UNIDAD V BALANCEO DE LINEAS 1.

- Concepto de ensamble del producto Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de fabricacin; otra es una lnea de ensamble. La lnea de fabricacin construye componentes, tales como llantas para automvil o partes metlicas para un refrigerador, en una serie de mquinas. Una lnea de ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de trabajo. Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una mquina debe balancear el trabajo realizado en la siguiente mquina en la lnea de fabricacin, de la misma manera en que se debe balancear la actividad realizada por un empleado en una estacin de trabajo, dentro de una lnea de ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la siguiente estacin de trabajo por el siguiente empleado. Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y requieren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por otro lado, las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las lneas de ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un individuo a otro. De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o estacin se iguala. El problema central en la planeacin de la distribucin orientada al producto es balancear la salida de cada estacin de trabajo en la lnea de produccin, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene la cantidad de salida deseada. La meta de la administracin es crear un flujo continuo suave sobre la lnea de ensamble, con un mnimo de tiempo ocioso en cada estacin de trabajo de la persona. Una lnea de ensamble bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la instalacin y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo sern casi iguales entre aquellos en la misma lnea de ensamble. El trmino ms frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de la lnea de ensamble. 2.- Perspectiva histrica del ensamble progresivo Un sistema de produccin es el proceso de diseos por medio del cual los elementos se transforman en productos tiles. Esta caracterizado por la secuencia insumos-conversin-resultados, la misma que se aplica a una gran variedad de actividades humanas. El diseo, el anlisis y el control son fases del estudio de un sistema. El estudio puede principiar con cualquier fase. Durante un periodo, las fases tienden a repetirse cclicamente. La finalidad de las tareas de diseo, anlisis y control es suministrar las bases para una decisin. Las malas decisiones pueden ser el resultado de aplicar los mtodos analticos al objetivo equivocado, de emplear datos no confiables o de interpretarlos o implementarlos de manera incorrecta al curso de accin indicado Siendo ahora el sistema de los negocios todo una ciencia, pues se necesitan hacer diseos de produccin, ya que este es una herramienta, la cual nos ayuda a lograr nuestros objetivos, y cuales son nuestros objetivos?. El objetivo principal es llevar a cabo una buena produccin con el mnimo costo posible, teniendo mayor productividad. El diseo de un sistema de produccin inicia con el diseo del producto para ser manufacturado as como con el anlisis de la adquisicin de la propiedad; la construccin de instalaciones; la adquisicin de mquinas y la provisin de fuentes de energa. La red de flujo de mquinas, instalaciones y energa en el

