` pe comportamentul liderului, pe o viziune care are n centru no]iunea de situa]ie (secretul oric`rei predic]ii n materie de leadeship const` ntr-un amestec complex n care intr` situa]ia c`reia trebuie s`-i faca fa]` liderul [i maniera n care ac]ioneaz`).
95
Ordway Tead reprezentant al leadership-ului bazat pe personalitate (conform lui Duncan, 1990) identific` n lucrarea sa The Art of Leadership (1935) cteva tr`s`turi caracteristice liderilor dintre care cele mai importante sunt: a) energie fizic` [i nervoas` leadership-ul presupune o mare cantitate de munc`, de unde se poate deduce c` liderul trebuie s` posede o energie ie[it` din comun; b) deteminare liderul trebuie s` aib` scopuri [i s`-i determine [i pe al]ii s` le adopte; c) entuziasm liderul trebuie s` fie competent pentru a fi recunoscut ca autoritate; d) generozitate [i caldur` uman` liderul nu trebuie temut ca s` fie iubit, ci trebuie iubit ca s` fie urmat de ceilal]i; e) integritate liderii trebuie s` fie demni de ncredere. Ralph M. Stogdill a inventariat [i analizat toate cercet`rile anterioare legate de tradi]ia personalit`]ii [i a afirmat c`, dac` anumite tr`s`turi se reg`sesc la to]i liderii, leadership-ul relev` mai degrab` interac]iuni variabile care fluctueaz` [i evolueaz` constant (Duncan, 1990, p. 60). Argumentul de mai sus a bulversat viziunea despre leadership care dintr-un ansamblu de caracteristici a devenit o activitate. Preocup`rile teoretice sunt orientate acum, mai degrab`, spre analiza comportamentului liderului dect pe personalitatea sa. n acord cu Ralph M. Stogdill, Fred Fiedler a construit o teorie circumstan]ial` a leadership-ului. Lucrarea sa fundamental` este A Theory of Leadership Effectivenees (1967). n lucrare se arat` c` exist` contexte favorabile sau nefavorabile liderului. Din punctul de vedere al autorului exist` lideri motiva]i de rela]iile cu colaboratorii [i lideri motiva]i de natura muncii. Este evident c` exist` o interac]iune puternic` ntre personalitatea liderului [i contextul n care acesta [i asum` rolul la situa]ii diferite, stiluri diferite. Cercetarea despre leadership cunoscut` ca teoria cale-scop (House [i Mitchell, 1974) prive[te influen]a ac]iunii conduc`torului asupra modului n care cei condu[i [i percep obiectivele profesionale [i personale, precum [i metodele de urmat pentru a le atinge. Aceast` observa]ie este bazat` pe teoria astept`rii eficacitatea leadership-ului fiind legat` de capacitatea liderului de a-[i recompensa subordona]ii, de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor obiective. Conform autorilor cita]i de Jack W. Duncan, n Les grandes ides du management (1990) comportamentul liderului este acceptat de subordona]i dac` ace[tia [tiu c` va produce rezultate imediate [i va satisface nevoi viitoare. Din punct de vedere practic, aceast` teorie le sugereaz` liderilor multiple variante de ac]iune, care vor stimula performan]ele subordona]ilor: recunoa[terea [i stimularea voin]ei subordona]ilor pentru a atinge un obiectiv asupra c`ruia liderul are control; cre[terea remunera]iei angaja]ilor care ating obiectivele fixate; facilitarea progresului spre obiectivele dorite, prin indicarea direc]iilor (liderul cu rol de mentor); ncurajarea subordona]ilor s`-[i precizeze obiectivele [i aspira]iile, mai ales dac` exist` ambiguit`]i cu privire la ceea ce se a[teapt` de la ei (liderul aduce preciz`ri n plus); ndep`rtarea obstacolelor care frneaz` realizarea proiectelor.
96
Realit`]ile [i tendin]ele sociale cu care se confrunt` conduc`torul (Cribbin, 1986, pp. 10-11) sunt multiple: oamenii gndesc oamenii au nv`]at s` gndeasc`, nu sunt doar executan]i pasivi [i docili; oamenii nu mai sunt slabi doresc o parte din pr`jitur`, vor s` c[tige; oamenii sunt egocentrici dorin]a legitimat` psihologic de a accede la o mai bun` calitate a vie]ii profesionale; oamenii se a[teapt` s` fie asculta]i au idei, opinii [i nu se ndoiesc c` vor fi mp`rt`[ite; oamenii sunt mai scumpi ca niciodat` mna de lucru nu mai trebuie s` fie neap`rat ieftin`, ci eficace [i productiv`; oamenii au un mare poten]ial cei care conduc trebuie s` elibereze [i s` canalizeze talentul neutilizat al celor pe care i conduc; explozia cunoa[terii poten]ialul de cunoa[tere al fiec`rui domeniu este n cre[tere. Trebuie n]eles n ce m`sur` i influen]eaz` aceste realit`]i pe angaja]i; managerii trebuie s` le ia n calcul. Dup` James J. Cribbin, miturile care nconjoar` persoana conduc`torului (1986, pp. 17-19) sunt demne de prezentat [i analizat. Le enumer`m n cele ce urmeaz`: 1. {eful trebuie s` aib` personalitate puternic` a cùta caracteristici magice care fac din lider un adev`rat conduc`tor nu este profitabil pentru profilul real al acestuia. Este adev`rat c` exist` un set de caracteristici comune conduc`torilor, dar important este ca ei s` profite de atuurile pe care le au deja [i s` nu cheltuiasc` energie [i timp pe re]ete. 2. Trebuie s` ac]ioneze democratic democra]ia este filosofie politic`, nu teorie a conducerii, ea poate degenera n pseudo-democra]ie. 3. A fi [ef este ceva genetic e important ca [eful s` profite de ereditate, dar ereditatea f`r` nv`]are nu te face [ef. 4. Un [ef trebuie s` fie abil [i str`lucitor un mit manipulator, machiavelic, pentru c` [i cel mai slab dotat poate fi str`lucitor n via]`. 5. Un [ef trebuie s` aib` carism`, dar carisma are trei neajunsuri: nu se [tie din ce e f`cut`, nimeni nu [tie cum s` dobndeasc` acest magnetism [i cum s`-l dezvolte, dar aceasta i face pe angaja]i mai docili. 6. Un [ef trebuie s` [tie s` profite de situa]ii oportune situa]ia este evident arena n care [eful opereaz`, dar ea nu este omnipotent`. 7. Un [ef trebuie s` fie agresiv [eful trebuie s` posede un repertoriu de comportamente la care face apel, pentru a r`spunde unor nevoi sau situa]ii date. Exist` o vreme pentru autoritate/agresivitate, dar [i pentru demersuri mai subtile. n opinia lui James J. Cribbin (1986, p. 46) exist` o distinc]ie clar` ntre trei tipuri de comportamente la conduc`tori (Tabelul 2.10. [i Tabelul 2.11.). Mai nti este directorul personaj al c`rui scop este doar de a conduce, de a lua m`suri necesare pentru a-[i influen]a superiorii, colegii sau angaja]ii. {eful eficace ajunge s`-i incite pe ceilal]i s` se comporte potrivit a[tept`rilor sale, astfel nct munca s` fie
97
ndeplinit`. n fine, [eful competent i convinge pe ceilal]i s` ac]ioneze potrivit a[tept`rilor sale, dar g`se[te [i mijloacele de a le satisface nevoile. Este evident c` po]i fi eficace utiliznd coerci]ia, amenin]`rile, manipularea, teama sau persuasiunea. Nu e mai pu]in evident c` [efii eficace nu ob]in dect rezultate pe termen scurt [i trebuie s` ]in` lumea lor mic` sub o strns` supraveghere. Prin urmare, eficacitatea se refer` mai ales la ndeplinirea sarcinilor, n timp ce competen]a adaug` un plus de satisfac]ie de care beneficiaz` cei care muncesc performant [i creativ.
{efi eficace (dup` Cribbin, 1986, p. 49) Tabelul 2.10.
Tip Slogan Caracteristici
Comportament tipic
Urmeaz` regulamentele ad litteram. Orientat spre munc` mai degrab` dect spre rela]ii umane. Strateg logic, abil din punct de vedere politic [i/sau iubitor de [icane. Se consacr` n ntregime binelui ntreprinderii, a[a cum l concepe el. Foarte orientat spre munc`, ns` pu]in preocupat de ceilal]i. Agresiv [i dominator. Foarte nc`p`]nat, dar sus]in`tor fervent al celor care sunt de partea sa. Oamenii sunt obiecte f`cute pentru a fi exploatate [i n[elate. Nu colaboreaz` dect atunci cnd este spre folosul sù. Considera]iile personale nu intr` la socoteal`. Trebuie s` c[tige cu orice pre].
Regulamentul Ra]ional, formalist, impersonal, este de o polite]e fals`, diciplinat. respectat ad litteram. Foarte lent n reac]ii [i/sau ata[at de func]iile, drepturile [i prerogativele sale. Orientat spre secretele organiza]iei. Facem a[a cum consider eu. Solitar, nelini[tit, prolix, prea independent, extrem de competent. Sare etape, i agaseaz` pe birocra]i. Insensibil la sentimentele celorlal]i. Competen]e modeste. Drept, dar exigent.
Zelosul Machiavelicul
Birocratul
V` depersonaliz`m Egocentric, perspicace, ipocrit, pentru calculat, amoral, manipulator. a v` folosi. Ghice[te foarte bine sl`biciunile altora. Foarte oportunist. Flexibil, poate merge de la colaborarea aparent` la agresivitatea nemiloas`. Rece, dar [tie s` se arate fermec`tor. S` ne iubim unii pe al]ii! Mult prea preocupat de al]ii [i de ceea ce gndesc despre el. Orientare subiectiv`. Agreabil, dar face prea multe eforturi pentru a fi iubit. Excelente calit`]i interpersonale, dar nu ajunge s` c[tige respectul. Insist` pentru ca fric]iunile [i conflictele s` fie aplanate.
Administrator afectuos care acord` o importan]` suprem` armoniei. Pu]in orientat spre munc`. Se las` dominat de propria afectivitate. Plaseaz` situa]ia pe un plan personal. Are tendin]a s` fac` ceea ce e popular. Ignor` exigen]ele ntreprinderii.
Misionarul
98
Calc n picioare tot ceea ce-mi st` n cale. Arivistul
Energic, motivat, egocentric. Uneori curtenitor, dar mereu agresiv. Opotunist, dar mereu pe cale de a ]ese intrigi sau de a manipula. Lipsit de loialitate fa]` de ntreprindere sau membrii sì. Adesea foarte competent. Mereu pe cale de a-[i face fa]` sie[i.
Ajunge s` se strecoare pe primul loc. Comportament de pr`d`tor fa]` de colegii mai slabi. Prime[te favorabil schimb`rile susceptibile de a-l face s` progreseze. Orientat poate spre munc`, dar are scopuri personale, nu pentru binele ntreprinderii. Abil cu ceilal]i, dar nu are nici un interes pentru semeni. Exercit` un control personal constrng`tor. Flageleaz` pe oricine se arat` vulnerabil. Folose[te teama pentru a face s` se execute munca. Cere ascultare [i supunere. Foarte orientat spre munc`. i consider` pe subalterni drept servitori. Slab orientat spre munc`. Pu]in interesat de rela]ii umane. Se ndoaie la presiunea cea mai puternic`. Reac]ioneaz` nu ac]ioneaz`. Comportamentul variaz` n func]ie de presiuni. Se vinde foarte bine. Pu]in orientat spre munc`. Nu se preocup` de ceilal]i, de[i se descurc` foarte bine cu ei. Avanseaz` gra]ie efectului personalit`]ii sale. Caut` mereu s` impresioneze pentru a-[i ameliora pozi]ia. Se folose[te uneori de oameni, dar i amenin]` rar.
Exploatatorul
Cnd latru, ei ascult`.
Arogant, insistent, insult`tor. i minimalizeaz` pe ceilal]i, este coercitiv, r`zbun`tor, dominator. Adesea foarte competent. Rigid, plin de prejudec`]i, orientat spre judec`]i foarte prompte. Exploateaz` sl`biciunile altora.
Mirosim de unde bate vntul. Temporizatorul
Tendin]` spre compromis. Ezitare. Atrage dispre]ul celorlal]i. Se simte zdrobit, dar nu face nimic. Instinct de conservare uneori foarte dezvoltat.
Tipul onest
L`sa]i copiii s` vin` la mine!
Efervescent, superfluu, entuziast, prietenos ntr-un mod superficial, extravertit. Excelente calit`]i interpersonale. Lips` de profunzime, mediocru. Instinct de conservare foarte dezvoltat. Vorb`re], dotat cu un anumit sim] al umorului, este lipsit de substan]`.
99
{efi eficace [i competen]i (dup` Cribbin, 1986, p. 54)

