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I.- PRESENTACIN. ..................................................................................................................................... 3 II.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. CMI........................................................................................ 4 II.1.- DEFINICIN. ..................................................................................................................................... 4 II.2.- CARACTERSTICAS........................................................................................................................ 5 II.3.- APORTACIONES.............................................................................................................................. 5 III.- CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI................................................ 6 III.1.- PARA QU SE QUIERE?............................................................................................................. 6 III.2.- EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR? ................................ 7 III.3.- CUNDO LLEVARLO A CABO? ................................................................................................. 7 III.4.- POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO? ....................................................... 7 III.5.- QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN?.......................... 8 III.6.- PARA QU TIPO DE EMPRESAS?............................................................................................ 8 IV.- FASES DE ELABORACIN DEL CMI. ............................................................................................ 10 IV.1.- VISIN Y MISIN. .......................................................................................................................... 11 IV.2.- ANLISIS INTERNO Y EXTERNO................................................................................................ 11 IV.3.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO.................................................... 12 IV.4.- RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES. ............................................................. 13 IV.5.- ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.................................................. 14 IV.6.- ELECCIN DE INDICADORES..................................................................................................... 15 IV.7.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL. ..................................................................... 20 V.- APLICACIN DEL CMI EN UNA EMPRESA. EJEMPLO PRCTICO. ....................................... 23 V.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA.......................................................................................................... 23 V.2.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.......................................................................................... 24 V.3.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS. ..................................................... 25 V.4.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES Y LAS RELACIONES CAUSA EFECTO.... 26 V.5.- LA FORMULACIN DE INDICADORES. ...................................................................................... 30 V.6.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL. ...................................................................... 35 V.7.- CONCLUSIONES. ........................................................................................................................... 36 VI.- RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIN. .................................................................... 37 VII.- BIBLIOGRAFA.................................................................................................................................... 38

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I.- PRESENTACIN.
Cualquier empresa para poder sobrevivir hoy en da, no puede centrarse exclusivamente en generar beneficios a corto plazo, sino que deben desarrollar las capacidades necesarias para progresar en el futuro, aunque esto le suponga una merma de sus beneficios actuales (mayores gastos). De ah, que los ltimos aos se est utilizando con gran insistencia por las empresas una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestin. Se trata del denominado CUADRO DE MANDO INTEGRAL (del ingls, Balanced Scorecard), en adelante CMI. El concepto de cuadro de mando como instrumento de informacin y control no es nuevo, ya que su uso est bastante extendido en muchas organizaciones. Pero stos, estn basados fundamentalmente en indicadores financieros, no existiendo relaciones entre ellos y adems adolecen de un enfoque integrador. El CMI surge as, en un principio, como sistema de medicin mejorado, pero que con el tiempo ha evolucionado hasta convertirse en el pilar bsico de cualquier sistema de gestin estratgico de una compaa, siendo una herramienta excelente para comunicar a toda la organizacin la visin de la misma, pero conocerla no lo es todo. Se ha visto como muchas empresas han fracasado al intentar aplicar la misma y como se han estrellado al implementar herramientas gerenciales como la planificacin estratgica, calidad total, etc. La visin es bsica, pero es algo etreo que hay que saber transmitir y comunicar a la organizacin de manera que se genere un enlace entre las metas individuales, la estrategia y el presupuesto y que todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones concretas. As, en esta gua se comentan las principales aportaciones del CMI, incidiendo en aquellos aspectos que se deben tener en cuenta al elaborar e implantar el mismo y todo ello acompaado de una aplicacin prctica en una empresa.

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II.- EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. CMI.

II.1.- DEFINICIN.
El CUADRO DE MANDO INTEGRAL es un instrumento o metodologa de gestin que facilita la implantacin de la estrategia de la empresa de una forma eficiente, ya que proporciona el marco, la estructura y el lenguaje adecuado para comunicar o traducir la misin y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos y formacin y crecimiento, que permiten que se genere un proceso continuo de forma que la visin se haga explcita, compartida y que todo el personal canalice sus energas hacia la consecucin de la misma. En otras palabras, la empresa se ve obligada a controlar y vigilar las operaciones de hoy, porque afectan al desarrollo de maana. Por tanto, se basa en tres dimensiones: ayer, hoy y maana (vase figura 1).

EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Para conseguir xito F I N A N ZA S financiero O b je t iv o s Me d id a s cmo satisfacemos a nuestros accionistas?

Me t a s In ic ia tiv a s

A A Y Y E E R R

Para alcanzar CLIENTES nuestra visin Objetivos Medidas Metas Iniciativas qu imagen deberamos presentar a nuestros clientes?

VISIN Y ESTRATEGIA

Para cumplir nuestros objetivos financieros y atender a los clientes, cmo tienen que ser nuestros procesos?

PROCESOS INTERNOS
Objetivos Medidas M etas Iniciativas

H H O O Y Y M M A A A A N N A A

Para alcanzar nuestra visin cmo sostendremos nuestra habilidad para cambiar y mejorar?

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Objetivos M edidas Metas Iniciativas

Figura 1

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II.2.- CARACTERSTICAS.
Entre las caractersticas del CMI, se pueden destacar: Sirve para la identificacin y previsin de las posibles desviaciones que se puedan producir, con el fin de tomar las medidas previsoras o correctoras que permitan una mejora cualitativa y cuantitativa de la actividad de una unidad de trabajo considerada. Es decir, es una herramienta de gestin colectiva descentralizada y sincronizada, que permite dirigir el funcionamiento y evolucin de diferentes zonas de responsabilidad de la empresa adaptndolas a los objetivos estratgicos de la misma. Se encuentra en conexin con la estrategia de la empresa y, adems, es un instrumento para la puesta en prctica de la misma. Esto es importante, porque sita en el centro la estrategia y no el control, se vincula al largo plazo y se fundamenta en supuestos tanto financieros como operativos. Carcter sinttico, ya que contiene nicamente la informacin esencial para una buena interpretacin de las tendencias y su evolucin. Presentacin de la informacin de una forma sinptica y carcter de permanencia, al objeto de observar las tendencias.

II.3.- APORTACIONES.
Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: Pretende traducir la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores que informan de la consecucin de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. Establece un sistema de comunicacin de abajo-arriba y de arriba-abajo, que posibilita canalizar las habilidades y conocimientos especficos, a travs de la fijacin de objetivos realistas con los de la empresa, pudiendo estar ligados los mismos a una poltica de incentivos, coherente con la cultura de la organizacin y el perfil de los empleados. Constituye un instrumento de aprendizaje individual, al permitir que cada responsable tenga una visin ms rica de su situacin interna y externa. Adems, los indicadores de una seccin no son definidos por la direccin general, sino que son locales pero coordinados con los existentes a nivel superior. De esta forma, el conocimiento puede ser transferido de un mbito de la empresa a otro, favoreciendo el aprendizaje estratgico.

