ALTOS VUELOS

Javier Martínez Aldanondo,

Gerente de Gestión del Conocimiento de Catenaria
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Últimamente me ha tocado volar bastante a diferentes destinos como

Perú, Colombia, Argentina, o los lagos del sur de Chile. Incluso una
Minera me invitó a hablar de Innovación y Aprendizaje durante la
ceremonia de entrega de unos premios de innovación a la que
arribamos literalmente volando entre medio de la cordillera de Los
Andes en un avión privado para 20 personas.

En cada uno de los viajes he sido cliente de una compañía aérea

diferente y sin dudarlo la mejor experiencia fue con la compañía
más pequeña. ¿Será que el tamaño no importa? Tras tantos
kilómetros recorridos por el aire, he podido constatar 2 realidades:

1. Las empresas no se toman en serio la formación y las aerolíneas

en particular menos porque de otra manera no harían lo que hacen
como comprobarán en las historias que les voy a contar. Imagino que
una de las explicaciones proviene de las grandes dificultades que
encuentran las Áreas de Capacitación para construir indicadores que
demuestren el impacto de sus iniciativas en los resultados que son
relevantes para el negocio.

Desde el punto de vista de los pasajeros, esta frivolidad resulta

evidente si nos fijamos por ejemplo en cómo nos "educan" en temas
de seguridad cuando estamos esperando pacientemente el despegue
de la aeronave. La azafata/o repite mecánicamente un ritual que dura
varios minutos y consiste en explicarnos cuáles son las salidas de
emergencia, cómo funciona la mascará de oxígeno, etc. mientras
prácticamente nadie presta atención (las compañías más modernas
han sustituido esas inútiles sesiones por videos igual de inservibles).

Aunque hayamos escuchado las mismas instrucciones decenas de

veces ¿Alguien cree realmente que si nos hiciesen un examen acerca
de esas "materias" seríamos capaces de aprobarlo? Debiese
preocuparnos, es un asunto de vida o muerte. ¿Por qué deciden
hacerlo así? La razón debe ser que confían en las escasas
posibilidades estadísticas de que ocurra un accidente o en que si
ocurre, por mucho que nos adiestren, lo más probable es que
nadie pueda escapar vivo. Si realmente les preocupase cerciorarse de
que aprendemos cómo usar la mascará de oxigeno o cómo usar la
salida de emergencia y deslizarnos por el tobogán inflable, simularían
diversas situaciones de accidente y nos obligarían a usar dichos
accesorios repetidamente hasta verificar que somos capaces. Es lo
que hacen en todos los países cuando te enseñan a conducir un
coche. Elemental.

En mi caso, como mido 1.90m, cada vez que llego al mostrador en el

aeropuerto y hago el check in, solicito un asiento de salida de
emergencia.

Mi suerte suele ser desigual, a veces me lo dan y otras no. Se supone

que para acceder a dicho asiento, las personas deben reunir una serie
de características que vienen resumidas en una tarjeta que es
idéntica para todas las líneas y aviones. Mi experiencia me dice que
una vez en el avión y cuando me acomodo en mi sitio, a veces el
personal de la compañía me pide que por favor lea esa tarjeta
especial para quienes ocupan dichos asientos y otras veces no. Lo
curioso es que cuando leo la tarjeta dice cosas como:

USTED ES UN PASAJERO DE VITAL IMPORTANCIA EN ESTE VUELO, LE

HA SIDO ASIGNADO UN ASIENTO EN UNA SALIDA DE EMERGENCIA.
Usted debe:

* Ser capaz de utilizar ambas manos y pies. Tener equilibrio y

fuerza para operar las salidas de emergencia.

* No tener enfermedades o lesiones que le impidan actuar

rápidamente.
* No tener algún impedimento auditivo o visual que impida
cumplir ordenes.

* Leer bien para comprender la información aquí contenida

* Hablar correctamente para transmitir a otros pasajeros la

información pertinente.

* Ser capaz de ayudar a otras personas a evacuar por las Salidas

reemergencia.