esquema de sistemas precedente, ilustra la relacin de esta red de flujo de recursos por el concepto de sistema. Los ingenieros del producto son aquellos individuos que organizan la manufactura y tambin los que tienen la funcin de un producto y de los clientes, cambiando las necesidades relativas al producto. Antecedentes Para adentrarnos en lo que es los diseos de sistemas de produccin tenemos que saber un poco de historia de los negocios, para saber cuales fueron los comienzos. Adems, es importante saber que todo empez cuando el hombre se vuelve sedentario y empieza a practicar la agricultura. Es ah cuando el hombre empez a cobrar por su esfuerzo de una manera significativa, es decir, dando un servicio y recibiendo otro. As fueron pasando los aos, despus en la edad media todo era mas avanzado y hasta que llegamos a la poca contempornea Las empresas se han desarrollado lentamente; sin embargo, el ndice de evoluciona ha aumentado de manera significativa. Hoy en da, la tasa de cambio en los negocios es alta: una de las pocas variaciones fundamentales de la historia empresarial esta ocurriendo en la actualidad. Si se comprende la naturaleza del cambio actual, se podr discernir como emplearlo en los negocios durante este periodo de transformacin. Nadie puede decir cuando comenz el hombre a estudiar la produccin. Si nos basamos en pruebas escritas, la fecha debe establecerse ya bien avanzada la historia, pero seguramente algunos de los primeros directores ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos. Quiz los egipcios tenan su propia versin del PERT-Piramid ERection Technique. (Tcnica para la Ereccin de Pirmides). En busca de la evidencia documental, debemos pasar por alto las maravillosas construcciones del Imperio Romano, las obras maestras del arte de la Edad Media, as como el desarrollo de los oficios en los gremios de esa poca. Durante este ltimo periodo, la produccin se caracteriz por la actividad individual y el uso de la energa muscular en lugar de la mecnica. En los aos 1700 las condiciones cambiaron rpidamente con el empleo de la energa suministrada por el vapor, la cual reemplaz a la muscular; el invento de mquinas y herramientas que realizaban gran parte trabajo manual y un sistema de fabricacin que haca hincapi en la intercambiabilidad de las piezas manufacturadas. Tales fueron los inicios de la revolucin industrial y de muchos dolores de cabeza que an aquejan en la direccin moderna. Al principio del siglo XIX las condiciones prevalecientes en una fbrica cualquiera eran deprimentes en comparacin con las normas actuales. Las actitudes de la direccin eran tratar a los hombres como si fueran mquinas, implantar las polticas de reduccin de costos por medio de la fuerza bruta. A pesar de esta falta de conciencia social, los conceptos sobre la produccin incluyeron ideas tan avanzadas como la disposicin de la planta en departamentos, la divisin de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio de trabajo, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de costos y planes de incentivo en los salarios. Debido a los diversos acontecimientos ocurridos a principios del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la produccin al hacerse ms compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias fsicas. Los experimentos significativos que llev a cabo Frederick W. Taylor, eran caracterstico de nuevo enfoque cientfico. l dirigi y analiz miles de pruebas para identificar las variables relativas a la produccin. A partir de estas observaciones empricas, dise mtodos de trabajo en donde el hombre y la mquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario del para dar servicio eficientemente a una mquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableci la diferencia entre la planeacin de las actividades y su implementacin y la ubic en el rea de la direccin profesional. Los crticos pronosticaron que los puntos de vista mecanicistas, apoyados por los

expertos en eficiencia, deshumanizaran completamente la industria, pero otros lo consideraron como la lgica aplicada a una nueva rea comprometedora. Henry L. Gantt. Desarroll mtodo para establecer la secuencia de las actividades de la produccin, los cuales aun se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombre-mquina y los conceptos atractivos de organizacin y motivacin a la teora inicial de Taylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tom nuevo vigor de la unin de la ingeniera y la psicologa -unin que se logr tanto en el sentido literal como figurado, gracias al trabajo en equipo de los esposos Frank y Lillian Gilbreth. Juntos mostraron que los patrones de movimiento humano bsico son comunes a muchas situaciones de trabajo diferentes. Su anlisis de los micro movimientos para mejorar las operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de pelculas en el diseo del trabajo. Los aos 40 tambin presenciaron el nacimiento de la computadora electrnica. En la actualidad su influencia es clara en toda la industria. Muchos empleados de oficina temen que traiga una segunda revolucin industrial que, otra vez, les afectar a ellos. A fin de esclarecer algunas nociones confusas acerca de la computadora conviene concentrase en lo que se ha logrado y en lo que queda por hacer. Por supuesto, debe lograrse que los problemas sean programables, es decir, estructuralmente adaptables a los clculos de la mquina. En ello estriba la funcin que le toca al hombre en la moderna sociedad hombre - mquina Actualmente la produccin industrial se encuentra bajo una gran presin. La presin que ejercen los mercados globalizados para la competencia internacional, la corta vida de los productos, el incremento de la variedad y mayores demandas de los clientes en cuanto a calidad y menores tiempos de entrega son solamente algunos de los factores que afectan la forma de producir en las empresas modernas.