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III.- CONSIDERACIONES PREVIAS A LA ELABORACIN DEL CMI.

Para elaborar el CMI es recomendable primeramente responder a cuestiones como: Para qu se quiere? En qu departamento de la empresa se debe empezar? Cundo llevarlo a cabo? Por donde se debe empezar su desarrollo? Quines deben ser los responsables de su elaboracin? Para qu tipo de empresas?

III.1.- PARA QU SE QUIERE?

Normalmente, el planteamiento debe utilizar el Cuadro de Mando Integral como instrumento que facilite la implementacin de la estrategia de la empresa a toda la organizacin. Si esto se hace de manera adecuada se convertir, adems, en un modelo de gestin. Si no se tiene cuidado al final el CMI ser simplemente un instrumento que contiene indicadores (financieros y no financieros) de distintas perspectivas pero sin haber obtenido todo el potencial que lleva consigo.

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III.2.- EN QU DEPARTAMENTO DE LA EMPRESA SE DEBE EMPEZAR?

La respuesta se encuentra en cierta medida en el tamao y la situacin de la empresa, reflexionando sobre el alcance de las actividades que cubrir el cuadro de mando, la unidad organizativa que quedar afectada y el ritmo en que se introducirn los indicadores. Se puede considerar lo siguiente: Empresas de tamao pequeo: crear un cuadro de mando para toda la organizacin. Empresas de mayor dimensin: comenzar con uno o dos proyectos pilotos, siendo la unidad elegida, aqulla que cuente con gente con deseos de participar en el proyecto.

III.3.- CUNDO LLEVARLO A CABO?

Cualquier momento es bueno, siempre que existan ganas y convencimiento por parte de la Direccin. Incluso, en momentos de cambio o crisis, puede ser adecuado, ya que conlleva consigo una filosofa de gestin que intenta comunicar y dialogar con todo el personal para que se canalicen sus energas hacia la consecucin de la estrategia de la empresa.

III.4.- POR DNDE SE DEBE EMPEZAR SU DESARROLLO?

Pueden plantearse dos posturas: de arriba-abajo o de abajo-arriba. El primer planteamiento puede resultar, en la mayora de las ocasiones, el ms ventajoso, consistiendo en desarrollar un CMI del ms alto nivel y que luego se descomponga en forma de cascada por las distintas secciones de la empresa. Es decir, el CMI de ms alto nivel es discutido por distintos departamentos, viendo como contribuye a la realizacin de la visin y los objetivos estratgicos de la empresa y a partir de l, se va generando un desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad organizativa.

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Tambin algunas empresas empiezan con un proceso de abajo-arriba, esto es, establecer el CMI a partir de la experiencia de los cuadro de mando que tuvieran las distintas reas funcionales, pero incorporndoles el enfoque estratgico.

III.5.- QUINES DEBEN SER LOS RESPONSABLES DE SU ELABORACIN?

Una de las aportaciones de este modelo reside en conseguir la mayor colaboracin de los trabajadores, de forma que participen en el anlisis y discusin conjunta de la situacin y capacidades de la empresa, identificando las perspectivas estratgicas, los factores de xito y las relaciones causa-efecto. De esta forma, a medida que el proyecto avanza, el nmero de empleados que participen se deben incrementar.

III.6.- PARA QU TIPO DE EMPRESAS?

Esta herramienta permite la formulacin e implantacin de la estrategia en cualquier tipo de organizacin tanto privada como pblica, fundaciones, etc. Tampoco se debe pensar, que es exclusiva de las grandes empresas, sino que tambin es aplicable a Pymes, ya que les facilita su planificacin estratgica y su control de gestin. El tamao y la poca complejidad de estas organizaciones contribuyen a facilitar dos grandes propsitos del CMI: Comunicar la estrategia para que sea entendida por toda la organizacin. No complicar el mapa estratgico con demasiados objetivos y una limitacin de indicadores que facilita un control de gestin, dilogo cara a cara y un feedback. Adems, la mayora de las Pymes no tienen un proceso formal de planificacin y su visin est limitada al corto plazo, por lo tanto, el CMI es ideal para incorporar la visin a largo y la implantacin del proceso de revisin contina de la estrategia.

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No obstante, hay que hacer algunas matizaciones respecto a las Pymes que se puede aplicar: En principio, no debera aplicarse cuando se est creando una empresa muy pequea. Aunque posteriormente cuando lleve unos aos de funcionamiento se podra utilizar. Las Pymes consideradas deben tener un nmero de trabajadores mnimo de por ejemplo siete. Es decir, que para empresas muy pequeas no tiene mucho sentido su realizacin, ya que stas no tienen una gran complejidad.

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IV.- FASES DE ELABORACIN DEL CMI.

Este proceso se puede resumir en la figura 2. ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCIN Y SEGUIMIENTO DEL CMI Visin. Misin. Estableciendo las perspectivas

Anlisis interno y externo

Identificacin de factores-clave de xito de la organizacin

Relaciones causa-efecto entre factores

Establecimiento de los objetivos estratgicos

Eleccin de indicadores

Establecimiento del CMI a nivel global

Desglose del cuadro de mando e indicadores por unidad, estableciendo estndares y poltica de incentivos en funcin del nivel de consecucin de objetivos

Establecimiento del plan de accin

Comparacin entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las desviaciones

Figura 2.

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IV.1.- VISIN Y MISIN.

Si se trata de una empresa de nueva creacin, tiene ms importancia la definicin de la visin y misin. Todos sabemos que hay negocios emergentes que crecen con facilidad, mientras que otros estn en regresin. La definicin correcta del negocio es, por tanto, clave. En el caso de un negocio en marcha se debe reflexionar sobre la consecucin de cambiar la visin, o ms frecuentemente la misin para adaptarse a las previsibles oportunidades y/o amenazas del mercado. As, a veces, se decide incorporar un nuevo producto, ampliar o reducir la gama de clientes, incrementar o reducir la velocidad de crecimiento, etc. Para realizar esta reflexin, se pueden utilizar los servicios de asesores externos que aporten conocimientos sobre el sector de actividad, sobre las perspectivas de futuro y que ordenen el proceso interno de reflexin del personal de la empresa. La participacin del personal de la compaa es muy deseable para que aporten su experiencia, queden motivados y acepten las soluciones que, finalmente, se aprueben.

