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UNIVERSIDADE DE PERNAMBUCO UPE Faculdade de Cincias da Administrao de Pernambuco FCAP Especializao em Gesto da Capacidade Humana nas Organizaes

Lucivnia Barreto da Silva

IMPACTO DA LIDERANA COM INTELIGNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CALL CENTER

Recife - PE 2011

Lucivnia Barreto da Silva

IMPACTO DA LIDERANA COM INTELIGNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CALL CENTER

Monografia Faculdade de Cincias da Administrao da Universidade de Pernambuco como exigncia para a obteno do ttulo de especializao em Gesto da Capacidade Humana nas Organizaes. Orientador: MSc. Hermes Dorta

Recife - PE 2011

Lucivnia Barreto da Silva

IMPACTO DA LIDERANA COM INTELIGNCIA EMOCIONAL NO AMBIENTE DE TRABALHO: ESTUDO DE CASO EM EMPRESA DE CALL CENTER

Monografia Faculdade de Cincias da Administrao da Universidade de Pernambuco como exigncia para a obteno do ttulo de especializao em Gesto da Capacidade Humana nas Organizaes.

Aprovado em ___ / ____ / 2011. Examinador:

Nota: __ (

______________________________ ______________________________

Agradecemos providncia divina por ter concedido concluir este trabalho com sade, paz, felicidade e mais conhecimento. Agradeo a minha famlia, pois sem seu apoio no teria conseguido chegar at aqui. Em especial a minha me pelo seu carinho, dedicao, empenho e suas oraes para conquistarmos mais um sonho. Por fim, agradeo aos mestres e a todos da turma que tiveram comigo ao longo dessa caminhada de aprendizagem.

SILVA, L. B. Impacto da Liderana com Inteligncia Emocional no Ambiente de Trabalho. TCC (Especializao em Gesto da Capacidade Humana nas Organizaes), Faculdade de Cincias da Administrao, Universidade de Pernambuco (UPE). Recife, 2011.

RESUMO

O presente estudo visa analisar os impactos da liderana no aspecto da inteligncia emocional no ambiente de trabalho. As emoes exercem um papel relevante no local de trabalho, afinal, diariamente o indivduo est sujeito a defronta-se com situaes novas, sendo indispensvel fazer uso das emoes de forma inteligente, utilizando-as para orientar o comportamento e o raciocnio no intuito de obter melhores resultados. Foi realizada uma pesquisa de campo na aplicao de questionrios para identificar os possveis impactos nos ambiente de trabalho na tica do lder e do subordinado para obter uma visualizao mais completa da prtica sobre o assunto da liderana com inteligncia. Foi encontrado que existe a prtica da liderana com inteligncia emocional na organizao e reconhecido pelos seus subordinados, obtendo impactos positivos e relevantes para o ambiente de trabalhado, promovendo o desenvolvimento das pessoas e sucesso nos resultados da empresa.

Palavras-chave: Inteligncia emocional. Liderana. Resilincia

SILVA, L. B. Impact of Leadership with Emotional Intelligence in the Work Environment. TCC (Specialization in Management of Human Capacity in Organizations), Faculty of Sciences of the Administration, University of Pernambuco (UPE). Recife, 2011.

ABSTRACT

This study aims to analyze the impacts of leadership in the aspect of emotional intelligence in the workplace. The emotions play an important role in the work place, after all, every day the individual is subject to is confronted with new situations, and it is essential to make use of the emotions in an intelligent manner, using them to guide the behavior and the reasoning in order to obtain better results. A study was carried out in the field in the application of questionnaires to identify the possible impacts on work environment from the viewpoint of the leader and the subordinate to obtain a more complete visualization of the practice on the subject of leadership with intelligence. It was found that there is the practice of leadership and emotional intelligence in organization, and is recognized by their subordinates, thus obtaining positive impacts and relevant to the environment of worked, promoting the development of people and success on the results of the company.

Key words: Emotional intelligence. Leadership. Resilience.

LISTA DE GRFICOS GRFICO 1 : Transmisso de entusiasmos do lder para sua equipe (Lideres); GRFICO 2 : Entusiasmos no ambiente de trabalho (Operadores); GRFICO 3 : Reconhecer o resultado do subordinado (Lideres); GRFICO 4 : Ser reconhecido pelo lder diante do resultado obtido (Operadores); GRFICO 5 : Adaptao as mudanas e desenvolver subordinados a criatividade (Lideres); GRFICO 6: Situao de mudana incentivo a criatividade e a auto-superao (Operadores); GRFICO 7: Autoconscincia emocional gerenciar e solucionar conflitos (Lideres); GRFICO 8: Equilbrio emocional do lder em gerenciar e solucionar conflitos (Operadores); GRFICO 9: Monitoramento dos sentimentos e emoes ( Lideres); GRFICO 10: Comportamento de equilibrado do lder (Operadores).

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: Um esquema emocional - Caruso e Salovey.

SUMRIO

1 INTRODUO ....................................................................................................... 10 2 DEFINIO DA INTELIGNCIA EMOCIONAL .................................................... 12 2.1 A IMPORTNCIA DAS EMOES COM INTELIGNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO ........................................................................................................... 15 3 LIDERANA NA ORGANIZAO ........................................................................ 20 3.1 ESTILO DE LIDERANA................................................................................. 23 4 RESILINCIA......................................................................................................... 25 4.1 LIDERANA: RESILINCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO ........................ 28 5 METODOLOGIA .................................................................................................... 30 6 RESULTADO E DISCUSSO ............................................................................... 32 7 CONCLUSO ........................................................................................................ 39 REFERNCIAS......................................................................................................... 41 APNDICE 1 ............................................................................................................. 44

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1 INTRODUO

No sculo XXI s mudanas ocorridas nas formas de trabalho, voltadas ao esforo intelectual, o modo como as organizaes gerem seus recursos precisa ser repensada. Sendo assim, analisar o impacto que as emoes tm sobre o rendimento profissional e como ela pode interferir no lucro das organizaes. Dentre os vrios conhecimentos e habilidades que um lder deve desenvolver, a Inteligncia Emocional destaca-se, visto a sua importncia para as relaes humanas e de trabalho. Assim, entende-se que a Inteligncia Emocional , e poder ser uma ferramenta cada vez mais poderosa e eficaz para os lderes, pois quanto mais conhecer suas emoes, mais ele poder contribuir positivamente para no ambiente de trabalho, pois este passa a ouvir mais, conhecer as dificuldades de seus colaboradores, sendo mais emptico e capaz de solucionar problemas. Bertulucci (2006, p.22) complementa ressaltando que hoje em plena era da globalizao junto com a tecnologia inverteram o processo, que valoriza excessivamente a hierarquia rgida, onde os componentes de uma equipe de trabalho no podiam externar sua raiva, fazer crticas construtivas e nem simplesmente se sensibilizar com os sentimentos dos seus colegas em volta. De acordo com Bertulucci (2006, p.22) destaca que o estilo de gesto clssica adotado por algumas empresas, no se reconhece a inteligncia emocional dos seus funcionrios, pouco valorizado e pouco estimulado o trabalho em equipe. A prtica designada a gesto participativa. Aps alguns anos desenvolvido um mtodo individual dentro da organizao, e sucessivo que as pessoas que pertena a este sistema apresentem oposies para desenvolver inteligncia emocional em suas aes, para formar um grupo de pessoas talentosas e harmnicas. Esta a elaborao individual necessria, mas dificultosa de serem trabalhada. A proposta desse projeto parte da hiptese que a liderana com inteligncia emocional tem grande importncia no ambiente de trabalho, proporcionando ao lder e seus subordinados a capacidade de perceber suas emoes, avaliar, expressar e gerar sentimentos em si mesmo e nos outros e seus impactos em trabalhar ao seu favor e seus resultados na organizao. Para isso, atravs de pesquisa bibliogrfica, artigos websites e pesquisa de campo quantitativa e qualitativa em uma