Slogan Eu sunt cel care comand`. Numai cei c`rora le place s`-[i asume riscuri m` intereseaz`. Caracteristici Extrem de competent, energic, individualist, egocentric, dominator, ncrez`tor n el nsu[i. Mare realizator. Inovator. nc`p`]nat [i voluntar. Pu]in solitar. Nu ascult` de al]ii [i nu face dect dup` capul sù. Este loial, protector [i generos fa]` de echipa sa.
Tabelul 2.11.
Comportament tipic Incapabil s` munceasc` mult timp n calitate de subaltern. Trebuie s` domine [i [tie s` atrag` loialitatea echipei sale. Ofer` provoc`ri, posibilit`]i de succes [i de realiz`ri propor]ionale cu riscurile asumate. Nu-i ajut` pe angaja]i s` se perfec]ioneze. Nu este deschis ideilor care difer` de ale sale. Se intereseaz` de toate aspectele organiza]iei. Exercit` un control foarte strict. Motiveaz` prin exemplu, recompense [i team`. Se preocup` de succesul ntreprinderiii. C[tig` respectul celorlal]i. Foarte orientat spre munc`. Conduc`tor profesionist nzestrat cu maniere agreabile. D` oamenilor impresia c` au de jucat un rol. Deleg` [i consult` p`strnd n acela[i timp conducerea de fapt. i ajut` pe subordona]i, dar nu las` sentimentele personale s` intre n joc. Foarte orientat spre rela]iile umane. De[i productivitatea echipei sale este foarte ridicat`, considera]iile umane l fur` cteodat`. Oamenii simt c` sunt utili. i ajut` pe angaja]i, devenind prietenul lor. i place s` inoveze, s` repare, s` lucreze cu produse de calitate. Nu se preocup` peste m`sur` de pozi]ia sa. Motivat de o dorin]` de excelen]`. Exigent cu el nsu[i, i ajut` pe subordona]i. Proiectele [i nu oamenii i trezesc ambi]ia profesional`. Nu are ng`duin]` pentru ntrzierile birocratice. i place s` rezolve problemele singur sau n colective restrnse.
Antreprenor
Corporator
Eu sunt cel care conduce dansul, dar lucr`m n echip`.
Dominant dar nu dominator. Comand`, dar las` o libertate considerabil` angaja]ilor sì. i place consultarea, dar nu participarea. Evalueaz` judicios oamenii. Cordial, i ]ine totu[i pe ceilal]i la distan]`.
Perfec]ionist
Angaja]ii Are ncredere n angaja]ii sì. sunt cea mai impor- Vrea s`-i ajute s`-[i realizeze tant` resurs` poten]ialul. Excelente capacit`]i a noastr`. de rela]ionare. C[tig` loialitatea celorlal]i. Creeaz` un climat de sus]inere [i de succes.
Tehnician
Facem o munc` important` ct putem noi mai bine.
Excelent antrenor [i sf`tuitor. Amabil, conservator, extrem de con[tiincios. Are principii, este foarte calificat [i autosuficient. Foarte orientat spre munc`. Acord` o importan]` capital` competen]ei. Satisf`cut, cinstit, direct, perfec]ionist, independent, analitic, politicos. [i iube[te munca.
100
Integrator
Acordul general [i angajamentul colectiv sunt esen]iale.
Egalitar, [i sus]ine personalul [i ncurajeaz` participarea. Excelente calit`]i interpersonale. Constructor de echip`, nzestrat pentru a unifica diverse contribu]ii. Subtil, prefer` ca deciziile s` fie luate la nivel colectiv.
mparte conducerea. Se gnde[te la ceilal]i ca la ni[te asocia]i mai degrab` dect ca la ni[te subalterni. Le d` mare libertate [i putere. Prime[te favorabil ideile altora. Interac]iuni pozitive. Rol de catalizator sinergic. Vrea s` devin` un strateg respectat [i s` construiasc` o echip` c[tig`toare. Are pl`cerea de a c[tiga o victorie respectnd regulile organiza]iei. Ador` concuren]a, intrigile [i manevrele. Perspicace, calificat, f`r` prejudec`]i [i rezistent, pune la ncercare [i recompenseaz` angaja]ii. Se debaraseaz` f`r` scrupule de cei slabi [i de perdan]i.
C[tig`m cu to]ii, dar eu c[tig mai mult dect voi. Juc`tor
Rapid, flexibil, nzestrat pentru a urca. Foarte competent [i calificat. Autonom, ndr`zne], [i concentreaz` eforturile spre victorie, nu e nici meschin, nici r`zbun`tor. Inovator. Nu se bucur` de e[ecul altuia. Oportunist, dar nu imoral. E[ecul nu-i afecteaz` entuziasmul.
2.6. Dezvoltarea competen]elor managerilor
Dup` McClelland, citat de Marc Thibaud n articolul Dvelopper des comptences de direction ap`rut n revista Gestion din aprilie 1995, paradoxul suprem al leadership-ului este acela c` liderul trebuie s` fac` astfel nct to]i colaboratorii sì s` devin` lideri. n acest efort, managerul-lider trebuie s` se preocupe att propria carier` ct [i de cariera celor pe care i conduce. Marc Thibaud prezint` o schem` care permite liderului s` se autoevalueze [i s` parcurg` etapele care i permit s` r`mn` performant; adaptarea schemei men]ionate este prezentat` n Figura 2.9. n articolul Apprendre diriger en dirigeant, Hamid Bouchikhi, citndu-l pe Max de Pree, prezint` (n revista Gestion din noiembrie 1995) o defini]ie extrem de concis` [i de interesant` pentru activitatea managerial`; acesta spune: a conduce este mai nti o art`, o convingere [i o stare de spirit mai mult dect o list` de lucruri care trebuie f`cute. Semnele vizibile ale reu[itei acestei arte se exprim` prin practic`. Referitor la necesitatea managerilor de a nv`]a continuu, Hamid Bouchikhi face urm`toarele observa]ii: nv`]area [i studiul sunt prioritare (emergente), nv`]area trebuie s` fie gradual`, nv`]area este influen]at` de schemele mentale fixate de experien]a trecut`, procesul nv`]`rii determin` adaptarea stilului de conducere, este deosebit de important a nv`]a din ncerc`ri, din erori [i din e[ecuri, procesele de nv`]are trebuie s` fie colective, a nv`]a cost`, dar a nu nv`]a cost` enorm.
101
Tony Sadler afirm` (1995, p. 199) c` managerii de personal trebuie s` aib` capacitatea de a nv`]a permanent n domeniul lor de activitate: arta negocierii, a persuasiunii, despre luarea decizei, dar [i tehnici computerizate pentru gestiunea personalului. n opinia autorilor Robert Mathis, Panaite Nica [i Costache Rusu (1997, pp. 428-429), muta]iile previzibile n exercitarea func]iilor manageriale sunt numeroase; printre acestea sunt urm`toarele: managerii vor consuma mai mult timp pentru planificarea strategic` [i mai pu]in timp pentru conducerea propriu-zis` a organiza]iei, ei vor fi mai pu]in autoritari, facilitnd deciziile de grup, iar controlul privind activitatea salaria]ilor va fi mai redus, fiind promovat` evaluarea performan]ei de c`tre n[i[i salaria]ii. Pentru a reu[i, ca manager, nu mai este suficient s` fi performant; pentru a reu[i trebuie s` dai dovad` de excelen]`.
Figura 2.9. Autoperfec]ionareea
102
2.7. Aplica]ii [i studii de caz
1. Completa]i lacuna din textul de mai jos cu termenul corespunz`tor. Managerul este persoana care exercit` func]iile n virtutea obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor specifice func]iei pe care o ocup`. 2. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. Managerul trebuie s` aib` capacitatea de a identifica [i de a n]elege leg`turile cauzale dintre p`r]ile/resursele conjugate, n vederea realiz`rii obiectivelor asumate. 3. Care dintre afirma]iile urm`toare sunt adev`rate? a) Managerii de nivel mediu au n subordine att executan]i, ct [i manageri de nivel inferior. b) Managerul artist se caracterizeaz` prin visuri [i ambi]ii de mare anvergur`, existnd o mare probabilitate de a ob]ine performan]e pe termen lung. c) Managerul cu temperament flegmatic poate fi un foarte bun lider. d) La un lider predomin` latura formal` a puterii (autoritatea). e) Managerul de tip tehnocrat consider` c` obiectivele organiza]iei pot fi cel mai bine ndeplinite prin tehnica pa[ilor m`run]i. f) Tehnocra]ii fac s` prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecin]elor sociale. g) Percep]ia managerului profesionist este axat` pe ob]inerea de rezultate concrete n viitorul apropiat, iar n elaborarea strategiilor se bazeaz` pe p`rerile exper]ilor. h) Liderul inoveaz`, concentrndu-se pe oameni, n timp ce [eful administreaz`, punnd accent pe sistem [i pe structur`. i) Se consider` c`, prin aplicarea politicilor managerului profesionist, organiza]ia va ob]ine performan]e foarte bune pe termen scurt. 4. Adev`ratul lider prezint` o serie de caracteristici printre care: a) este matur din punct de vedere emo]ional; b) are un temperament coleric sau flegmatic; c) exercit` puterea n beneficiul organiza]iei; d) nu este tentat s` utilizeze puterea pentru manipularea oamenilor; e) este caracterizat prin ini]iativ`; f) [i exercit` cu fermitate autoritatea; g) este deschis spre problemele oamenilor; h) beneficiaz` de o larg` perspectiv` de evolu]ie. Indica]i care dintre variantele de mai sus sunt incorecte. 5. Cerceta]i validitatea inferen]elor de mai jos. a) n cazul managerilor de nivel superior ponderile activit`]ilor acestora n planul conceptual, n planul rela]iilor umane [i n plan tehnic sunt egale, de vreme ce au n subordine toate nivelurile ierarhice ale organiza]iei.
103
b) Managerul de tip tehnocrat [i fundamenteaz` strategia de ac]iune pe opiniile exper]ilor, motiv pentru care lucreaz` n sistemul pa[ilor m`run]i nti repar` ceea ce s-a gre[it n urm` [i abia apoi porne[te n parcurgerea noilor etape. 6. Caracteristicile liderilor sunt urm`toarele: a) cunosc bine oamenii [i stimulentele care i motiveaz`; b) cunosc bine domeniul de activitate; c) au o bun` reputa]ie; d) au capacitatea de a-[i impune ideile; e) au aptitudini [i competen]e deosebite (capacitate de analiz`, ra]ionamente sigure, gndire strategic`, facultatea de a stabili bune rela]ii de munc`, sensibilitate fa]` de semeni, n]elegerea naturii umane); f) au calit`]i personale (integritate, onestitate); g) sunt puternic motiva]i. Printre r`spunsurile de mai sus se num`r` [i unul fals. Care este acela? 7. Atingerea celor patru col]uri ale liderului (caracteristici de baz`) viziune, realism, asumarea riscului [i moralitate A, B, C [i D este un ideal (P. Koestenbaum). Considera]i c` un individ c`ruia i lipse[te realismul, de exemplu, poate conduce o organiza]ie? Dac` da, n ce mprejurare?
8. Completa]i lacuna din fraza de mai jos cu no]iunea corespunz`toare. reprezint` fenomenul de influen]are a comportamentului subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur` psiho-social` (motivare, implicare n realizarea obiectivelor, generarea satisfac]iei etc.), astfel nct ace[tia s` realizeze anumite ac]iuni, conform obiectivelor organiza]ionale. 9. Indica]i valoarea de adev`r a frazei de mai jos. n timp ce liderii sunt creativi, au capacitatea de a-[i asuma riscuri, au ncredere n oameni, accept` c` pot gre[i, ntre]in o atmosfer` pozitiv`, cer sfatul altora n caz de dubiu [.a., [efii se concentreaz` n special pe sistem [i pe structur`, pot fi buni administratori [i executan]i, recurg adeseori la controlarea subordona]ilor. 10. Indica]i dac` fraza de mai jos este adev`rat` sau fals`. Delegarea nseamn` a transmite unui grup dreptul de a ac]iona ca reprezentant al unei persoane sau al unei institu]ii; a ns`rcina pe cineva, pe timp limitat, cu executarea, supravegherea sau organizarea unei lucr`ri. 11. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, 2003, p. 40) Cosmin [i Alexandru sunt arhitec]i la aceea[i firm`. Ei au lucrat asiduu n ultimul an la proiectul unui nou centru comercial, proiect cu care vor s` participe la un
104
concurs interna]ional. Dac` proiectul lor ar ie[i c[tig`tor, firmei lor i se va oferi de c`tre beneficiarii proiectului un contract pentru construirea centrului respectiv, ceea ce ar nsemna ob]inerea unor sume foarte mari de bani att pentru firm`, ct [i pentru autorii proiectului. Managerul firmei, o persoan` n vrst` [i foarte conformist`, nu este de acord cu proiectul lui Cosmin [i Alexandru, considernd c` are prea multe elemente de arhitectur` futurist`, ie[ite din comun; prin urmare, el crede c` ar fi o pierdere de timp s`-l definitiveze [i s` participe la concurs, [ansele de reu[it` fiind minime. De aceea, i trimite s` termine urgent proiectul a dou` blocuri de locuin]e dintr-o localitate apropiat`, proiect ntrerupt de ctva timp [i care trebuia predat ct mai curnd beneficiarului, care deja achitase o mare parte din suma cuvenit`. Cosmin [i Alexandru sunt nzestra]i cu un deosebit sim] artistic, sunt foarte bine preg`ti]i profesional [i au chiar cte un stagiu de lucru n strìn`tate; ei [tiu c` stilul abordat de ei n proiectul pentru centrul comercial reprezint` tendin]a actual` n arhitectura mondial` [i c` proiectul lor are [anse mari s` fie ales. n ciuda acestor argumente, sunt amenin]a]i cu sc`derea salariului dac` mai ndr`znesc s` insiste s` participe la concurs. Cei doi iau n calcul [i posibilitatea de a participa la concurs pe cont propriu, dar aceasta ar fi nsemnat asumarea unui risc destul de mare: acela de a-[i pierde serviciul, n cazul n care [eful ar fi aflat [i, mai ales, n cazul n care nu ar fi c[tigat. ntreb`ri: a) Ce stil de conducere aplic` [i ce tip de manager ntruchipeaz` [eful celor doi? b) A procedat bine managerul? Justifica]i r`spunsul. c) Cum ar trebui s` ac]ioneze n continuare Cosmin [i Alexandru? 12. n care parte a programului de lucru trebuie s`:
8 9 r`spundeti la coresponden]` organiza]i o reuniune cu persoane din conducere primi]i subordona]ii n audien]` face]i evaluarea activit`]ilor deja efectuate v` ocupa]i de planificarea strategic` v` ocupa]i de negocieri/ contracte 9 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 15 15 16 16 17 17 18 18 19
13. Leadership Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: 1998, Romnia Compania: Postul de Televiziune Dog Tv, marc` a trustului de presa Dog Media S.A., nfiin]at n Romnia n 1994. Televiziunea nou nfiin]at` num`r` circa 150 de angaja]i.
105
Climat competitiv: Dog Tv a fost nc` de la nfiin]are aerul proasp`t de care aveau nevoie mass media din Romnia. Pornit la drum cu mult entuziasm, cu o echip` de excep]ie, n care tinere]ea [i profesionalismul se armonizau perfect, noul post era primul [i singurul privat, concurnd cu succes televiziunea na]ional`. La 6 luni de la lansarea Dog Tv, apare pe pia]` Cat Tv. F`r` a avea la nceput un profil distinct, lipsit de profesioni[ti de prim` m`rime [i de entuziasmul unor creatori tineri, Cat Tv se sprijin` pe un ac]ionariat ambi]ios, cu foarte mari interese politice pe termen lung. Dup` circa un an de la nfiin]area Dog Tv, apare pe pia]` un competitor puternic, cu ac]ionariat interna]ional Bird Tv. Curnd, noul post, cu o politic` agresiv` de recrutare a celor mai buni profesioni[ti, cu o politic` de marketing sus]inut` de experien]a interna]ional`, cu un departament structurat de vnz`ri de spa]iu publicitar [i o cot` de investi]ii care se reflect` n dimensiunea impresionant` a salariilor, dot`rilor, instruirii oferite angaja]ilor, cu un management experimentat [i arogant, dar sensibil [i flexibil n raport cu valoarea, devine o amenin]are de calibru mare. Scurt istoric al Dog Tv Ac]ionari: Anton, unul dintre cei mai importan]i impresari [i produc`tori occidentali de muzic`; Barbu cel mai puternic ac]ionar ntr-un trust de pres` autohton, gestionnd cel mai bine vndut cotidian [i cea mai vndut` revist` s`pt`mnal`; Constantin inginer constructor, fost director al unei importante institu]ii de cultur`, de fapt un intelectual idealist devenit prin capriciile destinului sù matrimonial om de afaceri. Manager general: Popescu cel mai cunoscut [i mai activ om de televiziune, de un profesionalism necontestat, creator de [coal` jurnalistic` [i de vedete, cu nn`scut sim] al afacerilor. De fapt, ideea [i efortul de a nfiin]a Dog Tv i-a apar]inut n ntregime, f`cnd efortul de a g`si din numitele surse finan]area. Popescu era, f`r` discu]ie, liderul carismatic al unei organiza]ii caracterizate prin flexibilitate [i coordonare, prin control direct, cu concentrarea puterii n minile directorului general [i o minim` diferen]iere ntre departamente. n acela]i timp, Popescu [i baza organiza]ia pe competen]ele unor speciali[ti opernd n echipe de proiect pentru a face fa]` unor provoc`ri imediate [i schimb`rilor rapide. Structura creat` de el era extrem de politizat`, dnd na[tere la competi]ii [i conflicte interne, pe care, desigur, prin comunicare deschis`, dar [i printr-un sistem obscur de informa]ii, Popescu venea s` le rezolve. Dog Tv beneficiase de o publicitate important` pe postul na]ional de televiziune [i, cu toate c` nu era unicul concurent al acesteia, reu[ise pe bun` dreptate s` strneasc` un enorm interes, nu numai datorit` primei lans`ri de pia]` adev`rate f`cut` de o institu]ie cu acest specific, ci [i calit`]ii oamenilor pe care Popescu avusese grij` s`-i ia cu sine pe arca ce p`rea c` se ndreapt` spre performan]` sub numele Dog Tv. Descrierea crizei [i contextului prezent al organiza]iei Popescu [i prezint` demisia.
106
n pofida faptului c` rela]ia lui cu Constantin, care de]inea [i autoritatea opera]ional` asupra organiza]iei, intrase n zona prieteniei intime, situa]ia a devenit conflictual`. De ce? Anton a anun]at c` stopeaz` furnizarea de fonduri de produc]ie [i salarii pentru c` organiza]ia devenise profitabil` [i devenise! Barbu a amenin]at c` se retrage din societate [i ncepuse s`-[i preg`teasc` ie[irea. n cursul unei discu]ii Popescu i-a cerut acestuia s` i cesioneze o parte din ac]iuni. Constantin nu a consim]it. Mai mult, ntr-o ie[ire furioas`, a doua zi dup` discu]ie, a poruncit companiei de paz` a institu]iei s` i interzic` accesul lui Popescu la birou [i i-a comunicat c` a fost concediat din instiu]ia al c`rei creator era. Popescu face totul public, genernd n pres` un curent de opinie deloc favorabil ac]ionariatului [i postului Dog Tv, iar apoi [i ofer` serviciile la Bird Tv, care l-a primit cu bra]ele deschise. Atmosfera creatoare de alt`dat` din Dog Tv e nlocuit` de un set de lupte intestine ntre veleitarii care se bat pe func]ii nou create [i de o prelungit` spaim` ntre profesioni[tii care se ntreab` cine mai urmeaz` s` fie dat afar` ca pe o m`sea stricat`. Ionescu, un prezentator sc`p`tat, ocup` scaunul directorial. Zorba, un inginer cu o carier` f`r` str`lucire, devine director de programe. Organiza]ia cunoa[te un declin rapid, dar sigur, nceput cu plecarea celor mai tineri [i mai buni creatori de emisiuni, direct la Bird Tv. Salariile au ntrzieri ntre 3 s`pt`mni [i 4 luni. Oamenii sunt dispera]i. Constantin l destituie zgomotos pe Ionescu [i preia el nsu[i conducerea. Achizi]ioneaz` cea mai puternic` anten` de transmisie prin satelit din sud-estul Europei, cu tehnologia aferent`, menit` s` asigure o excelent` acoperire pe o arie care nu mai fusese vizat` de nimeni. Aceasta era axul investi]ional al planului sù de redresare a companiei. Ea trebuia combinat` cu noua firm` de cablu tv [i cu un nou post de televiziune, cu transmisie specializat`. Alte dou` firme ale trustului una de produc]ie muzical`, alta de organizare de evenimente aveau s` sus]in` dezvoltarea. Ca parte din planul de refacere, el l nume[te director general pe dl. Bunea, un teleast expirat, cu rela]ii stranii [i o istorie dubioas`, f`r` s` i dea autoritate managerial`. Conform licen]ei de emisie, Dog Tv trebuia s` difuzeze n propor]ie de 47% produc]ii proprii. Cnd Bunea a fost numit, audien]a general` a postului era de 1,5% [i continua s` scad`. Cu toate acestea, exista un segment de pia]` pe care l mai ocupa nc` destul de confortabil: persoane cu studii superioare, n majoritate b`rba]i, trecu]i de 30 de ani. Alte informa]ii Chiar dac` este u[or mb`trnit`, aparatura de nregistrare [i prelucrare video func]ioneaz` bine. Carul de transmisie este uneori nchiriat, cu personal cu tot, de la Cat Tv., pentru c` Dog Tv nu mai face emisiuni complexe. Dog Media S.A. a investit n construirea unor studiouri grandioase, dar, dup` turnarea funda]iei, terenul a fost revendicat de fo[tii proprietari, iar cl`direa l`sat` prad` degrad`rii.
107
Zorba, directorul de programe, a ncercat s` compenseze lipsa de viziune prin atragerea unor realizatori pasiona]i de meserie. Chiar dac` Departamentul Muzical e alc`tuit acum din doar patru oameni, directorul este o persoan` extrem de inteligent` [i carismatic`. Singurul lucru despre care oamenii lui crcotesc este faptul c` ia acas` ra]ia de ap` mineral` destinat` ntregului departament timp de o s`pt`mn`. n rest, domnul Luca i sprijin` n ini]iativele pe care le au [i colaboreaz` excelent cu celelalte firme din trust de produc]ie muzical` [i organizare de evenimente, fiind el nsu[i un fin [i experimentat muzician. Departamentul de Divertisment este scindat pe echipe de proiect, dedicate emisiunilor. Cei care realizeaz` emisiunea de diminea]` se preocup` extrem de mult de imaginea lor, construindu-[i un statut de vedete media, pe care l utilizeaz` pentru a cere patronatului, direct lui Constantin, salarii din ce n ce mai mari, chiar dac` nu le primesc la timp. Cei care realizeaz` emisiunile de la finalul s`pt`mnii lucreaz` foarte mult cu colaboratori externi, la care renun]` cnd ace[tia cer banii pe colabor`ri. n schimb, invit` tot felul de personalit`]i din lumea politic` sau de afaceri, iar persoanele care se ocup` de produc]ie au [optit c` s-ar lua bani serio[i de la sponsori, cu toate c` [eful departamentului de publicitate [i realizatoarea emisiunii neag` cu t`rie acest lucru. Doamna Zina este o persoan` extrem de experimentat`, talentat` [i inteligent`, o vedet` legendar` printre profesioni[tii de televiziune pentru frumuse]ea [i talentul ei de reporter de investiga]ie. Ea semneaz` acum o seam` de emisiuni culturale, fiind directoarea Departamentului Cultural [i consilierul apropiat al lui Zorba, pe a c`rui carier` a vegheat-o atent. De fapt, la sfatul ei, Zorba a invitat o tn`r` realizatoare cu poten]ial s` vin` s` reformuleze una din emisiunile de week-end care [i pierduser` audien]a. Tn`ra Georgescu, de[i avea forma]ie artistic`, parcurgea un MBA pl`tit din resurse proprii [i demonstrase excelen]` n mai multe domenii tv: [tiri, divertisment, film. Proiectul propus pentru noua emisiune ncntase pe toat` lumea, dar i se ascunsese faptul c` nu va dispune de oamenii [i spa]iile de transmisie necesare. Cu toate acestea, ea a ncercat, n func]ie de noua situa]ie, s` realizeze o alt` emisiune, cu resurse minime, pe care o prezenta mpreun` cu Luca, directorul muzical. n numai trei edi]ii de la lansare, emisiunea avea o cot` de 15%, ocupnd un onorabil loc trei n topurile na]ionale de audien]`, de[i emisia era recep]ionat` pe o arie mult mai mic` dect a concuren]ilor. Georgescu avusese ideea ca echipa cu care lucra s` utilizeze inclusiv reporteri [i redactori ai postului de radio, care astfel [i l`rgeau activitatea, iar ei se ar`taser` ncnta]i. Directorul Bunea a adus cu sine o seam` ntreag` de debutan]i. n general, ace[tia aveau sediul n anticamera directorial` [i erau trimi[i dup` placul lui Bunea s` ia interviuri, s` prezinte rubrici sau chiar emisiuni, s` coordoneze programe. La sfatul lui Bunea, Constantin a refuzat s` mai onoreze un contact barter de publici-
108
tate cu firma care le nchiriase spa]iul transformat n studio de transmisie pentru emisiunea realizat` de Georgescu & Luca. Bunea pretindea c` trebuie aplicat` o politic` agresiv` de restaurare a imaginii publice a postului [i invitase un dubios jurnalist de scandal, care a reu[it s` strneasc` unul dintre cele mai pline de tensiune scandaluri sexuale. Postul [i-a pierdut astfel [i din cota lui de siguran]`, clatinndu-[i serios credibilitatea. Mai mult, postul na]ional a amenin]at c` va da n judecat` Dog Tv pentru c` utilizeaz` imagini din arhiva sa; acestea erau filmate cu circa 25 de ani n urm` de Bunea, care pretindea c` sunt proprietate personal`. Tem`: Realiza]i o analiz` a leadership-ului la Dog Tv [i recomanda]i m`suri care s` duc` la repozi]ionarea postului pe pia]` [i rec[tigarea unei cote egale cu a principalului juc`tor, Bird Tv, care n prezent de]ine peste 14%.
Bibliografie
1. Archamault G., Quand la forme lemporte sur le fond, Revue Gestion, 1996. 2. Burloiu P., Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucure[ti, 1997. 3. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial` aplicat`, Editura Expert, Bucure[ti, 1998. 4. Ceau[u Valeriu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar`, Bucure[ti, 1972. 5. Chi[u Ana Viorica, Managementul strategic al resurselor umane, Note de curs, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice, Bucure[ti, 2002. 6. Steve Cooke, Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Prentice Hall International, U.K., 1991. 7. Conger J.A., Winningem over, A new Model for Management in the Age of Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998. 8. Covey R. Stephen, Merrill A. Roger, Merrill R. Rebeca, Managementul timpului sau Cum s` ne stabilim priorit`]ile, Editura ALLFA, Bucure[ti, 2000. 9. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de lhomme, Montral, 1986. 10. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 11. Devillard Olivier, Coacher, Dunod, Paris, 2001. 12. Druker F. P., Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980. 13. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000. 14. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990. 15. Furnham Adrian, Personality at Work. The role of individual differeces in the workplace, Routledge, London, 1992. 16. Hellriegel D., Slocum, J. W., Woodman, R. W., Organisational behavior, West Publishing Company, St. Paul, New York, Los Angeles, San Francisco, 1992. 17. Kotler P., Managementul marketingului, Teora, 1997. 18. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard lExpansion, hiver 1980-1981. 19. Locke A. Edwin and Associates, The essence of Leadership, Lexington Books, Lanham, 1991.
109
20. Maier N. R. F., Prise collective de dcision et direction des groupes, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1964. 21. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 22. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 23. Mihu] I. et al., Management, Universitatea 1 Decembrie 1918 Alba Iulia, Seria DIDACTICA, 1998. 24. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 25. Ro[ca Alexandru, Psihologie general`, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1976. 26. Nicolescu O. [.a., Management, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1992. e 27. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire Vuibert, Paris, 2001. 28. Pitcher P., Lartiste, lartisan et le tehnocrate, Revue Gestion, mai, 1993. 29. Redl F., Emotion de group et leadership, n Psychologie sociale (dir. Andr Lvy), Tome II, BORDAS, Paris, 1978. 30. Reedin J.W., Tstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris, 1992. 31. Rondeau A. [i Boulard F, Grer des employs qui font problme, une habilet dvelopper, Revue Gestion, februarie 1992. 32. Rotaru A. [.a., Managementul resurselor umane, Universitatea Al. I. Cuza, Ia[i, 1994. 33. Sadler Tony, Human Resource Management, Developing a strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 34. Sahuc Louis, Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987. 35. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapoils, 1993. 36. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 37. Vl`sceanu Mihaela, Psihologia organiza]iilor [i a conducerii, Editura Paideia, Bucure[ti, 1993. 38. Zamfir C`t`lin, Psihologia organiz`rii [i a conducerii, Editura Politic`, Bucure[ti, 1974. 39. Zamfir C`t`lin, Incertitudinea; o perspectiv` psihosocial`, Editura {tiin]ific`, Bucure[ti, 1990. 40. Zorlen]an T. et.al., Managementul organiza]iei, Vol. I [i II, Holding Reporter, Bucure[ti, 1996. 41. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002. 42. *** Manual Bazele managementului cultural, Program Dimensiunea cultural` a democra]iei, RO971-01, Ministerul Culturii Romnia, NOMISMA, FIMAN/ECUME.
Strategii, politici [i planuri privind resursele umane
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i putea cunoa[te: - natura rela]iilor dintre organiza]ie [i mediul exterior; - importan]a, cerin]ele [i op]iunile privind planificarea strategic`; - aspectele cele mai relevante ale politicilor de personal; - modalit`]ile de realizare a prognozelor privind personalul; - cele mai importante practici legate de gestionarea problemelor personalului; - aspecte privind practicile discriminatorii.
3.1. Strategii 3.1.1. Schimbarea organiza]ional`
Pentru a se men]ine [i dezvolta, organiza]iile sunt nevoite s`-[i creeze structuri capabile s` anticipeze tendin]ele de evolu]ie economic` [i social`, n general, precum [i modific`rile structurale [i de con]inut ale pie]ei, n special. Planificarea strategic` a organiza]iei, inclusiv a fondului resurselor umane, reprezint` cea mai important` activitate managerial` cu efecte pe termen lung. Organiza]iile performante aloc` resurse financiare considerabile pentru elaborarea strategiilor, precum [i pentru adoptarea politicilor privind resursele umane. Schimb`rile organiza]ionale ale ultimelor trei decenii au condus la cre[terea capacit`]ii de adaptare la mediu; este vorba de managementul prin obiective, managementul participativ, managementul calit`]ii totale, extinderea cercurilor de calitate [i a controlui implicit, planificarea strategic`, extinderea comunic`rii interne, aplatizarea structurilor ierarhice (apropierea managementului de subsistemul operativ) etc. Mediul economic, social [i politic actual impune, n condi]iile globaliz`rii, o competi]ie din ce n ce mai acerb`, astfel c` succesul unei organiza]ii depinde de capacitatea ei de a se diferen]ia de concuren]` printr-o contribu]ie multidimensional` (Carmen-Aida Hu]u, 1999, p. 15): s` ofere valoare [i satisfac]ie clien]ilor, s` deschid` perspective de dezvoltare profesional` [i personal` pentru angaja]i, s`
112
asigure prosperitatea proprietarilor [i investitorilor [i s` asigure bun`starea membrilor comunit`]ii din care face parte. Strategiile de personal au n vedere urm`toarele aspecte: dinamica popula]iei, gradul de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, tendin]ele de dezvoltare a pie]ei inclusiv a pie]ei muncii, fenomenul globaliz`rii, cre[terea accesului la informa]ie, amplificarea ponderii societ`]ilor productive [i comerciale cu caracter multina]ional, cre[terea mobilit`]ii lucr`torilor [i modificarea standardelor institu]ionale, legislative [i de calitate, n contextul previzibilei ader`ri a Romniei la Uniunea European`. n fa]a acestor factori de mare complexitate, organiza]ia este obligat` s` fac` evalu`ri privind: propria structur`, randamentul fluxurilor de informa]ie [i de resurse, nivelul performan]elor, gradul de adaptare a organiza]iei la mediul exterior, capacitatea personalului de a utiliza noi tehnologii, capacitatea de a finan]a propria restucturare, capacitatea de a investi n perfec]ionare [i n recalificarea personalului etc. Strategiile organiza]ionale decurg din obiectivele majore care se refer` la dezvoltare. Strategiile au rolul de a pune n valoare competen]ele angaja]ilor, de a-i p`stra pe cei performan]i for]a de munc` specializat`, de a-i forma pe cei care au poten]ial de dezvoltare [i de a-i ndep`rta pe cei care nu corespund nivelului momentului. Dac` se dore[te mbun`t`]irea major` a performan]ei n munc`, managerii responsabili cu resursele umane trebuie s` ating` succesiv nivelurile urm`toare (Sadler, 1995, p.126): a) nivelul administrativ (personalul administreaz` organiza]ia, f`r` s` fie preocupat de obiectivul strategic al acesteia); b) nivelul opera]ional (personalul conduce sistemul, dup` indica]iile managerilor, f`r` nici o contribu]ie la dezvoltarea acestuia); c) aplicarea strategiei (personalul are r`spunderea implement`rii deciziilor strategice); d) crearea strategiei (personalul are rolul de a participa la elaborarea deciziilor strategice). Strategia este necesar` pentru c` n procesul de atingere a obiectivelor sunt esen]iale continuitatea [i predictibilitatea (Cascio, 1989, p. 8). Strategia privind resursele umane implic` deseori schimbare: noi proceduri de recrutare [i de selec]ie, noi standarde de evaluare, alte abord`ri privind promovarea [i motivarea. Rezisten]a la schimbare este specific` oamenilor [i, pentru a o dep`[i, sunt necesare: a) reducerea for]elor rezistente care tind s` men]in` starea anterioar` [i con[tientizarea nevoilor pentru perioada urm`toare; b) punerea n aplicare a noului mecanism de func]ionare [i promovare a noilor valori [i atitudini; c) stabilizarea n noua stare. Dou` caracteristici socio-economice conjugate legate de resursele umane justific` managementul previzional: iner]ia [i conservatorismul oamenilor pe de o parte [i capacitatea lor de adaptare pe de alt` parte. Evolu]ia mediului este un factor care poate inhiba, la aceasta adùgndu-se nevoia de securitate pe care oamenii
113
o reclam` permanent. Ca urmare, sigurul mod de a face fa]` schimb`rilor anticipate este previziunea de personal; anun]area viitoarelor schimb`ri organiza]ionale [i preg`tirea psihologic` adecvat` i va face pe oameni s` se adapteze mai nti mental [i apoi comportamental noului cadru institu]ional. Se consider` c` adaptabilitatea este una dintre cele mai valoroase caracteristici umane superioar` competen]elor tehnice, de exemplu. Conjugarea iner]iei sistemelor umane care ncetinesc mi[c`rile de tip intrare/ie[ire cerute de conjunctura mediului n care evolueaz` organiza]ia, cu flexibilitatea oamenilor permite, n cele din urm`, dezvoltarea acesteia. Pentru a modela [i conduce strategic organiza]ia este nevoie s` fie n]eleas` att complexitatea factorilor interni implica]i (Figura 3.1., adaptare dup` Allaire [i Fr[irotu, 1993, p. 385) ct [i influen]a celor externi (Figura 3.2., prelucrare dup` Desmarteau, 1997, p.16).
Figura 3.1. Organiza]ia
LEGENDA: Mediul exterior cuprinde totalitatea valorilor culturale, sociale, politice [i juridice. Istoria organiza]iei se refer` la geneza acesteia, la reu[itele, e[ecurile, valorile perene, liderii [i eroii evoca]i, factorii de influen]`, caracteristicile [i competen]ele motrice anterioare, re]etele strategice de reu[it` [i altele. Acest ansamblu formeaz` o rezerv` cumulativ` cu valoare de simbol [i dau o perspectiv` asupra lumii. Contingen]a: factorii tehnologici, economici, concuren]iali [i de reglementare (forma de proprietate, normele de drept) care au influen]at evolu]ia organiza]iei. Cultura organiza]ional`: valori [i premise de decizie [i de ac]iune, viziunea asupra lumii, sistemele de simboluri [i semnifica]ii, tradi]ii [i obiceiuri.
114
Structura organiza]ional`: obiective, scopuri [i strategii explicite, organigrama, politicile [i sistemele de motivare [i de remunerare, structura de autoritate [i de control, sistemele de gestiune (buget, planificare, informatic` de gestiune). Actorii salaria]ii [i managerii care: ncearc` s` n]eleag` ce se ntmpl` n lume, societate [i organiza]ie; au obiceiuri [i se supun unor norme; emit ipoteze de lucru [i pun n practic` planurile anticipate anterior; pretind recompense materiale, recunoa[tere [i sentimente de apartenen]` la grup; au atitudini oportuniste, dar dovedesc [i angajament; fac dovada limitelor cognitive n situa]ii complexe; influen]eaz` [i sunt influen]a]i de cultura organiza]ional`. a1 Legitimare: Cultura organiza]iei contribuie la legitimarea structurii sale. Sistemul cultural [i cel organiza]ional se dezvolt` n interdependen]`. a2 Sprijin: Structura organiza]iei sus]ine valorile [i a[tept`rile organiza]iei. b1, b2 [i b3 Analiz` sincronic`: Se urm`re[te identificarea caracteristicilor culturale [i organiza]ionale determinante asupra modalit`]ilor de elaborare a deciziilor, strategiilor, planurilor de ac]iune [i solu]iilor. c Analiz` diacronic` studiul materialelor [i documentelor legate de factorii anteriori analizei la momentul dat. Ace[ti factori stau la baza refundament`rii valorilor, presupozi]iilor, miturilor etc. care caracterizeaz` cultura organiza]ional`.
Figura 3.2. Elaborarea strategiei organiza]iei
Kinsey Lord (Sadler, 1995, p. 135) prezint` marile diferen]e ntre organiza]iile puternic structurate ierarhic (A) [i avnd conducere autoritar`, care sunt n dezavantaj fa]` de cele n care structura este aplatizat` [i deciziile se adopt` n stil democrat-participativ (B).
115
A Top managemetul este prea ndep`rtat de nivelurile inferioare. Acestuia i revine sarcina stabilirii strategiei, contactelor cu mediul extern [i execut`rii controlului. Managerii de nivel mediu au rolul de a organiza (inclusiv comunicarea organiza]ional`), de a coordona [i controla. Sarcinile salaria]ilor sunt clar formulate. Rangul salaria]ilor este dat de importan]a muncii lor. Comanda de sus n jos func]ioneaz` cu precizie ca un sistem tehnic. Personalul a ncetat s` se mai preg`teasc` profesional. Energia sistemului este redus`.
B Top managementul este vizibil, stabilirea strategiei se realizeaz` cu participarea salaria]ilor. Managerii de nivel mediu au ca sarcin` principal` antrenarea, sus]inerea [i motivarea salaria]ilor. Sarcinile nu sunt individualizate, acestea fiind atribuite unei ntregi echipe. Pozi]ia n cadrul organiza]iei este determinat` de contribu]ia la atingerea obiectivului comun. Organiza]ia se bazeaz` pe echipe de lucru, mai ales pe cele informale. Oamenii se perfec]ioneaz` nv`]nd. Energia sistemului este ridicat`.
3.1.2. Planificarea strategic`
Planificarea strategic` este procesul de alegere a obiectivelor [i de adoptare a deciziilor privind activit`]ile care trebuie organizate pentru atingerea acestora. Acest proces cuprinde (Cascio, 1989, p. 153): a) Definirea filosofiei. Care este ra]iunea de a fi a organiza]iei? Care este contribu]ia semnificativ` pe care organiza]ia o aduce pentru dezvoltarea mediului n care evolueaz`? b) Formularea declara]iei de identitate, declararea scopurilor [i obiectivelor. Care este misiunea organiza]iei? Care sunt obiectivele departamentelor? Sunt acestea conforme cu obiectivele generale ale organiza]iei? e) Evaluarea oportunit`]ilor [i constrngerilor. Identificarea factorilor care pot contribui [i a celor care pot mpiedica atingerea obiectivelor. f) Alc`tuirea structurii organiza]iei. Care ar trebui s` fie departamentele organiza]iei, ce ar trebui s` fac` fiecare, cum ar trebui s` coopereze pentru realizarea obiectivelor [i ndeplinirea misiunii? e) Dezvoltarea strategiei. Care vor fi obiectivele punctuale pentru fiecare component` a structurii organiza]iei? Cum poate fi evaluat`, cantitativ [i calitativ, atingerea lor la momentul preconizat? f) Alc`tuirea planurilor [i programelor de ac]iune. Care vor fi componentele planurilor [i programelor [i care vor fi resursele, inclusiv umane, care trebuie alocate? Formalizarea analizei strategice implic` contextul mediului exterior, dar [i factorii de mediu intern dintre care cel mai important este centrul de greutate al organiza]iei (a se revedea Figura 3.2.), adic` suma competen]elor profesionale [i valorilor comportamentale care permit atingerea obiectivului strategic.
116
Avantajele planific`rii strategice sunt, n opinia autorilor Luis R. Gmez-Meja, David B. Balkin [i Robert L. Cardy (1988, pp. 17-18), urm`toarele: 1. ncurajarea orient`rii proactive n defavoarea ac]iunilor reactive. A fi proactiv nseamn` a privi c`tre viitor [i a ghida resursele umane pentru atingerea scopurilor organiza]iei. Prin contrast, a fi reactiv nseamn`, doar, a r`spunde provoc`rilor [i cerin]elor momentului. 2. Comunicare explicit` [i obiective strategice clare. Existen]a obiectivelor strategice permite organiza]iei s` identifice [i s` atrag` personal [i know-how pentru a le atinge. 3. Stimularea gndirii critice [i evaluarea din mers a opiniilor exprimate. Asigurarea unui mediu propice exprim`rii ideilor salaria]ilor este una dintre cìle prin care managerii pot s` ia decizii n cuno[tin]` de cauz` cu acceptul explicit al acestora. Managerii trebuie s` dea dovad` de flexibilitate, pentru c` op]iunile exprimate la un anumit moment pot s` nu mai fie potrivite pentru a fi puse n practic` ulterior, datorit` dinamicii accentuate a mediului extern. 4. Identificarea [i evaluarea discrepan]ei dintre situa]ia curent` [i viziunea asupra viitorului. R`spunsurile la ntreb`rile: Unde ne g`sim n prezent? [i Unde vrem s` ajungem? pot conduce la identificarea st`rii resurselor umane [i a viitorului lor. 5. ncurajarea particip`rii tuturor managerilor la elaborarea deciziilor. Practica curent` este ca doar managerii de vrf s` adopte deciziile, managerilor de personal revenindu-le doar rolul de a le aplica. 6. Identificarea constrngerilor [i oportunit`]ilor n domeniul resurselor umane. Strategia de personal trebuie s` fie n acord cu cea general`, cu respectarea a[tept`rilor salaria]ilor. A cùta noi deschideri [i a identifica piedici nseamn` a crea [anse pentru viitor [i a limita sursele poten]iale de conflict. 7. Crearea unei culturi comune tuturor. Firmele pentru care Cine suntem noi? este doar ntrebarea principal` tind c`tre non-performan]`, pentru c` nu se preocup` de ajustarea culturii lor organiza]ionale la cerin]ele date. ntrebarea care trebuie pus` este: Cine vrem s` devenim?
3.1.3. Cerin]e [i linii strategice
a) Conectarea permanent` a organiza]iei la mediul exterior, pentru a-i n]elege tendin]ele de evolu]ie astfel nct s` se poat` alege solu]iile pentru viitor n cuno[tin]` de cauz`. b) Evitarea diversific`rii produc]iei prin proiecte care cer resurse peste posibilit`]i sau abordarea proiectelor prea numeroase [i insuficient preg`tite. c) Necesitatea deschiderii spre alian]e strategice cu alte organiza]ii pentru a face fa]` crizelor [i pentru avantajele date de complementaritate. d) A avea n]elepciunea de a elabora proiecte de dezvoltare centrate pe client.
117
e) Elaborarea structurii organiza]ionale centrate pe procese, produse, servicii sau proiecte n defavoarea structurii axate pe func]iile ntreprinderii [i pe dependen]ele ierarhice neproductive. f) Aplatizarea structurii organiza]ionale pentru facilitarea comunic`rii. g) Responsabilizarea salaria]ilor [i promovarea controlului implicit. h) Promovarea echipelor de lucru cvasi-autonome. i) Promovarea valorilor culturale pozitive: respectul fa]` de client, calitate, spirit antreprenorial, flexibilitate mai degrab` dect stabilitate, ncredere n colaboratori [i parteneri, reducerea surselor de zgomot n procesele de comunicare, valorificarea [i recompensarea performa]ei [i comportament moral.
3.1.4. n ce const` strategia de personal?
Strategia de personal nseamn` calea de urmat pentru a ajunge la o stare superioar`. De aici [i ntreb`rile de plecare: 1. Unde ne afl`m? Care este nivelul competen]ei lucr`torilor [i managerilor? Este actuala structur` de personal eficient` [i eficace? Este efectivul, calitativ [i cantitativ, corespunz`tor sarcinilor asumate anterior analizei? Care parte a personalului are poten]ial de dezvoltare? Starea resurselor umane este s`n`toas`? Comunicarea intern` este favorabil` schimb`rii strategice? Este preg`tit personalul pentru schimbare? Exist` metode valide de recrutare [i selec]ie? Exist` sisteme transparente de motivare, remunerare [i evaluare? Ct de s`n`toas` este rela]ia cu sindicatele? Care sunt reglement`rile [i efectele privind mobilitatea personalului? Care sunt costurile sociale ale disponibiliz`rii de personal? Ce prevederi legale exist` n materie de personal? 2. Unde vrem s` ajungem? Care este nivelul de competen]e pe care trebuie s`-l atingem? Ce structur` de personal dorim s` avem? Care sunt dezideratele privind recrutarea, selec]ia, formarea, motivarea, remunerarea, evaluarea [i ie[irea din serviciu? Ce imagine a organiza]iei dorim s` construim? Ce se preconizeaz` n domeniul legisla]iei muncii? Care sunt normele pe care firmele romne[ti, n cazul nostru, trebuie s` le ndeplineasc` n domeniul resurselor umane n contextul ader`rii la Uniunea European`? G`sirea r`spunsurilor la cele dou` ntreb`ri capitale se traduce n aplica]ii pe care le numim politici. Punerea n aplicare a politicilor se realizeaz` prin planurile concrete adoptate prin decizii.
Strategia \nseamn`: |NCOTRO MERGEM? Politicile \nseamn`: CUM MERGEM?
Strategia ne arat` ncotro mergem, politicile reprezint` chiar drumul de urmat pn` la ]int`, iar planurile sunt h`r]ile traseelor.
118
A[adar, strategia vizeaz` efectivul [i calitatea personalului, precum [i nevoia de asigurare cu resurse umane apte s` fac` fa]` schimb`rilor de mediu inclusiv tehnologice. Politicile se refer` la modul de angajare, formare continu`, motivare, evaluare, remunerare, dar [i la modalitatea prin care organiza]ia p`streaz` sau ndep`rteaz` acea parte a personalului care nu mai poate ]ine pasul cu noile tehnologii [i norme sau care nu este destul de motivat` pentru a contribui la atingerea obiectivelor. Politica de personal trebuie s` stabileasc` ct` responsabilitate pot primi salaria]ii, cum [i n ce m`sur` se aplic` principiul deleg`rii de competen]e, cum [i n ce m`sur` pot fi atra[i angaja]ii pentru a participa la adoptarea deciziilor, cum trebuie solu]ionate conflictele de munc` etc. Locul strategiilor [i politicilor privind personalul este prezentat n Figura 3.3.
Figura 3.3. Strategii, politici [i planuri
Strategiile privind resursele umane parcurg, logic, treptele: evaluarea organiza]iei n ansamblul sù (cultur` [i obiective), evaluarea poten]ialului uman (performan]e [i contraperforman]e), estimarea capacit`]ii de dezvoltare a personalului, evaluarea costurilor privind restructurarea grupelor de munc`, evaluarea costurilor [i oportunit`]ii de a recruta [i selecta noi segmente de personal; urmeaz` prognozarea efectelor care vor decurge din m`surile deja men]ionate (Mathis, Nica [i Rusu, 1997, p. 23). Acest ansamblu de op]iuni face parte din planificarea strategic` [i este prezentat n Figura 3.4. Etapele de evaluare, stadiul prognozei [i planificarea resurselor de care organiza]ia va avea nevoie se ncheie cu alocarea resurselor financiare, cu investi]iile. Feedbackul este asigurat de o nou` evaluare, de o nou` confruntare cu pia]a, dup` care ciclul se reia. Este evident c` strategia privind resursele umane este coroborat` cu strategia general` a organiza]iei.
Figura 3.4. Strategie [i planificare
119
3.1.5. Op]iuni strategice
Op]iunile strategice ale organiza]iilor pot fi multiple (Figura 3.5. adaptare dup` Gmez-Medjia, 1998, p. 23). n cursul lui Adrian Cojocaru (2003, pp. 81-82) sunt prezentate cteva direc]ii strategice concrete de urmat de c`tre manageri: angaja]i-v` ntr-o dinamic` evolutiv` permanent sincronizat` cu mediul extern; crea]i structuri n care au loc dezbateri constructive de idei; elimina]i din echipele de conducere persoanele cu un eu hipertrofiat [i pe intrigan]i; crea]i structuri cu niveluri ierarhice minime (structuri aplatizate); recruta]i persoane capabile care [i pot sus]ine pn` la cap`t ideile [i ini]iativele; nlocui]i procesele de evaluare formal` cu demersuri constante de comunicare; concentra]i-v` pe valoarea adùgat` n fiecare structur`, rela]ie sau proces [i nlocui]i demersurile care consum` timp [i resurse cu unele care produc rezultate imediate; asigura]i-v` c` exist` n organiza]ie att manageri ct [i lideri oameni care [tiu s` administreze, dar [i oameni care v`d perspectiva. Alte dou` recomand`ri pentru manageri: 1. Fi]i amabili! 2. Prezenta]i la loc vizibil piramida ierarhic` r`sturnat` (Figura 3.6. b), adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 245). Strategiile privind resursele umane vizeaz` ]inte limitate sau majore (Manolescu, 1998, p. 117). }intele limitate sunt recomandate pentru organiza]iile care au un statut cvasistabil; este vorba de institu]ii publice care beneficiaz` de reglement`ri de organizare stabilite prin lege, prin hot`rri de guvern sau prin deciziile altor autorit`]i. n aceste cazuri, con]inutul strategiei de personal este schematizat n Figura 3.7. Pentru marile companii, ndeosebi pentru cele cu caracter comercial, aportul exterior de resurse umane poate fi considerabil n anumite faze ale dezvolt`rii lor; de asemenea, perfec]ionarea [i reorientarea profesional` a personalului existent reprezint` o component` strategic` important` (Figura 3.8.).
Productivitate Control Fi[e explicite ale posturilor Planificarea strict` a muncii Creativitate Flexibilitate Fi[e cu un evantai larg de activit`]i Planificare orientativ` a muncii
Recrutare intern` Decizii strategice luate la vrf Adeziune [i compatibilitatea salariatului la cultura organiza]ional` Angajare [i integrare informal` a noilor veni]i Pensionare sau retragere voluntar` Structur` fix` Sprijin pentru salaria]ii n vrst` Politici preferen]iale de (re)angajare
Recrutare extern` Decizii adoptate de DRU Accent pe cuno[tin]ele, competen]ele [i abilit`]ile salariatului Angajare [i integrare formal` a noilor veni]i Concediere Recrutare dup` nevoi Lipsa sprijinului pentru salaria]ii n vrst` Lipsa politicilor preferen]iale
120
Evaluare personalizat` Evaluare gradual` Evaluare multipl` Evaluatorii pot fi superiori, egali sau subordona]i
Proceduri uniforme de evaluare Evaluare tematic` Evaluare focalizat` Evaluatorii pot fi doar managerii
Training individual Training intern Training specific job-ului Angajarea speciali[tilor cu competen]e nalte [i acordarea salariilor ridicate
Training n echip` Training n unit`]i specializate Training pentru abord`ri flexibile Ob]inerea competen]elor prin training cu salaria]i mai pu]in experimenta]i [i acordarea de salarii nu foarte ridicate Salarizare flexibil` Salarii personalizate Salarii n acord cu performan]a profesional` Decizii descentralizate privind salarizarea
Salarizare fix` Salarii diferen]iate n raport cu tipul postului Salarii cresc`toare cu vechimea n munc` Decizii la vrf privind salarizarea
Comunicare de sus n jos Suprimarea sau limitarea ac]iunilor sindicale Confruntare cu concuren]a
Comunicare de jos n sus [i feed-back Acceptarea activit`]ii sindicale Management elevat
Disciplin` pentru reducerea gre[elilor Protec]ia angaja]ilor Standarde etice informale
Ac]iuni preventive pentru reducerea gre[elilor Protec]ia muncii Norme de etic` [i proceduri de constrngere
Crearea culturii organiza]ionale globale ncredere n expatria]i Agrearea repatria]ilor Politici generale ale companiei
Adaptarea la cultura local` ncredere n na]ionalit`]i Agrearea informal` a repatria]ilor Politici specifice loca]iei companiei
Figura 3.5. Op]iuni strategice
121
Figura 3.6. Reprezent`ri organiza]ionale
Strategia organiza]iei
Perfec]ionarea personalului existent (investi]ii moderate)
Politici [i practici de recrutare moderate, de mic` amploare
Figura 3.7. Strategie simpl`
Strategia organiza]iei
Politici [i practici de recrutare moderate, de mic` amploare
Figura 3.8. Strategie complex`
3.2. Politici de personal 3.2.1. Caracteristicile politicilor tradi]ionale
Organigarama este stabilit` pe termen mediu [i lung. Eliberarea unor posturi prin transfer, pensionare sau prin plecarea la studii este previzibil` [i foarte pu]in dinamic`. Fi[ele posturilor cuprind generalit`]i, dar [i norme privind: ce, cum [i ct trebuie f`cut, rela]iile de subordonare [i normele de control explicit. Aceste instrumente de lucru sunt considerate deseori formale [i f`r` efecte directe asupra activit`]ii propriu-zise.
122
Recrutarea se rezum` la folosirea anun]urilor interne [i a celor publicate n ziare. Se prefer` recrutarea intern`, pentru a motiva salaria]ii [i ntruct pia]a muncii nu este perfect vizibil`. Motivarea se rezum` la acordarea de prime, adesea nivelul acestora fiind stabilit dup` consultarea sindicatelor. Salarizarea este foarte pu]in flexibil`, diferen]ele fiind stabilite n func]ie de preg`tirea [i de vechimea n munc`. Evaluarea se bazeaz` pe scale formale pu]in relevante n ceea ce privea performan]a propriu-zis`.
3.2.2. Caracteristicile politicilor moderne
Mondy R. Wayne, Robert M. Noe [i Shane R. Premeaux afirm` (2002, p. 37) c` politicile sunt ghiduri predeterminate cu rol de orientare a deciziei. Mai mult dect set de reguli, n calitate de ghiduri, politicile prezint` flexibilitate, cer o adecvat` interpretare [i o bun` judecat` n aplicarea lor. Multe dintre firmele performante care aplic` politici transparente au reu[it s` determine salaria]ii s` se implice n dezvoltarea acestora [i s` participe la elaborarea deciziilor. Lucr`torii ajung prin efort con[tient s` g`seasc` solu]ii la probleme care anterior erau rezolvate doar de superiorii lor, contribuind la scurtarea termenelor de execu]ie a lucr`rilor, dobndind, astfel, un grad mai ridicat de autonomie. Aplicarea politicilor deschise [i pozitive din domeniul resurselor umane are efecte importante: contribuie la crearea sentimentului de securitate [i siguran]` pentru to]i salaria]ii; ncurajeaz` salaria]ii s`-[i valorifice poten]ialul; motiveaz` salaria]ii, contribuind la cre[terea productivit`]ii [i a produc]iei n termeni cantitativi [i calitativi; confer` salaria]ilor convingerea c` sunt cei mai buni pe locul lor de munc` [i-i ncurajeaz` s` ocupe posturi percepute ca fiind mai importante [i mai cuprinz`toare. Politicile cu valen]e pozitive sunt destinate tuturor lucr`torilor, crend [anse de dezvoltare pentru fiecare. Dup` autorii celei de-a noua edi]ii a manualului de management de resurse umane (Dessler, 2003, p. 9), dou` sunt cìle prin care diversitatea salaria]ilor poate fi concertat`: a maximiza capacit`]ile for]ei de munc` [i a crea ct mai multe similitudini printre ace[tia pentru a fi n m`sur` s` lucreze n echip`. n perioade de criz` se recomand` aplicarea urm`toarelor m`suri cu caracter strategic (Cameron, Sutton [i Whetten, 1998, p. 67): redefinirea politicilor legate de personal; crearea [i sus]inerea de subunit`]i opera]ionale specializate pentru anumite produse sau servicii care s` permit` relansarea sigur` a organiza]iei; selec]ie de personal riguroas`, strict monitorizat`, pentru ca n organiza]ie s` intre valori autentice capabile s` revitalizeze subsistemele cu [anse de dezvoltare; promovarea ncrederii n personal; clarificarea rolurilor, a status-urilor [i dependen]elor, precum [i a mecanismelor de alocare a resurselor.
123
Politicile moderne dau valoare proceselor [i instrumentelor de lucru cu personalul. Oferim mai jos cteva argumente. a) Organigarama este flexibil`, avnd ca rol principal motivarea salaria]ilor dornici de promovare. Se cunoa[te c` reprezentarea grafic` a organigramei are un efect psihologic important pentru salaria]ii care aspir` la posturi mai cuprinz`toare sau la cele n care se exercit` puterea. b) Fi[ele posturilor companiilor de mari dimensiuni n care diviziunea muncii este reglementat` cuprind norme stricte privind sarcinile, volumul [i calitatea produselor cerute lucr`torilor. Calificarea ngust` este util` firmelor respective pentru perioade de vrf de produc]ie, dar este dezavantajoas` pentru salaria]i la schimbarea profilului acesteia. Fi[ele posturilor micilor companii sunt foarte cuprinz`toare, ceea ce nseamn` c` lucr`torii trebuie s` fie policalifica]i [i ap]i s` nve]e rapid noi tehnologii. Produc]ia de serie mic`, menit` s` acopere cerin]e de pia]` foarte concrete, cere competen]e [i abilit`]i profesionale deosebite. c) Principiul care conduce la o integrare rapid` a noului angajat este omul potrivit la locul potrivit. De obicei, fi[a postului era alc`tuit` independent de experien]a, abilit`]ile, factorii motivatori [i de comportament ai lucr`torului care urmeaz` s` ocupe acel post. Ca urmare, cùtarea omului potrivit era dificil`, ndelungat` [i costisitoare. Este mai firesc s` fie proiectat postul pe m`sura specialistului a[a cum este el, ceea ce creeaz` premisele motiv`rii pozitive, a[a cum sugereaz` Figura 1.4. d) Controlul este, frecvent, explicit n companiile nord-americane, implicit n cele nipone [i mixt n cele europene, n func]ie de complexitatea verific`rii calit`]ii. Managementul calit`]ii totale (TQM) este n prezent mai mult dect un concept, este o realitate; aceast` practic` se refer` la asigurarea calit`]ii n toate fazele muncii [i la responsabilizarea direct` a tuturor lucr`torilor care alc`tuiesc o echip`. e) Recrutarea extern` este preferat` celei interne, pentru c` mobilitatea speciali[tilor este ridicat` [i pia]a muncii este transparent`. f) Motivarea mbrac` toate formele eficiente cunoscute [i se bazeaz` pe principiul c` salariatul trebuie respectat [i ncurajat s` se dezvolte profesional. Salarizarea foarte bun` a lucr`torilor performan]i, care dau dovad` de creativitate, este menit` s`-i men]in` ct mai mult timp n cadrul organiza]iei. g) Evaluarea performan]ei este complex` [i sistematic` [i are urm`ri imediate: promovarea, recalificarea, specializarea sau ndep`rtarea salariatului, dup` caz. Dac` organiza]ia [i construie[te activitatea pe ideea de proces, atunci evaluarea sistematic` este necesar` pentru a m`sura poten]ialul salaria]ilor. Dac` se aplic` managementul calit`]ii totale, atunci evaluarea este implicit` [i continu`. h) Politicile se adreseaz` oamenilor foarte diferi]i ca mo[tenire genetic` [i personalitate, avnd vrste diferite, afla]i n diferite stadii de preg`tire profesional`, care pot fi motiva]i diferit, avnd probleme sociale deosebite unele de altele, femei sau b`rba]i, localnici sau imigran]i, cu sau f`r` probleme de s`n`tate, f`r` probleme sau cu deficien]e fizice sau psihice, cu o experien]` aparte de via]` profesional`, debutan]i sau ncep`tori etc.
124
Particularit`]ile fondului de resurse umane al organiza]iei sunt diverse (Manolescu, 1998, pp. 11-22): 1. Oamenii reprezint` resursa principal` a organiza]iei; ace[tia [tiu ce, cnd, unde [i cum trebuie ac]ionat pentru realizarea obiectivelor strategice [i celor apropiate. Organiza]iile exist` [i se dezvolt` deoarece oamenii au capacitatea fizic` [i intelectual` de a le organiza, de a le pune n func]iune [i de a le dezvolta. 2. Resursele umane reprezint` cea mai costisitoare [i cea mai sigur` investi]ie pe care organiza]ia o poate face. 3. Resursele umane au poten]ial inepuizabil de cre[tere [i de evolu]ie. 4. Omul este creator [i consumator de resurse. 5. n societate, omul este subiect, obiect [i scop al diferitelor activit`]i. 6. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale sunt cele mai dificile pentru c` trebuie s` aib` valen]e morale, etice [i legale. Angajarea, promovarea, perfec]ionarea, motivarea, concedierea [.a. sunt acte manageriale complexe, pentru c` implic` oameni cu nevoi specifice, cu personalitate, cu obiective [i cu probleme personale proprii. n cadrul unei organiza]ii, adoptarea unor decizii manageriale poate afecta s`n`tatea, cariera, viitorul profesional al salaria]ilor sau chiar via]a acestora. n domeniul resurselor umane, deciziile manageriale trebuie s` fie responsabile, nediscriminatorii [i flexibile; acestea nu trebuie s` conduc` la apari]ia sau la ntre]inerea conflictelor sociale, nu trebuie s` lase loc interpret`rilor [i nu trebuie adoptate mpotriva voin]ei structurilor sindicale legal constituite. 7. Deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate personalit`]ii [i gradului de preg`tire a salaria]ilor. Personalul nu este un grup eterogen; acesta trebuie considerat ca un ansamblu de personalit`]i distincte, cu ]eluri, speran]e [i obiective individuale care pot fi concertate. 8. Poten]ialul uman nu este acela[i pentru fiecare individ; difer` mo[tenirea genetic`, factorii biologici, influen]ele sociale, culturale, educa]ionale, conjuncturale, familiale etc. 9. Din spirit de conservare, oamenii prezint` o rezisten]` deosebit de mare la tendin]a de schimbare; pe de alt` parte, oamenii dovedesc o neb`nuit` adaptabilitate la schimbarea propriu-zis`. Oamenii trebuie ajuta]i s` fac` fa]` schimb`rii [i ncuraja]i n efortul lor de a participa creativ la proces. 10. n ceea ce prive[te mentalit`]ile, obiceiurile [i comportamentul individual [i de grup, oamenii sunt relativ conservatori; valorile economice [i sociale sunt percepute diferit de c`tre indivizi diferi]i. Organiza]ia trebuie s` aib` capacitatea de a contribui la orientarea pozitiv` a indivizilor, la concertarea valorilor proprii acestora. 11. ncerc`rile de manipulare a oamenilor se r`sfrng mpotriva organiza]iei care adopt` aceast` metod` de conducere. 12. Deciziile manageriale n domeniul personalului trebuie adoptate cu respectarea demnit`]ii umane, indiferent de pozi]ia pe care subordonatul o ocup` n cadrul organiza]iei; oamenii trebuie trata]i decent [i cu condescenden]` contribuind, astfel, la motivarea lor pozitiv`.
125
Analiznd cele mai sus prezentate, se n]elege c` managementul resurselor umane este diferit de managementul general, deoarece acesta serve[te nu numai organiza]iei ci [i individului; este locul s` specific`m faptul c` termenul resurse umane a nlocuit termenul personal, pentru a sublinia importan]a aportului pe care indivizii l aduc la dezvoltarea organiza]iei, n special [i a societ`]ii, n general. n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 25) urm`toarele sunt aspectele pe care salaria]ii le urm`resc atunci cnd se refer` la activitatea lor productiv`: salariul (77% dintre lucr`torii americani au indicat acest factor ca fiind cel mai important); facilit`]ile oferite de companie (asisten]` medical` asigurat`, de exemplu); securitatea muncii; program de lucru flexibil (ora de ncepere s` fie aleas` de lucr`tori); nivelul de stres; participarea la adoptarea deciziilor; practici democratice la locul de munc`; participare la profit; pensionare avantajoas`; programe care s` conduc` la cre[terea bun`st`rii. Cum se pot conjuga eforturile tuturor acestor oameni? Potrivit lui Mondy R. Wayne et. al. (2002, pp. 39-44) iat` cteva r`spunsuri posibile: 1. Managerii de personal trebuie s` cunoasc` toate aspectele legate de oameni pentru a le satisface nevoile particulare, pentru a-i determina s` lucreze performant individual sau/[i n grup. Este mai important pentru un manager s` reu[easc` s` coordoneze grupul de oameni pe care-l conduce dect s` dea aten]ie detaliilor tehnice ale muncii subordona]ilor lui. 2. Organiza]ia [i, n mod concret, speciali[tii depertamentului de resurse umane trebuie s` pun` n valoare avantajele organiza]iei informale, adic` ansamblul rela]iilor care se stabilesc spontan [i care creeaz` salaria]ilor sentimentul de apartenen]` [i siguran]`. Pe de alt` parte, discimin`rile de orice fel pot fi sanc]ionate ntr-o manier` formal`, dar abordarea informal` le poate pune cap`t mai rapid. 3. Cooperarea dintre departamentele aflate n leg`tura dat` de logica produc]iei este absolut necesar` pentru finalizarea acesteia. Ceea ce pentru unii sunt m`rimi de ie[ire, pentru cei afla]i n aval nseamn` m`rimi de intrare. Departamentul de marketing este, n final, cel care asigur` desfacerea bunurilor realizate n comun, dar lucr`torii din amonte nu trebuie s` fie frustra]i datorit` faptului c` nu ei sunt cei care vnd produsele. 4. Politici clare trebuie aplicate pentru salaria]ii nec`s`tori]i [i avnd copii. Pentru ace[tia [i nu numai organiza]ia poate \nfiin]a cre[e [i gr`dini]e sau poate g`si alte formule pentru sprijinul lucr`torilor lor afla]i n dificultate. 5. Politici de ncurajare trebuie identificate [i aplicate [i n cazul salaria]ilor so] [i so]ie care au n ngrijire copii. n anul 1996, de exemplu, 57,5% dintre persoanele de sex masculin [i 46,4% dintre cele de sex feminin desf`[urau activit`]i productive (Mihaela Monica Dr`ghici, p. 3). Programele de lucru care ]in cont de preluarea ngrijirii copiilor de la un p`rinte la altul, de exemplu, sunt instrumente prin care organiza]ia [i p`streaz` salaria]ii [i [i mbun`t`]e[te imaginea. Nu n ultimul rnd, facilit`]i cum sunt restaurantele de incint` sau serviciile interne care permit efectuarea cump`r`turilor pentru acas` pot conduce la rezolvarea problemelor cotidiene ale salaria]ilor. Pentru to]i salaria]ii pot fi oferite servicii diverse:
126
asisten]` medical` n incinta organiza]iei, s`li de sport [i recreere, dar [i sprijin n a g`si un alt loc de munc` n situa]ia cnd aceasta nu mai poate fi continuat` n cadrul organiza]iei de origine. Cre[terea mediei de vrst` a salaria]ior [i sc`derea ratei de cre[tere a natalit`]ii face ca organiza]iile s` apeleze din ce n ce mai des la acceptarea prelungirii perioadei de activitate pentru lucr`torii n vrst` sau acceptarea acestora pentru activit`]i n part-time. n Romnia, vrsta medie a popula]iei active era situat` n jurul a 39,7 ani (Dr`ghici Mihaela Monica, p. 2). Pia]a muncii din SUA avea o medie de vrst` de 37,8 ani n 1995, iar media de vrst` preconizat` pentru 2005 va fi de 40,5 ani (Dessler, 2003, p. 9). Pentru persoanele care au anumite deficien]e fizice sau psihice, angajatorii pot s` g`seasc` locuri de munc` potrivite [i s`-i ajute s` se integreze. Este [i de datoria lor s` ndep`rteze prejudec`]ile legate de oamenii cu deficien]e [i s` contribuie la crearea unui climat permisiv. n ceea ce prive[te salaria]ii debutan]i [i tineri, trebuie s` se organizeze cu aten]ie integrarea lor pentru ca ace[tia s` nu debuteze cu un e[ec. Este bine-cunoscut` ntrebarea pus` tinerilor la interviul de angajare: Ce [tii s` faci? R`spunsul este, deseori, ezitant [i neconving`tor. Pentru c` tinerii au competen]e academice, dar nu profesionale, ace[tia trebuie ajuta]i efectiv [i sus]inu]i pn` [i g`sesc f`ga[ul [i pn` cap`t` deprinderi cu care n-au mai fost obi[nui]i.
3.2.3. Politici cu spectru larg
Politicile definesc rela]ia dintre organiza]ie [i mediul exterior, precum [i rela]ia organiza]ie angajat, prefigureaz` activit`]ile concrete privind recrutarea, selec]ia, angajarea [i integrarea profesional`, se refer` la toate segmentele de personal [i sunt transparente pentru ntreg efectivul. n Tabelul 3.1. sunt prezentate sintetic principalele caracteristici care definesc politicile privind resursele umane. (Manolescu, 1998, pp. 123-124). Analiznd diferitele modele de management, Franois Pichault [i Jean Nizet (2000, pp. 114-152) identific` [i politicile de resurse umane asociate acestora, dup` cum se poate urm`ri n Tabelul 3.2. La modelul arbitrar tensiunile pot s` apar` datorit` deleg`rii deficitare [i a supunerii pe care trebuie s-o manifeste salaria]ii fa]` de conduc`tori. Polul pozitiv al modelului l constituie aplicarea principiului ncrederii n subordona]i. Modelului obiectivant i este asociat` trasparen]a procedurilor, dar motivarea salaria]ilor este greu de realizat. Modelul individualizant are avantajul c` pune n valoare, n mod diferen]iat, competen]ele salaria]ilor [i c`-i responsabilizeaz`, dar controlul explicit ar putea s` nu fie acceptat cu u[urin]` de ace[tia. Modelului conven]ionalist nu i se pot identifica aspecte slabe; tensiunile pot s` apar`, totu[i, dac` membrii echipelor de lucru nu sunt reciproc compatibili. Modelul valorilor poate avea ca factor de tensiune dificultatea integr`rii diversit`]ii comportamentale.
127
Tabelul 3.1.
Politici de personal Politica [anselor egale Politica de integrare Politica paternalist` Politica participativ` Politica motiv`rii pozitive Politica \ncuraj`rii performan]ei Caracteristici Organiza]ia acord` tuturor angaja]ilor acces la cursuri de perfec]ionare profesional`. Costurile acestei politici sunt ridicate, dar sunt asigurate stabilitatea [i prestigiul organiza]iei. Organiza]ia sprijin` perfec]ionarea profesional` a tuturor angaja]ilor care particip` la dezvoltarea institu]ional` [i aplic` metode care s` combat` suficien]a [i absenteismul. Organiza]ia se preocup` de problemele sociale ale angaja]ilor pe toat` durata carierei lor, de la angajare pn` la pensionare. Organiza]ia acord` o parte din beneficii acelor angaja]i care contribuie la dezvoltarea acesteia. Organiza]ia aplic` programe pentru motivarea angaja]ilor [i asigur` participarea la profit pe m`sura contribu]iei lor la dezvoltarea organiza]iei. Organiza]ia salarizeaz` la cel mai nalt nivel personalul care dovede[te performan]`.
Conform unui model aplicat nc` din 1993 n cadrul majorit`]ii firmelor japoneze, dar care se reg`se[te n pu]ine companii nord-americane (Allaire [i Fr[irotu, 1993, pp. 356-357), sunt angaja]i oameni cu studii medii sau universitare, n care se investe[te apoi prin preg`rire la locul de munc` sau n alte unit`]i pn` la formarea lor complet` ca speciali[ti al firmei. Ace[ti profesioni[ti sunt recunoscu]i ca atare n interiorul firmei, dar nu obligatoriu [i n afara acesteia. Randamentul profesional al angaja]ilor este evaluat sistematic, iar promovarea lor se face numai pe baza performan]ei dovedite. Remunerarea se face pe criterii legate de pozi]ia ierarhic` [i de vechimea n munc`, ]innd cont de rezultatele generale ale companiei. Politica de personal vizeaz` securitatea [i siguran]a muncii, eliminarea absenteismului [i cooperarea cu sindicatele. Politica promov`rii este transparent` [i motivatoare, salariatul manifestnd loialitate, angajament [i responsabilitate. Recrutarea este aproape exclusiv intern`, rezultnd costuri mici [i reprezentnd un factor motivator suplimentar pentru proprii angaja]i. Costurile pentru ac]iunile concertate de formare profesional` sunt ridicate, dar salaria]ii sunt ap]i s` utilizeze tehnologii noi, ceea ce permite adaptarea organiza]iei la schimb`rile mediului extern. Politica investi]iilor sistematice n formarea [i motivarea personalului permite organiza]iei s` acumuleze o considerabil` sum` de competen]e profesionale, de cuno[tin]e [i abilit`]i tehnice transmisibile doar n interiorul acesteia.
128
Tabelul 3.2.
Caracteristici: absen]a oric`ror criterii predefinite; o parte a angaj`rilor se bazeaz` pe anun]uri sau pe baza unor recomand`ri personale; pentru noul angajat se prevede o perioad` de prob`, la sfr[itul c`reia decizia de angajare este confirmat` sau nu; slab` planificare a efectivelor; cultura organiza]ional` articulat` pe spirit de cast`; dezinteres pentru formarea personalului; evaluare/promovare ntr-un mod intuitiv; salarizare bazat` pe sarcin` autonom`; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i informal`; participare slab dezvoltat`; rela]ii profesionale inexistente. Caracteristici: gestiunea intr`rilor se bazeaz` pe planificare; fi[ele posturilor sunt riguroase; planificare cantitativ` a efectivelor, acordndu-se prioritate recrut`rii; cultur` fondat` pe respectarea autorit`]ii ierarhice [i pe aplicarea regulilor; formare centrat` pe competen]e [i pe know-how; evaluare bazat` pe descrierea func]iilor, cu aplicarea unor criterii uniformizante; promovare prin vechime sau prin concurs (nu are ntotdeauna leg`tur` cu evaluarea); salariul stabilit a priori; distinc]ie clar` ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare centralizat` [i formal`; rela]ii profesionale bazate pe delegare/reprezentare. Caracteristici: model centrat pe no]iunea de competen]` explicit` - pivotul central al MRU; intrarea n organiza]ie centrat` pe un proces de selec]ie bazat pe interviuri multiple [i pe teste care simuleaz` situa]ii reale de munc`; gestionarea previzional` a competen]elor, acordnd prioritate selec]iei; cultur` organiza]ional` articulat` n jurul unui proiect managerial; formare centrat` pe know-how; evaluare bazat` pe bilan]ul competen]elor; promovare pe merit; salariu variabil, determinat a posteriori; timp de lucru clar delimitat; comunicare descentralizat`, lateral` [i informal`; delegare la nivel opera]ional; rela]ii profesionale bazate pe exprimarea direct`. Caracteristici: criteriile pentru politicile [i practicile de resurse umane fac obiectul unor dezbateri care conduc, cu ajutorul votului, la definirea unor norme formale; validare colegial` a recrut`rii [i selec]iei; formarea profesional` este condus` n ntregime de profesioni[ti; evaluarea legat` de recunoa[tere [i de competen]e dovedite explicit; promovare prin op]iunea ambelor p`r]i - salariat [i organiza]ie; salariu negociat la angajare; timpul de lucru controlat n ntregime de speciali[ti; comunicare descentralizat` [i colegial`, dar limitat`; rela]ii profesionale bazate pe etica profesional`. Caracteristici: nici un proces formal de recrutare sau selec]ie nu este stabilit a priori; selec]ie bazat` pe identificarea cu misiunea; numeroase plec`ri voluntare; cultur` organiza]ional` articulat` n jurul proiectului managerial; formare slab institu]ionalizat`, bazat` pe cuno[tin]e, know-how; evaluare tacit` [i consensual`; promovare rar`; salariul este considerat a fi o problem` secundar` n raport cu urm`rirea misiunii; nediferen]iere ntre timpul de lucru [i timpul liber; comunicare informal`, cu caracter persuasiv; consultare privind orient`rile doctrinare.
Dup` opinia cercet`torilor Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu, acest capital de cuno[tin]e [i practici nu poate fi achizi]ionat nici imitat de c`tre alte companii pentru c` a fost dobndit n timp [i cu eforturi concertate. Aceast` politic` de personal [i acest contract psihologic, social [i economic nu au putut [i nu pot fi aplicate n firmele nord-americane datorit` deosebirilor esen]iale dintre culturile organiza]ionale nipone [i americane. Pe de alt` parte, caracteristicile politicilor de personal din organiza]iile nord-americane, citate n lucrarea autorilor aminti]i mai sus (1993, p. 358) sunt bazate pe o realitate complex` caracterizat` prin:
Modelul valorilor
Modelul conven]ionalist
Modelul individualizat
Modelul obiectivant
Modelul arbitrar
129
specializarea ngust` pe domeniile de activitate cerute de pia]` (marketing, finan]e, resurse umane etc.); emergen]a cuno[tin]elor de specialitate care, fiind un bun cvasi-comun, u[or de transmis, devin adev`rate instrumente de produc]ie; flexibilitatea [i mobilitatea strategic` a companiilor; disponibilitatea firmelor de a-[i adapta efectivul n func]ie de conjunctur`; proliferarea firmelor de recrutare [i a vn`torilor de creiere care satisfac, la cerere, aproape orice nevoie de personal supercalificat; suprema]ia marilor companii n compara]ie cu cele mici n materie de creativitate, ceea ce reprezint` cauza [i consecin]a migr`rii for]ei de munc` inter-firme; marile firme confer` prestigiu social [i recompense economice factor motivator superior. Abandonnd treptat recrutarea intern`, organiza]iile [i atrag din exterior speciali[tii care le asigur` dezvoltarea, iar salarizarea acestora este pe m`sur`. Ace[ti profesioni[ti pot lucra succesiv n decursul carierei lor profesionale n 6-7 companii diferite. Sunt promovate astfel, elitele n materie profesional`. Oportuni[tii [i cei care nu ]in pasul cu speciali[tii de marc` sunt, pu]in cte pu]in, marginaliza]i [i ncuraja]i s`-[i g`seac` un alt loc de munc`. Compania nu se poate mpotrivi cererii de plecare a unui specialist c`tre alt` firm`, dar poate opta pentru al]ii afla]i n exterior, utiliznd aceast` arm` a motiv`rii negative. Este ncurajat` performan]a nalt` pe termen scurt [i este transferat managementul carierei c`tre angajatul nsu[i. Revirimentul unor companii ca IBM [i General Motors este explicat tocmai prin trecerea de la politica de personal de tip contract psihologic, social [i economic la politica recrut`rii externe [i a ajust`rii de efectiv. n plus erezie penibil` la aceste companii au fost adu[i manageri strìni! (Allaire [i Fr[irotu, 1993, p. 359). Limitele politicii de personal liberale descrise mai sus sunt importante: exist` o ruptur` nsemnat` ntre performeri [i restul salaria]ilor, ceea ce nseamn` o veritabil` surs` de conflicte; speciali[tilor nu le este caracteristic spiritul de solidaritate, ceea ce conduce la imposibilitatea form`rii unor echipe durabile cu toate avantajele care decurg dintr-o astfel de colaborare; lipsa de loialitate a speciali[tilor nu duce la crearea unei imagini pozitive pentru organiza]ie. ntr-o organiza]ie pot fi identificate patru segmente de personal: angaja]ii cu performan]e nalte [i cu poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e medii [i nalte f`r` poten]ial de dezvoltare, angaja]ii cu performan]e aleatoare [i angaja]ii cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare Figura 3.9., adaptare dup` Manolescu (1998, p. 114). Grupul 1, redus numeric, dup` distribu]ia Gauss normal`, confer` organiza]iei capacitatea de abordare a obiectivelor majore, de avangard`, care produc profit, care confer` prestigiu [i ofer` siguran]` pentru viitor. Grupul 1 este al celor care ajung departe high flyers). Grupul 2 are dimensiuni apreciabile [i reprezint` componenta care asigur` stabilitate, mai ales pentru organiza]iile ale
130
c`ror obiective sunt tradi]ionale. Al treilea grup este eterogen; n compunerea lui intr` persoane cu posibilit`]i de exprimare limitate, persoane care au dificult`]i privind integrarea sau care nu se acomodeaz` la schimb`rile mediului intern [i extern. Printre ac]iunile sale strategice, organiza]ia trebuie s` identifice indivizii care au probleme de adaptare [i s` g`seasc` mijloacele de recuperare [i de integrare adecvate. n ceea ce prive[te incapacitatea de perfec]ionare a angaja]ilor respectivi, departamentului resurselor umane i revine sarcina de a identifica posturile cele mai potrivite pentru ace[tia. Putem considera c` n acest grup se afl` [i indivizii care au atins propria limit` de competen]` [i care vor trebui s` p`r`seasc` organiza]ia n perspectiva alegerii altor tehnologii pe care ace[ti oameni nu le vor putea st`pni. Indivizii cu performan]e aleatoare (grupul 4) vor intra ntr-un program sistematic de monitorizare; n acest fel, se pot determina att disfunc]ionalit`]ile organiza]iei ct [i caren]ele de preg`tire ale respectivilor salaria]i. Evaluarea organiza]iei [i a fondului resurselor umane pune astfel n eviden]` c`lile de urmat, pentru ca riscurile [i accidentele care pot surveni n evolu]ia de ansamblu s` nu fie majore.
4. angaja]ii cu perfoman]e aleatoare 1. angaja]ii cu perfoman]e \nalte [i cu poten]ial de dezvoltare
Poten]ialul de performan]`
3. angaja]ii neperforman]i, cu probleme de adaptare [i cu poten]ial redus de perfec]ionare
2. angaja]ii cu perfoman]e medii [i \nalte, f`r` poten]ial de dezvoltare
Performan]a actual`
Figura 3.9. Angaja]i diferi]i probleme diferite
Un aspect de care politicile de personal trebuie s` ]in` seama este piramida vrstelor. n func]ie de competen]ele dovedite, de gradul de motivare, de loialitate, de poten]ialul de dezvoltare profesionl` [i de al]i indicatori, distribu]ia poate fi foarte diferit`. Un bun exerci]iu este acela de a g`si ra]iuni pentru una sau alta dintre formele prezentate n Figura 3.10. n care N este num`rul salaria]ilor.
3.2.4. Politici privind plec`rile voluntare
Un fenomen care trebuie atent monitorizat de organiza]ie este acela al plec`rilor datorate incompatibilit`]ii unor salaria]i cu domeniul de activitate, cultura organiza]iei sau cu stilul de management aplicat. Acest fenomen nu costituie un semnal de alarm`, dar n cazul managementului deficitar poate fi.
131
Organiza]iile s`n`toase accept` mai u[or plec`rile voluntare, datorit` efectelor pozitive pe care acestea le atrag: diminuarea tensiunilor interne [i a st`rilor conflictuale latente, posibilitatea atragerii de personal cu competen]e corespunz`toare nevoilor de dezvoltare f`r` cre[terea masei salariale, primenirea personalului, reducerea vrstei medii a salaria]ilor etc. Alte plec`ri voluntare se datoreaz` supracalific`rii unor lucr`tori [i imposibilit`]ii utiliz`rii corespunz`toare a competen]elor lor. Acceptarea unei rate relativ nalte de intr`ri-ie[iri poate face ca organiza]ia s` se dezvolte n acord cu cerin]ele mediului exterior n permanent` schimbare, dac` pot fi men]inute la valori rezonabile costurile acestui fenomen.
Figura 3.10. Distribu]ia pe grupe de vrst`
Este ra]ional ca plec`rile voluntare s` fie ncurajate atunci cnd pia]a este n sc`dere, cnd produsele organiza]iei nu mai sunt cùtate sau cnd se dore[te schimbarea semnificativ` a domeniului de activitate, ceea ce nseamn` necesitatea altor competen]e.
3.2.5. Previziunea [i planificarea personalului
Wayne F. Cascio constat` cu convingere (1989, p. 152): Marii antrenori de fotbal l aveau. Istoria ne arat` c` marii conduc`tori de o[ti l aveau. Managerii performan]i l au. Ce anume? Cte un plan. Consecin]a adopt`rii strategiei [i politicii de personal const` n apari]ia necesit`]ii ca speciali[tii departamentului de resurse umane s` aplice principiile [i s` parcurg` etapele planific`rii, dezvolt`rii, moderniz`rii [i restructur`rii schemei de personal. Principiile planific`rii resurselor umane sunt simple: a) planificarea resurselor umane trebuie cuantificat` prin indicatori numerici, calitativi [i financiari; b) planificarea (cantitativ` [i calitativ`) trebuie s` fie exact`, n m`sura n care prognoza pe
132
termen lung a organiza]iei a fost efectuat` cu rigurozitate (abaterile tolerate fa]` de estim`ri pot fi cuprinse ntre 5 10 %). Dup` nsu[irea de c`tre managerii firmei a direc]iilor strategice [i politicii adoptate privind resursele umane, cele mai fire[ti ntreb`ri pe care speciali[tii departamentului resurselor umane trebuie s` [i le pun` sunt, de exemplu, urm`toarele (Manolescu, 1998, p. 202): Care sunt categoriile de personal pe care trebuie s` le select`m? Care este efectivul de personal pe care trebuie s`-l select`m? Care sunt standardele pe care le impunem pentru procesul de selec]ie? Care sunt mediile din care se poate face selec]ia? Care sunt [ansele ca o parte din personalul actual s` poat` fi recalificat? Care sunt costurile cerute de recrutarea, selec]ia, angajarea [i integrarea noului segment de personal? (Aten]ie!) Cum se va proceda cu persoanele disponibilizate? (Aten]ie!) Care sunt costurile sociale [i financiare antrenate de disponibilizarea unor salaria]i? Care sunt avantajele (cuantificate) care rezult` prin disponibilizare? G`sind r`spunsurile la aceste probleme, managerii departamentului resurselor umane pot pune n aplicare etapele planific`rii personalului pentru perspectiva imediat` sau medie (Figura 3.11., adaptare dup` Martory [i Crozet, 2001, p. 17). Din schema prezentat` n Figura 3.11. rezult` c` planificarea resurselor umane este n interdependen]` cu planificarea organiza]ional` [i succede acesteia. Dup` Michael Armstrong (apud Manolescu, 1998, p. 207), ,,succesul planific`rii resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategic` a organiza]iei. Administrarea/gestionarea personalului n perspectiv` imediat` sau medie (6 luni pn` la 3 ani) este mai u[or de realizat, pentru c` factorii perturbatori de mediu economic, tehnologic [i social sunt mai bine cunoscu]i [i au un grad mai mic de incertitudine. Proiec]ia pe termen mediu se realizeaz` pe baza analizei posturilor, f`r` leg`tur` cu persoanele care le ocup` la momentul t. Analiza posturilor continu` cu etapele: diagnoz`, prognoz` [i proiectare de noi posturi sau de reproiectare a celor existente, pentru a face fa]` cerin]elor momentului t + 1. Schema prezentat` reflect` un proces dinamic, timpul fiind principala variabil` a func]iei de personal. Pe de alt` parte, sistemele productive sunt n continu` transformare, dar nici fluxul resurselor materiale, financiare [i informa]ionale nu este constant. Un deficit cantitativ de resurse umane poate fi compensat prin mobilit`]i interne: redimensionarea forma]iilor de munc`, promovare, formare sau reformare profesional`, dar [i prin mbun`t`]irea condi]iilor de munc` sau prin cre[terea timpului de lucru. Penuria de personal poate fi compensat` [i prin mobilit`]i externe: angaj`ri (inclusiv pe durat` determint`) sau externalizarea temporar` [i par]ial` a unor lucr`ri. Excedentul de personal poate fi compensat, de asemenea, prin mobilit`]i interne, respectiv externe: rotirea pe posturi, redimensionarea forma]iilor de munc`, reducerea timpului de munc`, respectiv prin ncurajarea pension`rilor [i prin concedieri, cu respectarea prevederilor legale n materie.
133
Dezechilibrele calitative sunt mai greu de gestionat. Astfel, incompeten]a profesional` a unor lucr`tori dovedit` prin evaluarea performan]elor individuale conduce la: nevoi de formare sau de reformare profesional`; modificarea componen]ei forma]iilor de lucru, avnd n vedere o mai judicioas` conjugare a eforturilor lucr`torilor cu vrste diferite; mbun`t`]irea sistemului de stimulare; concedieri [i recrutare extern`. Lund n considerare succesiunea strategiilor, politicilor [i planurilor se ajunge la schema dinamicii managementului previzional care este prezentat` n Figura 3.12. dup` Franois Vettes, Informatique et gestion prvisionnelle des resources
men]inere
Figura 3.11. Dinamica de personal
134
Figura 3.12. Management previzional
humaines: espoirs et recommandations, Enjeu humain, nr. 2, CEPP Publications, 1990, citat de Martory [i Crozet (2001, p. 15). Previziunea calitativ` este, evident, prealabil` anticip`rii meseriilor [i nevoilor de calificare profesional` necesare evolu]iei organiza]iei ntr-un nou context. Previziunea calitativ` se refer` n mod concret la posturi [i la rela]iile dintre acestea. n sfr[it, recrutarea este opera]ia care permite realizarea conformit`]ii dintre posturile proiectate pentru viitorul apropiat sau ndep`rtat [i persoanele apte s` le ocupe. Procesul previzional este anevoios pentru c` exist` o multitudine de factori cu grad redus de certitudine care trebuie anticipa]i. ns`[i perioada de 3 pn` la 5 ani pentru care se face de obicei previziunea este un factor greu de st`pnit. Printre metodele analitice de estimare a necesarului de personal se num`r`, n primul rnd, studiul fi[elor competen]elor angaja]ilor pentru fiecare dintre subunit`]ile organiza]iei. Modelul acestui instrument de lucru este prezentat n Tabelul 3.3. (Manolescu, 1998, pp. 219-220, [i Lefter, 1995, p. 71). I se atribuie fiec`rui angajat, de la A la N, pentru fiecare activitate (S1, S2, ..., Sn), un punctaj ntre 0 [i 4, cu semnifica]ia: 0 puncte angajatul nu de]ine nivelul profesional cerut de natura sarcinii; 1 punct angajatul nu cunoa[te n ce const`
135
sarcina, dar are nivelul profesional de baz`; 2 puncte angajatul cunoa[te sarcina n general; 3 puncte angajatul [tie bine ce are de f`cut; 4 puncte angajatul cunoa[te foarte bine sarcina.
Tabelul 3.3. Numele salariatului A B C N Sarcina S1 Sarcina S2 . Sarcina Sn
Fi[a permite determinarea num`rului persoanelor competente pentru realizarea mai multor sarcini de produc]ie [i a num`rului persoanelor competente s` desf`[oare un singur gen de activitate. Planificarea strategic` [i tactic` (opera]ional`) contribuie decisiv la reducerea factorilor de risc, permite proiectarea organiza]iei [i alegerea personalului astfel nct misiunea organiza]iei s` fie ndeplinit`. Planul tactic se refer` la stabilirea activit`]ilor [i opera]iilor, precum [i la alocarea resurselor inclusiv umane pe departamente. Planul tactic pentru personal se proiecteaz` n dependen]` de planul tactic de afaceri general [i are menirea s` pun` n valoare resursele materiale, financiare [i
Figura 3.13. Conexiuni ale organiza]iei cu mediul exterior
136
informa]ionale. Leg`tura dintre acestea este sugerat` de Figura 3.13. (adaptare dup` Cascio, 1989, p.164). n rezumat, planificarea resurselor umane cuprinde mai multe etape (Viorica Ana Chi[u, 2002, p. 60). Prima se refer` la estimarea necesarului de resurse umane pe termen mediu [i lung. A doua este analizarea disponibilit`]ilor cantitative [i calitative (personal existent, nou recrutat [i pierdut prin demisii, pensionare [i demiteri) pentru fiecare categorie de personal. Urmeaz` analizarea posibilit`]ilor de asigurare cu resursele necesare prin recrutare intern` [i extern`. Se identific` apoi posibilele promov`ri [i se stabilesc persoanele care vor urma programe de preg`tire profesional`. Se trece la elaborarea [i punerea n aplicare a planului (ac]iuni, responsabilit`]i, calendar [i buget). Dup` aplicarea planurilor, activitatea se ncheie cu evaluarea rezultatelor; acestea pot fi evaluate cantitativ (costuri [i sporuri de productivitate) [i calitativ (noi competen]e [i valori umane).
3.3. Prognoza resurselor umane
Prognoza resurselor umane face parte dintre activit`]ile manageriale strategice ale organiza]iei. Se dore[te dimensionarea fondului resurselor umane, n raport cu viitoarele activit`]i care vor decurge din strategiile adoptate la un moment dat. Sunt cunoscute numeroase tehnici de previziune/prognoz` privind necesarul de personal, pentru perioade medii [i lungi de timp. Este de subliniat c` aceast` prognoz` trebuie s` fie n concordan]` cu prognoza privind resursele materiale [i financiare [i, mai ales, cu tendin]ele de evolu]ie economic`, social`, tehnologic` [i de pia]` (a se vedea interdependen]ele prezentate n Figura 3.14., preluat` dup` Mathis, Nica [i Rusu, 1997, p. 30). Dintre metodele intuitive de prognoz` a resurselor umane, cele mai cunoscute sunt metoda Delphi [i metoda brainstorming-ului. Metodele analitice cunoscute [i aplicate cu succes sunt: extrapolarea, cercetarea opera]ional` [i metoda balan]ei. Metoda extrapol`rii porne[te de la evaluarea dinamicii cifrei de afaceri [i a productivit`]ii muncii, pentru perioade semnificative de timp (Tabelul 3.4. [i Tabelul 3.5.). n acest fel, sunt identificate colectivele de munc` performante [i cele care prezint` probleme de ritm sau de adaptare la tehnologiile folosite; se m`soar`, de asemenea, durata opera]iilor pentru diferitele activit`]i, pe grupe de lucr`tori [i pe indivizi. Un indicator care permite redimensionarea cifrei de personal este raportul dintre valoarea adùgat` [i num`rul lucr`torilor. Aceste evalu`ri permit: identificarea viciilor de organizare [i de comunicare, identificarea indivizilor care sunt subnc`rca]i, respectiv supranc`rca]i [i, nu n ultimul rnd, a indivizilor care manifest` grev` de zel. Cunoscnd volumul activit`]ilor anticipate [i ie[irile previzionate de personal, se redimensioneaz` fondul resurselor umane.
137
Figura 3.14. Prognoza resurselor umane
Tabelul 3.4
Anul 1999 2000 2001 2002 Cifra de afaceri (%) 100% Productivitatea muncii (%) 100%
3.4. Tendin]e n domeniul resurselor umane
Transform`rile pe care le va aduce deceniul deja nceput sunt conturate: dezvoltarea organiza]iilor multina]ionale [i interna]ionale, deschiderea cvasitotal` a pie]ei muncii, dezvoltarea accesului la informa]ie, cre[terea gradului de specializare a companiilor [i cre[terea interdependen]ei dintre acestea, promovarea tehnologiilor nepoluante, schimb`ri ale mediului nconjur`tor ca urmare a exploat`rii intensive anterioare, diminuarea resurselor primare conven]ionale, cre[terea gradului de preg`tire general` [i de specialitate a popula]iei active, promovarea [i generalizarea aplic`rii standardelor de calitate [i de performan]` pentru bunuri [i servicii etc. Marile companii sunt compuse, de regul`, din zeci de unit`]i cvasi-independente de mici dimensiuni; declinul unei unit`]i nu va putea antrena c`derea companiei care este capabil` s` solicite altei unit`]i, n timp extrem de scurt, s` preia angajamentele/contractele ini]ial asumate de c`tre prima [i/sau s`-i preia pe angaja]ii afla]i \n dificultate. Dezvoltarea ntreprinderilor mici [i mijlocii prezint` avantaje impor-
138
tante: angajarea unui segment mai mare din popula]ia activ` [i, implicit, reducerea [omajului, posibilitatea adapt`rii firmei la cerin]ele pie]ei [i utilizarea judicioas` a resurselor de energie primar`; de asemenea, firmele de mici dimensiuni dovedesc flexibilitate structural` [i pot utiliza for]a de munc` n regim modular (activit`]i la domiciliu, activit`]i cu program de lucru redus, activit`]i temporare). Costurile administrative [i manageriale pentru ntreprinderile mici [i mijlocii sunt mult mai reduse, n termeni relativi, comparativ cu cele pe care le nregistreaz` unit`]ile cu mii de angaja]i.
Tabelul 3.5. 2001 2002
Indicatorul Cifra de afaceri (milioane lei) Profit (milioane lei) Productivitatea pe un lucr`tor din sectoarele operative (milioane lei) Productivitatea muncii pe un angajat (milioane lei) Efectiv de personal (calificarea 1) Efectiv de personal (calificarea 2) Efectiv de personal (calificarea 3) Efectiv de personal (calificarea 4) Efectiv total de personal
1999
2000
n toate organiza]iile este evident` cre[terea cererii de speciali[ti de nalt` calificare. Cre[terea cantitativ` a resurselor umane de valoare este mai pu]in pregnant` dect a resurselor materiale [i financiare. Fenomenul are caracter exponen]ial; calific`rile mai nalte atrag dup` sine tehnologii noi [i o nevoie acut` de a ]ine pasul cu acestea prin noi competen]e. Aceast` dinamic` nu mai poate fi monitorizat` empiric; este imperios necesar ca managerii s` achizi]ioneze [i s` utilizeze programe specializate n gestiunea de personal. Acele organiza]ii care vor fi gestionate dup` principii [i cu mijloace moderne vor fi n m`sur` s` fac` fa]` viitoarelor cerin]e ale pie]ei. Cre[terea frecven]ei [i amplitudinii comunic`rii organiza]ionale este unul dintre factorii care pot asigura cre[terea satisfac]iei n munc`, a loialit`]ii [i motiv`rii. Absen]a comunic`rii sau comunicarea aleatoare este un semn al managementului deficitar [i neperformant. Cre[terea salariilor este un fenomen generalizat. Pe de o parte, acest fapt apare ca urmare a cre[terii productivit`]ii, dar [i datorit` cre[terii num`rului lucr`torilor din ce n ce mai specializa]i. Efectele fenomenului se reg`sec, cel mai adesea, n infla]ie sporit`. Cre[terea importan]ei recrut`rii de personal se datoreaz` faptului c` opera]iunea ]ine de managementul strategic singurul \n m`sur` s` asigure supravie]uirea organiza]iei pe termen lung. Investi]iile n resursele umane fac diferen]a dintre organiza]iile performante [i cele care lupt` pentru supravie]uire.
139
Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, p. 249) au constatat c` managementul strategic de personal este aplicat deja n bun` m`sur` n multe ntreprinderi europene. Astfel, 73% dintre ntreprinderile din Marea Britanie, 83% dintre cele franceze, 81% dintre ntreprinderile spaniole, 92% dintre cele suedeze [i 64% dintre organiza]iile germane sunt performante, pentru c` au aplicat deja acest sistem de conducere de personal, departamentele de resurse umane fiind, n aceste cazuri, factorii activi n dezvoltarea de ansamblu. Schema prezentat` n Figura 3.15. permite compararea managementului clasic cu cel performant. Aceste tr`s`turi definitorii pentru viitorul resurselor umane au condus la modific`ri manageriale de substan]` (Mathis, Nica [i Rusu, pp. 428-429): organiza]ia este conceput` ca un sistem cu m`rimi de intrare [i m`rimi de ie[ire, func]iile ei fiind modelate dup` caracteristicile acestora din urm`; pentru manageri, planificarea strategic` devine activitate prioritar`; tehnicile de planificare, inclusiv prin simulare, devin din ce n ce mai rafinate [i mai cuprinz`toare; deciziile manageriale se descentralizeaz`; rolul consiliilor de administra]ie cre[te; deciziile strategice se vor adopta prin consens; pentru valorificarea optim` a poten]ialului uman, posturile de lucru vor fi adaptate calific`rilor [i competen]elor indivizilor; preg`tirea psihologic` a personalului va avea aceea[i pondere cu preg`tirea de specialitate; organiza]iile sindicale vor face parte din ansamblul forurilor [i persoanelor care adopt` decizii majore; stilul managerial autoritar va fi nlocuit cu proceduri de negociere; se va extinde regimul prest`rilor de servicii n regim contractual individual prin particularizarea contractului colectiv de munc`; evaluarea rezultatelor muncii se va face, de regul`, de angaja]ii n[i[i; autoevaluarea reprezint` deja o prghie managerial` eficient`; evaluarea global` a rezultatelor activit`]ilor va fi posibil` prin informatizarea organiza]iei; programe expert vor asista managerii n adoptarea deciziilor majore.
Figura 3.15. Sisteme de management
140
3.5. Practici privind personalul 3.5.1. Demotivarea, absenteismul [i abandonul
Demotivarea, absenteismul [i abandonul pot fi cauzate de numero[i factori: managementul autoritar, deficitar sau improvizat, condi]iile precare de munc`, nivelul sc`zut al tehnologiei utilizate (ultimii doi factori conducnd la o rat` nalt` de rebuturi [i contribuind la nregistrarea accidentelor de munc`), nivelul sc`zut al salariz`rii, lipsa facilit`]ilor (cre[e, gr`dini]e, locuri pentru servirea mesei, cabinete medicale etc.), lipsa programelor de dezvoltare profesional`, evaluarea [i promovarea subiectiv`, discrimin`rile, absen]a comunic`rii etc. Absenteismul mbrac` numeroase forme: concediile de boal`, concediile datorate bolilor profesionale [i accidentelor de munc`, concediile de maternitate [i pentru ngrijirea copiilor, concediile de studii, zilele libere destinate s`rb`torilor legale, deta[`rile [i delega]iile, absen]ele autorizate n interes personal [i absen]ele voluntare. Absenteismul poate fi cuantificat prin raportarea num`rului de ore de inactivitate la num`rul lunar/anual de ore de munc`. Un alt indicator este frecven]a absen]elor, adic` raportul dintre num`rul de absen]e ntr-o unitate de timp [i num`rul de salaria]i. Cauzele absenteismului trebuie corelate cu factorii prezenta]i n cele ce urmeaz`, unii dintre ace[tia fiind, n opinia autorilor Bernard Martory [i Daniel Crozet (2001, pp. 178-179), determinan]i. 1. Sexul. Absenteismul este mai ridicat la femei dect la b`rba]i att din cauze naturale, dar mai ales din pricina discrimin`rilor la care sunt supuse. 2. Vrsta. Tinerii sub 30 de ani absenteaz` perioade scurte de timp [i vin cu ntrziere la lucru, iar vrstnicii absenteaz` perioade de timp mai lungi, ndeosebi datorit` mboln`virilor. 3. Natura organiza]iei [i a formei de proprietate. Institu]iile finan]ate de la bugetul de stat sufer`, de regul`, de o mai mare rat` a fenomenului dect organiza]iile comerciale. 4. Loca]ia organiza]iei. n regiuni geografice diferite rata absenteismului nu este accea[i, datorit` toleran]ei diferite manifestate de conduc`tori n acord cu normele nescrise ale culturii organiza]iei. 5. Distan]a dintre locuin]` [i locul de munc`. Acest factor poate fi nsemnat, dac` infrastructura ora[elor este precar`, iar transportul n comun este insuficient de bine organizat. Pu]ini salaria]i au autoturism propriu, dar problema traficului rutier este aceea[i [i pentru ace[tia. 6. Ziua din s`pt`mn`. Din cauze diferite, n zilele de luni [i vineri se nregistreaz` cele mai multe absen]e totale sau par]iale, la nceputul zilei, respectiv la sfr[itul acesteia. 7. Perioada din an. Ianuarie, februarie [i decembrie sunt, evident, perioadele cele mai afectate de absenteism, dar n cadrul organiza]iilor care au ca salaria]i oameni
141
cu sau n leg`tur` propriet`]i agricole lipsa de la serviciu apare [i n perioadele n care se efectueaz` anumite munci de sezon. 8. Stabilitatea organiza]ional`. Neadaptarea la dinamica pie]ei [i a economiei, n general, poate constitui una dintre cauzele de nesiguran]` a lucr`torilor, contribuind la tendin]a de abandon par]ial sau total, pe baza demotiv`rii. 9. Natura [i felul muncii. Muncile grele, periculoase, stresante sau lipsite de atractivitate sunt cele care conduc, de regul`, la fenomene de mobilitate accentuat` a personalului. 10. Calificarea salaria]ilor. Salaria]ii cu nalt` preg`tire general` [i de specialitate sunt mai ata[a]i de organiza]ie, avnd n vedere c` au posibilitatea de a se informa [i de a evolua n consecin]`. Limitarea absenteismului [i motivarea salaria]ilor este un proces costisitor, dar absolut necesr. El poate fi realizat prin eliminarea cauzelor deja prezentate. Pe lng` acestea, de exemplu: trebuie ncurajat dialogul sistematic [i direct dintre manageri [i subalterni, la ini]iativa mangerilor, pentru c` feedback-ul i motiveaz` pe salaria]i [i le asigur` managerilor informa]ii suplimentare despre sistem; aplicarea sistemului de management al carierei; ncurajarea accesului direct al subalternilor la manageri; amenajarea birourilor manageriale deschise, f`r` pere]i desp`r]itori, pentru c` n felul acesta managerii demonstreaz` deschidere, orizont larg [i spirit de solidaritate; eliminarea termenilor subaltern sau subordonat, n favoarea termenului de colaborator pentru a demonstra formal c` [efii [i salaria]ii au acelea[i obiective [i c` interesele [i aspira]iile lor sunt convergente; flexibilitatea salariz`rii, motivarea nepecuniar` [i mbun`t`]irea climatului de munc`; rotirea pe posturi, practica deleg`rii de competen]e [.a.
3.5.2. Fluctua]ia de personal
Aspecte pozitive: a) eliberarea/vacantarea unor posturi creeaz` posibilitatea promov`rii unor salaria]i; b) plec`rile inten]ionate trebuie s` conduc` la revizuirea politicilor de personal [i la mbun`t`]irea condi]iilor de munc`. Aspecte defavorabile: perturbarea fluxului de produc]ie; nc`rcarea suplimentar` (temporar`) a colegilor celor care au p`r`sit posturile; perturbarea rela]iilor dintre salaria]i; prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, mai ales dac` fenomenul este semnificativ; cheltuieli legate de recrutarea altor persoane pentru posturile eliberate;
142
costuri mari [i prejudiciu de imagine pentru organiza]ie, dac` cel care a p`r`sit postul era un manager de vrf. Fluctua]ia de personal, ]innd cont de fenomenul globaliz`rii, a fost studiat` n profunzime de Yvan Allaire [i Mihaela Fr[irotu care n lucrarea LEntreprise stratgique: penser la stratgie (Gatan Morin diteur, 1993, p. 365) au prezentat un tablou sinoptic al vulnerabilit`]ii organiza]iei n coordonate geografice [i de timp (Figura 3.16.).
3.5.3. Discriminare [i practici negative
Se consider` c` exist` anumite gre[eli majore n domeniul resurselor umane; acestea sunt (Dessler, 2003, p. 3): angajarea persoanelor nepotrivite cu posturilor vacante; angajarea persoanelor dup` alte criterii dect cele legate de performan]a profesional`; practici discriminatorii de personal; acordarea discre]ionar` a salariilor. n unele firme angaj`rile se fac sub presiunea momentului, pe criterii subiective [i discriminatorii, de c`tre personal f`r` preg`tire de specialitate; de asemenea, nu exist` nici grile de salarizare, nici sisteme de evaluare a performan]elor, iar serviciul de salarizare nu este integrat celui de resurse umane. n alte firme, femeile c[tig` mai pu]in dect b`rba]ii care ocup` acelea[i pozi]ii. n timp, decalajul ntre salarii cre[te, iar rata promov`rii va fi n favoarea b`rba]ilor. Organiza]iile adopt` uneori politici globale care nu ]in cont de particularit`]ile individuale specifice. Se acord`, de exemplu m`riri de salariu pentru to]i angaja]ii, f`r` a avea n vedere faptul c` ace[tia ar putea fi interesa]i [i de altceva n afar` de bani. Sau, dimpotriv`, se ofer` programe sofisticate de perfec]ionare unor angajati care ar prefera o m`rire de salariu. Un demers care favorizeaz` crearea sentimentului de loialitate este o prezentare detaliat` a organiza]iei [i postului care urmeaz` s` fie ocupat; n realitate, de multe ori, exist` tendin]a de a trece sub t`cere aspectele mai pu]in atractive ale postului. Gre[eala aceasta este una dintre principalele elemente care duc la plecarea voluntar`, implicnd pierderi financiare [i de imagine pentru angajator. Un prim factor demotivator l constituie agresiunea la locul de munc` manifestat` printr-un comportament persistent, ofensator, abuziv, de intimidare, rùt`cios sau jignitor, prin abuz de putere sau sanc]ionare nedreapt`, aspecte care l fac pe angajat s` se simt` amenin]at, umilit sau vulnerabil, care i submineaz` ncrederea n sine [i care pot s`-i provoace afec]iuni legate de stres. De asemenea, agresiunea verbal` din partea managerilor este, de asemenea, un aspect care duce la demotivare. Atunci cnd se produce un astfel de abuz, el este cunoscut att de c`tre colegii de munc` ct [i de c`tre angajator. Agresorul se afl` ntr-o pozi]ie de autoritate asupra persoanei sau persoanelor pe care le terorizeaz` [i, de aceea, el este prima autoritate c`reia i s-ar putea aduce la cuno[tin]` existen]a
143
actului verbal. Existen]a cercului vicios va suprima automat orice poten]ial` plngere; cei care [i manifest` ntr-un fel sau altul nemul]umirea vor fi ridiculiza]i chiar [i de ceilal]i membri ai departamentului. Atitudinea managementului fa]` de agresori este determinant`, ace[tia privind distan]area conducerii de problemele angaja]ilor ca pe o amplificare a tendin]elor lor de conducere pe baz` de intimidare. Dar agresivitatea genereaz` la rndul ei agresivitate cauz` pentru apari]ia conflictelor majore de munc`. Se consider` c` fiin]a uman` a p`strat intacte de-a lungul evolu]iei sale mecanismele hormonale [i chimice de r`spuns la pericol, care i d`deau posibilitatea omului primitiv s` reac]ioneze n fa]a amenin]`rii respective sau, dimpotriv`, s` se retrag`. Stilul de via]` al omului modern nu-i mai permite reac]ii de ordin fizic la problemele ntmpinate, iar retragerea ar nsemna p`r`sirea voluntar` a locului de munc`; evitarea reac]iilor de orice fel conduce la stres [i la afec]iuni legate de stres. n manifest`rile sale primare stresul este un factor care stimuleaz` organismul uman [i conduce la rezultate profesionale mai bune, pe termen scurt. Dac` factorii stresan]i se manifest` timp ndelungat, f`r` existen]a unor compensa]ii acceptate de lucr`tori, persoanele respective dau semne de sl`biciune, surmenaj intelectual [i fizic, iar s`n`tatea le este pus` n pericol, datorit` faptului c` organismul le este bombardat cu factori de stimulare care produc n creier substan]e chimice asociate cu prezen]a stresului. A fost demonstrat` leg`tura dintre agen]ii stresan]i [i efectele ac]iunii lor: unele afec]iuni ale inimii, alcoolism, depresii, st`ri de anxietate, accidente de munc` [i agravarea unor probleme familiale. Este indiscutabil faptul c` stresul are un impact negativ asupra s`n`t`]ii indivizilor, dar [i asupra s`n`t`]ii organiza]iei. Din punct de vedere legal, discriminarea este definit` prin tratamentul defavorabil sau nedrept aplicat unei persoane n compara]ie cu al]i membri ai organiza]iei pe motive de ras`, culoare a pielii, religie, origini, vrst`, handicap fizic sau psihic sau pe motive de orientare sexual`. Legisla]iile european` [i romneasc` interzic unui angajator s` aplice tratamente discriminatorii persoanelor angajate, indiferent de pozi]ia lor, ncepnd cu procesul de recrutare, selec]ie, evaluare, promovare, training, aplicarea m`surilor disciplinare sau pensionare. Deciziile legate de gestionarea for]ei de munc` trebuie s` fie bazate doar pe factori lega]i direct de performan]` [i merit. Discriminarea poate afecta toate practicile de resurse umane: salarizarea (egalitatea salariului pentru aceea[i munc` depus`), accesul nediferen]iat n cmpul muncii, programele de formare profesional` conform necesit`]ilor postului, condi]iile de munc` egale, promovarea sau demiterea, publicarea de anun]uri referitoare la posturile vacante etc. H`r]uirea sexual` se define[te prin intimitate fizic` nedorit`, cereri de favoruri sexuale, adresarea de cuvinte sau fraze cu conota]ie sexual` [i punerea n circula]ie a unor materiale cu caracter obscen sau altele de acest tip la locul de munc`. Forme de comportament inacceptabil n practica organiza]ional` sunt: a) p`trunderea nepermis` a [efului n spa]iul intim al subordonatei; b) glumele cu caracter sexual; c) limbajul obscen. Cererile nedorite sau comportamentele percepute ca avnd tent`
144
sexual` sau legat` de gen, care aduc ofense, umilesc sau intimideaz`, sunt considerate a fi h`r]uire sexual`. Har]uirea sexual` este o form` de discriminare care ngr`de[te dreptul unei persoane de a lucra ntr-un mediu liber de avansuri sexuale nedorite [i de alte presiuni de ordin sexual. Toate formele de h`r]uire sexual` sunt considerate ilegale. Exemplele pot fi urm`toarele: oferta de compensare pentru anumite favoruri sexuale poate fi considerat` o form` de dare de mit`; angajarea n h`r]uire sexual`, n detrimentul presta]iei la locul de munc`, poate constitui o neglijare a ndatoririlor de serviciu; utilizarea pozi]iei pe care o de]ine cineva pentru a ob]ine gratifica]ii sexuale creeaz` premisele comiterii infrac]iunii de extorcare; atingerea unei persoane ntr-o manier` necuvenit` ar putea constitui o form` de agresare. Prevederile Legii nr. 202 din 2002 stabilesc principiile egalit`]ii de [anse [i necesitatea promov`rii unui comportament nediferen]iat n interiorul organiza]iei: Art. 4. Termenii [i expresiile de mai jos, n sensul prezentei legi, au urm`toarele defini]ii: a) prin discriminare direct` se n]elege diferen]a de tratament a unei persoane n defavoarea acesteia, datorit` apartenen]ei sale la un anumit sex sau datorit` gravidit`]ii, na[terii, maternit`]ii ori acord`rii concediului paternal; b) prin discriminare indirect` se n]elege aplicarea de prevederi, criterii sau practici, n aparen]` neutre care, prin efectele pe care le genereaz`, afecteaz` persoanele de un anumit sex, exceptnd situa]ia n care aplicarea acestor prevederi, criterii sau practici poate fi justificat` prin factori obiectivi, f`r` legatur` cu sexul; c) prin h`r]uire sexual` se n]elege orice form` de comportament n leg`tura cu sexul, despre care cel care se face vinovat [tie c` afecteaz` demnitatea persoanelor, dac` acest comportament este refuzat [i reprezint` motiva]ia pentru o decizie care afecteaz` acele persoane; d) prin m`suri stimulative sau de discriminare pozitiv` se n]eleg acele m`suri speciale care sunt adoptate temporar pentru a accelera realizarea n fapt a egalit`]ii de [anse ntre femei [i b`rba]i [i care nu sunt considerate ac]iuni de discriminare; e) prin munca de valoare egal` se n]elege activitatea remunerat` care, n urma compar`rii, pe baza acelora[i indicatori [i a acelora[i unit`]i de m`sur`, cu o alt` activitate, reflect` folosirea unor cuno[tin]e [i deprinderi profesionale similare sau egale [i depunerea unei cantit`]i egale ori similare de efort intelectual [i/sau fizic. Prezent`m n continare alte cteva prevederi ale Legii nr. 202 din 2002. Art. 5. (1) Este interzis` discriminarea direct` sau indirect` dup` criteriul de sex. (2) Nu sunt considerate discrimin`ri: a) m`surile speciale prev`zute de lege pentru protec]ia maternit`]ii, na[terii [i al`pt`rii; b) m`surile stimulative, temporare, pentru protec]ia anumitor categorii de femei sau b`rba]i; c) cerin]ele de calificare pentru activit`]i n care particularit`]ile de sex constituie un factor determinant datorit` specificului condi]iilor [i modului de desf`[urare a activit`]ilor respective. Aspectele care pot constitui surse de discriminare sunt: sexul, statutul marital, statutul familial, vrsta, deficien]ele: absen]a par]ial` a abilit`]ilor fizice sau mentale, boli cronice manifeste sau nu, deficien]e de nv`]are sau de personalitate, o
145
Mobilitatea de personal inter-firme (manageri [i tehnicieni) Ridicat` Contractul economic [i valorile fundamentale stabilesc rela]ia dintre salariat [i organiza]ie Aport de competen]e tehnice mai degrab` dect dezvoltare intern` Raportul risc/randament foarte ridicat se traduce n recompense financiare foarte generoase pentru performan]e nalte Strategie de promovare personal` [i de mobilitate pentru manageri Incitare pentru dezvoltarea competen]elor organiza]ionale inamovibile [i dificil de imitat Rivalitate ra]ional` ntre sindicate [i manageri Adaptare rapid` la noul context Cùtarea formei adecvate pentru contractul de angajare pentru a prezerva personalul cu valoare strategic` Dificult`]i n gestionarea efectivelor de personal pe termen scurt America de Nord (1975-), Japonia (199?), Europa (post-Masstricht?) 3 Calculul raportului cost/beneficii din partea personalului Remunerare forfetar` generoas` [i productivitate ridicat` Aport de resurse n conformitate cu nevoile de dezvoltare Asimetrie a personalului cvasi-mobil n raport cu salaria]ii sta]ionari n func]ie de conjunctur` Situa]ie de tranzi]ie mai mult sau mai pu]in rapid` spre cadranul 3 Sc`zut` Angajament ra]ional al personalului pentru asigurarea succesului fimei Formarea [i dezvoltarea ntregului personal Pia]a [i clien]ii devin valorile dominante pentru ntreg personalul Controlul echilibrului dintre comportamentul oportunist [i constrngerile de ordin general Cuno[tin]e, abilit`]i [i tehnologii dobndite [i dezvoltate n cadrul firmei [i care r`mn proprietate exclusiv` Cooperare ntre manageri [i sindicate
Sentiment de vulnerabilitate [i precaritate a organiza]iei fa]` de membrii sì
Puternic
America de Nord (1950-1975), Japonia (1995-199?) 1
Importan]a valorilor [i socializ`rii ca mecanism de control a oportunismului Puternice tendin]e de birocratism [i de politizare Nivel ridicat al form`rii profesionale interne [i al dezvolt`rii tehnologice n cadrului modelului de conducere birocratic` M`suri de protec]ie a siguran]ei locurilor de munc` [i de ridicare a nivelului salariilor Utilizarea resurselor financiare excedentare pentru asigurarea p`cii sociale interne America de Nord, Japonia [i Europa (pentru sectoare de activitate supuse unor reglement`ri, monopoluri, societ`]i de stat, institu]ii publice) 2
Slab
De exemplu: marile ntreprinderi n faz` de privatizare sau supuse schimb`rii cadrului de dezvoltare a domeniului de activitate 4
Figura 3.16. Fluctua]ia de personal
146
boal` sau un neajuns care afecteaz` procesele mentale ale unei persoane, percep]ia realit`]ii, emo]iile sau judecata sau care are ca rezultat tulbur`ri de comportament; se refer`, de asemenea, la disfunc]ionalit`]i trecute, prezente sau pasibile de a se manifesta datorit` unor factori exteriori. Discriminarea poate s` se manifeste n gestionarea resurselor umane datorit` existen]ei unor politici care dezavantajeaz` o persoan` sau un grup, dezavantaje generate de o anumit` tr`s`tur` personal`, care, la rndul ei, este absolut irelevant` din punct de vedere al performan]elor n munc`. n situa]iile n care promovarea se face pe baza vrstei sau vechimii n munc`, f`r` a se lua n considerare competen]a profesional`, poate ap`rea favoritismul sau ,,nepotismul [i se pot declan[a conflicte interne. ,,Art. 8. (1) Este interzis` discriminarea prin utilizarea de c`tre angajator a unor practici care dezavantajeaz` persoanele de un anumit sex, n legatur` cu rela]iile de munc`, referitoare la: a) anun]area, organizarea concursurilor sau examenelor [i selec]ia candida]ilor pentru ocuparea posturilor vacante din sectorul public sau privat; b) ncheierea, suspendarea, modificarea [i/sau ncetarea raportului juridic de munc` ori de serviciu; c) stabilirea sau modificarea atribu]iilor din fi[a postului; d) stabilirea remunera]iei; e) beneficii, altele dect cele de natur` salarial` [i m`suri de protectie [i asigur`ri sociale; f) informare [i consiliere profesional`, programe de ini]iere, calificare, perfec]ionare, specializare [i recalificare profesional`; g) evaluarea performan]elor profesionale individuale; h) promovarea profesional`; i) aplicarea m`surilor disciplinare; j) dreptul de aderare la sindicat [i accesul la facilit`]ile acordate de acesta; k) orice alte condi]ii de prestare a muncii, potrivit legisla]iei n vigoare. (2) Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor alin. (1) lit. a) locurile de munc` n care, datorit` naturii sau condi]iilor particulare de prestare a muncii, prev`zute de lege, particularit`]ile de sex sunt determinante. ,,Art. 10. (1) Este considerat` discriminare dup` criteriul de sex [i h`r]uirea sexual` a unei persoane de c`tre o alt` persoan` la locul de munc` sau n alt loc n care aceasta [i desf`[oar` activitatea. (2) Constituie discriminare dup` criteriul de sex orice comportament definit drept h`r]uire sexual`, avnd ca scop: a) de a crea la locul de munc` o atmosfer` de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru persoana afectat`; b) de a influen]a negativ situa]ia persoanei angajate n ceea ce prive[te promovarea profesional`, remunera]ia sau veniturile de orice natur` ori accesul la formarea [i perfec]ionarea profesional`, n cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ]ine de via]a sexual`. ,,Art. 11. Pentru prevenirea [i eliminarea oric`ror comportamente, definite drept h`r]uire sexual` la art. 4 lit. c) [i la art. 10, angajatorul are urm`toarele obliga]ii: a) s` prevad` n regulamentele de ordine interioar` ale unit`]ilor sanc]iuni disciplinare, n condi]iile prev`zute de lege, pentru angaja]ii care ncalc` demnitatea personal` a altor angaja]i, comi]nd ac]iuni de discriminare definite la art. 4 lit. a) c) [i la art.
147
10; b) s` asigure informarea tuturor angaja]ilor cu privire la interzicerea h`r]uirii sexuale la locul de munc`, inclusiv prin afi[area n locuri vizibile a prevederilor regulamentare de ordine interioar` pentru prevenirea oric`rui act de h`r]uire sexual`; c) s` aplice imediat dup` sesizare sanc]iunile disciplinare mpotriva oric`rei manifest`ri de h`r]uire sexual` la locul de munc`, stabilite conform lit. a).
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: Romnia, azi Compania: Firma WiCa tocmai a mplinit 3 ani 3 ani care, cnd operezi n dezvoltarea de software, a[a cum e cazul companiei respective, trec repede. Ac]ionari sunt doi entuzia[ti, prieteni un inginer, specializat n dezvoltarea de programe [i un economist care nu are cuno[tin]e aprofundate despre IT. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: n trei ani, de la o aventur` nceput` entuziast firma a crescut nea[teptat, num`rnd n prezent 15 angaja]i, majoritatea programatori. Pn` acum, lucrau la cerere pentru clien]i mici sau mijlocii care doreau s` dezvolte programe pentru gestionarea datelor interne. Acum, n urma unei licita]ii n care firma a trebuit s`-[i demonstreze poten]ialul de cre[tere [i competen]a n dezvoltarea de soft, au c[tigat dreptul de a fi unicii reprezentan]i ai celui mai mare produc`tor mondial de soft destinat managementului ntreprinderilor. Au un contract ini]ial pe cinci ani, n care: a. trebuie s` contacteze marile ntreprinderi locale [i s` le aduc` pe lista lor de clien]i; b. trebuie s`-[i creeze o baz` de clien]i mijlocii cu poten]ial de cre[tere; c. trebuie s`-[i creeze n Sud-Estul Europei o ntreag` re]ea de companii care s` le revnd` produsele, n termen de doi ani. n cazul n care la finalul perioadei convenite analiza d` rezultate satisf`c`toare, firma poate fi vndut` extrem de profitabil chiar celor pe care i reprezint`. Pn` atunci, ns`, au loc evalu`ri ale rezultatelor trimestriale, semestriale [i anuale, firma primind tot sprijinul partenerului extern know-how [i feed-back consistent n privin]a a ceea ce trebuie f`cut pentru atingerea obiectivelor convenite. Cei doi ac]ionari decid: a. Pentru a nu pierde baza de clien]i deja existent`, cel specializat n IT s` se ocupe n continuare atent de aceast` parte a afacerii [i s`-[i asume titlul de director executiv; b. Economistul s` conduc` dezvoltarea acelei p`r]i din companie care gestioneaz` crearea [i cre[terea pie]ei pentru soft-urile destinate managementului ntreprinderilor [i s` se numeasc` director general.
148
Deciziile ulterioare legate de strategie le vor lua mpreun`. Dup` primele [ase luni ntlnirea de evaluare cu partenerii externi nu a fost deloc vesel`. Ei au constatat c` majoritatea persoanelor pe care WiCa ncercase s` le angajeze demisionau nc` nainte de finalizarea perioadei de prob`. Mai mult, cnd au ncercat un dialog cu angaja]ii mai vechi, care urmau s` asiste marile companii n implementarea produselor lor, n-au prea avut succes. Ace[tia au ar`tat o tehnic` ie[it` din comun [i o n]elegere deplin` a produselor pe care aveau s` le gestioneze, dar dup` aceasta au nceput s` fie mai aten]i doar la monitoarele [i tastaturile lor. Aveau stabilit` o ntlnire cu programatorul care urma s` se ocupe de cel mai sofisticat produs, dar acesta a ntrziat trei ore, declarnd non[alant cnd a ap`rut r`v`[it la birou, c` nu reu[ise s` se trezeasc` dect dup` prnz. Persoana care se ocupase de lansarea firmei [i parteneriatului n Romnia, extrem de agreat` la recrutare de partenerii din strìn`tate, demisionase. Dup` ce strategia de marketing i fusese acceptat`, practic nu se putea executa nimic din ea pentru c` ac]ionariatul refuza s` [i asume costurile, n pofida faptului c` pe ni[te proiecte foarte bine argumentate, ale c`ror beneficii se eviden]iau clar, puteau u[or ob]ine sprijin financiar nerambursabil de la parteneri mai exact, de unul din ac]ionari, directorul general. Tot el a decis c`, din considerente de cost, [i va asuma managementul financiar, al vnz`rilor [i al resurselor umane n fond, nu era mare lucru. Climat competitiv: Extrem! Este o pia]` n care, de la o zi la alta, apar fie integratori sau dezvoltatori de software care ofer` cele mai noi [i tentante solu]ii. Alte informa]ii: Nici unul din angaja]ii sau ac]ionarii firmei nu are preg`tire managerial` de fapt, nimeni nu s-a gndit c` ar fi nevoie de a[a ceva, chiar dac` n cursul discu]iei de evaluare a activit`]ii partenerii strìni au sugerat c` aceasta ar fi o urgen]`. Rela]ia de afaceri cu partenerii strìni presupune colectarea comenzilor de pe pia]a local`, trimiterea de comenzi on-line, primirea, livrarea, implementarea [i service-ul post-vnzare al soft-urilor, adic` on-line business. Chiar dac` aranjamentul biroului este f`cut n maniera spa]iului deschis, angaja]ii nu vorbesc ntre ei. Cantitatea de e-mail-uri venite fie de la top-management, fie de la colegi este de 30-40 pe zi. Acesta este [i motivul pentru care directorul general, cel de marketing [i cel de vnz`ri aveau programate ntlniri la aceea[i or`, n aceea[i nc`pere, dar fiecare cu alt` persoan`, cu toate c` la toate ntlnirile ar fi trebuit s` participe to]i trei, conform directivelor directorului general. Directorul de vnz`ri era o persoan` care inovase, practic, pia]a video local`, propunnd unor produc`tori solu]ii care le-au crescut semnificativ profiturile. Totu[i, aici se sim]ea stnjenit: nu [tia nici o iot` despre software [i nici nu g`sea pe cineva care s` i prezinte produsele ntr-un limbaj accesibil. Directorul general l-a sf`tuit s` aib` r`bdare [i s` nve]e singur, de pe site-ul companiei pe care o reprezentau, dar cnd rezultatele la vnz`ri nu fuseser` nici pe departe aliniate cu angajamentele
149
asumate contractual, acesta a c`zut prad` crizei de nevi, insultndu-[i grav subordonatul (fost amic) [i acuzndu-l de incompeten]`. Tema: a. Ave]i n continuare un set de func]iuni de afaceri, care ar trebui s` se reg`seasc` n structura firmei. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru cel mai important departament. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`rei func]iuni. Dac` vede]i ca util` contractarea din exterior, nu ezita]i s` specifica]i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 200 cuvinte/paragraf). Vnz`ri Marketing Trade marketing Rela]ii publice Logistic` Financiar Aprovizionare Resurse umane (RU) Tehnologia informa]iei Cercetare Dezvoltare
b. Ave]i n continuare un set de politici de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru politica prioritar`. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` vede]i ca inutil` dezvoltarea vreuneia dintre ele, nu ezita]i s` specifica]i. Argumenta]i-v` pe scurt deciziile (maxim 100 cuvinte/paragraf).
POLITICA de RU Ierarhie Definirea posturilor Recrutare Selec]ie Salarizare Beneficii Disciplin` Rela]ii cu angaja]ii Rela]ii cu sindicatele Evaluarea performan]ei Comunicare intern` Dezvoltare Instruire Fidelizare Plecare din firm` Administra]ie PRIORITATEA ARGUMENTUL
c. Ave]i \n continuare un set de formulare [i documente utilizate de o bun` parte din departamentele de resurse umane. Sarcina dumneavoastr` este s` le numerota]i pe cele vitale afacerii, n ordinea priorit`]ilor. ncepe]i cu cifra 1, pentru documentele prioritare. Plasa]i-v` numerele n c`su]a din dreapta fiec`reia. Dac` observa]i inutilitatea vreunuia, trece]i n dreptul lui cifra 0. Preciza]i n maxim 8 cuvinte beneficiul adus de fiecare document.
150
DOCUMENT Scrisoare de ofert` Contract individual de munc` Manualul angajatului Regulament de ordine interioar` Plan de acomodare cu organiza]ia Directive pentru conducerea n siguran]` a ma[inilor companiei Specifica]ia postului Profilul psihologic al angajatului Fi[a nivelurilor de salarizare a angajatului Fi[a personal` a angajatului Fi[a nevoilor de instruire ale angajatului Planul de dezvoltare personal` Fi[` de evaluare a performan]ei individuale Fi[a cursurilor parcurse de angajat Plan individual de beneficii Angajament individual de respectare a normelor din Regulamentul intern Condica de prezen]` Formular final (la plecarea din organiza]ie) Fi[a abaterilor individuale [i a sanc]iunilor
PRIORITATE
BENEFICIU
Bibliografie
1. Allaire Yvan, Mihaela Fr[irotu, LEntreprise stratgique: penser la stratgie, Gatan Morin diteur, Quebec, 1993. 2. Cameron S. Kim, Robert I. Sutton, David A. Whetten, Readings in Organizational Decline, Frameworks, Research and Prescriptions, Ballinger Publishing Company, Cambridge, Massachusetts, A Subsidiary of Harper & Row, Publishers, Inc., 1998. 3. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989. 4. Chi[u Ana Viorica, Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur` IRECSON, Bucuresti, 2002. 5. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l homme, Montral, 1986. 6. Cojocaru Adrian, Managementul schimb`rii orgniza]ionale, Note de curs, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice David Ogilvy, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Bucure[ti, 2003. 7. Decker Jean Franois, Russir son dveloppement personnel et professionnel, ditions dOrganisation, Paris, 1989. 8. Desmarteau Robert, Comprendre son organisation et modeler une stratgie, Note de curs, {coala universitar` de var`, Ascona, 1997. 9. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 10. Devillard Olivier, Coacher, Efficacit personnelle et performance collective, Dunod, Paris, 2001. 11. Dr`ghici Mihaela Monica, Indicatori pe pia]a muncii, http://universulenergiei.educatia.ro/documente/revista/piata_fortei_de_munca.pdf
151
12. Duncan W. Jack, J. W., Les grandes idees du management, Afnor, Paris, 1990. 13. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 14. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i Pedagogic`, R.A., Bucure[ti, 1995. 15. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 16. Martory Bernard, Crozet Daniel, Gestion des ressources humaines, Dunod, Paris, 2001. 17. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 18. Moyson Roger, Le coaching, Dvelopper le potentiel de ses collaborateurs, De Boeck et Lacier, Bruxelles, 2001. 19. Pichault Franois, Jean Nizet, Les pratiques de gestion des ressources humaines, Editions du Seuil, Paris, 2000. 20. Piolle Jean-Marie, Valoriser les comptences, Un levier pour lentreprise, dition EMS, Colombelles, 2001. 21. Roux-Dufort Christopphe, Grer et dcider en situation de crise, Dunod, Paris, 2000. 22. Sadler Tony, Human Resourse Management, Developing a Strategic Approach, Kogan Page Limited, London, 1995. 23. Schuler S. Randall., Huber L.Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 24. Wayne R. Mondy, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resouce Management, Eighth Edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
Proiectarea, analiza [i evolu]ia posturilor
Dup` parcurgerea acestui capitol ve]i dobndi cuno[tin]e legate de: proiectarea posturilor (obiective, sarcini, competen]e, responsabilit`]i); variantele de proiectare a posturilor; definirea posturilor; analiza posturilor [i metodele de analiz`; descrierea posturilor (identificarea, definirea sumar`, sarcinile de efectuat [i cerin]ele, respectiv specificarea posturilor); normele cerute pentru elaborarea fi[ei postului; evaluarea posturilor.
4.1. Defini]ii [i concepte
Postul reprezint` componenta primar` a structurii organizatorice [i func]ionale a unei organiza]ii (Manolescu, 1998, p.128). Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, dup` caz: colective, ateliere, birouri, servicii, sec]ii, departamente, direc]ii [i direc]ii generale. Postul poate fi definit ca fiind un grup de pozi]ii sau situa]ii identice n privin]a sarcinilor lor principale sau un grup de pozi]ii similare privind sarcinile [i ndatoririle (Peretti, 2001, pp. 50-51); el reprezint` ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` (Mathis, 1997, p. 60). Pentru individ, postul reprezint` suma activit`]ilor pe care acesta trebuie s` le presteze n coordonate spa]iale [i de timp determinate. Ca urmare a efectu`rii n condi]ii contractuale a sarcinilor postului, indivizii sunt salariza]i. Postul este important pentru fiecare salariat pentru c`-i determin` standardul de via]`, a[ezarea domiciliului, status-ul, precum [i recunoa[terea de sine [i de c`tre ceilal]i. Experien]a managerial` n domeniul resurselor umane a demonstrat c` performan]ele organiza]iei pot fi asigurate pe termen lung, dac` fiecare post este atractiv; motivarea salaria]ilor, nu neap`rat prin major`ri salariale, este mijlocul prin care organiza]ia [i asigur` capacitatea de produc]ie, de inovare [i de dezvoltare.
154
Postul este important pentru organiza]ie pentru c` este vehicolul cu ajutorul c`ruia sunt realizate obiectivele muncii (Wayne Cascio, 1989, p. 115). Func]ia: ansamblul sarcinilor corespunz`toare unui rol ntr-un sistem de munc`. Ocupa]ia (pentru individ): ansamblul func]iilor ncredin]ate par]ial sau integral unui salariat. Ocupa]ia (n general) grup de posturi similare care se reg`sesc n diferite organiza]ii la momente diferite (inginer, vnz`tor). Termenul ocupa]ie este mai cuprinz`tor dect termenul post job (Wayne Cascio, 1989, p.119). Ca urmare, putem afirma c`, pe baza defini]iilor de mai sus, postul = ocupa]ia + loca]ia Meseria: ansamblul cuno[tin]elor profesionale [i competen]elor care permit unui salariat s` ocupe un post.
Tabelul 4.1.
Elementele de baz` ale postului (adaptare dup` Manolescu, 1998, p. 131) Obiective Standarde de calitate Sarcini (repetitive sau variate) Interdependen]` intern` [i extern` Metode de lucru Autoritate Tehnologie [i tehnici Responsabilit`]i Timpi, ritm, frecven]e [i secven]ialitate Mijloace de control [i evaluare
Wayne Cascio (1989, p. 119) are n vedere urm`toarele defini]ii care le completeaz` pe cele deja prezentate: Sarcina activitate distinct` ndeplinit` pentru un scop concret (a realiza cu ajutorul programului Excel un tabel cu pre]urile unor m`rfuri, de exemplu); n limba englez` task. Datoria suma unor sarcini de realizat pentru un lucr`tor (a realiza analize de pre] utiliznd date multiple, de exemplu); este n]elesul termenului duty din limba englez`. Postul (job n limba englez`) una sau mai multe datorii de ndeplinit ntr-un timp dat (director de marketing, de exemplu). Cariera succesiunea posturilor [i/sau ocupa]iilor pe care un individ le ocup` de-a lungul timpului. n limba romn` termenii post sau serviciu se refer` la suma activit`]ilor de efectuat, iar func]ia este titulatura angajatului (contabil, [ef de gar`, redactor). Dezvoltat` de Richard Hackman [i Greg Oldham (apud Luis R. Gmez-Meja et al., 1988., pp. 58-59), teoria caracteristicilor postului aduce clarific`ri privind influen]a acestora asupra motiv`rii personalului. n opinia autorilor, caracteristile de baz` ale postului pot avea efecte psihologice semnificative care conduc la implicare [i la performan]`. Acestea sunt prezentate n cele ce urmeaz`.
155
Varietatea sarcinilor. Se consider` c` posturile care presupun activit`]i variate sunt foarte atractive [i conduc la o motivare pozitiv`. Identitatea postului. Posturile \n care se ini]iaz` [i se finalizeaz` activit`]i care au ca rezultat ob]inerea de bunuri [i de servicii finite sunt cele care conduc la satisfac]ii profesionale importante n compara]ie cu posturile care contribuie doar la realizarea lor. Semnifica]ia postului recunoa[terea importan]ei muncii respective att n interiorul ct [i n exteriorul organiza]iei. Autonomia. Factorii cu impact asupra comportamentului lucr`torilor sunt: programul flexibil (flex-time), libertatea de adoptare a deciziei [i organizarea muncii f`r` constrngeri. Feedback-ul. Salaria]ii c`rora li se comunic` sistematic rezultatele muncii lor sunt mai motiva]i [i se implic` n dezvoltarea organiza]iei. n plus, recunoa[terea valorii [i a experien]ei muncii, recunoa[terea formal` [i informal` a responsabilit`]ii pe care o exercit`, precum [i a rezultatelor ob]inute de salaria]i le creeaz` acestora starea propice pentru performan]`, limiteaz` abandonul [i absenteismul.
4.2. Proiectarea posturilor
Cu referire la posturi se pot pune numeroase ntreb`ri: Cte posturi sunt necesare ntr-o organiza]ie? Ce rol [i ce obiectiv are fiecare post? Care trebuie s` fie [i care este con]inutul specific postului? Care este rela]ia func]ional` dintre posturi? Cum se comunic` ntre posturi? Care sunt calific`rile necesare ocup`rii fiec`rui post? Cum poate fi evaluat` eficacitatea fiec`rui post? Capitolul de fa]` ncearc` s` arate cum pot fi g`site r`spunsurile la acest gen de ntreb`ri. La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate n considerare att variabilele mediului exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) ct [i variabilele mediului interior (strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei). Toate teoriile motiva]ionale arat` c` posturile pot fi proiectate astfel nct s` conduc` la cre[terea performan]ei [i motiv`rii (Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, pp. 59-61). Proiectarea postului este procesul care permite organizarea muncii n conformitate cu sarcinile [i cerin]ele atribuite unui post. Factorii de care se ]ine seama la proiectarea postului sunt: a) Continuitatea muncii. Postul are m`rimi de intrare, precum [i procese [i m`rimi de ie[ire, care se ndreapt` c`tre alte posturi. Fluxul materialelor [i infor-
156
ma]iilor trebuie s` se afle ntr-o nl`n]uire logic`. Nu sunt permise stagn`ri, ntreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru. Calitatea bunurilor sau serviciilor realizate ntr-un post se reg`se[te, cu efecte pozitive sau negative, la postul care le preia. b) Strategia organiza]iei [i structura adecvat` strategiei. De exemplu, o puternic` diviziune a muncii cu secven]e simple [i nguste conduce la o structur` birocratic`, care trebuie administrat` cu acurate]e pentru a fi eficient`.
Proiectarea posturilor este activitatea managerial` de atribuire a obiectivelor [i sarcinilor, precum [i a competen]elor [i responsabilit`]ilor pe care [i le vor asuma titularii acestora.
Obiectivele postului sunt ]intele de atins prin activit`]ile care se deruleaz` n cadrul acestuia [i reprezint` motiva]ia care a stat la baza nfiin]`rii postului. n raport cu anvergura lor, obiectivele pot fi punctuale, limitate [i largi. Dup` factorul timp, obiectivele sunt apropiate, de medie [i de lung` durat` (cvasipermanente). Obiectivele de durat` medie sunt numite [i tactice, iar cele cu b`taie lung` de timp au caracter strategic. Sarcinile postului sunt activit`]ile concrete, anticipate sau nu, care urmeaz` a se produce n perioade de timp determinate sau previzibile; acestea sunt periodice, cvasiperiodice sau aleatoare. Caracteristicile sarcinilor posturilor sunt conforme cu tipurile obiectivelor care trebuie atinse. Leg`tura cauzal`, liniar`, dintre obiective [i sarcini este schematizat` n Figura 4.1. a). Leg`tura cauzal` de tip neliniar ntre obiective [i sarcini (Figura 4.1. b) este ntlnit` n organiza]iile mari, care dovedesc o mare flexibilitate managerial` n ceea ce prive[te organiza]ia [i personalul acesteia. Este posibil ca proiectarea posturilor s` conduc` la o suprapunere par]ial` a sarcinilor (activit`]ilor) prev`zute pentru posturi care vizeaz` realizarea aceluia[i obiectiv; schema din Figura 4.2. a) sugereaz` o asemenea situa]ie. De asemenea, este posibil ca, printr-o gre[it` proiectare a posturilor s` existe activit`]i care nu revin niciunui post Figura 4.2. b). Suprapunerea par]ial` a sarcinilor pentru unele dintre posturi are dezavantaje evidente: neefectuarea acestora, efectuarea sarcinilor n paralel de c`tre doi angaja]i, disconfortul creat de confuzia privind atribu]iile [i disiparea responsabilit`]ilor. Cazul existen]ei unor secven]e de activit`]i neacoperite cu personal reprezint` o grav` gre[eal` de proiectare a posturilor. Competen]ele postului se refer` la natura problemelor asupra c`rora salariatul poate lua decizii [i la limitele n care poate desf`[ura activit`]i hot`rnd, de exemplu, asupra succesiunii, tempoului [i duratei unora dintre acestea. Competen]ele implic` aspectele: autorizare, autoritate profesional` [i putere de decizie. Responsabilitatea este obliga]ia salaria]ilor de a asigura calitatea [i cantitatea produselor [i serviciilor pentru care s-au angajat [i de a respecta termenele la care vor fi ndeplinite activit`]ile corespunz`toare postului. Managerii departamentului de resurse umane trebuie s` aplice sistematic [i f`r` discriminare principiul responsabiliz`rii fiec`rui salariat, indiferent de pozi]ia pe care o ocup` pe scara ierarhic`
157
Figura 4.1. a) Posturi simple
Figura 4.1. b) Posturi complexe
Figura 4.2. a) Posturi redundante
Figura 4.2. b) Sarcinin neacoperite
a organiza]iei, pentru c` este unul dintre cele mai importante mijloace pentru motivarea [i evaluarea salaria]ilor. Este de remarcat c` supradimensionarea responsabilit`]ii poate conduce la o atitudine autoritar` subiectiv`, iar lipsa responsabiliz`rii poate conduce, de regul`, la neimplicare, absenteism sau abandon. Proiectarea posturilor se realizeaz` n regim dinamic [i, n acest proces, managementul resurselor umane trebuie s` aib` n vedere interac]iunea dintre post [i salariat.
158
Variante de proiectare a posturilor 1. Activit`]i simple Activit`]ile sunt mp`r]ite n secven]e scurte [i simple, repetitive sau nu, astfel nct s` se asigure maximum de eficien]` [i eficacitate. Asigurarea continuit`]ii muncii presupune o planificare riguroas` [i o logistic` adecvat` pentru conjugarea rezultatelor intermediare ale muncii. Metoda este recomandat` cu prec`dere pentru realizarea produselor standardizate sau pentru domenii care nu sunt afectate de schimb`rile mediului economic. Posturile astfel proiectate nu sunt atractive, nu motiveaz` [i pot duce la absenteism. Salaria]ii care ocup` astfel de posturi au dificult`]i n a cunoa[te adev`rata semnifica]ie [i valoare a muncii lor [i pot considera c` ei nu reprezint` dect simpli pioni. 2. Posturi cu activit`]i variate Efectele negative pe care posturile simple le determin` nu se mai reg`sesc la posturile cu activit`]i multiple, variate, bogate n con]inut [i lipsite de repetitivitate. Lucr`torilor acestor posturi li se cer calit`]i deosebite: competen]` nalt`, creativitate, spirit de in]iativ` [i responsabilitate adecvat`. Pentru ace[tia munca nu este prea obositoare, iar stresul atinge pentru ei doar nivelul care asigur` performan]a. 3. Rotirea pe posturi Activitatea predominant` sau stereotip` care revine unui salariat poate alterna cu o alta atractiv`; astfel, se creeaz` condi]iile pentru evitarea oboselii [i sc`derii calit`]ii muncii. 4. Posturi cu activit`]i integrate Pentru lucr`tori capabili, implica]i [i cu experien]` se pot proiecta posturi n care se deruleaz` cte un set ntreg de activit`]i, rezultnd produse sau servicii finite. Ace[tia [i vor asuma responsabilitatea organiz`rii, desf`[ur`rii [i calit`]ii ntregului proces. Motiva]ia dat` de aceste posturi este semnificativ`, iar gradul de implicare atinge cote superioare. Posturile cu activit`]i integrate confer` autonomie, prestigiu [i satisfac]ie. 5. Posturi pentru echipe de lucru Echipele respective vor fi mputernicite s` decid` asupra organiz`rii [i desf`[ur`rii ntregii activit`]i [i vor prelua responsabilitatea muncii lor. Avantajele muncii n echip` sunt importante: motivare nalt`, conjugarea competen]elor, formare [i perfec]ionare continu`, autonomie [i altele. Proiectarea posturilor n aceast` manier` este caracteristic` organiza]iilor cu structuri aplatizate cu pu]ine niveluri ierarhice la care descentralizarea este principiul cheie de ac]iune. 6. Posturi cu ocupare alternativ` Este vorba despre posturi ocupate de persoane care se afl` pentru anumite perioade din zi acas`, pentru ngrijirea copiilor lor sau membrilor bolnavi ai familiilor lor. Preg`tirea suplinitorilor trebuie s` fie egal` cu cea a titularilor posturilor respective, dar motiva]ia lor este diferit`. Planificarea activit`]ii pe aceste posturi trebuie s` ]in` cont de discontinuitatea prilejuit` de actul pred`rii-primirii sarcinilor [i responsabilit`]ilor. Se estimeaz`, de exemplu, c` n Fran]a 20% dintre lucr`tori
159
ocup` posturi din aceast` categorie, n Marea Britanie 30%, iar n Spania circa 70% (Luis R. Gmez-Meja et al., 1988, p. 72). 7. Posturi pentru sezonieri Sunt posturi suplimentare pentru perioade de vrf de activitate. Sarcinile [i cerin]ele acestor posturi sunt acelea[i cu ale celor permanente, diferen]a fiind c` activit`]ile sunt prev`zute pentru durat` determinat`. 8. Posturi part-time Sunt posturi pentru activit`]i care nu se desf`[oar` pe toat` durata zilei sau pentru c` exist` persoane care nu pot munci cte 8 ore pe zi. Studen]ii, de exemplu, au prilejul ca, ocupnd aceste posturi, s` capete experien]`, preg`tindu-[i debutul n carier`.
4.3. Definirea posturilor 4.3.1. Concepte
Definirea posturilor se bazeaz` pe activitatea de proiectare a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i resonsabilit`]ilor salaria]ilor care [i le vor asuma (Manolescu, 1998, p. 129).
Definirea unui post cuprinde analiza, descrierea [i evaluarea acestuia. (Mathis, 1997, p. 60).
Sarcina definirii posturilor revine managerilor organiza]iei att la nfiin]area acesteia, precum [i n perioadele de schimbare organiza]ional`. Premisele care permit definirea unor posturi noi sunt: necesitatea atingerii obiectivelor de viitor; necesitatea realiz`rii unor activit`]i de factur` nou` pentru organiza]ie; nevoia de restructurare a organiza]iei. Acestor premise le pot fi asociate ntreb`rile: Care sunt motivele majore care justific` definirea a noi posturi? Cte posturi noi sunt necesare? Care trebuie s` fie configura]ia noilor posturi? Ce resurse materiale [i financiare trebuie alocate noilor posturi? Definirea posturilor este un proces continuu [i participativ n care sunt implicate toate departamentele organiza]iei. Procesul de definire a posturilor are o dinamicitate ridicat` pentru c` este condi]ionat de evolu]ia organiza]iei [i de noile cerin]e tehnologice. n mod firesc, cnd se restructureaz`, organiza]ia define[te mai pu]ine posturi dect sunt necesare, pentru a nu se nregistra e[ecuri majore, urmnd ca fluctua]iile favorabile sau nefavorabile s` conduc` la redimensionarea structurii [i efectivului de personal.
160
4.3.2. Analiza posturilor
Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanent` a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a ]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le ocup`. Procesul mai cuprinde identificarea caracteristicilor personale ale celor care vor ocupa posturile respective: educa]ie, experien]`, cuno[tin]e, competen]e, calific`ri necesare, ndemnare, abilit`]i sau dexterit`]i. De asemenea, este un proces de cùtare sistematic` a informa]iilor despre condi]iile de lucru [i de ocupare. Analiza posturilor serve[te nemijlocit procesului de luare a deciziilor privind activit`]ile acelui post. Informa]iile privind posturile se refer` [i la durata activit`]ilor care se desf`[oar` fapt care permite anticiparea discontinuit`]ilor [i interferen]elor, precum [i a situa]iilor de risc. Analiza posturilor poate pune n eviden]` aspecte legate de apari]ia bolilor profesionale [i de eventualul risc de poluare a mediului. Analiza posturilor presupune identificarea tuturor informa]iilor privind: activit`]ile zilnice periodice sau aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, salarizarea [i alte facilit`]i, condi]iile de lucru etc. Aceste date sunt supuse permanent schimb`rilor, astfel nct analiza posturilor se constituie ca activitate periodic`. Postul trebuie analizat la momentul [i n mprejur`rile date; pe de alt` parte, nu este relevant` evaluarea postului prin prisma persoanei care l ocup`, ci doar n ceea ce prive[te con]inutul acestuia. n acela[i scop, este necesar ca titularii posturilor evaluate s` fie reprezentativi [i s` aib` experien]` pe posturile respective. Acestora trebuie s` li se explice c` analiza este f`cut` n scopul optimiz`rii activit`]ilor caracteristice [i nu vizeaz` evaluarea performan]ei lor; altfel, salaria]ii vor fi stingheri]i [i vor compromite sau denatura procesul. Analiza postului urm`re[te stabilirea aspectelor lui caracteristice, dup` cum urmeaz`: a) denumirea postului [i a func]iei aferente; b) denumirea postului ierarhic superior [i a func]iei aferente; c) obiectivele directe [i indirecte pentru a se confirma necesitatea existen]ei lui; d) activit`]ile principale [i activit`]ile secundare descrise calitativ [i cantitativ pentru a r`spunde la ntreb`rile: ce, cum, unde, cu ce, ct; e) calendarul activit`]ilor; f) tehnologiile, echipamentele [i alte resurse utilizate; g) rela]iile [i mijloacele de comunicare cu alte posturi; h) mijloacele de autoevaluare [i de evaluare a rezultatelor activit`]ilor planificate pentru post; i) condi]iile de munc` (program, loc, timp); j) cerin]ele postului: preg`tirea, aptitudinile, experien]a anterioar`;
161
k) limitele de competen]`, responsabilit`]ile, gradul de confiden]ialitate cerut pentru activit`]ile [i informa]iile aferente postului [i nivelul pn` la care se pot lua decizii, precum [i marja de eroare acceptat`; l) salarizarea, bonifica]iile [i alte facilit`]i acordate, corelate cu rezultatele ob]inute. Se recomand` ca analiza postului s` fie efectuat` de speciali[ti n managementul organiza]iei [i al resurselor umane, n psihologia muncii [i ergonomie; echipa este completat` cu [eful departamentului n care este integrat postul. Men]ion`m c` ergonomia reprezint` domeniul interdisciplinar (sociologie, psihologie, fiziologie, medicina muncii inclusiv antropometria, [tiin]e economice, [tiin]e tehnice inclusiv protec]ia muncii) care studiaz` condi]iile de solicitare a omului n procesul muncii (Lefter, 1995, p. 161). Ergonomia permite asocierea caracteristicilor postului cu specifica]iile postului (tr`s`turi [i caracteristici umane adecvate postului), adic` permite personalizarea acestuia.
descrierea postului sarcinile, \ndatoririle [i responsabilit`]ile cerute de postul respectiv
Rezultatele analizei postului conduc la:
specificarea postului cerin]ele privind preg`tirea, experien]a, tr`s`turile de personalitate, aptitudinile fizice [i speciale necesare ocup`rii postului respectiv
proiectarea sau reproiectarea posturilor [i punerea lor \n rela]ii cu alte posturi din cadrul organiza]iei
Analiza postului respect` principiile: se refer` numai la ceea ce se face n realitate la locul de munc` analizat, nu la ceea ce ar trebui s` se fac`; se refer` doar la activit`]i [i sarcini, nu la angajat. Acest proces trebuie s` conduc` la aflarea utilit`]ii activit`]ilor postului [i s` descrie factorii implica]i n munc`: materiale, rela]ii [i mediu. Analiza postului nu este o activitate agreat` de salaria]i pentru c` este perceput` ca avnd menirea s` schimbe ordinea anterioar` cu orice pre] [i, mai ales, s` afecteze pozi]ia [i veniturile lor. De aceea, aceast` activitate trebuie bine preg`tit`, inclusiv prin comunicarea adev`ratelor ra]iuni pentru care se desf`[oar`. Analiza postului este procesul de descriere a caracteristicilor esen]iale ale unui post, informa]ii prin care acesta se diferen]iaz` de un altul: a) activit`]ile procesului de munc`; b) activit`]ile legate de post (proceduri, procese) [i caracteristicile legate de angajat (modele de comportament uman [i cerin]ele personale pentru cel care ocup` postul respectiv); c) echipamentul folosit n cadrul muncii; d) elementele [i procesele de leg`tur` a postului cu altele (schimburi de materiale, servicii [i informa]ii); e) standardele de performan]` [i intervalul de timp necesar pen-
162
tru a ndeplini sarcinile aferente postului; f) contextul postului (condi]iile fizice, programul de munc`, mediul social [i organiza]ional); g) cerin]ele de personal (cuno[tin]ele [i abilit`]ile cerute de post, nivelul de educa]ie, preg`tire [i experien]`, aptitudinile, dexterit`]ile [i tr`s`turile de personalitate). Acest proces este necesar pentru c` permite elaborarea sistemului de remunerare n condi]ii de echitate [i, n plus, serve[te direct recrut`rii [i selec]iei de personal, evalu`rii performan]elor, stabilirii sistemelor de salarizare [i nevoilor de perfec]ionare profesional` (Figura 4.3. dup` Dessler, 2003, p. 61).
Analiza postului
Descrierea [i specificarea postului
Recrutarea [i selec]ia
Evaluarea performan]elor
Evaluarea postului [i salarizarea
Perfec]ionare/ Training
Figura 4.3. Contextul analizei posturilor
Analiza posturilor este o activitate important` din urm`toarele motive (Schuler, Huber, 1993, pp. 153-154): i ajut` pe [efii departamentelor [i pe subalternii lor titulari ai posturilor s` cunoasc` n aprofunzime sarcinile [i responsabilit`]ile postului; serve[te ca ghid pentru salaria]ii care opteaz` pentru mutarea pe alte posturi; determin` importan]a factorului timp n activit`]ile postului; identific` adev`ratele interdependen]e [i rela]iile de munc`; conduce la eventuala schimbare a sistemului de management; conduce la determinarea valorii financiare a postului; serve[te la dezvoltarea carierei salaria]ilor; identific` redundan]ele legate de munc`; serve[te n mod direct prezent`rii posturilor vacante pentru recrutare. Scopul analizei posturilor este complex: cre[terea fluen]ei [i eficacit`]ii muncii, studiul metodelor de munc` n vederea aplic`rii normelor ergonometriei, stabilirea standardelor [i normelor de munc` [i dezvoltarea altor activit`]i de personal (recrutarea, selec]ia, evaluarea performan]ei salaria]ilor [i perfec]ionarea profesional`). Analiza poate duce la concluzia c` unele dintre posturi sunt supranc`rcate [i altele nu. Procesul de analiz` are drept consecin]` elaborarea fi[ei postului. Aceast` analiz` caut` r`spunsuri la ntreb`rile: ce, de ce, cnd, n ce condi]ii, cu ce, cum etc. sau, mai concret:
163
Care sunt activit`]ile care trebuie executate n decursul unei zile de lucru? Ce aptitudini [i ce calit`]i trebuie sa aib` cel care ocup` postul? Munca se desf`[oar` n condi]ii de stres sau nu? Ce responsabilit`]i implic` postul? Informa]iile asupra caracteristicilor postului ajut` la identificarea persoanei care ar putea ocupa postul respectiv.
Etapele analizei postului: definirea obiectivelor analizei alegerea metodelor de lucru identificarea postului strngerea informa]iilor descrierea atribu]iilor [i eviden]ierea cerin]elor postului pentru ocupantul sù stabilirea responsabilit`]ilor descrierea postului elaborarea fi[ei postului [i informarea salaria]ilor privind rezultatele procesului.
Chestionar pentru analiza postului (exemplu) 1. Generalit`]i Care este numele postului pe care l ocupa]i? Cui i sunte]i subordonat? Cui raporta]i asupra activit`]ii desf`[urate? Care sunt subunit`]ile de care r`spunde]i? Cine v` sunt subordona]ii? Care sunt atribu]iile subordona]ilor dumneavoastr`? 2. Obiective Care este obiectivul activit`]ii postului dumneavoastr`? Cum se reg`se[te obiectivul respectiv n obiectivul general al organiza]iei? 3. Sarcini Care sunt activit`]ile pe care le ave]i de ndeplinit [i care este ordinea lor? Care este ordinea activit`]ilor dup` importan]a lor? Care sunt ndatoririle zilnice, periodice [i ocazionale? Cine v` transmite sarcinile? Cnd, cu ce frecven]` [i cum vi se transmit sarcinile? Ce departamente sau posturi preiau bunurile, serviciile sau informa]iile pe care le produce]i? Care sunt duratele n care realiza]i sarcinile? 4. Mijloace [i condi]ii Enumera]i aparatele, dispozitivele, ma[inile, echipamentele [i instrumentele pe care le folosi]i. Ar`ta]i n ce scop [i pe ce durat` folosi]i mijloacele de mai sus. Care sunt mijloacele software pe care le folosi]i? Indica]i frecven]a [i scopul. n ce condi]ii se desf`[oar` munca dumneavoastr`? Care sunt solicit`rile fizice, psihice [i intelectuale pe care le cere postul?
164
Ce responsabilit`]i ave]i fa]` de propria munc`, de resurse [i de munca subordona]ilor dumneavoastr`? Care sunt factorii de risc de care trebuie s` ]ine]i seama? 5. Contacte Care sunt departamentele [i persoanele cu care sunte]i n leg`tur` n procesul muncii? Care este frecven]a contactelor interne [i care sunt exigen]ele legate de acestea? Cu ce entit`]i exterioare organiza]iei ave]i contacte? Care este frecven]a contactelor externe [i care sunt exigen]ele legate de acestea? Care sunt problemele dificile legate de contactele men]ionate? 6. Evaluare [i efecte Cine, cnd [i cum controleaz` activitatea dumneavoastr`? Cu cine v` consulta]i atunci cnd ave]i o problem` cu caracter de noutate? Care sunt limitele autorit`]ii pe care sunte]i abilitat s` o exercita]i? Cine este autorizat s` v` ndrume munca? Ave]i libertatea de op]iune asupra procedeelor sau solu]iilor de urmat? Care sunt limitele impuse n ceea ce prive[te luarea deciziei? 7. Cerin]e Ce preg`tire este necesar` pentru a realiza ceea ce se cere pe postul dumneavoastr`? Ce experien]` este necesar` pentru ocuparea postului? Ce calit`]i trebuie s` aib` titularul postului pe care-l ocupa]i?
4.3.3. Metode de analiz` a posturilor
Metodele de analiz` a postului sunt: analiza documentelor, observarea, autoevaluarea sau jurnalul, interviul, chestionarul de analiz` a postului, chestionare specializate, analiza incidentelor critice [i procedeele grafice. Pentru a fi cuprinz`toare, analiza postului trebuie realizat` prin mai multe metode; una singur` poate duce la concluzii par]iale sau chiar eronate. Cea mai frecvent` combina]ie de metode de analiz` este binomul observa]ie-interviu. Aplicarea metodelor prezentate conduce la o evaluare obiectiv`, dac` este realizat` de profesioni[ti. Dat` fiind diversitatea lor, nu exist` re]ete unice de analiz` a posturilor; aplicarea mai multor metode de investigare se face obligatoriu naintea restructur`rii firmei, dar [i atunci cnd, de[i firma are asigurat segmentul de pia]` pentru desfacerea produselor [i serviciilor sale, cantitatea sau calitatea acestora este nesatisf`c`toare. Analiza posturilor pune n eviden]` aspectele critice pentru organiza]ie [i cauzele care conduc la nendeplinirea sarcinilor la termenele stabilite. Metodele folosite n analiza posturilor sunt prezentate n Tabelul 4.2. (adaptare dup` Mathis, 1997, p. 62).
165
Tabelul 4.2.
METODA Analiza documentelor, inclusiv a organigramei [i a regulamentului de organizare [i func]ionare ROF Observarea PERSOANELE IMPLICATE Anali[tii, al]i speciali[ti, reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, [eful compartimentului n care este ncadrat postul Anali[tii [i titularul postului COMENTARII Documentele se refer` la intr`rile [i la ie[irile de materiale, echipamente, servicii, resurse financiare, productivitate [.a. Metoda presupune arhivarea tuturor documentelor referitoare la postul analizat. Cu sau f`r` avizarea salariatului este observat` activitatea acestuia la intervale semnificative de timp. Angajatului i se cere un raport scris privind caracteristicile postului, f`r` a i se impune un standard; metoda reprezint` [i mijlocul pentru evaluarea persoanei care ocup` postul respectiv, dar aplicarea ei n mod unilateral poate conduce la informa]ii eronate datorit` supraevalu`rii. Se desf`[oar` n absen]a [efului direct; este structurat pe aspectele legate de activit`]ile caracteristice, conexiuni, mijloace, resurse, surse de disconfort. Se desf`[oar` n absen]a [efului direct. Poate fi dublat de interviul luat n prezen]a [efului direct; sunt reluate aspectele de la interviul individual, pentru obiectivarea datelor. Chestionarul este structurat pe aspecte privind: obiectivele, sarcinile, competen]ele [i responsabilit`]ile postului, precum [i pe specificitatea acestuia. Se urm`re[te clarificarea unor aspecte caracteristice postului sau domeniului de activitate.
Autoevaluarea sau jurnalul
Titularul postului
Interviul individual
Analistul postului [i salariatul
Interviul colectiv
Anali[tii [i salaria]ii
Chestionarul de analiz`/evaluare a postului
Analistul postului [i salariatul
Chestionare specializate
Anali[tii, economi[ti, speciali[ti n ergonomie, psihologie, managerul compartimentului [i angajatul Anali[tii, lideri ai sindicatelor, manageri, speciali[ti n medicina muncii [.a.
Analiza incidentelor critice
Metoda presupune o eviden]` clar` a tuturor activit`]ilor desf`[urate n unitatea n care se afl` postul; se pun n eviden]` situa]iile care conduc la stagn`ri, erori, accidente de munc` [.a. Activit`]ile sunt reprezentate grafic n simultaneitatea sau n succesiunea lor; metoda permite identificarea secven]elor care mpiedic` desf`[urarea cursiv` a muncii. Metoda se utilizeaz` n special pentru activit`]i tehnice, dar [i pentru altele, predominant practice.
Procedee grafice
Anali[tii [i managerii
166
1. Analiza documentelor Este vorba de studierea oric`rui document care are leg`tur` cu postul. Aceste informa]ii reprezint` punctul de plecare al viitoarei analize. 2. Observarea Prin observare sunt puse n eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post n dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum [i cauzele care induc st`ri confuze etc. n urma fiec`rei sesiuni de observare se ntocme[te un raport care se pune n leg`tur` cu cele referitoare la posturile conexe. Analistul observ` activitatea persoanei care ocup` postul analizat, f`r` a se interfera cu aceasta. Pentru a prelucra mai bine informa]iile [i pentru acurate]e, observarea este nregistrat`. Acest procedeu nu se poate aplica n cazul posturilor noi [i nici n cazul n care titularii lor efectueaz` preponderent o munc` intelectual`. Uneori informa]iile pot fi neconcludente, pentru c` se observ` modul n care ocupantul postului [i desf`[oar` activitatea aspect pur subiectiv [i personal [i nu activit`]ile n sine. Avantajul metodei este faptul c` analistul vede direct cum se desf`[oar` activit`]ile postului, surprinznd aspecte care nu pot fi descrise cu acurate]e. n plus, metoda este direct`, facil` [i prezint` omogenitatea grilelor de analiz`. Pentru a fi eficient`, observarea trebuie f`cut` dup` consultarea instruc]iunilor [i manualelor pe care nsu[i lucr`torul le utilizeaz`. Dezavantajele metodei sunt (Peretti, 2001, p. 53): necesit` mult timp; este limitat` la procesele scurte [i/sau repetitive; este posibil` interferen]a analist lucr`tor, fapt care poate denatura procesul; apare stresul lucr`torului; poate s` apar` reticen]a lucr`torului aflat la post; nu poate pune n eviden]` procesele mentale, precum [i aspectele de creativitate pentru care lucr`torul poate opta. 3. Interviul Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza posturilor, mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` n timp ndelungat (posturi de dispecer, de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat` (posturi de instalator n locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV, de exemplu). Interviul poate fi structurat sau nestructurat. Analistul poate intervieva indivizi sau grupuri. Cele mai bune informa]ii sunt oferite de interviul individual, dar acesta cere mai mult timp dect interviul de grup. Interviurile de grup nu ofer` informa]ii la fel de detaliate ca interviurile individuale, dar informa]iile ob]inute sunt mai obiective. Se recomand` realizarea interviurilor individuale urmate de interviul de grup. Este evident c` interviul de grup are un caracter stresant [i poate da na[tere la conflicte intergrup.
167
Dup` analiza documentelor legate de post se structureaz` interviul, urm`rindu-se aflarea r`spunsurilor la ntreb`rile: Ce se face concret zilnic, s`pt`mnal [i lunar? Care sunt sarcinile majore [i care sunt cele secundare? Cu ce instrumente, echipamente [i ma[ini se lucreaz`? Care sunt rela]iile func]ionale [i de subordonare? Care sunt responsabilit`]ile? Ce mijloace [i ce standarde sunt folosite pentru evaluarea rezultatelor muncii? Ce studii sunt necesare pentru exercitarea atribu]iilor postului? Ce exigen]e fizice, psihice, intelectuale [i formative cer activit`]ile postului? Ce experien]` profesional` cere postul? Care sunt riscurile [i constrngerile postului? Exist` aspecte la care nu ne-am referit, dar care au relevan]` pentru dumneavoastr`? Pentru c` r`spunsurile la interviu sunt prompte, metoda este rapid` [i conduce la informa]ii semnificative. Gary Dessler (2003, p. 63) consider` c` interviul este [i prilejul cu care i se pot da salariatului informa]ii n plus despre nevoia [i importan]a postului, dar [i despre oportunit`]ile de promovare. Analiza poate duce la concluzia c` postul a fost proiectat gre[it, c` unele sarcini nu sunt nl`n]uite logic cu altele sau c` responsabilit`]ile sunt atribuite nesatisf`c`tor. Ca [i \n cazul observ`rii postului, din r`spunsurile primite de la lucr`tor se poate stabili eventuala incompatibilitate a acestuia cu postul sau faptul c` nu este instruit pentru a realiza sarcinile corespunz`toare acestuia. Men]ion`m c` analiza postului nu se identific` cu evaluarea performan]elor salariatului (nu folose[te acelea[i mijloace [i nu are acelea[i scopuri), dar ocazia poate aduce informa]ii [i despre acest aspect. Totu[i, dac` analiza postului vizeaz` [i conformitatea post individ, acest aspect va fi adus la cuno[tin]` salariatului. Interviul individual are avantajul c`, fiind condus de anali[ti, pune n eviden]` aspecte care nu au fost nregistrate n documente, care au sc`pat observatorului sau care au fost prezentate denaturat n urma evalu`rii. Analistul trebuie s`-l asigure pe salariat c` scopul analizei postului, indiferent de metoda aplicat`, nu se refer` la verificarea activit`]ii persoanei, ci la ordonarea, simplificarea [i la siguran]a muncii. Pentru departamentul de resurse umane, elaborarea structurii de interviu este o problem` dificil` [i important`, cu att mai mult cu ct acestea sunt aplica]ii diferite pentru posturi extrem de diverse. Dezavantajul major al interviului este dat de subiectivismul [i de reticen]a salariatului, care percepe c` ac]iunea poate duce la pierderea locului de munc`. 4. Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor. Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurnd mai mult` acurate]e datelor. Aceast` metod` de investigare [i ob]inere de informa]ii despre postul vizat este rapid` [i pu]in costisitoare; informa]iile primite de anali[ti n urma aplic`rii chestionarului trebuie coroborate cu cele ob]inute cu ocazia interviurilor.
168
Chestionarul de analiz` a postului trebuie s` cuprind` informa]iile complete privind condi]iile locului de munc`, pentru a permite ameliorarea acestora [i pentru asigurarea securit`]ii muncii. n Tabelul 4.3. (Mathis, 1997, p. 68) sunt prezenta]i, ca exemplu, posibilii factori de evaluare (A H) [i criteriile cantitative [i calitative care descriu condi]iile de lucru. Fiecare criteriu este evaluat dup` o scar` avnd 5 niveluri ergonomice de apreciere: nivelul 1 este cel mai favorabil, iar nivelul 5 cel mai defavorabil. Chestionarele prezint` avantajul c` orienteaz` investiga]ia, realiznd o important` economie de timp n raport cu interviurile. Alte avantaje ale utiliz`rii chestionarelor: rigurozitatea alc`tuirii lor permite surprinderea tuturor aspectelor muncii [i posibilitatea prelucr`rii datelor ob]inute, n sistem centralizat, cu programe adecvate. n plus, dac` sunt mai multe posturi asem`n`toare, chestionarul poate fi distribuit tuturor titularilor lor, ob]innu-se mai multe informa]ii, inclusiv prin compararea r`spunsurilor ob]inute. Dezavantajul principal al metodei este dat de timpul ndelungat necesar elabor`rii chestionarelor diferite pentru posturi diferite.
Tabelul 4.3.
FACTORI Denumire Concep]ia locului de munc` Nr. CRITERII Denumire n`l]ime Distan]` Intr`ri - Ie[iri Aglomerare Accesibilitate Comenzi Semnale Securitatea muncii Ambian]` termic` Ambian]` sonor` Iluminat artificial Vibra]ii Igiena atmosferic` Aspectul postului Pozi]ie principal` Pozi]ie defavorabil` Efort de munc` Pozi]ie de munc` Efort de manipulare Pozi]ie n timpul manipul`rii Opera]iuni mentale Nivel de aten]ie Individual` De grup Independente de munc` Dependendente de munc` Ciclic` Poten]ial Responsabilitate Interes fa]` de munc`
Factorul de securitate Factori Ambian]` fizic` ergonomici
A B
Sarcin` fizic`
Sarcin` nervoas` Factori psihologici [i sociologici Autonomie Rela]ii de munc` Repetitivitate Con]inutul muncii
D E F G H
169
Chestionarele structurate au la baz` liste de ntreb`ri care se refer` la sarcini, atribu]ii, timpi, conduit`, responsabilit`]i etc. Sunt cerute, de asemenea, date despre frecven]a activit`]ilor, gradul lor de dificultate, importan]a muncii respective, despre rela]ii [i comunicare, constrngeri [i altele. n opinia lui Wayne Cascio (1989, p. 125), un chestionar structurat cuprinde capitolele: a) m`rimi de intrare (de unde [i cum ob]ine lucr`torul informa]ii despre sarcinile care trebuie efectuate); b) procese mentale (gndirea, planificarea [i implicarea); c) m`rimi de ie[ire (activit`]i fizice [i aparatura utilizat`); d) rela]ii de munc` (cu superiorii, colegii [i subordona]ii); e) contextul muncii (mediul fizic [i social). 5. Jurnalul zilnic. Pentru posturile bogate n con]inut, variate [i dificil de urm`rit de c`tre un observator, salara]ii care le ocup` ]in eviden]a activit`]ii lor, n scris, insernd date, timpi [i aspecte caracteristice. 6. Metoda incidentelor critice Aceast` metod` const` n studierea tuturor documentelor [i relat`rilor despre fenomene aparte legate de un anumit post: anomalii, perturb`ri, abateri, erori, amn`ri de activit`]i, percum [i lipsa sau insuficien]a resurselor fenomene care au mpiedicat ca sarcinile postului s` fie realizate la timp [i n condi]iile stabilite ini]ial. Pentru fiecare incident se analizeaz` cauzele, circumstan]ele [i ac]iunile lucr`torului aflat n situa]ia respectiv` [i, nu n ultimul rnd, consecin]ele evenimentului deosebit. Sinteza incidentelor conduce la concluzii privind neajunsurile pe care nsu[i postul le-a generat. 7. Procedeele grafice analizeaz` desf`[urarea activit`]ilor n raport cu variabila timp. Un exemplu simplu de grafic om ma[in` este cel al unui muncitor care deserve[te trei aparate identice A 1, A 2 [i A 3, succesiv (Figura 4.4.). T1 este timpul de lucru la aparatul A 1; T2 reprezint` durata deplas`rii la aparatul A 2 [.a.m.d. Pe scara timpului apare, prin nsumare, durata total` de lucru activ [i durata total` de transfer TN. Utiliznd aceea[i categorie a procedeelor grafice se pot urm`ri fluxurile de materiale [i cele informa]ionale. 8. Analiza func]ional`. Analistul [i angajatul alc`tuiesc liste de sarcini atribuite postului. Fiecare sarcin` trebuie astfel formulat` nct s` r`spund` la ntreb`rile: Cine execut`? Ce ac]iune ndepline[te? Cu ce scop? Ce echipamente folose[te? Dup` ce reglement`ri se lucreaz`? Dup` ce sarcinile, responsabilit`]ile, conexiunile [i contextul sunt identificate, analistul le stabile[te complexitatea pe baza unor scale de m`sur` pentru domeniile: date angajatul se raporteaz` la date, informa]ii [i fapte; oameni interac]iunea angajatului cu colegii, superiorii [i clien]ii; lucruri interac]iunea cu ma[inile [i echipamentele.
170
Analistul asistat de angajat urmeaz` apoi s` determine procentul n care cele trei domenii sunt prezente n activitatea specific` unui post. Nivelul de complexitate [i procentajele ofer` o descriere global` a postului.
Figura 4.4. Activit`]i paralele
4.3.4. Descrierea postului
Descrierea postului se bazeaz` pe datele [i concluziile rezultate n urma analizei postului [i include lista principalelor sarcini [i responsabilit`]i. Aceasta const` n identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i n specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile (preg`tirea general`, preg`tirea de specialitate, abilit`]ile fizice [i deprinderile intelectuale, experien]a de munc`, nivelul competen]elor profesionale [i rela]ionale, capacitatea de a lucra n condi]ii de stres, atitudinea fa]` de risc, capacitatea de a lucra n echip` etc.). Descrierea postului cuprinde: identificarea postului; definirea sumar`; sarcinile de efectuat; cerin]e (specificarea postului) [i minimul de calific`ri; observa]ii generale. Identificarea postului con]ine ansamblul informa]iilor care servesc situ`rii postului n organigrama organiza]iei: numele postului, loca]ia, numele analistului care a redactat documentul [i data redact`rii acestuia. Denumirea postului nu trebuie s` fie prea general`, ea va reflecta ct mai exact con]inutul muncii respective. Definirea sumar` este ceea ce se prezint` de obicei n anun]urile ocazionate de recrutare (obiectivul general, principalele func]ii [i natura lor, precum [i sarcinile principale).
171
Sarcinile de efectuat concretizeaz` [i completeaz` activit`]ile cuprinse n definirea sumar`. n aceast` sec]iune a descrierii postului sunt cuprinse: sarcinile principale [i secundare n ordinea n care acestea apar, precum [i sarcinile ocazionale [i specifice. Pentru fiecare sarcin` se indic` modul \n care trebuie dus` la ndeplinire [i timpii care sunt prev`zu]i pentru fiecare activitate n parte. n aceast` parte a documentului trebuie s` se utilizeze verbe active (Mathis R., 1997, p. 70) cu n]eles clar. De exemplu, pentru un manager sunt folosite verbele: a planifica, a dezvolta, a coordona, a men]ine etc. Cerin]ele (specificarea postului) [i minimul de calific`ri. Sec]iunea prevede cuno[tin]ele tehnice, metodele, programele de calcul, abilit`]ile etc. [i studiile pe care ocupantul postului trebuie s` le aib`. Rubrica observa]ii generale cuprinde acele indica]ii care-l ajut` pe lucr`torul care urmeaz` s` ocupe acel post la buna n]elegere a muncii n contextul n care aceasta este prev`zut` s` se desf`[oare. Un exemplu de document numit Descrierea postului este prezentat mai jos.
DESCRIEREA POSTULUI Departamentul Denumirea postului Serviciul Pozi]ia n organigram`
Subordonat fa]` de Subordonat direct fa]` de c`ruia i raporteaz` Obiectivul general al postului . Principalele activit`]i . Cerin]e (echipamente [i tehnici folosite, stabilirea de contacte interne [i externe etc.) Condi]ii de lucru (schimburi, serviciu de noapte, condi]ii de lucru speciale etc.) .. Cerin]ele postului (cuno[tin]e, abilit`]i, dexterit`]i etc.) Calific`ri necesare ocup`rii postului ..
Descrierea postului serve[te la stabilirea cadrului n care salariatul [i va asuma responsabilit`]i pentru a putea s` dea dovad` de spririt de ini]iativ` [i creativitate.
Sintetic, descrierea postului este compus` din: a) identificarea postului stabilirea rolului [i pozi]iei acestuia, precum [i precizarea atribu]iilor; b) specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, experien]a, tr`s`turile de personalitate, calit`]ile fizice [i psihice [i aptitudinile necesare angajatului care va ocupa postul.
Descrierea postului se reg`se[te n fisa postului (job description). Acest document se refer` la post [i nu la titularul acestuia. Documentul este elaborat de anali[tii care au evaluat rezultatele ob]inute la analiza postului. Dup` Carmen Novac (2003, p. 21) specificarea postului reprezint` portretul angajatului ideal pentru acel post. Descrierea postului trebuie s` fie mereu actualizat`, n func]ie de schimb`rile care au loc n cadrul organiza]iei.
172
Fi[a postului este documentul care descrie n termeni cantitativi [i calitativi atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a. Datorit` faptului c` postului i corespund anumite caracteristici func]ionale, persoanei care l ocup` i revin func]iile/atribu]iile corespunz`toare. Astfel, salaria]ii au anumite func]ii adic` pozi]ii/ranguri ierarhice determinate, acompaniate de responsabilit`]ile aferente. V`zute prin ochiul salaria]ilor, posturile reprezint` ele nsele jaloanele care marcheaz` evolu]ia profesional`, statutul n cadrul organiza]iei, premisele pentru asigurarea c[tigurilor salariale. Ocuparea anumitor posturi confer` salaria]ilor sentimentul realiz`rii profesionale, mijlocul de informare [i afirmare, motiva]ia pentru perfec]ionare, posibilitatea de progres pe plan profesional [i social. Nu se admite ca fi[a postului s` con]in` elemente vagi, activit`]i [i termene nedefinite. Fi[a postului are, pe lng` aspectele formale, rolul de a stimula creativitatea salariatului, de a conduce la ob]inerea de c`tre acesta a recompenselor morale [i material-financiare la care aspir`. Dac` fi[a postului este judicios ntocmit` se evit` fluctua]ia de personal [i absenteismul. Fi[a postului este documentul care formalizeaz` angajarea [i salarizarea personalului. Fi[a postului cuprinde un sumar al sarcinilor [i cerin]elor care sunt esen]iale pentru pozi]ia respectiv`. Analiza postului este procesul prin care aceste sarcini [i cerin]e sunt identificate, iar fi[a postului este un scurt sumar al rezultatelor ob]inute printr-o analiz` a postului. Fi[a postului cuprinde: 1. Data ntocmirii 2. Denumirea postului, loca]ia [i departamentul din care face parte, numele [i func]ia titularului 3. Codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii 4. Numele superiorului direct 5. Obiectivele postului 6. Rela]iile cu celelalte posturi pe vertical` (superiori [i subordona]i) [i pe orizontal` (colaboratori) 7. Sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prev`zute pentru postul respectiv 8. Atribu]iile postului [i responsabilit`]ile, precum [i descrierea sarcinilor, precizarea materialelor folosite [i indica]ii privind eventualele atribu]ii de conducere. Indica]ii privind autonomia postului 9. Condi]iile de munc` [i programul de lucru 10. Mediul social. Informa]ii despre m`rimea grupului de munc` [i nivelul de rela]ii interpersonale necesar pentru ndeplinirea activit`]ilor specifice postului 11. Modul de evaluare [i recompensare 12. Specificarea postului: studii, experien]` profesional`, cuno[tin]e, abilit`]i etc. Fi[a postului trebuie actualizat` periodic, datorit` diferitelor schimb`ri care intervin n procesul muncii.
173
Un exemplu de model de fi[` a postului este prezentat mai jos.