IV.2.- ANLISIS INTERNO Y EXTERNO.

Las empresas interaccionan con los clientes, proveedores, competidores, regulaciones locales, nacionales e internacionales, crecimiento menor o mayor de la economa (entorno), tendencias sectoriales y globales, etc, por lo que conviene tener en cuenta todos los datos relevantes a los que se tenga acceso para poder, razonadamente, establecer los objetivos estratgicos que, en su conjunto, definen la estrategia elegida. Para el anlisis se utilizan diferentes mtodos, tales como el DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), las Cinco Fuerzas de Porter, las matrices de cartera, etc

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IV.3.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES DE XITO

La empresa tiene que decidir cules son los factores crticos para tener xito y clasificarlos por orden de prioridad, ya que constituyen la base sobre la que asentar el proceso de toma de decisiones. Para ello, se pueden formar grupos de discusin y determinar cules son los factores ms importantes para tener xito en el negocio. Esto es, identificar la informacin relevante del negocio y asegurar la coherencia entre dicha informacin y la estrategia definida por la empresa. Para la definicin de estos factores clave es necesario considerar una triple perspectiva: La propia empresa: la estrategia seleccionada y la forma de actuar. El sector, ya que influye a la hora de elegir una estrategia concreta de accin. El entorno del negocio: demografa, crecimiento de la economa, tendencias del mercado, etc. Los factores claves son propios para cada empresa e incluso dentro de un mismo sector (Vase figura 3). FACTORES CLAVE: RESTAURANTE DE ALTA COCINA FACTORES CLAVE: ESTABLECIMIENTO DE COMIDA RPIDA (MC DONALDS) Calidad y variedad de mens Rapidez de servicio Servicio Alta cuota de mercado Vajilla Precio barato Bodega Mens reducidos Notoriedad Superficie amplia Figura 3

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IV.4.- RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES.

Antes de comenzar el desarrollo de indicadores estratgicos, es importante alinear el cuadro de mando vertical y horizontalmente por medio de flechas y por su disposicin de abajo hacia arriba. Es decir, verificar que las diferentes perspectivas se relacionan naturalmente unas con otras, de manera que exista un equilibrio (Vase figura 4).

D IA G R A M A C A U S A -E F E C T O E N T R E F A C T O R E S
M a x im iza r el v a lo r d el a c cio nista FIN A N C IE R A C re cim ien to d e lo s b en eficio s O p tim iza r G a sto s

C L IE N T E S

M ejo ra r la a ten ci n com e rcia l a l clien te

A lta im a g en d e m a rc a

O p tim iza r el u so d el ca p ital o p e ra cio n al

P R O C E SO S IN T E R N O S

O p tim iza r el p ro ce so d e g esti n com ercia l

O p tim iza r la a te n ci n a l c liente

O p tim iza r la ejecu ci n d el p la n d e in v e rsio n es

A u m en ta r efectivid a d p e rso n a l A P R E N D IZ A JE C R E C IM IE N T O M o tiv a ci n y sa tisfa cci n M ejo ra r el c lim a o r g a n iza cio n a l O p tim iza r e l n iv el d e c o m p eten cia s p erso n al

F u en te. E lab ora ci n p rop ia

Figura 4

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IV.5.- ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Ya estamos en condiciones de establecer los objetivos estratgicos dentro de las cuatro perspectivas del CMI (finanzas, clientes, procesos internos, formacin y crecimiento). La perspectiva financiera recoge lo que los empresarios esperan respecto al crecimiento y rentabilidad de los capitales invertidos, as como otros objetivos relacionados con el capital circulante, inversiones, aumento de beneficios, etc. Por otro lado, la perspectiva del cliente describe cmo se crea valor para los clientes, cmo se satisface esta demanda y por qu el cliente acepta pagar por ello. Ejemplos: mayor cuota de mercado, clientes satisfechos, creacin de valor para el cliente, menores reclamaciones. En cuanto a los procesos internos, es necesario conocer cules son los procesos que generan valor para los clientes y logran tambin satisfacer las expectativas de los accionistas. La respuesta se encuentra en identificar los procesos existentes a nivel general en la empresa, pudindose utilizar la "Cadena de Valor" de Porter para conocer qu procesos generan o no valor o tambin, llevar a cabo un anlisis de los procesos internos de la organizacin. Ejemplo de objetivos estratgicos: cero defectos, costes bajos, entregas en plazo, ciclos de produccin cortos desde pedido a entrega. Por ltimo, la perspectiva de formacin y crecimiento permite a la empresa asegurar su capacidad de renovacin a largo plazo, requisito previo para una existencia duradera. Para ello, hay que considerar lo que debe hacer para mantener y desarrollar su know-how y como apoyar la eficacia y productividad de los procesos. Ejemplos: capacidad de innovacin, organizacin del aprendizaje, implicacin personal, colaboracin en la Universidad, contratacin de jvenes talentos, etc.

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IV.6.- ELECCIN DE INDICADORES.

Los indicadores deben mostrar cmo nos vemos a nosotros mismos y cmo nos ven los dems y, adems, permitir las comparaciones en el tiempo y con otros indicadores y, en especial, que estn vinculados, esto es, que existan unas relaciones causa-efecto. Los indicadores son descripciones compactas de observaciones, en nmeros o en palabras, que no tienen porqu ser exclusivamente ratios, sino que pueden ser unidades fsicas o monetarias, diagramas, etc, siendo la propia situacin y la estrategia la que determine cules son los indicadores mejores, habiendo un mayor apoyo para aquellos que surjan por un proceso de debate. Los indicadores en s mismos no son lo que importa, la esencia es el proceso y discusin de los mismos antes, durante y despus. Normalmente, primero se proponen los indicadores y luego se estudia la posibilidad de que guarden una estructura y consistencia lgica. Esto es, encontrar las relaciones causa-efecto de forma que se cree un equilibrio entre los indicadores de las perspectivas de forma que se aclaren y discutan entre personas crendose as una base para el aprendizaje. El nmero de indicadores puede variar segn el nivel del cuadro de mando concreto, pero en general, el nmero baja a medida que se desciende en la organizacin debido al grado de influencia que sobre ellos puede ejercer la unidad o el individuo. Desde la perspectiva financiera, los indicadores deben responder a las expectativas del accionista y algunos indicadores tpicos pueden ser:

