www.monografias.

com

Liderazgo y trabajo en equipo

Qu es el liderazgo El liderazgo moderno Teoras Caractersticas que definen a los lderes efectivos Que es trabajo en equipo 5. Diferencias entre trabajar en equipo y en grupo 6. Importancia del trabajo en equipo en la empresa moderna La asistente ejecutiva como articuladora de equipos de trabajo 7. Bibliografa UNIDAD I: QUE ES EL LIDERAZGO El liderazgo se define como una forma de ejercer influencia sobre un grupo determinado en busca del logro de ciertos objetivos. EL LIDER NACE O SE HACE? Segn el autor Jorge Yarce, el lder se hace a travs de un proceso continuo de aprendizaje para alcanzar un objetivo definido, haciendo hincapi en la necesidad que tienen las personas de un lder para poder expresar sus necesidades a travs de ste. Para el autor Homans George, el lder se hace, ya que plantea que la persona no necesita disponer de un conjunto de actitudes y reglas que definan su perfil, sino de un buen mtodo para analizar la situacin, en la cual, se va a desenvolver. De acuerdo a la autora Raquel Buznego, el lder nace, pero para ejercer ese liderazgo, debe desarrollar ciertas herramientas que se obtienen con el aprendizaje, siendo el carisma con la que nace el lder. Independientemente de si el lder nace o se hace, hay que destacar que se suele confundir el concepto de liderazgo con autoridad y poder. Por tanto, definiremos estos ltimos a continuacin: AUTORIDAD, facultad de lograr obediencia. Es otorgada. En un grupo cualquiera, puede haber una persona contando chistes, sus ancdotas, hablando de sus viajes, en fin, transformarse en el centro de atraccin de todos; entonces, sto lo transformar en un lder al que no tendrn que obedecer, pero si producto de su carisma, tendr influencia entre sus semejantes y lo escucharn e incluso lo pueden tomar como un ejemplo a seguir. Cuando hablamos de autoridad, en cambio, se requiere tener un cargo importante dentro de una empresa, un alto grado jerrquico dentro de la Iglesia, en general, un ttulo formal que le permita a una persona ejercer influencia entre los dems y que stos deban obedecerle. PODER, facultad de imponerse ante el resto sin que necesariamente se tenga un ttulo o cargo formal y por otra parte, a quien no se tiene la obligacin de obedecerle. Sin embargo, la persona que posee poder ejerce influencia, logrando con ello sus objetivos personales o del organismo, al cual, represente. Por ejemplo, si hoy cuento con un trabajo de administrativo en una empresa X, tengo un nivel socio-econmico medio, poseo un carcter ms bien introvertido, en definitiva, si soy una persona promedio, no tengo poder, pero si maana me ganase un gran premio en algn sorteo y ello me significara cambiar de nivel de vida, invertir en negocios, viajar, tener contactos, o sea, sobresalir del resto por tener ms dinero, implicar tener de alguna u otra forma, mayores beneficios y preferencias de distinta ndole, es decir, poder.

1. 2. 3. 4.

2 De lo anterior, cabe destacar que una persona puede ser lder y tener autoridad a la vez o ser lder y tener poder, en definitiva, se puede dar una mezcla entre dos o tres de stos. Por otra parte, teniendo claro los conceptos ya definidos, consideraremos ahora al jefe de una institucin como su lder, tomando en cuenta, que de igual forma existe una diferencia entre un jefe (administrador, supervisor o director) y un lder en s. En consecuencia, veremos los tipos de liderazgo en una jefatura, denominado tambin, estilos de direccin. TIPOS DE LIDERAZGO: AUTORITARIO, donde el jefe es slo informador, es decir, decide y demanda. PERSUASIVO, donde el jefe es vendedor, o sea, vende, convence respecto de sus decisiones. CONSULTIVO, donde el jefe presenta su decisin o sus ideas y las sujeta a modificacin para que el grupo pueda hacer preguntas. PARTICIPATIVO, donde el jefe da a conocer ciertos problemas, solicita sugerencias y deja que el grupo decida, desde luego, enmarcndose en algunos parmetros. Ahora bien, si analizamos el tema del liderazgo en un jefe desde un punto de vista ms global, debemos entender que todo administrador o supervisor para que exista, debe haber antes que todo una empresa donde desempearse como tal. Por cuya razn definiremos tal concepto. EMPRESA Es un conjunto de recursos (humanos, financieros, tecnolgicos y materiales) que van en busca del logro de objetivos comunes. Sin duda, la empresa implica un ciclo de vida que requiere ser bien manejado para su continuidad. Nunca debe olvidarse la existencia del feed-back o retroalimentacin positiva en dicho proceso. ESQUEMA N1 FABRICA DE TEXTIL ENTRADA
RECURSOS: OBREROS MAQUINAS DE COSER DINERO INVERTIDO HILO, TELAS, ETC.

PROCESO
TRANSFORMACION: FABRICACION DE BUZOS, FALDAS, CAMISAS, PANTALONES, ETC.

SALIDA
VENTA: ROPA.

QQ QUIENES COMPRARON ROPA DE ESTA FABRICA, ESTAN CONFORMES CON LOS PRODUCTOS FINALES, POR TANTO, VOLVERAN A COMPRAR.

RETROALIMENTACION En todo sto, lo necesario es contar con una adecuada administracin, no slo por parte del jefe sino asumirlo como un trabajo de equipo. La administracin engloba cuatro funciones bsicas:

3 ESQUEMA N2 Planificacin Organizacin Direccin Control

PLANIFICACION

QUE HACER

CONTROL

ORGANIZACION

COMO LO ESTOY HACIENDO

COMO HACERLO

DIRECCION

QUE CAMINO SEGUIR

PLANIFICACION: Para que una empresa logre sus objetivos finales, lo primero es orientarse hacia ellos. En otras palabras, el jefe debe delimitar cules sern las vas de accin: qu recursos se utilizarn, en qu cantidad, en qu tiempo se irn cumpliendo las actividades, es decir, todo lo que implica qu hacer. Existen diversas herramientas tiles al momento de planificar y sto va a depender del tipo de liderazgo que haya asumido el jefe, o sea, si l ha optado por un estilo participativo, algunas de estas tcnicas son: DIAGRAMAS DE AFINIDAD: Persiguen la generacin de muchas ideas que resulten afines y las que debern desarrollarse a travs del consenso. La metodologa empleada es el Brainstorming, que significa lluvia, torbellino o promocin de ideas, mtodo que puede aplicarse tanto a las causas como a las soluciones. DIAGRAMAS DE CAUSA Y EFECTO: Tambin denominado diagrama de pescado, dado que su estructura es similar a la de un esqueleto de pescado y fue diseado por el Dr. Kaduru Ishikawa. Para hacerlo se identifican o sugieren las causas probables mediante la aplicacin del Brainstorming, detallando desde las aparentemente principales o ms relevantes a las menos principales. BENCHMARKING: Esta palabra proviene del ingls bench mark que significa marca o punto de referencia, o sea, se toma un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems. Conforme a los estilos de liderazgo, ya pudimos ver que no slo existe un tipo participativo y por ello existen otras herramientas basadas principalmente en las estadsticas. Algunas de ellas son: GRAFICOS DE CONTROL: Se los utiliza para conocer el nivel de variaciones en un corto plazo y luego, a partir de ello, evaluar las producidas en un lapso ms extenso. Se utilizan expresiones estadsticas como los lmites de control superior e inferior. HISTOGRAMAS: Su objetivo es poder determinar los distintos desvos a partir, de los cuales, se considere el mejoramiento del proceso. Se representa mediante un grfico