FI{A POSTULUI Denumirea postului Sarcini [i ndatoriri Subordonat fa]` de Direct subordonat fa]` de Superior fa]` de Programul de lucru Condi]ii fizic de stres psihic Nivelul de autoritate Limitele autonomiei Mijloace materiale folosite Bonifica]ii salariale [i alte stimulente Penaliz`ri n cazurile n care Oportunit`]i ierarhic` salarial` altele de promovare Observa]ii Profilul candidatului ideal Sex Calit`]i fizice Vrst` Abilit`]i tehnice Educa]ie general` Abilit`]i intelectuale Formare profesional` Dexterit`]i Tr`s`turi de personalitate Experien]` n domeniu Limbi strìne cunoscute Alte cerin]e
Prezent`m, n continuare, ca exemplu, fi[a postului de inspector [colar general (sursa: http://www.edu.ro/download/dgepd6cpdf.pdf ) ........................................................................................................................................................................... FI{A POSTULUI ISG FI{A POSTULUI NR.. Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului Inspectoratul {colar al Jude]ului ../Municipiului Bucure[ti Denumirea postului Inspector [colar general Grad profesional al ocupa]iei postului inspector [colar general Nivelul postului proiectare [i execu]ie Cerin]e. studii studii specifice postului grade didactice vechime Punctajul postului: a) minim b) maxim c) mediu STANDARDUL DE PERFORMAN}~ ASOCIAT Cantitatea (num`rul de activit`]i realizate, num`rul de documente elaborate [i de dosare solu]ionate)
174
Stabilirea strategiei de coordonare [i direc]iile de dezvoltare ale inspectoratului. Planificarea activit`]ilor din cadrul inspectoratului. Asigurarea repartiz`rii resurselor financiare necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Organizarea activit`]ilor inspectoratului. Conducerea/coordonarea activit`]ilor inspectoratului. Asigurarea climatului de munc` eficient n inspectorat. Asigurarea resurselor umane necesare desf`[ur`rii activit`]ii inspectoratului. Verificarea activit`]ii inspectorilor generali adjunc]i, inspectorilor, a ntregului personal din subordine [i a directorilor unit`]ilor de nv`]`mnt. Elaborarea materialelor de sintez`. Reprezentarea n rela]ii publice. Consilierea [i facilitarea schimbului de informa]ii. Asigurarea dezvolt`rii/form`rii profesionale a personalului din inspectorat [i din unit`]ile din subordine. Prezint` Direc]iei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare, Prognoze [i Dezvoltare rezultatele analizei diagnostic pe baza standardelor [i criteriilor de performan]`, obiectivelor, strategiilor de adaptare a politicilor educa]ionale, listei priorit`]ilor [i grupurilor ]int`, programelor, responsabilit`]ilor stabilite fiec`rui membru al compartimentului, metodelor [i procedurilor selectate pentru realizarea obiectivelor stabilite, programelor de pilotare a proiectelor, modalit`]ilor de corec]ie/actualizare a obiectivelor, metodelor/variantelor de monitorizare a activit`]ilor, modalit`]ilor de dezbatere a rezultatelor [i de luare a deciziilor n vederea elabor`rii planului managerial [i stabilirii activit`]ilor [i ac]iunilor semestriale [i anuale la nivelul inspectoratului [colar. Informarea periodic` a Directiei Generale pentru nv`]`mnt Preuniversitar [i Direc]iei Generale pentru Evaluare, Prognoz` [i Dezvoltare din MECT asupra progresului nregistrat n aplicarea practic` a planului managerial [i n ndeplinirea obiectivelor, asupra apari]iei unor eventuale situa]ii neprev`zute [i solicitarea de consultan]` n vederea lu`rii de m`suri operative pentru rezolvarea acestor situa]ii. Calitatea (gradul de satisfacere a solicit`rilor/solicitan]ilor) Stabilirea obiectivelor activit`]ii inspectoratului. Stabilirea metodelor [i procedurilor de coordonare a activit`]ilor inspectoratului. Stabilirea metodelor de monitorizare [i evaluare a activit`]ii inspectoratului. Elaborarea proiectului de plan managerial al inspectoratului. ntocmirea listei de priorit`]i. Stabilirea necesarului de resurse financiare, materiale [i umane. Propuneri privind bugetul, n baza unei analize riguroase. Alocarea resurselor financiare, materiale [i umane. Repartizarea sarcinilor [i responsabilit`]ilor. Controlul folosirii eficiente a resurselor alocate/repartizate; monitorizarea ndeplinirii sarcinilor [i a deontologiei profesionale. Verificarea ndeplinirii obiectivelor [i activit`]ilor planificate. Delegarea autorit`]ii. Asigurarea func]ion`rii inspectoratului. Sprijinirea ini]iativelor [i stimularea creativit`]ii. Promovarea lucrului n echip` [i a unui stil de conducere cooperant. Monitorizarea progresului [i a disfunc]iilor ap`rute. Asigurarea corectitudinii [i transparen]ei n activitate. Verificarea ndeplinirii, potrivit graficului, a planului de ndrumare [i control. Redactarea materialelor de sintez`, pe baza analizei informa]iei. Raportarea semestrial`/anual` [i ori de cte ori este solicitat`. Transmiterea propunerilor [i m`surilor de mbun`t`]ire a activit`]ii educa]ionale din teritoriu. Dezvoltarea [i men]inerea leg`turilor cu partenerii sociali, cu autorit`]ile, cu organiza]ii nongu-
175
vernamentale [i institu]ii de specialitate. Consilierea personalului [i consultarea angaja]ilor din inspectorat [i din unit`]ile de nv`]`mnt. Analiza necesit`]ilor de preg`tire a personalului [i stabilirea modului de participare a acestora la forma de dezvoltare profesional`. Timpul (timpii de execu]ie a lucr`rilor) respectarea termenelor. Costurile reducerea la minim a cheltuielilor financiare, consumului de energie [i materiale, folosirii de personal, convorbirilor telefonice inutile. Utilizarea resurselor: asigurarea resurselor umane calificate, utilizarea ra]ional` a resurselor materiale [i resurselor financiare potrivit prevederilor programului managerial aprobat; tehnoredactarea documentelor; fax, telefon, E-mail, internet; baz` de date computerizat`. Modul de realizare (atitudini comportamentale): folosirea cuno[tin]elor, experien]ei, competen]ei profesionale, capacit`]ii de analiz`, sintez`, de planificare, de organizare [i coordonare, de monitorizare; capacitatea de comunicare [i negociere, respectul, corectitudinea, onestitatea, receptivitatea, comportamentul empatic, spiritul de ini]iativ` [i sprijinirea ini]iativelor, obiectivitatea, promptitudinea, discern`mntul [i responsabilitatea, eliminarea birocra]iei excesive, transparen]a n luarea deciziilor privind activitatea inspectoratului. Capacitatea de lucru n condi]ii de stres, mobilitate, seriozitate, preg`tirea continu`, colaborarea cu membrii echipei [i cooperarea cu celelalte compartimente [i servicii din inspectorat [i cu structuri din afara inspectoratului. DESCRIEREA POSTULUI 1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului: studii superioare de lung` durat` cu diplom` de licen]` sau diplom` echivalent`; titular n nv`]`mnt, cu gradul didactic I sau doctorat [i o vechime n nv`]`mntul preuniversitar de cel pu]in 8 ani; calificativul foarte bine, n ultimii cinci ani [i recomandarea Consiliului [colar/consultativ; s` aib` vrsta cu 4 ani mai mic` dect vrsta maxim` de pensie pentru munca depus` [i limit` de vrst`; parcurgerea tuturor etapelor de dezvoltare profesional` n nv`]`mntul preuniversitar [i experien]` managerial` (de conducere, de ndrumare [i control); perfec]ion`ri periodice necesare men]inerii competen]ei (minim 120 ore maxim 2 ani); cuno[tin]e operare PC; o limb` de circula]ie interna]ional`. 2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului: experien]a n nv`]`mnt pentru specialitatea cerut` de post: minim 1 an; perioada necesar` ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului: 90 zile. 3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului: cunoa[terea nv`]`mntului preuniversitar sub toate aspectele; cunoa[terea R.O.D.I.S. [i M.A.R.O.D.I.S.; cunoa[terea [i aplicarea legilor, hot`rrilor de guvern, ordonan]elor de urgen]` ale Guvernului, metodologiilor, regulamentelor [i a celorlalte documente legislative [i de management educa]ional; aprecierea ofertelor de recrutare angajare, formare managerial` [i dezvoltare institu]ional`. Solu]ionarea contesta]iilor [i sesiz`rilor; consultan]` de specialitate; informarea, monitorizarea informa]iei [i a ac]iunilor la nivelul inspectoratului [colar [i la nivelul unit`]ilor de nv`]`mnt, n vederea asigur`rii calit`]ii
176
managementului educa]ional; organizarea, controlul-verificarea, evaluarea [i luarea deciziilor; experien]a practic` corespunz`toare. 4. Responsabilitatea implicat` de post: responsabilitate privind organizarea, managementul, controlul-verificarea, comunicarea, autoritatea informal`; responsabilitatea privind corectitudinea [i aplicabilitatea documentelor elaborate, corectitudinea aplic`rii prevederilor documentelor normative; responsabilitatea solu]ion`rii st`rilor conflictuale sesizate direct sau exprimate prin reclama]ii. Responsabilitatea propunerilor decizionale. 5. Sfera de rela]ii (comunicare/rela]ioare) cu: Ministerul Educa]iei, Cercet`rii [i Tineretului, compartimentele inspectoratului [colar, membrii inspectoratului, unit`]ile conexe, conducerile unit`]ilor de nv`]`mnt, comunitatea local`, sindicatele, organiza]iile guvernamentale, organiza]iile non-guvernamentale etc.
4.3.5. Evaluarea postului
Evaluarea postului ata[eaz` o valoare financiar` postului. Pentru a stabili salariul ce corespunde postului respectiv, trebuie s` fie cunoscute ct mai multe informa]ii despre el. Ca urmare, evaluarea postului urmeaz` analizei postului. Evaluarea postului const` n determinarea complexit`]ii acestuia, comparativ cu alte posturi. Evaluarea postului presupune determinarea ct mai obiectiv` a ponderii pe care o are fiecare factor de munc` [i a dificult`]ii muncii pentru a se putea stabili o ierarhie a posturilor numit` grila posturilor. Evaluarea postului decurge din analiza acestuia [i se bazeaz` pe descrierea postului. Ea urm`re[te determinarea importan]ei relative a postului, n scopul asigur`rii echit`]ii interne a sistemului de salarizare [i recompensare. Dup` Carmen Novac (2003, p. 45) evaluarea posturilor are [i alte ra]iuni: compatibilizarea cu sistemele de salarizare din alte organiza]ii similare; m`surarea performan]elor individuale; reducerea cauzelor care ar putea duce la conflicte de munc`; stimularea salaria]ilor pentru promovare pe posturi superioare; selec]ia personalului necesar dezvolt`rii organiza]ionale. Evaluarea posturilor care decurge din analiza acestuia trebuie s` parcurg` dou` etape: identificarea factorilor care dau valoare postului respectiv (specificitatea muncii [i dificultatea muncii, gradul de creativitate [i de autonomie etc.) [i determinarea nivelului fiec`rui factor caracteristic. Suma cota]iilor factorilor caracteristici reprezint` scorul care permite pozi]ionarea postului n ierarhia organiza]iei. Un exemplu de stabilire a nivelului factorilor caracteristici este prezentat n Tabelul 4.4. (adaptare dup` Carmen Novac, 2003, pp. 49-50). Fa]` de postul cu nc`rcare maxim` posibil`, postul evaluat reprezint` 66%. Gradul de complexitate pentru fiecare subfactor a fost stabilit de analist, pe baza analizei anterioare [i a compar`rii cu posturi de aceea[i natur`. Clasificarea postului. Prin acest proces se grupeaz` posturile n func]ie de sarcini, cuno[tin]e, abilit`]i [i deprinderi, dar [i de factori precum: dificultatea, com-
177
plexitatea [i responsabilit`]ile presupuse de post. Aceste informa]ii ajut` la stabilirea similarit`]ii dintre posturi. Dup` ce similaritatea este determinat`, categoriile (sau nivelurile de clasificare) pot fi stabilite.
Tabelul 4.4.
Factori Punctaj maxim [i pondere Subfactori Puncte alocate pe grade de complexitate Ponderea subfactorului \n totalul postului % IV 140 70:660x 100% 10,6 9 6 3 18,1 6 24,3 6 4 3 9 100%
Aptitudini (abilit`]i)
260 26%
1. Cuno[tin]e
I 35
II 70
III 105
Efort Responsabilitate
240 24% 360 36%
Condi]iile postului Total punctaj posibil
140 14% 1000 100%
Experien]` Ini]iativ` Fizic Intelectual Pentru politica firmei Pentru munca subordona]ilor 8. Pentru rela]iile cu clien]ii 9. Pentru resursele firmei 10. Condi]ii de lucru 11. Riscuri
2. 3. 4. 5. 6. 7.
20 10 20 40 20 40 20
40 20 40 80 40 80 40
60 30 60 120 60 120 60
80 40 80 160 80 160 80
10 20 30 40 20 40 60 80 15 30 45 60 Suma cota]iilor pentru postul evaluat este, de exemplu 660
4.4. Evolu]ia postului
Organiza]iile trebuie s` anticipeze schimbarea [i s` admit` c` posturile vor evolua cantitativ [i calitativ n decursul timpului. De obicei, durata activit`]ilor legate de un loc de munc` este de 8 ore pe zi, timp de cinci zile pe s`pt`mn`, adic` 40 de ore n total. Exist` tendin]a ca, n unele domenii de activitate, s` se treac` la 10 ore lucr`toare pe zi [i la doar patru zile lucr`toare pentru a lungi week-end-ul [i pentru a limita absenteismul nregistrat n zilele de vineri. M`sura are avantaje, dar este dificil de estimat dac` pe toat` durata celor 10 ore munc` desf`[urat` este la fel de productiv`. Pentru multe persoane oboseala este cea care nu conduce la randament egal pe toat` durata zilei.
178
Un concept [i o practic` modern`, dar care nu poate fi aplicat` oric`rei ramuri de activitate, este programul de lucru flexibil a[a-numitul flexible time flextime. Se [tie c` intervalul orar central de la 10 la 15 este cel n care trebuie s` se afle to]i lucr`torii la posturile lor. Completarea celor 8 ore general obligatorii de munc` poate fi, deci, realizat` din intervalele alese de lucr`tor. Satisfac]ia este asigurat`, rolul social al p`rin]ilor salaria]i este valorificat, dar proiectarea posturilor [i controlul acestui nou sistem de lucru sunt sarcini dificile pentru managerii de personal. Compania Hewlett-Packard are prev`zut, de exemplu, intervalul orar central de 8,30 la 14,30, venirea la serviciu fiind aleas` de lucr`tori ntre 6,30 [i 8,30. ntlnirile de lucru sunt programate totdeauna n intervalul orar central (Luis R. Gmez-Meja et. al.,1998, p. 74). Principalele cì de flexibilizare a timpului de lucru sunt prezentate n Tabelul 4.5. (dup` Peretti, 2001, p. 250). Postul [i poate modifica structura [i con]inutul [i datorit` introducerii tot mai accentuate a tehnicii de calcul n toate domeniile de activitate. Reproiectarea posturilor trebuie s` aib` n vedere toate aceste transform`ri, urm`rindu-se eliminarea posturilor care devin lipsite de con]inut.
Tabelul 4.5.
Variante de flexibilizare Timp de lucru par]ial (part-time) Modularizarea timpului anual de lucru Segmentarea timpului de lucru zilnic S`pt`mna de lucru condensat` Avantaje Prelungirea vie]ii echipamentelor Polivalen]` complementar` a salaria]ilor Adaptarea capacit`]ilor de produc]ie pentru atingerea obiectivelor asumate Cre[terea randamentului Cre[terea aportului de polivalen]` Mai buna folosire a echipamentelor Sc`derea absenteismului Costuri Gestionare mai dificil` Cereri salariale mai mari Dificult`]i de organizare Sc`derea duratei anuale de lucru Cre[terea efectivelor
Cre[terea costurilor de integrare Cre[terea oboselii c`tre sfr[itul programului de lucru Coordonare dificil` Coordonare dificil` Costuri mai ridicate dect pentru concedii regulate Cre[terea [omajului, pierderea unor competen]e, cre[terea termenelor de livrare a produselor [i dificult`]i de coordonare
Orar variabil Munc` la domiciliu Regim flexibil al concediilor Externalizarea produc]iei
Cre[terea randamentului Climat agreabil de munc` Reducerea constrngerilor legate de timp Echilibrarea sarcinilor de produc]ie Sc`derea costurilor cu mna de lucru
179
Evolu]ia cantitativ` poate fi anticipat` prin metodele (Peretti, 2001, p. 56): a) estimarea f`cut` de manageri pentru perioade de 2, 3, 5 [i 10 ani; b) analiza tendin]elor prin metoda regresiei (modelele matematice pot conduce la rezultate privind num`rul [i calitatea posturilor, dac` se iau n calcul factori precum nivelul produc]iei, cota de pia]`, schimb`rile tehnologice etc.); c) analiza tendin]elor prin indicii productivit`]ii (compararea sistematic` a nivelului productivit`]ii [i a gradientului de varia]ie a productivit`]ii cu normele stabilite). Evolu]ia calitativ` a posturilor se poate previziona prin modific`rile anticipate ale tehnologiei domeniului, care cer alte meserii, calific`ri [i posturi.
4.5. Reproiectarea posturilor
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac` rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare n ceea ce prive[te productivitatea, securitatea muncii [i alte criterii majore. Reproiectarea posturilor apare ca necesar` [i atunci cnd obiectivele organiza]iei se modific`, precum [i n cazul n care se hot`r`[te retehnologizarea. Reproiectarea posturilor poate cuprinde aspectele: a) l`rgirea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului prin asumarea de sarcini suplimentare n defavoarea unor posturi aflate pe acela[i palier (adi]iune pe orizontal`); b) diminuarea atribu]iilor [i/sau responsabilit`]ilor titularului postului; c) asumarea de competen]e [i responsabilit`]i suplimentare n rela]iile cu posturile cu care se nvecineaz` pe vertical`; d) combinarea sarcinilor mai multor posturi [i rearanjarea lor; e) redimensionarea timpilor de desf`[urare a activit`]ilor; f) diversificarea sau restrngerea aplica]iilor specifice; g) modificarea identific`rii postului; h) modificarea specific`rii (cerin]elor) postului [.a. Reproiectarea posturilor urmeaz` etapele cerute definirii posturilor; acest ansamblu se constituie ca o activitate ciclic`; sunt luate n considerare att nevoile organiza]iei ct [i personalitatea distinct` a fiec`rui salariat. Proiectarea [i reproiectarea posturilor trebuie s` pun` n valoare talentul, calificarea, motiva]ia, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare [i alte tr`s`turi umane [i s` r`spund` nevoii de dialog [i de participare activ` [i con[tient` a salaria]ilor la realizarea obiectivelor organiza]iei.
180
4.6. Anexe 4.6.1. Criterii de evaluare a posturilor
(conform ANEXEI Nr. 1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`).
Criterii 1. Preg`tirea profesional` impus` ocupantului postului Con]inut 1.1 Preg`tirea de baz` (corespunz`toare studiilor absolvite, potrivit prevederilor legale): 1.1.1. [coal` general` 1.1.2. medie liceal` 1.1.3. medie postliceal` 1.1.4. superioar` de scurt` durat` 1.1.5. superioar` de lung` durat` 1.2. Preg`tire de specialitate: 1.2.1. calificare tehnic`, economic` sau de alt` specialitate, necesar` postului (medie, superioar`) 1.2.2. perfec]ion`ri (specializ`ri) periodice, necesare men]inerii pe post 2.1. Experien]a n munc` 2.2. Experien]a n specialitatea cerut` de post 2.3. Perioada necesar` ini]ierii n vederea execut`rii opera]iunilor specifice postului 3.1. Complexitatea postului, n sensul diversit`]ii opera]iunilor de efectuat 3.2. Gradul de autonomie n ac]iune 3.3. Efortul intelectual caracteristic efectu`rii opera]iunilor specifice postului 3.4. Necesitatea unor aptitudini deosebite 3.5. Tehnologii speciale care trebuie cunoscute 4.1. Responsabilitate de conducere, coordonare structuri, echipe, proiecte 4.2. Responsabilitatea preg`tirii, lu`rii unor decizii, p`strarea confiden]ialit`]ii 5.1. Gradul de solicitare din partea structurilor interne ale institu]iei publice 5.2. Gradul de solicitare din partea structurilor externe institu]iei publice 5.3. Gradul de solicitare din partea cet`]enilor [i subiec]ilor serviciilor oferite de institu]ia public`
2. Experien]a necesar` execut`rii opera]iunilor specifice postului
3. Dificultatea opera]iunilor specifice postului
4. Responsabilitatea implicat` de post
5. Sfera de rela]ii (de a intra n rela]ii, de a r`spunde)
181
4.6.2. Indicatorii standardelor de performan]`
(conform ANEXEI Nr.1 a Legii nr. 154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baz` n sectorul bugetar [i a indemniza]iilor pentru persoane care ocup` func]ii de demnitate public`). a) Cantitatea Se m`soar` volumul lucr`rilor exprimate n unit`]i de m`sur` specifice opera]iunilor sau activit`]ilor executate ntr-un anumit post. De exemplu: Num`rul de dosare solu]ionate; Num`rul de apeluri telefonice la care s-a r`spuns. b) Calitatea Se m`soar` nivelul completitudinii [i corectitudinii solu]ion`rilor prezentate n lucr`rile specifice postului. De exemplu: Num`rul de corec]ii operate de [eful direct; Num`rul de contesta]ii/reclama]ii primite; Gradul de satisfacere a beneficiarilor serviciilor oferite (m`surate sistematic sau prin sondaj). c) Costurile Se m`soar` interesul angajatului pentru a limita costurile administrative. Prezint` interes raportul dintre volumul de activitate [i costurile implicate. De exemplu: Num`rul de convorbiri telefonice, num`rul de acces`ri ale serviciilor de tip Internet; Num`rul de deplas`ri. d) Timpul Se m`soar` timpii de execu]ie a lucr`rilor mai ales pentru acele lucr`ri pentru care nu se pot stabili norme de timp. e) Utilizarea resurselor Se apreciaz` capacitatea angajatului de a utiliza eficient resursele puse la dispozi]ia postului (echipamente, programe de calculator etc.). f) Modul de realizare Se apreciaz` capacitatea angajatului de a se integra n efortul colectiv depus de echipa din care face parte, modul n care pune la dispozi]ia colectivului cuno[tin]ele [i experien]a pe care le de]ine etc.
1. Studiu de caz (autor Adrian Cojocaru) Localizare: Romnia, n zilele noastre Compania:
182
Compania este nfiin]at` de circa 8 ani [i opereaz` n domeniul distribu]iei bunurilor de larg consum. Acum [i creeaz` o divizie de vnzare cu am`nuntul, pe care a numit-o ,,Peste drum [i care [i propune nfiin]area unui set de chio[curi-standard. n afara unit`]ii principale a chio[cului, n care urmeaz` s` fie vndute toate m`rcile prestigioase de ]ig`ri, bùturi r`coritoare, bùturi alcoolice, ciocolat`, produse de panifica]ie [i lapte UHT existente pe pia]a romneasc`, firma ofer` acces gratuit la dou` WC-uri ecologice. Climat competitiv: Firma este prima [i unica de acest fel de pe pia]a romneasc`. De-a lungul celor 8 ani de existen]` rela]iile sale cu firmele ale c`ror m`rci le distribuie au fost excelente. Descrierea contextului prezent al organiza]iei: ,,Peste drum este conceput` s` func]ioneze independent, aflndu-se n prezent n etapa recrut`rii masive de personal. Chiar dac` nu exist` o strategie pe departamente, strategia general` a companiei este s` ofere permanent produse de nalt` calitate, accesibile tuturor segmentelor de consumatori, de la omul de afaceri care ajunge seara trziu acas`, pn` la [colarul care [i cump`r` gustarea de pe drum. Pre]ul este unul din elementele de atrac]ie, produsele fiind mai ieftine dect la concuren]a micilor chio[cari, astfel nct este exclus` posibilitatea ca firma s` pl`tesc` pentru orice mijloc conven]ional de publicitate. Alte informa]ii: Patronul este tn`r. El vede n utilizarea contractorilor externi o manier` foarte eficient` de a reduce costurile cu personalul. Tot ce ar trebui s` nsemne departamentele de Resurse Umane [i Financiar apar]ine furnizorilor externi. Sediul firmei este n Bucure[ti, dar afacerea a nceput n dou` dintre cele mai mari ora[e din provincie [i se va extinde treptat, ntr-un ritm mediu de 6 ora[e anual. Pentru aprovizionarea chio[curilor firma va utiliza sistemul de distribu]ie al firmei-mam`, fiind, practic, nc` un client al acesteia. Avantajul este c` ,,Peste drum nu trebuie s` [i asume costurile cu o flot` costisitoare de ma[ini sau cu personalul care asigur` aprovizionarea. Tema: n urma unei licita]ii, dumneavoastr` sunte]i consultantul de RU chemat s` recomande structura organiza]iei [i setarea ei pentru performan]a optim` pe pia]`. Sunte]i rugat s` specifica]i structura departamentelor mai ales al celui de marketing n care la num`rul de persoane ve]i ata[a [i sarcinile specifice fiec`reia. 2. Completa]i lacunele din propozi]ia urm`toare cu termenii corespunz`tori. Fi[a postului descrie .. [i . atribu]iile salariatului, condi]iile de munc`, durata activit`]ii zilnice, recompensele [.a. 3. nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai jos cu no]iunea adecvat`. Ansamblul sarcinilor, activit`]ilor [i responsabilit`]ilor care presupun un anumit grad de calificare [colar` (universitar`) [i profesional` poart` numele de .
183
4. Definirea posturilor are caracter: a) aleator b) dinamic c) interactiv d) iterativ e) limitat Care dintre r`spunsurile de mai sus sunt corecte? 5. Men]iona]i care dintre urm`toarele variante sunt corecte. Descrierea posturilor are ca scop stabilirea: a) obiectivelor b) sarcinilor c) timpilor de lucru pe activit`]i specifice d) competen]elor c) responsabilit`]ilor 6. nlocui]i punctele de suspensie din propozi]ia de mai jos cu sintagma corespunz`toare (dou` cuvinte). Activitatea managerial` care are drept scop stabilirea caracteristicilor structurale [i func]ionale ale posturilor se nume[te .... . 7. Care este valoarea de adev`r a urm`toarei fraze? Sarcinile postului reprezint` ansamblul activit`]ilor concrete, anticipate sau neanticipate a se produce n perioade de timp nedeterminate. Sarcinile postului sunt definite pentru a conduce la atingerea obiectivelor posturilor, fiind subsumate acestuia. Sarcinile posturilor sunt, de regul`, concrete, bine definite n spa]iu [i n timp; de cele mai multe ori, sarcinile posturilor sunt repetabile/periodice, pe durat` ndelungat` de timp. 8. Responsabilitatea este acea tr`s`tur` a postului care caracterizeaz` . salaria]ilor de a gira pentru calitatea, cantitatea [i termenele la care activit`]ile corespunz`toare postului vor fi ndeplinite. nlocui]i spa]iul punctat din afirma]ia de mai sus cu no]iunea corespunz`toare. 9. La proiectarea posturilor, trebuie s` fie luate n considerare [i variabilele mediului exterior organiza]iei: a) politica de dezvoltare a organiza]iei b) cererea, respectiv oferta pie]ei muncii c) indicatorii motiv`rii d) gradul de preg`tire a popula]iei active disponibile e) pragul atins de dezvoltarea tehnologic` n domeniul de activitate al organiza]iei. Care dintre variantele enumerate sunt corecte? 10. Indica]i valoarea de adev`r a frazei urm`toare. Scopul analizei posturilor este acela de a determina salaria]ii care ocup` respectivele posturi s` munceasc` la randamentul lor maxim, n vederea ob]inerii unui profit ct mai mare de c`tre organiza]ia din care fac parte.
184
11. Descrierea postului const` n identificarea postului (pozi]ie, rol, atribu]ii) [i n specificarea postului cerin]ele privind educa]ia, tr`s`turile comportamentale, experien]a [i aptitudinile: a) preg`tirea general` b) preg`tirea profesional` c) norme privind salarizarea d) abilit`]i fizice [i deprinderi intelectuale e) experien]` de munc` f) marja de eroare g) nivelul competen]elor rela]ionale h) capacitatea de a lucra n condi]ii de stres i) atitudinea fa]` de risc j) spiritul de echip` Unele dintre r`spunsurile de mai sus sunt false. Care sunt acelea? 12. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 54) Iat` o scrisoare primit` de un specialist n domeniul resurselor umane din partea unui prieten, salariat al unei mari companii, foarte bine preg`tit n domeniul sù de activitate: Compania la care lucrez dore[te s`-mi rezilieze contractul de munc`. De[i politica firmei nu permite aceast` procedur` dect dac` angajatul dore[te sau are transfer n alt` parte etc., cauza pentru care se dore[te aceast` reziliere este o gre[eal` a unui manager, care dup` un an de zile a observat neconcordan]a ntre calit`]ile mele [i cele cerute de postul respectiv. Am aflat c` ultima analiz` a posturilor a fost f`cut` de respectivul manager n urm` cu 5 ani, atunci cnd cnd compania [i-a deschis prima filial` n ]ara noastr`, iar de atunci s-au schimbat o mul]ime de lucruri n procesul de produc]ie. Ce m` sf`tui]i s` fac n acest caz, n condi]iile n care la compania respectiv` mi merge destul de bine (din punct de vedere al salariului, dar [i al satisfac]iilor profesionale), ns` cel care m-a angajat nu mai dore[te colaborarea cu mine? ntreb`ri: 1. Dac` a]i fi n locul specialistului n resurse umane, ce l-a]i sf`tui s` fac` pe expeditorul scrisorii? 2. n cazul n care angajatul are dreptate, iar gre[eala apar]ine managerului, cum o poate repara? 13. Fi[a postului cuprinde: a) denumirea b) departamentul c) caracteristicile psihomotoare ale salariatului d) codul, conform nomenclatorului de profesii [i meserii e) categoria de ncadrare f) normele privind concediul legal g) descrierea sumar` a postului h) activit`]ile de efectuat
185
i) cerin]ele postului j) contextul postului Men]iona]i care dintre r`spunsurile enumerate sunt false.
Bibliografie
1. Cascio F. Wayne, Managing Human Resources, Second Edition, McGraw-Hill Book Company, 1989. 2. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall, Pearson Education International, New Jersey, 2003. 3. Gmez-Meja R. Luis, Balkin B. David, Cardy L. Robert, Managing Human Resources, Second Edition, Prentice Hall, New Jersey, 1988. 4. Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactic` [i Pedagogic`, Bucure[ti, 1995. 5. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucure[ti, 1998. 6. Mathis L. Robert, Nica C. Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 1997. 7. Novac Carmen, Analiza posturilor, evaluarea performan]elor [i remunerarea, Note de curs, {coala Na]ional` de Studii Politice [i Administrative, Facultatea de Comunicare [i Rela]ii Publice, Bucure[ti, 2003. e 8. Peretti Jean-Marie, Ressources humaines et gestion des personnes, 3 dition, Libraire Vuibert, Paris, 2001. 9. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth Edition, West Publishing Company, St. Paul, Minneapolis, 1993. 10. Stanciu {tefan, Leovaridis Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003.
Recrutarea [i selec]ia resurselor umane
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen]e: s` cunoa[te]i semnifica]ia proceselor de recrutare [i selec]ie; s` caracteriza]i mediul intern [i extern de recrutare [i selec]ie; s` descrie]i etapele proceselor de recrutare [i selec]ie; s` identifica]i sursele [i metodele interne [i externe de recrutare; s` cunoa[te]i importan]a interviului preliminar; s` descrie]i tipurile de teste, metodele de intervievare [i tipurile de interviuri utilizate n procesul de selec]ie; s` descrie]i Centrele de evaluare (Assessment Centers) pentru selec]ie; s` descrie]i specificul recrut`rii prin Internet; s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice.
5.1. Recrutarea resurselor umane
Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane, fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri empirice, n]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere ntr-o organiza]ie, pe o baz` adecvat` [i n num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi creat. G`sirea unui mod adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post este un factor extrem de important atunci cnd o firm` are nevoie de personal. Recrutarea implic`, a[adar, cùtarea [i atragerea unui num`r de candida]i califica]i pentru un post, astfel nct organiza]ia s` poat` selecta apoi cea mai potrivit` persoan` care s` satisfac` cerin]ele postului respectiv (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 125). n plus, activitatea de recrutare trebuie s` aib` n vedere [i nevoile candida]ilor la post. Recrutarea nu reprezint` doar un proces de atragere a candida]ilor pentru ocuparea unui loc ntr-o organiza]ie, ci [i un proces de cre[tere a [anselor de a-i p`stra
188
odat` ce i-a angajat. Activitatea de recrutare a resurselor umane trebuie f`cut` n conformitate cu prevederile legale n vigoare. Recrutarea presupune un set de activit`]i realizate cu scopul general de a ob]ine un num`r semnificativ de candida]i califica]i pentru un post. Altfel spus, ea atrage n organiza]ie resursele umane, recunoscute ast`zi ca fiind cele mai importante pentru supravie]uirea [i competitivitatea organiza]iei. Obiectivele specifice ale recrut`rii sunt (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 189-190): determinarea nevoilor de recrutare actuale [i viitoare ale organiza]iei n colaborare cu planificarea resurselor umane [i analiza posturilor; contribu]ia la cre[terea ratei de reu[it` a procesului de selec]ie prin reducerea num`rului de candida]i necalifica]i sau supracalifica]i; mic[orarea num`rului de candida]i, care, odat` recruta]i [i selecta]i, p`r`sesc organiza]ia dup` o scurt` perioad` de timp; dezvoltarea eficien]ei individuale [i organiza]ionale pe termen scurt, mediu [i lung; evaluarea eficien]ei diverselor tehnici [i surse de recrutare pentru toate tipurile de candida]i.
Companiile ini]iaz` procese de socializare chiar din etapa de recrutare cu scopul de a-i familiariza pe viitorii angaja]i cu a[a numita cultur` orgniza]ional`, cu noile modalit`]i de lucru, cu valorile organiza]iei etc. Printre companiile care au perfec]ionat procesele de socializare se num`r` Procter&Gamble [i IBM. Cnd aceste procese se desf`[oar` cu succes se pot c[tiga multe. Pute]i ar`ta n ce constau aceste c[tiguri?
Corelate cu obiectivele, activit`]ile de recrutare presupun: determinarea nevoilor organiza]iei pe temen scurt, mediu [i lung n func]ie de profilul postului [i nivelul pe care l ocup` n ierarhia organiza]ional`; strngerea de informa]ii despre candida]ii de pe pia]a muncii; realizarea materialelor necesare recrut`rii; dezvoltarea programelor de recrutare n colaborare cu conducerea organiza]iei; atragerea candida]ilor califica]i pentru posturi vacante sau ce urmeaz` a fi create prin apelul la diverse surse [i metode de recrutare; evaluarea eficien]ei efortului de recrutare; ndeplinirea tuturor activit`]ilor de mai sus n condi]iile repect`rii legalit`]ii. Toate aceste activit`]i au ca rezultat identificarea persoanelor calificate n vederea selec]iei [i plas`rii ulterioare. Figura 5.1. eviden]iaz` aspectele recrut`rii din perspectiva rela]iilor cu alte activit`]i de resurse umane (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, p.191). Unul dintre punctele nevralgice ale acestui proces const` n g`sirea unui mod ct mai adecvat de a ncuraja persoanele calificate s` candideze pentru un post pe care organiza]ia l are n vedere. De fapt, aceast` problem` se converte[te ntr-o problem` de g`sire a surselor [i metodelor celor mai potrivite de recrutare a candida]ilor. Conform ultimelor studii, recrutarea [i selec]ia se plaseaz` n priorit`]ile organiza]iei (Milkovich George, Boudreau W. John, 1991, p. 262). ntr-adev`r, resursa cea
189
mai important` a unei organiza]ii este reprezentat` de oamenii sì. Aceast` afirma]ie a dep`[it de mult stadiul de slogan. Angajarea celor mai buni oameni a devenit o problem` critic` [i de prim` importan]` n contextul globaliz`rii [i al competi]iei actuale.
5.1.1. Organizarea [i desf`[urarea recrut`rii
Actorii implica]i n procesul de recrutare sunt numero[i, dar fiecare [i asum` o partitur` foarte limpede structurat`. Departamentul de resurse umane (DRU), coordonat de managerul de resurse umane este arareori singurul implicat n procesul de recrutare. DRU coordoneaz` aceast` activitate, preg`te[te recrutorii, colaboreaz` cu [efii de departamente [i cu aparatul de conducere. DRU trebuie s` [tie exact ce presupune postul respectiv, s` revad` fi[a postului pentru a se asigura de faptul c` cerin]ele nu s-au schimbat. De asemenea, DRU trebuie s` dea recrutorilor informa]ii despre: cerin]ele postului respectiv; stilul de conducere al organiza]iei respective; condi]iile de lucru; abilit`]ile pe care trebuie s` le aib` noul angajat.
Activit`]i conexe recrut`rii Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane Surse interne Promovare Transfer Rota]ia posturilor Reangajare Metode interne Anun]urile Oferfe]e de candidatur` Activit`]i de recrutare
Recrutarea Cine? C]i? Unde?
Mediul extern Mediul economic Competi]ia
Plaja candida]ilor califica]i
Aspecte legale
Surse externe Agen]ii de plasare {coli Alte companii Sindicate Asocia]ii profesionale Metode externe Radio Televiziune Preda scris`
Selec]ie [i integrare
Figura 5.1. Conexiuni ale recrut`rii
190
O echip` de cercet`tori a ncercat s` afle care sunt percep]iile candida]ilor n privin]a practicilor de recrutare. Ei au chestionat un grup de recrutori, cerndu-le s` caute un num`r de candida]i ct mai diferi]i ntre ei ca sex, ras`, vrst` etc. Au fost identifica]i 41 de candida]i care au fost intervieva]i de recrutori la nceputul campaniei de recrutare [i la final, 8-10 s`pt`mni mai trziu. Rezultatele au ar`tat c`, ini]ial, percep]iile candida]ilor au fost influen]ate de caracteristicile postului [i ale companiei [i mai pu]in de contactul cu recrutorii. Rezultatele interviurilor desf`[urate spre finalul procesului de recrutare au ar`tat c` opiniile majorit`]ii sus]in ideea c` recrutorii le-au influen]at raportarea la post. De pild`, unii s-au sim]it foarte speciali, pe cnd al]ii, din cauza recrutorilor, au considerat postul mai pu]in atractiv. Din perspectiva unei clasific`ri pe sexe, s-a observat c` femeile au sim]it din plin influen]a recrutorilor. Peste 50 de procente au sus]inut c` interac]iunile cu recrutorii au fost ofensive. Acest studiu a sugerat limpede c` este foarte important ca un angajator s`-[i selecteze cu aten]ie recrutorii \ntruct succesul [i diferen]ele \ntre organiza]ii sunt sus]inute [i de oamenii pe care-i punem \n prima linie (Randall S. Schuler, Vandra L. Huber, 1993, p. 203).
Coordonarea pe orizontala [i pe verticala organiza]iei este capital` pentru succesul recut`rii.