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empresa de call center. Os estudos apontam que h um declnio na prtica da liderana, e que trabalhar as emoes bastante relevante no ambiente de trabalho, pois proporciona excelentes resultados e a satisfao dos seus funcionrios e conduz a motivao atuando no bem-estar do funcionrio como formar de proporcionar um bom ambiente de trabalho para melhor desenvolver suas atividades com sucesso. Esta pesquisa tem suma importncia para os acadmicos em seu aperfeioamento do conhecimento sobre assunto, para os gestores em ampliar a viso e aprimorar seu comportamento diante dos seus subordinados e lideres em proporcionar um ambiente agradvel para se trabalhar e de resultados consistente em equipe. Relevante para as empresas em suas prticas de gesto de pessoas no aspecto da liderana, para que seus liderem atuem com inteligncia emocional quebrando os paradigmas da liderana de pessoas, proporcionando um ambiente de trabalho favorvel, com isso condicionando todos os empregados ao resultado corporativo. Este teve objetivo geral de analisar o impacto da liderana com inteligncia emocional no ambiente de trabalho e como objetivo especfico: realizar levantamento bibliogrfico sobre inteligncia emocional e sua importncia na organizacional; liderana na organizao e sua importncia no ambiente de trabalho; identificar o desempenho do lder em trabalhar a resilincia com seus subordinados e mostrar a prtica da liderana com inteligncia emocional na organizao atravs da pesquisa de campo aplicada em uma empresa de Call Center. No primeiro captulo foi abordada a definio, conceito e importncia da inteligncia emocional na organizao. No segundo captulo foi realizado estudo sobre o conceito da liderana e seus estilos, influncia no comportamento do lder estimule pessoa a pensar e agir, e sua importncia no ambiente de trabalho. No terceiro captulo tratou-se sobre o conceito e aquisio da resilincia. No quarto captulo investigou na abordagem da pesquisa de campo por amostragem para complemento a pesquisa bibliogrfica do assunto abordado Nesta pesquisa no houve a pretenso de desenvolver um estudo minucioso a cerca de inteligncia cognitiva, nem to pouco de descrever acerca dos detalhes cientifico do celebro humano no desenvolvimento da inteligncia e a reao das emoes.

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2 DEFINIO DA INTELIGNCIA EMOCIONAL

O trabalho original sobre a inteligncia emocional cientfica foi publicado na dcada de 90 pelo psiclogos, Peter Salovey, e Mayer, em artigo no jornal Imagination, Cognition, and Personalityn (CARUSO e SALOVEY, 2007, p.23-24). Na Universidade de New Hampshire, nomearam uma teoria abrangente da Inteligncia Emocional. Dado como modelo pioneiro, a Inteligncia Emocional foi proposto, nos anos 80, por Reuven Bar-On, psiclogo israelense. Adicionando a isso, nos ltimos anos, outros tericos sugeriram variaes sobre a mesma ideia. Salovey e Mayer definiram a Inteligncia Emocional em termos de ser capaz de monitorar e regular os sentimentos prprios e os de outras pessoas, e de utilizar os sentimentos para guiar o pensamento e a ao. (GOLEMAN, 1998, p. 338). Um primeiro aspecto a respeito da inteligncia, que existem duas abordagens para definir a inteligncia emocional. A primeira definio e a mais conhecida de Goleman (1995) que se apartou da ideia original dos autores e fez a incluso das caractersticas estudadas nas teorias fatoriais sobre a personalidade. Este modelo no inova o conceito j abordado anteriormente, mas se tornou conhecido no mundo dos negcios como algo revolucionrio (MAYER; CARUSO e SALOVEY, 2002 apud PRIMI, 2003). A segunda a definio original da inteligncia emocional chamada inteligncia emocional como capacidade cognitiva. Esta definio menos conhecida pelo pblico, a sua divulgao se d atualmente atravs de peridicos cientficos (PRIMI, 2003). De acordo com Goleman (1995, p.57 apud Cobro; Primi e Muniz, 2006) existe diferena entre o quociente de inteligncia e a inteligncia emocional, ambos no tem capacidades de sobrepor o outro, so distintos. Na verdade, h uma ligeira correlao entre quociente de inteligncia e alguns aspectos da inteligncia emocional, embora bastante pequena para que fique claro que se trata de duas entidades bastante independentes. O autor Mayer e Salovey (1997 apud Cobro; Primi e Muniz 2006) concorda dizendo que a inteligncia emocional no o oposto da inteligncia, ambas intervm na emoo. Dessa forma, ela consiste em uma habilidade cognitiva relacionada utilizao das emoes para auxiliar na soluo dos problemas; argumentam ser imprprio fazer uso da emoo sem inteligncia, ou uma sem a outra, acarretando o conceito uma viso integrada da razo e emoo.

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Knowns and Unknowns (1995 apud Wikipedia 2011) um relatrio de uma equipe congregada pela Associao Americana de Psicologia, definem a inteligncia como:
Os indivduos diferem na habilidade de entender ideias complexas, de se adaptarem com eficcia ao ambiente, de aprenderem com a experincia, de se engajarem nas vrias formas de raciocnio, de superarem obstculos mediante o pensamento. Embora tais diferenas individuais possam ser substanciais, nunca so completamente consistentes: o desempenho intelectual de uma dada pessoa vai variar em ocasies distintas, em domnios distintos, a se julgar por critrios distintos. Os conceitos de 'inteligncia' so tentativas de aclarar e organizar esse conjunto complexo de fenmenos.

Segunda definio dada por Mainstream Science on Intelligence (1994 apud Wikipedia 2011) sobre inteligncia:
Uma capacidade mental bastante geral que, entre outras coisas, envolve a habilidade de raciocinar, planejar, resolver problemas, pensar de forma abstrata, compreender ideias complexas, aprender rpido e aprender com a experincia. No uma mera aprendizagem literria, uma habilidade estritamente acadmica ou um talento para sair-se bem em provas. Ao contrrio disso, o conceito refere-se a uma capacidade mais ampla e mais profunda de compreenso do mundo sua volta 'pegar no ar', 'pegar' o sentido das coisas ou 'perceber.

Para Weisinger (2001, p.14) complementa as definies anteriores dizendo que a inteligncia emocional o mesmo que usar de forma simples e inteligente as emoes, ou seja, fazer com que elas sejam trabalhadas intencionalmente ao seu favor, conduzindo seu prprio comportamento e raciocnio de maneira a aperfeioar seus resultados. Ao longo da dcada de noventa o conceito passou por revises sendo que a definio atual diz que a inteligncia emocional refere-se (COBRO; PRIMI E MUNIZ, 2006):
A capacidade de perceber acuradamente, de avaliar e de expressar emoes; a capacidade de perceber e/ou gerar sentimentos quando eles facilitam o pensamento; a capacidade de compreender a emoo e o conhecimento emocional; e a capacidade de controlar emoes para promover o crescimento emocional e intelectual" (MAYER e SALOVEY, 1997 apud COBRO; PRIMI E MUNIZ, 2006).