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FACTORES-CLAVE
Rentabilidad

PERSPECTIVA FINANCIERA INDICADORES

Rentabilidad Econmica (ROE) = Beneficio neto / Recursos propios Rentabilidad Financiera (ROI) = Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) / Activo Total Valor Econmico Aadido (EVA) = Beneficio despus de impuestos Coste de los fondos propios Costes Fijos / Costes totales Costes de fallos (1) / Costes totales Cuota de mercado ao N / Cuota de mercado ao N-1 Ingresos / Total del Activo Liquidez Inmediata = Tesorera / Pasivo circulante Solvencia = Activo Circulante / Pasivo Circulante Endeudamiento = Recursos Ajenos / Recursos Propios Beneficios antes de intereses e impuestos (BAII) / Nmero medio de empleados

Disminucin de costes Aumento de las ventas Aumento de los ingresos Estructura

Productividad

Figura 5

En cuanto a los clientes, su satisfaccin estar supeditada a la propuesta de valor que la empresa les plantee, que puede cubrir aspectos como: calidad, precio, relaciones, imagen, de manera que reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: PERSPECTIVA DE CLIENTES INDICADORES
Clientes perdidos /Clientes Devoluciones /Ventas Totales Cuestionarios Nmero de clientes Nuevos clientes = N clientes ao N / N de clientes ao N-1 Cuota de Mercado = Proporcin de ventas / Total de ventas Retencin de clientes = % de clientes que permanecen

FACTORES-CLAVE
Satisfaccin de los clientes

Calidad de los productos

Figura 6

En relacin a los procesos internos, hay que asegurar la excelencia de los procesos, para ello, es conveniente el desarrollo de la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin. Algunos indicadores pueden ser:

(1)

Los costes de fallos son los resultantes de productos o servicios no conformes con los requisitos o las necesidades del cliente. Pueden ser internos (antes de la entrega del producto: costes desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de producto: costes de reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...).

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PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS FACTORES-CLAVE INDICADORES

Calidad N productos defectuosos / N total de productos Inversin en prevencin (2) Inversin en evaluacin (3) Entregas con retraso / Entregas totales N de certificaciones ISO 9 1- Costes de fallos / Ventas netas Nmero de reclamaciones / N de pedidos Tiempos que tarda en suministra el proveedor Tiempos entre el pedido y la entrega al cliente N de equipos electrnicos / N de empleados

No calidad Tiempos Tecnologa de la informacin

Figura 7

Por ltimo, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se trata de asegurar la permanencia y la creacin de valor hacia el futuro. Algunos indicadores pueden ser:

Inversin en prevencin. Recoge las inversiones realizadas por: Revisin. Es decir, los previos al lanzamiento del producto al mercado, destinados a revisar el diseo, proceso de fabricacin, comercializacin y administracin que eviten costes de no calidad. Mantenimiento. Relacionados con actividades de puesta a punto de todas las instalaciones y maquinaria que supongan un incremento de la productividad. Inversiones realizadas en el departamento de calidad. Inversiones en mejora de calidad del proveedor y vendedor. Ligadas con la reduccin de los plazos de entrega y que eviten la posible ruptura del proceso productivo. Medioambientales, inversiones realizadas para proteger el entorno. Inversin en evaluacin. Seran las pruebas y actividades de inspeccin para detectar los posibles fallos de

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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Factores-clave Indicadores

Satisfaccin y motivacin Sugerencias por empleado Personas con retribucin variable / Total plantilla ndice de motivacin (4) Empleados formados / Total de empleados N de trabajadores que abandonan la empresa / N medio de trabajadores 1- costes salariales / Ventas netas Horas de absentismo / Horas efectivas 1- N de bajas de accidente / N de empleados Inversin en I+D (5) / Gastos totales Ingresos por nuevos productos ndice de factores claves de innovacin Introduccin de nuevos productos con relacin a la competencia Nmero de veces que el diseo debe ser modificado antes de la produccin Tiempo necesario para llegar al mercado Premios Salario mnimo / Salario mximo (6)

Formacin y empleados Productividad Clima social Innovacin

retencin

de

Incentivos

Figura 8

la produccin antes de que llegue a los clientes. 4 Se debera calcular en trminos porcentuales mediante encuestas internas.
5

Inversin en I+D: incluye todos los gastos de investigacin y desarrollo que se generen en la empresa en los siguientes aspectos: - I+D de procesos productivos y tecnolgicos que supongan un incremento y mejora de las condiciones tecnolgicas de la organizacin. - I+D para el diseo de nuevos productos y perfeccionamiento de los existentes. - I+D para la mejora de los sistemas. - I+D de nuevos mercados. En el ratio entre salario mnimo y mximo se utilizarn empleados fijos.

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Un ejemplo de relaciones causa-efecto entre indicadores puede ser la de la figura 9. RELACIONES CAUSA EFECTO ENTRE INDICADORES
P. Financiera BAII / Activo total Ingresos / Total del activo Costes fijos / Costes totales

P. del cliente Cuota de mercado 1- Clientes perdidos /clientes Cuota de mercado (%)

P. de procesos 1- Coste de fallos / Ventas netas N de equipos electrnicos / N de empleados Plazo de suministro

P. de aprendizaje y crecimiento ndice de motivacin Inversin I+D / Gastos totales Empleados formados / Total de empleados

Figura 9

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IV.7.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL.

En primer lugar, se prepara el cuadro de mando al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin a las personas involucradas (Consejo de Administracin). Para su implementacin es necesario que todos los miembros de la organizacin reciban informacin sobre el trabajo y proceso de ideas necesario para su creacin. Esto supondr que la estrategia se difunda y por ende, se filtre a la competencia, pero si no se transmite a la gente no podrn aplicarla nuestros trabajadores. Adems, el que la competencia la conozca, le servir de poco, si no puede aplicarla. El cuadro de mando y los indicadores al ms alto nivel generalmente se descomponen y aplican a unidades organizativas de niveles inferiores. De esta manera, se consigue que los empleados vean claramente de qu forma la visin de la empresa y las metas generales afectan a las operaciones de todos los das, y como su trabajo ayuda a que la empresa alcance buenos resultados. Una vez que se tiene el CMI al ms alto nivel se entrega a los diferentes grupos de las distintas unidades toda la documentacin sobre el mismo para que preparen los cuadros de mando para sus respectivas unidades, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visin reflejada en el CMI al ms alto nivel (figura 10).