Managerul de resurse umane are responsabilitatea de a realiza fi[a postului. Poate o organiza]ie s`-[i desf`[oare eforturile de recrutare [i s` determine unde pot fi localiza]i [i cum pot fi atra[i cei mai buni candida]i, bazndu-se doar pe fi[a postului?
Din perspectiva organiza]iei, recrutarea resurselor umane implic` crearea unei strategii ce presupune trei decizii fundamentale (Barber A., 1998, passim): 1. determinarea publicului ]int` prima problem` pe care trebuie s` [i-o pun` organiza]ia atunci cnd se refer` la tipul de candidat cùtat. Localizarea sa se ghideaz` dup` urm`toarele aspecte: competen]ele necesare ce atest` calificarea (se stabilesc prin analiza posturilor, analiza naturii rela]iilor de munc` pe care organiza]ia dore[te s` le men]in` etc.) [i tipul de angajare (angajare temporar` sau permanent`). Pe baza acestor informa]ii organiza]ia poate determina: limitele geografice ale procesului de recrutare (de exemplu, se poate face recrutare la nivel local, jude]ean, regional etc.); tipul de preg`tire specific` (proaspe]i absolven]i de liceu, persoane cu studii superioare etc.); interesul pentru un grup anume (absolven]i cu rezultate foarte bune, minorit`]i, pensionari etc.). 2. determinarea surselor de recrutare organiza]ia are la dispozi]ie mai multe surse de recrutare a candida]ilor. Descrierii acestora li se va acorda o sec]iune special`.
191
3. identificarea modurilor celor mai adecvate de atragere a candida]ilor spre organiza]ie pentru c`, pe o pia]` n plin` competi]ie, organiza]ia trebuie s` decid` cum s` atrag` candida]ii cei mai competen]i. n acest scop, ea trebuie s` aib` n vedere: natura informa]iilor pe care le ofer` poten]ialilor solicitan]i (salarizare, beneficii, mediu de lucru); sursele acestor informa]ii de pild`, managerul de resurse umane care coordoneaz` o astfel de ac]iune trebuie s` aib` grij` ca organiza]ia s` fie prezentat` ct mai realist, dar [i mai stimulativ n bro[uri, pliante sau pe site-ul propriu; perioada de ini]iere a eforturilor de recrutare. Identificarea surselor de recrutare [i antrenarea indivizilor s` candideze [i s` accepte oferte de munc` sunt lucruri diferite. Luarea acestei decizii reprezint` un element important n atingerea scopului recrut`rii. Atunci cnd se hot`r`sc s` participe la fiecare stadiu al procesului de recrutare, candida]ii au n vedere anumi]i factori care pot fi sistematiza]i astfel: atributele postului (salariu, beneficii, tip de munc`, oportunit`]i de avansare etc.), potrivirea dintre valorile organiza]iei [i cele ale individului, practicile de recrutare (Belcourt M. et al., 1999, p. 99).
Recrutarea unei for]e de munc` ct mai divers` presupune nu doar o asumare a rigorilor legislative, dar [i o necesitate datorat` cre[terii num`rului candida]ilor ce fac parte din rndul minorit`]ilor, a candida]ilor n vrst` sau femei. Ce alte grupuri care s` se poat` ncadra la capitolul diversitatea for]ei de munc` mai pute]i identifica? Cum [i poate canaliza eforturile o firm` pentru a recruta o for]` de munc` ct mai divers`?
Etapele procesului de recrutare a resurselor umane. Procesul de recrutare a resurselor umane comport` anumite etape ce sunt schematizate n Figura 5.2. (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Shane R. Premeaux, 2002, p. 125). Schema prezentat` sugereaz` c`, atunci cnd planificarea resurselor umane indic` o nevoie de personal, firma trebuie s` evalueze alternativele de angajare. Dac` aceste alternative nu sunt satisf`c`toare, va ncepe procesul de recrutare. Pasul urm`tor const` n identificarea angaja]ilor disponibili din interiorul organiza]iei, care ntrunesc condi]iile de calificare cerute de post (surs` intern` de recrutare) sau a candida]ilor disponibili din exteriorul organiza]iei (apel la surse externe de recrutare).
Ar`ta]i \n ce const` evaluarea alternativelor de angajare ce preced` ini]ierea procesului de recrutare?
Procesul de recrutare nu are loc n gol. Att mediul intern al organiza]iei ct [i mediul extern reprezint` poli importan]i de influen]`. Factorii externi organiza]iei care pot afecta semnificativ eforturile de recrutare sunt: raportul dintre cererea [i oferta de pe pia]a muncii; condi]iile economice [i sociale;
192
condi]iile legislative n vigoare; imaginea organiza]iei.