Salovey & Mayer (1990, p. 189 apud Bueno e Primi, 2003, p.279) definiram que o a inteligncia emocional responsvel pelo monitoramento dos sentimentos

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e emoes em si mesmo e nos outros, na discriminao entre ambos e na utilizao desta informao para guiar o pensamento e as aes. O autor Weisinger (2001, p.14) complementa a definio e afirmar, que a inteligncia emocional meramente fazer uso da inteligncia das emoes, e conduzi-las trabalhar ao seu favor, essa atitude causa impacto importante no comportamento, pois, ajuda a modificar e aperfeioar o seu raciocnio e aprimorar seus resultados. O uso dos processos relacionados inteligncia emocional d inicio quando uma informao carregada de afeto entra no sistema perceptual, envolvendo os seguintes componentes: a) avaliao e expresso das emoes em si e nos outros; b) regulao da emoo em si e nos outros; c) utilizao da emoo para adaptao. Esses processos ocorrem tanto para o processamento de informaes verbais, quanto no-verbais (SALOVEY e MAYER, 1990, p.189 apud BUENO e PRIMI, 2003, p.279). Para Primi (2003):

A inteligncia pode ser definida como uma capacidade geral de adaptao. As emoes esto envolvidas na adaptao a um conjunto de situaes fundamentais ligadas sobrevivncia do organismo. As emoes esto tambm ligadas s estruturas evolutivamente mais primitivas e no precisam da interveno da consciente para ocorrer. Fica claro ento o elo entre inteligncia e emoo.

De acordo com Caruso e Salovey (2007, p. xvii) definem a importncia de obter sucesso usando as emoes: [...] a emoo no apenas importante, mas absolutamente necessria para tomarmos boas decises, agirmos de maneira otimizada na soluo de problemas, enfrentarmos as mudanas e alcanarmos o sucesso. Weisinger (2001, p.15) infinitas situaes em que se aplica inteligncia emocional no local de trabalho seja para resolver problemas, fechar negcio com cliente intratvel, fazer criticas ao chefe, fazer tarefas complexas e conclu-las, de outros desafios relacionados ao seu sucesso. O autor continuar e afirmar que: a inteligncia emocional usada tanto intrapessoalmente para ajudar a si mesmo quanto interperssoalmente para ajudar os outros.

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2.1 A IMPORTNCIA DAS EMOES COM INTELIGNCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO No cenrio atual na organizao o ser humano de depara com uma cobrana pela criao, no apenas pela produo em srie, e sim em outras questes que necessita ser revisada, por exemplo, o as condies relacionadas ao emocional dos trabalhadores. A inteligncia emocional um diferencial competitivo na organizao, focada nas habilidades do autoconhecimento, automotivao, autocontrole, empatia e relaes sociais (CEGAN, 2010). Iremos realizar uma rpida reflexo das necessidades naturais que o ser humano precisa para sobreviver e da sua busca por meios de satisfaz-las, e partindo do princpio que por movido das emoes, iremos estudar a importncia das emoes com inteligncia no ambiente de trabalho. De acordo com Chiavenato (1999) o ser humano tem as principais necessidades psicolgicas: a) Necessidade de segurana ntima tm por objetivo de levar auto-defesa do indivduo, em ir em busca de proteo contra o perigo do cotidiano, em situao de ameaa ou privao da potencialidade e esta necessidade conduz a uma procura incessante de ajustamento e tranquilidade pessoal em rumo a uma situao segura para si prprio; b) necessidade de participao - necessidade de fazer parte, de ter contato humano, de participar conjuntamente com outras pessoas de alguma coisa ou empreendimento, por isso, a aprovao social, o reconhecimento do grupo, a necessidade de calor humano, de fazer parte de algum grupo, de dar e receber amizade so necessidades que fazem parte desta classe e que levam o homem a viver em grupo e socializar-se. Dentro do grupo social existe a simpatia que leva coeso social e a antipatia que leva disperso social, dependendo da maneira como esta necessidade satisfeita ou no nos diversos indivduos; c) necessidade de auto-confiana, decorrente da auto-avaliao de cada indivduo e refere-se maneira pela qual cada pessoa se v e se avalia, bem como, o auto-respeito e a considerao que tem para consigo mesmo;

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d) necessidade de afeio, direcionado condio da vida em grupo e da necessidade de socializao, a necessidade de dar e receber carinho e) necessidades de auto-realizao, se referem ao auto-desenvolvimento. So as necessidades mais elevadas, produtos da educao e da cultura, ento como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua plenitude, o homem vai procurando gradativamente maiores satisfaes e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas, a fase do reconhecimento, de ser visto como importante, conquistas pelo prprio potencial, habilidades, capacidades, conhecimentos e experincias. Segundo Muller (2011) as emoes nos despertam atravs das

necessidades humanas naturais quando no so identificadas, em situaes como: na tomada de deciso, as nossas emoes tem papel importante na informao, auxiliando a tomar decises; auxilia a obter limites, nos aborrecimentos com comportamento de uma pessoa. Na comunicao, ajudando a comunicar com os outros; nas expresses faciais e sendo verbalmente sendo capazes de se comunicar com mais eficincia as nossas emoes; na unio, as emoes so, provvel, a maior fonte com potencialidade de unir todos os membros da espcie humana. Claramente, as diferenas religiosas, cultural e poltica no permitem isto, apesar das emoes serem universais (MULLER, 2011). De acordo com Weisinger (2001, p.16) em situao de ausncia da inteligncia emocional, pode prejudicar o processo e o sucesso, seja para o indivduo quanto organizao. Na empresa que os empregados fazem uso da sua inteligncia emocional os resultados so sucedidos, para o indivduo quanto para empresa. Os empregados com inteligncia emocional ajudam na construo de uma organizao emocionalmente inteligente, tendo cincia de sua responsabilidade pelo seu prprio crescimento da inteligncia emocional, na aplicao no relacionamento com as outras pessoas e aptides da sua inteligncia na empresa como um todo. Para Cegan (2010):

As mudanas constantes de informao, a rapidez com que ocorrem podem levar os profissionais a necessidade de desenvolver habilidades individuais e de grupo, assim apontamos algumas vantagens que podem colaborar para o sucesso e diferencial da organizao.Uma das vantagens proporcionar ao profissional a segurana de que a empresa esta preparada para treinamentos e capacitaes tanto tcnicas quanto emocionais. O

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modo pelo qual o indivduo pode analisar a estrutura de seu ambiente de trabalho pode denotar o quanto ir se comprometer com seu potencial profissional.