* Si hay una orden visible o audible de evacuación y cuando el

avión esté detenido completamente:

1. Mire hacia fuera para detectar humo, fuego o daños, si los hay NO
ABRA LA PUERTA O LA VENTANILLA Y una cuantas joyas más de
idéntico calibre.
Las preguntas que nunca me he podido responder son ¿Por qué unas
veces me piden que lea la tarjeta de seguridad y otras no? Cuando
que me piden que la lea, ¿Cómo verifican que no tengo
enfermedades, impedimentos, entiendo lo que leo, soy capaz de
ayudar a otros a evacuar o seré el primero en salir corriendo o cómo
seré capaz de discernir si el avión tiene daños y por tanto
si debo o no abrir la puerta? Sin duda, se trata realmente una broma
aunque, de nuevo insisto, no olvidemos que es la vida la que está en
juego.

2. Las empresas siguen sin entender a sus clientes y lo que es peor

aun, sin intención alguna de tratarlos bien. Mientras están
obsesionadas en vendernos productos no se dan cuenta que las
personas no compramos productos (coches, vacaciones, casas o
seguros) sino que compramos servicios (autonomía para
viajar, descanso/nuevas experiencias, un hogar donde crear una
familia o tranquilidad para el futuro). Los clientes no solo necesitamos
adquirir un servicio con todos sus detalles y saber cómo utilizarlo sino
lo que es más importante, contar con la garantía de que seremos
atendidos cuando estemos disfrutando de ese servicio y tengamos
problemas.

Durante varios años, fui fiel a mi proveedor de TV, Teléfono e Internet

y me gasté mucho dinero con ellos. Mi costumbre era pagar la cuenta
a través de la web del proveedor pero en cierta ocasión, me fue
imposible dado que tenían problemas con los servidores. La mañana
siguiente salí de viaje por 3 ó 4 días y olvidé volver
a intentar realizar el pago. El día anterior a mi regreso mi mujer me
avisó que nos habían cortado el servicio sin previo aviso dejándonos
sin teléfono y afectando entre otras cosas la alarma de la casa donde
viven 2 niños pequeños. Por si fuese poco, no exigían realizar un
pago extra para que nos reconectasen los servicios.

Por supuesto, cuando llamé para que me explicasen cómo era posible
que después de 4 años de pago puntual fueron
capaces de tomar una medida tan estúpida, me encontré discutiendo
con un empleado intransigente que hablaba de reglas, procedimientos
y de la política de la empresa. Mi última frase fue "¿Están dispuestos
a renunciar a un cliente por insistir en cobrarme la reconexión que
es una décima parte de la factura mensual?" Al día siguiente me
cambié de proveedor y aunque les parezca increíble, durante las 2
siguientes semanas me llamaron hasta 8 personas distintas para
preguntarme por qué me daba de baja de su servicio.
Por un momento pensé que se trataba de una cámara oculta porque
cuando tuve problemas y realmente necesité ayuda de esas 8
personas, la empresa desapareció y se parapetó detrás de un call
center cuyo logro fue perder un cliente. Todos los encantos que
despliegan las empresas para seducirte y venderte automáticamente
se esfuman cuando tienes un problema y realmente
los necesitas.

Lo peor de todo es que la culpa no es del personaje que me atendió

sino de las empresas que arrojan a la gente a situaciones para las
que no han sido bien entrenados con la esperanza de que sepan
manejarlas. El verdadero drama es que las empresas se llenan la
boca de términos como "servicio al cliente" ó "el cliente es el rey"
pero a la hora de la verdad, colocan a personas deficientemente
preparadas para lidiar con situaciones muy complejas donde
un error se paga muy caro: la perdida de un cliente que tanto cuesta
ganar.

Da la sensación que tanto directivos como responsables de formación

asumen que las personas son estúpidas y no sabrán como manejar
esos momentos de la verdad donde representan a la empresa. En
lugar de diseñar buenos programas de formación donde recrear y
permitirles vivir y equivocarse en la amplitud de experiencias que
enfrentará un empleado (y que no tienen necesariamente
una respuesta correctas), les obligan a aprenderse de memoria
absurdos manuales de procedimientos que ni entienden, ni son
capaces de recordar y que cuando lo hacen, solo consiguen indignar a
los clientes que tienen la sensación de que hablan con un robot y por
tanto, les están tomando el pelo.