4 conformado por rectngulos verticales de igual base y con una altura proporcional a la frecuencia implicada. DIAGRAMAS DE DISPERSION: Es un instrumento que permite analizar las posibles correlaciones entre variables, lo que no significa que determine cul es la variable causante de otra, pero s facilita precisar si en verdad existe una relacin y cun fuerte o dbil es. El mencionado diagrama, parte de la concepcin de que todo proceso complejo y extenso tiene mayor posibilidad de errores. Tambin se da el caso de mtodos financieros, pues con ellos es posible proyectarse hacia lo que nos espera y as planificar: FLUJO DE CAJA: Nos permite registrar todos aquellos ingresos y egresos, reflejndolos en los diferentes perodos de operacin luego de realizar una inversin inicial, para finalmente visualizar si hemos tenido prdidas o ganancias. ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS: Dentro de los cuales, tenemos a los ndices de: liquidez, apalancamiento o endeudamiento, rentabilidad y cobertura, que nos indican cualitativa y cuantitativamente la situacin positiva o negativa en trminos financieros en que se encuentra nuestra empresa. Adems, existen herramientas empleadas bajo cualquier tipo de liderazgo, como son: CARTA GANTT: Tcnica que permite a travs de un esquema, sealar cules sern las actividades a realizar e indicar cundo se darn a inicio y trmino. DIAGRAMA DE FLUJO O FLUJOGRAMA: Permite sealar los caminos a seguir en los distintos procesos de una empresa. ORGANIZACIN: Cada grupo humano para lograr sus objetivos, debe estructurarse, debe definir qu tareas le corresponden a cada uno, eso es organizarse, es ver cmo hacerlo. En la vida diaria siempre nos encontraremos con algn tipo de organizacin tanto formal como informal. Una informal es desde luego, aquella en donde se unen personas por simple afinidad, por una situacin casual y que no incluye jefes y subordinados, puede haber quizs lderes innatos, pero que no necesariamente deben mandar y hacerse obedecer. Por ejemplo, est el caso de un grupo de amigos que se rene cada semana para realizar obras benficas, sin tener personalidad jurdica y no existe un presidente. Una organizacin formal se puede representar en el denominado organigrama, con sus superiores y subalternos, personas que asesoran a los jefes en una lnea de staff, asistencias y colegas. ESQUEMA N3

Actualmente, tales diagramas de organizacin, se reflejan de muchas otras formas y no solamente como se ve ilustrado en el esquema anterior, sto producto de los cambios en los estilos de jefatura o liderazgo. En otras palabras, la reciente ilustracin seala un tipo ms bien centralizado. Al referirnos a la centralizacin, apuntamos a la falta de delegar funciones, o sea, es el caso de una empresa en donde todas las decisiones son tomadas por parte de un gerente general y an cuando hayan gerencias o administraciones zonales, estos ltimos, no podrn tener autonoma absoluta, pues el manejo de recursos financieros slo ser

5 aprobado por la cabeza de la organizacin, si se requiere nuevo personal, tambin se debe consultar a la autoridad mxima. En sntesis, si hablamos de descentralizacin, hablamos de autonoma y por el contrario la centralizacin, tal como su nombre lo indica, centraliza todo tipo de decisiones. De hecho en la simbologa de un organigrama, cuyo servicio incluye la enunciada descentralizacin, sta se seala as: ORGANIGRAMA MINISTERIO DE AGRICULTURA ESQUEMA N 4

MINISTRO DE AGRICULTURA FONDO DE INVESTIGACION AGROPECUARIO

INSTITUTO DE DESARROLLO AGROPECUARIO

CORPORACION NACIONAL FORESTAL

SERVICIO AGRICOLA Y GANADERO

SECRETARIAS REGIONALES MINISTERIALES

Cabe destacar que para organizar de mejor forma a una empresa, no basta con disear un organigrama, sino que tambin existen herramientas para llevar a cabo las funciones y cargos all indicados, como son los manuales de: Procedimientos, que establece a cada funcionario cmo es la manera de ejercer sus tareas y responsabilidades conforme al cargo que le corresponde. Ejemplo: UNIDAD : Remuneraciones
SUBSECRETARIA DE AGRICULTURA

DEPARTAMENTO AREA O SECCION

: :
OFICINA DE ESTUDIOS Y POLITICAS AGRARIAS

6 NOMBRE CARGO : Juan Prez Gonzlez : Asistente

: Clculo horas extras. : Libro de asistencia del personal. : Luis Paredes Muoz Auxiliar ETAPAS DEL PROCEDIMIENTO : 1. Se toma el libro de asistencia del personal y se contabilizan aquellas horas que estn fuera de la jornada ordinaria laboral. 2. Se devuelve libro de asistencia al auxiliar. DESTINO DEL PROCEDIMIENTO : Detalle con el nmero de horas extras al Encargado de Unidad.

NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO PROCEDENCIA RESPONSABLE PROCEDENCIA

A parte de este manual, existe el ya visto Diagrama de Flujo o Flujograma, que da la opcin de visualizar a travs de un esquema, los pasos a seguir en un procedimiento determinado. Descripcin de cargos, cuya labor es especificar claramente cules son las funciones incluidas para cada cargo. Ejemplo: CARGO : Jefe de Recursos Humanos PERSONAL A CARGO: 4 administrativos TAREAS : Liquidaciones, reclutamiento de personal, despidos, seguridad social, beneficios extras, capacitacin. DIRECCION: Hoy en da, las entidades modernas son extremadamente complejas. Una multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las funciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe sorprender entonces, que todos los administradores de los diferentes niveles desarrollen estrategias para guiar a sus subunidades hacia metas que contribuirn a las metas generales de la empresa. Por lo tanto, es importante una buena direccin, pues estamos frente a trabajos que ya se estn ejecutando y es preciso velar por que estn bien orientados hacia un mejor resultado final. Las metas sin lugar a dudas, representan una gran importancia para la subsistencia de cualquier empresa, por lo menos por cuatro razones: Las metas proporcionan un sentido de direccin. Nos dan el punto de referencia hacia donde llegar sin confundirse. Permiten enfocar nuestros esfuerzos. Dado que los recursos pueden ser escasos, la idea es alcanzar las metas de manera no slo eficaz sino eficientemente. EFICACIA: Logro de objetivos. EFICIENCIA: Logro de objetivos en menor tiempo y con menos recursos. Guan nuestras decisiones. Le gustara que los productos de su fbrica estn bien posicionados en el mercado? La respuesta a ello, es por lgica que s y por ende, al ser dicha pregunta nuestra meta, sta misma nos orientar a elegir las mejores opciones para alcanzarla. Ayudan a evaluar nuestro progreso. En definitiva, a medida que avanzamos en el proceso o ciclo de vida de una empresa, puede que lo estemos haciendo bien o mal y es ah donde juega un papel fundamental el control, que profundizaremos ms adelante, permitiendo corregir lo mal ejecutado en las metas especficas, para que al final del camino se consiga de la forma ms ptima nuestra meta general. Ya nos hemos podido dar cuenta que en el tema de las metas y la toma de decisiones son un factor sumamente relevante, dado que de una buena o mala decisin, depende el xito o fracaso de un organismo. Es por sto que se torna necesario, incluir un ejemplo para su mayor comprensin:

7 Hay una historia sobre el abuelo de Lana Turner, quien era dueo de la mitad de las acciones de una pequea empresa que fabricaba un refresco llamado Coca-Cola. Decepcionado ante un producto con un nombre de poco atractivo, vendi su empresa, pero no haba perdido la fe en el negocio de los refrescos. Por tanto, invirti el dinero en una compaa que, a su juicio, tena mayores probabilidades de prosperar: la Raspberry Cola Company. Pocos aos despus, la Coca-Cola, que mientras tanto haba tenido ms xito del previsto por su antiguo copropietario, recibi la oferta de comprar la Pepsi-Cola Company que ya haba tenido dos bancarrotas. Su dueo, Charles Guth de Loft, Inc., estaba dispuesto a permitir que vendieran su subsidiaria en apenas U$ 1.000. No obstante, con una excesiva confianza debida a su monopolio del negocio de los refrescos, Coca-Cola rechaz la oferta, perdiendo as la oportunidad de eliminar desde el principio el negocio que ms tarde se convertira en su gran rival. 1 CONTROL: Se puede asumir como un sinnimo de supervisin, o sea, saber cmo lo estoy haciendo. Son varias las formas de controlar, o sea, de evaluar: Evaluacin de desempeo a travs de las hojas de vida y calificaciones, para el sector pblico, segn el Estatuto Administrativo. Estados Financieros (Estados de Resultados, Balances, Indices, etc.). Informes de produccin mensual. Estadsticas obtenidas mediante aplicacin de encuestas. Controles de calidad. Etc. Finalmente, si el resultado de evaluacin es el correcto, significa que los pasos anteriores de: planificacin, organizacin y direccin, tambin lo fueron. Por el contrario, si el control arroj resultados negativos, entonces proceder efectuar cambios, lo que en algunos casos genera problemas de diversa ndole y cuya situacin profundizaremos ms adelante. UNIDAD II: EL LIDERAZGO MODERNO Los jefes modernos estn prefiriendo liderar en base a una mezcla entre el tipo consultivo y participativo. En otras palabras, ellos deciden, pero involucrando en el proceso a sus colaboradores haciendo uso de variadas tcnicas como: lluvia de ideas, benchmarking, entre otras, que ya analizamos anteriormente. Desde luego, el lder moderno toma en cuenta distintos aspectos que es imposible dejar fuera a la hora de querer el xito en una empresa: La existencia de clientes externos La existencia de clientes internos La motivacin para ambos tipos de clientes Las necesidades de ambos clientes Calidad total o reingeniera CLIENTES EXTERNOS: Antiguamente, se hablaba de clientes en forma genrica, sin embargo, en la actualidad es necesario hacer una distincin entre los internos y externos. Los externos por su parte, son aquellos que requieren de nosotros como empresa o institucin en cuanto a nuestros productos, sean stos tangibles o intangibles. En muchos casos, juegan un rol preponderante las tcnicas de marketing, pues se puede adquirir la atencin de las personas con atractivas promociones, buen nivel de posicionamiento de las marcas en el mercado, entre otros factores. Sin embargo, la misin de la atencin de pblico, en muchos casos es crucial. Por ejemplo, cuntas veces hemos preferido adquirir un producto o servicio a diferencia de otro, slo porque en A nos atendieron de mejor forma que en B?
1

Captulo 6, pgina 117, Apunte Magister en Administracin de Recursos Humanos.

8 De la satisfaccin o insatisfaccin de nuestros clientes externos, va a depender que el proceso de nuestra empresa culmine con un Feed-Back positivo y de dicha manera, prosperar. CLIENTES INTERNOS: A diferencia de los clientes anteriores que eran nuestros compradores, consumidores o usuarios. Los clientes internos, son los propios trabajadores de nuestro organismo. Entendidos ambos conceptos por el lder de una entidad, ste debe asumir la existencia de una especie de cadena entre ambos. En otras palabras, si el cliente interno se siente complacido en su ambiente laboral, influir en gran medida porque el cliente externo, se sienta igual. LA MOTIVACION: El ofrecer productos y servicios a bajo precio, con excelente calidad, de buena marca, con la posibilidad de ganar algn premio, etc. hacen posible lograr la preferencia por parte de nuestros clientes externos y en el caso de los clientes internos, tenemos: buenos sueldos, considerables beneficios, oportunidades de ascensos, por nombrar algunos. En general, todos los ejemplos dados, son medios para conseguir el motivar a ambos clientes y se denominan especficamente motivadores. La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad. Motivar es sinnimo de incentivar. Nuestro tema fundamental es el liderazgo en los jefes, por lo mismo, apuntaremos ms que todo a algunos aspectos que son de gran ayuda para motivar a los trabajadores: Toda la gente trata de satisfacer sus necesidades y hacer efectivos sus fines particulares. La gente suele ser contradictoria, es decir, puede perfectamente saber cmo realizar su trabajo, pero no lo hace. Esto puede deberse a factores tales como: ahorrar esfuerzos, llamar la atencin, tener problemas personales, en definitiva, conflictos psicolgicos. Todas las personas son iguales desde el punto de vista anatmico por su constitucin y que no permite confundirlo con otro animal. Adems, todo individuo normal posee capacidad de razocinio, actitudes, sentimientos y emociones. Cada ser es diferente de otro, pues cada uno de nosotros es irrepetible tanto en lo fsico como en lo psquico, es decir, todas nuestras ideas, experiencias, caracteres, aptitudes, intereses, color de ojos, altura y dems, nunca es fiel copia de otro individuo. NECESIDADES DE CLIENTES INTERNOS Y EXTERNOS: Reiterando lo antes expuesto: La motivacin se vincula con el comportamiento de las personas que buscan satisfacer una necesidad. Cabe aadir entonces, que tanto clientes internos como externos aspiran a tal satisfaccin. Todo individuo posee necesidades. El punto es que existen de diferentes clases, de mayor o menor importancia, hay algunas ms o menos complejas, unas que dependen slo de nosotros mismos para saciarlas y otras de los dems. Dentro de las categoras bsicas y aceptadas de forma ms general por los expertos, estn: o Las primarias o de supervivencia, como: tomar aire u oxgeno y alimentarse. o Las secundarias o adquiridas, como: ingerir un trozo de pizza y desear agregarle ms alios, tener sed y pedir una bebida en vez de agua.

1. 2. 3. 4.

Segn Maslow, existe una jerarqua de necesidades (de menor a mayor relevancia): Fisiolgicas De seguridad Amor (afecto) Estimacin

9 5. Autorrealizacin Para Maslow, las ms elementales son las fisiolgicas, que implican: comida, agua y aire. En tanto se satisfagan stas de nivel inferior, las superiores se convierten en fuente activa de la motivacin. Las de seguridad comprenden, la necesidad de proteccin contra la amenaza y el peligro. Por dicha razn, en una empresa surge la creacin de sindicatos, entre la comunidad la aparicin de seguros para cubrir gastos mdicos, leyes que protegen a las vctimas de toda ndole, entre otros ejemplos. Le siguen las necesidades de amor (afecto), en donde existe la tendencia a desarrollar relaciones con nuestros semejantes. Tal situacin conlleva a crear organizaciones informales. A posteriori estn las de estimacin, que toman en cuenta el deseo de ser respetado por el resto y lograrlo hacia uno mismo. Finalmente, la autorrealizacin consiste en el total logro de las posibilidades de un ser humano (tener una familia, una profesin, un nivel socio-econmico estable, etc.). De acuerdo a otro experto, McClelland, las necesidades son tres: 1. De poder 2. Afiliacin 3. Logro Para McClelland, la necesidad de poder surge porque el hombre busca siempre influir en los dems. Respecto a la afiliacin, las personas requieren llevarse bien con los dems y disfrutan de su compaa. Por ltimo, hay conductas orientadas al logro, donde si existen metas difciles de conseguir para s mismo, se trata por todos los medios de alcanzarlas, tomando en consideracin la retroalimentacin sobre el desempeo. Conforme a Herzberg, surge la teora de motivacin e higiene: 1. Motivadores (satisfactores) 2. Factores de higiene (insatisfactores) Los motivadores, son factores esenciales para realizar de mejor forma el trabajo (logro, reconocimiento, crecimiento, responsabilidad, el trabajo en s, progreso). Los factores de higiene o tambin denominados de mantenimiento, son externos al ser humano en s, pero como conforman su ambiente laboral, inciden de una u otra manera en su desempeo (condiciones de trabajo, seguridad, poltica y administracin de la compaa, supervisin, sueldo, relacin con los compaeros y jefes, status, vida personal). Teora de expectativas: Esta teora se basa en tres aspectos: 1. Esfuerzo/desempeo 2. Desempeo/premio 3. Atractivo del premio En primer trmino, tenemos que las expectativas de nuestro esfuerzo, culminan en un determinado desempeo. La segunda expectativa, se refiere a que el desempeo conforme al nivel logrado, ayuda a conseguir premios. Como ltima expectativa est el atractivo del premio. En circunstancias de que mientras ms nos motive lograr cierto premio como un aumento salarial, ms nos esforzaremos por tener un mejor desempeo. Teora de equidad: Basada en el hecho de que las personas al sentir la injusticia, el pensar que no obtienen recompensas justas o equitativas para todos, tienden a sentirse insatisfechas y poco motivadas para dar lo mejor de s. CALIDAD TOTAL O REINGENIERIA: CALIDAD TOTAL: Es una filosofa aplicable que involucra lograr los cero defectos. Es un proceso con evolucin continua y que por su naturaleza misma no se