Para Chelegon (2009) importante o gerenciamento da emoo para lidar com as suas diversidades, para isso, necessrio a princpio a prtica do autogerenciamento da emoo. Sem ela, praticamente impossvel lidar com as emoes de outras pessoas sem que primeiro de tudo conhea suas prprias emoes. As pessoas tm a necessidade de serem reconhecida pelas atividades exercidas no trabalho. Isso relacionado ao processo de motivao. Partindo do princpio que a motivao intrnseca, ou seja, est dentro da pessoa, quando o indivduo reconhecido pelo seu trabalho, ele est direcionada essa emoo para executar excelentes trabalhos e resultados. Essa alegria de obter trabalho reconhecido transferida para extrnseco transmitindo a todos sua satisfao. Para muitos gestores a dificuldade de lidar com a prpria emoo faz com que se sinta incomodado com a alegria ou felicidade no outro. O autor faz narrao do depoimento de alguns colabores diante do comportamento de alguns lideres, quando seu subordinado se manifestar ao conseguir resultados com sucesso: "parece que nada que fao suficientemente bom para agradar meu chefe e/ou gerente". Para manter um cliente de entusiasmo necessrio, que os gestores aprendam a se autogerenciar suas emoes e reconheam o esforo dos seus funcionrios (CHELEGON, 2009). De acordo com Chelegon (2009)
O mundo empresarial incorporou um novo paradigma: gerenciar pessoas a funo mais importante de qualquer lder ou gerente, portanto, temos que gerenciar emoes... Mas para ter xito em um ambiente extremamente competitivo, necessrio flexibilidade para mudar e agilidade na mudana

Correia (1997) descreve o crebro emocional em trs partes, sua evoluo, a relevncia nas emoes e a ligao entre o pensamento e a razo: [...] (parte 1); as consequncias destas relaes, o significado e a contribuio da inteligncia emocional, o controle das emoes (parte 2); as influncias das heranas, experincias, sentimentos positivos e negativos, como amenizar e agir diante destas influncias, os contextos em que a inteligncia emocional poderia funcionar eficientemente (parte 3); o que necessrio aprender para formao de seres inteligentes emocionalmente, o que influi para a eficincia ou ineficincia emocional, como reverter os traumas e aprendizagens emocionais inadequadas (parte 4). E, enfim, na quinta parte, o autor procura demonstrar as consequncias, no cotidiano e

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na humanidade, das deficincias emocionais, as aptides e talentos emocionais como soluo para os problemas, a importncia e o como alfabetizar emocionalmente [...].

De acordo com Weisinger (2001, p.23) a utilizao das informaes das emoes pode refletir no comportamento e no raciocnio e intervir nas reaes como: situaes de exaltao de fria, como exemplo, podendo diminuir a carga de trabalho ou at mesmo viabilizar seu processo de trabalho. O mesmo autor complementa, dizendo:
Da raiva euforia, da frustrao ao contentamento todos os dias no escritrio voc se defronta com as emoes suas e alheias. O truque usar suas emoes de maneira inteligente o que vem a ser, simplesmente, aquilo que definimos por inteligncia emocional: fazer intencionalmente com que suas emoes trabalhem em seu benefcio, usando-as para ajudar-se a orientar seu comportamento e seu raciocnio de maneira a obter melhores resultados (WEISINGER, 2001, p.23).

De acordo com Canfild (2009 apud Cegan, 2010) a competncia do relacionamento interpessoal tem uma importncia no ambiente de trabalho, pois para ele trabalhar em equipe, construir bons relacionamentos no trabalho necessitam muito mais do que habilidade tcnica. necessria uma nova percepo sobre as pessoas: a aquisio da competncia interpessoal. Ventura (2005, p.149 apud Cegan, 2010) aprendeu com [...] seus chefes Sr. Marcio Castro sobre o valor de se ter relacionamentos profissionais, segundo ela os relacionamentos podem ter grande importncia no sucesso de nossos empreendimentos futuros. Para Golegam (1998, p. 38) nossa inteligncia emocional determina nossa potencial para aprender as habilidades prticas que esto baseadas em cinco elementos: autopercepo, motivao, auto-regulao, empatia e aptido natural para os relacionamentos. Goleman (1998, p. 182):
No mundo do trabalho, independentemente do setor empresarial, os elementos emocionais desempenham um papel crucial. A competncia emocional exige capacidade de pilotar atravs da correntes emocionais subjacentes, que esto sempre em ao, em vez de se deixar se tragado por elas.

Caruso e Salovey (2007, p.27) realizam um esquema emocional para o lder usar o sentimento e orientar as ideias como forma de contribuir no ambiente com objetivo de melhorias nas relaes com os subordinados em aplicar a inteligncia emocional:

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Passo Identificar emoes.

Meta Obter dados completos e precisos.

Ao Ouvir, fazer perguntas e parafrasear, de modo a certificar-se de que compreende o que sua equipe sente.

Usar as emoes.

Fazer com que os sentimentos ajudem a orientar seu raciocnio.

Determinar como esses sentimentos influenciam seu raciocnio e o da equipe. Examinar as causa desses sentimentos e o que pode ocorrer em seguida.

Compreender as emoes.

Avaliar possveis situaes emocionais.

Administrar as emoes.

Determinar causas originais ocultas e tomar medidas para resolver o problema.

Juntar as informaes racionais e lgicas disponveis aos dados emocionais que acaba de coletar, para tomar decises otimizadas.

Quadro 1: Um esquema emocional - Caruso e Salovey (2007, p.27).

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3 LIDERANA NA ORGANIZAO

Em pleno sculo XXI vivenciamos no mundo globalizado aonde as informaes ocorrem com alta velocidade. Conduzindo essa velocidade para a organizao, os profissionais so exigidos que se adaptem rapidamente aos novos momentos econmicos e polticos. Isso impe que os profissionais respondam rapidamente as novas demandas impostas pelo mercado (BORGES, 2007). Uma das maneiras de compreender a importncia da inteligncia emocional na liderana analisando suas competncias emocionais e sociais bsicas. Para Goleman; Boyatzis e Mckee, (2002) estas competncias esto enumeradas da seguinte maneira: a) Autoconscincia emocional o lder emocionalmente autoconsciente tem a capacidade ser franco e autntico capaz de falar abertamente sobre suas emoes ou com convico das metas a que visam; b) Autocontrole o lder munido pelo autocontrole permanece calmo e continua com a cabea no lugar mesmo sob grande presso ou durante uma crise; c) Adaptabilidade diante dos desafios o lder pode ser mais flexvel e gil na adequao mudana contnua e malevel em suas ideias de novas informaes ou realidades; d) Otimismo tm o desejo de v os demais sob um prisma positivo, esperando deles o melhor; e) Empatia o lder escuta com ateno e tem a capacidade de se colocar no lugar do outro; f) Gerenciamento de conflitos - o lder que tem o melhor desempenho em gerenciar e solucionar os conflitos so os que sabem fazer com que todas as partes se manifestem e compreendem as diferentes perspectivas, para ento encontrar um ideal comum que conte com o endosso geral. g) Trabalho em equipe e colaborao - o lder que trabalha bem em seu grupo e consegui produzir uma atmosfera de solidariedade amistosa e constituem, entre eles mesmos, modelos de respeito, prestimosidade e cooperao.