Mi compañero de columna, Marcelo, me relataba una historia

exactamente igual que vivió hace escasos días con una línea aérea
donde sólo consiguió resolver su problema por 2 caminos: Primero no
dando nunca su brazo a torcer y Segundo, logrando sortear todos los
interlocutores "sordos" que le salieron al paso hasta que logró dar con
un supervisor capaz de valorar adecuadamente la situación y tomar
una decisión sensata. Me sorprende cómo en esta era donde los
servicios y productos apenas se distinguen unos de otros, las
empresas todavía no se dan cuenta que la diferencia está en el
servicio que prestan las personas que se relacionan con los clientes
(generalmente las peor pagadas de la organización) cuando estos
tienen problemas. Un elemento clave para que dichas personas hagan
un trabajo excelente es que estén excelentemente entrenadas, algo
que rara vez ocurre y que todos sufrimos a diario.

La última historia que les contaré tiene que ver precisamente con la
forma en que las líneas aéreas entrenan a su personal: Asumen que
basta con que las personas aprendan contenidos (powerpoints o
manuales) para que sepan hacer su trabajo. La fórmula no es tan
simple.
Una mañana, cuando estaba consultando el correo, observé que uno
de los mails provenía del responsable de Capacitación de una línea
aérea y tenía el siguiente título: Entrenamiento de pilotos en
condiciones climatológicas adversas Al abrirlo, éste fue el texto que
pude leer: "Estimado, ayer mantuve una reunión de urgencia con el
Gerente de Operaciones. Está preocupado acerca de un aspecto
crítico relacionado con el desempeño de nuestros pilotos: La
operación de las aeronaves en situaciones
de frío extremo. No solo la legislación es muy estricta sino que el
riesgo que corren nuestros indicadores de seguridad aérea así como
el coste económico y de imagen que supondría un accidente hacen
que este tema sea de vital importancia.

Por esta razón me ha solicitado un plan de entrenamiento con objeto

de mejorar el rendimiento de nuestros pilotos y prevenir posibles
errores. Los pilotos son un grupo fundamental para nosotros, son el
personal mas costoso y especializado, están dispersos y disponen de
poco tiempo aunque valoran mucho la formación, tienen acceso a
tecnología que manejan muy bien y disponen de un alto nivel de
educación.

Te adjunto los contenidos del curso que impartimos presencialmente

para que nos hagas llegar una propuesta de curso virtual."
Después de leer el mail y revisar los 3 archivos powerpoint adjuntos,
reunimos al equipo para debatir sobre cómo enfocar la petición y
consensuar qué arquitectura de aprendizaje sería la más idónea para
resolver el problema.

La primera conclusión a la que llegamos es siempre la misma: Para

un diseñar un curso, NO hacen falta contenidos, sino expertos y las
empresas los tienen al interior, de hecho una empresa no se entiende
sin sus expertos. Su importancia es tal que al igual que pasaba con
las tribus antiguas, la supervivencia de una organización depende del
conocimiento que transfieren los que saben y la capacidad de
aprender de los que se incorporan a la misma. Virtualizar
powerpoints, hacer que los memoricen y respondan un test
de respuesta múltiple NO es la mejor manera de alcanzar el objetivo
que la empresa persigue. Ningún comportamiento cambiará.
La segunda conclusión es que para decidir el enfoque, lo primero que
hay que hacer es identificar qué deben aprender a HACER los pilotos.
Y hablamos de HACER y NO de saber.

Para eso es imprescindible conocer el proceso, flujo de actividades y

decisiones que un piloto debe poner en marcha cuando se encuentra
en una situación de frío extremo.
La tercera conclusión es muy obvia: Resulta imprescindible celebrar
reuniones con los pilotos con más experiencia en navegación en
aeropuertos y condiciones de frío intenso. Mediante dicho trabajo,
hay que reconstruir qué tipo de situaciones enfrentan, qué tipo de
decisiones deben tomar, qué errores se suelen cometer y qué
estrategias funcionan, etc.

Si después de este breve análisis, no te puedes responder

adecuadamente el POR QUÉ necesitas un curso, entonces es que
realmente NO lo necesitas.