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D E S G L O S E D E U N IIN D IC A D O R D E L M S A L T O N IIV E L ,, L A F O R M A C II N D E S G L O S E D E U N N D IC A D O R D E L M S A L T O N V E L L A F O R M A C N

Direccin General Direccin General Departamento 1 Departamento 1 Administracin Administracin Departamento 2 Departamento 2 Distribucin Distribucin Departamento 3 Departamento 3 Produccin Produccin Unidad 1 Unidad 1 Unidad 2 Unidad 2 Grupo 2 Grupo 2 Individuo Individuo

E m pple aaddooss ffoorrm aaddooss / / T oot taal l E m le m T eem pple aaddooss m le E m pple aaddooss ffoorrm aaddooss eenn ccaaddaa E m le m ddeeppaarrt taam eennt too m N m eerroo ddee ccuurrssooss aa i im ppaarrt tir N m m ir A ssis t teennccia aa ccuurrssooss A is ia E m pple aaddooss ffoorrm aaddooss eenn E m le m la IIS O 99000000 la S O C uurrssoo ddee rreeccic la je C ic la je

Grupo 1 Grupo 1

Figura 10 Dentro de este proceso, habra que formular estndares a corto y largo plazo para los indicadores, de forma que se pueda medir su marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a tiempo. Estos estndares deben ser coherentes con la visin global y la estrategia general, y que no entren en conflicto entre s. Este desglose puede favorecerse mediante: -

Una poltica de comunicacin y formacin a todos los niveles. Desarrollo de objetivos personales y de equipo. Establecimiento de ciertos incentivos de forma que la consecucin de los objetivos est vinculada a la mejora de varios indicadores del CMI. Seguidamente, se debe establecer el plan de accin que permite alcanzar las

metas y visin establecidas. Este plan debe incluir las personas responsables, un calendario para informes provisionales y definitivos y los resultados que se desean obtener debidamente cuantificadas. Finalmente, y para mantener el inters del cuadro de mando, es necesario un seguimiento constante para ser una herramienta dinmica de gestin, esto es ms

GIA DE APOYO AL EMPRENDEDOR CUADRO DE MANDO INTEGRAL fcil si se dispone de adecuadas tecnologas de informacin.

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Los indicadores seleccionados deben poder ser cuestionados continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y a veces pueden ser reemplazados por otros ms actualizados.

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V.- APLICACIN DEL CMI EN UNA EMPRESA. EJEMPLO PRCTICO.

V.1.- HISTORIA DE LA EMPRESA.
LECHOSA es una empresa familiar que se dedica a la produccin y venta de leche pasterizada sin conservantes ni aditivos que distribuye en comercios minoristas. Durante sus primeros aos, la estrategia era elaborar un producto de calidad con el fin de conseguir beneficios. Las relaciones y comunicaciones entre los trabajadores eran buenas y los objetivos se iban cumpliendo, aumentando a su vez la satisfaccin de los clientes, siendo estos muy determinados, ya que buscaban un producto ms natural (con menos tratamiento qumico) que les llevaba a tener que desplazarse de manera ms frecuente para adquirirlo. La empresa fue creciendo y empez a elaborar y vender otros productos lcteos que se hicieron conocidos y por tanto, ms demandados, lo que supuso empezar a vender en grandes superficies, de manera que se iban incrementando los clientes, y adems, las necesidades y peculiaridades de stos aumentaron. Esto supuso contratar nuevos empleados, nuevas inversiones,

financiaciones, etc. El propietario recibi tambin una propuesta de fusin de la empresa TEFOSA, del mismo sector, pero especializada en la venta de leche con procedimiento UHT y otros productos lcteos. Despus de analizar las ventajas e inconvenientes, acept llevar a cabo la fusin, de manera que se consiguiese diversificar el negocio y crecer, para poder llegar a ser una de las principales empresas del sector nacional. La nueva situacin dio lugar a la empresa PACTOSA formada por dos organizaciones con culturas similares, pero diferentes, adems aumento el accionariado, los clientes se diversificaron, haba que conseguir incrementar la cuota de mercado, etc.

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Se establecieron tres divisiones: una para la elaboracin de leche sin colorantes, otra para leche con el procedimiento UHT y el envasado asptico y la ltima, dedicada a otros productos lcteos. El equipo directivo estaba integrado por miembros de las dos empresas fusionadas, pero haba que crear una estructura organizativa nica, definir una nueva estrategia, obtener beneficios a medio y largo plazo, generar una cultura comn y una fluida comunicacin entre todos los trabajadores de manera que todos tuvieran claros cules eran sus objetivos y cmo conseguirlos. En este sentido, se plantearon llevar a cabo el diseo de un CMI que les ofreciera una visin integral de toda la empresa y facilitase la implantacin de la estrategia en la misma, considerando que esta herramienta podra ayudarles a conseguir los objetivos futuros. Por ello, se cre un equipo de trabajo encargado de elaborarlo, formado por los directores de las distintas divisiones y supervisado en todo momento por la direccin.

V.2.- FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA.

La empresa PACTOSA deba definir una estrategia que fuese clara, sencilla, fcil de comunicar y de entender, compartida, coherente con los objetivos y los recursos disponibles y modificable. Despus de llevar a cabo un estudio DAFO, la visin contemplaba ser uno de los principales lderes en el mercado nacional en productos lcteos. Luego se formul la misin que especific las reas de competencia, esto es, cmo, dnde y con qu cumplir las funciones, lo que supona que la empresa se plantease que hacer en las distintas perspectivas para conseguir la estrategia.

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Se lleg al consenso de fijar cuatro perspectivas: la financiera (tener satisfechos a los accionistas), la externa (considerar que hay que satisfacer a los clientes, siendo para ello necesarios unos amplios y eficientes canales de distribucin y un marketing adaptado), la de procesos internos (optimizar los procesos productivos que permitan cumplir los objetivos financieros y atender a las necesidades de los clientes) y la de aprendizaje y crecimiento (para sobrevivir en el futuro es necesario tener un personal competente y llevar a cabo las innovaciones necesarias).

V.3.- DETERMINACIN DE LOS OBJETIVOS ESTRATGICOS.

Despus de un proceso que duro varios meses, con intercambio de opiniones se intent transformar la misin en objetivos concretos para cada una de las perspectivas. As, se establecieron los siguientes: Financiera: Aumentar la rentabilidad. Clientes: Incrementar la cuota de mercado y conseguir clientes satisfechos. Procesos: Calidad de los productos elaborados. Aprendizaje y Crecimiento: Implicacin personal y capacidad de innovacin.

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V.4.- IDENTIFICACIN DE LOS FACTORES CLAVES Y LAS RELACIONES CAUSA EFECTO.