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As exigncias so maiores para os lideres, sendo fundamental que pensem como agentes de mudanas na organizao e saibam atuar nas adversidades e instabilidades do cotidiano, tornado-se requisito essencial para sua atuao. No se obriga a dizer que apenas necessrio aprender novos conceito e habilidades, e sim, desconstruir os antigos modelos. Nesse caso, no existe uma frmula nica para formar um lder. O lder moderno corre riscos e audacioso, para isso, deve obter um excelente planejamento estratgico, viso do futuro e do momento presente, e tambm viso do passado como referncia (BORGES, 2007). Entre as caractersticas do lder moderno, dar-se como diferencial expressivo nos ambientes competitivo a inteligncia emocional, lidando com suas prprias emoes e com as dos outros:

Ser entusiasmado consigo mesmo, com o trabalho e com a equipe sinrgica na obteno de resultados, saber reconhecer e recompensar talentos, ter clareza nas metas perseguidas, perseverana, gentileza, carisma, honestidade, integridade e alm de bom ouvinte, flexvel, paciente, atencioso, observador, negociador, motivador, ... Deve ter entre outras, a inteligncia emocional, que torna-se um diferencial significativo em ambientes competitivos. (BORGES, 2007).

De acordo com Sant Anna (2008) a organizao um organismo vivo, composto por colaboradores de todos os tipos. Portanto exercer a liderana no uma tarefa fcil, do contrrio, a liderana estabelece um conjunto de comportamento como: pacincia, disciplina, humildade, respeito e compromisso. Bergamini (1994, p.37) completa dizendo: , portanto com essa nova perspectiva de caracterizar estilos que comea a aparecer a figura do subordinado em meio ao processo de liderana e que mais tarde passar a ser cada vez mais valorizada. A liderana uma temtica que engloba vrios assuntos envolvendo o comportamento organizacional e psicologia social, sendo influenciada pela peculiaridade imprescindveis do sucesso impostas pelo mercado (FONTES, 2007). Para Bergamini (1994, p.257) liderana uma abordagem que torna-se cada vez mais complexa, tomando como base os parmetros de traos, habilidades, comportamentos, motivaes, fontes de poder que determinem a liderana ou seu processo de criao. O seu maior objetivo identificar quais caractersticas fazem um lder eficaz em sua influncia sob os liderados.

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O conceito da liderana caracteriza-se como uma relao entre pessoas, onde se influenciam e obtm uma relao de poder distribuda de forma contratual ou consensual, o que mais se chama a ateno. Por isso, o autor coloca que a liderana pode ser definida como um processo de dirigir e influenciar as atividades relacionadas s tarefas dos membros de um grupo (p. 2). Santanna (2008), acrescenta dizendo que na definio encontram-se trs implicaes que devem ser levadas em considerao nos estudos e nas caracterizaes sobre lderes: a) A liderana tem a finalidade de envolver outras pessoas, isto , onde existir mais de uma pessoa haver preciso de um lder, ajuda na organizao de um trabalho, tarefa ou at mesmo no convvio familiar. b) A liderana tem a finalidade de envolve uma distribuio desigual de poder entre os lderes e os demais membros do grupo: A distribuio de poder dentro de uma empresa sem dvidas sua ponte para crescimento. c) A liderana tem a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos seus seguidores. Pode at faltar os recursos, s no pode faltar criatividade para cri-los (SANTANNA, 2008). Bergamini (1994, p.29) explica sua teoria sobre os lderes em suas aes: as caractersticas dos lderes passam a ser estudadas dentro de uma perspectiva universalista, como elementos em si mesmos, independentemente da situao e demais variveis em meio s quais estejam em ao. A influncia da liderana pode ser dada como normal direcionado a um alto cargo na organizao ou no. A liderana sancionada tem a capacidade de influenciar as pessoas que no compem a estrutura formal da organizao, que seja a mais importante quanto influncia formal (ROBBINS, 2002, p. 168). O autor Souza (2000, p. 35) diz que em situaes que no obtm a autoridade formal de comando necessrio aprender a liderar e enfrentar as diversidades. O maior desafio do lder comandar pessoas que no pertenam a sua equipe. Em situaes: quando tiver que comandar seus pares, ou seu chefe, ou quando tiver que liderar horizontalmente ou para cima na estrutura organizacional.

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3.1 ESTILO DE LIDERANA Os autores Almeida e Dias (2003) apresentam resumo dos estilos de lder: a) O lder carismtico caracteriza-se quando atribuda ao lder uma qualidade extraterrena. Carisma uma palavra grega que significa dom de inspirao divina, tal como habilidade de realizar milagres ou predizer acontecimentos futuros. b) O lder executivo aspira a ordem. Nasce da busca pelas organizaes, pela administrao do caos. o reflexo do esforo humano em tentar se organizar. Para quem a ordem a normalidade humana. c) O lder coercitivo ganha legitimidade na violncia. Seja na imposio fsica ou verbal. Lder e liderado se repelem. O medo a palavra chave; d) O lder distributivo limita-se a distribuir tarefas, no vai alm do que j existe. e) O lder educativo exerce a liderana pela troca, onde todos so professores e alunos, guiado pelo exemplo. f) O lder inspirador: Raramente precisa dar ordem, cada um sabe o que fazer e aonde ir (ALMEIDA e DIAS, 2003, p. 33). Na liderana importante observar o impacto direto de quase todas as foras que atuam sobre o indivduo causado pelo comportamento de outras pessoas (TANNEBAUM, 1972, p.481). Pelo fato de no concordarem com a suposio de que as pessoas possam mudar sua maneira de ser, esses autores propem que tais prescries inescrupulosamente pretendem que se carreguem as emoes dentro de malas, das quais tiram diferentes comportamentos como se fossem roupas que se possa facilmente trocar. (BERGAMINI, 1994, p.73) Krause (1981, p.103) explica a influncia entre lder e liderado mtuo: lderes e liderados so, pois, co-responsveis pelo tipo de relao,influncias que se estabelecem nas organizaes, pela forma como atuam e pelos padres de comportamento, valores e ideologias que adotam.
No basta nomear-se algum para determinado cargo. A simples designao no cria o lder, nem a situao dentro da qual ele possa atuar. necessria uma situao total dentro da qual seja possvel o funcionamento da liderana. (Krause, 1981, p.73).

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De acordo Selznick (1971, p.22) enfatiza a importncia da liderana e sua necessidade, quando diz que: a liderana o ato de liderar, suprir necessidades em um contexto social. Exercer a liderana no apenas ter o controle ou autoridade. Para Bergamini (1994, p.39-40) ressalta dois estilos e faz comparao entre eles sobre as caractersticas: Liderana autocrtica a) No h confiana b) Deciso centralizada no topo c) Comunicao unilateral d) Criao de grupos informais e) Foco nas coisas (plano e controle)

Liderana democrtica a) Confiana total b) Decises dispersas no grupo c) Comunicao em todos os sentidos d) Interao com a liderana e) Foco nas pessoas (satisfao do subordinado.