10 puede detener, de lo contrario deja de ser un proceso. Es un cambio cultural necesario y profundo, una filosofa integral que abarca a toda la organizacin y al cliente, que es a quien hay que conquistar en un mercado altamente competitivo, brindndole seguridad, rendimiento y servicio.2 Los clientes, son el punto clave para la Calidad Total. Para satisfacer a los clientes externos, es necesario satisfacer los requerimientos de los clientes internos.3 La Calidad Total por su parte, promueve cambios marginales pequeos en cambio la Reingeniera, slo acepta cambios radicales mayores a procesos enteros multifuncionales. El objetivo de la Calidad Total es reformar lo existente, mientras que la Reingeniera procura transformar, comenzando desde cero. UNIDAD III: TEORIAS Los hombres, por norma genera,l necesitan que alguien los gue y a partir del siglo XX, se comenz a emplear el trmino en ingls leader que significa lder del verbo to lead, o sea, guiar. Son muchos los estudios que se han hecho en base a descubrir cul es la frmula ideal para liderar, por cuya razn han ido surgiendo diversas teoras a lo largo del tiempo: o Teora de las caractersticas o Teora del comportamiento o Teora de las contingencias TEORIA DE LAS CARACTERSTICAS: Denominada tambin como Teora de los Rasgos. Mucha gente dadas sus caractersticas tanto fsicas como psicolgicas, logra influir en el resto de las personas, ya sea, porque son carismticas, atractivas, entre otras cualidades. De hecho, segn innumerables investigaciones se han logrado identificar alrededor de 80 de tales caractersticas, entre las cuales, se pueden agregar: energa, deseo de dirigir, honestidad, seguridad en s mismos, inteligencia, etc. TEORIA DEL COMPORTAMIENTO: En oposicin a lo anterior, esta teora indica que es la conducta, la cual, hace posible al individuo guiar a un grupo y no su apariencia. De acuerdo a los estudios realizados por la Universidad de Ohio, a fines de la dcada de los 40, los investigadores en busca del comportamiento ideal del lder, se basaron en dos categoras: LA ESTRUCTURA DE INICIO, en donde el lder puede definir y estructurar su papel, mientras los subordinados van en bsqueda del logro de las metas. LA CONSIDERACION, basada en las relaciones de trabajo surgidas a raz de: respeto por las ideas de los subordinados, confianza mutua e inters por los sentimientos de stos ltimos. La Universidad de Michigan, en tanto, lleg a la conclusin de que los lderes pueden tener dos tipos de comportamiento: Orientados a los empleados Orientados a la produccin Los primeros (orientados a los empleados), enfatizan las relaciones interpersonales, se interesan por las necesidades de sus subordinados y aceptan las diferencias entre ellos. Aquellos lderes orientados en cambio a la produccin, enfatizan los aspectos tcnicos del trabajo, su principal preocupacin es alcanzar las metas y los empleados, son considerados tan slo medios para tal fin. Dentro de la Teora del Comportamiento, nos encontramos tambin con la denominada: Matriz Gerencial de Blake y Mouton, basndose en los estilos de inters por la gente y la produccin. Calidad Total por Miguel Caizales. Rubn Rico, Calidad Estratgica Total, Ediciones Macchi, Buenos Aires, Argentina, 1993, Pg. 4.
2 3

11 MATRIZ GERENCIAL
1,9 Gerencia estilo country club

ESQUEMA N5
9,9 Gerencia de equipo

Alto

9 8 7 6 5 4 3 2 Bajo 1

5,5 Gerencia de organizacin del hombre 1,1 Gerencia empobrecida 1 Bajo 2 3 4 5 9,1 Obediencia a la autoridad 6 7 8 9 Alto

TEORIA DE LAS CONTINGENCIAS: Igualmente llamada como Teora Situacional. Surgen distintas variables situacionales al referirse a esta teora: El modelo de Fiedler, propone que es la situacin en s la que le da control e influencia al lder. Teora de Hersey y Blanchard, la cual, indica que el liderazgo es contingente de acuerdo a la disponibilidad de los seguidores, es decir, depende de las personas si aceptan o no a su lder. Teora del Intercambio de miembro a lder, sostiene que ste ltimo frente a diversas situaciones, forma un grupo reducido de mayor confianza, quienes obtienen ms atencin, mayores beneficios. A diferencia de otro grupo, con los cuales, dedica menos tiempo, otorga menos recompensas y mantiene netamente una relacin de superior-subordinado. Modelo camino meta, sustenta su base en que los lderes eficaces son aquellos que colaboran con sus seguidores en pro de seguir adelante, desde el lugar en que se encuentran hasta obtener el logro de sus metas. Teora de participacin del lder. Todas las tareas tienen variadas exigencias y por ende, el comportamiento del lder debe adecuarse a cada una de ellas. Su participacin en la toma de decisiones ha de respetar una serie de reglas. UNIDAD IV: CARACTERISTICAS QUE DEFINEN A LOS LIDERES EFECTIVOS LIDER EFECTIVO LIDER INEFICIENTE Su lema es el trabajo en equipo Su lema es ser la cabeza Gua a sus empleados Los obliga a avanzar Consigue que se le obedezca en forma Se le obedece obligatoriamente, tras haber voluntaria impuesto su autoridad Da el ejemplo Exige que sus subordinados hagan lo que l no es capaz de hacer Sabe respetar Exige respeto Es un buen educador Demuestra lo que sabe hacer Crea un ambiente grato Inspira temor Toda empresa tiene metas que cumplir, pero Lo nico importante en una empresa, es alcanzar sto es una cadena que parte del bienestar de los fines planeados sus empleados, es decir, si ellos estn bien, el proceso llegar a buen fin.

12 Se comunica Se adapta a los cambios Exige Es inflexible

Un buen lder sabe entonces, que el resultado de su trabajo va influir en sus subordinados y viceversa, el de ellos influir en l y de todos en su conjunto va a depender el logro de los objetivos generales. La comunicacin existente en una empresa es de suma importancia, pues no slo tiene implcito el saber hablar sino tambin escuchar. En consecuencia, si el lder escucha de alguna u otra forma lo que necesitan los clientes externos sabr exactamente cules son las metas a alcanzar y en lo relativo a los clientes internos, sabr igual cmo satisfacer sus requerimientos. El escuchar en definitiva conlleva al feedback antes estudiado, aunque en este caso puntual, a una retroalimentacin de informacin. ESQUEMA N6
MENSAJE EMISOR CANAL MENSAJE RECEPTOR

El adaptarse a los cambios engloba no solamente escuchar, sino adems informarse y aprender, pues en un mundo globalizado hoy en da todo avanza a gran velocidad y es preciso ir a la par. Ha evolucionado la: ciencia, tecnologa, economa, cultura, poltica, ecologa, el hombre en s. Llegamos a un punto en donde debemos hacer un diagnstico de cmo nos encontramos nosotros mismos y nuestra empresa, a modo de enfrentar un mundo cada vez ms competitivo, por cuya razn, es indispensable hacer uso de tcnicas y herramientas ms modernas como el denominado: Anlisis FODA. FODA, es una sigla que significa: Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas Tal anlisis consiste en encontrar cada uno de dichos elementos en nosotros como miembros de una organizacin, los dems recursos que la conforman y el medio en que sta se haya. UNIDAD V: QUE ES TRABAJO EN EQUIPO Bsicamente, toda empresa est compuesta por un grupo de personas, las cuales, deben trabajar en pro de un objetivo final previamente planificado. Por tanto, surge aqu la clave para que sto se logre con xito y ello es sin duda, el trabajo en equipo. Existen diversas definiciones respecto al significado del mencionado trabajo en equipo. Incluiremos algunas: "Nmero reducido de personas con capacidades complementarias, comprometidas con un propsito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida", segn Katzenbach y K. Smith. El trabajo en equipo es un conjunto de personas que cooperan para lograr un solo resultado general, segn Luis Riquelme Fritz. Toda organizacin es un slo equipo, donde no existen barreras, divisionismos u objetivos divergentes entre las diferentes reas, departamentos, secciones o turnos. Por el contrario, la visin de la empresa, su misin y objetivos es el norte de todas las personas, es el elemento aglutinador de esfuerzos para el logro de resultados comunes, segn Alfonso Cruz Novoa (Universidad Catlica de Chile). Trabajo en Equipo no significa solamente trabajar juntos. Trabajo en equipo es toda una filosofa organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador

13 que las empresas han descubierto en los ltimos aos para hacer realmente que el trabajador SE COMPROMETA de veras con los objetivos de la empresa, segn Olman Martnez, Presidente, Universidad de las Ventas. Ahora bien, cabe sealar que independiente de cul sea la definicin correcta, hay claras diferencias entre lo que es el trabajo en equipo y el equipo de trabajo. Por su parte, el trabajo en equipo est ms relacionado con los procedimientos, tcnicas y estrategias que utiliza un grupo determinado de personas para conseguir sus objetivos propuestos. Mientras el equipo de trabajo, involucra a un grupo humano con habilidades y funciones a desarrollar para el cumplimiento de metas finales. Cuando hablamos de trabajo en equipo, nos referimos a un grupo de gente bien organizado, cada uno con sus correspondientes responsabilidades y tareas perfectamente definidas, teniendo a la cabeza un lder, idealmente aceptado por todos y quien ser el gua para que el equipo a travs de ciertas reglas, oriente sus esfuerzos en forma comprometida en un mismo sentido. Un equipo de trabajo, por su parte, puede centrar su atencin exclusivamente en: Las personas, lo que resulta una desventaja al momento de requerir una mayor productividad y mejora en los resultados. Las tareas, olvidando los resultados y slo centrndose en los procesos. Los resultados, privilegiando una mayor rentabilidad y productividad, que dejara de lado la calidad por cantidad. VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO: Al tratarse de personas diferentes, cada uno entrega un aporte en particular al equipo. Habr quienes tengan ms habilidades manuales, mientras otros le darn un mayor uso a su intelecto. Habr lderes y otros seguidores. En definitiva, la diversidad har el enriquecimiento mutuo. Tratndose de seres con capacidad de razocinio, es lgico encontrar a individuos que discrepen por las diferencias de sus ideas, pero que resulta beneficioso considerando obtener mayor creatividad en la solucin de problemas. Se logra la integracin de metas especficas en una meta comn. Prevalece la tolerancia y el respeto por los dems. Al sentirse parte real de un equipo, donde son tomados en cuenta, las personas se motivan a trabajar con un mayor rendimiento. Promueve la disminucin de la rotacin de personal al desempearse en un lugar que les resulta grato. DESVENTAJAS: Es difcil coordinar las labores de un grupo humano, por la diversidad en las formas de pensar, capacidades, disposicin para trabajar, responsabilidad, entre otros factores y luego orientarlos hacia un mismo objetivo. Muchas diferencias en las formas de pensar, puede llevar a discusiones que dividan al grupo. Entendindose que el trabajar en equipo implica asumir responsabilidades como tal, es posible que al cometer errores nadie quiera asumirlos en forma particular. CARACTERISTICAS: Trabajar en equipo implica integrar a personas con sus diferencias. La influencia de un lder debe provocar resultados positivos. El objetivo central de la empresa debe representar lo que cada uno de sus integrantes debe y desea alcanzar. Sinergia (1+1=3, el todo es ms que la suma de sus partes) Se enfatiza el conocido lema: todos para uno y uno para todos. REQUISITOS: PLANIFICACION: Si el liderazgo es de tipo participativo, entonces en conjunto delimitarn cul ser el plan de accin para la empresa.

14 ORGANIZACIN: La entidad requiere delimitar qu tareas le corresponden segn habilidades a cada cual, los cargos y responsabilidades, es decir, cmo lo van a hacer para lograr los objetivos. DIRECCION: Es necesario orientar a los recursos del organismo: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Darle un mismo sentido a las metas especficas para alcanzar el objetivo central. CONTROL: Hay que evaluar el rendimiento tanto parcial como global, definiendo de ante mano reglas claras, por lo que el liderazgo juega aqu un papel fundamental. OBJETIVOS CLAROS: Para llevar a cabo de mejor forma los cuatro requisitos anteriores, es preciso poner bien en claro los objetivos a seguir. INTERCAMBIAR CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS: Al trabajar con recursos humanos, tal como se plante antes, resulta obvio encontrar diferencias entre ellos y desde luego, cada uno debe dar a conocer sus habilidades, entregar un aporte para que el trabajo en equipo prospere. En sntesis, se torna pertinente destacar la colaboracin entre todos. COMUNICACIN: El poder tener una buena comunicacin es la clave del entendimiento, pues por ejemplo, si tenemos algn problema con un colega lo conversamos a fin de resolver la disputa; si nos surge una duda en cuanto al desempeo de cierta funcin, entonces lo consultamos a quien es debido, en definitiva, es importante que fluya una informacin fidedigna y til. CONFIANZA RECIPROCA: Si de trabajar en equipo se trata, la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: informacin confidencial, dinero o delegar en otro alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad. COMPRENSION: Siempre surgirn diferencias en las maneras de pensar y actuar, por ende, la tolerancia, el comprender que todos somos distintos, har que el equipo perdure por ms tiempo. COMPLEMENTACION: Al trabajar en equipo dentro de una determinada empresa, nos estamos refiriendo a un macro equipo (por llamarlo de alguna forma), es lgico que surjan equipos pequeos con el propsito de complementarse. Por ejemplo. habr un departamento de sistemas en donde todos manejarn de forma ms erudita todo lo relativo a la computacin. Ahora bien, si el rubro de la organizacin es de fabricacin y distribucin de softwares, dicho departamento tendr que complementar sus operaciones con el departamento de despachos. COMPROMISO: Es comn hablar de ponerse la camiseta, dicho muy apropiado cuando hablamos de trabajo en equipo, pues la idea es que el conjunto de personas que trabajan por un fin, se sienta parte de l, como si fuera algo propio. CREATIVIDAD: Sobre todo cuando existe limitacin en los recursos, se requiere bastante creatividad. Por ejemplo, vamos a considerar que tenemos una pequea empresa, estamos recin comenzando y hay muchos papeles que ordenar, pero por lo pronto pocos archivadores, la idea es perforarlos y acudir a las antiguas tcnicas de amarrar la documentacin aprovechando los orificios del papeleo. OPTIMISMO: Muchos quizs con la situacin presentada a priori (falta de archivadores), sientan que la empresa no va a prosperar, pues los recursos son demasiados limitados. El punto es apoyarse mutuamente, no desmotivarse, seguir adelante, ser perseverante ante todo. VOLUNTAD: El ser humano por su esencia hay ocasiones en que no desea hacer nada, ya sea, por holgazanera, problemas emocionales, no siente motivacin por parte de sus superiores, entre otros factores. Sin embargo, de alguna manera debemos conseguir la fuerza para cumplir con nuestro trabajo, se trata simplemente de tener voluntad para hacerlo. EFICIENCIA MAS QUE EFICACIA: Tal como se mencion en alguna de las unidades de Liderazgo, eficacia slo contempla lograr los objetivos, mientras que eficiencia, conlleva a alcanzarlos de igual forma, pero en menos tiempo y con menos recursos.