Mediul extern
Mediul intern Planificarea
Alternativele la recrutare
Recrutarea Recrutarea Recrutarea
Recrutarea
Recrutarea
Persoane recrutate
Figura 5.2. Etapele procesului de recrutare
Cum influen]eaz` condi]iile economice [i sociale procesul de recrutare? Dar imaginea organiza]iei? Exemplifica]i.
Mediul intern de recrutare implic` faptul c` recrutarea poate fi influen]at` [i de politicile [i practicile organiza]ionale. De pild`, organiza]ia poate s` aib` o politic` de promovare din interior. Ea are avantajul de a favoriza un mediu de lucru motivat, stimulativ [i, totodat`, de a se baza pe cunoa[terea prealabil` a angaja]ilor. Pot ap`rea ns` [i scurtcircuite precum nepotismul sau traficul de influen]`.
5.1.2. Surse [i metode de recrutare
Datorit` costurilor mari ale recrut`rii, organiza]ia trebuie s` utilizeze cele mai eficiente surse [i metode de recrutare disponibile. Sursele de recrutare reprezint` locurile n care pot fi g`si]i candida]ii califica]i pentru un post. Metodele de recrutare sunt mijloacele specifice prin care poten]ialii angaja]i pot fi atra[i n orga-
193
niza]ie. Sursele [i metodele de recrutare pot fi interne [i externe. Pentru atingerea obiectivelor recrut`rii trebuie utilizate surse [i metode ce se coleaz` pe nevoile specifice ale organiza]iei. Metodele interne de recrutare reprezint` mijloacele specifice prin care sunt identifica]i angaja]ii actuali, capabili s` ocupe posturile disponibile dintr-o organiza]ie. Instrumentele specifice pentru recrutarea intern` includ: bazele de date cu angaja]ii, anun]urile despre posturile disponibile [i ofertele de candidatur`. Anun]urile reprezint` o procedur` de informare a angaja]ilor asupra existen]ei unor posturi diponibile. Ofertele de candidatur` reprezint` o tehnic` ce permite angaja]ilor care cred c` posed` calific`rile necesare s` candideze la un post anun]at. Responsabilitatea recrut`rii interne revine departamentului de resurse umane care, odat` ce a identificat posturile disponibile, va trimite o informare [efilor departamentelor unde sunt localizate posturile respective. Ace[tia, la rndul lor, i vor anun]a pe subordona]i despre activit`]ile legate de recrutarea intern`. Procedurile enun]ate mai sus au urm`toarele avantaje: previn suspiciunile angaja]ilor legate de faptul c` nu ar fi niciodat` informa]i de existen]a unui post disponibil; eviden]iaz` transparen]a organiza]iei fa]` de angaja]i; este ncurajat` libertatea de alegere [i dezvoltarea carierei; se salveaz` timp [i bani. Din categoria dezavantajelor acestor tehnici fac parte urm`toarele situa]ii: dac` solicitan]ii nu reu[esc s` ob]in` postul, atunci trebuie s` li se explice de ce nu au fost ale[i; dac` se face o alegere nepotrivit`, atunci aceasta echivaleaz` cu diminuarea credibilit`]ii conduc`torilor; chiar dac` procedurile ar fi implementate cu succes, nu se pot prentmpina nemul]umirile celor ce nu au fost selecta]i.
Care dintre dezavantajele procedeelor de recrutare intern` invocate aici pare a fi insurmontabil? Odat` identificat, cum ar putea fi totu[i prentmpinat? Argumenta]i r`spunsurile.
Metodele externe de recrutare se refer` la mijloacele de atragere ntr-o organiza]ie a candida]ilor localiza]i prin sursele externe de recrutare. Metoda extern` conven]ional` de recrutare este publicitatea. Dar acest proces poate decurge cu succes apelnd [i la sprijinul agen]iilor de recrutare [i al asocia]iilor profesionale. n plus, organiza]iile pot face recrutare extern` cu ocazia evenimentelor speciale sau pe perioada desf`[ur`rii stagiilor de practic` a studen]ilor. Publicitatea este o modalitate prin care se comunic` publicului nevoile de angajare ale unei organiza]ii. Cei care fac recrutarea trebuie s` aib` n vedere: mijloacele de publicitate alegerea celui mai bun medium (pres` scris`, televiziune, radio, internet) depinde de natura posturilor pentru care se face recrutarea; modul de construire a anun]urilor.
194
n construirea anun]urilor speciali[tii recomand` folosirea ghidului AIDA (Aten]ie, Interes, Dorin]`, Ac]iune) (Dessler Gary, 2003, pp. 101-102). Anun]ul trebuie s` atrag` aten]ia, s` dezvolte interesul [i dorin]a pentru post (s` con]in` cuvinte-cheie de genul provocare, c`l`torii, avansare) [i nevoia de a ac]iona (prezen]a unor formul`ri precum sun` azi, sun` pentru mai multe detalii). Nu trebuie uitat faptul c`, prin publicitate, se ofer` o imagine a organiza]iei. Compania trebuie s` dea poten]ialilor angaja]i o imagine despre sine [i despre post.
n cele dou` casete de mai jos sunt anun]uri publicitare ap`rute n presa scris` romneasc`. Face]i o analiz` a acestora pe baza itemilor de mai sus. Reconstrui]i-le corect, dac` este cazul. Companie cu capital integral strìn, cu sediul comuna Cornu, jude]ul Prahova, domeniul de activitate: produc`tor de piese mecanice de precizie, scoate la concurs un post pentru activitatea de aprovizionare [i opera]iuni import-export. Cerin]e: Studii superioare; experien]` n domeniul comercial (opera]iuni import-export, transporturi, aprovizionare); posesor permis de conducere categoria B; cunoa[terea limbii engleze, cuno[tin]e operare PC, abilit`]i de comunicare. Se ofer`: salariu motivant, oportunitatea de a lucra ntr-un mediu occidental ntr-o companie modern`. Persoanele interesate vor depune CV-urile pn` la data de 10 septembrie 2003, prin e-mail la adresa sales@micron.ro sau fax: 0244/367.238 sau 0244/367.673. Acum cùt`m persoane serioase (avantaj supraponderali), 200 $. 322.74.94.
Agen]iile publice [i private de recrutare sunt organiza]ii specializate care ajut` firmele s` recruteze angaja]i [i, totodat`, i asist` pe indivizi s` localizeze un post vacant. Agen]iile publice sunt oficii de recrutare a for]ei de munc` care nu percep taxe nici viitorului angajat, nici angajatorului, costurile recrut`rii fiind suportate de c`tre stat sau acoperite din publicitate. Agen]iile private de recrutare percep ns` taxe de recrutare fie poten]ialului angajat, fie organiza]iei. Evenimentele speciale reprezint` o metod` de recrutare care implic` efortul unui angajator de a atrage un num`r ct mai mare de candida]i pentru interviuri. De pild`, trgurile de munc` sunt proiectate pentru a-i strnge laolalt` att pe candida]i ct [i pe reprezentan]ii diverselor companii. Avantajele acestora, din perspectiva angajatorului sunt: oportunitatea de a ntlni un num`r ct mai mare de candida]i n cel mai scurt timp; costurile sc`zute (n general, ele sunt sponsorizate de organiza]ii caritabile, de stat sau de partenerii de afaceri). Stagiul de practic` reprezint` o form` special` de recrutare ce implic` plasarea unui student/elev ntr-un post temporar, cu lipsa obligativit`]ii companiei de a-l angaja ori a studentului/elevului de a accepta postul permanent. Practica se poate desf`[ura fie n timpul anului [colar, fie pe perioada verii. Avantajele acestei metode sunt: se poate evalua d`ruirea fa]` de carier` a celui care efectueaz` practica; practican]ii pot deveni recrutori n sensul c` vorbesc altora despre organiza]ie;
195
practican]ii sunt un instrument de rela]ii publice ce confer` vizibilitate companiei; n perioada practicii se pot evalua performan]ele [i se pot aprecia calific`rile, abilit`]ile aplican]ilor. Asocia]iile profesionale. Multe asocia]ii profesionale din diverse domenii (finan]e, rela]ii publice, marketing, publicitate etc.) pot furniza servicii de recrutare [i plasare pentru membrii lor. Sursele interne de recrutare i includ pe actualii angaja]i care devin candida]i n vederea promov`rii, transferului sau rota]iei pe posturi, precum [i pe fo[tii angaja]i care sunt disponibili pentru reangajare. Promovarea din interior. Avantajele acestei surse rezid` n faptul c`: angaja]ii pot fi mai bine califica]i; angaja]ii sunt deja familiariza]i cu colegii, procedurile [i politicile organiza]iei; angaja]ii se simt mai n siguran]`; angaja]ii [i identific` interesele pe temen lung cu cele ale organiza]iei; disponibilitatea pentru promovarea organiza]ional` i motiveaz` mai mult n munc` pe angaja]i; este mai pu]in costisitoare ca timp [i bani. Printre dezavantajele promov`rii interne putem nota: inconvenientul de a nu g`si cea mai calificat` persoan`; chiar dac` este g`sit` persoana potrivit`, aceasta poate refuza promovarea. Transferul este un alt mod de recrutare intern` important pentru o organiza]ie din perspectiva promov`rii ulterioare a angajatului. Criteriile transferului sunt vechimea [i meritele. Rota]ia pe posturi este folosit` pentru a-i pune pe candida]i n situa]ia de a lua contact cu diferite aspecte ale vie]ii organiza]iei. Rota]ia are un caracter temporar. Ea presupune avantajul elimin`rii stresului, d` oportunitatea de a testa func]ionalitatea unor noi posturi f`r` teama de e[ec, iar conducerea are [ansa de a verifica angajamentul pe temen lung al salariatului. Reangaj`rile/rechem`rile reprezint` o surs` de recrutare relativ necostisitoare. Organiza]ia are informa]ii despre performan]ele [i a[tept`rile candida]ilor. Ace[tia sunt familiariza]i cu valorile companiei [i tind s` munceasc` mai bine [i s` fie mai loiali. Aceast` surs` se utilizeaz`, mai ales, n organiza]iile unde exist` fluctua]ii sezoniere de personal (construc]ii, turism etc.) Sursele externe de recrutare La un moment dat, o firm` trebuie s` caute poten]iali angaja]i dincolo de grani]ele sale, ndeosebi pentru ocuparea unor posturi noi, s` coopteze angaja]i cu abilit`]i pe care nu le posed` salaria]ii actuali, s` angajeze personal cu un background diferit fa]` de cel existent, n scopul ncuraj`rii creativit`]ii. n plus, recrutarea intern` nu produce suficien]i candida]i califica]i, mai ales n organiza]iile care au o ascensiune rapid` sau care au mare nevoie de creativitate [i talent. n aceast` situa]ie, se apeleaz` la recrutarea extern`. Cert este c` organiza]iile au nevoie, de obicei, de ambele resurse.
196
Sursele externe de recrutare pot fi: liceele [i [colile voca]ionale, universit`]ile, competitorii [i alte firme dar [i [omerii, pensionarii [i liber profesioni[tii. Liceele [i [colile voca]ionale au programe de preg`tire ce vizeaz` dezvoltarea anumitor abilit`]i [i deprinderi specifice n func]ie de profilul acestora. Universit`]ile reprezint` o surs` de recrutare important` pentru multe organiza]ii. Poten]ialii profesioni[ti sunt g`si]i n aceste institu]ii. Relevant` n acest sens este dezvoltarea parteneriatelor de tip public-privat prin care firmele [i universit`]ile ntre]in rela]ii apropiate din care c[tig` ambele. Competitorii [i alte firme din aceea[i arie geografic` [i de interes pot fi surse importante de recrutare pentru posturi n care se cere experien]`. {omerii [i pensionarii sunt adesea o surs` foarte pre]ioas` de recrutare. De pild`, pensionarii muncesc mai bine dect tinerii, nivelul absenteismului este mai mic, se implic` mai mult [i sunt mai fideli organiza]iei. Liber profesioni[tii pot reprezenta o surs` de candida]i pentru orice tip de posturi care cer expertiz` tehnic`, administrativ` sau antreprenorial`. Ei pot activa cu succes n posturi care solicit` creativitatea. Majoritatea lucr`rilor de specialitate se pun de acord n privin]a faptului c`, dat` fiind unicitatea unei organiza]ii, reu[ita procesului de recrutare depinde de adaptarea acestuia la nevoile specifice ei. Altfel spus, sursele [i metodele de recrutare trebuie s` se coreleze att cu tipul de organiza]ie ct [i cu natura postului ce urmeaz` a fi ocupat. nainte de a alege metodele, trebuie identificate sursele de recrutare. Metodele specifice de recrutare folosite sunt influen]ate de factorii externi de mediu (raportul cerere-ofert` de pe pia]a muncii [.a.). De aceea, fiecare organiza]ie trebuie s` determine metodele [i sursele adecvate unor circumstan]e diferite.
Avantajele surselor interne de recrutare ncurajarea unei etici a promov`rii evaluarea eficient` a abilit`]ilor minimalizarea costurilor motivarea n vederea atingerii unei mai bune performan]e n munc` Dezavantajele surselor interne de recrutare probleme de natur` etic` cu cei care nu au fost promova]i apari]ia luptelor interne pentru promovare
Avantajele surselor externe de recrutare snge nou [i perspective noi costuri mai mici n raport cu programele de preg`tire a speciali[tilor pot furniza informa]ii privind activitatea concuren]ei
Dezavantajele surselor externe de recrutare poate fi selectat cineva nepotrivit cu cerin]ele postului, cultura [i valorile organiza]iei pot ap`rea probleme cu poten]ialii candida]i din interior necesit` adaptare mai lung` n timp
197
5.1.3. Recrutarea prin Internet
Nu putem neglija formularea unor puncte de reper n ceea ce prive[te raportarea procesului de recrutare la noile tehnologii care conduc, la scar` mare, spre o reconstruc]ie a tabloului explicativ al lumii. Chiar dac` filosofia procesului de recrutare nu a suferit schimb`ri majore totu[i, din perspectiva noilor achizi]ii tehnologice, ne confrunt`m cu un set de resemnific`ri ce nu poate fi neglijat. Astfel, putem spune c` recrutarea este influen]at` progresiv de apari]ia Internetului. ntr-un studiu de specialitate (Belcourt, M. et al., 1999, p. 110) se estima existen]a a peste 35.000 de site-uri specializate n recrutare. Tot mai multe organiza]ii apeleaz` la aceast` surs` de recrutare din mai multe motive: costurile sc`zute n raport cu alte surse de recrutare; rapiditatea de cele mai multe ori candida]ii sunt identifica]i n aceea[i zi n care s-a f`cut anun]ul; schimbul de informa]ii suplimentar [i relevant att despre organiza]ie ct [i despre candidat, n timp real.
n Romnia exist` peste 20 de site-uri specializate n recrutare. n toamna lui 2003, a fost organizat primul trg virtual de locuri de munc`. Pe site-ul pus la dispozi]ie (www.bestjobs.ro) au fost depuse peste o mie de oferte de c`tre firme publice [i private.
Identificarea complet` a unei liste de dezavantaje este totu[i prematur`. De aceea, nu le vom nota dect pe cele mai evidente: media de vrst` a celor care utilizeaz` Internetul se plaseaz` n zona sub 40 de ani, b`rba]i n special. Pericolul rezid` n reducerea ndeplinirii obiectivelor organiza]iei legate de recrutarea unei for]e de munc` cu poten]al diversificat; prezen]a unor solicit`ri pentru alte posturi dect cele disponibile; un num`r foarte mare de CV-uri ce solicit` mult timp de analiz`; violarea confiden]ialit`]ii n cazul n care nu exist` sisteme de protec]ie. Internetul ofer` organiza]iei trei cì de recrutare: 1. site-uri generale [i specializate n recrutare; 2. crearea propriei pagini de Internet care s` ofere sec]iuni dedicate posturilor vacante, s` pun` la dispozi]ie mijloacele prin care solicitan]ii pot s`-[i construiasc` [i s`-[i trimit` CV-ul; 3. participarea la forumuri de discu]ii on line despre carier`. Foarte multe organiza]ii au ob]inut rezultate impresionanate utiliznd recrutarea prin Internet, n special prin apelul la propria pagin` web. Num`rul site-urilor specializate n recrutarea de personal a crescut uimitor n ultimii ani. Trecerea n revist` a acestora nu face obiectul prezent`rii noastre. Putem sublinia ns` c` majoritatea profesioni[tilor n resurse umane prefer` s` primeasc` CV-urile [i s` utilizeze o serie de teste prin Internet. Foarte multe pagini de web ale organiza]iilor pun la dispozi]ie solicitan]ilor sec]iuni speciale care afi[eaz` formate de CV-uri ce pot fi completate on line. n completarea unui astfel de CV sunt de evitat urm`toarele gre[eli:
198
1. folosirea caracterelor speciale; 2. folosirea tastei Tab n loc de tasta destinat` spa]iului; 3. folosirea caracterelor bold sau italice. n ciuda faptului c` majoritatea organiza]iilor [i-au creat propria banc` de CVuri care variaz` n func]ie de m`rime, con]inut [i acesibilitate, regulile de mai sus r`mn valabile n toate cazurile. Alte aspecte ale recrut`rii pe Internet vizeaz` redefinirea rolului recrutorilor [i a surselor [i metodelor externe [i interne de recrutare. Recrutorul, numit n literatura de specialitate cyber-recrutor, devine, n primul rnd, o persoan` responsabil` de utilizarea Internetului n procesul de recrutare cu tot ce implic` acesta. Pe de alt` parte, sursele externe de recrutare conexate cu metodele aferente sunt utilizate din perspectiva leg`turilor cu Internetul. Recrutarea intern` se schimb` [i ea semnificativ, n m`sura n care firmele [i angaja]ii dezvolt` folosirea intranetului. Dac` un angajat dore[te s` afle ceva despre un post vacant este suficient s` verifice agenda trimis` prin intranet.
5.2. Procesul de selec]ie
Dac` procesul de recrutare are scopul de a-i determina [i ncuraja pe oameni s` caute un post ntr-o organiza]ie, procesul de selec]ie are scopul de a-i identifica [i angaja pe cei mai califica]i solicitan]i. Selec]ia reprezint` procesul prin care se aleg candida]ii cei mai potrivi]i pentru ocuparea unui post vacant ntr-o organiza]ie, conform unor reguli [i criterii bine stabilite. Selec]ia este un proces prin care se acumuleaz` informa]ii despre candida]ii la un post vacant, n condi]ii legale, cu scopul de a determina cine poate fi angajat pe termen scurt, mediu sau lung ntr-o organiza]ie. Selec]ia implic` alegerea unor candida]i ale c`ror nevoi s` fie adecvate nevoilor organiza]iei. Potrivit lui Lawrence A. Klatt et al. (1985), selec]ia personalului este o activitate de previziune care ncearc` s` acomodeze nepotrivirile dintre caracteristicile indivizilor [i cerin]ele posturilor nou create sau vacante. Selec]ia se coreleaz` cu celelalte etape ale managementului resurselor umane: planficarea resurselor umane, analiza posturilor, recrutarea, evaluarea performan]elor personalului. Leg`turile dintre aceste procese sunt prezentate n Figura 5.3. (Schuler S .Randall, Huber L. Vandra, 1993, p. 234). Responsabilitatea selec]iei revine departamentului de resuse umane, al`turi de speciali[tii din departamentele care au posturi vacante [i, dup` caz, managerii din pozi]iile ierarhic superioare. DRU este responsabil ndeosebi cu verificarea preliminar` a dosarelor de candidatur`, primirea candida]ilor la sediul organiza]iei, realizarea preselec]iei, preg`tirea interviurilor [i coordonarea procedurilor de selec]ie pn` n etapa final`. Procedurile de selec]ie asigur` [i mbog`]esc esen]a unei organiza]ii care const` n resursele sale umane. Selectarea candida]ilor capabili s` lucreze performant aduce mbun`t`]iri substan]iale la nivelul productivit`]ii [i scade costurile. Scopul
199
procesului de selec]ie este de a g`si cea mai bun` mbinare ntre personal, post [i organiza]ie. Dac` personalul este subcalificat sau supracalificat sau, pur [i simplu, nu se potrive[te culturii organiza]ionale atunci probabil va p`r`si organiza]ia. Potrivit sistematiz`rii propuse de Randall S. Schuler [i Vandra L. Huber (1993, p. 233) obiecivele selec]iei rezid` n: contribu]ia la realizarea obiectivelor organiza]iei n mod eficient [i eficace; ob]inerea certitudinii c` investi]iile financiare ale organiza]iei nu sunt inutile; evaluarea [i angajarea candida]ilor att n interesul acestora ct [i al organiza]iei; minimalizarea pericolului neadapt`rii la legisla]ia n vigoare cu privire la selectarea personalului; contribu]ia la realizarea strategiilor [i obiectivelor organiza]iei. Este foarte important de re]inut c` succesul recrut`rii are un impact semnificativ asupra calit`]ii procesului de selec]ie. Pe de alt` parte, trebuie cunoscut faptul c` procesul de selec]ie a personalului reprezint` una dintre cele mai dificile [i mai importante decizii ale unei organiza]ii. Dac` o firm` angajeaz` mai multe mere stricate, nu poate avea succes pe termen lung, chiar dac` are planuri perfecte, o solid` cultur` organiza]ional` [i sisteme de control adecvate. (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 176) Aceast` afirma]ie nt`re[te ideea
Activit`]i conexe selec]iei Planificarea resurselor umane Analiza posturilor Recrutarea Evaluarea performan]elor Preg`tirea [i dezvoltarea Candida]ii poten]ial califica]i
Culegerea de informa]iilor despre candidat prin Interviu Teste Cererea de angajare Referin]e
Aspecte legale
Mediul intern Strategia organiza]ional` Cultura
Luarea deciziei de selec]ie Angajare Respingere Promovare
Procesul de luare a deciziei Criteriile [i etapele de selec]ie
Evaluare Validitate Consisten]` Obiectivele selec]iei Performan]a
Figura 5.3. Conexiunile selec]iei
200
c` obiectivele [i scopurile organiza]iei nu pot fi atinse n absen]a oamenilor competen]i. Mai mult, putem nota n acord cu lucr`rile de specialitate c`, actualmente, chiar dac` multe organiza]ii au acces la aceea[i tehnologie, ceea ce le diferen]iaz` realmente sunt oamenii.
De pild`, firmele mici nu-[i pot permite s` fac` gre[eli de angajare; n firmele mari, existen]a unei singure persoane incompetente are consecin]e mai pu]in nefavorabile, dar nu n orice condi]ii; o eroare asem`n`toare ntr-o organiza]ie mic` poate fi devastatoare. De ce? Argumenta]i-v` r`spunsul.
5.2.1. Factorii care influen]eaz` selec]ia
Factorii care influen]eaz` procesul de selec]ie pot fi sintetiza]i astfel: legisla]ia, viteza de decizie, ierarhia organiza]ional`, lotul candida]ilor, tipul de organiza]ie [i perioada de prob` (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, pp. 177-179). 1. Legisla]ia. Managementul resurselor umane este condi]ionat ntr-o mare m`sur` de legisla]ie. Conducerea [i speciali[tii n resurse umane trebuie s` st`pneasc` foarte precis toate aspectele legale ale procesului de selec]ie atunci cnd fac angaj`ri. Ca o organiza]ie s` nu piard` timp [i bani, este foarte important s` cunoasc` condi]iile legale n vigoare sub umbrela c`rora se desf`[oar` procesul de selec]ie. Altfel spus, dac` n procesul de selec]ie se produc scurtcircuite de natur` legal` (discrimin`ri de gen, etnice [.a.m.d.), atunci organiza]ia poate fi antrenat` n procese costisitoare [i, totodat`, poate pierde din capitalul de imagine. 2. Viteza de decizie. Timpul disponibil pentru a lua o decizie cu privire la candidatul ce urmeaz` a fi selectat poate avea, de asemenea, un efect major asupra procesului de selec]ie. Dac` procesul de selec]ie dureaz` prea mult este foarte probabil ca cei mai buni candida]i s` se orienteze c`tre alte organiza]ii. 3. Ierarhia organiza]ional`. Procesul de selec]ie este constrns [i de cei care fac selec]ia, n sensul c` posturile vacante ce urmeaz` a fi ocupate apar]in unor niveluri diferite. Astfel, apare necesitatea adecv`rii celor care selecteaz` la natura postului. De pild`, exist` o diferen]` evident` ntre un post de [ef de departament ntr-o organiza]ie [i un post de recep]ioner. n primul caz, selec]ia va fi condus` nu numai de departamentul de resurse umane, dar [i de persoane din pozi]iile ierarhice superioare. n cel de-al doilea caz, este suficient` implicarea DRU. 4. Lotul candida]ilor. Procesul de selec]ie poate fi influen]at [i de num`rul candida]ilor califica]i pentru un post anume. n cazul n care exist` mai mul]i candida]i califica]i este mai u[or s`-i alegi pe cei mai buni. Dac` plaja de op]iuni este mai mic`, atunci procesul de selec]ie se poate transforma ntr-o alegere din ce avem la ndemn`. Procesul de selec]ie mai poate fi afectat [i de extinderea sau, dimpotriv`, mic[orarea pie]ei de munc`. Raportul dintre num`rul de posturi ce urmeaz` a fi ocupate [i num`rul de candida]i disponibili este un factor de prim rang.
201
5. Tipul organiza]iei. Selec]ia mai poate fi predeterminat` de tipul de organiza]ie n care candida]ii urmeaz` s` fie angaja]i. Dac` organiza]ia este privat`, public`/de stat sau nonprofit, selec]ia se va desf`[ura n mod diferit. 6. Perioada de prob`. Multe organiza]ii apeleaz` la o perioad` de prob`, care dureaz` de obicei ntre 3 [i 6 luni, ce le permite s` evalueze abilit`]ile angajatului de prob`. Aceast` practic` influen]eaz` procesul de selec]ie deoarece poate substitui unele faze ale sale sau i verific` validitatea.
5.2.2. Descrierea procesului de selec]ie
Procesul de selec]ie comport` anumi]i pa[i. Figurile de mai jos (Figurile 5.4. [i 5.5.) indic` etapele tipice ale unui proces de selec]ie. Evident, acestea pot varia n func]ie de organiza]ie, dar ele exprim`, n genere, cum se desf`[oar` acest proces (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 179; Cherrington D. J., 1991, p. 198).
Mediul extern
Mediul intern
Candida]ii recruta]i
Interviul preliminar Analiza dosarelor [i a CV-urilor candida]ilor Testele de selec]ie CANDIDA}II RESPIN{I
Interviurile de angajare Verificarea referin]elor [i a background-ului Luarea deciziei
Examenul medical
Proasp`tul angajat
Figura 5.4. Etapele selec]iei
202
Adesea, n activitatea practic`, nu se respect` toate aceste etape, ap`rnd situa]ii n care decizia de angajare se ia chiar la nivelul interviului preliminar, f`r` ca aceasta s` fie neap`rat stigmatizat` de umbra insuccesului.
Figura 5.5. Etapele selec]iei
203
De regul`, selec]ia debuteaz` cu interviul preliminar care are drept scop eliminarea candida]ilor necalifica]i pentru postul respectiv sau a celor care nu r`spund unor cerin]e minime. n pasul urm`tor, candida]ii r`ma[i completeaz` cererea de angajare. Urmeaz` filtrarea lor printr-o serie de teste de selec]ie, interviul de angajare, verificarea referin]elor, examinarea medical` [i, n fine, evaluarea rezultatelor selec]iei n vederea lu`rii deciziei de angajare. {i n procesul de selec]ie factorii de mediu au un impact considerabil (pentru detalii a se vedea sec]iunea dedicat` recrut`rii resurselor umane). Luarea deciziei de angajare trebuie raportat` [i la influen]ele mediului intern [i extern. Vom descrie n continuare, pe larg, etapele procesului de selec]ie. 1. Interviul preliminar. Procesul de selec]ie ncepe, de regul`, cu interviul preliminar. Scopul principal al acestei selec]ii ini]iale este acela de a-i elimina pe cei care nu ndeplinesc n mod vizibil cerin]ele postului n cauz`. n acest stadiu, reprezentantul DRU pune ntreb`ri clare [i la obiect. Aceast` etap` aduce beneficii organiza]iei pentru c`, pe de o parte, identific` [i elimin` rapid candida]ii neadecva]i [i, pe de alt` parte, poate conduce la recunoa[terea unor candida]i care dispun de abilit`]i pentru alte posturi vacante din organiza]ie. Pot fi folosite mai multe tipuri de interviuri preliminare: interviul telefonic, interviul fa]` n fa]`, interviul asistat de calculator.
n anii 80 ntrebarea cea mai frecvent` adresat` n timpul unui interviu era vorbi]i despre dumneavoastr`. Aceast` ntrebare a devenit desuet`? Argumenta]i r`spunsul.
Interviul telefonic are avantajul c` men]ine la un nivel sc`zut costurile selec]iei. Dezavantajul ]ine de faptul c` se pierde contactul direct. De pild`, nu se pot observa manifest`rile nonverbale ale candidatului [i nici aptitudinile de rela]ionare interpersonal` a[a cum se ntmpl` n interviul fa]` n fa]`. Acesta din urm` presupune ns` costuri mai mari, dar nesemnificative n raport cu beneficiile. O form` nou` de interviu este cel asistat de calculator, mai precis folosind pagina de Internet a organiza]iei. Aici sunt postate formulare cu ntreb`ri la care trebuie s` r`spund` candida]ii. Dup` completare, ele sunt prelucrate de un program ce afi[eaz` rezultatele. 2. Analiza cererilor de candidatur`. Aceast` etap` poate preceda sau urma interviul preliminar. Prin intermediul sù se contureaz` o perspectiv` asupra candida]ilor. Angajatorul evalueaz` datele din cererea de angajare pentru a vedea dac` exist` o potrivire ntre cerin]ele postului vacant [i candidat. Cererea de angajare trebuie s` fie bine conceput`, s` fie cerute informa]iile esen]iale [i s` aib` un format standard. Cererile de angajare difer` de la organiza]ie la organiza]ie [i n func]ie de tipul postului. O cerere de angajare tip con]ine urm`toarele rubrici: nume, adres`, num`r de telefon, serviciu militar, preg`tire [i experien]` profesional`. Dac` organiza]ia nu solicit` completarea unei cereri de angajare atunci nseamn` c` se va baza pe analiza curriculum-ului vitae (v. Anexa).
204
Cererea de candidatur` sau CV-ul vor fi analizate avnd n vedere cerin]ele fi[ei postului pentru a determina adecvarea dintre solicit`rile organiza]iei [i calific`rile individului. Este de notat c`, n aceast` faz`, procesul de selec]ie poate fi ngreunat ntruct unii candida]i tind s` se pun` ntr-o lumin` favorabil`, dar nu neap`rat realist`. 3. Administrarea testelor de selec]ie. Utilizarea testelor de selec]ie a devenit o procedur` prevalent` n evaluarea abilit`]ilor, aptitudinilor [i capacit`]ilor candida]ilor. n func]ie de ceea ce se urm`re[te prin testare, testele pot fi conduse de reprezentan]i ai departamentului de resurse umane, speciali[ti din organiza]ie, firme specializate n testare, exper]i [i consultan]i din afara organiza]iei. Testele de selec]ie reprezint` mijloace precise care vizeaz` selectarea candida]ilor califica]i pentru un post. Costul testelor de selec]ie este mic raportat la faptul de a c[tiga un angajat bine calificat. Principalul motiv al utiliz`rii testelor consist` n identificarea aptitudinilor, motiva]iei necesare ocup`rii postului n cauz`. Aceste aspecte nu pot fi decelate n interviul preliminar. Testele reprezint` mijloace eficiente de a acumula acel tip de informa]ii la care nu se poate ajunge prin interviul preliminar sau prin analiza CV-ului [i a cererii de candidatur`. {i la nivelul acestei proceduri de selec]ie este fundamental` cunoa[terea func]iilor [i cerin]elor esen]iale ale fiec`rui post pentru c` numai astfel se pot proiecta teste potrivite naturii sale. Testele de selec]ie constituie un bun suport de predic]ie n ceea ce prive[te abilit`]ile unui candidat, dar nu au acela[i succes atunci cnd este vorba de determinarea motiva]iei. ntruct performan]a n munc` este dependent` nu doar de abilit`]ile personalului, dar [i de motiva]ia sa, aceast` indigen]` a testelor devine important`. O alt` problem` pe care o pot genera testele este anxietatea. Candida]ii devin adesea nelini[ti]i cnd trebuie s` se confrunte cu un obstacol care vizeaz` eliminarea lor din curs`. n aceste circumstan]e performan]a lor poate fi subevaluat`. De aceea, modul n care sunt realizate [i aplicate testele [i modul cum sunt ale[i profesioni[tii care particip` la aceast` procedur` trebuie s` reduc` din amenin]are. n plus, testele trebuie conjugate cu alte instrumente de selec]ie. Conform lui Gary Desler (2003, p. 128, passim) caracteristicile testelor bine proiectate sunt: standardizarea, obiectivitatea, fiabilitatea [i validitatea. Standardizarea se refer` la uniformitatea procedurilor [i condi]iilor legate de administrarea testelor. De pild`, con]inutul instruc]iunilor oferite, timpul alocat sau mediul de testare trebuie s` fie acelea[i pentru to]i candida]ii. Obiectivitatea este o condi]ie ce trebuie ndeplinit` atunci cnd se consider` c` aplican]ii pot ob]ine rezultate foarte asem`n`toare la un test dat. Fiabilitatea reprezint` m`sura n care testele de selec]ie ofer` rezultate certe. Ea relev` gradul de ncredere ce i se poate acorda testului. Validitatea reprezint` cerin]a de baz` a testelor de selec]ie. Ea semnific` acurate]ea cu care testele m`soar` ceea ce trebuie s` m`soare sau satisfac func]iile pe care sunt proiectate s` le satisfac`. Tipuri de teste de selec]ie. n func]ie de performan]ele avute n vedere pentru ocuparea unui post este nevoie s` fie testate [i m`surate anumite capacit`]i precum:
205
aptitudinile cognitive, psihomotorii, voca]ionale, personalitatea, nivelul de interes, cuno[tin]ele profesionale etc. Testele de aptitudini cognitive sunt instrumente ce determin` capacitatea de gndire n general, memoria, vocabularul, fluen]a verbal` [.a. Ele sunt utilizate pentru identificarea candida]ilor cu o baz` temeinic` de cuno[tin]e, care n condi]iile unor schimb`ri de natur` tehnologic` sau de organizare, s` i ajute s` se poat` adapta repede. Testele de abilit`]i psihomotorii m`soar` for]a, coordonarea [i dexteritatea. Sunt meserii care solicit` o bun` coordonare a mi[c`rilor, dexteritatea manual` sau alte reac]ii motorii. De pild`, pentru meseria de salvamar este nevoie de st`pnirea procedurii de not. Evident c` un candidat la acest post va trebui s` fac` fa]` unui test de abilit`]i psihomotorii. Testele privind profesia m`soar` gradul de cunoa[tere de c`tre solicitant a ndatoririlor postului pentru care candideaz`, dar [i cuno[tin]ele n diverse domenii profesionale ca economie, marketing etc. Aceste teste sunt proiectate pe baza datelor furnizate de analiza posturilor. Testele de simulare cer candida]ilor s` ndeplineasc` o sarcin` reprezentativ` pentru postul respectiv. Aceste teste sunt, prin natura lor, legate de configura]ia postului. Ele au avantajul c` rezultatele nu pot fi falsificate, candida]ii nu-i pot n[ela pe evaluatori asupra performan]elor [i ajut` la configurarea unor predic]ii bune. Prin simul`ri, candidatul [i poate eviden]ia abilit`]ile, cuno[tin]ele, experien]a profesional` n act. Testele de simulare trebuie s` fie monitorizate de speciali[ti n profesia respectiv`. Testele voca]ionale indic` faptul c` un candidat este interesat [i poate fi satisf`cut de postul respectiv. Aceste teste compar` motiva]ia candidatului cu motiva]ia altui individ care realizeaz` performan]e ntr-un post similar celui scos la concurs. Testele de personalitate. Aptitudinile cognitive sau fizice ale unei persoane certific` doar performan]ele sale legate de profesie; dar [i al]i factori precum motiva]ia, temperamentul sau caracterul candida]ilor sunt foarte importan]i. Testele de personalitate pot fi folosite pentru a-i identifica pe indivizii care sunt puternic motiva]i, flexibili [i capabili s` lucreze bine n echip`. De[i folosirea testelor de personalitate n procesul de selec]ie este considerat` controversat` ntruct ele sunt cel mai greu de evaluat [i folosit, totu[i sunt utilizate cu succes. Centrele de testare (Assessment Centers) tehnica centrelor de testare/evaluare are n vedere identificarea [i selectarea candida]ilor prin supunerea lor la probe care le cer s` ndeplineaasc` sarcini similare cu cele specifice postului pentru care candideaz`. Ele reprezint` o metod` mai scump` de selec]ie [i de aceea sunt folosite mai degrab` pentru ocuparea pozi]iilor manageriale sau n selec]ia intern`. ntr-un astfel de centru, candida]ii sunt supu[i unui num`r de teste de simulare, evaluate de speciali[ti profesioni[ti. Aceste centre au avantajul c` ofer` informa]ii valide n procesul de selec]ie.
206
Exist` [i alte tipuri de teste precum testele grafologice, genetice sau astrologice care sunt ns` fie controversate din punct de vedere legal, fie inspir` nencredere. n Statele Unite testele grafologice au devenit obi[nuite. n Europa un num`r mare de angajatori folosesc aceste teste pentru a selecta [i plasa candida]ii. Peste 80 de procente din firmele din Israel [i Elve]ia utilizeaz` testele grafologice. Care crede]i c` sunt avantajele [i dezavantajele acestor teste?
Interviul reprezint` o conversa]ie structurat`, orientat` c`tre un scop, n care att intervievatorul ct [i candidatul schimb` informa]ii. Interviurile reprezint` metoda de baz` pe care organiza]iile o utilizeaz` ca s` evalueze candida]ii. Ele sunt semnificative dat fiind faptul c` solicitan]ii ajun[i la acest stadiu sunt supravie]uitorii etapelor de selec]ie preliminare. n aceast` etap` se confirm` sau se infirm` predic]iile f`cute n etapele anterioare. Pn` la acest punct, candida]ii r`ma[i n curs` par califica]i pentru postul la care concureaz`. Este necesar` ns` o informa]ie suplimentar` care s` ateste dac` individul se poate adapta sau nu la organiza]ia respectiv`. Planificarea interviului reprezint` o ac]iune esen]ial` n procesul de selectare a candida]ilor. n planificarea interviului majoritatea speciali[tilor sus]ine c` trebuie avute n vedere urm`toarele aspecte: calendarul interviului, unde se specific` data cnd are loc acesta; loca]ia trebuie s` fie pl`cut` [i s` ofere minimum de ntreruperi; intervievatorul trebuie s` aib` o personalitate pl`cut`, s` fie empatic, comunicativ [i s` [tie s` asculte; stabilirea unui profil al postului bazat pe fi[a postului; existen]a unui punctaj care s` se refere explicit la urm`toarele elemente: conformitatea dintre cererea de candidatur` [i CV cu cerin]ele postului, calit`]ile vizate de post, planul de prezentare pe puncte a postului, companiei, departamentului, comportamentul profesional al candidatului relativ la istoria sa profesional`. Desf`[urarea interviului Dup` stabilirea contactului cu aplicantul, intervievatorul trebuie s` ob]in` informa]ii suplimentare \n ceea ce-l prive[te, complementare celor oferite de alte instrumente de selec]ie. Interviul ajut` la clarificarea unor aspecte [i aduce informa]ie suplimentar` despre candidat astfel nct decizia select`rii s` fie ntemeiat`. Intervievatorul trebuie s` dea informa]ii despre companie, post [i r`spunsuri la a[tept`rile candidatului dac` nu a f`cut-o DRU. Studiile de specialitate arat` c` ar fi un gest necugetat ca un candidat s` nu se informeze n prealabil despre compania unde vrea s` se angajeze (a se vedea Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 191). Subiectele tipice incluse n interviu sunt analizate n cele ce urmeaz`. Experien]a profesional` a candidatului. Intervievatorul trebuie s` exploreze cuno[tin]ele, deprinderile, abilit`]ile [i gradul de asumare a responsabilit`]ii a candidatului. Realiz`rile academice. Dac` persoana intervievat` nu are o experien]` profesional` semnificativ`, abordarea performan]elor [colare este foarte important`.
207
Aptitudinile de rela]ionare interpersonal`. Actualmente, munca n echip` este adeseori vital` ntr-o organiza]ie. De aceea, pe lng` de]inerea unor abilit`]i profesionale, o persoan` trebuie, de cele mai multe ori, s` aib` capacitatea de a lucra foarte bine [i cu al]ii. Calit`]ile personale. Pe durata interviului, intervievatorul trebuie s` observe calit`]ile fizice, abilit`]ile de vorbire, vocabularul, echilibrul, adaptabilitatea candidatului. Aceste atribute sunt urm`rite n m`sura n care sunt esen]iale n satisfacerea cerin]elor postului. Adecvarea la cultura organiza]ional` se refer` la conformitatea dintre valorile candidatului [i cultura organiza]iei. Acest lucru este foarte important ntruct, n cazul unei nepotriviri, organiza]ia investe[te suplimentar timp [i bani. Obiectivele candida]ilor. Trebuie reamintit faptul c` [i solicitan]ii [i fixeaz` anumite obiective n vederea sus]inerii unui interviu. Cel mai frecvent este acela de a afla ce salariu i va pl`ti firma pentru nceput. Alte obiective pot fi: s` fie asculta]i [i n]ele[i, s` aib` ocazia s`-[i prezinte abilit`]ile, s` fie trata]i corect [i respectuos, s` primeasc` informa]ii despre post [i companie. Aspectele pe care le probeaz` un interviu sunt: factorii intelectuali, motiva]ionali, de personalitate, experien]`, cunoa[tere etc. Interviul trebuie s` se ncheie ntr-o not` pozitiv` [i destins`. Dup` ncheierea interviului, intervievatorii trebuie s` identifice candida]ii potrivi]i pentru post [i s` ntocmeasc` lista de propuneri de acceptare.
ntr-un interviu este mai important s` afli informa]ii negative sau pozitive despre candidat?
Tipuri de interviuri Exist` mai multe tipuri de interviuri ce pot fi utilizate n procesul de selec]ie. Vom insista asupra interviului nestructurat [i interviului structurat. Interviul nestructurat nu are un format predeterminat; prin urmare, intervievatorul [i poate orienta ntreb`rile spre direc]ii diferite. Lipsa unei structuri i d` posibilitatea intervievatorului s` urm`reasc` puncte de interes ce apar spontan n r`spunsurile date de candidat, la ntreb`rile adresate. Pe de alt` parte, candida]ii pot sau nu pot primi acelea[i ntreb`ri. n afar` de cteva ntreb`ri specificate dinainte, celelalte sunt formulate pe moment. Interviul structurat. n cadrul acestui tip de interviu ntreb`rile [i r`spunsurile potrivite sunt specificate dinainte. Intervievatorul urmeaz` un format prestabilit. n practic`, nu toate interviurile structurate specific` [i r`spunsurile a[teptate pentru a se asigura conformitatea om-post. Interviul structurat are avantajul cre[terii fiabilit`]ii [i acurate]ei procesului de selec]ie [i minimalizeaz` gradul de subiectivitate [i inconsisten]` al interviului nestructurat. De regul`, interviul structurat con]ine cinci tipuri de ntreb`ri: contextuale sunt ntreb`ri care-l pun pe candidat ntr-o situa]ie anume pentru a determina cum s-ar comporta ntr-un context similar la locul de munc`. Se pot
208
pune ntreb`ri de tipul: s` presupunem c` face]i o prezentare [i apare o problem` tehnic` la care nu pute]i r`spunde, ce face]i? cu caracter profesional sunt ntreb`ri care testeaz` cuno[tin]ele [i abilit`]ile profesionale ale candidatului. Ce factori crede]i c` trebuie s` lua]i n considerare pentru dezvoltarea unei campanii de publicitate la TV?, de exemplu. de simulare, care se refer` la situa]ii reale, n care solicitan]ilor li se cere s` ndeplinesc` o anumit` sarcin` legat` de cerin]ele postului pentru care candideaz` s` fac` un proiect de exemplu. legate de experien]a profesional` (pute]i da exemplu de o situa]ie n care a]i f`cut o campanie de prezentare care s-a soldat cu succes?). ce testeaz` dorin]a de adaptare la cerin]ele postului ntreb`ri care demonstreaz` dorin]a aplican]ilor de a se conforma cu cerin]ele postului (v` place s` face]i o munc` static` sau s` c`l`tori]i?).
Iat` cteva exemple de ntreb`ri ce pot fi adresate candida]ilor: De ce dori]i s` v` schimba]i locul de munc`? De ce a]i p`r`sit ultimul loc de munc`? Ce v-a pl`cut [i ce nu v-a pl`cut la ultimul loc de munc`? Ce calit`]i v` recomand` pentru postul disponibil? V` men]ine postul pe care dori]i s`-l ocupa]i n cmpul dumneavoastr` de preg`tire? Cum? Ce face]i n timpul liber? Care sunt obiectivele dumneavoastr` legate de carier` n urm`torii cinci ani? Care sunt punctele tari [i punctele slabe? Ce strategie v-a]i propus pentru ndeplinirea obiectivelor dvs.? Ce v` motiveaz` n munc`? Caracteriza]i situa]ia economic` actual`. De ce considera]i c` trebuie s` v` angaj`m? Cum v` caracteriza]i colegii de la ultimul loc de munc`?
Metode de intervievare Interviurile pot fi realizate [i aplicate n mai multe feluri. Alegerea lor [i a metodelor de aplicare se face n func]ie de natura postului. Dintre acestea amintim: interviul unu la unu, interviul de grup [i interviul sub presiune. Interviul unu la unu este folosit preponderent [i presupune ntlnirea dintre un candidat [i un intervievator. El este mai pu]in amenin]`tor pentru candidat. n timpul desf`[ur`rii sale, poate avea loc un adev`rat schimb de informa]ii. De regul`, reprezentantul DRU utilizeaz` acest tip de interviu, n faza preliminar` a procesului de selec]ie. Interviul de grup, n timpul c`ruia mai mul]i candida]i interac]ioneaz` att ntre ei ct [i cu reprezentan]ii companiei. Are avantajul de a furniza mai multe date despre candida]i, despre competen]elor lor interpersonale [i de a salva timp pentru organiza]ie. Interviul sub presiune. Se [tie c` majoritatea interviurilor este proiectat` pentru a elimina presiunea candida]ilor. n cadrul acestui interviu, presiunea este creat` deliberat pentru a observa cum reac]ioneaz` un candidat n condi]ii de stres. n mod
209
inten]ionat, intervievatorul i pune candidatului ntreb`ri inconfortabile, ntr-un ritm alert, pentru a determina toleran]a sa la stres. Poten]ialele probleme ale interviev`rii sunt: ntreb`rile neadecvate. Nu trebuie adresate ntreb`ri care pot genera probleme n evaluare sau din punct de vedere legal. judec`]ile premature. Cercet`rile arat` c` intervievatorii [i fac o p`rere despre candida]i n primele minute.
Se spune c` la interviurile de selec]ie prima impresie conteaz` [i, prin urmare, nici nu mai trebuie s` mai deschizi gura. Comenta]i aceast` afirma]ie. domina]ia intervievatorului. Informa]ia trebuie s` fie schimbat` de ambele p`r]i. Intervievatorii trebuie s` [tie s` fie [i buni ascult`tori dar [i surse de informare. ntreb`rile inconsistente. Dac` intervievatorii le pun candida]ilor acelea[i ntreb`ri atunci i judec` pe acelea[i baze. De aceea, dac` posturile sunt diferite [i ntreb`rile trebuie s` fie diferite. efectul de halo apare atunci cnd intervievatorii consider` c` doar una dintre caracteristici este determinant`. Rezultatul const` n faptul c`, probabil, cel mai bun candidat nu este selectat. efectul contrastelor apare atunci cnd intervievatorul se ntlne[te cu candida]i slabi [i mediocri. Prin compara]ie, cei slabi vor p`rea buni. comunicarea nonverbal`. Intervievatorii nu trebuie s` trimit` semnale nonverbale care s`-i favorizeze pe unii dintre candida]i. n ciuda caren]elor sale, de ce crede]i c` interviul este cel mai popular instrument de selec]ie?
5. Verificarea referin]elor, a experien]ei profesionale [i a studiilor candida]ilor Etapa reprezint` un mijloc prin care se c[tig` un plus de informa]ie despre candidat. Totodat` se verific` acurate]ea informa]iei date de acesta. Acest pas este foarte important ntruct exist` foarte multe persoane care tind s` minimalizeze sau chiar s` falsifice referin]ele. Aceast` etap` mai include examinarea urm`toarelor aspecte: locul de munc` anterior; preg`tirea [colar`; cazierul; experien]a profesional`. Verificarea este esen]ial` [i din perspectiva nivelului ierarhic al postului. Dac` este vorba despre posturi de conducere, unde responsabilitatea este mare, candidatul trebuie s` fie eligibil din punct de vedere legal. 6. Luarea deciziei n procesul de selec]ie Dup` ce organiza]ia a ob]inut [i evaluat informa]iile despre finali[tii procesului de selec]ie, a alc`tuit lista de propuneri, va fi luat` decizia de angajare. Va fi selectat individul cu calific`rile cele mai adecvate postului scos la concurs. Evident c`
210
DRU trebuie s` fie implicat n toate etapele procesului de selec]ie, dar decizia o ia conducerea, n special pentru posturile manageriale. Ea trebuie s` revad` rezultatele selec]iei [i, n func]ie de ele, s` decid`. Rezultatele procesului de selec]ie sunt comunicate ct mai curnd posibil, att celor care au reu[it ct [i celor care nu s-au calificat. Candida]ilor care nu au reu[it trebuie s` li se comunice informa]ia cu respect [i elegan]`, l`snd loc pentru o eventual` candidatur` ulterioar`. n fiecare etap` a procesului de selec]ie sunt elimina]i candida]i din joc. Ca [i n celelalte, [i n etapa final`, cei care nu s-au calificat trebuie informa]i. Mijloacele de informare pot fi diferite: prin contact personal, prin telefon sau n scris. Scrisoarea de respingere este obligatorie, pentru a contribui la consolidarea imaginii pozitive a organiza]iei, dar mesajul ei nu trebuie s`-l descurajeze pe aplicant. Ea trebuie s` con]in` o tu[` personal` care va mai ndulci refuzul [i nu va suscita reac]iile negative ale candidatului fa]` de organiza]ie. n plus, o selec]ie obiectiv` [i corect` l face pe un candidat s` accepte respingerea mai u[or.
5.2.3. Anexe
Scrisoarea de inten]ie Candidatura pentru ocuparea unui post presupune, de cele mai multe ori, pe lng` ata[area la dosar a documentului numit Curriculum Vitae, [i elaborarea unei scrisori de inten]ie. Scopul principal al scrisorii de inten]ie const` n prezentarea candidatului astfel nct s` atrag` aten]ia organiza]iei asupra sa. Scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` repete informa]iile din CV. Ea reprezint` mijlocul prin care solicitantul se prezint` ca om [i ca specialist, n care vorbe[te despre realiz`rile [i aspira]iile sale [i, nu n ultimul rnd, despre resorturile care l anim`. n scrisoare, candidatul face demonstra]ia compatibilit`]ii lui cu postul dorit. Con]inutul scrisorii de inten]ie este diferit n func]ie de circumstan]e. Iat` cteva reguli ce servesc drept ghid de ndrumare n scrierea unei scrisori de prezentare: 1. cnd concepe]i o scrisoare de acest fel utiliza]i un format standard, recunoscut n mediul n care dori]i s` activa]i. Numele, adresa [i num`rul de telefon trebuie plasate n col]ul din stnga sus, iar data n col]ul din dreapta sus al paginii. Numele celui c`ruia v` adresa]i trebuie s` apar` n stnga paginii. Formula de adresare cea mai indicat` este: Stimat` Doamn`/Stimate Domnule X. Nu trebuie s` v` adresa]i unei persoane folosind titulatura func]iei sale (de pild`, Stimate Domnule manager de resurse umane); 2. atunci cnd concepe]i o scrisoare, pune]i-v` n locul celui care o cite[te. Cititorul ar vrea s` afle cine sunte]i, de ce i scrie]i, ce dori]i [i ce-i pute]i oferi. Stilul de comunicare trebuie s` fie direct. Altfel spus, utiliza]i propozi]ii scurte, termeni accesibili [i persoana nti, singular. (Am capacitatea de a ); 3. ncepe]i scrisoarea cu o fraz` simpl` [i ferm` (V` scriu ca urmare a anun]ului publicat n ziarul Romnia liber` din data); 4. scrie]i ntr-un paragraf ce [ti]i s` face]i [i motivele care v` recomand` ca fiind calificat pentru post (n experien]a mea de patru ani n finan]e, am f`cut);
211
5. 6. 7. 8.
nu v` supraestima]i, nu v` supraevalua]i, folosi]i verbe active; ncheia]i scrisoarea ntr-o not` ferm` (n speran]a unei ntlniri directe); verifica]i scrisoarea nc` o dat` pentru a evita gre[elile [i confuziile; scrisoarea de inten]ie nu trebuie s` aib` mai mult de o pagin`.
Curriculum Vitae (CV) n general sunt utilizate trei tipuri de Curriculum Vitae: Curriculum Vitae cronologic. Pe lng` datele de identificare, CV-ul cronologic prezint` fiecare loc de munc` de]inut, ncepnd cu cel mai recent [i sfr[ind cu primul ocupat. Este cel mai ntlnit [i este ideal pentru persoanele care au avut ini]ial o profesie, au trecut prin perioade f`r` ocupa]ie [i au schimbat mai multe locuri de munc`. Curriculum-ul Vitae func]ional este centrat pe abilit`]i [i experien]` profesional`. Este recomandat celor care au avut mai multe locuri de munc`, diferite ca natur`, persoanelor aflate n proximitatea vrstei pension`rii ori care s-au rentors n cmpul muncii dup` o lung` absen]`. Curriculum-ul Vitae cronologico-func]ional combin` att criteriul func]ional ct [i cel cronologic. Este ideal pentru persoanele care au o carier` semnificativ` [i doresc s` foloseasc` avantajele ambelor abord`ri. De asemenea, poate fi utilizat [i de un tn`r absolvent. Componentele unui Curriculum Vitae 1. Numele evita]i folosirea ini]ialelor; scrie]i mai nti prenumele [i apoi numele (Ana Sp`taru). 2. Adresa evita]i abrevierile (strada [i nu str.). 3. Num`rul de telefon sau fax include]i ntotdeauna codul zonei [i indica]i num`rul de telefon personal (de pild`, 021.822.33.44 [i nu 822.33.44) [i nu pe cel de la serviciul actual (este posibil s` fi]i cùtat ntr-un moment nepotrivit [i, astfel, pierde]i din discre]ie). 4. Adresa de e-mail dac` ave]i o adres` sau un site n care sunte]i nregistrat include-]i-le n CV. 5. Preg`tirea aceast` sec]iune trebuie s` con]in` referiri la diplomele ob]inute, numele [colilor absolvite, datele de absolvire, bursele, distinc]iile ob]inute. De regul`, preg`tirea trebuie plasat` dup` experien]a profesional`. Doar n cazul n care este vorba despre un proasp`t absolvent poate trece nainte de aceasta. 6. Experien]a profesional` (posturi, func]ii, colabor`ri la diverse proiecte, sarcini, responsabilit`]i). 7. Activit`]i [i realiz`ri extraprofesionale n acord cu domeniul de interes sau cu cel pentru care se face aplica]ia. 8. Centre de interes profesional. 9. Hobby-urile pot fi precizate n CV numai n m`sura n care pot ntregi tabloul activit`]ilor [i competen]elor profesionale.
212
Ce hobby crede]i c` l-ar face eligibil pe un candidat la postul de func]ionar la un ghi[eu po[tal? CURRICULUM VITAE IOANA STAMATE Strada Viilor, num`rul 8, Bl. 4 A, scara 1, etajul 1, sector 2 Bucure[ti Telefon: 021.586.43.81 E-mail: ioana.stamate@yahoo.com OBIECTIV: ob]inerea unei pozi]ii superioare ntr-un Departament de Resurse Umane, la o companie privat`. EXPERIEN}~ PROFESIONAL~: Ianuarie 1999 prezent, Asistent manager la Rose Cosmetics coordonarea magazinelor de desfacere; strngerea datelor din departamentele specializate ale firmei pentru realizarea raportului lunar; organizarea [edin]elor; planificarea agendei manageriale zilnice; organizarea ntlnirilor de afaceri [i ntocmirea rapoartelor finale; men]inerera contactului cu asocia]ii [i partenerii de afaceri; coordonarea activit`]ilor de protocol. septembrie 1997 ianuarie 1999, Secretar` la Metropolitan Asigur`ri ntocmirea eviden]elor de contabilitate primar`; primirea [i selectarea coresponden]ei; redactarea scrisorilor c`tre clien]i [i partenerii de afaceri; activit`]i de rela]ii cu publicul; activit`]i de protocol. PREG~TIRE Masterat n Resurse Umane, Universitatea Bucure[ti (n curs); Facultatea de Psihologie, Universitatea Bucure[ti, 2000, nota examenului de licen]`: 9.88; Liceul Mihai Bravu profilul economic, Videle, 1996. ABILIT~}I: cuno[tin]e de operare pe calculator: Microsoft Word, Power Point, Excel, Corel Draw, Internet Explorer; carnet auto categoria B. ALTE ACTIVIT~}I: participarea la sesiuni de comunic`ri [tiin]ifice cu lucr`ri legate de psihologia organiza]iilor; coordonator al Trgului de Locuri de Munc` pentru Studen]i organizat de Universitatea Bucure[ti.
Ce nu trebuie s` includ` un Curriculum Vitae Motivele pentru care a]i p`r`sit un loc de munc` (ntruct aceast` problem` va fi abordat` la interviu, este de prisos aici); Referin]ele; Supraaprecierile, exager`rile (nu sunt recomandabile pentru c` pot fi descoperite la interviu). Cum se scrie un Curriculum Vitae 1. Un CV trebuie s` fie clar, concis [i direct;
213
2. Se recomand` folosirea verbelor de ac]iune: a face, a ac]iona, a se adapta, a cre[te, a produce etc.; 3. Este preferabil` folosirea temenilor cantitativi ori de cte ori este nevoie (o cre[tere a vnz`rilor cu 40%); 4. Se recomand` folosirea unei fraze mai lungi dect a mai multor propozi]ii prea scurte; 5. Sunt de evitat exprim`rile ambigue, confuze.
1. Face]i o vizit` la o agen]ie public` de recrutare a for]ei de munc` din ora[ul dumneavoastr`. Dup` aceast` vizit`, ncerca]i s` r`spunde]i la urm`toarele ntreb`ri: Ce tipuri de posturi sunt disponibile n agen]ie? Clasifica]i-le. Care sunt documentele pe care trebuie s` le prezinte [i s` le completeze un candidat la o astfel de agen]ie pentru a fi nregistrat n baza de date? Ce alte servicii mai furnizez` agen]ia? Face]i o compara]ie dintre agen]ia respectiv` [i o agen]ie privat`. 2. Care crede]i c` sunt sursele [i metodele de recrutare a cadrelor didactice ntr-o universitate? 3. Analiza]i cel mai slab interviu la care a]i luat parte ca intervievat/intervievator. Care sunt punctele slabe ce v-au determinat s`-l cataloga]i astfel? 4. Ce tipuri de teste de selec]ie a]i aplica candida]ilor la un post de director de crea]ie ntr-o agen]ie publicitar` de dimensiuni medii. 5. Care crede]i c` sunt obiectivele interviului preliminar la o firm` ce dore[te s` angajeze agen]i de paz`? 6. Studiu de caz George Manda, specialist n recrutarea resurselor umane la compania Bestsoft, a ncercat n nenum`rate rnduri s` identifice candida]ii potrivi]i pentru ocuparea unui post de inginer de sistem care cerea un set de competen]e de rang superior. Nu [tiu ce mai pot face, i spune el directorului de resurse umane, Matei C`lin. Am recrutat peste trei sute de candida]i din toate facult`]ile de profil din zon`. Am apelat [i la studen]ii care au f`cut practic` la noi n companie. Pn` acum nu am ajuns la nici un rezultat [i nici unul dintre candida]i nu are nivelul de experien]` care ne trebuie. ntreb`ri: 1. De ce ac]iunea de recrutare a lui George Manda a fost un e[ec? 2. Identifica]i sursele corecte de recrutare n situa]ia dat` [i corela]i-le cu metodele adecvate. 3. Studiu de caz (adaptat dup` Dessler Gary, Human Resource Management, 2003) Software Inc. este una dintre companiile cu cea mai rapid` dezvoltare din industria software. Ea este mndr` de cultura sa organiza]ional` unic` [i neobi[nuit`.
214
Majoritatea demersurilor sale de afaceri sunt neconven]ionale, dar par s` mearg` ]innd cont de schimb`rile rapide [i de mediul antrenant din organiza]ie. La Software Inc. nu exist` reguli privind mbr`c`mintea, iar angaja]ii [i fac propriul lor program, adesea mult peste opt ore. Ei discut` tot timpul, se ntlnesc la cantina unde iau masa [i particip` la evenimentele organizate de companie. S-a dezvoltat chiar un jargon al casei [i o istorie comun` n cei opt ani care au adus firmei un statut de legend`. Responsabilitatea este foarte mare [i asumat` nc` de la angajare, caracterizat` de atitudinea lui f` acum!, atitudine care elimin` stagiile lungi de ucenicie. Noilor angaja]i li se acord` cteva s`pt`mni de preg`tire intensiv`. Participan]ii descriu programul de antrenament ca fiind mai mult o tab`r` de instruc]ie dect o [coal` de training profesional. Software Inc. a[teapt` de la noii angaja]i s`-[i investeasc` ntreaga experien]` [i vitalitate n activit`]ile companiei. John Smith, un director de numai 28 de ani, responsabil cu recrutarea absolven]ilor cu studii superioare, admite c` aceast` firm` puternic` [i neconven]ional` nu este un angajator pentru oricine. Este ns`, n mod sigur, un mediu n care oamenii pasiona]i de ceea ce fac pot reu[i, sus]ine el. Compania are cam 500 de asemenea oameni pasiona]i. Conducerea de la Software Inc. [tie c` dezvoltarea rapid` pe care o dore[te depinde de posibilitatea de a avea o echip` format` din cei mai buni oameni pe care i pot g`si, antrena]i rapid [i c`rora s` li se dea responsabilit`]i mari [i libertate de decizie ct mai repede posibil. Software Inc. ncearc` s` g`seasc` oamenii potrivi]i pentru ndeplinirea obiectivelor companiei. Cei care recruteaz` personalul i urm`resc ndeaproape pe cei mai proaspe]i, chiar dac` mai pu]in experimenta]i, oameni de pe pia]a muncii. Ei cutreier` trgurile de munc` organizate n facult`]i pentru a coopta oameni talenta]i, cu ambi]ie [i instinct de afaceri. Managerii conduc prima rund` de interviuri, informndu-i pe aspiran]i c` vor fi impulsiona]i s` munceasc`, dar vor fi [i bine pl`ti]i. Angaja]ii i iau pe candida]ii cu cele mai bune rezultate ntr-o vizit` preliminar` a companiei ce dureaz` trei zile. n ultimul an, Software Inc. a studiat 15.000 de CV-uri, a condus 4.000 de interviuri, a selectat 850 de candida]i pentru interviurile de angajare [i a angajat efectiv 262 de absolven]i de facultate. Acest proces a justificat munca a mai mult de trei angaja]i. Costul pentru fiecare angajare a fost de 12.000 de dolari. John Smith crede c` a meritat fiecare b`nu]. ntreb`ri: 1. Identifica]i cteva tehnici de recrutare ce caracterizeaz` modul neconven]ional de la Software Inc. de a atrage noi talente. 2. Ce elemente specifice din cultura sa organiza]ional` solicit` compania la poten]alii angaja]i? 3. Ce sugestii a]i face firmei Sofware Inc. n vederea mbun`t`]irii procesului de recrutare? 4. Cum este proiectat procesul de selec]ie la Software Inc.?
215
Bibliografie
1. Barber A., Recruiting Employees: Individual and Organizational Perspectives, Thousand Oaks, CA, Sage, 1998. 2. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 3. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997. 4. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. 5. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 6. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002. 7. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996. 8. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000. 9. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 10. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989. 11. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985. 12. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001. 13. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991. 14. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 15. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 16. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganization, Paris, 1991. 17. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.
6. EVALUAREA PERFORMANELOR PERSONALULUI 6.1 Definirea performanei. Satisfacia n munc n general, o firm se menine pe pia numai dac utilizeaz judicios toate resursele de care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la ndemna managerilor pentru a pune n valoare capacitatea productiv i creativitatea uman sunt stimularea salariailor pentru implicare, dezvoltarea relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii i asigurarea unui climat de responsabilitate n cadrul acesteia. Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional individual este determinat de motivaia salariatului, de capacitatea i de dorina lui de a se instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional individual este dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor asumate. Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate. Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competene, abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Formal, pentru produsele fizice, productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de modificare a mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al muncii este necesar. Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast trstur este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie. Firmele de mare anvergur investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor; beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat. Loialitatea este caracteristica uman care asigur stabilitate firmei i satisfacerea nevoii de siguran pentru salariat. Se poate accepta c loialitatea. Loialitatea este corelat cu motivaia; motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism sau la abandonarea organizaiei. Cultivarea loialitii poate fi realizat prin ncurajarea comunicrii, asigurarea echitii n promovarea profesional, asigurarea perfecionrii profesionale a salariailor printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente etc. Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscut participarea la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. Insatisfacia este starea de nemulumire pe care o nregistreaz salariaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor.
Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: recompensele pecuniare, recunoaterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecionare, de exprimare a opiniilor, participarea la adoptarea deciziilor i dobndirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate. Dac managerii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia nu ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic politici performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai puin n munc, vor aprea conflicte de munc, se va dezvolta absenteismul i abandonul. Toate aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza i soluionarea disfunciilor manageriale, rotaia posturilor, identificarea cauzelor demotivrii i absenteismului, ncurajarea comunicrii organizaionale, aplicarea politicii de perfecionare profesional, aplicarea unor politici transparente de selecie i de promovare, asigurarea echitii n relaiile de munc etc. 6.2 Obiectivele evalurii performanelor Evaluarea performanelor este una dintre activitile de baz ale managementului resurselor umane; aceast activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implic evaluarea rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i managerial i compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat. Evaluarea trebuie s fie sistematic (aplicarea procedurile de evaluare trebuie s fac parte din politica firmei) i formalizat; n plus, ea permite dialogul angajator salariat. Scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea organizaiei. Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului, activitate care implic o descriere impersonal a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului, evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia. Dup M. Bosche (apud Mathis, 1997, p.165), obiectivele evalurii performanelor pot fi clasificate ca n Tabelul 6.1. Tabelul 6.1 Obiective Obiective organizaionale Obiective Faciliti concordana contribuiilor individuale cu misiunea i cu obiectivele organizaionale sesizarea neconcordanelor dintre obiectivele organizaionale i strategiile privind resursele umane descrierea posturilor i ajustarea coninutului lor ameliorarea eficacitii organizaiei garania c responsabilitile sunt bine definite i c planurile sunt echilibrate realizarea concordanei dintre oameni i funciile corespondente posibilitatea individului de a situa contribuia sa n raport cu
psihologice Obiective de dezvoltare Obiective procedurale
normele i de a comunica cu superiorii ansa dialogului cunoaterea de ctre fiecare salariat a contribuiei sale la realizarea obiectivelor organizaiei perceperea poziiei i a relaiilor n ierarhia organizaiei posibilitatea oferit fiecrui salariat de a cunoate ansele de evoluie, n funcie de performanele proprii i de obiectivele organizaiei realizarea unui diagnostic corect i permanent privind resursele umane gestiunea carierei (promovare, schimbarea funciei, retogradare) identificarea nevoilor de formare i de perfecionare ameliorarea relaiilor interpersonale dimensionarea salariilor sesizarea deficienelor structurale i actualizarea grilelor de calificare
Evaluarea performanelor reprezint un element de sprijin al procesului de planificare managerial, inclusiv privind resursele umane, pentru c procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabil, identificarea nevoilor de instruire i de perfecionare, dezvoltarea carierei angajailor, validarea programelor de selecie, mbuntirea relaiei salariai manageri, dezvoltarea comunicrii etc. 6.3 Criterii de evaluare i standarde de performan Criteriile de performan reprezint seturi de cerine (norme) specifice fiecrei profesii, meserii sau fiecrui loc de munc. Criteriile de performan trebuie stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului, atitudinilor, nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel spus, criteriile de performan stabilesc ce trebuie fcut, iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie fcut. Evaluarea performanelor salariailor se centreaz pe urmtoarele aspecte: potenialul fizic i intelectual, caracteristicile de personalitate i profesionale, performana general i performana specific, potenialul de perfecionare profesional; n plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica (Matis, 1997, p. 166): - competena pe post; - orientarea spre excelen; - caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); - preocupare pentru obiectivele firmei; - adaptabilitate pe post; - capacitatea decizional;
- spiritul de echip; - capacitatea de comunicare. Performanele salariailor variaz n raport cu natura activitilor i cu gradul lor de complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie adecvat fiecrui salariat. Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i comportamentului individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munc. Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri subiective. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare. Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie documente scrise; avantajele sunt multiple: utilizarea acestor documente este posibil tuturor mangerilor, creeaz posibilitatea realizrii materialelor privind evoluia dinamic a performanelor, documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc. Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai adecvate calificri, competene i abiliti specifice unui post. Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest scop, trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai firmei, cu psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanei este necesar cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a planurilor i programelor acesteia. Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor etc. Normele la care facem referire nu sunt unice pentru toate domeniile de activitate; marile firme i stabilesc ele nsele echipele de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare. Exist, de asemenea, firme specializate care acord consultan i asisten pentru ntregul procesul de evaluare a performanelor salariailor. Pentru anumite ramuri de activitate, criteriile de performan, standardele de performan i indicatorii acestora sunt adoptai de ctre ministere sau de ctre alte organizaii guvernamentale; n acest caz, normele dobndesc caracter naional. Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii aspect care trebuie s reprezinte o activitate de rutin a efilor de compartimente. Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun, bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul 6.2 reprezint caracteristicile principale ale acestor calificative. Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense,
promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar. Tabelul 6.2
Calificativul Simbolul Valoare Caracteristici
Foarte bun Bun
FB
Satisfctor (mediu)
Slab
Foarte slab
FS
Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a fi recompensai. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 20%. Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baza, att prin rezltatele obinute ct, mai ales, pentru motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti i necesare. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50 86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de majoritatea salariailor. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 20%. Performanele sunt situate sub nivelul minim al indicatorilor de referin. n acest caz, se impun programe de perfecionare, schimbarea locului de munc, conversia profesional .a. Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2 5%. Non-performana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Dac programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc n cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective.
6.4 Etapele procesului de evaluare Pe baza considerentelor de mai sus se pot schematiza paii pe care procesul de evaluare a performanelor i va urma (Manolescu, 1998, p. 326): definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor;
stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor i criteriilor de performan; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea intern a procesului; evaluarea propriu zis; sintetizarea informaiilor achiziionate i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului. Este posibil ca unele firme s adopte o alt ordine a etapelor menionate, dar nu poate renuna la nici una dintre acestea, atunci cnd acestea se afl n pragul adoptrii unor decizii strategice majore. 6.5 Metode i tehnici de evaluare a performanelor n Tabelul 6.3 este prezentat lista principalelor metoder i tehnici de evaluare a performanelor. Tabelul 6.3 Metode de evaluare Tehnici de evaluare Scale de evaluare scale de evaluare grafice scale de evaluare cu pai multiplii scala standardizat scala pe puncte scale de evaluare axate pe comportament Metode comparative compararea simpl sau ierarhizarea compararea pe perechi compararea prin distribuire forat Metoda incidentelor critice Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan 6.5.1 Metoda scalelor de evaluare Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanelor. Principiul metodei const n evaluarea separat a fiecrui salariat, n raport cu fiecare caracteristic profesional i cu fiecare factor de performan, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. De exemplu, se evalueaz cantitatea produselor sau volumul serviciilor realizate, nivelul pregtirii profesionale, nivelul abilitilor, spiritul de iniiativ, comportamentul fa de colegi, modul de respectare a disciplinei muncii .a. Scalele de evaluare trebuie s cuprind caracteristicile specifice fiecrei meserii, profesii i fiecrui loc de munc. n raport cu standardele de performan stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative. Este important de subliniat c indicatorii de calitate trebuie s fie cuantificai i s rspund unor caracteristici precis formulate; nu se poate evalua satisfctor
performana dac este vorba de adaptabilitate, spirit de iniiativ i alte caracteristici formulate la modul general sau subiectiv; calificativele precum normal, mediu, relativ slab .a. sunt irelevante. Ca urmare, tehnicile scalelor de evaluare pot fi utile, dac sunt concrete i dac opereaz cu indicatori msurabili. Scalele de evaluare grafice opereaz cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. n Fig. 6.1 este prezentat exemplul unui set de scale axate pe dimensiunea calitii muncii, cuprinznd scale formalizate i scale cu descriptori necuantificai (Manolescu, 1998, p. 354). Setul de scale prezentat n Fig. 6.2 este mai nuanat, oferind posibilitatea unei evaluri mai exacte, precum i comparaia dintre performanele realizate de lucrtorii aceleiai echipe (Manolescu, 1998, p. 355). Evaluatorul va marca pe fiecare scal poziia n care se plaseaz cel mai bine performana persoanei evaluate. A. Calitatea performanei sczut B. Atenie la detalii 1 C. Calitatea general inacceptabil 1 D. Calitatea produselor (1 extrem de multe greeli; 2 foarte multe greeli; 3 multe greeli; 4 puine greeli; 5 cteva greeli) Figura 6.1 2 3 medie 4 5 remarcabil sczut 3 5 7 9 nalt 11 nalt
Scalele de evaluare grafice sunt uor de elaborat i de folosit, pot include multiple aspecte ale performanei i permit compararea performanelor salariailor care ocup posturi echivalente. Erorile de evaluare pot s apar datorit definirii imprecise a caracteristicilor aferente postului. Scalele de evaluare cu pai multipli constau n alctuirea unei liste de aspecte, caliti sau caracteristici profesionale detaliat pe cteva niveluri de performan (Fig. 6.3 prelucrat dup Manolescu, 1998, p. 357). Scalele de evaluare cu pai multipli prezint o imagine analitic a tuturor aspectelor evaluate, o descriere succint a calitilor constatate, precum i a nivelului de performan atins. Scala standard permite evidenierea gradului n care exist o coresponden ntre anumite afirmaii/calificative/dexteriti/obiective i performanele angajatului. Scala poate fi astfel elaborat nct afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori
numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evalurii. Un exemplu concret este prezentat n Tabelul 6.4 (Mathis, 1998, p. 182). A. Calitatea muncii Munca Produsul este rareori conine defecte satisfctoare frecvente Nivelul performanei Slab Sub mediu B. Cantitatea muncii 2
Calitate medie a muncii
De obicei execut munca la un nivel superior
Calitate excepional a muncii
Mediu
Peste mediu
nalt
5 Superioar
Inferioar 1 Nivelul performanei 2 Sub mediu 3 Mediu 4 Peste mediu
5 nalt
Slab
C. Nivelul global al performanei 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 Sczut Sub mediu Mediu Figura 6.2 Dificultatea utilizrii acestor scale const n faptul c nu pot fi evideniate condiiile de lucru, c este greu de nuanat diferitele atitudini comportamentale. Scala pe puncte este o list de evaluare caracterizat prin atribute care pot caracteriza o persoan. Se poate atribui valoarea (+ 1) pentru un atribut pozitiv, respectiv (- 1) pentru un atribut negativ; n final se obine un scor care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucreaz n condiii similare. Dezavantajul metodei const n faptul c lista nu poate fi corelat pe deplin cu particularitile locului de munc. Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continu n care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regul nou. Scalele respective reprezint nivelurile specifice performanei, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de munc sau profesiei. Scalele de Peste mediu nalt
evaluare axate pe comportament evideniaz comportamente concrete, observabile i msurabile corespunztoare postului vizat. Un astfel de exemplu este prezentat n Fig. 6.4 (apud Manolescu, 1998, p. 360), cu referire la competenele manageriale. Avantajul tehnicii menionate este dat de faptul c se conteaz pe o implicare direct a salariailor n procesul de evaluare, iar dezavantajul este dat de faptul c pentru fiecare loc de munc trebuie conceput o scal adecvat.
Dimensiuni profesionale Nivelul de performan
Calitatea lucrrilor: precizia; economia de materiale i de timp, promtitudinea Pregtire profesional: experien; cunotine profesionale
Realizeaz lucrri de calitate superioar
Lucrri de calitate corespunztoare
Destul de des, dar nu ntotdeauna, lucrrile sunt de calitate corespunztoare Nu ntotdeauna dovedete cunotine satisfctoare, pentru toate operaiile cerute Adaptare satisfctoare, dar cere o instruire mai ndelungat dect n mod obinuit
Se ncadreaz n prescripiile minime de calitate; uneori, trebuie controlat Are cunotine pentru majoritatea operaiilor (lucrrilor) cerute
Calitate ndoielnic; n general, se ncadreaz n prescripiile minime de calitate
Are cunotine pentru toate activitile cerute i le aplic consecvent
Are cunotine satisfctoare; aplic ceea ce tie
Pentru unele operaii, se dovedete pregtit; necesit o pregtire sistematic
Adaptarea la condiii noi i la lucrri noi; durata instruirii
Se acomodeaz uor i repede la condiii noi de munc
Cu mici dificulti, se adapteaz n mod satisfctor; necesit istructaj normal
Mai lent n adaptarea la condiii noi; necesit instructaje complete i amnunite
Se adapteaz lent; necesit instructaje repetate
Not: se bifeaz n spaiile corespunztoare. Figura 6.3
Tabelul 6.4 Afirmaii -2