Algunos de los desarrollos tecnolgicos ayudan a resolver estos problemas son, entre otros: tecnologa
informtica, nuevas estrategias de diseo, nuevas tcnicas de procesamiento y la disponibilidad de sistemas flexibles de manufactura. Utilizando esas tecnologas, las empresas pueden aplicar sistemas de produccin avanzados, lograr la integracin en los flujos de informacin y de materiales, contar con controles de calidad ms estrictos y mejorar las condiciones laborales. En este marco de grandes cambios, se ha establecido una forma de trabajar en forma simultnea, denominada Ingeniera Concurrente. En ella, las diversas reas que estn involucradas en el ciclo de vida del producto trabajan simultneamente para evitar prdidas de tiempo debidas a diferencias de opinin o malos entendidos. En esta forma de trabajo se ahorran grandes cantidades de tiempo y dinero, debido a que se pueden realizar los cambios necesarios al producto desde las etapas tempranas del diseo, en las que stos cambios son baratos y su impacto es muy grande en el costo final del producto. Una de las formas para solucionar el aspecto de manejo de informacin en la Ingeniera Concurrente es el que utiliza el "product model" y el "manufacturing model" como fuentes y almacenes de informacin que soportan todo el ciclo de vida del producto. 3.- Conceptos bsicos del balanceo de la lnea de ensamble La instalacin de una lnea de ensamblaje es una decisin a largo plazo que usualmente requiere de una gran inversin de capital. Por lo tanto, es importante que tal sistema est diseado y balanceado lo ms eficientemente posible. Adems de balancear el nuevo sistema, mantener el sistema funcionando en forma ptima, desde el punto de vista de labor y flujo de producto, requiere rebalancear peridicamente la lnea para incorporar cambios en la demanda o en el proceso de produccin.

Debido al efecto a largo plazo de las decisiones de balanceo, los objetivos usados deben ser cuidadosamente seleccionados considerando las metas estratgicas de la empresa. Desde el punto de vista econmico, los costos y beneficios relacionados con los objetivos deben ser considerados. El proceso de estimacin y prediccin de los costos de correr una lnea en meses o aos y las ganancias esperadas de la venta de los productos ensamblados es muy complicado y hay tendencia a cometer errores Usualmente el problema de balanceo de lnea tiene como objetivo maximizar la utilizacin de la lnea, la cual guarda correlacin con la eficiencia del balanceo de la lnea. La eficiencia se define como el uso racional de los recursos disponibles para la fabricacin de los productos, es decir obtener ms productos con menos recursos. Por ejemplo, la eficiencia de labor es la relacin entre la sumatoria de los estndares de labor de todas las tareas en la lnea y la multiplicacin del nmero de estaciones por el tiempo de ciclo. La eficiencia terica o esperada de un balanceo de lnea se determina utilizando la ecuacin 1.1:

Donde; m= nmero total de tareas en la lnea N= nmero de estaciones de trabajo, presumiendo un empleado por estacin. TC= Tiempo de ciclo El tiempo de ciclo es la carga de trabajo mxima que debe ser asignada a una estacin de trabajo de tal forma que la lnea pueda cumplir con los requisitos de la demanda del producto. Un balanceo de lnea es factible solo si el tiempo de cualquier estacin no excede el tiempo de ciclo. El tiempo de ciclo de una lnea de produccin se determina utilizando la ecuacin 1.2

El porcentaje de ociosidad en la lnea se determina utilizando la ecuacin 1.3

Mientras mayor sea la eficiencia del balanceo, menor es el porcentaje de ociosidad y mayor la utilizacin de los empleados y mquinas. Una vez implantado el balanceo de la lnea, la eficiencia de labor (E.L) se mide utilizando la ecuacin 1.4.

El nmero mnimo de estaciones de trabajo requeridas para cumplir con una demanda en particular se determinar utilizando la ecuacin 1.5.

Una lnea de ensamblaje o produccin consiste en un grupo de estaciones de trabajo organizadas de forma tal que el producto se mueve de una estacin a otra siguiendo una ruta usualmente lineal. Una estacin de trabajo consiste en uno o ms operadores o mquinas donde todos realizan las mismas tareas. La carga de trabajo de cada estacin debe ser de forma tal que donde: CTi = carga de trabajo de la estacin i. TC= Tiempo de ciclo de la lnea de produccin NEi = Nmero de empleados trabajando en paralelo en la estacin i. Definicin de trminos