15 CREAR UN CLIMA AGRADABLE: El clima involucra tanto aspectos fsicos como psicolgicos, es decir, en lo fsico importa el entorno en donde se labora, que sea confortable, con buena iluminacin, calefaccin y/o ventilacin segn corresponda, que se cuente con los utensilios necesarios, ya sea, de oficina o herramientas y maquinarias, dependiendo de la funcin a desempear. En definitiva, no se trata de exigir lujos ni elementos suntuarios, pero si contar con lo bsico para hacer del ambiente de trabajo, un lugar grato y propicio para laborar. En lo psicolgico, se retoman aspectos analizados como son: la colaboracin, tolerancia, comunicacin, confianza, comprensin, voluntad, optimismo, complementacin y compromiso, ya que, si todo se da de la manera correcta, las buenas relaciones interpersonales harn de nuestro bienestar mental, resultados positivos para la empresa. POR QUE FRACASAN LOS EQUIPOS? Bsicamente, el error recae en no cumplir con los requisitos recin analizados, o sea, existen herramientas para hacer partcipe a todo el equipo de trabajo en la toma de decisiones, solucin de problemas, en general, la PLANIFICACION de la empresa con: diagramas de afinidad, causa efecto, benchmarking, etc. Sin embargo, nada funciona correctamente si a parte de no saber qu hacer, no sabemos cmo hacerlo, qu caminos seguir y cmo lo estamos haciendo (ORGANIZACIN, DIRECCION Y CONTROL). Al planificar incorrectamente, los OBJETIVOS NO SERAN CLAROS y eso confundir al equipo. Si surgen lderes negativos o compaeros egostas, que demuestran sus conocimientos y habilidades, sin ensearle al resto, slo alardeando de lo que saben, exigiendo nada ms, NO INTERCAMBIANDO SUS EXPERIENCIAS, la desunin del equipo ser inevitable, de igual forma, si no existe entre ellos una buena COMUNICACIN, CONFIANZA, COMPRENSION, COMPLEMENTACION, COMPROMISO frente a los objetivos a alcanzar y dems requisitos que hacen del trabajo algo agradable al hacerlo en equipo. Es un hecho que para trabajar en equipo existen requisitos, respecto a los cuales, se necesita contar con ciertas habilidades que pueden tener las personas en forma innata o adquirirlas con el tiempo. La clave est en saber manejar dichas habilidades. En otras palabras, para conseguir xito trabajando en equipo, podemos necesitar por ejemplo tener una buena comunicacin con nuestros pares y superiores, pero previo a ello no debemos dejar de lado que no slo hay que saber hablar sino tambin saber escuchar. HABILIDADES PARA ESTABLECER RELACIONES INTERPERSONALES EFECTIVAS: HABILIDAD DE ATENCION Y ESCUCHA: No basta con escuchar a los dems, tambin hay que demostrar atencin, es decir, manifestar inters en lo que nos plantean. La conexin debe darse con odos y vista. Estar con la completa intensin de comprender lo que nos comunican. HABILIDAD DEL RESPETO: Se tiende a confundir el respeto con la obediencia ante una autoridad. El respeto constituye tambin un gesto de disposicin a escuchar, de hacerle saber a los dems que nos importa conocer opiniones distintas, responder a las necesidades comunicacionales de otros, saber aceptar las crticas positivas o negativas y tomarlas como constructivas. HABILIDAD DE LA CONCRECION O ESPECIFICACION: Al hablar debemos ser ms especficos y no plantear todo en forma tan genrica como con un: siempre haces sto. Lo correcto sera detallar la situacin exacta en que la otra persona se equivoc y no acudir al siempre y al sto que por lo dems, conlleva a confrontaciones innecesarias. Situacin reiterativa tambin al responder con preguntas. Por ejemplo. Mientras uno pregunta: T sabes si estos presupuestos se evaluarn hasta maana para discutirlo con el resto?, el otro responde: Por qu?. Definitivamente, ese tipo de eventualidades origina discusiones o el trmino de una conversacin. HABILIDAD DE LA EMPATIA: Poder de entenderse con otra persona y tener cierta afinidad.

16 HABILIDAD DE LA GENUIDAD: Caracterstica innata de los nios, los cuales, la van perdiendo a medida que van creciendo y socializndose. As como su nombre lo indica, se trata de ser genuinos, autnticos, pero no impulsivos, o sea, hay que pensar antes de hablar. HABILIDAD DE LA INMEDIATEZ: Comunicacin abierta y directa con el resto. HABILIDAD DE LA CONFRONTACION: No constituye agredir verbalmente a otra persona, sino procurar llegar a un acuerdo en aspectos en que discrepen.

UNIDAD VI: DIFERENCIAS ENTRE TRABAJAR EN EQUIPO Y EN GRUPO En la anterior unidad, definimos claramente lo que es el trabajo en equipo, pero no se enunci que existe diferencia con el estar o trabajar en grupo. Un grupo se puede reunir por ejemplo para ir a una discoteque, donde podremos contemplar a una cantidad de personas con edades similares y con el slo inters comn de divertirse. El mismo grupo, la semana siguiente se rene para ver una pelcula. Se trata entonces de un grupo de amigos, unidos en determinadas situaciones para cumplir con fines particulares. El trabajo en equipo, por el contrario, contempla tambin metas especficas, pero que conducen a un objetivo global. Diferencias ms explcitas, se detallan a continuacin:

17

TRABAJO EN EQUIPO
La comunicacin es la base para llegar a un consenso e ir en bsqueda del logro de objetivos. Se da la heterogeneidad en cuanto a formas de pensar, nivel educacional, cargos, entre otros, que son importantes al momento de complementarse. El ingreso a un equipo es en cierta medida obligatorio, pues si trabajamos en una empresa no nos podemos aislar del resto. Las relaciones interpersonales son formales.

GRUPO
La comunicacin no necesariamente debe llevar a un consenso. A parte del inters comn debe existir cierta homogeneidad en cuanto a edad, gustos, necesidades, etc. El ingreso a un grupo es voluntario, es ms un asunto de afinidad. Las relaciones entre las personas es informal. Sus miembros se renen de manera espontnea. No necesariamente debe existir un lder. Todos pueden estar en igualdad de condiciones.

Deben contar con un lder para que los oriente y evale.

Todo grupo humano presenta estereotipos por sus personalidades diversas: LIDER: Como se ha hecho mencin antes, el lder puede ser innato, lo que significa que tendr seguidores en su grupo por diversas razones: por ser el ms gracioso, el ms inteligente, el ms extrovertido o por otros motivos que lo distinguen del resto. CONSERVADOR: A quien le agrada hacer siempre lo mismo, le resulta difcil asumir cambios y aceptar ideas que lo desenmarquen de lo cotidiano en su vida. INTROVERTIDO: Por lo general, es ms solitario, tiene dificultades para relacionarse con los dems y rara vez seala sus sentimientos. SELECTIVO: Se trata de gente a quien le cuesta vincularse con quienes le desagradan. EXTROVERTIDO: Le agrada llamar la atencin de los dems. Es ingenioso, muy amigable, da a conocer con facilidad sus sentimientos y emociones. NEGATIVO: Es el que siempre est en desacuerdo con todo, no colabora mucho con el resto y suele ser muy solitario. Est permanentemente a la defensiva y critica mucho al resto.

18 EXIGENTE: Siendo alguien inteligente, se autoexige ms y lo hace tambin con sus semejantes. Es muy perfeccionista y perseverante. PROCESO DEL GRUPO: Al igual que muchas cosas en la vida, un grupo de personas, de igual forma posee un ciclo de vida, cuyas etapas son: CONOCIMIENTO: Al reunirse dos o ms personas, ya estamos frente a un grupo, el cual, comenzar por conocerse mutuamente: Cul es tu nombre? A qu te dedicas? Dnde vives? etc. INTEGRACION: Si sus intereses, gustos y necesidades son semejantes, lo ms probable es que se renan con ms frecuencia. Por ejemplo. En una sala de universidad, llega el profesor y les solicita realizar un determinado trabajo con quienes deseen, en un grupo de no ms de 5 personas. A raz de sto, se juntan quienes tienen mayor afinidad. Si resulta, continuarn reunindose para trabajos futuros. PERMANENCIA: En tanto las personas se sigan entendiendo, su grupo tendr una mayor duracin y pasar a una fase de amistad, en caso contrario, dejar de existir. De todo, podemos destacar que trabajar en grupo es relativamente fcil, en cambio en equipo, es mucho ms complicado, pues debe considerarse el hecho de coordinar funciones desempeadas por personas con diferencias de diversa ndole, obligadas a hacerlo y relacionadas de manera formal en pro de conseguir un objetivo central. UNIDAD VII: IMPORTANCIA DEL TRABAJO EN EQUIPO EN LA EMPRESA MODERNA Antiguamente, estbamos insertos en un mundo con una economa de mercado cerrada, por ende, todas las organizaciones tambin lo eran, es decir, se basaban mucho en el principio de administracin como es la Divisin del Trabajo, que teniendo en cuenta la especializacin de los trabajadores, sto ofrece una importante ventaja. Sin embargo, por otro lado, tal principio se basa adems en realizar funciones sin saber de lo que se efecta en el resto de la empresa y por lo mismo, donde nadie le colabora a nadie. Hoy en da, nuestros mercados se vuelven cada vez ms globalizados, ms abiertos, lo que ha generado en el interior de las compaas, tener que exigir a los trabajadores el ser ms multidisciplinarios y los cargos en s, mucho ms polifuncionales, como fruto de buscar la eficiencia, es decir, producir con menos costos apuntados en este caso a las remuneraciones. En sntesis, se ha debido pasar de un trabajo individualista a uno en equipo. Resulta importante agregar adems, que al vivir en un mundo ms globalizado, las empresas, por tanto, abren sucursales no slo en sus pases de origen, sino que se expanden a nivel internacional y es aqu donde las comunicaciones tienen un rol fundamental. Ya el trabajo en equipo no es directo, surge el uso de la tecnologa como es la computacin, especficamente, internet. Obviamente en la empresa moderna, el trabajo por fuerza mayor, debe ser ejercido por ms de una persona. ESQUEMA N7