Termin lucrul la timp Este de acord s lucreze ore suplimentare Este cooperant i sritor Accept observaiile critice Se strduiete s-i mbunteasc performanele Niciodat Refuz ntotdeauna Nu Niciodat Este dezinteresat
Situaii efective i calificative -1 +1

Foarte rar De regul, refuz De regul, nu Foarte rar Numai ct s nu aib probleme De regul De regul, accept De regul, da De regul, da De regul, da
+2
ntotdeauna Da Da Atunci cnd este vinovat n permanen
Exemple de scale pentru evaluarea comportamentului managerilor privind atitudinea fa de subordonai sunt prezentate n Fig. 6.5 (dup Manolescu, 1998, p. 361) i n Fig. 6.6 (Mathis, 1997, p. 187). Scalele de observare a comportamentului au avantajele: sunt bazate pe analiza atent a posturilor; coninutul incidentelor sau aspectelor relevante de comportament sunt evaluate direct; sunt mijloace de asigurare a feedback ului performanei salariailor i sunt mult mai bogate n informaie dect scalele de evaluare axate pe comportament. Este de ateptat s rezolve integral problemele controversate 6 Este de ateptat s rezolve problemele de dificultate medie Este de ateptat s ia decizii fr a lua n considerare reaciile subalternilor 2 Este de ateptat s refuze s ia decizii cnd este nevoie 1 Figura 6.4 Este de ateptat s conduc problema la un nivel superior, cnd aceasta este peste capacitatea de aciune a subalternilor
5 4 3
Este de ateptat s gseasc soluii temporare la problemele care pot fi inute n ateptare
Este de ateptat s dea prioritate mentalitilor sau impresiilor, cnd se iau decizii
6.5.2 Metode comparative Metodele comparative de evaluare a performanei sunt (Pitariu, 2000, pp. 58-66, Manolescu, 1998, pp. 362-364): compararea simpl sau ierarhizarea, compararea pe perechi i compararea prin distribuire forat. Aceste tehnici au n vedere identificarea performanei fiecrui angajat n raport cu ceilali angajai, nu att n vederea ierarhizrii acestora ct, mai ales, pentru realizarea unei competiii loiale ntre colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stpnit pentru a nu conduce la apariia tensiunilor sau conflictelor interne. Compararea simpl const n ierarhizarea indivizilor ntregului grup n sens descresctor, de la cel mai bun pn la cel mai slab, de la cel mai competitiv pn la cel mai puin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Salariaii grupului sunt plasai n ordine, de la cel care a obinut performana cea mai nalt pn la cel cu nivelul cel mai sczut de performant. Metoda este facil, dar prezint dezavantajul c mrimea diferenei dintre performanele celor evaluai este egal, ceea ce nu corespunde totdeauna realitii. De asemenea, ierarhizarea salariailor poate fi inflenat de subiectivismul evaluatorilor i de presiunile care pot s apar din partea managerilor. Pe de alt parte, persoanele cele mai slab cotate dintr-un grup pot avea performane superioare persoanelor cotate la fel, dar aparinnd altui grup. Principalul dezavantaj al metodei const n faptul c evaluarea nu are ca obiect compararea standardelor de performan cu performanele efective ale salariailor. Ca urmare, metoda prezentat trebuie folosit n asociere cu o alta, complementar. Compararea pe perechi este potrivit atunci cnd persoanele evaluate n dublet ocup posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supui evalurii. Procedeul se repet i se generalizeaz, pentru toi salariaii unitii, dac numrul acestora nu este prea mare. Matematic, numrul perechilor de angajai evaluai este dat de relaia: Nperechi = n (n 1) / 2 n care n este numrul total de salariai. n final, printr-un simplu program informatic se obine ierarhia salariailor unitii pentru momentul evalurii. n Fig. 6.7 sunt prezentate dou exemple privind operarea cu tablourile de ierarhizare pe perechi; A,B,C, i D sunt salariai cu atribuii identice sau apropiate. Metoda este important pentru c permite realizarea evoluiei n carier pentru fiecare salariat.
Atunci cnd sunt aplicate politici sau procedee noi, noteaz i evaleaz Atunci cnd vorbete Angajailor menine contactul vizual Cnd d instruciuni, folosete notiele
Aproape niciodat 1 2
Aproape ntotdeauna 4 5
Discut schimbrile de politici sau de procedeele, nainte de aplicarea lor Consemnrile sunt clare, concise i uor de neles
Nivelul total al performanei: - sub nivelul acceptabil 59 - acceptabil 10 14 - bun 15 19 - excelent 20 Figura 6.5
1 2 3 4 5 6
Managerul i ridiculizeaz pe subordonaii ale cror preri nu concord cu ale lui Managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elemente impersonale (culoarea vestimentaiei, de exemplu) i nu prin numele acestora Managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, dar nu le ia n considerare Managerul ncearc s nvee numele subordonailor, dar nu reuete i, de aceea, face confuzii Managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor, dar nu le d nici un rspuns Dac un subordonat remarc o greeal a managerului, acesta o recunoate i i mulumete pentru observarea ei
Figura 6.6 Criteriul: calitatea produselor A B C + + Criteriul: creativitatea A B + +
A B C D
D + +
A B C D
C + + -
D + -
Semnul (+) pune n eviden superioritatea relativ iar semnul (-) pune n eviden inferioritatea relativ. Individul cu cele mai multe semne (+) se afl n fruntea grupului. Figura 6.7 Compararea prin distribuire forat pornete de la premisa c pot fi identificai salariaii corespunztori diferitelor niveluri de performan (5, de exemplu) care s verifice distribuia normal (Gauss). Dup Manolescu (op. cit., p. 364) nivelurile de perfoman i ponderea salariailor care corespund acestora este prezentat n Tabelul 6.5.
Nivelul 1: Nivelul 2: Nivelul 3: Nivelul 4: Nivelul 5:
Nivelul performanei angajatul este sub standardele de performan angajatul realizeaz standardele de performan i are posibiliti de mbuntire angajatul realizeaz un nivel bun i uniform al performanei angajatul realizeaz un nivel foarte nalt al performanei angajatul realizeaz o performan remarcabil
Tabelul 6.5 Ponderea 5% 15% 50% 20% 10%
Este evident c ponderea prezentat n tabelul menionat este dependent de numeroi factori i nu poate constitui un standard valabil pentru oricare unitate. 6.5.3 Tehnica incidentelor critice Prin tehnica incidentelor critice, managerii diferitelor compartimente nregistreaz permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile i nefavorabile, pozitive i negative care privesc procesele de munc, atitudinile comportamentale .a. care reprezint excepii (incidente critice) fa de evenimentele de rutin care caracterizeaz activitatea unui salariat. Din lista incidentelor critice sunt extrase, pentru fiecare subaltern, secvenele n care a fost implicat. Pentru ca tehnica s fie obiectiv i eficient, este necesar s fie definite cu rigurozitate aspectele care pot fi considerate incidente critice; o a doua cerin este ca nregistrarea faptelor s fie fcut imediat ce acestea s-a produs. Cu prilejul producerii unui astfel de eveniment (o performan deosebit, absena nemotivat etc.), managerul are datoria de a lua contact cu salariatul pentru a-l felicita sau pentru a stabili cauzele evenimentului nefavorabil; n nici un caz nu trebuie s se atepte un timp, eventual pn la data la care se face evaluarea performanelor, pentru a discuta cu persoana n cauz asupra celor nregistrate. 6.5.4 Testele de aptitudini, de personalitate sau de performan Structura testelor este adecvat diferitelor meserii, profesii sau locuri de munc; pe de alt parte, coninutul acestora nu este public, fiind produsul anumitor firme. Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizat dect de ctre personal strict specializat; acesta are datoria s fac pregtirea prealabil a persoanelor evaluate i s aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informaiilor obinute. Obinerea unor rezultate concludente privind activitatea profesional a salariailor necesit luarea n considerare a strii fizice i psihice, personalitatea, cultura, experiena, ambiana, atitudinea evaluatorilor .a. 6.6 Aplicaii privind evaluarea performanelor a) Evaluarea de ctre manageri sau de ctre efii direci Managerii i efii direci ai compartimentelor de munc cunosc obiectivele, mijloacele, structurile i relaiile funcionale ale organizaiei, astfel nct evaluarea se face frecvent de ctre acetia, direct sau cu ajutorul altor specialiti. Managerii au o
vedere general asupra ntregului ansamblu al organizaiei, astfel nct frecvena evalurii de sus n jos este mai frecvent. Ultimul argument n acest sens este faptul c managerii au pregtirea i capacitatea de analiz a informaiilor obinute prin evaluarea performanelor. Documentul cel mai des utilizat pentru evaluarea simpl a subordonailor este Formularul de evaluare a personalului. n Tabelul 6.6 este prezentat modelul unui astfel de formular (Manolescu, 1998, pp. 374-375). Menionm c formularul prezentat este doar un exemplu; pentru aplicaii concrete, formularele trebuie s fie mult mai elaborate i s fie adecvate locului de munc. b) Evaluarea managerilor i a efilor direci de ctre subordonai Aceast practic este caracteristic anumitor domenii de activitate i anumitor instituii (de regul n unele universiti) care promoveaz managementul prin obiective sau managementul prin rezultate; de asemenea, metoda este aplicat de organizaiile n cadrul crora comunicarea este prioritar. Avantajele procedurii sunt majore: confer salariailor responsabilitate; conduce la dezvoltarea relaiilor interumane; confer salariailor o marj de autonomie i de decizie; determin i ajut managerii s se perfecioneze. Dezavantajele sunt legate de reticena tradiional a salariailor, de acceptarea strii de simplu subordonat, de tendina unor angajai de a nu-i asuma responsabiliti i de teama c, dup o evaluare care se dovedete a fi nefavorabil superiorului, acesta va recurge la represalii i la ndeprtarea salariatului din cadrul unitii; evaluatorii pot fi indulgeni cu superiorii, dovedind lips de obiectivitate etc. Uneori, cu ocazia evalurii, superiorii ncerc s ctige simpatia salariailor; pe de alt parte, subordonaii nu sunt pregtii s realizeze ei nii evaluarea, iar tensiunile existente se pot amplifica. Punnd n balan avantajele i dezavantajele, rezult c nu se poate obine performan dect dac se aplic i evaluarea de jos n sus. Tabelul 6.6 FORMULARUL DE EVALUARE A PERSONALULUI Data .. Numele i prenumele ... Data naterii Vechimea n unitate .. Calificarea actual Locul de munc .. Vechimea la locul de munc actual .. Clasificarea legal a locului de munc .. (se completeaz de ctre DRU) De ct timp este cunoscut salariatul de eful su? .... De ct timp este salariatul subalternul efului su? .. I. Aprecierea performanei (se ncercuiete numrul corespunztor; 1 performan mimin, 5 performan maxim) 1. Cunoaterea lucrrilor 1.1 Salariatul cunoate corespunztor lucrrile? 1 2 3 4 5 1.2 Care sunt cunotinele complementare care trebuie s fie 1 2 3 4 5 asimilate? 2. Calitatea lucrului prestat
2.1 Calitate lucrului este corespunztoare? 1 2 3 4 5 2.2 Dac nu, cum se poate ameliora? 3. Volumul produselor sau serviciilor realizate de salariat 3.1 Volumul este satisfctor? 1 2 3 4 5 3.2 Dac nu, de ce? 4. Respectarea reglementrilor 4.1 Respectarea reglementrilor privind activitile atribuite 1 2 3 4 5 4.2 Respectarea reglementrilor privind protecia muncii 1 2 3 4 5 4.3 Precizri privind rezolvarea aspectelor negative 5 Capacitatea de asimilare a instruciunilor privind munca 1 2 3 4 5 6. Capacitatea de adaptare la noi tehnologii 1 2 3 4 5 7. Caliti personale 7.1 Memorie 1 2 3 4 5 7.2 Spirit de echip 1 2 3 4 5 7.3 Iniiativ 1 2 3 4 5 7.4 Creativitate 1 2 3 4 5 7.5 Care sunt calitile specifice salariatului? 7.6 Sistematic, care sunt punctele slabe ale salariatului? Se nsumeaz punctajele pariale constituindu-se punctajul general P I Aprecierea general P I permite stabilirea performanei la momentul actual: a) salariatul se afl n progres evident fa de evaluarea anterioar . b) salariatul a progresat c) salariatul are aceeai performan d) salariatul a regresat .. II. Orientarea profesional A. Salariatul este ncadrat Da 5 puncte corespunztor pe locul pe care l ocup? Nu zero puncte B. Salariatul este calificat pentru Da 5 puncte alte lucrri? (care i de ce?) Nu zero puncte Aprecierea general P II (suma punctajelor de mai sus) III. Potenialul Potenial de conducere (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcii de conducere?) Potenial de promovare (salariatul are cunotine i competene 1 2 3 4 5 pentru a ocupa funcii superioare?) C. Care este postul pe care poate fi promovat salariatul? D. Care este funcia pe care o poate deine salariatul? Aprecierea general P III se face prin adiiunea punctelor pentru rndurile C i D APRECIEREA GENERAL se obine prin adiionarea punctajelor P I, P II i P III. Prezentul chestionar a fost:
ntocmit de eful compartimentului Numele i prenumele Data Semntura
Avizul superiorului efului de compartiment
Vizat de eful departamentului
Discuiile cu salariatul Discuiile au fost conduse de .. i au permis stabilirea urmtoarelor elemente: a) Salariatul este mulumit de postul pe care l ocup? ...(comentarii) b) Ce post dorete s ocupe salariatul? .(comentarii) c) Ce funcie dorete s dein salariatul? ....( comentarii) d) Care sunt observaiile salariatului referitor la management, la politica de personal i la relaiile de munc .a.? Plan de pregtire profesional Se sintetizeaz rezultatele de la capitolele II i III; propunerile de pregtire se adopt cu acordul salariatului Posibiliti interne Posibiliti n afara unitii stagii n alte compartimente; . iniiere sau perfecionare n informatic; perfecionare de specialitate iniiere sau perfecionare n studiul limbilor strine c) Evaluarea ntre salariaii situai la acelai nivel ierarhic Dac setul de probleme sunt structurate i astfel formulate nct s nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animoziti, metoda trebuie aplicat fr ca subiecii care particip la evaluare s tie unii de alii. Avantajul principal al metodei const n faptul c membrii unui colectiv, egali ntre ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate. Rezultatele evalurii sunt comunicate superiorilor care, dovedind discreie, iau acele msuri care apar ca deosebit de importante; evaluarea ncruciat trebuie completat prin alte metode, pentru a se face verificri asupra situaiilor neclare sau care apar ca fiind subiective. d) Evaluarea de ctre evaluatorii externi De regul, evaluarea managerilor generali se face de ctre specialiti din afara organizaiei, pentru c acetia reprezint firme specializate n materie i pentru c activitatea lor nu poate fi pus sub semnul subiectivismului. Dezavantajul metodei const
n faptul c evaluatorii externi nu cunosc (i uneori nu trebuie s cunoasc) toate aspectele care sunt caracteristice organizaiei. Cei mai buni evaluatori externi sunt ns beneficiarii produselor sau serviciilor firmei; apare, i aici, un dezavantaj: performana sau absena acesteia nu poate fi atribuit unui singur salariat ci ntregului personal. 6.7 Surse de erori n evaluarea performanelor Problemele poteniale i sursele de erori care pot fi generate de procesele de evaluare a performanei sunt multiple; acestea pot altera rezultatele i pot antrena consecine importante, defavorabile organizaiei. n opinia specialitilor R. Mathis i A. Manolescu, efectele care genereaz erori i sursele de erori sunt: a) efectul criteriului unic; b) efectul sau eroarea de aur / halou; c) eroarea evalurii logice; d) standardele de performan neclare; e) eroarea din indulgen i eroarea de severitate; f) eroarea tendinei centrale; g) gradul sczut de difereniere; h) nclinaia spre evaluri subiective; i) efectul recent; j) eroarea de contrast; k) eroarea similaritii; l) erorile neintenionate; m) erorile intenionate; n) ncrederea n evaluatori; o) ajustarea informaiilor; p) efectul de succesiune; r) suma problemelor - zero; s) fetiul numerelor. Prezentm, pe scurt, caracteristicile unor aspecte care pot conduce la evaluri i la interpretri eronate (Manolescu, 1998, pp. 328-343, Mathis, 1997, pp. 193-195). Efectul criteriului unic apare atunci cnd evaluarea, dei este planifcat a fi complex, se axeaz pe analiza unui singur criteriu, ca i cnd analiza ar fi unidimensional. Dintr-o eroare de procedur, un salariat poate fi clasificat ca fiind performant, dup un singur criteriu, fcndu-se abstracie de celelalte aspecte ale muncii i performaelor lui. O scal restrns de valori este irelevant; nu poate fi apreciat performana profesional prin compararea productivitii i ratei accidentelor de munc, de exemplu. Efecul de aur/halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorul ia n considerare, n mod obiectiv, numai un anumit criteriu de evaluare, celelalte criterii fiind minimalizate sau abandonate; rezult, ca i la precedenta eroare, c salariatul dovedete sau nu excelen, pe baza unui singur criteriu. Se poate considera c evaluatorul este orbit de aspectul adoptat n mod subiectiv ca relevant, comind o eroare grosolan care poate avea urmri importante pentru salariat i pentru organizaie. Greeala este grav, pentru c celelalte aspecte ale muncii sunt apreciate cvasiautomat, fr alte verificri. Evaluarea dup prima impresie este superficial i este neproductiv pentru organizaie; este cunoscut zicala conform creia prima impresie conteaz; n pofida experienei populare, s considerm c observaia este nefundamentat, cel puin n privina managementul resurselor umane. Chiar dac evaluarea urmeaz mai multe etape, n ncercarea de a identifica toate aspectele caracteristice, efectul de halou poate s persiste; de asemenea, exist pericolul s se produc efectul de halou i n privina altor aspecte privind performana, realizndu-se astfel o constelaie de halouri, care nu reprezint adevratul potenial al salariatului. Eroarea sistematic de halou poate conduce la plasarea persoanei evaluate ntr-o zon n care, probabil, nu se afl. Un simplu exemplu poate fi edificator: unui elev care repet un an colar, din indiferent care motiv, i se acord, de regul, note mai mici la aproape toate materiile, indiferent de cunotinele pe
care acesta le acumuleaz; este o eroare grav, care poate avea consecine dintre cele mai importante pentru ntreaga carier a persoanei respective! Eroarea de halou este fenomenul care se produce atunci cnd evaluatorii efectueaz o munc de rutin, cnd sunt conservatori, cnd nu se implic real n aceast form de activitate sau cnd nu sunt instruii adecvat. Eroarea evalurii logice constituie o aplicaie a erorii de halou; evaluatorii tind s acorde calificative pe baza aa-ziselor considerente logice, tiinifice, matematice etc. Sunt abandonate, cu sau fr voie, argmentele de ordin psihologic, psiho-social sau cele legate de context. Standardele de performan neclare apar atunci cnd aspectele care urmeaz a fi evaluate nu pot fi cuantificate sau formalizate; eroarea se produce atunci cnd indicatorii de calitate sunt greu de definit (rezultatul este superior, activitatea este bun, rezultatele sunt excepionale, activitatea depus este nemulumitoare etc.). Este sarcina specialitilor i a evaluatorilor s gseasc formulele cele mai adecvate, lipsite de ambiguitate, pentru fiele sau pentru celelalte documente de evaluare a performaei. Eroarea din indulgen i eroarea de severitate apare atunci cnd evaluatorii, greit selecionai sau inadecvat pregtii, au tendina de a supraevalua salariaii sau de a-i subevalua; ca urmare, distribuia normal a salariailor privind performana va fi eronat. Diferenele de evaluare sunt datorate i faptului c evaluarea aceleiai persoane poate fi fcut, n anumite situaii, de ctre evaluatori diferii. Pe de alt parte, managerii pot avea relaii apropiate sau o atitudine de respingere fa de unii salariai, astfel nct evaluarea poate fi compromis, dac nu este dublat prin metode complementare. Principalele motive care pot conduce la supraevaluare sunt: tendina unor manageri de a ascunde erorile de organizare, dorina unor manageri de a ctiga bunvoina subalternilor, tendina de protejare a unor salariai, teama superiorilor de a nu fi penalizai dac nivelul general al performanelor este sczut, tendina superiorilor de a evita apariia tensiunilor ntre salaraiai i ntre acetia i conducere, lipsa de interes a superiorilor fa de organizaie etc. Principalele motive care pot conduce la subevaluare sunt: preocuparea managerilor de a menine salariaii mtr-o stare de veghe permanent, dorina managerilor de a-i demonstra puterea, tendina managerilor de a se prezenta ca exigeni n faa superiorilor lor, teama unor superiori c performana unor subalterni le-ar putea afecta poziia, dorina unor manageri de a ndeprta din cadrul colectivului anumite persoane i altele. Eroarea tendinei centrale este determinat de tendina unor manageri de a evalua cu precdere salariaii cu performane medii, pentru a evita justificarea contraperformanei segmentului de personal care se plaseaz, natural, sub limitele admise de standardele organizaiei. Ca urmare, n mod subiectiv, majoritatea angajailor primesc calificative nalte. Rezultatul evalurii este, pentru moment, mulumitor pentru majoritatea salariailor, dar nu contribuie la progresul organizaiei. Tendina de a transforma evaluarea obiectiv ntr-una subiectiv poate fi compensat prin utilizarea metodei de comparare a performanelor prin distribuire forat. Gradul sczut de difereniere este, practic, comparabil cu situaia prezentat mai sus; n acest caz, managerii percep realitatea uniform, fr diferenieri; evaluatorii nu au capacitatea de a percepe nuanele de exprimare profesional a salariailor. Evaluatorii
consider c dac, n general, nu sunt probleme majore, toi salariaii pot fi clasificai superior. nclinaia spre evaluri subiective este caracteristic evaluatorilor dominai de prejudeci; pentru evaluatorii din aceast categorie primeaz vrsta, sexul, religia, aspectul persoanei evaluate sau alte aspecte care nu sunt relavante. Se consider, de exemplu, c salariaii care au peste 60 de ani sunt mai puin performani dect cei tineri; se consider, frecvent, c femeile sunt mai puin performante dect brbaii. Salariaii care au beneficiat de prezena managerilor la selecie sau la angajare sunt favorizai, n raport cu ceilali salariai etc. Este dificil de eliminat subiectivismul n problemele privind personalul; partea nefavorabil a problemei este faptul c organizaia pierde i, odat cu ea, pierd nii salariaii. Efectul recent se manifest prin faptul c evenimentele recente sunt cele care contribuie cu cea mai mare pondere la evaluare; acest aspect denot faptul c managerii nu consemneaz sistematic toate evenimentele, activitile i fenomenele care se petrec n cadrul compartimentului din care face parte persoana evaluat. Evaluatorul (ef de serviciu sau manager superior) nu ine cu rigurozitate evidena problemelor care privesc locurile de munc aflate n subordine. Pe de alt parte, cunoscnd comportamentul efului, subordonaii dovedesc c pot face lucruri remarcabile, dar numai naintea perioadei de evaluare. Eroarea de contrast const n faptul c evaluatorul compar persoanele evaluate cu propria persoan sau compar dou persoane din cadrul aceluiai compartiment; ca urmare, pentru c sunt comparate dou persoane i nu performanele realizate de ctre persoana evaluat, rezultatul nu poate fi nici complet nici obiectiv. Rezultatul este c salariai relativ slabi din cadrul unui compartiment sunt clasificai superior fa de alii, din alt compartiment, dar care, n realitate, sunt mai buni. Pe de alt parte, dac ntr-un grup exist o singur persoan cu rezultate mulumitoare, iar ceilali salariai ai grupului sunt neperformani, persoana cu rezultate medii va fi clasificat ca fiind, prin comparare direct, excelent. Pentru ca evaluarea s fie obiectiv, este obligatoriu ca performanele unui individ s fie comparate doar cu standardele adoptate pentru locul de munc respectiv. Eroarea similaritii este opus erorii de contrast; evaluatorul apreciaz unele aspecte legate de activitatea salariatului evaluat, dac acestea sunt similare cu ale lui nsui. Evaluatorul nu face altceva dect s ncerce s-i recunoasc trsturile de comportament n persoanele evaluate. A utiliza propriile standarde pentru aprecierea performanei nseamn a submina procesul de evaluare; n context, subliniem importana selectrii i pregtirii evaluatorilor. Erorile neintenionate sunt ntlnite n faza de analiz a rezultatelor evalurii; datorit complexitii procesului de evaluare, n special pentru compartimentele sau unitile de mari dimensiuni, multitudinea informaiilor poate releva ca importante unele aspecte i, pe de alt parte, le poate estompa pe celelalte, dei importana sau semnificaia unora sau altora este greit interpretat. Pentru prevenirea erorilor neintenionate este necesar ca pregtirea criteriilor pentru analiza datelor obinute n urma evalurii s fie atent pregtite. Erorile intenionate se comit atunci cnd organizaia n ntregul ei practic o politic inadecvat privind resursele umane; n aceste cazuri, organizaia va pierde treptat peroanele cele mai bine pregtite.
ncrederea n evaluatori, ca surs de erori, apare atunci cnd persoanele supuse evalurii obin calificative mult diferite, din partea diferiilor evaluatori. Neconvergena rezultatelor evalurii pentru aceeai persoan poate induce stri de tensiune sau de confuzie, dac salariatului i-au fost comunicate separat rezultatele estimate de ctre diferiii evaluatori; desigur c evaluatorii independeni nu pot ajunge totdeauna la aceleai aprecieri, dar nu este admis ca diferenele dintre acestea s fie foarte mult diferite; de o astfel de situaie pot profita salariaii care au diferite probleme referitoare la procesele de munc i care o pot exploata n avantajul lor. Ajustarea informaiilor este eroarea pe care o fac unii evaluatori la constatarea unor abateri mari fa de standardele de performan normale; cu bun tiin, evaluatorii estompeaz performanele ieite din comun sau care sunt mult sub limita de admisibilitate. Ajustarea informaiilor se poate petrece i atunci cnd evaluatorii nesocotesc standardele stabilite pentru diferitele meserii, profesii sau locuri de munc, aplicnd standarde proprii sau prefereniale. O practic din pcate frecvent ntlnit este aceea c rezultatele evalurii sunt confecionate chiar nainte ca procesul s fie finalizat; ncurajarea unei asemenea politici este caracteristic organizaiilor neperformante. Efectul de succesiune este caracteristic evaluatorilor care nu pot fi ateni la situaii diferite sau la nuane; dac un salariat a fost clasificat ca fiind, de exemplu, mediocru urmtorul salariat va primi, cu mare probabilitate, acelai calificativ. Pentru a putea argumenta afirmaia putem invoca teama unui student de a intra la examenul oral dup un alt student care a picat la examen. Evaluatorul, adic profesorul, clasific uneori, n aceeai manier, pe toi studenii. Desigur c o asemenea situaie nu poate fi acceptat nici n universiti, nici n alte organizaii n care performana trebuie promovat. Suma problemelor - zero reprezint o stare de spirit; oamenii, inclusiv evaluatorii, consider c dac exist deja destule rezultate nefavorabile, acestea trebuie s fie compensate de rezultate favorabile, performante; acestea din urm vor fi atribuite, fr acoperire, aleator, ultimului eantion de salariai supui procesului de evaluare pentru ca, pe ansamblu, rezultatele analizei s fie echilibrate i s se ncadreze n distribuia normal. Eroarea comis este grav din mai multe puncte de vedere: evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele evalurii sunt eronate, organizaia va pierde din credibilitate i din prestigiu. Pe de alt parte, distribuia normal nu este valabil n toate organizaiile i n toate colectivitile pentru c natura acestora este mult diferit. Fetiul numerelor este propriu evaluatorilor care consider c numai aspectele msurabile, cuantificate, sunt relevante; se pierd din vedere urmtoarele: dimensiunea uman a proceselor de munc, problemele personale ale salariailor, aspecte privind organizarea muncii, comunicarea i relaiile interumane n general. 6.8 Comunicarea n procesul evalurii Evaluarea performanelor salariailor constituie un important mijloc de comunicare; regulile principale de care managerii trebuie s in seama n acest proces sunt (Mathis, 1997, p. 196): a) este obligatoriu ca salariailor s le fie comunicate rezultatele evalurii performanelor lor de ctre eful direct sau de ctre superiorii acestuia;
b) momentul prezentrii rezultatelor individuale se va constitui ntr-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru mbuntirea performanelor, pentru modificarea metodei manageriale i pentru reorganizarea muncii i a mijloacelor de comunicare dintre salariai; c) managerii care comunic rezultatele evalurii trebuie s aprecieze aspectele pozitive i s aduc mulumiri salariailor, chiar dac acetia au i puncte slabe; d) managerii trebuie s aib hotrrea de a prezenta aspectele negative, astfel nct s nu induc n corpul angajailor reacii de adversitate; nu este admis ca managerii s fac moral salariailor, s i compare cu alte persoane sau s le interzic s-i expun liber punctele de vedere. BIBLIOGRAFIE 1. Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureti, 1998. 2. Mathis, R. .a., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997. 3. Pitariu, D.H., Managementul resurselor umane. Msurarea performanelor profesionale, Editura ALL, Bucureti, 1994.
CAPITOLUL 7
Motivaia, ipostaz a comportamentului n organizaii
7.1. Motivaia ca for de aciune social