La asignacin de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce como balanceo de lnea de ensamble, o simplemente balanceo de lnea. Elemento de trabajo.- Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse entre dos o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los mismos. Operacin.- Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto de trabajo. Puesto o estacin de trabajo.- Es un rea adyacente a la lnea de ensamble, donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin). Usualmente se supone que un puesto o estacin de trabajo est a cargo de un operario, pero esto no es necesariamente as. Tiempo de ciclo.- Es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo. Demora de balance.- Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que resulta de una divisin desigual de los puestos de trabajo.
Identificacin de la operacin cuello de botella.- El empleado, celda o departamento que tenga ms trabajo es la estacin cuello de botella y es necesario ponerlas en equilibrio con el resto de la planta 4.- Elementos a considerar en el balanceo de lneas 4.1.- Pronstico de ventas Los pronsticos son predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones bsicas en que se basan la planeacin y la toma de decisiones. Algunos escritores consideran que los modelos de pronsticos son tcnicas de la ciencia administrativa por varias razones: muchos mtodos de pronsticos se apoyan en tcnicas matemticas complejas; el pronstico se necesita como elemento de otros modelos y algunos pronsticos son una ayuda esencial en la planeacin y solucin de problemas. En realidad, los pronsticos no slo se utilizan como elemento de los modelos de solucin de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que establecen adems las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y controles. Dos grandes tipos de pronsticos se emplean como premisas de planeacin: 1) Los pronsticos de eventos que no sern influenciados por la organizacin. 2) Los pronsticos de eventos que sern influenciados al menos en parte, por el comportamiento de la organizacin.

Ciertas variables bsicas de carcter econmico y social no son afectadas por el comportamiento de la organizacin. As, los gerentes no necesitan tener en cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectan predicciones sobre dichas variables. En cambio, investigarn los principales indicadores de nivel gerencial, entre ellos las estadsticas de comercio en la recopilacin de la informacin que necesitan. Por ejemplo: si los administradores quieren decidir si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadsticas federales les darn alguna idea de las tendencias de inscripcin universitaria a largo plazo. Los pronsticos en que repercute el comportamiento de una organizacin son ms difciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y tambin suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un pronstico de ventas comienza como un objetivo de la compaa. En el proceso de planeacin, los anlisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la compaa y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar que los objetivos de ventas no se alcanzarn si no se modifican los programas y polticas actuales. Dada la importancia de predecir las futuras tendencias econmicas y de ventas, hay dos mtodos fundamentales que se utilizan en estas reas. (Pronstico cualitativo y pronstico cuantitativo). Pronstico cualitativo. Este mtodo es apropiado cuando los datos confiables son escasos o difciles de emplear. Por ejemplo: Cuando se introduce un nuevo producto o tecnologa, la experiencia pasada no constituye un criterio seguro para estimar cules sern los efectos a corto plazo. Este pronstico implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificacin para transformar la informacin cualitativa en estimaciones cuantitativas. Pronstico cuantitativo. Este hace una extrapolacin del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadsticos o confiables para especificar las relaciones existentes entre variables fundamentales. El pronstico basado en la extrapolacin, como un anlisis de series de tiempo, recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los acontecimientos futuros. As, los registros de ventas en los ltimos aos podran servir para proyectar el patrn de ventas para el prximo ao. El pronstico cualitativo no exige datos numricos ni estadsticos en la misma forma que el cuantitativo. Este ltimo puede aplicarse si se cuenta con informacin sobre el pasado, si se le puede especificar numricamente y si es posible suponer que continuar el patrn del pasado. Los elementos del pronstico cualitativo son sobre todo, resultado del pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulacin de conocimientos El pronstico de ventas es una de las partes fundamentales en la preparacin de los presupuestos de caja. Este es suministrado por el departamento de comercializacin. Con base en este pronstico se calculan los flujos de caja mensuales que vayan a resultar de entradas por ventas proyectadas y por los desembolsos relacionados con la produccin, as mismo por el monto del financiamiento que se requiera para sostener el nivel del pronostico de produccin y ventas. Este pronstico puede basarse en un anlisis de los datos de pronsticos internos que se basan fundamentalmente en una estructuracin de los pronsticos de ventas por medio de los canales de distribucin de la empresa. Los datos que arroja este anlisis dan una idea clara de las expectativas de ventas. Tambin por pronsticos externos sujetos a la relacin que se pueda observar entre las ventas de la empresa y determinados indicadores econmicos como el Producto Interno Bruto y el Ingreso Privado Disponible, estos dan un lineamiento de como se pueden comportar las ventas en un futuro. Los datos que suministra este pronstico ofrecen la manera de ajustar las expectativas de ventas teniendo en cuenta los factores econmicos generales.