El refrn dice: Dos cabezas piensan que una, es otro condicionantes que en la
CHILE ESTADOS UNIDOS

que ms de los para

19 actualidad, las compaas prefieran trabajar en equipo. Al trabajar con personas de otras culturas, con otras necesidades, intereses, gustos, tradiciones, hay que ser muy creativo para lograr su satisfaccin. Es frecuente ver, cmo los gerentes o administradores, citan a su personal para que en conjunto piensen en nuevas estrategias y nuevas formas de solucionar problemas. ESQUEMA N8

En el resto de esta monografa, hemos destacado la importancia de las comunicaciones al trabajar en equipo y para quienes lo lideran, tambin hemos hecho mencin de algunas herramientas al momento de hacer partcipe al personal a fin de intercambiar ideas. Ahora daremos a conocer otras, ms bien denominadas tcnicas de creatividad, para luego profundizar en la importancia de las ya enunciadas comunicaciones. TCNICAS DE CREATIVIDAD Si bien algunas de estas tcnicas pueden ser utilizadas de forma individual, los resultados no son los mismos que al trabajar en equipo. Ellas comprenden una forma de desarrollar y estimular la creatividad, lo cual, juega un rol significativo en nuestros das. MAPAS MENTALES: Para su elaboracin se toma una hoja y el tema central es transcrito con una palabra o bien, es dibujado en la mitad del papel. Los temas relacionados con el asunto principal, se consiguen a raz de lo puesto en el centro de la pgina. Luego, se crean ms dibujos o palabras sobre lneas abiertas, sin pensar, en forma rpida. ARTE DE PREGUNTAR: Basada en el planteamiento de un conjunto de preguntas relativas a un problema en particular y a partir de ellas proponer respuestas que den solucin. RELACIONES FORZADAS: La idea es que frente a un problema determinado, se sealen palabras relacionadas generando una lista. Posteriormente, se escoge una de dichas palabras en forma aleatoria y se asocian a sta, caractersticas propias del asunto principal. SCAMPER: Asemejndose a otras tcnicas, consiste en requerir un listado de preguntas que generen la propuesta de ideas. LISTADO DE ATRIBUTOS: Se necesita efectuar una enumeracin con los atributos del producto o servicio a mejorar o crear y luego, se formulan preguntas de cmo llevarlo a cabo. ANALOGIAS: Consiste en comparar nuestra situacin a resolver con formas de solucin distintas a las de nuestra especialidad. Por ejemplo, si tenemos un problema, buscaremos salir de tal complicacin con ciertos mtodos de gestin administrativa, sin embargo, la clave aqu es analizar mtodos quizs deportivos. BIONICA: Esta tcnica busca solucionar problemas con la intervencin de especialistas en diversas reas, fundamentalmente biolgicas y tecnolgicas. SOLUCION CREATIVA DE PROBLEMAS EN EQUIPO: Es todo un proceso que posee ciertas fases: o Formulacin del problema central o Recoleccin de datos para su solucin o Reformulacin del problema o Generacin de ideas o Seleccin de ideas

20 o Planificacin para su ejecucin LOS SEIS SOMBREROS: Cada participante debe usar un color de sombrero: o Blanco, relacionado con cifras y faltas de informacin. o Rojo, involucra: sentimientos y emociones. o Negro, vinculado con la cautela y el juicio. o Amarillo, ve la parte positiva, sugiriendo beneficios. o Verde, aporta alternativas, nuevas propuestas. o Azul, controla el proceso y lo evala en forma general. IMPORTANCIA DE LAS COMUNICACIONES Cuando trabajamos en equipo, es lgico que surjan contratiempos y discusiones, pero por ello no hay que olvidar algo muy comn de escuchar entre quienes se relacionan a diario con ms personas, sin buscar conflictos: Las cosas se solucionan hablando, lo cual, es indiscutiblemente cierto. Frente a un mundo que vive cada vez ms rpido, donde el tiempo bien aprovechado es muy valioso, genera muchos aspectos positivos como: con el uso de los veloces metros podemos llegar a nuestros trabajos a tiempo, internet hace que nuestra informacin tarde un par de segundos en llegar a su destino y as, por nombrar algunos ejemplos. El punto es que se producen igualmente, ciertas desventajas como la tan conocida enfermedad o estado anmico del stress. Los efectos del stress se manifiestan de distintas formas: Irritabilidad Depresin Aburrimiento Fatiga Nerviosismo Ansiedad Alta sensibilidad Soledad Baja autoestima Falta de memoria Etc. Consecuencias que desde luego al laborar con ms gente, influye de manera negativa en todos los que integran un equipo. Podramos enfrentarnos al hecho de que un individuo est muy descuidado en su desempeo, como fruto de su stress y eso genere un accidente de trabajo, afectando a ms de una persona por su error. Se puede dar tambin, que el ausentismo ocasionado por el mismo mal, lleve al responsable de evaluar ciertos proyectos a la demora de la obra en cuestin y as contine la cadena afectando adems al rendimiento y a la rentabilidad de la entidad. Es posible que el equipo en general, pueda sufrir stress a causa de: continuos despidos, reduccin en los sueldos, exceso de trabajo o falta de recursos. Diversos factores, que aumentaran la desmotivacin del equipo a trabajar con ms ahnco. Motivos como los anteriores, pueden ocasionar por otro lado, rivalidad entre las personas y por tanto, disminuira la cooperacin mutua. La empresa moderna, a pesar de lo difcil que puede resultar el trabajar en equipo, an as, dada su preferencia por mantener un tipo de liderazgo participativo, busca las formas por dejar de lado el desempear las tareas de manera individualista. Las estrategias ms conocidas son: Las reuniones sindicales, donde tanto el personal como las jefaturas intercambian puntos de vista para llegar a consensos. Desarrollo de jornadas con actividades deportivas, celebracin de aniversarios u otras festividades, premiaciones por aos de servicios o al trabajador ms destacado, en fin, juntas informales para establecer mejores relaciones interpersonales. Incentivar la capacitacin con el propsito de perfeccionar los conocimientos y habilidades del personal, en temas de mayor especializacin y vinculados con