A partir de estos objetivos estratgicos, se produjo un proceso de debate para llegar a un consenso sobre cules eran los factores clave (correspondientes a las cuatro perspectivas definidas), que permitieran la consecucin de los objetivos establecidos, y que adems, guardasen relaciones de causa-efecto. En este sentido, se estableci tambin las reas crticas donde se encontraran los factores claves, llegando a establecer la configuracin que se observa en el siguiente cuadro:

PERSPECTIVA Financiera

OBJETIVO Aumentar la rentabilidad

REAS CRTICAS Financiera

FACTORES CLAVE Precio Resultados actividad Control de costes Rentabilidad Marketing (imagen de marca) Canales de distribucin Clientes satisfechos Calidad Tiempos Atencin al cliente Formacin y capacidades Incentivos Motivacin Productividad Tecnologa Nuevos productos

Externa

Incrementar cuota mercado. Clientes satisfechos

Procesos

Aprendizaje y Crecimiento

Clientes Proveedores Marketing Calidad productos lcteos Produccin Clientes Proveedores Implicacin personal Recursos Capacidad de innovacin Humanos I+D Figura 11

de

Adems, se analiz las relaciones causa-efecto entre factores, considerando que para conseguir los objetivos de implicacin de personal y de capacidad de innovacin, haba que actuar en variables como la formacin, incentivos y motivacin y por otro lado, invertir en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y nuevos productos.

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En la figura 12 se presentan las relaciones causa efecto entre factores, elaborada de abajo hacia arriba, llegando a la conclusin de que cuidando la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se facilitara la optimizacin de los procesos internos y as, la satisfaccin de los clientes, por lo que comprarn otros productos y adems, buena imagen por lo que se captarn nuevos, lo que implica mayor cuota de mercado y, por ende, mejora de la perspectiva financiera. Respecto a la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, se consider que para hacer frente al futuro, haba que tener en cuenta dos grandes factores: Una inversin en nuevas tecnologas, sistemas de informacin y productos sera bsico, ya que por un lado, mejorara la calidad de los productos existentes y, por otro, atendera a nuevas o futuras necesidades de los clientes con el lanzamiento de nuevos productos. De ah, se pens que estos factores repercutiran directa o indirectamente en las otras perspectivas. Tener los trabajadores ms capacitados, junto con una poltica de incentivos que se vea recompensada a su vez por la generacin de sugerencias de los empleados, dar lugar a un proceso de aprendizaje y mejora que lleve a una mayor motivacin y satisfaccin del personal, lo cual generar una mejora de la productividad y en definitiva, repercutir favorablemente en los aumentado las ventas y la rentabilidad. Respecto a los procesos internos, sealar que con trabajadores satisfechos y formados se obtendran productos de mayor calidad, mejorando por otra parte la eficiencia y la eficacia de los procesos, reducindose el nmero quejas, devoluciones, etc. Tambin se conseguira que la entrega del bien al cliente se hiciera en el momento y lugar adecuado, y que ste se sintiera bien atendido por el vendedor.

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RELACIONES CAUSA-EFECTO ENTRE FACTORES Perspectiva Financiera

Resultados actividad

Factores Claves
Rentabilidad Control de los costes

Precio

Perspectiva Externa
Clientes satisfechos Canales de distribucin Marketing (imagen de )

Procesos Internos

Atencin al cliente

Calidad Productos

Tiempos

Aprendizaje Y Crecimiento
Formacin Capacidades

Incentivos Y Motivacin

Productividad

Tecnologas

Nuevos Productos

Figura 12

En cuanto a clientes, si tienen productos de excelente calidad, con unos adecuados canales de distribucin que aumentasen los puntos de venta, junto a una buena imagen de marca, reforzada con una poltica de publicidad llevar a conseguir unos clientes satisfechos. Por lo tanto, se tena muy claro que para aumentar la cuota de mercado se necesitaba tener un gran nmero de puntos de venta, en especial, en el mercado nacional y en grandes superficies en el mercado europeo y, para ello, la

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publicidad apoyada en una buena imagen de marca permitira conseguir los objetivos.

La satisfaccin de los clientes provocara que stos compren ms productos y quizs algn otro fabricado o comercializado por la compaa. Asimismo, el prestigio de la empresa por hacerlo bien, unido a los comentarios favorables de los que ya eran clientes, podra provocar la captacin de nuevos clientes y por lo tanto, se conseguira incrementar la cuota de mercado. Por ltimo sealar que la satisfaccin del cliente se traduce en repeticiones de compras, mayor volumen comprado y nuevos clientes, de forma que se incrementan las ventas, esto es, los ingresos, y por tanto, repercutir favorablemente en el objetivo ltimo (la rentabilidad). El factor precio tambin es considerado, ya que se va a actuar de dos maneras, aumentando el precio de aquellos productos ms consolidados por su calidad y por otra, rebajas destacadas en los menos conocidos, para atraer a los clientes y adems, poder hacer competencia a otras empresas del sector en este segmento, afectando a las ventas y al control de costes. Tambin un producto de calidad y las entregas en plazo van a llevar a una reduccin de los costes (por ejemplo, disminuir los costes de no calidad), y por ende, un incremento de la rentabilidad.

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V.5.- LA FORMULACIN DE INDICADORES.

Una vez establecidos los factores clave y sus relaciones causa-efecto, es necesario medir los mismos por medio de indicadores para cada una de las cuatro perspectivas, de manera que se determine el grado de consecucin de los objetivos estratgicos.. Para cada factor clave se define una gama limitada de indicadores, algunos de los cules se expresan cuantitativamente en ratios y otros se obtienen de encuestas, cuestionarios, etc, que tambin ayudan a la empresa a evaluar el grado de consecucin de los objetivos. En la medida de lo posible, se establecen objetivos para los mismos, bien a travs de datos histricos de la empresa o comparaciones con una meta o con el valor que surge de las mejores prcticas (benckmarking) de manera que si fuese necesario se tomasen las medidas correctoras oportunas en el caso de que no se cumplan los objetivos. Se decidi establecer indicadores de tipo cualitativo (encuestas,

cuestionarios) y cuantitativo monetarios (inversin en software, en evaluacin, etc) y no monetarios (por ejemplo, nmero de sugerencias) y en general, hay que decir que los ndices porcentuales de eficiencia se hicieron fluctuar entre 0 a 1, siendo 0 la cota que indica una situacin ms desfavorable y 1, la ms favorable. INDICADORES DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. La empresa quera conservar y contratar a las personas ms capacitadas por lo que este factor debera ser vigilado a travs de las formaciones impartidas y las promociones que se fuesen produciendo. Adems, una poltica atractiva de incentivos que otorgue premios a los que consigan objetivos determinados, junto a una equidad de salarios interna y externa, llevar a una mayor motivacin y satisfaccin de los trabajadores y por ende, la productividad de stos aumentar de forma que estarn ms implicados con los objetivos de la organizacin. Para ello, se establecen indicadores que pueden verse en la figura 13,