Las tcnicas generalmente aceptadas para la elaboracin de pronsticos se dividen en cinco categoras: juicio ejecutivo, encuestas, anlisis de series de tiempo, anlisis de regresin y pruebas de mercado. La eleccin del mtodo o mtodos depender de los costos involucrados, del propsito del pronstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos histricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronstico, del tipo de producto, de las caractersticas del mercado, de la disponibilidad de la informacin necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronstico. Lo usual es que las empresas combinen varias tcnicas de pronstico. Juicio Ejecutivo.- Se basa en la intuicin de uno o ms ejecutivos experimentados con relacin a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y est influenciado por los hechos recientes. Encuesta de Pronstico de los Clientes.- til para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado perodo. Los clientes industriales tienden a dar estimados ms precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales. Encuesta de Pronstico de la Fuerza de Ventas.- Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado perodo. La sumatoria de los estimados individuales conforman el pronstico de la Empresa o de la Divisin. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtencin futura de comisiones y bonos. Mtodo Delfos (Delphi).- Se contratan expertos que hacen pronsticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos - trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronsticos. Es un mtodo de alta precisin. Anlisis de Series de Tiempo.- Se utilizan los datos histricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cclico y aleatorio o errtico. Es un mtodo efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios mviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresin lineal simple determinamos la lnea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cclico. El factor aleatorio estar presente si podemos atribuir un comportamiento errtico a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes. Anlisis de Regresin.- Se trata de encontrar una relacin entre las ventas histricas (variable dependiente) y una o ms variables independientes, como poblacin, ingreso per cpita o producto interno bruto (PIB). Este mtodo puede ser til cuando se dispone de datos histricos que cubren amplios perodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos. Prueba de Mercado.- Se pone un producto a disposicin de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta informacin se proyectan las ventas para unidades geogrficas ms grandes. Es til para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, adems alertan a la competencia 4.2.- Produccin requerida Produccin requerida en el momento justo(JIT = Just in Time).- Esta es una tendencia en el rea de

manufacturas y las principales caractersticas de estos modernos escenarios son:

1- Las existencias de seguridad para materias primas deben reducirse al mximo, porque ineficiente y costoso mantener grandes inventarios de existencias de seguridad. 2- Maximizar los tiempos de preparacin con el de maquinarias sofisticadas. 3- Debe lograrse una mxima calidad de los subensambles y productos finales. es

El empleo del enfoque JIT sugiere que ni se compra ni se fabrica hasta el momento que surge la necesidad, y esto es esencial que se refleje en el proceso de presupuestacin. Es decir que el presupuesto debe suponer que se comprar o producir en el momento que surja la necesidad para minimizar los costos. La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa, los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes. La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera, productiva y con orientacin hacia la calidad. La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para generar el producto. stos son los factores evidentes que , en general, se consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de la implantacin. Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus niveles de calidad no son aceptables. La elaboracin de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aqulla. Podemos enumerar cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja competitiva: costo, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.

Costo: consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo coste unitario fabricndolos, por ejemplo, con sistemas de produccin y distribucin altamente productivos, invirtiendo en equipos especializados que permitan la produccin en masa. Calidad: mediante el diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos. Llegando a conseguir el binomio marca-calidad. (Toyota en automviles, Minolta en mquinas fotogrficas, Seiko en relojes). Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados. Flexibilidad: siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en el mercado, en la tecnologa, modificando los productos o los volmenes de produccin. Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de produccin, nuevos sistemas de gestin.

Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el mercado, en que quiere ser superior a la competencia. En base a esta decisin se debern articular las dems decisiones que se tomen en el rea de produccin, y que constituirn la estrategia de produccin de la empresa.