21 aspectos que al equipo empresa puede provocar algn tipo de rechazo. El ser humano en su esencia, presenta desconfianza frente a lo desconocido y como consecuencia, es renuente a los cambios. Desde luego, hay quienes son ms flexibles que otros, pero la labor de la capacitacin es aqu donde debe afianzar su mejor esfuerzo por lograr que todos acepten paulatinamente, nuevos desafos como lo es en este caso, el trabajar en equipo. Estas estrategias, empleadas por las organizaciones modernas, tienen su origen en la Calidad Total, concepto ya antes analizado y muy utilizado en los ltimos aos. Se define como un proceso de mejoramiento continuo que busca alcanzar los objetivos de la empresa con cero defectos, a partir de la plena satisfaccin de las necesidades tanto de los clientes internos (trabajadores) como de los externos (usuarios o clientes). El poner nfasis en la calidad de esta forma, implica hoy en da, una variable bastante atractiva para tener xito en un mundo cada vez ms competitivo. Para concluir con el tema de la importancia que tiene el trabajar en equipo actualmente, consideraremos el siguiente ejemplo: FABRICA DE VIDRIOS PASO 1: Un grupo de trabajadores mezclan ciertas materias primas como: slice, lcalis y cal. PASO 2: La mezcla es recibida por quienes conducen un camin tolva y la introducen en un gran horno, el cual, es calentado con quemadores de gas o petrleo. PASO 3: Se supervisa que la temperatura del horno sea la adecuada, revisando ante todo el aire de combustin que igual se calienta en unos recuperadores, construidos con ladrillos refractarios antes de su llegada a los quemadores. PASO 4: Es preciso esperar que la mezcla se enfre para pasar al recocido, que alcanza una temperatura de 800 a 1.200C. PASO 5: Se le da forma al vidrio. Este mismo procedimiento, lo puede realizar con mtodos ms artesanales un mismo individuo. Sin embargo, si queremos que la produccin sea a gran escala, como lo exige la economa de mercado globalizada, pensaremos en aumentar despus nuestro rubro, fabricando quizs un refresco embotellado en vidrio, incorporando creatividad y obteniendo como resultado el conocido jugo con botella de boca ancha. Para todo sto es lgico que se necesitar por consiguiente, trabajar con ms personas como un gran equipo, orientando todos nuestros esfuerzos para conseguir un objetivo comn. UNIDAD VIII: LA ASISTENTE EJECUTIVA COMO ARTICULADORA DE EQUIPOS DE TRABAJO Son varios los motivos, por los cuales, el trabajo en equipo es importante, pero existe un miembro en toda empresa que en cierta medida articula todo para que ello se logre de la mejor forma posible. Siempre se destaca al jefe en su calidad de lder, dejando de lado la funcin desempeada por la asistente ejecutiva o secretaria. Por tanto, a continuacin haremos un desglose de todas aquellas tareas de incuestionable relevancia: El administrador o gerente es quien gua a la empresa. Sin embargo, la secretaria, es quien de manera incgnita, est permanentemente hacindole recuerdo y organizando su diario qu hacer. Es por todos conocida la accin de ofrecer caf y galletas, lo que pareciendo algo muy simple, tiene sus factores a resaltar: La secretaria nunca estudi esta profesin creyendo que combinara sus labores con las de una camarera, trabajo honesto como muchos, pero que dada nuestra cultura suele ser vista como una labor sin mayor especializacin, donde se gana poco dinero y por ende, un tanto insignificante. Frente a estos prejuicios, debe luchar da a da cada asistente, entregando siempre una actitud de cordialidad en las reuniones de ejecutivos y al recibir visitas, haciendo del entorno un ambiente grato. Nadie ha pensado que en muchas oportunidades, las constantes peticiones de caf, suele interrumpir a la secretaria en tareas que requieren

22 ser entregadas a la brevedad. A pesar de ello, su capacidad de tolerancia es indiscutible. Una asistente, es la imagen de la empresa. Es la primera impresin que se llevarn: inversionistas, proveedores, acreedores y pblico en general. Su estilo para atender, buen gusto en el vestir, un exquisito aroma de perfume, entre otros detalles, pueden influir en hacer agradable o no, los instantes de espera para el visitante. Lo recin sealado, se da teniendo en cuenta que es increble cmo nos proyectamos al resto de la empresa, sin conocerla, dependiendo del tipo de secretaria. Esto lo podemos entender mejor con la siguiente exposicin de casos, considerando que es una misma compaa en diferentes ocasiones: CASO 1: Llego a presentar un reclamo y la secretaria se encuentra hablando por telfono. Pasa un buen tiempo y esta situacin persiste, dndome cuenta adems, que el dilogo es para atender asuntos personales. Al transcurrir tal conversacin, la asistente re sin mostrar el menor inters en m. Por dems, ella viste ropa informal, lo cual, me refleja poca seriedad de esta empresa. Mi paciencia se agota, as es que prefiero regresar otro da. CASO 2: Vuelvo a la compaa para insistir en dar a conocer mi queja. En esta oportunidad es otra la secretaria, pero tambin se halla hablando por telfono. La diferencia ahora, es que ella interrumpe su conversacin para preguntar respecto a en qu me puede ayudar, por mi parte le respondo y amablemente, me solicita tomar asiento mientras espero, agregando que me atender en unos instantes. Su vestir es formal y al hablar conmigo finalmente, no soluciona ella misma el problema, empero se comunica con las personas indicadas, dejndome conforme en esta ocasin. Es la fiel colaboradora de todos. Si alguien no sabe utilizar las fotocopiadoras o tiene dificultades para ello, ella acudir a que su colega lo consiga. Si alguien necesita contactarse telefnicamente con otras personas, la secretaria es el medio. Es la que recibe mensajes y encargos de cada miembro en la empresa y aunque tenga problemas personales o en el mismo trabajo, la sonrisa siempre est presente lo que influye en el resto del equipo. En lo que a reuniones se refiere, suele convocarse a una secretaria para que: D a conocer los puntos tratados anteriormente. Seale quines participaron. Cules fueron los acuerdos. Identifique los objetivos de la presente sesin. Etc. Resumiendo, la secretaria es clave para el trabajo en equipo, sobre todo dada su formacin profesional, pues tal como lo hemos sealado a priori, las comunicaciones juegan un rol preponderante y as lo resalta cada asistente con la forma en que hace de stas una disciplina que requiere de ciertas tcnicas: Siempre debemos preocuparnos de los que decimos, antes de hablar es preciso pensar lo que se va a decir, pues no podemos enmendar lo ya dicho. Hay que dirigirse al resto con educacin, tratando de no hablar mal de quienes estn ausentes. Se debe hablar sin levantar demasiado la voz y modulando bien. No se debe caer en la exageracin, o sea, hablar en forma ni muy pausada, ni muy rpida. Al conversar, as como se habla tambin se escucha. Es muestra de buenos modales, el demostrar inters en lo planteado por los dems, aun cuando seamos especialistas en el tema central. Estando con personas tmidas, ms introvertidas, es prudente incorporarlas de alguna manera en la charla para no dejar a nadie al margen. En un equipo, todos somos importantes. Al comunicarse, hay que tener conciencia de lo que se dice y cmo se dice. Una orden en una determinada situacin, puede ser muy bien recepcionada si sta se

23 formul con sutileza. En cambio, si en la misma situacin la orden es planteada con prepotencia, la reaccin de quien debe acatarla no ser igual a la vez anterior. Cuando la comunicacin no es directa (no vemos a la otra persona), como ocurre con el telfono e internet (sin webcam), es preciso dejar de lado modismos o dichos, ya que, eventualmente la conexin podra darse con gente de otros pases y cuyos significados sern otros. En una conversacin directa, los gestos tambin permiten expresarnos, sin caer desde luego, en el abuso. Al mover las manos, ojos y piernas, implica otra forma de lenguaje, el corporal, que aunque no se emite sonido, la comunicacin igual es posible, por eso el hablar incluye todo un conjunto. Si nos dirigimos en una reunin a todos los presentes, ellos estarn pendientes de todos nuestros detalles. Lo ideal es captar su atencin sin mover mucho las manos, pues observarn eso y no escucharn lo que dijimos, as como cuando uno se pasea demasiado de un lado para otro, lo cual, resulta absolutamente distrayente. Finalmente, no debemos olvidar que: La unin hace la fuerza. ESQUEMA N9

ESQUEMA N10 BIBLIOGRAFIA Biblioteca de Consulta Encarta 2003. Nociones Elementales de Administracin por Oscar Johansen, Editorial Universitaria, Chile. Apuntes de Magister en Administracin y Direccin de Recursos Humanos, Universidad Santiago de Chile. Apuntes Universidad de Los Lagos en: Organizacin y Mtodos, Estadsticas y Planificacin Estratgica. Tesis: Programa de Calidad Total. Curso Virtual de Recursos Humanos. Pginas Web: www.google.com www.monografias.com www.gestiopolis.com www.altavista.com

ANALY MENESES O. analymeneses@yahoo.com ADMINISTRADOR PUBLICO LICENCIADA EN ADMINISTRACION - 2005 -