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donde se utiliza la tcnica del semforo para establecer los estndares entre los que se deben mover los mismos. Para fijarlos, algunos se han comparado con empresas del sector y otros con datos histricos, aunque todava algunos estn pendientes de definir. Por ejemplo, para la productividad se utiliza el ratio entre incrementos de costes y ventas, donde se considera la hiptesis de ventas mayores que costes, de lo contrario el ndice arrojara valores negativos, a nuestros efectos se considerara valor cero. Tanto en este caso como en otros de otras perspectiva se procedi a adaptar el ratio restndoselo a la unidad con el fin de que su escala vaya del 1 (valor ptimo) al 0 (valor deficiente). Tambin, la inversin en nuevas tecnologas, productos y sistemas de informacin son factores claves que van a influir en el desarrollo futuro de la empresa, repercutiendo por tanto en el resto de las perspectivas, de ah que se establezcan indicadores en este sentido. PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO Factores-clave Indicadores Alarmas
Formacin y capacitacin Incentivos Motivacin Productividad Tecnologa R A < 0,4 0,4 a 0,5 Empleados formados / Total de empleados < 0,3 0,3 a 0,4 Promociones / puestos de trabajo (7) A definir A definir Premios < 0,3 0,3 Salario mnimo / Salario mximo A definir A definir Sugerencias por empleado < 0,4 0,4 ndice de motivacin < 0,3 0,3 a 0,4 1- de costes salariales / de ventas netas < 80.000 80.000 Inversin en Software (8) < 0,1 0,1 Investigadores / Empleados < 0,25 0,25 Inversin I+D / Gastos totales < 0,08 0,08 Productos nuevos / productos totales % de ventas nuevos productos por u. de tiempo A definir A definir V > 0,5 > 0,4 A definir > 0,3 A definir > 0,4 > 0,3 > 80.000 > 0,1 > 0,25 > 0,08 A definir

Nuevos productos

Figura 13

Existe una evidente distincin entre empleados y puestos de trabajo, ya que en el primer caso se recoge a todos los trabajadores de la organizacin empresarial, sin embargo en el segundo se incluye la suma de los empleados permanentes o fijos y los contabilizados como stos a partir de los empleados temporales. 8 Inversin en Software: Importes por el derecho o el uso de programas informticos o los elaborados por la propia empresa.

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INDICADORES DE PROCESOS. Para conseguir una excelencia en procesos se necesita actuar en varios mbitos. As, respecto al factor tiempo se establecen dos indicadores, uno relacionado con las entregas con retraso y el otro respecto al tiempo de suministro de proveedores, ambos se compararn con los principales competidores. Respecto a la calidad de los productos se han seleccionado cuatro indicadores, dos referidos a inversiones en prevencin y evaluacin, uno respecto a las certificaciones ISO obtenidas y por ltimo, uno de productos en malas condiciones que debe ser lo ms reducido posible. En cuanto a los indicadores de atencin al cliente, se han establecido tres: los dos primeros referentes a la no calidad. Distinguiendo entre fallos internos (antes de la entrega del producto: costes de desechos, reprocesos, reinspeccin,...) o externos (despus de la entrega de producto: costes de

reclamaciones, devoluciones del cliente, garantas,...) y por ltimo, un cuestionario a los clientes que se elaborar anualmente. PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS Factores-clave
Tiempos Calidad de productos

Indicadores
R Entregas con retraso / Entregas totales Tiempo de suministro de proveedores N prod. en malas condiciones / N total de prod. Inversin en prevencin Inversin en evaluacin N de certificaciones ISO 9000 < 0,85 A definir A definir < 6.000 < 2.000 < 0,8 < 0,7

Alarmas
A 0,85 A definir A definir 6.000 2.000 5 0,8 0,7 > 0,8 > 0,7 V > 0,85 A definir A definir > 6.000 > 2.000

Atencin al cliente

1- Costes de fallos internos / Ventas netas 1- Costes de fallos externos / Ventas netas Cuestionarios

A realizar A realizar A realizar

Figura 14

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INDICADORES EXTERNOS. Se establecen indicadores con relacin al marketing (publicidad, promocin, ventas y relaciones pblicas) para observar las inversiones que se realizan respecto al nmero de clientes y el potencial meditico, es decir, la proporcin del mercado receptora del gasto detallado anteriormente. Otro factor bsico para el crecimiento y expansin de la empresa era tener unos adecuados canales de distribucin de manera que los productos estuviesen en la mayora de las tiendas nacionales y en los grandes supermercados de los pases de la Unin Europea. Por otra parte, esta perspectiva se completa con una adecuada cartera de clientes, as la fidelidad o el grado de satisfaccin son elementos que aumentan el valor de la empresa. Por ello, se establecen indicadores sobre mercado, y de clientes satisfechos. Por ello, se ha calculado un ndice de satisfaccin del cliente a travs de encuestas en base a ciertos parmetros de calidad establecidos.

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PERSPECTIVA EXTERNA Factores-clave

Marketing

Indicadores
R Gastos de marketing (9) / Facturacin (u.m.) Cuota de mercado de los medios comunicacionales contratados. < 0,35 < 0,38 A definir A definir A definir

Alarmas
A 0,35 0,38 A definir A definir A definir V > 0,35 > 0,38 A definir A definir A definir

Canales de distribucin

N de puntos de venta / Ventas totales N de puntos de venta nacional N de puntos de venta europeo

Clientes satisfechos

1- Clientes perdidos /Clientes 1- Devoluciones /Ventas Totales ndice de satisfaccin del cliente (10) Nuevos clientes / clientes Cuota de mercado

< 0,85 < 0,7 < 0,88 < 0,5 < 0,35

0,85 0,7 0,88 0,5 0,35

> 0,85 > 0,7 > 0,88 > 0,5 > 0,35

Figura 15

INDICADORES FINANCIEROS. En cuanto a los indicadores de disminucin de costes, se establecen la proporcin de costes fijos y totales y tambin la proporcin de los de fallos con los de calidad. Por lo que respecta a los indicadores de resultados se consideran la cuota de mercado y la proporcin de ingresos con el total de activos. Con relacin al precio, estn pendientes de definir los estndares respecto aumento y rebajas del mismo en los productos establecidos.

Los gastos de marketing recogeran entre otras partidas las siguientes: - Publicidad: impresin y radiodifusin, embalaje, vallas publicitarias, material audiovisual, smbolos y logotipos. - Promocin de ventas: ferias de muestras, exposiciones, demostraciones, acuerdos con distribuidores. - Venta personal: programas de incentivos, formacin de vendedores, propaganda. - Relaciones pblicas: prensa, conferencias, seminarios, informes anuales, obras de caridad, patrocinio, publicaciones, relaciones sociales, mecenazgo. 10 Los indicadores de satisfaccin se generaran a travs de encuesta en base a ciertos parmetros de calidad o, en el caso de clientes, por el nmero de reclamaciones efectuadas.