Se debe tener en cuenta adems, que las variables elegidas para conseguir la ventaja competitiva van ligadas al ciclo de vida del producto, es decir, la forma de competir depender de cual sea la fase en que se encuentre el producto en su evolucin. As, mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el precio del producto. Una vez establecidas las variables con las que una empresa puede competir en el mercado para conseguir que sus productos sean los preferidos por los consumidores, todas las decisiones que se tomen en produccin tal como ya hemos dicho, debern estar de acuerdo con ellas. Este conjunto de decisiones constituye lo que se denomina estrategia de produccin. En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor se encuentra en estado de despilfarros. El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente al cambio. As, a medida que se reduzca el grosor del oleoducto, el mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del control de calidad total. El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son: Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que haba que resolver el problema, ya fuera con un programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si ste fallara, comprando una mquina ms fiable. Eliminar despilfarros. En este contexto significa eliminar todo aquello que no aada valor al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc. Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar las piezas y el hecho de

que los inspectores muchas veces descubren los fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos imperativos: 1. Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician la aparicin de defectos. Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas pautas que debe intentar alcanzar.

2.

Si comparamos el enfoque tradicional de la inspeccin y control de calidad con el mtodo JIT, podemos ver que el enfoque tradicional ha sido determinar unos lmites superiores e inferiores (tolerancias) y si las medidas caen fuera de estos dos lmites, el producto se desecha o se reproceso. En cambio, el enfoque Just-in-Time es reducir la desviacin de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviacin de lo nominal. Adems, el JIT traspasa la responsabilidad de detectar y corregir las desviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lo hagan bien a la primera y que impidan que los productos se desven demasiado de lo nominal. Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las experiencias y pericias de los empleados. Buscar la simplicidad. Los enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: 1. 2. Flujo de material. Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando un sistema de control

por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern probablemente marginales. La filosofa de la simplicidad del Just-in-Time examina la fbrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fbrica compleja. En vez de ello, el JIT pone nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fbrica y adoptar un sistema simple de controles. Cmo se consigue un flujo simple de material en la fbrica? Hay varias formas, la mayora se puede llevar a cabo simultneamente. El mtodo principal consiste en agrupar los productos en familias, utilizando las ideas que hay detrs de la tecnologa de grupos y reorganizando los procesos de modo que cada familia de productos se fabrique en una lnea de flujo. De esta forma, los elementos de cada familia de productos pueden pasar de un proceso a otro ms fcilmente, ya que los procesos estn situados de forma adyacente, logrando as reducirse la cantidad de productos en curso y el plazo de fabricacin. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio, el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El enfoque JIT, basndose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura que la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo. Las principales ventajas son las siguientes: que se pueden obtener del uso de los sistemas Just-in-Time tipo arrastre Kanban Reduccin de la cantidad de productos en curso. Reduccin de los niveles de existencias. Reduccin de los plazos de fabricacin. Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso. Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella. Identificacin de los problemas de calidad.

Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos de botella y otros problemas, es justamente para resolverlos . Disear sistemas para identificar problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer dos cosas: 1. Establecer mecanismos para identificar los problemas.

2. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa. Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos: Cero tiempos al mercado. Cero defectos en los productos. Cero prdidas de tiempo. Cero papeles de trabajo. Cero stocks.

A los que suele agregarse un sexto Cero: Cero accidentes.

4.3. Capacidad disponible. La capacidad es la tasa de produccin que puede obtenerse de un proceso. Esta caracterstica se mide en unidades de salida por unidad de tiempo: una planta artculos electrnicos puede producir un nmero de computadores por ao, o una compaa tarjetas de crdito puede procesar cierta cantidad facturas por hora. La capacidad diseada es la tasa produccin que quisiera tener una empresa en condiciones normales; es tambin a capacidad para la que se dise el sistema. La capacidad mxima es la tasa de produccin ms alta que puede obtenerse cuando se emplean de manera ptima los recursos productivos. Sin embargo, la utilizacin de recursos puede ser deficiente en este es mximo (por ejemplo, incrementos en el costo de la energa, horas de trabajo extraordinarias, mayores costos de mantenimiento, etctera). Importancia de las razones con respecto a la capacidad La capacidad del sistema de produccin define los lmites competitivos de la empresa. Establece la tasa de respuesta de la empresa a un mercado, su estructura de costos, la composicin de su personal, y la estratega general de inventarios. Si la capacidad no es adecuada, una compaa puede perder clientes, si su servicio es lento o si permite que entre la competencia al mercado. Si la capacidad es excesiva, es