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4 RESILINCIA

Dentre diversos conceitos de resilincia, considerar-se da fsica, utilizado a principio pela engenharia que a capacidade de um material sofrer tenso e recuperar seu estado normal, e quando suspenso o estado de risco. tambm trabalhado em varias outras reas como: sade, finanas, industria, sociologia, e psicologia. compreendida na relao humana que resilincia a capacidade que o indivduo tem de suas experincias superar, que permite sair fortalecido por elas, superar, necessariamente promover a sade mental. O termo resilincia vem sendo consensualmente usado como a capacidade humana para enfrentar, vencer e ser fortalecido ou transformado por experincias de adversidade. De acordo com Grapeia (2007) resilincia a capacidade concreta de retornar ao estado natural de excelncia, superando uma situao. De acordo com Piovan (2009):
Resilincia uma palavra que vem latim RESILIO, que significa "voltar ao normal". O conceito foi criado em 1807 pelo cientista ingls Thomas Young, que fazia estudos sobre a elasticidade dos materiais. Mais tarde, a resilincia foi incorporada pela fsica como a capacidade que certos materiais tm de acumular energia quando submetidos a um esforo e, cessado o esforo, retornar ao seu estado natural sem sofrer deformaes permanentes. o que acontece com uma vara no salto em altura: quando o atleta toma impulso para saltar, a vara se curva, acumula energia, projeta o atleta sobre o obstculo e depois retorna ao seu estado normal.

relevante ressaltar que a resilincia sofre grande influncia do meio que o indivduo encontra-se inserido, ou melhor, a estrutura familiar, relacionamento, condies de trabalho, todos os campos disponveis na vida indivduo seja para sua contribuio ou dificultando o seu estimulo e a intensificao da resilincia. A resilincia acionada e desencadeia a uma ao positiva de construo, atravs da vivncia das pessoas, instituies ou empresas. Fatores como: alcanar resultados positivos em situaes de alto risco, manter competncia sob ameaas e no caso de empresas, a ataques de concorrentes ou enfrentar situaes inesperadas revertendo-as a seu favor, so como se recuperar de traumas. Com obviedade, diante do estado de estresse que difere de pessoa para pessoa, assim como nveis de resilincia e suas caractersticas, importante ressaltar que as caractersticas relacionadas abaixo no encontram desenvolvida em uma nica

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pessoa, acordo com estudos com o autor Flach (1991, p. 123 apud MORAES, 2003, p. 15-16): a) Um forte e flexvel sentido de auto-estima; b) Independncia de pensamento e ao, sem medo de depender dos outros ou relutncia em ficar nessa situao de dependncia; c) A habilidade de dar e receber nas relaes como os outros, e um bem estabelecido crculo de amigos pessoais, que inclua um ou mais amigos que servem de confidncias; d) Um alto grau de disciplina pessoal e um sentido de responsabilidade; e) Reconhecimento e desenvolvimento de sues prprios talentos; f) Mente aberta e receptiva a novas ideias; g) Disposio para sonhar; h) Grande variedade de interesses; i) Apurado senso de humor; j) Percepo de seus prprios sentimentos e dos sentimentos dos outros, e capacidade de comunicar esses sentimentos de forma adequada; k) Concentrao, um compromisso com a vida, e um contexto fisiolgico no qual as experincias pessoais possam ser interpretadas com significado e esperana, at mesmo nos momentos mais desalentadores da vida. Ser resiliente no ser invulnervel, no significa dizer que em outras situaes o indivduo no se abale, pelo contrrio, ter a aptido de se reerguer depois de ser atingido, de adequar-se positivamente ao que lhe foi atribudo, extraindo experincia das situaes difceis, enriquecerem de maneira nica a vivncia do indivduo ou da empresa e depois, utilizar esse aprendizado para reverter situao a seu favor. O nvel de resilincia sofre variaes ao longo do tempo e situaes, onde o indivduo dever sempre avaliar seus limites e forar, construir cenrios para sobressair das diversidades e lidar com os problemas e principalmente em situaes de conflitos, na resoluo de problemas, e nas relaes humanas. Nesse contexto Flach (1991, p. 131 apud MORAES, 2003, p. 17):
O importante voc avaliar periodicamente suas foras e limitaes. Ento, quando tiver a oportunidade, utilize suas foras, em especial se e quando voc puder escolher pessoalmente seus desafios. Enquanto isso, fazendo esforo, voc pode desenvolver esses atributos de resilincia que lhe

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parecem mais fraco, de forma que possa melhorar suas possibilidades de lidar bem com os futuros pontos de bifurcao. Pois infelizmente, no podemos prever sempre que tipos de capacidade habilidade vamos precisar para enfrentar rupturas futuras.

De acordo com Grapeia (2007) o indivduo pode nascer com resiliente e outros podem adquirir a resilincia, segue algumas dicas: a) Mentalizar seu projeto de vida, mesmo que no possa ser colocado em prtica imediatamente. Sonhar com seu projeto confortante e reduz a ansiedade; b) Aprender e adotar mtodos prticos de relaxamento e meditao c) Praticar esporte para aumentar o nimo e a disposio. Os exerccios aumentam endorfinas e testosterona que, conseqentemente, proporcionam sensao de bem-estar d) Procurar manter o lar em harmonia, pois este o "ponto de apoio para recuperar-se" e) Aproveitar parte do tempo para ampliar os conhecimentos, pois isso aumenta a autoconfiana f) Transformar-se em um otimista incurvel, visualizando sempre um futuro bom g) Assumir riscos (ter coragem) h) Tornar-se um "sobrevivente" repleto de recursos no mercado profissional i) Apurar o senso de humor (desarmar os pessimistas) j) Separar bem quem voc e o que faz k) Usar a criatividade para quebrar a rotina l) Examinar e sobre a sua relao com o dinheiro m)Permitir-se sentir dor, recuar e, s vezes, enfraquecer para em seguida retornar ao estado original . possvel considerar que um ser humano torne resiliente e pode auxili-lo em situaes de conflitos, nas estratgias de melhorias no ambiente de trabalho em lidar com pessoas, trabalhar com as prprias emoes e dos outros, pois atinge o nvel de conscincia que proporciona a mudana de comportamento e a capacidade de lidar com as diversidades da vida pessoal e profissional.

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4.1 LIDERANA: RESILINCIA NO AMBIENTE DE TRABALHO Diante da tamanha competitividade, com a economia instvel e cobrana cada vez maior por resultados no cenrio competitivo, o indivduo provado a manter o equilbrio emocional. Para encarar essas diversidades o profissional precisa desenvolver a competncia da resilincia no ambiente de trabalho. O profissional deve ser polivalente diante das cobranas das empresas por resultados em fazer mais com menos, para atingir suas metas e cobrar da sua equipe por resultados e ao mesmo tempo proporcionar um bom ambiente de trabalho. No ambiente de trabalho alcanada atravs da distribuio do local de trabalho em ambientes mltiplos e dispersos. No nvel de flexibilidade do ambiente de trabalho e a agilidade essencial para reduzir o risco de incidentes catastrficos em uma empresa. Todavia, no suficiente criar um ambiente altamente distribudo e conectado. essencial avaliar constantemente a segurana e conforto do local de trabalho. Para Piovan (2009):
Ser resiliente uma questo de atitude, isto , entrar em ao para soluo das presses e adversidades cotidianas. O profissional resiliente no permite entrar na sintonia do medo e da tristeza, sentimentos estes que paralisam a pessoa impossibilitando a retomada para a ao. No permitem tambm experimentar a energia da raiva, pois a raiva descontrolada apenas busca culpados em relao ao que se passa. O profissional resiliente primeiramente questiona o que deve ser feito para solucionar este problema, investigando vrias opes, utilizando a sua flexibilidade e criatividade para sair do momento adverso.