Angajaii i vnd timpul n schimbul salariului. Cei mai muli dintre noi muncesc pentru a avea ce pune pe mas i a putea tri n felul pe care i l-au ales. Foarte puini dintre noi au tot ce-i doresc i muncesc pentru alii doar ca s aib sentimentul valorii de sine. Conducerea comunic or de or valoarea angajailor prin salariile pe care le pltete (James H. Harrington i James S. Harrington, 2000).
Dac am subscrie fr rezerve acestui punct de vedere, ar trebui s renunm s mai vorbim aici despre motivaie. N-o s facem, ns, acest lucru, dar o s recunoatem, mpreun cu autorii amintii c firma pltete cel mai mult pentru persoanele i pentru posturile pe care le preuiete cel mai mult. Termenul de motivaie este derivat din cuvntul latin movere i definete o stare interioar care energizeaz, activeaz sau pune n micare un individ, canaliznd i orientnd comportamentul su n direcia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi n termeni de nelinite, lips, dorin puternic, for. Organismul aflat sub stpnirea unui motiv acioneaz pentru a reduce nelinitea, pentru a nltura lipsa, pentru a alina dorina, pentru a atenua fora constrngtoare. Cheia nelegerii motivaiei st n semnificaia i raportul dintre nevoi, impulsuri i obiective. Motivarea reprezint o component major a managementului i un subiect frecvent tratat de specialiti. Din punctul de vedere al concepiei manageriale, deosebim dou accepiuni majore ale motivrii: a) motivarea n sens restrns, bazat pe o viziune clasic asupra organizaiei i managementului, care se refer numai la personalul firmei. Acest viziune mai predomin nc n practica managerial. Ea presupune corelarea necesitilor, aspiraiilor i intereselor personalului n ndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivelor. b) motivarea n sens cuprinztor, conturat n ultimii ani, este bazat pe o viziune modern asupra organizaiei i managementului. Caracteristica sa esenial const n concentrarea interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane i organisme care au interese majore n desfurarea i performanele firmei: proprietari, clieni, manageri, salariai, sindicate, furnizori, bnci, administraie central i local, comunitate local etc.). Motivarea este aciunea de a motiva pe un altul, iar motivaia reprezint totalitatea mobilurilor (contiente sau nu) care-i determin pe oameni s fac anumite lucruri, s aleag din mai multe variante un anumit comportament, s acioneze ntr-un anume fel pentru atingerea unor scopuri.
Motivaia este asociat demersului raional i posibilitii de opiune asupra unei variante de aciune. intele pe care individul le vizeaz prin munc sunt de natur economic sau pot fi legate de propria-i dezvoltare n plan psihosocial.
7.2. Semnificaii i genuri ale motivaiei Motivaia poate fi cutarea preferenial a anumitor tipuri de satisfacii (Decker, 1989). Atributul preferenial este utilizat pentru a indica faptul c motivaiile variaz de la un individ la altul. Dei exist un potenial motivaional propriu speciei umane, fiecare cunoate i apreciaz satisfacii specifice, strns legate de experiena personal. Motivaia reprezint suma energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz comportamentul uman spre un scop. Acesta din urm, o dat atins, va determina satisfacerea altei necesiti (H. Neuman, 1993). Motivaiile sunt elementele formale sau informale, de natur economic sau moral-spiritual, pe care proprietarii i managerii le administreaz salariailor n scopul satisfacerii unor necesiti individuale i de grup, pentru a-i determina s contribuie la desfurarea activitilor i ndeplinirea obiectivelor organizaiei prin atitudinile, comportamentele, eforturile i deciziile lor. Din interaciunea direct salariat sarcin se nate motivaia intrinsec ca expresie a nevoii de autodezvoltare , iar din interaciunea manager salariat izvorte motivaia extrinsec. Energiile interne primare care determin motivaia sunt simple: nevoile de baz sau primare (hran, somn i adpost), nevoia de securitate, nevoia de recunoatere i de apartenen la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine, autoafirmarea i autodepirea. Energiile externe sunt o rezultant a conexiunii manager salariat. Ele sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele pri pot i trebuie s profite. Aa cum susin Hellriegel, Slocum Jr. i Woodman (n Boboc, 2003, p. 169), exist o diferen notabil ntre motivaie i nevoie, prima reprezentnd o for care acioneaz asupra unei persoane, pentru a o mpinge ctre realizarea unui obiectiv, ntr-o manier specific, iar a doua o lips resimit la un moment dat de o anumit persoan, lips de natur psihologic (de exemplu nevoia de respect), fiziologic (de exemplu hran, ap, aer etc.) i sociologic (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate aceste nevoi fiind deci factori de impuls. Potrivit lui Decker (1989), cele trei mijloace principale de obinere a satisfaciei dau natere unor familii de motivaii precum motivaiile narcisiste iubirea orientat spre propria persoan , motivaiile concrete iubirea orientat spre universul material i motivaiile afective iubirea orientat spre ceilali. Se poate vorbi de dou mari familii de motivaii narcisiste: motivaiile de expresie a sinelui i motivaiile de realizare a sinelui. Primele vizeaz exprimarea liber a emoiilor, sentimentelor i preferinelor noastre, implicnd facultile intelectuale. Motivaiile de realizare a sinelui, ca metamotivaii, vizeaz dezvoltarea i extinderea potenialului i personalitii umane. Motivaiile concrete sunt orientate n general spre obiecte. Aceste motivaii nu exprim doar nevoile materiale proprii speciei umane, ci i iubirea fa de universul material n ansamblul su. La fel ca n cazul motivaiilor narcisiste, i motivaiile concrete se circumscriu mai multor familii: motivaiile orientate spre explorare, descoperire i invenie, motivaiile care vizeaz aciunea asupra lumii (a crea, a construi, a ntreprinde, a modifica realitatea exterioar pentru a o conforma nevoilor i dorinelor noastre), motivaiile de realizare orientate spre ceilali (a convinge, a persuada, a-i flata pe ceilali pentru a obine ceva).
Motivaiile afective sunt de dou tipuri: motivaii afective n sens strict (cutarea dragostei, prieteniei, stimei, ncrederii, simpatiei i mprtirii acestor sentimente) i motivaii de gsire a recunotinei (se exprim printr-un numr mare de activiti private sau profesionale i au ca obiectiv general de a face cunoscute valoarea, competenele i calitile).
7.3. Rolurile motivrii personalului Managerii nu-i pot exercita eficient funcia fr a cunoate cauzele care susin atitudinile i comportamentul colaboratorilor. Toate aciunile managerului trebuie s aib la baz cunoaterea efectiv a modului n care oamenii se comport i se schimb de-a lungul timpului, i nu felul n care ar dori ca ei s se comporte. Astfel, se pune problema determinrii conduitei umane, a factorilor dinamici interiori care contribuie la mobilizarea energiei necesare nfptuirii unui act sau care intervin n opiunea pentru o aciune n faa unei realiti exterioare. Motivarea personalului are mai multe roluri: a) rolul managerial const n determinarea coninutului i eficacitii funciei de antrenare care, la rndul ei, condiioneaz decisiv concretizarea celorlalte funcii manageriale previziunea, organizarea, coordonarea i controlul; b) rolul organizaional se refer la impactul major pe care motivarea l are direct i indirect asupra modului de funcionare a firmei. Coninutul i modalitile de motivare utilizate contribuie ntr-o msur semnificativ la imprimarea anumitor caracteristici ale culturii organizaionale; c) rolul individual vizeaz dependena de motivare a satisfaciilor i insatisfaciilor fiecrui salariat, a evoluiei sale. Dac motivarea este bazat pe luarea n considerare a necesitilor, a aspiraiilor i a ateptrilor salariailor i ine seama de potenialul i de efortul depus de ei, atunci personalul este mai satisfcut, i utilizeaz ntr-o msur mai mare capacitile i se dezvolt mai rapid i mai intens; d) rolul economic se refer la condiionarea indirect, dar substanial a performanelor economice prin tipul de motivare care predomin n fiecare firm; e) rolul social reprezint efectul sinergetic al celorlalte roluri n planul elementelor psihosociologice care i caracterizez pe membrii unei organizaii.
7.4. Componentele motivaiei La baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de mobiluri nevoi, interese, tendine i idealuri care susin exprimarea anumitor atitudini, aciuni i fapte. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie foarte diferite. Ceea ce l motiveaz pe un membru al organizaiei poate s nu fie suficient pentru altul. Prin urmare, procesul motivrii trebuie s fie strict personalizat, ceea ce nseamn un efort deosebit pentru angajator. Dac nevoile primare sunt satisfcute, ele las loc liber exprimrii nevoilor de ordin superior, care reprezint adevratul mijloc pentru afirmarea personalitii umane. A motiva oamenii n munc nseamn a-i rsplti financiar i a le acorda alte faciliti pentru contribuia lor la progresele organizaiei. Pe de alt parte, a motiva nseamn a dezvolta n om sentimentul mplinirii sale profesionale i sociale.
Tradiional, salariul reprezint principala cale de motivare a personalului, dar, de regul, oamenii au nevoie i de alte anse de exprimare care decurg din dorina de a nva prin munc, de a cunoate natura i societatea, de a lua decizii, de a fi recunoscui ca profesioniti, de a contribui la configurarea viitorului etc. Motivele care i anim pe oameni reprezint expresia nevoilor i ateptrilor lor. Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea sunt extrem de variabile ca tip i ca intensitate, nu sunt ntotdeauna contientizate, dar sunt puternic influenate de mediul n care indivizii activeaz. Ateptrile concretizeaz credina indivizilor n existena unor anse care pot fi obinute printr-un anume nivel al efortului i performanei. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectiv a muncii sunt: aprecierea reuitei salariailor, informarea permanent asupra performanelor organizaiei, stabilirea unor obiective profesionale incitante, ncurajarea iniiativei, statuarea unui climat de lucru n echip, mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru etc. Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt determinante n obinerea participrii performante a salariailor. Dup natura lor, factorii motivaionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaia pozitiv se produce atunci cnd se asociaz n mod direct rezultatele muncii cu atitudinea pozitiv fa de munc. Managerii utilizeaz un ntreg set de mijloace pentru a induce o motivaie pozitiv: recompense materiale, garanii privind locul de munc, acordarea unor titluri, acordarea ncrederii urmat de delegarea de competene , lauda i mulumirea manifest. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie s fie msurabil, raional i uor de neles, iar criticile trebuie s fie rapide, precise i constructive. Fiecare progres al angajatului n direcia unui comportament adecvat trebuie recompensat pentru ca acesta s fie motivat s continue. Motivaia negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie s fie limitat, deoarece organizaia nu se poate dezvolta pe o cultur cu valene negative. Sanciunile au efecte motivaionale sczute, fiind considerate de salariai ca exagerate. Ele nu pot fi aplicate cu aceeai intensitate unor indivizi aflai n situaii diferite i care au greit n aceeai msur. n plus, aplicarea frecvent a sanciunilor statueaz o stare de tensiune. S-a confirmat faptul c aplicarea factorilor motivaionali negativi a condus sistematic la diminuarea performanelor profesionale ale indivizilor. Rezultatele ateptate au fost obinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitiv. Motivarea negativ s-a dovedit a fi mai duntoare dect lipsa total a motivrii. Schema modelului motivaional din Figura 7.1 (adaptare dup Zorlenan, 1995) conduce la nelegerea dinamicii interne a proceselor de stimulare. Figura 7.1
Nevoi i ateptri individuale apar noi Reaezarea nevoilor genereaz Satisfacii conduc la Tensiuni, dezechilibre Comportamente sau aciuni realizeaz Scopurile propuse
conduc la
determin
7.5. Teoriile motivaiei Vorbind despre istoria managementului i a teoriilor privind motivaia, Meryem Le Saget (1999) constat c, pe msur ce au fost acceptate capacitile de expresie ale indivizilor, s-au extins i constrngerile legate de evoluia ntreprinderii: competitivitate, lege, ordine i rigoare. n acest cadru, salariaii se vedeau prini ntre dorina de exprimare, refuzul lor de respectare a autoritii, potenialul lor intelectual i structura destul de rigid a ntreprinderii (ibid., p. 156). Aa se face c ntre ntreprinderea constrictiv i individul hedonist, care dorete s-i triasc viaa conform principiului plcerii, exist interese divergente (idem). Prima generaie a teoriilor motivaionale i are originea n coala fondat de Frederic Taylor. Acesta gndete munca n termeni structurali vorbim aici despre diviziunea muncii, despre rolul seleciei n aezarea omului potrivit la locul potrivit, despre specializarea lucrtorilor i promovarea controlului ca instrument de evaluare. n opinia lui Taylor, motivarea putea fi atins prin salarizarea adecvat realizrilor concrete. Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Elton Mayo i Fritz Roethlisberger difer de cele ale teoreticienilor managementului tiinific, ntruct accentul se mut pe potenialul uman: omul poate fi determinat s devin mai productiv n cazul n care nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfcute. Teoriile motivaionale de a doua generaie i au ca protagoniti pe Donald McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg i David McClelland. Acetia aduc n prim plan ideea importanei relaiilor umane n defavoarea tezei potrivit creia organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la performan i asigur satisfacia n munc. Pornind de la teza c fiecare persoan este diferit de toi ceilali, c are nevoi i interese particulare, c este impulsionat mai degrab de resorturi interne dect de factori externi, teoriile moderne (teorii motivaionale de a treia generaie) recunosc imperativul satisfacerii difereniate a nevoilor ntr-o gndire sistemic. Valenele managementului intuitiv i demonstreaz eficiena n msura n care asigur progresul organizaiei n acord cu nevoia fiecrui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaia intrinsec se sprijin pe dorina individului de a nelege mediul, de a deveni important, de a evolua i de a da sens vieii. n anii 20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, aprea o preocupare nou, care va influena n mod radical gndirea managerial la nivelul motivaiei umane: cercettorii realizeaz faptul c munca nu nseamn doar ctigarea banilor necesari traiului (nici mcar n perioadele de criz), ci i avantaje sociale legate de viaa profesional. Studiile realizate la Hawthorne rmn n istorie prin dou nume importante: Elton Mayo i Fritz Roethlisberger. Studiile ncepute de Elton Mayo au condus la cteva concluzii importante pentru manageri (n Cole, 2000): angajaii nu pot fi tratai izolat, ci ca membri ai unui grup, apartenena la grup este mai important dect stimulentele bneti, grupurile informale exercit o puternic influen asupra comportamentului angajailor, managerii trebuie s ia n considerare aceste nevoi pentru a obine sprijinul salariailor. O alt teorie proeminent a fost elaborat de Abraham Maslow, teorie cunoscut sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt urmtoarele: o nevoie, o dat satisfcut, nu mai este un factor motivant, unei nevoi satisfcute i ia locul o alta, pentru majoritatea oamenilor, setul de nevoi este complex, exist n fiecare moment o singur nevoie care afecteaz comportamentul uman, n general, nevoile trebuie satisfcute progresiv, de la cele fundamentale la cele de autoperfecionare i de autodezvoltare, exist mai multe ci de satisfacere a nevoilor
superioare dect a celor inferioare. La baza piramidei se afl nevoile fiziologice, nnscute i indispensabile pentru supravieuirea individului. Raportat la nivelul organizaiilor, factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt salariul minim i condiiile bune de munc. Pe msur ce acestea sunt satisfcute, apare aspiraia ctre securitate (omul caut s fie protejat de pericole i de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi sunt politicile i procedurile clare, condiiile de munc sigure, sigurana postului, a remunerrii sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate. Urmtorul nivel ierarhic implic nevoia de apartenen legat de interaciunea social, de includerea n diverse grupuri i de afeciune. n interiorul organizaiilor, factorii care satisfac aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra n echip i de a interaciona cu ceilali, dezvoltnd noi relaii. Urmeaz palierul nevoilor stimei de sine i din partea celorlali. Nevoia de autorealizare reprezint tendina uman de valorificare a potenialului propriu, de exploatare a talentelor nnscute sau dobndite. Factorii care genereaz astfel de satisfacii sunt posturile i structurile organizaionale care implic un mare potenial de dezvoltare i de mplinire personal prin gradul de libertate oferit n realizarea responsabilitilor i prin posibilitile de pregtire continu. Dac, n timp, a crescut din nou nivelul unei nevoi, individul se va ntoarce la aceasta pentru a o satisface ntr-un grad mai ridicat, nainte de a continua satisfacerea nevoilor superioare. Maslow a clasificat nevoile prezente n piramid n dou mari categorii: nevoile vitale, corespunztoare nivelurilor inferioare (fiziologice, de securitate i de apartenen) i nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stim i de autorealizare). Este interesant de remarcat c primele sunt satisfcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe cnd ultimele sunt intrinseci, proprii individului. Limitele majore ale teoriei sunt urmtoarele: nu s-a putut dovedi c exist cinci niveluri distincte de nevoi, ci doar dou sau trei, nu s-a confirmat faptul c, o dat satisfcute nevoile fiziologice, oamenii urc spre vrful piramidei n maniera propus de Maslow. Dimpotriv, pare a nu exista o anume regul care s guverneze apariia unui anumit tip de nevoi dup satisfacerea celor fiziologice. Regula potrivit creia o nevoie satisfcut nceteaz s mai fie important nu funcioneaz n cazul nevoilor de rang superior, ndeosebi a celei de autorealizare. Cu toate aceste limite, teoria se bucur de un larg interes datorit faptului c ideile de baz au certe implicaii manageriale. Conductorii nu trebuie s uite c motivaia este determinat de un ansamblu de nevoi i nu de una sau dou. Mai mult, managerii trebuie s identifice cea mai important nevoie a salariailor i s conjuge satisfacerea ei cu performana profesional. Ei trebuie s fie contieni de caracterul personalizat al motivaiei i s realizeze c exist posibilitatea ca nevoile salariailor s se schimbe n timp. Aciunile care pot fi ntreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare: 1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice salariu adecvat, condiii confortabile de munc, alocaii pentru hran si mbrcminte, locuine de serviciu; 2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate salariu garantat, asigurri medicale i sociale, condiii care protejeaz i asigur securitatea muncii n sens fizic, sigurana postului; 3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenen sponsorizarea echipelor sportive i a celor artistice, permisivitate n coagularea unor grupuri informale, ncurajarea relaiilor ntre salariai, dezvoltarea legturilor profesionale, organizarea unor petreceri i aniversri la serviciu; 4. pentru satisfacerea nevoilor de stim promovri, preuire n public, prezena numelui n publicaia organizaiei, simboluri de statut, birou separat; 5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare titluri legate de activitatea depus, oportuniti de promovare, ncurajarea creativitii, autonomie, posturi interesante i incitante. Pornind de la teoria elaborat de Maslow, Douglas McGregor a avansat dou supoziii referitoare la natura uman i la comportamentul n munc. Teoria X i teoria Y se bazeaz pe dou seturi
de afirmaii dispuse la polii opui ai continuumului comportamental. Dei sunt bazate pe comportamente extreme i foarte simplificate, teoriile elaborate de McGregor pot fi uor identificate n atitudinea managerilor fa de angajai. Teoriile X i Y se refer la individualiti. Abordarea colectivist i aparine lui William Ouchi (1993). El propune modelul japonez concretizat n teoria Z. Sintetic, caracterizarea celor trei teorii este prezentat n Tabelul 7.1. Tabelul 7.1
Teoria X (D. McGREGOR) Oamenilor nu le place munca; ei evit s munceasc, dac este posibil. Ei sunt prea puin ambiioi i prefer s fie condui i dirijai, trebuie controlai i, dup caz, pedepsii. Oamenii sunt egoiti i indifereni la necesitile organizaiei din care fac parte, nu i asum responsabiliti i sunt preocupai de securitatea lor n procesele de munc. Oamenii se opun schimbrilor. Oamenii doresc s maximizeze doar avantajele materiale, neglijnd nevoile psihosociale. Pentru atingerea obiectivelor organizaiei trebuie utilizat constrngerea. Teoria Y (D. McGREGOR) Oamenii nu sunt lenei; nu le displace s munceasc. Ei au capacitatea de a se automotiva, sunt stimulai de responsabiliti, se implic n schimbare, au capacitatea de a imagina i de a crea. Oamenilor nu le place s fie supravegheai sau controlai. Pe lng nevoile primare i de securitate, indivizii au i nevoie de autoperfecionare i de autodepire. Pentru ei efortul fizic i efortul intelectual n munc sunt tot att de necesare ca i odihna i distracia. Teoria Z (W. OUCHI) Performana salariailor este dependent de satisfacia muncii. Oamenii prefer s lucreze n grupuri autonome i s ia deciziile prin consens. Ei accept managementul participativ i prefer asocierile informale
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD, potrivit creia nevoile umane se mpart n trei categorii: de existen (E), de relaionare (R) i de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice i de securitate identificate de Maslow, cea de-a doua nevoilor de apartenen i de stim, iar ultima se raporteaz la nevoia de autoapreciere i de autorealizare. Sistematizarea tipurilor de nevoi este prezentat n Tabelul 7.2. Tabelul 7.2
Nevoi de existen (E) primare i de supravieuire securitatea muncii condiiile de munc program normal de lucru salarii adecvate pentru stabilitatea puterii de cumprare acordarea beneficiilor suplimentare n acord cu rezultatele muncii Nevoi relaionale i de apartenen (R) bune bune bune bune relaii relaii relaii relaii familiale sociale cu colegii cu superiorii Nevoi de dezvoltare/mplinire (D) nevoia de creaie nevoia de exprimare a experienei nevoia de exprimare a personalitii nevoia de autorealizare nevoia de autoactualizare
Clay Alderfer consider c indivizii sunt motivai n direcia unui comportament care satisface unul dintre cele trei seturi de nevoi. Att teoria lui Maslow ct i cea a lui Alderfer recunosc existena mai multor tipuri de nevoi i stabilesc ntre ele raporturi care pot facilita recompensarea comportamentelor individuale. Alderfer nu aaz nevoile ntr-o structur ierarhic. Dei cele trei grupe de factori determinani trebuie asigurate gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. n plus, dac satisfacerea unor
trebuine de nivel superior este mpiedicat, crete nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de rang inferior. Alderfer subliniaz i faptul c n procesul muncii poate aprea frustrarea, mai ales sub forma regresiei. Astfel, dac o persoan este continuu frustrat n satisfacerea nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaionare sau de existen se reactivez, devenind fore motivaionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie ntruct individul ncearc s-i satisfac nevoile de ordin inferior (a se vedea Figura 7.2, adaptare dup Zorlenan, 1996). Modelul lui Alderfer mbogete, deci, modelul lui Maslow cu dou idei. Pe de o parte, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a dou sau mai multor nevoi i, pe de alt parte, un individ poate renuna la satisfacerea unei trebuine de ordin superior dac i sunt satisfcute, n compensaie, nevoi de ordin secundar. Figura 7.2
Frustrarea nevoii de dezvoltare
Importana nevoilor de dezvoltare
Satisfacerea nevoilor de dezvoltare
Frustrarea nevoii de relaionare
Importana nevoilor de relaie
Satisfacerea nevoii de relaionare
Frustrarea nevoii de existen
Importana nevoii de existen
Satisfacrea nevoilor de existen
Teoria motivaional a lui Alderfer ofer managerilor o sugestie important privind comportamentul angajailor: atunci cnd nevoile de un anumit nivel nu pot fi satisfcute, atenia trebuie orientat ctre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit. Un alt merit al teoriei este c prezint un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale teoriei lui Maslow sunt comprimate n doar trei i nu se impune o ierarhie a nevoilor. F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaiei sau, altfel spus, a teoriei motivaieigien. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este captiv unor trebuine fizice i de natur psihologic. Figura 7.3 (Cole, 2002, p. 104) ilustreaz existena a dou categorii de factori motivaionali: factorii de igien care nu conduc la obinerea satisfaciei n munc i factorii motivatori care produc satisfacie. Factorii de igien se refer la mediul n care se desfoar munca, iar factorii motivatori sunt strns legai de activitatea profesional propriu-zis. Teoria lui Herzberg are i ea limitele sale: nu se poate confirma c factorii celor dou categorii sunt independeni i nu se face legtura ntre existena anumitor nevoi i comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), lucrrile lui Herzberg au condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru mbogirea sau creterea responsabilitii postului (adic suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post) i, ceva mai curnd, la curentul n favoarea calitii vieii profesionale. Herzberg recunoate c i factorii de igien pot produce efecte pozitive (un salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea i aspecte negative (lipsa de realizri atrage insatisfacia).
Totodat, el constat c opusul unui factor de insatisfacie nu este unul de satisfacie, ci absena factorilor de insatisfacie. n plus, originile satisfaciei sunt diferite de cele ale insatisfaciei, iar satisfacia i insatisfacia nu sunt dou stri antagonice. Oricum, factorii intrinseci i factorii extrinseci care determin motivaia nu sunt complementari. Figura 7.3 (Sursa: G. A. Cole, 2002, p. 104)
Factori care conduc la insatisfacie extrem (factori de igien) Frecvena n procente 50 40 30 20 10 0 10 Factori care conduc la satisfacie maxim (factori motivatori) Frecvena n procente 20 30 40 50
Realizare Recunoatere Munca n sine Responsabilitate Avansare Progres Politici i proceduri administrative Supervizare Relaii cu supervizorul Condiii de lucru Salariu Relaii cu colegii Viaa personal Relaii cu subordonaii Statut social Sigurana
Nu putem s nu amintim aici i de teoria achiziiei succeselor a lui McClelland. Potrivit acesteia, nivelul de aspiraie al unui om i determin comportamentul. Individul manifest trei categorii de nevoi: de afiliere (dorina de prietenie i de colaborare), de putere (dorina de a fi important, de a avea influen asupra oamenilor) i de realizare (dorina de a dobndi ceva, de a face ceva important). Pentru individ, sursele motivrii sunt complexe: poziia n ierarhia organizaiei, competena recunoscut i contientizarea apartenenei la grup. n cazul proceselor de munc, nivelul individual de aspiraie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesional pentru un anumit interval de timp. Dup expirarea perioadei respective, individul poate nregistra succese sau insuccese. n funcie de acest rezultat, motivaia salariatului poate avea o rat de cretere sau poate nregistra o stagnare sau un regres. n acest proces, managerii sunt aceia care susin sau, din incompeten i indiferen, stopeaz evoluia unei cariere profesionale. McClelland (n Cole, 2002) a constatat c indivizii la care predomin nevoia de realizare caut sarcini de dificultate medie, relativ uor de finalizat, sunt responsabili n ceea ce privete acele sarcini, se afl n cutarea feedback-ului n legtur cu munca lor i sunt mai puin preocupai de nevoile de afiliere. Autorul teoriei consider c nevoia de realizare i are originile n copilrie i n mediul cultural din care a provenit individul. McClelland clasific nevoile motivaionale n trei categorii diferite de cele prezente n teoriile prezentate pn acum : nevoia de afiliere se apropie de nevoile sociale (relaionale), iar cea de realizare, de trebuinele legate de autorealizare i de autodepire (nevoi de mplinire). Ceea ce este original n aceast teorie const n identificarea nevoii de putere, factor care a marcat nsi istoria umanitii. mpreun cu Atkinson, McClelland stabilete relaia:
Motivaia = funcie (Motiv x Ateptare x Stimulent).
Prin motiv se nelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhic de valori a individului, iar prin ateptare, evaluarea anticipat a stimulentului. Este evident c, dac toi factorii formulei au valori maxime, rezultatul final este maximum maximorum. McClelland afirm c societile n care voina de a realizare se manifest puternic produc ntreprinztori energici care, la rndul lor, accelereaz creterea economic. ntreprinztorii trebuie s-i asume riscuri i, de aceea, nevoia lor de a reui este mai puternic. Studiile au artat c, avnd o astfel de atitudine, ansele lor de reuit sunt net superioare n comparaie cu ale altora, ntruct ei sunt mai dinamici, mai creativi i mai persevereni. McClelland este preocupat i de modul n care se poate dezvolta o voin puternic de a nvinge. El ajunge la concluzia c nevoia de realizare nu este ereditar, iar oamenii pot fi nvai s-i dezvolte o motivaie puternic n acest sens. Managerii trebuie s fixeze standarde profesionale ridicate i s-i manifeste rapid i clar satisfacia atunci cnd angajaii se comport potrivit ateptrilor lor. Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere i de putere) se manifest diferit de la o persoan la alta; cnd o anumit nevoie este pregnant, ea se va constitui n motivaie dominant i va conduce la adoptarea unui comportament care s genereze satisfacerea ei. Subiecii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caut sarcini de dificultate medie, au capacitatea de a amna momentul recompensrii, rezist mai mult timp n faa eecului, disting situaiile controlabile de cele incontrolabile, tind spre risc i inovare, au nevoie s cunoasc rezultatele aciunilor lor i gradul n care acestea au fost apreciate.
McClelland sugereaz managerilor utilizarea a patru etape pentru a-i direciona personalul ctre performan: perseveren n asigurarea feedback-ului relativ la performan, deoarece metoda consolideaz dorina de a atinge niveluri mai nalte, promovarea modelelor de performan prin stimularea i popularizarea angajailor care au obinut rezultate bune, modificarea imaginii de sine a angajailor prin proiectarea unei noi imagini potrivit creia acetia devin persoane n cutarea schimbrii i succesului, urmrirea sistematic a sentimentelor i a comportamentelor angajailor pentru a le transpune n termeni pozitivi. Teoriile evocate se bazeaz pe felul n care iau natere nevoile indivizilor i pe mecanismele prin care aceast energie acumulat este folosit n vederea mbuntirii performanelor. n Figura 7.4 sunt prezentate comparativ principalele teorii motivaionale. Investigarea resorturilor comportamentului n munc nu se oprete aici. V. Vroom observ c acesta este produsul a doi factori: valena ca atractivitate legat de un anumit aspect (chiar rezultatul muncii) i ateptarea ca munca finalizat s aib un rezultat apreciat. Dezvoltat de E. E. Lawer i L. Porter, teoria ateptrilor a luat o form mai elaborat, a crei sintez este prezentat n Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107). Modelul pune n eviden faptul c efortul individului este determinat de felul n care el percepe aspectele muncii. Performana este condiionat de abilitile lui, de modul n care i nelege rolul i n funcie de datele mediului extern. Figura 7.4
Nevoia de autodezvoltare
Nevoia de dezvoltare (D)
Nevoia de putere Factori motivatori (satisfctori) Nevoia de realizare
Nevoia de stim Nevoia de relaii sociale (R)
Nevoia de apartenen
Nevoia de securitate i de siguran Nevoi de existen (E) Nevoi de baz, fiziologice
Nevoia de afiliere Factori de igien (nesatisfctori)
Maslow
Alderfer
Herzberg
McClelland
Recompensele pe care indivizii le consider atractive sunt cele percepute ca avnd o valen ridicat. Printre acestea se numr i satisfacia muncii, ca echivalent conceptual al valenei pe care o are nsi activitatea respectiv. Satisfacia muncii, ca expresie final a efortului depus de un salariat, depinde de calitatea conducerii i a echipei, de coninutul postului, de cuantumul salariului i de politica salarial, de posibilitile de promovare i de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleac de la premisa c percepia nevoilor determin comportamentul, iar intensitatea motivrii depinde de gradul n care individul dorete s adopte un anumit comportament. Teoria nzuinelor se sprijin pe ipoteze puternice privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor cauze este format din factori individuali (nevoi i competene diferite) i organizaionali (sistemul de salarizare, normele, natura i intensitatea controlului etc.). Fiecare individ adopt independent propriul comportament, dup cum percepe c o asemenea conduit l va apropia de scopurile pe care i le-a propus. Figura 7.5
Percepia c efortul va conduce la performan
Capacitile
Constrngerile exterioare
Percepia c performana va duce la recompense
Efortul n munc
Performana
Recompensele (rezultatele)
Percepia c exist recompense atractive
Percepia asupra rolului
Concluzionnd, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensitii motivaiei, formula lui McCormick i Ilgen (n Bogthy, 2004) fiind o dovad n acest sens:
n j 1
I ij V j
unde E reprezint efortul, A este ateptarea c efortul depus va duce la performan, Iij este instrumentalitatea unei performane i pentru obinerea unui rezultat j de ordinul II, Vj este valena rezultatului de ordinul II, iar n reprezint numrul reultatelor de ordinul II. Lipsa oricrui factor din relaia de mai sus semnific absena motivaiei; primii doi factori pot avea valori cuprinse ntre 0 i 1, iar cel de-al treilea valori ntre 1 i +1. Pentru ca salariaii s fie puternic motivai, trebuie ca Vj s fie ntotdeauna pozitiv, iar primii factori s fie ct mai aproape de 1. n plus, aceast legtur cauzal trebuie s fie stabil, clar i reproductibil. Sugestiile pe care le induce teoria ateptrilor sunt de natur practic: managerilor le revine sarcina de a identifica i de a promova activiti considerate valoroase i agreate de salariai. Managerii trebuie s se asigure c nivelurile intite de angajai sunt accesibile, c sunt n concordan cu obiectivele organizaiei i c nu duc la conflicte majore; n plus, ei trebuie s tie dac rezultatele sunt suficient de semnificative i din punctul de vedere al salariailor. Ne vom opri n treact i asupra teoriei condiionrii operante pe care am schematizat-o prin relaia cauzal din Figura 7.6. Gradul de motivaie poate fi evaluat printr-o formul preluat din marketing (Figura 7.7).
Figura 7.6
Performan i recompense
pozitivi Stimuli subiectivi i obiectivi negativi Comportament
pozitiv
Motivare
negativ
Demotivare
Contraperforman, abandon
Figura 7.7
Intensitatea perceput privind recompensa Motivaia
Intensitatea perceput privind pedeapsa
=
Percepia referitoare la efortul depus
O teorie interesant, care amintete de teoriile dreptii sociale bazate pe criteriul egalitii i asupra creia vom zbovi, este cea a echitii. Acest model motivaional al crui autor este Stacy Adams se concentreaz asupra sentimentelor salariailor privind corectitudinea relativ cu care sunt tratai. Premisa de la care pornete autorul este c n circumstane egale oamenii doresc s fie tratai n mod egal i corect. La munc egal li se cuvin recompense egale, tratamente nediscriminatorii n timpul lucrului i faciliti echivalente n timpul liber. Teoria echitii opereaz cu mrimi de intrare (calificri, competene, abiliti, experien, talent, spirit de iniiativ, productivitate etc.) i cu mrimi de ieire (recompense, recunoatere, presitigiu, stim etc.). n opinia individului, mrimile de ieire trebuie s fie n acord cu cele de intrare, ca msur a propriei activiti, dar i comparativ cu balana respectiv pentru ceilali salariai. Echilibrul balanei proprii (mrimi de intrare mrimi de ieire) este premisa motivaiei pozitive, iar echilibrul balanelor celorlali reprezint confirmarea echitii n politica de personal practicat de organizaie. Aceasta consolideaz motivaia pozitiv. Dac mrimile de intrare sunt superioare celor de ieire apar diminuarea efortului depus i a rezultatelor, alterarea percepiei privind rezultatele muncii, frustrri, sentimente de insatisfacie, tendine de abandon, demotivare sau prsirea organizaiei. Dac balana este nclinat n cellalt sens, individul poate percepe c supraevaluarea activitii sale este un mod de a fi ndemnat s produc mai mult i mai bine. n plus, angajatul poate considera c organizaia nu este capabil s cuantifice corect mrimile de intrare i, ca urmare, se instaleaz sentimentul de incertitudine sau de suficien. n genere, studiile se pun de acord cu faptul c att femeile, ct i brbaii prefer comparaia cu salariai de acelai sex. Angajaii vrstnici au mai multe informaii dect cei recent angajai i
i pot evalua cu mai mult precizie performana proprie. Salariaii aflai la nivelurile superioare beneficiaz de mai multe informaii dect cei aflai la baz, motiv pentru care se autoapreciaz mai corect. n plus, angajaii cu studii nalte se autoevalueaz mult mai exact dect cei lipsii de studii. Alte dou perspective completeaz tabloul modelelor motivaionale : teoria scopurilor (E. A. Locke) i cea a managementului motivaional (I. Duncan). Teoria scopurilor pornete de la premisa c inteniile sau scopurile oamenilor joac un rol predominant n determinarea comportamentului. Un anume set de valori recunoscute de individ genereaz emoii i dorine care se transform n intenii sau scopuri. Prefigurarea scopurilor i atingerea acestora sunt cauzele unui comportament pozitiv n munc i de realizrii performanelor. Este posibil ca rezultatele muncii s conduc, ntr-o alt etap, la adoptarea unui set de valori de nivel superior. Teoria managementului motivaional se bazeaz pe postulatul automotivrii: un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uurin o sut. Pornind de la aceast constatare, au fost formulate tezele managementului motivaional: organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia, toate deciziile manageriale majore adoptate ntr-o manier autoritar vor fi contestate, motivarea se obine prin management participativ, motivarea se realizeaz prin contientizarea reuitei aciunilor, dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere.
7.6. Motivaie i performan Motivarea cu succes a salariailor se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unor tehnici date. Important este atitudinea managerului fa de oamenii pe care i conduce i reacia lor la aceast atitudine. Oamenii au nevoi fundamentale asemntoare, ceea ce simplific lucrurile: membrii unei culturi sau ai unei subculturi au, n ansamblu, aspiraii, dorine, sperane i obiective asemntoare. Exist ns elemente eseniale pentru nelegerea corect a celor din jur: o atitudine just, o viziune clar asupra mecanismului percepiei, cunoterea anumitor principii de relaionare uman i o metod de analiz sistematic. Sunt cunoscute cel puin patru motive care mpiedic nelegerea comportamentului angajailor: viziunea deformat managerii au tendina de a-i percepe pe ceilali prin prisma propriilor lor competene, canalizndu-i atenia ntr-o direcie precis , nerbdarea managerii au, n majoritatea cazurilor, o via trepidant i sunt tentai s utilizeze metoda cea mai facil n analiza comportamentelor persoanelor cu care intr n contact , introducerea indivizilor n tipare prestabilite dei metoda clasificrii pare a fi util nelegerii comportamentului uman, exist pericolul de a ignora caracterul unic al fiecrui individ , raionamentul simplist cutarea motivelor care-l determin pe un individ s acioneze poate deveni superficial. n lumina celor afirmate pn acum putem spune c performanele sunt rezultatul produsului dintre abiliti, motivaie i rolul pe care un individ l joac ntr-o organizaie: P = A x M x R. Prin urmare, motivaia este procesul care-i stimuleaz pe oameni i i incit s-i mbunteasc randamentul, graie satisfaciei psihice generate de creterea eforturilor personale. Figura 7.8 (J. J. Cribbin, 1986) descrie interaciunea mai multor factori motivatori. Un manager deschis ctre motivarea personalului su trebuie s ia n consideraie cteva reguli eseniale: orice tip de comportament, chiar i cel mai puin transparent, presupune existena unei cauze, punctul de vedere al celuilalt este important mai ales n condiiile n care motivaia este o
component subiectiv, acelai motiv poate provoca reacii diferite, indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de satisfacere a nevoilor, munca se caracterizeaz prin aspecte tehnice, economice, sociale i psihologice, iar fiecare dintre aceste aspecte are propriul su potenial care poate fi utilizat n relaiile cu angajaii. Figura 7.8
Individul: capacitile, calificrile, obinuinele, atitudinile i valorile, antecedentele (eecuri, succese), rdcinile sociale i culturale, vrsta
Contribuia sa: nevoi i obiective, percepii i aspiraii, sperane, percepia propriei competene, angoasele profesionale
Se adapteaz: exigenelor funciei, ateptrilor superiorului, realitilor organizaionale, oportunitilor i constrngerilor mediului
Constrngeri: presiunile colegilor, normele grupului Rezultate: apreciere mai bun a propriilor competene, satisfacerea amorului propriu, noi nevoi, aspiraii i obiective
Influenat de: exigenele familiale i profesionale Recompense extrinseci: satisfacerea nevoilor, echilibru ntre factorii primari i cei de satisfacie, realizare, putere i apartenen, urmrirea celor mai importante obiective, echitate i distribuire egal a recompenselor, creterea sentimentului propriei valori
Coportamentul generat: ndeplinirea sarcinilor, satisfacia lucrului mplinit
Satisfacii intrinseci: munca interesant, valorificarea competenelor, perfecionarea, responsabilitatea i autonomia, sentimentul propriei contribuii, interaciunea social
Pe de alt parte, realizarea unei motivri eficace implic respectarea unui ansamblu larg de cerine: angajarea persoanelor care apreciaz rezultatele firmei, identificarea ateptrilor indivizilor i satisfacerea lor, asigurarea unor sarcini interesante, care incit la autodepire, creativitate (prin rotaia posturilor sau mbogirea lor, lrgirea coninutului funciei etc.), particularizarea aspectelor motivatoare (pn la personalizarea lor); mplinirea progresiv a motivaiilor, mai ales a celor economice, pentru economisirea resurselor i pentru asigurarea perspectivelor motivaionale pe termen lung, comunicarea explicit a sarcinilor, realizrilor i performanelor previzionate, ncadrarea salariailor pe posturile care li se potrivesc, minimizarea sancionrii personalului, motivaiile acordate s fie percepute de salariai drept corespunztoare.
7.7. Motivaie prin mobilitate i schimbare social n plin er a globalizrii, mobilitatea studenilor, dar mai ales a specialitilor a devenit un fapt comun. Psihologi i sociologi cerceteaz resorturilor care i determin pe aceti oameni s caute semnele dezvoltrii individuale n alte ri dect cele de origine. Andrei Deriabin (1998) a cutat s arate modul n care se cristalizeaz motivaia structurat social n interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului acestuia n raport cu mobilitatea social. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare: pentru individ, credinele legate de mobilitatea social fac parte din setul de credine despre sine i despre societate. Aceste credine sunt construite social. Autorul afirm c tinerii i, credem noi, i angajaii maturi se afl n cutarea identitii sociale pozitive prin apartenene la grupuri sociale atractive, ceea ce se consider a fi o motivaie major a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin, 1998, p. 205) leag mobilitatea social de nsi credina individului c sistemul social este flexibil i permeabil, i c el i poate mbunti situaia prin deplasarea dintr-o poziie social n alta. Dac individul consider c sistemul social este rigid i impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbrii sociale, adic a modificrii relaiilor dintre grupul cruia i aparine i celelalte grupuri implicate. Ambele ci sunt benefice att pentru individ, ct i pentru societate: mobilitatea social aduce cu sine schimburi culturale, adic mprosptarea mediului organizaiei gazd, n timp ce schimbarea social este prilejul nnoirii interne a organizaiei de origine. Mobilitatea tinerilor absolveni cu studii superioare poate fi pus i pe seama efortului lor de meninere a indentitii sociale pozitive. n acest sens, tinerii aflai n organizaiile de origine vor ncerca s se angajeze n diferite forme de aciune viznd ridicarea statutului lor social; dac aceste organizaii nu sunt receptive la nevoile lor, tinerii respectivi vor opta pentru deplasarea n alte medii sociale.
Preg`tirea resurselor umane. Dezvoltarea carierei
La finalul parcurgerii acestei sec]iuni ve]i putea dobndi urm`toarele competen]e: s` defini]i procesele de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane; s` cunoa[te]i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea; s` descrie]i procesele de preg`tire [i dezvoltare; s` identifica]i metodele de preg`tire [i dezvoltare; s` identifica]i mijloacele prin care sunt implementate [i evaluate programele de preg`tire [i dezvoltare; s` defini]i conceptele de planificare [i dezvoltare a carierei; s` descrie]i stadiile dezvolt`rii carierei [i ancorele carierei; s` explica]i rela]ia dintre planificarea individual` [i organiza]ional`; s` cunoa[te]i metodele de dezvoltare [i planificare a carierei; s` utiliza]i aparatul teoretic n rezolvarea unor situa]ii practice.
8.1. Preg`tirea [i dezvoltarea personalului
Preg`tirea [i dezvoltarea reprezint` centrul eforturilor continue de mbun`t`]ire a competen]elor angaja]ilor [i, implicit, a performan]ei organiza]iei. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane costituie o func]ie de prim rang a managementului resurselor umane. De[i termenii de preg`tire [i dezvoltare sunt adesea folosi]i ca sinonimi, exist` o distinc]ie. Preg`tirea este procesul de asigurare, prin nv`]are, a cuno[tin]elor [i deprinderilor necesare angaja]ilor n activitatea lor profesional`. Dezvoltarea reprezint` un proces de nv`]are pe temen lung care i preg`te[te angaja]i s` fac` fa]` nu doar cerin]elor actuale ale postului ci s` se adapteze tuturor schimb`rilor [i evolu]iilor ntr-o lume ce se confrunt` cu un ritm alert al provoc`rilor. Multe organiza]ii investesc n preg`tire [i dezvoltare deoarece cred c` acestea le pot aduce cre[teri mari de profit. Preg`tirea mbun`t`]e[te adesea aptitudinile personalului [i le cre[te motiva]ia. Acestea conduc la o mai mare productivitate [i genereaz` profit (R. E. Ganger apud Schuler S. Randall, Huber L.Vandra, 1993, p.
270
512). De aceea, costurile preg`tirii [i dezvolt`rii trebuie luate ca atare: o investi]ie n resursele umane ale organiza]iei n calitatea lor de factor strategic al acesteia. Recrutarea [i selec]ia angaja]ilor cu poten]ial mare nu garanteaz` performan]ele lor profesionale efective. Nu este suficient s` vrei s` faci ceva dac` nu [tii ce s` faci sau cum s` faci. Astfel, un pas important al managementului resurselor umane ]ine tocmai de asigurarea acestei dimensiuni a orient`rii [i preg`tirii personalului. Organiza]iile trebuie s` se adapteze la schimb`rile tehnologice, s`-[i mbun`t`]easc` productivitatea [i calitatea serviciilor pentru a r`mne n competi]ie. De aceea, angaja]ii au nevoie de preg`tire.
Detalia]i natura rela]iilor dintre procesul de recrutare a personalului [i preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane.
Preg`tirea este, n esen]`, un proces de nv`]are. Studiile arat` c` exist` mai multe lucruri care trebuie f`cute pentru a mbun`t`]i nv`]area. Nu ne vom referi aici la preg`tirea resurselor umane ca [colarizare institu]ionalizat` n vederea dobndirii cuno[tin]elor de cultur` general` [i de specialitate pentru exercitarea unei profesii sau ca formare ini]ial`, ci la preg`tirea dup` ncadrarea n munc`. Preg`tirea este foarte important` deoarece furnizeaz` acele deprinderi necesare pentru prezentul [i viitorul organiza]iei. Preg`tirea asigur` toate acele aptitudini, abilit`]i [i cuno[tin]e utile personalului unei organiza]ii n vederea asigur`rii supravie]uirii [i competitivit`]ii acesteia pe pia]a concuren]ial`. Deoarece preg`tirea este foarte important`, dar [i costisitoare, organiza]iile doresc ca aceasta s` fie ct mai eficient`. Preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane reprezint` orice ncercare de a mbun`t`]i performan]ele profesionale actuale [i viitoare ale angaja]ilor prin dezvoltarea abilit`]ilor lor profesionale. n opinia lui Randall S. Schuler temeiurile care sus]in nevoile de preg`tire [i dezvoltare sunt: organiza]ia poate angaja personal cu abilit`]i insuficiente; schimb`rile tehnologice rapide cer formarea unor noi deprinderi; organiza]ia [i poate redefini posturile; personalul poate fi transferat sau promovat n posturi care cer noi abilit`]i [i cuno[tin]e. n toate aceste cazuri, nevoile de preg`tire [i dezvoltare pot fi imediate sau anticipate [i planificate.
Pe baza celor notate mai sus, construi]i un set de argumente n favoarea necesit`]ii implement`rii unor programe de preg`tire [i dezvoltare n organiza]ia n care lucra]i. Nu uita]i c` argumentele sunt destinate s` conving` conducerea firmei!
271
8.1.1. Factorii de influen]`
Scopul de baz` al preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a anticipa schimbarea [i a r`spunde activ la ea. Schimbarea implic` trecerea de la o stare la alta, fapt care afecteaz` indivizii, grupurile [i ntreaga organiza]ie. Cele mai proeminente schimb`ri care influen]eaz` o organiza]ie sunt: schimb`rile n structura organiza]iei datorate fuziunilor, achizi]iilor, dezvolt`rii rapide etc.; schimb`rile tehnologice [i nevoia de personal foarte calificat; schimb`rile la nivelul educa]iei angaja]ilor (unii sunt foarte instrui]i, al]ii au nevoie de perfec]ionare); schimb`rile legate de nevoia unei for]e de munc` diversificate; presiunile exercitate de concuren]`; accentuarea tendin]ei organiza]iilor de a deveni institu]ii de nv`]are, n condi]iile n care preg`tirea [i dezvoltarea devin procese continue. Potrivit lui R. Wayne Mondy et al., factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane pot fi: schimbarea; sus]inerea conducerii managerii trebuie s` ia parte activ la aceste programe [i s` pun` la dispozi]ie resursele necesare; angajamentul tuturor managerilor ace[tia trebuie s` fie implica]i efectiv n programele de preg`tire [i dezvoltare; progresul tehnologic calculatorul [i Internetul afecteaz` ast`zi modul n care sunt transmise [i ritmul n care se extind cuno[tin]ele; complexitatea organiza]iei actualmente, interac]iunile dintre indivizi [i grup (ntr-o organiza]ie) au devenit mai complexe. Lan]ul tradi]ional de conducere a organiza]iei este dep`[it. Pe de alt` parte, schimb`rile amintite mai sus i pun pe angaja]i n fa]a unor nevoi constante de a-[i mbun`t`]i aptitudinile. Toate acestea conduc c`tre o nevoie mare de preg`tire [i dezvoltare; principiile nv`]`rii schimbarea afecteaz` totodat` [i procesul de nv`]are care trebuie s` fac` fa]`, el nsu[i, unor noi principii [i actualiz`ri; alte func]ii ale resurselor umane cum ar fi recrutarea [i selec]ia influen]eaz` procesele de preg`tire [i dezvoltare. n sens restrns, scopul preg`tirii [i dezvolt`rii este acela de a elimina lipsa de performan]` la nivelul angaja]ilor care lucreaz` sub a[tept`rile dorite. Preg`tirea [i dezvoltarea sunt importante ntruct contribuie la cre[terea percep]iei pozitive [i a gradului de angajare a salaria]ilor fa]` de organiza]ie. Acestea genereaz` dezvoltarea productivit`]ii [i evitarea absenteismului.
n Japonia preg`tirea [i dezvoltarea resurselor umane este vital` n strategia unei organiza]ii. n firmele japoneze angaja]ii sunt promova]i din interior [i, de aceea, [i schimb` tipul de activitate pe care o desf`[oar`. n acest context, preg`tirea permanent` devine o necesitate.
272
{i n Germania firmele consider` c` factorul esen]ial al succesului lor de pia]` este datorat for]ei de munc` bine instruite. Acestea au sisteme de preg`tire [i dezvoltare destinate angaja]ilor care, de[i sunt costisitoare, asigur` un personal calificat, matur [i stabil pe termen mediu [i lung.
8.1.2. Condi]iile reu[itei
Reu[ita programelor de preg`tire depinde de r`spunsurile la urm`toarele ntreb`ri: cine particip` la preg`tire?, ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite?, unde [i cum este coordonat` preg`tirea? Cine particip` la preg`tire? Odat` ce au fost stabilite nevoile de preg`tire, trebuie s` se hot`rasc` cine vor fi cei care urmeaz` a fi preg`ti]i; aceasta deoarece majoritatea programelor de preg`tire au n vedere un anumit public ]int` [i vizeaz` o anumit` problematic` (Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, 1993, pp. 519-522). De asemenea, trebuie s` fie cunoscut [i num`rul de angaja]i ce urmeaz` s` fie preg`ti]i n acela[i timp. Programele de preg`tire vor fi proiectate [i n func]ie de acest aspect. Cine coordoneaz` preg`tirea? Programele de preg`tire [i dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane cum ar fi: [efii de departamente; consultan]i ai departamentelor; exper]i interni; exper]i externi organiza]iei.
Cùta]i exemple de programe de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi coordonate de cele patru entit`]i enumerate mai sus n mod separat sau asociate.
Ce tipuri de abilit`]i trebuie dobndite? Programele de preg`tire trebuie s` aib` n vedere tipurile de deprinderi ce urmeaz` s` fie dobndite. n general, acestea pot fi mp`r]ite n trei mari categorii: deprinderi de baz`, interpersonale [i integrative. Unde [i cum este coordonat` preg`tirea? R`spunsul la ntrebarea legat` de locul preg`tirii este constrns de urm`toarele aspecte: tipul de deprinderi care trebuie dobndite (de baz`, interpersonale, integrative), costurile [i timpul. n func]ie de locul n care se desf`[oar` preg`tirea se aleg [i metodele de preg`tire. Se r`spunde astfel [i la ntrebarea cum are loc preg`tirea prin metodele enumerate n cele ce urmeaz`.
8.1.3. Desf`[urarea procesului
Procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n cinci etape. Ele pot fi observate n Figura 8.1. (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 220). Odat` identificate condi]iile schimb`rii organiza]ionale sau func]ionale [i factorii care influen]eaz` preg`tirea [i dezvoltarea ncepe procesul de determinare a nevoilor
273
de preg`tire [i dezvoltare. n esen]`, trebuie s` ne punem dou` ntreb`ri: care sunt nevoile de preg`tire [i ce dorim s` realiz`m prin eforturile de preg`tire [i dezvoltare. n companiile paradigmatice, exist` o strns` leg`tur` ntre obiectivele strategice ale organiza]iei [i obiectivele programelor de preg`tire [i dezvoltare. Aceste obiective ngem`nate sunt rev`zute periodic. Dup` stabilirea obiectivelor programelor de preg`tire [i dezvoltare, trebuie g`site cele mai adecvate metode de ndeplinire a lor. n plus, preg`tirea [i dezvoltarea trebuie evaluate constant pentru a ne asigura de ndeplinirea obiectivelor organiza]ionale asumate. 1. Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare Primul pas n procesul de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane const` n determinarea nevoilor specifice de preg`tire [i dezvoltare. Ele pot fi identificate prin realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiv` organiza]ional`, se impune necesitatea studierii obiectivelor [i planurilor strategice ale organiza]iei mpreun` cu rezultatele planific`rii resurselor umane. Al doilea nivel de analiz` este centrat pe sarcinile care trebuie ndeplinite n vederea atingerii scopurilor organiza]iei. Datele importante de la acest nivel sunt legate de fi[a postului, evaluarea performan]elor [i calificativele asociate performan]ei. n fine, cea de-a treia etap` vizeaz` identificarea nevoilor individuale de preg`tire. n acest moment apare necesitatea cristaliz`rii unor solu]ii la ntreb`rile: la ce nevoi r`spund programele de preg`tire [i ce tip de preg`tire este necesar`? 2. Stabilirea obiectivelor Proiectarea unor programe de preg`tire [i dezvoltare a resurselor umane nu este posibil` f`r` formularea unor obiective clare [i concise. De asemenea, evaluarea unor astfel de programe este dependent` tot de obiective. Pe baza lor managerii pot determina dac` o persoan` a ob]inut sau nu cuno[tin]ele necesare.
Anumite firme [i-au creat planuri de preg`tire [i dezvoltare pentru fiecare dintre angaja]ii lor. Aceste planuri specific` sectoarele n care fiecare angajat are nevoie s`-[i dezvolte anumite competen]e [i capacit`]i [i identific` modalit`]ile specifice de realizare efectiv` a lor. Ca un astfel de plan s` fie complet el trebuie s` se plieze pe obiectivele angaja]ilor. Ce strategii a]i utiliza pentru a contura lista acestor obiective?
3. Metode de preg`tire [i dezvoltare Exist` o diversitate de metode de preg`tire [i dezvoltare ce pot fi clasificate n func]ie de diferite criterii. Unele dintre acestea sunt aplicabile la nivel managerial, altele la nivelurile inferioare ierarhic. ns`, marea lor majoritate se aplic` tuturor tipurilor de angaja]i. Metodele pot fi utilizate fie la locul de munc`, fie n afara sa. Tabelul 8.1. indic` cteva tipuri de metode dintre care vom aborda cteva pe larg. Preg`tirea n afara mediului de lucru Atunci cnd se consider` c` efectele preg`tirii la locul de munc` pot fi nesatisf`c`toare este reomandat` alegerea unor metode aplicabile n afara locului de munc`. Acest tip de preg`tire este adecvat [i n situa]iile n care trebuie antrenate [i dezvoltate abilit`]i complexe sau cnd se au n vedere aptitudini interpersonale specifice ce nu pot fi educate n mediul normal de lucru.
274
Mediul extern
Mediul intern Determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare
Stabilirea obiectivelor specifice
Metode de preg`tire [i dezvoltare
Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare
Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare
Figura 8.1. Etapele preg`tirii [i dezvolt`rii Tabelul 8.1.