probable que la compaa tendr que reducir precios para estimular la demanda, subutilizar su personal, llevar un exceso de inventario o buscar productos adicionales, menos rentables, para seguir en actividad. Factores que afectan a la capacidad Hay factores externos e internos que afectan la capacidad. Entre los primeros estn los reglamentos gubernamentales (horas de trabajo, seguridad, contaminacin), los acuerdos con los sindicatos y la capacidad de suministros de los proveedores. Los factores internos ms importantes sobre el diseo de productos y servicios, el personal y las tareas (capacitacin de trabajadores, motivacin, aprendizaje, mtodos y contenido del trabajo), la distribucin fsica de la planta y el flujo de procesos, las capacidades y el mantenimiento de equipo, la administracin de materiales, uno sistema de control de calidad y las capacidad de direccin. Conceptos importantes de la capacidad

Mejor nivel operativo: se entiende el punto de La capacidad donde es menor el costo promedio por unidad. Economas de escala: se trata del concepto conocido; al aumentar el tamao de una planta y su volumen, baja el costo promedio por unidad producida, puesto que cada unidad absorbe parte de los costos fijos. Esta reduccin en el costo promedio por unidad contina hasta que la planta es tan grande que aumenta el costo de coordinar el manejo de personal y flujo de materiales; entonces se llega a que a un punto donde hay que encontrar nuevas fuentes de capacidad. Es posibles relaciones de concepto con el mejor nivel operativo que si se compara el corto promedio por unidad de planta de tamao diferente. Se obtiene economas de escala si a produccin se aproxima al mejor nivel operativo de la instalacin: si rebasa este nivel, hay deseconomas. La tasa de uso de la capacidad: define el grado en que una empresa utiliza su capacidad, y se calcula la siguiente manera: capacidad utilizada / capacidad diseada

La tasa de uso de la capacidad se expresa como un porcentaje, para lo que se requiere que el numerador y el denominador se midan con unidades y perodos similares (hora mquina / da, barriles de petrleo / da, pacientes / da, gastos de produccin / mes). Holguras de capacidad: es la cantidad de capacidad que excede la demanda esperada. Por ejemplo, si se espera que la demanda mensual para un instalacin sea de un milln de pesos en productos y la capacidad de diseo es de 1.2 millones al mes, la holgura de capacidad es de 20%. Una holgura que de capacidad del 20% equivale una tasa de uso del 83% (100%/120%). Flexibilidad de la capacidad Es la aptitud para entregar lo que el cliente desea en un tiempo menor que el de los competidores. Esta flexibilidad se obtiene a travs de plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como de estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones. Plantas flexibles: quiz lo mximo en flexibilidad de plantas se dar planta de tiempo de cambio cero. Al usar equipo mvil, paredes desmontables y utileria relocalizable y de fcil acceso, una planta de este tipo puede adaptarse para cambiar en tiempo real. Para apreciar concepto, se puede usar una analoga con una empresa de servicio, una planta "fcil de instalar y fcil de quitar y mover", como un circo. Procesos flexibles: los procesos comprenden sistemas flexibles de manufactura y equipo de fcil instalacin. Ambos enfoques tecnolgicos permiten cambiar de una lnea de productos a otra rpidamente y a bajo costo, con lo que se obtiene algo que en ocasiones se domina economa de alcance (se da cuando la produccin conjunta de varios productos que tiene menor costo que la produccin por separado).