Llamé al responsable de formación para comentarle que entendíamos

que lo que necesitaban era desarrollar en los pilotos habilidades para
valorar adecuadamente determinado tipo de situaciones y tomar las
decisiones correctas sobre si despegar o no y las acciones idóneas de
manera que no pusieran en riesgo la vida de las personas ni los
bienes de la empresa. Para ello, el punto clave era reconstruir las
principales situaciones que suelen enfrentar los pilotos, los flujos de
tareas y decisiones que deben llevar a cabo, las habilidades
necesarias y la información y el contexto en que se
encuentran. Lo que ocurre es que esto no está escrito en ningún
manual y los ppts no dicen nada respecto de qué deben saber hacer
los pilotos. Por eso resultaba crucial trabajar con sus expertos para
reconstruir los escenarios e historias más frecuentes, más complejas,
más peligrosas, las que peores consecuencias puedan tener para
hacerlos aparecer en la formación. La idea era que el curso se
pareciese lo máximo posible a la realidad que luego
encontrarán (simulador) y el plan por tanto consistía en situar al
alumno al frente de una aeronave en diferentes aeropuertos,
enfrentarlos a desafíos que resolver y no a contenidos que
memorizar.

Por último, los pilotos disponen de conocimiento crítico para la

empresa para prevenir errores, compartir buenas prácticas y
transferir lecciones aprendidas de lo que hay y lo que no hay que
hacer. Pero ese conocimiento sólo resulta "rentable" si se empieza a
intercambiar y a compartir, algo que no va a ocurrir espontáneamente
y para lo que las empresas apenas tienen
estrategias definidas.

La capacitación es siempre una foto que caduca continuamente. Es

como un pez que se muerde la cola por que la capacitación que
haces hoy responde a las necesidades del negocio hoy pero mañana,
cambia el negocio y cambian los procesos que son dinámicos e
incluso cambian también las personas (cuando
cambian de puesto en la empresa, el conocimiento sigue dentro pero
en lugar no adecuado) y por tanto necesitas ajustar y realinear
constantemente. Como comentaba al inicio, si la capacitación no se
hace desde los procesos, no puedes construir indicadores que
respondan a dichos procesos y por tanto o no los puedes medir o
mides cosas irrelevantes.

Si una empresa quiere que sus miembros rindan al máximo, necesita

entrenarlos continuamente igual que hace cada día un club de fútbol
o de basket con sus jugadores (que a fin de cuentas son sus
vendedores). Y si se fijan, los entrenamientos se parecen
enormemente a los partidos. Siempre podría pensarse, ¿Para qué
entrenan cada día si ya saben jugar? Obviamente
para mejorar. Feliz año a todos y feliz aprendizaje.

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LA INCERTIDUMBRE SE SURFEA CON INNOVACIÓN
Marcelo Lasagna, Gerente Sector Público de Catenaria
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LA INCERTIDUMBRE SE SURFEA CON INNOVACIÓN

¿Qué duda cabe que vivimos en un mundo más complejo?. Y que la

incertidumbre es uno de sus atributos más característicos. La
capacidad de mantener los equilibrios y de predecir lo que va a
ocurrir no es posible obtenerla con las técnicas tradicionales. Nada es
seguro para las personas y las organizaciones. Estamos lejos de
desarrollar tecnologías que nos permitan iluminar y "amarrar" el
porvenir. Por tanto, deberíamos centrar nuestros esfuerzos en
desarrollar aquellas capacidades en las personas para manejar
la incertidumbre, para co-habitar de la mejor manera posible con ella.

Para aprovechar el movimiento y convertirlo en oportunidad y

minimizar, en consecuencia, la percepción de amenaza que tras de si
traen los procesos de adaptación. Ello requiere de temple y firmeza,
así como de ductibilidad y flexibilidad. Hace algunas noches leía
admirado, como siempre, incluso releyéndole, a Octavio Paz en El
Arco y la Lira. La reflexión que dedica al rimo es de una brillantez y
lucidez extraordinarias. La que perfectamente podemos trasladar a
las organizaciones humanas insertar en un contexto en
permanente movimiento. Paz señala que todo quehacer humano y de
la naturaleza responde a un ritmo, a un movimiento arquetípico
desde el cual cada cultura hace su propia traslación a su entorno. "el
ritmo es sentido y un ir hacia algo, el que sólo podrá ser elucidado si,
al mismo tiempo, se elucida qué somos nosotros". Qué verdad!!, no?.
Una de las condiciones para manejar la incertidumbre es repensar
constantemente la identidad de lo que son las organizaciones: qué
somos, qué valor aportamos, qué queremos ser.