A liderana precisa obter uma balana entre assumir risco e conter risco para assegurar a inovao, dentro de um conjunto de prudente minimizao dos riscos. Nesse sentido, Caizares (2006):
Das qualidades que o lder deve desenvolver, pouco tm se considerado sobre as emoes no comportamento humano. A liderana situacional nos indica que o lder desenvolve o seu estilo de acordo com as variveis externas do seu relacionamento com os colaboradores. Mas, o que dizer sobre a base emocional do lder na tomada de decises? Os problemas no esto na realidade, mas na sua interpretao. As pessoas reagem s percepes da realidade e no realidade em si. Muitas vezes as situaes de mudana so enxergadas como ameaadoras em detrimento s

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oportunidades de criar alternativas para a soluo de problemas. Neste sentido, um erro comum perceber a mudana como uma situao inoportuna e reagir na base da conduta racional, desconhecendo as vantagens de retratar a realidade em mltiplas alternativas de solues.

A prtica da liderana na empresa com resilincia proporciona um ambiente favorvel e produtivo, conduzindo as pessoas aos resultados esperados, fazendo uso da flexibilidade de seu relacionamento com os colaboradores e manter o equilbrio emocional.

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5 METODOLOGIA

A metodologia escolhida de natureza qualitativa e quantitativa. Este trabalho de concluso foi elaborado atravs de uma pesquisa bibliogrfica, artigos websites dos conceitos j existentes sobre liderana, inteligncia emocional e resilincia seus impactos no ambiente de trabalho. No entanto a abordagem qualitativa tem como objetivo de estudo explicar os resultados dos questionrios para uma melhor compreenso das analise de dados, pois esta:
As pesquisas que se utilizam da abordagem qualitativa possuem a facilidade de poder descrever a complexidade de uma determinada hiptese ou problema, analisar a interao de certas variveis, compreender e classificar processos inmicos experimentados por grupos sociais, apresentar contribuies no processo de mudana, criao ou formao de opinies de determinado grupo e permitir, em maior grau de profundidade, a interpretao das particularidades dos comportamentos ou atitudes dos indivduos.(OLIVERIA, 1999, p.17).

Por amostragem, para complemento a pesquisa bibliogrfica do assunto abordado, visando atingir o objetivo do trabalho foi realizado pesquisa de campo, aplicando questionrio em uma empresa de Call Center localizada em Recife, que encontra-se presente em vrios estados brasileiros e tambm no exterior, com 10.000 funcionrios, na filial Recife existem aproximadamente 2.000 funcionrios. A mesma no permitiu a divulgao de seu nome fantasia. Os questionrios foram aplicados no dia 29 de maio de 2011, direcionado para supervisor e operador de call center, concedido uma amostragem com 60 operadores de telemarketing de 15 supervisores, buscando o entendimento da prtica da liderana do ambiente de trabalho de acordo com o tema abordado nesse trabalho. O questionrio (Apndice 1) foi elaborado com perguntas em uma linguagem simples e acessvel para que fossem compreendidos aos participantes da pesquisa abordagem do tema. O objetivo de aplicar dois questionrios um para lder e outro para subordinado foi de entender melhor a prtica da liderana e a percepo dos subordinados na mesma questo abordada com os lideres e, dessa forma, confrontar os resultados e analisar os impactos no ambiente de trabalho. tambm uma pesquisa exploratria, pois este estudo foi feito por meio do modelo terico, construdo a partir das orientaes acadmicas presentes na literatura disponvel sobre o tema. Segundo Gil (2002) a pesquisa exploratria tem

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como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a tornlo mais explcito, geralmente assumindo a forma de pesquisa bibliogrfica.

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6 RESULTADO E DISCUSSO

possvel evidenciar que os lideres praticam a liderana com inteligncia emocional no universo pesquisado, e que os subordinados percebem essas atitudes dos lideres. Tambm merece ateno o fato que no foram obtidas unanimidade nas respostas positivas das questes levantadas, pelas respostas dos lideres e dos operadores. Fatores esses que precisam ser analisados pela alta gesto da empresa, e tambm dos prprios lideres, tornando o ambiente de trabalho o melhor possvel, utilizando suas habilidades do autoconhecimento, controle emocional, entre outras, percebendo os sentimentos e emoes em si mesmo e nos outros que contribuem para os resultados da empresa. O lder emocionalmente inteligente apresenta capacidade de equilibrar a razo da emoo, tenho melhor equilbrio que facilitam na gesto de pessoas e nos resultados corporativo, como: gerenciar e resoluo de conflito, na motivao das pessoas, na criatividade das pessoas, entre outros proporcionando um bom ambiente de trabalho e excelente resultados para empresa e tambm para o profissional.

LIDERES

Grfico 1 : Transmisso de entusiasmos do lder para sua equipe.

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OPERADORES

Grfico 2 : Entusiasmos no ambiente de trabalho.

No grfico 1, o resultado expressivo na transmisso de entusiasmo do lder para sua equipe, com 87% de respostas positivas, evidncia que o lder autogerencia suas emoes, reconhece o esforo dos seus funcionrios e proporciona um ambiente bom ambiente de trabalho. O resultado negativo de 13% apresenta que o lder no consegue transmitir diariamente entusiasmo para sua equipe. Nos resultados obtidos pelos operadores as respostas mostraram-se certo equilbrio comparando as respostas dos lideres, afirmando que a maior parte das lideranas consegue entusiasmar seus subordinados (grfico 2).

LIDERES

Grfico 3 : Reconhecer o resultado do subordinado.

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OPERADORES

Grfico 4 : Ser reconhecido pelo lder diante do resultado obtido.

Saber reconhecer o resultado do seu subordinado apresentou um excelente resultado. Os ndices positivos nos grficos 3 e 4 de 93%, entre os supervisores e de 88% entre os operadores de Call Center indicam que relevante o sentimento de reconhecer e ser reconhecido quando conseguem obter resultados desafiantes na empresa. Isso indica que a liderana est condicionada e em vigilncia da conquista do seu subordinado e busca reconhec-lo e recompensar seus talentos, evidncia que o lder emocionalmente inteligente e dentre outras caractersticas, sabe lidar com a necessidade do seu subordinado em ser reconhecido, levando a um diferencial significativo em ambientes competitivos. Tambm significativo que 7% pelo lideres e relevante resultados pelos operadores de 12% pelos operadores da no conseguem perceber ou at mesmo reconhecer quando seu subordinado realiza uma ao, por mais simples que seja com sucesso. Ambos os resultados mostram o impacto da pratica do reconhecimento no ambiente de trabalho, onde evidente a preocupao da grande maioria dos lderes pesquisados em reconhecer o sucesso dos resultados dos seus liderados, atentando-se com o impacto deste sentimento no desempenho e na satisfao da equipe.

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LIDERES

Grfico 5 : Adaptao as mudanas e desenvolver subordinados a criatividade.

OPERADORES

Grfico 6: Situao de mudana incentivo a criatividade e a auto-superao.

importante para o lder obter sucesso usando as emoes para tomar boas decises, e principalmente conduzir e desenvolver as pessoas nos processos de mudana organizacional, evidenciando a importncia de seus liderados neste processo, gerando criatividade que possa contribuir com o sucesso do resultado. Na pesquisa realizada (grficos 5 e 6). resultou que 20% dos lideres no conseguem encarar as mudanas e ao mesmo tempo trabalhar com as pessoas, criando condies que promovam e as conduzam a criatividade no ambiente de trabalho e confirmado em forma de percentual na percepo dos subordinados com 22%. E 80% dos lideres conseguem trabalhar suas emoes e enfrentarmos as mudanas e alcanar o sucesso.