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Todo ellos, deben dar lugar a mejoras de las rentabilidades. En concreto, la rentabilidad econmica (ROE), esto es, el rendimiento que los accionistas obtienen por la inversin efectuada y la rentabilidad financiera (ROI) que mide el rendimiento de la inversin con independencia de la financiacin de la misma y de los impuestos pagados.

PERSPECTIVA FINANCIERA

Factoresclave
Control de costes Resultados actividad

Indicadores
R 1- Costes Fijos / Costes totales 1- Costes de fallos / Costes totales 1- Cuota mercado ao N-1/Cuota mercado ao N Ingresos netos / Total del Activo < 0,37 < 0,7 < 0,2 < 0,7 A definir A definir < 0,35 < 0,48

Alarmas
A 0,37 0,7 0,2 0,7 A definir A definir 0,35 0,48 V > 0,37 > 0,7 > 0,2 > 0,7 A definir A definir > 0,35 > 0,48

Precio Rentabilidad

Rebajas en el precio nuevos productos Aumento precio productos clsicos ROE = Beneficio neto / Recursos propios ROI = Beneficio antes de intereses e impuestos / Activo Total Figura 16.

V.6.- ESTABLECIMIENTO DEL CMI A NIVEL GLOBAL.

Se prepar el cuadro de mando al ms alto nivel para su aprobacin y presentacin a las personas involucradas. A partir de aqu, se pretende que se preparen cuadros de mandos para cada unidad, de forma que cada una determine como puede contribuir a alcanzar la visin reflejada en el CMI al ms alto nivel. Para ello, es importante la actitud favorable de los jefes de equipo y de los directores de la empresa, con una actitud optimista que supieron transmitir al resto del equipo de trabajo. No obstante, y como es lgico, no todo el mundo estaba de acuerdo con la implantacin de esta herramienta. Por todo ello, en este proceso de elaboracin fue bsica la comunicacin explcita e implcita (las reuniones, debates sobre objetivos e indicadores, etc).

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Este CMI una vez diseado y concretado deber integrarse en las distintas fases de la gestin empresarial, as: En el proceso de planificacin y presupuestacin de la empresa. Es decir, cada objetivo debe contar con un plan, programa y presupuesto que permita su cumplimiento. Facilitar el dilogo con el personal, de forma que pueda servir para analizar el grado de consecucin de los objetivos, anlisis de las acciones correctivas y evaluar el desempeo determinando los incentivos a conceder. Mejorar la toma de decisiones de los gerentes, identificando las alternativas y seleccionando las ms adecuadas.

V.7.- CONCLUSIONES.
Hasta el momento la experiencia de implantacin del CMI en la empresa MIRAVASA est siendo positiva, dado que proporciona feedback a la empresa sobre su estrategia, si est funcionando o no y si los objetivos estratgicos definidos son o no lo suficientemente ambiciosos. Los gerentes se estn acostumbrando a considerarla como una herramienta bsica para su gestin y la realidad es que los trabajadores aprenden con este instrumento y la empresa est obteniendo resultados positivos, superando los beneficios a la inversin realizada. Para poder elaborar los indicadores se necesit informacin adecuada, por lo que se plante como obtener la misma, esto es, qu sistemas informticos a utilizar. En un principio, se han venido utilizando los soportes habituales existentes elaborando un CMI para la Direccin y otros por unidad a partir de los informes que elaboran cada gerente de rea. Pero se est empezando a estudiar la introduccin de algn paquete informtico sobre CMI existente en el mercado lo que exigir un estudio comparativo de los mismos.

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VI.- RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIN.

Por ltimo, habra que tener en cuenta algunas recomendaciones en la implantacin del CMI: El CMI es algo ms que una herramienta para hacer frente al presente ya que tiene implicaciones de futuro, al definir objetivos estratgicos y factores clave con los cuales la empresa quiere hacerlo mejor que las dems. Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial, siendo fundamental que exista una interrelacin entre las mismas. No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamao de empresas sino que deben adaptarse a la medicin de sus objetivos empresariales. Son mejores los que surjan de un proceso de reflexin interna. Incluso, no todos los indicadores son para toda la vida sino que debern adaptarse o cambiarse segn las necesidades, siendo fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos. La ventaja de un CMI reside en el proceso de creacin, ya que es una forma efectiva de expresar la estrategia y visin de la empresa en trminos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los niveles de la organizacin. El xito final depender de si los trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratgicos de la empresa. El proceso de implantacin puede ser largo, pero no hay que esperar a tener "todo perfectamente definido" para empezar a establecerlo. Por ejemplo, puede iniciarse teniendo entre un 30% o un 50% de las medidas definidas. Disponer de un software para su aplicacin no implica que lo resuelva todo. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es mas que el resultado de un proceso de pensamiento y dilogo estratgico que debe darse antes de adquirir el software y despus.

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VII.- BIBLIOGRAFA.
AECA: INDICADORES DE GESTIN PARA LAS ENTIDADES PBLICAS. Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, 1998. Aguil, S.: APLICACIN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL A UNA EMPRESA INDUSTRIAL. Harvard-Deusto. Marzo, 1998. Amat, O.; Hernndez, J.M.; Fontrodona, J. y Fontana, I.: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL Y EL CRECIMIENTO EMPRESARIAL. Partida Doble, Nm. 126, Octubre, 2001. Cisspraxis: CONSULTOR PARA LA DIRECCIN GENERAL. Editado por CISSPRAXIS Espacial Directivos. Varios colaboradores. Actualizable. 2002. Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: THE BALANCED SCORECARD-MEASURES THAT DRIVE PERFORMANCE. Harvard Business Review, Septiembre-Octubre, 1992. Kaplan, R.S. y Norton, D.S.: EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 1997. Nevado Pea, D.: EL CONTROL DE GESTIN RENOVADO. FACTOR HUMANO Y NUEVOS INSTRUMENTOS DE GESTIN EMPRESARIAL. Madrid, Asociacin Espaola de Contabilidad y Administracin de Empresas, 1999. Nevado Pea, D.: APLICACIN PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Estrategia Financiera. Nm. 188. Octubre, 2002. Olve, N.G.; Roy, J. y Wetter, M.: IMPLANTANDO Y GESTIONANDO EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Barcelona, Gestin 2000, 2000.