De poco sirve que nos quedemos en la comodidad de una estabilidad

engañadora. Pues, como dice Margaret Wheatley, ello sólo conduciría
al caos. Es de sentido común que la gente no esté tan dispuesta a
renunciar a sus certezas, pues ella es la que nos permite mirar e
interpretar el mundo. Sin embargo, si estamos insertos en un mundo
cambiante de poco sirve mantener los reales puestos en las certezas,
dado que ellas nos hacen mirar las cosas de una manera en que ya
no son.

Las empresas están poco preparadas para enfrentar el cambio

permanente. Leía en la prensa española el gran cambio que se ha
producido en las demandas del sector moda. Tradicionalmente habían
dos grandes temporadas. Otoño-Invierno y Primavera-Verano. Pues
ahora la gente quiere cosas nuevas cada vez que va
de compras. Y eso es lo que exige. Ello supone una transformación
radical en la forma de organizarse y en las competencias de quienes
trabajan en la venta. Zara, por ejemplo, envía prendas nuevas a sus
tiendas dos veces por semana. Sin ánimo de ofrecer soluciones
quiero compartirles algunas ideas de cómo superar la incertidumbre
o, quizás más modestamente, cómo convivir con ella.

Sin lugar a dudas su presencia le incomoda a muchos. La mayoría

busca la sombra de la comodidad en aquello que sabemos y
conocemos. Sin embargo, si queremos sobrevivir en un mundo
cambiante y complejo, el mantenernos en los ámbitos conocidos,
respondiendo con las mismas ideas y herramientas a nuevos
problemas, sólo nos garantizara el fracaso, la ruptura con la realidad.

Lo nuevo nos provoca confusión e incomodidad. Para abordar la

incertidumbre deberíamos aliarnos con la confusión. Recordemos, tal
como nos deja las enseñanzas de la mitología griega a través del mito
de Dionisos, el cambio se produce en el caos, en la confusión. Por
tanto, aprovechémonos de él para darle dirección y sentido al cambio,
para establecer un nuevo punto de equilibro.

Margaret Wheatley, presidenta del Instituto Berkana, nos deja unas

reflexiones muy interesantes, que comparto más abajo, acerca de
cómo superar la Incertidumbre a través de la acción de escuchar al
otro y de aprovechar la confusión para que brote la creatividad.
Wheatley señala, en primer lugar, que hay que tener un espíritu de la
curiosidad, especialmente cuando nuestro repertorio de respuestas ya
no funciona ante los nuevos problemas.

Esto lleva a que deberíamos desarrollar la capacidad de escuchar a

otros en forma activa. Escuchar lo diferente nos sorprende y nos
ayuda a abrirnos a otras fronteras. Por otro lado, es en la confusión
habita lo nuevo. De manera que debemos exprimirla y aprovecharnos
de ella. No eludiarla ni taparla, sino trabajarla y aprender de lo que
en ella hay para hacer florecer un nuevo conjunto de respuestas.
Lo dicho hasta aquí, al fin y al cabo, nos viene a decir que la mejor
manera de enfrentar la incertidumbre es a través de la innovación
permanente. Para lo cual se requiere crear en las empresas un
sistema de innovación que permita observar lo que ocurre en el
entorno, las tendencias, los cambios en las personas, y un análisis
continuo a nivel organizacional para mejorar las propias
competencias. Ello supone fomentar dentro de la empresa los
espacios creativos que hacen brotar el nuevo conocimiento
organizacional. Un buen sistema de gestión de la innovación debería
estar sustentado en la actividad, en la relación y con el conocimiento.
De ello se desprende que las áreas determinantes de la innovación
son los procesos, la tecnología y las personas.
Náufrago fui, antes que navegante, reza el bello aforismo de Séneca.
La vida es una constante tensión entre navegar, encontrar el rumbo,
y naufragio, perder el horizonte. En el mundo de hoy el ritmo de esta
tensión se ha acelerado considerablemente, por lo que la única
manera de no zozobrar definitivamente es poniendo en marcha
nuestras capacidades para la innovación y creatividad. Las empresas
que no lo hagan o se resistan a hacerlo, pagarán caro su falta de
flexibilidad y liderazgo.