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LIDERES

Grfico 7: Autoconscincia emocional gerenciar e solucionar conflitos.

OPERADORES

Grfico 8: Equilbrio emocional do lder em gerenciar e solucionar conflitos. .

O lder deve gerenciar e solucionar os conflitos existentes na organizao sendo mediadores de conflitos. Existem aqueles gerados pela prpria tenso do trabalho e por problemas de relacionamento e convivncia. Com isso, ser extremamente importante a autoconscincia emocional em permanecer com seus sentimentos equilibrados mesmo sob grande presso e saber fazer com que as partes se manifestem e compreendam as causas e indiferenas do conflito, e juntos encontrem um ideal comum que resulte no endosso geral. A pesquisa indica que 93% os lderes conseguiram gerenciar e solucionar os conflitos na organizao e no ambiente de trabalho, trabalhando com inteligncia emocional em controlar seus

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sentimentos e emoes em situaes de conflito ao seu favor na prtica de aes claras e justas (grficos 7e 8).

LIDERES

Grfico 9: Monitoramento dos sentimentos e emoes. .

OPERADORES

Grfico 10: Comportamento de equilibrado do lder.

Nos grficos 9 e 10 observa-se que liderar com inteligncia emocional envolve a capacidade de entender e perceber os sentimentos e emoes em si mesmo e nos outros, contribuindo para um bom ambiente de trabalho. O lder deve obter principalmente para exercer com excelncia em suas habilidades: autoconhecimento, controle emocional, capacidade de automotivao, empatia e sociabilidade, revela uma possibilidade de sucesso nas diversas reas humanas, pois a o paradigma antigo de quociente intelectual, baseado apenas no raciocnio

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lgico falhou em proporcionar resultados produtivos e eficazes. Observa-se, nesta questo, que 20% dos lideres no conseguem perceber seus sentimentos e emoes dos outros, ou melhor, de acordo com o tema estudado, no conseguem perceber as emoes e sentimento dos seus subordinados, e confirmado na pesquisa dos subordinados em 17%. Esse resultado mostra que h impacto na eficincia do lder no ambiente de trabalhado em entender as pessoas, valendo-se de suas capacidades intelectuais na gesto de suas equipes, acarretando constantes entraves nos relacionamentos entre os membros dessas equipes, com desgastes no clima organizacional e perdas na produtividade. Como resultado relevante apresentou resposta positiva, 80% conseguem exercer a liderana com inteligncia emocional, demonstrando equilbrio emocional, capacidade intelectual mediana tende a ser leal e confivel, com integridade e empatia, persistentes, conscientes e queridos pelos seus subordinados e conseguem que as pessoas trabalhem ao seu favor e obterem os resultados esperados.

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7 CONCLUSO

A presena e a importncia da inteligncia emocional no comportamento dos lderes para o sucesso da equipe so evidentes, assim como a influncia dos fatores emocionais no desempenho de todos os seus integrantes, sejam os subordinados, seja o prprio lder. Observa-se, atravs deste estudo, o desafio enfrentado pelos lderes em conciliar uma gama de variveis, que esto diretamente associadas necessidade de que suas habilidades em convergir os sentimentos de seus subordinados em resultados positivos para a organizao, ou seja, sua inteligncia emocional seja desenvolvida. O desempenho das equipes, desta forma, condicionado de forma relevante em funo de sentimentos desenvolvidos ao longo da execuo das atividades: Seja por ocasio das expectativas iniciais sobre os objetivos propostos, a confiana dos subordinados na capacidade de liderana, a necessidade do subordinado em ser reconhecido pelo seu sucesso diante de uma situao desafiadora, ou mesmo seu sucesso no cumprimento pelo da tarefa desempenhada. Os estudos bibliogrficos realizados apontam o interesse cientfico sobre o tema desenvolvido neste trabalho, apontando os diversos estudos realizados ao longo do tempo e atualmente, buscando o aprimoramento da explicao sobre a inteligncia emocional nas empresas. Observa-se, desta forma, a presena destas questes no comportamento organizacional e sua direta relao com o sucesso no desempenho de das atividades dos lderes e liderados. Observa-se ainda que, em todas as questes levantadas na pesquisa de campo, os resultados apontam que os participantes reconhecem os aspectos emocionais como relevantes e influentes no desempenho e no sucesso das atividades da equipe. Os lderes, nos questionamentos apresentados, demonstram importncia com os sentimentos dos seus liderados nos diversos cenrios apresentados nos questionrios, preocupando-se em prepar-los para enfrentar os desafios de suas atividades, desenvolver confiana no sucesso das tarefas, reconhecer seus esforos, resolver conflitos, encarar mudanas no ambiente interno e externo equipe.

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Com

relao

aos

subordinados,

estes

reconhecem,

atravs

dos

questionamentos propostos pode ser observado que os subordinados reconhecem que os aspectos emocionais influenciam em seu desempenho, seja na confiana que possuem na execuo de suas atividades, que pode variar de acordo com a segurana que possuem em executar suas atividades, seja confiana que possuem na capacidade do lder em promover um ambiente positivo de harmonia, criatividade e confiana. Portanto, possvel afirmar que a inteligncia emocional uma questo presente nas organizaes, e o sucesso das equipes influenciado relevantemente pela forma com a qual os lderes desenvolvem esta competncia em si mesmos, e como estes utilizam suas habilidades emocionais para promover o equilbrio de suas equipes. Os aspectos emocionais, digam-se as caractersticas humanas e complexas inerentes s pessoas, necessitam de efetivo cuidado e gerenciamento, promovendo o sucesso necessrio s organizaes e o desenvolvimento necessrio s pessoas.

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APNDICE 1

QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE CAMPO PARA LIDERES

1.

No dia-a-dia voc consegue transmitir para sua equipe entusiasmos para que se sintam bem no ambiente de trabalho? Sim No

2. Voc reconhece quando seu subordinado se manifesta ao conseguir resultados com sucesso? Sim No

3. Voc consegue encarar a mudana de cenrio na organizao e como isso desenvolver seus subordinados para criar condies que promovam e tragam a tona a criatividade? Sim No

4. Diante de situao de conflito voc consegue fazer as partes se manifestam e compreendem as diferenas perspectivas para ento encontrar um ideal comum? Sim No

5. Voc consegue monitorar seus sentimentos e emoes em si mesmo e perceber as emoes dos seus subordinados e trabalh-las ao seu favor para conquistar os objetivos? Sim No

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QUESTIONRIO PARA PESQUISA DE CAMPO PARA OPERADORES 1. O seu lder transmite entusiasmo para equipe proporcionando um bom ambiente de trabalho? Sim No

2. Quando voc consegue obter resultado desafiante o seu lder apresenta comportamento de reconhec-lo? Sim No

3. Diante de uma situao de mudanas e desafios, o seu lder consegue transmitir o bom humor e incentiva a criatividade e a auto-superao? Sim No

4. Em situao de conflito o seu lder ouve ambas as partes e transmite entendimento das diferentes opinies e fazem com que cheguem a um ideal? Sim No

5. O seu lder apresenta comportamento equilibrado e transmite tranquilidade para execuo de uma tarefa? Sim No