Metode de preg`tire la locul de munc` Instruirea la locul de munc` Metoda uceniciei Rota]ia posturilor nv`]area prin asistare Metode de preg`tire \n afara locului de munc` Metoda instruirii [i tutorierii Studiul de caz Simularea Jocurile de rol Cursurile formale Cursuri pe suport video
Costurile preg`tirii n afara mediului de lucru sunt mari [i exist` riscul ca posibilitatea de aplicare n practic` a cuno[tin]elor c`p`tate de salaria]i s` fie mai redus`. Metoda instruirii [i tutoriatului reprezint` o metod` de baz` a preg`tirii la locul de munc`. Instruirea este considerat` ca fiind responsabilitatea de baz` a [efului de
275
departament care are cea mai mare experien]` [i responsabilitate n domeniul form`rii continue a personalului. Totodat`, el se afl` n postura de a oferi sfaturi avizate. Tutoriatul presupune acela[i lucru ca [i instruirea dar, n plus, tutorele poate fi [i din afara organiza]iei. Rela]iile cu participan]ii la program pot fi de natur` formal` sau informal`. Instructorii [i tutorii ndeplinesc urm`toarele roluri: asigur` instruirea; sus]in dezvoltarea profesional`; elaboreaz` sarcini care stimuleaz` creativitatea; ncurajeaz` afirmarea pozitiv` a angaja]ilor; ncurajeaz` prietenia, acceptarea [i colaborarea; consiliaz`.
Descrie]i ce tip de rela]ii trebuie s` existe ntre tutore [i tutoriat astfel nct aceast` metod` s` fie folosit` cu succes.
Studiul de caz reprezint` o metod` de preg`tire n care participan]ii trebuie s` studieze informa]ia furnizat` despre un caz anume [i s` ia decizii pe baza acesteia. De regul`, studiul de caz este utilizat la clas`, sub supravegherea unui moderator/instructor. Casetele video reprezint` un instrument extrem de popular, utilizat n preg`tirea tuturor angaja]ilor. Ele sunt folosite de firmele mici care nu-[i permit metode mai costisitoare. Metoda are avantaje legate de costul redus [i de flexibilitate [i are drept scop modelarea comportamentului. Cu ajutorul casetelor video se ilustreaz` aptitudinile interpersonale [i comportamentale n diferite situa]ii inspirate din domeniul de activitate al participan]ilor. Ace[tia trebuie s` observe modelele de comportament [i s` le raporteze comparativ la ale lor. Jocurile de rol reprezint` o metod` folosit` n general pentru nivelul managerial, la locul de munc`. Ea vizeaz` un tip de preg`tire n care li se cere participan]ilor s` r`spund` unor probleme specifice legate de activitatea lor profesional`. Jocurile de rol au scopul de a rezolva probleme legate de munca n echip`, comunicare, analiza stilului de conducere etc. Rota]ia posturilor. Metoda rota]iei este o tehnic` prin care un angajat se mut` dintr-un post n altul, la intervale planificate. Metoda i ajut` pe noii angaja]i s` aib` un tablou general asupra variet`]ii posturilor [i situa]iilor de decizie, s` n]eleag` leg`turile ce se stabilesc ntre acestea. Din perspectiva strategiei de planificare a carierei nu este recomandat s` se apeleze la aceast` metod` pentru c` poate conduce la sc`derea sim]ului responsabilit`]ii. Este recomandat s` se opteze pentru sarcini mai fixe dar mai provocatoare.
Produce]i argumente pro [i contra utiliz`rii rota]iei posturilor ca metod` de preg`tire a resurselor umane.
276
Preg`tirea bazat` pe calculator este o metod` care are avantajul vitezei, memoriei [i manipul`rii unui num`r mare de date. Mai mult, ea ofer` flexibilitate n instruc]ie. Alte avantaje: independen]` fa]` de instructor, utilizarea multimedia. Preg`tirea bazat` pe Internet/intranet. Internetul [i intranetul sunt utile pentru c` ofer` acces la materialele de curs. Prin intemediul lor are loc tutoriatul interactiv ce le permite persoanelor interesate s` participe la cursuri on line. Avantajul major al acestei practici este c` pune la dispozi]ie oriunde, oricnd, n limbi diferite, ceea ce se cere. n plus, informa]ia este prezentat` atractiv. nv`]`mntul la distan]`. Aceast` metod` a devenit foarte popular`. Avantajele sale sunt: flexibilitate; reducerea costurilor programelor de preg`tire [i dezvoltare; cre[terea accesului la programele de preg`tire [i dezvoltare; utilizarea noilor tehnologii de comunicare; asigurarea consisten]ei instruirii. Preg`tirea la locul de munc` reprezint` o abordare informal` a preg`tirii ce const` n a nv`]a pe cineva o profesie concomitent cu exercitarea sa. Aceast` metod` are avantajul de a corela foarte bine teoria cu practica. De asemenea, i motiveaz` foarte bine pe angaja]i ntruct face evident` necesitatea preg`tirii.
Pute]i identifica dezavantajele preg`tirii la locul de munc`?
Metoda uceniciei este folosit` nc` din Evul Mediu. Ea reprezint` un proces structurat prin care personalul dobnde[te abilit`]i prin activit`]i combinate de instruire la clas` [i la locul de munc`. Pentru a fi eficient` ea trebuie s` fie bine planificat` [i s` ]in` seama de diferen]ele dintre indivizi.
Nominaliza]i posibilele diferen]e dintre indivizi.
Simularea reprezint` o tehnic` de preg`tire [i dezvoltare care i pune pe participan]i n condi]ii similare cu cele ale posturilor pe care le ocup`. De pild`, liniile aeriene de pasageri [i preg`tesc pilo]ii utiliznd simulatoarele de zbor, ceea ce implic` mai pu]in stres [i absen]a riscului. Metoda este folosit` pentru to]i angaja]ii care practic` aceea[i meserie. Avantajele sale pot fi: reducerea frustr`rii participantului n caz de nereu[it`; evitarea unor accidente sau erori n exercitarea real` a profesiei; salvarea imaginii organiza]iei. Centrele de evaluare au fost abordate n capitolul anterior ca dispozitiv de selec]ie. 4. Implementarea programelor de preg`tire [i dezvoltare Un program de preg`tire [i dezvoltare proiectat perfect poate fi sortit e[ecului dac` managerii nu-i persuadeaz` pe participan]i de meritele [i avantajele sale. Participan]ii trebuie s` fie convin[i c` programele sunt utile [i valide [i c` i pot
277
ajuta n realizarea obiectivelor profesionale [i personale. Cu alte cuvinte, implementarea programelor [i reu[ita lor ]ine de gradul de credibilitate al acestora.
Pute]i descrie cteva modalit`]i de motivare a angaja]ilor n vederea particip`rii la programele de preg`tire [i dezvoltare?
Implementarea este un pas foarte dificil din mai multe motive: managerii nu acord` destul` importan]` programelor de preg`tire [i dezvoltare n sensul c` ac]ioneaz` [i se comport` ca [i cum alte lucruri ar fi mai presante; exist` sau nu speciali[ti califica]i disponibili; se manifest` rezisten]a angaja]ilor la schimbare feedback-ul participan]ilor este vital n aceast` etap` a procesului; trebuie asigurat un nivel ridicat al rezultatelor pe parcursul programului acest lucru este foarte important n m`surarea eficien]ei programului [i a progresului angaja]ilor implica]i n proces. Aceste probleme nu sunt ns` insurmontabile, dar ele trebuie rezolvate prompt pentru ca [ansele de reu[it` ale programului s` fie asigurate. 5. Evaluarea preg`tirii [i dezvolt`rii Aceast` etap` are n vedere identificarea beneficiilor tangibile pe care le are organiza]ia prin implementarea programelor de preg`tire [i devoltare a resurselor umane. Pentru evaluarea procesului se poate face apel la o serie de criterii cum ar fi: opiniile participan]ilor. Evaluarea programelor de preg`tire [i dezvoltare se poate realiza prin identificarea opiniilor participan]ilor. Aceast` activitate reprezint` o modalitate ce ofer` r`spunsuri [i sugestii pentru mbun`t`]irea programelor, dar nu ne putem baza doar pe ea. De pild`, programul se poate desf`[ura ntr-un loc exotic, ce ofer` diverse prilejuri de relaxare, care pot induce evalu`ri subiective. S` recunoa[tem c` este, totu[i, un mod bun de a ob]ine feedback rapid. aria de cuprindere a instruirii. Anumite organiza]ii administreaz` teste pentru a determina ce au nv`]at participan]ii la program. Test`rile preliminare [i posttest`rile pot fi o procedur` de evaluare a programelor. Conform acesteia, se administrez` acelea[i teste la nceputul [i la finalul programului. Compararea lor arat` ce au acumulat n realitate candida]ii. schimbarea comportamental`. Testele pot ar`ta nu numai ce a nv`]at participantul, dar [i cum i s-a schimbat comportamentul. ndeplinirea obiectivelor programelor. O alt` procedur` de evaluare a programelor de preg`tire [i dezvoltare este determinarea m`surii n care au fost atinse obiectivele asumate; la programele cu caracter aplicativ este mai u[or, pe cnd la cele care trateaz` chestiuni de mare anvergur` este mai greu.
278
8.2. Dezvoltarea carierei profesionale
Dezvoltarea carierei salaria]ilor este important` pentru organiza]ii n m`sura n le care asigur` deprinderile [i experien]a necesare pentru a face fa]` schimb`rilor legate de natura muncii. n general, prin carier` n]elegem direc]ia [i drumul pe care alege s` le urmeze o persoan` din punct de vedere al activit`]ii profesionale. O persoan` [i poate schimba cariera o dat` sau de mai multe ori de-a lungul vie]ii, fie datorit` schimb`rilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motiva]ie personal`. De-a lungul timpului cariera a fost considerat` ca fiind succesiunea posturilor (de regul` n ordinea cresc`toare a ierarhiei) pe care le ocupa o persoan` pe parcursul vie]ii sale, n acela[i loc sau n diverse companii. Ast`zi, cariera reprezint` o problem` ce presupune o gestionare complex` din mai multe perspective: planificare individual`, organiza]ional`, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvolt`rii carierei profesionale nu poate ignora configurarea rela]iilor pe care le presupune aceasta att cu planificarea carierei organiza]ionale ct [i cu planificarea carierei individuale. Totu[i, nu trebuie omis nici faptul c` abordarea carierei individuale [i organiza]ionale nu este posibil` dect n interiorul a[a numitului sistem al managementului carierei. Managementul carierei este un proces prin care o organiza]ie ncearc` s` adapteze obiectivele individuale ale angaja]ilor legate de carier` la cerin]ele organiza]ionale (Scarpello V. G., Ledvinka J., 1988, p. 524). Acest lucru este posibil prin asigurarea de c`tre organiza]ie a unei asisten]e coerente n favoarea angajatului, n vederea planific`rii [i dezvolt`rii strategiilor individuale legate de carier`.
Nu cu foarte mult timp n urm`, majoritatea oamenilor r`mneau fideli companiei [i carierei pe tot parcursul vie]ii lor adulte [i active. Acum, aceste timpuri au apus. Consultan]ii n resurse umane sunt de p`rere c` oamenii sunt mai loiali carierei lor dect organiza]iei. De ce crede]i c` s-a schimbat modul n care se raporteaz` angaja]ii la organiza]ii?
n Figura 8.2. sunt prezentate, conform lui Thomas G. Gutteridge, rela]iile dintre sistemul planific`rii carierei individuale [i sistemul planific`rii resurselor umane cu alte cuvinte sistemul managementului carierei.
8.2.1. Planificarea carierei factori de influen]`
Planificarea carierei individuale reprezint` un proces activ prin care un individ [i stabile[te scopurile carierei [i [i identific` mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important al planific`rii carierei const` n realizarea unei adecv`ri ntre obiectivele individuale [i oportunit`]ile de promovare posibile. Planificarea carierei organiza]ionale reprezint` un proces prin care organiza]ia identific` mijloacele [i activit`]ile prin care fiecare angajat se poate dezvolta. Procesul are ca scop mbun`t`]irea capacit`]ii organiza]iei de a se des`vr[i prin
279
identificarea setului de abilit`]i [i a tipurilor de angaja]i de care are nevoie pentru a fi n pas cu vremurile.
Figura 8.2. Sistemul managementului carierei
Planificarea carierei organiza]ionale [i individuale nu sunt distincte. De pild`, o persoan` care nu-[i poate realiza aspira]iile individuale legate de carier` ntr-o organiza]ie, o poate p`r`si la un moment dat. Cu alte cuvinte, dac` organiza]ia nu ofer` oportunit`]i legate de carier`, atunci angajatul poate renun]a oricnd la ea. Pentru a prentmpina aceste probleme, organiza]ia trebuie s` asigure angaja]ilor asisten]` n planificarea carierei. n acest mod ambele p`r]i implicate au de c[tigat. Factorii determinan]i ai planific`rii carierei Printre factorii care influen]eaz` planificarea carierei distingem:
280
impactul stadiilor de via]` asupra carierei; ancorele carierei. Impactul stadiilor de via]` asupra carierei Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influen]eaz` bagajul individual de cuno[tin]e, dar [i preferin]a pentru anumite ocupa]ii. ntruct oamenii se schimb`, ei vor percepe diferit cariera n diferitele stadii de via]`. Pentru individ, schimb`rile rezult`, n general, din procesul de mb`trnire [i din existen]a unor oportunit`]i diferite de dezvoltare [i de status. Principalele stadii ale vie]ii pot fi v`zute n Figura 8.3. Ele corespund principalelor stadii ale carierei (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 253).
Stadiul dezvolt`rii
Stadiul explor`rii
Stadiul integr`rii
Stadiul conserv`rii
Stadiul declinului
Figura 8.3. Stadiile carierei
Stadiul dezvolt`rii cuprinde perioada ce debuteaz` odat` cu momentul na[terii pn` la 14 ani. Pe parcursul acestui decupaj temporal individul [i dezvolt` o viziune despre sine identificndu-se [i interac]ionnd cu ceilal]i. n aceast` perioad`, copiii experimenteaz` diferite moduri de comportament [i de ac]iune. Aceste experien]e i ajut` s` nve]e cum reac]ioneaz` ceilal]i la diferite tipuri de comportament [i cum contribuie la descoperirea identit`]ii lor personale. Stadiul explor`rii reprezint` perioada cuprins` ntre 15 [i 25 de ani. n acest moment indivizii exploreaz`, descoper` diferite alternative ocupa]ionale. Ei ncearc` s` mbine aceste alternative cu propriile lor interese [i abilit`]i, formate sau descoperite prin educa]ie, activit`]i libere [i munc`. n general, tinerii [i contureaz` alegerile n privin]a ocupa]iei la nceputul acestei perioade. Cea mai important` realizare la nivelul acestui stadiu este aceea c` indivizii ajung la o n]elegere realist` a talentelor [i capacit`]ilor lor [i exploreaz` alternativele cu privire la carier`, ncepnd trecerea c`tre lumea adult`.
281
Stadiul integr`rii este cuprins ntre 25 [i 44 de ani. El reprezint` o parte major` a vie]ii profesionale a individului. Cele mai norocoase persoane g`sesc o ocupa]ie potrivit` n aceast` perioad` [i se angajeaz` n activit`]i care i ajut` s`-[i stabileasc` cariera. Pe durata acestei perioade indivizii sunt flexibili, [i testeaz` continuu capacit`]ile [i abilit`]ile ncercnd s` dep`[easc` alegerea ocupa]ional` ini]ial`, dac` aceasta nu li se potrive[te. Acest stadiu are trei substadii: substadiul ncerc`rilor cuprinde peroada 25-30 de ani. Acum individul caut` s` afle dac` op]iunea sa profesional` este cea potrivit`. Dac` nu este a[a, atunci va tinde s` o schimbe. substadiul stabiliz`rii cuprinde perioada 30-40 de ani. n acest interval, individul [i va stabili obiective profesionale mai ferme [i se va angaja n mod clar n procesul de planificare a carierei, ncercnd s` cunoasc` oportunit`]ile care s`-l ajute, la ndeplinirea acestor scopuri. substadiul crizei de la mijlocul carierei; undeva, n jurul vrstei de 40 de ani apare [i aceast` criz`. Acum indivizii [i reevalueaz` progresele n carier` n func]ie de scopurile [i ambi]iile ini]iale. n acest stadiu, individul va avea de gestionat att cariera ct [i problemele familiei [i ale timpului liber. Este a[adar timpul alegerilor dificile. Stadiul conserv`rii situat ntre 45 [i 65 de ani corespunde individului care [i-a creat deja un loc pe pia]a muncii. Majoritatea eforturilor sale se concentreaz` pe men]inerea c[tigurilor carierei. Individul se mai focalizeaz` [i pe mplinirea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare n vederea conserv`rii unei linii ascendente a carierei. Stadiul declinului. Acum pensionarea devine o realitate irefutabil`. Aceast` perioad` se caracterizeaz` prin reducerea nivelului reponsabilit`]ii [i implic`rii. De regul`, indivizii [i asum` acum alte roluri, precum ndrumarea altor angaja]i. n cazul n care sunt ns` dep`[i]i de limitele fizice ale rezisten]ei trebuie s` se retrag`. Ancorele carierei reprezint` un alt set de factori care influen]eaz` cariera. n timp ce perspectiva stadiilor carierei ajut` la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie s` le gestioneze n diferitele momente ale activit`]ii sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerat` un factor al determin`rii preferin]elor ocupa]ionale. Oamenii [i aleg profesia datorit` experien]ei de via]`, intereselor, nevoilor, valorilor [i altor cerin]e ale personalit`]ii lor. Cercet`rile au ar`tat c` indivizii cu aceea[i ocupa]ie au preferin]e similare n raport cu locul de munc` (Scarpello, Ledvinka, 1988, p. 536). E. Schein (1978) structureaz` trei grupe de factori pe care se bazeaz` ancorele carierei: autoperceperea talentelor [i abilit`]ilor generate de reu[itele actuale la locul de munc`; autoperceperea motivelor [i nevoilor generate de oportunit`]ile de testare a punctelor tari [i punctelor slabe; autoperceperea abilit`]ilor [i valorilor generate de normele [i valorile organiza]iei.
282
To]i ace[ti factori ghideaz`, constrng [i fundamenteaz` conceptul despre sine [i predetermin` a[tept`rile indivizilor legate de carier`. E. Schein (1975) afirm` n cercetarea sa c` ancorele carierei difer` la membri unui grup profesional. n urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolven]i de masterat n management [i pornind de la premisa c` fiecare om are aspira]ii, experien]` [i cuno[tin]e diferite, el identific` cinci ancore care cnt`resc n balan]` atunci cnd un individ alege [i se preg`te[te pentru o carier`: competen]a managerial`. Scopul managerilor este acela de a dobndi calit`]i analitice (abilitatea de a identifica, analiza [i rezolva probleme n condi]iile lipsei de informa]ii complete [i ntr-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influen]a, superviza, conduce, coordona [i controla oamenii la toate nivelurile organiza]iei, cu scopul atingerii obiectivelor organiza]ionale), emo]ionale (capacitatea de a fi mai degrab` stimulat de crize emo]ionale [i interpersonale dect obosit [i saturat). Indivizii care se folosesc de aceste substraturi [i doresc s` conduc` oameni. competen]ele tehnice/func]ionale. Motiva]ia tehnicienilor const` n a-[i dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-[i doresc func]ii de conducere. securitate/stabilitate. Motiva]ia indivizilor ce-[i doresc siguran]a este aceea de a men]ine stabil` cariera profesional`. creativitatea indivizii creativi doresc, de regul`, s` creeze, s` construiasc` ceva care s` le apar]in` n ntregime. autonomia [i independen]a cariera se ntemeiaz` pe dorin]a persoanelor de a fi libere de constrngerile organiza]ionale. Unii speciali[ti (Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, 2002, p. 255) au adùgat o alt` ancor` la tabloul lui Schein, pentru a oglindi mai fidel schimb`rile [i evolu]ia naturii for]ei de munc` actuale, aflat` n plin` revolu]ie tehnologic`. Este vorba despre competen]a tehnologic` tradus` prin afinitatea natural` pentru tehnologie [i dorin]a de a lucra cu aceasta oriunde [i oricnd.
Care crede]i c` sunt ancorele carierei ce au predeterminat propria dumneavoastr` alegere?
Al`turi de Schein, Derr (1980) a abordat n studiile sale indicatorii care i ghideaz` pe angaja]i n definirea preferin]elor legate de carier`. ntr-o cercetare asupra ancorelor carierei realizat` pe 154 de ofi]eri de marin`, Derr a p`strat doar dou` dintre ancorele din modelul lui Schein: competen]ele tehnice [i autonomia/independen]a. El a extins [i modificat celelalte ancore astfel nct a stabilit dou` tipuri de competen]` managerial`, dou` tipuri de creativitate [i o variant` a ancorei securit`]ii/stabilit`]ii a lui Schein. Modelul inovator al lui Derr cuprinde tipologiile pe care le analiz`m mai jos. Conduc`torul orientat spre ascensiune. Subiec]ii la care s-a identificat aceast` ancor` promoveaz` n carier` n mod natural, f`r` efort, aducnd contribu]ii reale n activitatea lor profesional`. Pe m`sur` ce le cre[te reponsabilitatea devin lideri excelen]i.
283
Creativitatea orientat` spre dezvoltare i caracterizeaz` pe subiec]ii care manifest` o nevoie permanent` de dezoltare, inova]ie [i creativitate. Creativitatea antreprenorial` i caracterizeaz` pe subiec]ii care construiesc, asumndu-[i riscuri dac` este necesar. Spiritul de lupt`tor ancor` neidentificat` de Schein i caracterizeaz` pe subiec]ii cu mare nevoie de aventur`, chiar aventur` la limita dintre via]` [i moarte. Ei sunt iubitori ai ac]iunii, ai misiunilor periculoase al c`ror succes depinde de aptitudinile [i abilit`]ile lor. Studiile despre ancorele carierei ale lui Schein [i Derr au implica]ii importante n planificarea dezvolt`rii carierei [i, n genere, n managementul resurselor umane; de pild`, ele pot oferi informa]ii esen]iale n proiectarea posturilor. Aceste concep]ii ajut` organiza]ia s` discearn` preferin]ele angaja]ilor legate de carier` [i s` determine ce aspecte creeaz` diferen]e n planul preferin]elor. Cele dou` abord`ri asupra ancorelor carierei sunt complementare. Ele arat` c` ancorele tehnice [i func]ionale sunt comune majorit`]ii oamenilor. Dac` anumite ancore pot fi caracteristice unui grup profesional, altele pot fi reprezentative, mai degrab`, ntr-un anume departament [i nu ntr-altul.
8.2.2. Planificarea carierei organiza]ionale
De-a lungul timpului s-a crezut c` planificarea carierei este un proces liniar, f`r` asperit`]i [i linii sinuoase. Ast`zi ns`, schimb`rile rapide au un puternic impact asupra planific`rii carierei [i este important s` fim capabili s` facem predic]ii. Predic]iile au un puternic impact asupra planific`rii carierei; aceasta din urm`, la rndul ei, fiind esen]ial` pentru supravie]uirea indivizilor [i organiza]iilor (Mondy R. Wayne et al., 2002, p. 256). Dup` cum am mai ar`tat, planificarea carierei implic` dou` niveluri: individual [i organiza]ional. a) Planificarea carierei individuale n vederea planific`rii carierei, un individ [i evalueaz` constant interesele, abilit`]ile, [i apreciaz` oportunit`]ile, [i stabile[te scopurile carierei [i proiecteaz` activit`]i de dezvoltare. A[adar, procesul de planificare individual` a carierei presupune n]elegere de sine [i autoevaluare. Numai dup` aceasta o persoan` este capabil` s`-[i stabileasc` obiectivele [i s`-[i proiecteze modul n care le poate mplini. Autoevaluarea reprezint` procesul cunoa[terii de sine. O autoevaluare realist` l poate ajuta pe individ s` evite gre[elile care pot afecta traiectul sù profesional. Exist` numeroase instrumentele utile n autoevaluare. Dintre acestea amintim: balan]a punctelor tari [i punctelor slabe, trecerea n revist` a ceea ce place [i displace. Balan]a punctelor tari [i punctelor slabe Este o procedur` de autoevaluare, al c`rei creator a fost Benjamin Franklin, ce i ajut` pe indivizi s`-[i localizeze sl`biciunile [i punctele forte. Angaja]ii care [i con[tientizeaz` punctele tari se pot folosi la maxim de ele. Con[tientizndu-[i
284
sl`biciunile ei le pot dep`[i. O astfel de balan]` presupune urm`toarea procedur`: se mparte o foaie de hrtie n dou`; ntr-o coloan` se noteaz` punctele tari, n cealalt` punctele slabe. De regul`, num`rul sl`biciunilor surclaseaz` num`rul punctelor tari. Acest proces trebuie reiterat pn` ce persoanele ajung la o corect` cunoa[tere de sine. Utilitatea procesului este garantat` [i de faptul c`, la un moment dat, n timp, dup` relu`ri succesive, unele puncte slabe pot deveni puncte tari.
Realiza]i o balan]` a punctelor tari [i a punctelor slabe n ceea ce v` prive[te, utiliznd modelul propus.
Inventarul a ceea ce place [i a ceea ce displace Este o procedur` care i ajut` pe indivizi s` determine restric]iile pe care [i le pun ei n[i[i. Cunoa[terea acestora poate conduce la evitarea unor probleme ce pot ap`rea la un moment dat n carier`. Printre tipurile de restric]ii pe care [i le autoimpune un individ \ntlnim: nepl`cerea de a c`l`tori, m`rimea organiza]iei, tipul de ora[ n care vrea s` locuiasc` etc. n Tabelul 8.2. este prezentat un exemplu de astfel de inventar. Pe lng` autoevaluare, un individ mai poate ]ine seama [i de urm`torii pa[i n planificarea carierei individuale (Marcus Sander, Jotham G. Friedland): acceptarea noilor valori de la locul de munc`; ncercarea de a fi mereu ct mai valoros pentru organiza]ie; evitarea lipsei de informare; cùtarea unor noi forme [i mijloace de formare; proiectarea unor scopuri financiare [i profesionale, concomitent cu planurile de realizare a lor; preg`tirea pentru supravie]uire n actualul post [i pentru ob]inerea urm`torului; motivarea prin propriile obiective nu prin team` sau mnie; punerea n valoare pe pia]a muncii (s` [tii s` te vinzi); mbun`t`]irea motiva]iei [i implic`rii; anticiparea punctelor slabe viitoare; flexibilitate [i adaptabilitate la schimbare; stabilirea propriilor limite. b) Planificarea carierei organiza]ionale Planificarea carierei organiza]ionale ncepe odat` cu plasarea unei persoane ntr-un post [i cu orientarea ini]ial`. Conducerea va trebui s` nregistreze performan]a n munc` [i s` o compare cu standardele postului respectiv. De asemenea, trebuie identificate punctele tari [i punctele slabe ale salariatului pentru a lua o decizie referitoare la cariera acestuia. Evident c` aceast` decizie nu este definitiv`, ntruct ea poate fi infirmat` pe parcursul procesului.
285
Tabelul 8.2.
Ceea ce place S` c`l`toreasc`. S` locuiasc` n partea de sud a ora[ului. S` fie propriul [ef. S` locuiasc` ntr-un ora[ mic. S` joace fotbal n timpul liber. Ceea ce displace S` lucreze pentru o firm` mare. S` lucreze ntr-un ora[ mare. S` lucreze la un birou toat` ziua. S` poarte costum tot timpul. S` lucreze noaptea.
Aceast` decizie preliminar` se bazeaz` pe urm`torii factori: nevoile individuale; aspira]iile [i abilit`]ile; nevoile organiza]iei. Urm`torul pas const` n planificarea programelor de dezvoltare n func]ie de nevoile specifice ale angaja]ilor. Nu trebuie s` uit`m c` planificarea carierei este un poces dinamic. De aceea, flexibilitatea este absolut necesar` n mediile organiza]ionale de ast`zi. Planificarea organiza]ional` a carierei este strns legat` de planificarea individual`. Companiile trebuie s` [i orienteze eforturile de planificare a carierei organiza]ionale spre obiectivele specifice ale angaja]ilor legate de carier`. Ele trebuie s` le furnizeze acestora opotunit`]i diverse de nv`]are [i ac]iune. Organiza]iile trebuie s` dezvolte programe de planificare a carierei. Programele de planificare a carierei trebuie s` ndeplineasc` urm`toarele obiective: cunoa[terea, punerea n valoare [i dezvoltarea eficient` a talentelor angaja]ilor; cre[terea loialit`]ii [i motiva]iei angaja]ilor; determinarea nevoilor de preg`tire [i dezvoltare ale angaja]ilor; evaluarea oportunit`]ilor profesionale ale angaja]ilor; stimularea unei atitudini pozitive [i adeziunii la cultura oragniza]ional`.
Crede]i c` exist` vreo leg`tur` ntre dispari]ia unor meserii vechi [i apari]ia altora noi [i procesul de planificare a carierei?
8.2.3. Dezvoltarea carierei
Dezvoltarea carierei reprezint` o cale formal` utilizat` de o organiza]ie n scopul de a-i ajuta pe angaja]i s` dobndeasc` abilit`]ile [i experien]a necesare n vederea ndeplinirii unei activit`]i. Dezvoltarea carierei este foarte important` ntruct motiveaz` [i cre[te loialitatea resurselor umane dintr-o organiza]ie. Ea i preg`te[te totodat` pe angaja]i att pentru satisfacerea nevoilor individuale ct [i a nevoilor actuale [i viitoare ale organiza]iei. Dezvoltarea carierei presupune o interac]iune ntre aptitudinile [i aspira]iile individului legate de autorealizare [i oportunit`]ile oferite de organiza]ie. Aceast` problem` nu poate fi discutat` doar n context organiza]ional, ci [i din perspectiva dezvolt`rii n anasamblu a individului. Ca urmare, studiile de specialitate (Torrington
286
D., Hall L., London, 1995, p. 438) accentueaz` asupra faptului c` dezvoltarea carierei reprezint`, n primul rnd, o responsabilitate a individului. Rolul organiza]iei n dezvoltarea carierei vizeaz` integrarea, loialitatea angaja]ilor, implementarea unor programe de preg`tire adecvate [i sprijinirea celor ce caut` oportunit`]i de dezvoltare. Preg`tirea [i dezvoltarea carierei reprezint` o parte integrant` a evalu`rii performan]elor organiza]ionale. Conform lui Lawrence Klatt, elementele dezvolt`rii carierei sunt: a. stabilirea scopurilor [i a acordurilor de preg`tire; b. identificarea sarcinilor critice ale postului; c. preg`tirea [i dobndirea altor experin]e; d. evaluarea periodic`. Schema conexiunilor dintre elementele enumerate este prezentat` n Figura 8.4.
Figura 8.4. Elemetele dezvolt`rii carierei
O abordare a acestei probleme nu poate ignora trecerea n revist` a accep]iunilor conceptului de carier` [i totodat` a miturilor ]esute n jurul sù. Numai astfel putem identifica rela]iile corecte dintre dezvoltarea carierei, individ [i organiza]ie. Studiile de specialitate (a se vedea, de pild`, sistematiz`rile lui L. Klatt) relev` faptul c` termenul de carier` nu poate fi definit univoc. n ciuda ariei sale semantice foarte largi, vom ncerca s` sistematiz`m urm`toarele accep]iuni: cariera ca avansare, ascensiune ntr-o organiza]ie; cariera ca profesie (dezvoltarea profesional` a unui individ); cariera ca ocupa]ie (post ocupat de un individ); cariera ca succesiune de posturi ocupate de un individ de-a lungul vie]ii; cariera ca perspectiv` subiectiv` rolul pe care l are munca n via]a unei persoane;
287
cariera ca percep]ie obiectiv` dezvoltarea personalului din perspectiva dezvolt`rii aptitudinilor comportamentale, abilit`]ilor necesare ocup`rii diverselor posturi.
Sesiza]i vreo diferen]` ntre siguran]a locului de munc` [i siguran]a carierei? Argumenta]i r`spunsul.
Potrivit lui Loyd L. Byars [i Leslie Rue (1987, p. 274) abordarea problemelor legate de planificarea [i dezvoltarea carierei poate fi mpiedicat` de existen]a unor mituri. Ei [i propun deconstruirea acestor mituri ale carierei cu scopul declarat de a ntemeia ct mai riguros o perspectiv` corect` asupra acestor activit`]i specifice managementului resurselor umane. Iat` mai jos care sunt miturile nso]ite de critica lor. 1. La nivelurile ierarhice superioare mai este ntotdeauna loc pentru nc` o persoan`. Aceast` presupozi]ie poate genera frustr`ri la nivelul personalului prin supraestimarea [anselor de ob]inere a unui post de conducere. 2. Succesul depinde de prezen]a la locul [i momentul potrivit. Exist` situa]ii n care func]ionarea acestui mit poate genera probleme de neacceptare a unor previziuni. 3. Sunt promova]i cei mai competen]i angaja]i. Critica acestui mit se refer` la faptul c` performan]a ntr-un post nu garanteaz` performan]a n altele. 4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt activit`]i ce apar]in exclusiv departamentului de resurse umane. Este adev`rat c` acesta din urm` poate asista, consilia [i evalua dezvoltarea individului, dar nu n exclusivitate. 5. Avantajele revin celor care muncesc mult [i n condi]ii dificile. Faptul c` managerii [i doresc ca angaja]ii lor s` petreac` mult timp la serviciu sau c` personalul dore[te s` o fac` urm`rind astfel s`-[i impresioneze superiorii, este o iluzie. 6. Avansarea depinde de tipul de manager. Acest mit poate conduce la lipsa de implicare [i adoptarea unei atitudinii defensive n dezvoltarea propriei cariere. De asemenea, poate genera [i o lips` de responsabilitate atunci cnd apar insuccese. 7. Identific` sl`biciunile [i corecteaz`-le muncind din greu! n practica managementului resurselor umane mai important` este determinarea punctelor tari n dezvoltarea carierei; dup` aceea pot fi mbun`t`]ite punctele slabe. 8. Via]a de familie [i profesia sunt distincte. O persoan` nu-[i poate planifica cariera [i realiza obiectivele dect n raport cu mplinirea altor interese ce nu sunt neap`rat legate de profesie. Cu alte cuvinte, obiectivele carierei nu trebuie s` intre n conflict cu obiectivele vie]ii private. 9. Vaca vecinului d` lapte mai gras. Acest mit se traduce astfel: ntotdeauna alt` cale a carierei pare mai potrivit` dect cea aleas` ini]ial. Referitor la metodele de dezvoltare a carierei, not`m faptul c` sunt numeroase [i c` majoritatea lor include diferite tipuri de preg`tire prezentate deja n capitolul dedicat preg`tirii [i dezvolt`rii resurselor umane.
288
Dezvoltarea carierei profesionale presupune o serie de obiective pe care le vom putea compara cu obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane (Desler Gary, 2003, p. 274) ca n Tabelul 8.3.
Tabelul 8.3.
Activitatea de resurse umane Planificarea resurselor umane Obiectivele clasice ale activit`]ilor de resurse umane Analiza posturilor, aptitudinilor, sarcinilor actuale [i viitoare. Cunoa[terea nevoilor de personal. Furnizarea oportunit`]ilor pentru nv`]are [i informare. Obiectivele dezvolt`rii carierei mbog`]irea informa]iilor despre interesele [i preferin]ele individuale.
Preg`tirea [i dezvoltarea
Asigurarea informa]iilor despre orientarea carierei [i despre orientarea dezvolt`rii individuale. Cre[terea plajei scopurilor individuale [i planurilor de dezvoltare. Asigurarea adecv`rii dintre indivizi [i posturi pe baza unor variabile legate de interesele profesionale ale angaja]ilor. Recompensarea activit`]ilor conexe profesiunii.
Evaluare [i/sau recompens`
Evaluarea performan]elor
Recrutarea
Identificarea [i atragerea celor mai califica]i candida]i
Compensa]ii [i beneficii
Recompense pentru productivitate, talent etc.
Instrumentele dezvolt`rii carierei se refer` la abilit`]i, educa]ie, experien]`, modific`ri comportamentale care abil gestionate de manageri permit salaria]ilor s` munceasc` mai bine [i mai performant. Cei care particip` la elaborarea efectiv` a programelor de dezvoltare a carierei sunt: conducerea abilitat` s` ia decizia de a sus]ine programul [i de a aloca resursele necesare; speciali[tii departamentului de resurse umane ofer` informa]ia necesar`, asigur` instrumentele de lucru [i orientarea salaria]ilor; [efii de departamente sunt responsabili cu furnizarea suportului logistic [i nregistrarea feedback-ului; angaja]ii n calitate de responsabili ai dezvolt`rii carierei lor. Metode de dezvoltare [i planificare a carierei Exist` numeroase metode de planificare [i dezvoltare a carierei. Unele sunt utilizate independent, altele combinat. Dintre acestea amintim: discu]iile de cunoa[tere a angaja]ilor metod` formal` ce presupune discu]ii ntre subordona]i [i superiori sau reprezentan]i ai departamentului de resurse umane
289
cu scopul stabilirii celor mai bune tipuri de activit`]i de planificare [i dezvoltare a carierei; materialele de sprijin (ghiduri, bro[uri) anumite firme furnizeaz` materiale specifice concepute s`-i ajute pe angaja]i n planificarea [i dezvoltarea carierei. Acestea sunt realizate astfel nct s` se coleze pe nevoile specifice ale organiza]iei; sistemul evalu`rii performan]elor se refer` la aprecierea performan]ei [i la evaluarea punctelor tari [i punctelor slabe ale angaja]ilor; atelierele de lucru anumite companii organizeaz` workshop-uri cu scopul de a-i ajuta pe angaja]i s`-[i planifice [i s`-[i dezvolte cariera n interiorul companiei; planurile de dezvoltare individual` angaja]ii sunt ncuraja]i s` conceap` propriul lor plan de dezvoltare a carierei, care va constitui un nucleu de pornire.
1. Programele de preg`tire [i de dezvoltare bine concepute sunt cruciale pentru noii angaja]i, fie c` au sau nu experien]`. Comenta]i aceast` afirma]ie utiliznd cuno[tin]ele acumulate. 2. Explica]i cum pute]i determina nevoile de preg`tire ale unei persoane care ocup` un post de contabil la o firm` de dimensiuni mijlocii, student la o facultate de contabilitate [i finan]e [i care tocmai a fost respins la examenul de contabilitate sus]inut n timpul sesiunii. 3. Ce obiective urm`resc programele de preg`tire [i de dezvoltare a carierei n organiza]ia unde lucra]i? 4. Planificarea [i dezvoltarea carierei sunt foarte importante ntr-o organiza]ie. Acest enun] a devenit deja un loc comun n managementul resurselor umane. Angaja]ii doresc s` [tie cum se vor adapta viitorului organiza]iei. Evalua]i aceast` situa]ie din perspectiva celor studiate. 5. Studiu de caz (adaptat dup` Gary Dessler, Human Resource Management, 2003) Jim Wayne, pre[edintele firmei Doors are urm`toarea problem`: de[i le spune angaja]ilor sì cum s`-[i fac` treaba, ei lucreaz` invariabil dup` capul lor, departe de modul n care a hot`rt el. n acest context, apar certuri frecvente ntre Jim, salaria]i [i [efii de departament. De pild`, n departamentul de proiectare a u[ilor, proiectan]ii ar trebui s` colaboreze cu arhitec]ii, conform unor specifica]ii prestabilite. Proiectan]ii gre[esc invariabil. Ei proiecteaz` u[ile folosind o mare cantitate de o]el (de[i nu fac rachete, ca s`-l cit`m pe Jim), crescnd inutil [i semnificativ costurile de produc]ie. Acelea[i probleme apar [i n alte departamente. Procesul obi[nuit de preg`tire a personalului la Doors se deruleaz` cu sincope pentru c` nici un departament nu are vreun manual de preg`tire profesional`, [i numeroase fi[e de post sunt neactualizate. Preg`tirea noilor angaja]i se face exclusiv la locul de munc`. De obicei, persoana care urmeaz` s` p`r`seasc` compania l preg`te[te pe noul angajat, ntr-un interval de una-dou` s`pt`mni. Dac` angajatul a p`r`sit deja Doors, personalul nou este preg`tit de al]i salaria]i care au ocupat
290
ocazional postul respectiv. n esen]`, procesul de preg`tire se desf`[oar` la fel n toate departamentele companiei pentru ma[ini[ti, secretare, func]ionari etc. ntreb`ri: 1. Explica]i de ce angaja]ii de la Doors lucreaz` dup` capul lor. 2. Ce rol joac` fi[a postului n preg`tirea personalului? 3. Explica]i detaliat cum poate fi mbun`t`]it procesul de preg`tire a resurselor umane n aceast` companie. 4. Studiu de caz (Stanciu, Leovaridis, p. 107) George [i Mihai au aceea[i vrst` [i sunt colegi la un institut de biochimie, care a primit numeroase recunoa[teri interna]ionale pentru descoperirile n domeniu realizate aici. Amndoi sunt cercet`tori principali gradul III. George are o vechime n domeniu de 6 ani, iar Mihai de 7 ani. n institut apare o oportunitate se elibereaz` un post de cercet`tor principal gradul II (nivelul imediat superior celor doi), post ce poate fi ocupat de persoane cu o experien]` de 7 ani n domeniu sau, n cazuri excep]ionale, de persoane cu o vechime mai mic` de 7 ani dar mai mare de 4 ani, ns` care au ob]inut rezultate deosebite. O astfel de situa]ie ie[it` din comun o avea George, care n anul anterior f`cuse ni[te descoperiri cu totul remarcabile n domeniul biochimiei, descoperiri pe baza c`rora putea fi eradicat` o boal` cu care omenirea se lupt` de mult timp. {eful celor doi este pus ntr-o situa]ie dificil`, ne[tiind cui s` acorde postul, n condi]iile n care fiecare din cei doi se consider` ndrept`]iti s`-l primeasc`, iar n cazul n care nu se ntmpl` a[a, cel nepromovat amenin]` cu darea demisiei, ceea ce ar nsemna o mare pierdere pentru institut. Responsabilul cu resursele umane vine cu propunerea fie de a angaja pe cineva din afar`, fie de a lichida postul liber, spernd ca n acest caz celor doi colegi nu le va fi afectat orgoliul [i vor renun]a la ideea de a-[i da demisia. ntreb`ri: 1. Ce decizie a]i lua, dac` a]i fi n locul [efului celor doi cercet`tori? 2. Ce atitudine a]i adopta, dac` a]i fi n locul lui George sau al lui Mihai [i nu a]i fi promovat, fie pentru c` a fost promovat colegul, fie cineva din afar`, fie a fost lichidat postul? 3. Exist` o problem` legat` de management n Institutul de Biochimie?
Bibliografie
1. Belcourt Monica, Sherman Arthur, Bohlander George, Snell Scott, Managing human resources, Second Canadian Edition, ITP Nelson, Toronto, 1999. 2. Bramhan T., Cox D., Cum s` ob]ii u[or un loc de munc`, Teora, Bucure[ti, 1997. 3. Byars Loyd, Rue Leslie, Human Resource Management, Homewood, Irwin, 1987. Cherrington D. J., The Management of Human Resource, Allyn and Bacon, Boston, 1991. 4. Chi[u V. A., Rotaru F., Manualul specialistului n resurse umane, Irecson, Bucure[ti, 2002. 5. Cndea Rodica, Cndea Dan, Comunicarea managerial`, Expert, Bucure[ti, 1996. 6. Cole G. A., Managementul personalului, CODECS, Bucure[ti, 2000.
291
7. Dessler Gary, Human Resources Management, Prentice Hall, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, New Jersey, 2003. 8. Heneman H. G et al., Personnel Human Resource Management, Fourth edition Irwin, Boston, 1989. 9. Klatt A. Lawrence, Murdick R. G., Schuster F. E., Human Resource Management, Charles, E. Merill Publishing A. Bell Howell Company, Columbus-Toronto-London-Sydney, 1985. 10. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economic`, Bucure[ti, 2001. 11. Milkovich, G. T., Boudreau J. W., Human Resource Management, Sixth edition Irwin, Boston, 1991. 12. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human Resource Management, Pearson Education Inc., Upper Saddle River, 2002. 13. Organ W. Dennis, Thomas Bateman, Organizational Behavior, Homewood, Illinois, 1986. 14. Schuler S. Randall, Huber L. Vandra, Personnel and Human Resource Management, Fifth edition, West Publishing Company, 1993, USA-MN St. Paul. 15. Scarpello, V. G., Ledvinka, J., Personnel/Human Resources Management, 1988, PWSKent Publishing Co., USA. 16. Stanciu {tefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste [i studii de caz, Editura Bren, Bucure[ti, 2003. 17. Tapia Claude, Management et Sciences Humaines, les Editions dOrganisation, Paris, 1991. 18. Torrington D., Hall L., Personnel Management, London, 1995.

Managementul Resurselor Umane: Tefan Stanciu Mihaela Ionescu

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Managementul Resurselor Umane: Tefan Stanciu Mihaela Ionescu

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

tefan Stanciu Mihaela Ionescu

Managementul resurselor umane

CAPITOLUL 1 Introducere n managementul resurselor umane / 11

Introducere n managementul resurselor umane

Introducere \n managementul resurselor umane

1.6. Managementul resurselor umane 1.6.1. Concepte

Managementul resurselor umane

Categorii cu caracter discriminatoriu

Modul de abordare a personalului de c`tre manageri

Principiul fundamental de salarizare Activitatea de evaluare a performan]elor Stimularea ini]iativei salaria]ilor

Absent`; ini]iativa salaria]ilor este considerat` o diminuare a autorit`]ii [efilor ierarhici

Introducere \n managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Figura 1.14. DRU \ntr-o firm` de dimensiuni mici

Introducere \n managementul resurselor umane

Figura 1.15. DRU ntr-o firm` de dimensiuni medii

Figura 1.16. DRU ntr-o firm` de dimensiuni mari

Managementul resurselor umane

3. Calificare [i perfec]ionare profesional`

5. Stabilirea necesarului de personal

6. Strategia [i politicile de personal

7. Asigurarea unor condi]ii bune de munc`

Introducere \n managementul resurselor umane

Introducere \n managementul resurselor umane

2.1. Managerii 2.1.1. Caracterizare general`

Managementul resurselor umane

Figura 2.1. Ierarhia managerilor

Managementul resurselor umane

2.1.2. Profiluri manageriale

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Figura 2.2. Performan]ele managerilor \n raport cu timpul

2.1.3. Caracteristicile managerilor

Mangerul profesionist (artizan)

Managementul resurselor umane

Mangerul profesionist (artizan)

are nevoie de directive clare [i de distan]` mare fa]` de anturaj

dependen]` fa]` de al]ii

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Figura 2.3. Managerii [i timpul

ACTIVIT~}I IMPORTANTE ACTIVIT~}I SECUNDARE

Figura 2.4. Cele patru cadrane ale timpului

Managementul resurselor umane

2.2. Managerii de resurse umane

Figura 2.5. Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane

2.4. Decizia func]ie esen]ial` a conducerii 2.4.1. Concepte

Managementul resurselor umane

2.4.2. Tipuri de decizii

Managementul resurselor umane

Modalitatea de luare a deciziei

Condi]iile n care se iau deciziile

Modalitatea de alegere Natura deciziei

Participarea la decizie n func]ie de nivelul ierarhic

Managementul resurselor umane

2.4.3. Decizia de grup

Managementul resurselor umane

a. Formularea problemei (definirea)

c. Formularea solu]iilor alternative