Trabajadores flexibles: los trabajadores flexibles tienen diversas debilidades y cuentan con la capacidad para cambiar rpidamente de un tipo de tarea a otro. Requieren mayor capacitacin que los trabajadores especializados y adems necesitan el apoyo de la gerencia y el personal para realizar los rpidos cambios en sus tareas. Utilizacin de la capacidad externa: la subcontratacin y el compartimiento de capacidad son dos estrategias de un comn para crear flexibilidad por medio de la capacidad de otras organizaciones. Equilibrio de la capacidad En una planta con equilibr perfecto, la salida de la etapa 1 es precisamente prerrequisito de entrada para etapa 2; la salida de la etapa de 2 es exactamente lo que requiere como entrada la etapa 3, etctera. No obstante, en la prctica siempre es imposible, en deseable, tener un diseo perfecto. Una de las razones es que, por lo general, los niveles operativos ptimos para cada etapa son diferentes, por ejemplo, el departamento 1 puede ser ms eficiente si produce de 90 a 110 unidades por mes, mientras que el departamento 2,1 siguiente etapa del proceso, tal vez tenga mayor eficiencia con 75 a 85 unidades mensuales, y el departamento de la tercera etapa, opere mejor con una produccin de 150 a 200 unidades. Otra muestra es que muchas veces las variaciones en la demanda del producto y los procesos ocasionan desequilibrios, excepto en las lneas de produccin automatizadas que en esencia, no son ms que una gran mquina. Hay varias formas de tratar los desequilibrios. En una, se aade capacidad a las etapas que representan cuellos de botella, algo que pueda hacerse con medidas temporales como la programacin de trabajo extraordinario, alquiler de equipo o la obtencin de capacidad adicional externa por medio de subcontrataciones. Otra manera es inventarios reguladores frente a la etapa que forma un cuello de botella, para asegurar que siempre tenga algo para trabajar. Otro mtodo implica duplicar las instalaciones de un departamento el cual depende de otro. Enfoque de la capacidad En 1974, Wickham Skinner present el concepto de fbrica especializada, donde se establece que una instalacin de produccin pera mejor si se centra en un conjunto limitado de objetivos de produccin. Esto significa, por ejemplo, que una empresa no debe esperar la excelencia en cada uno de los aspectos del desempeo de la manufactura: costo, calidad, flexibilidad, introduccin de nuevos productos, confiabilidad, tiempos de entregar breves y baja inversin. En cambio, debe seleccionar un conjunto limitado de tareas que contribuyan ms a los objetivos corporativos. Pero, debido a los avances tecnolgicos en la manufactura, los objetivos de la fbrica se centran en hacerlo todo bien. Tambin se pueda ser operativo el concepto de enfoque de la capacidad con un mecanismo de planta dentro de planta. Una planta especializada puede tener varias subplantas, distintas en suborganizacin, polticas equipo y procesos, polticas de administracin de personal, mtodos de control de la produccin, etctera, para productos diferentes, incluso si se fbrica bajo el mismo techo. Con esto se puede determinar el mejor nivel operativo de para cada componente de la organizacin y, por consiguiente, se lleva el concepto de enfoque al nivel operativo. Capacidad y complejidad: durante la planificacin de la capacidad, unos principales factores que deben considerarse es la complejidad que se agrega al trabajo del gerente, como resultado de la forma en que se despliega esa capacidad. Esto sucede principalmente en instalaciones de servicios mltiples, donde la capacidad dispersa y por lo tanto es difcil de coordinar.

Planificacin de la capacidad El objetivo de la planificacin de la capacidad es establece nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable. La planificacin de capacidad se puede contemplar a largo plazo (mayor a un ao), a medio plazo (6 a 18 meses) y a corto plazo (menor de seis meses). Los pasos a seguir son: 1. Pronosticar las ventas para cada lnea de productos. 2. Pronosticar las ventas para cada producto de las lneas. 3. Calcular los requisitos de equipo y personal para cumplir los pronsticos del producto. 4. Proyectar la disponibilidad de equipo le personal en todo horizonte de planificacin. La capacidad y sus mediciones No es posible decir que existan medidas especficas utilizadas en cualquier caso de capacidad, es ms, ni siquiera existen normas sobre ellas. Sin embargo existen medidas elementales que surgen por simple deduccin dependiendo de las actividades realizadas por la organizacin. Lo anterior se demuestra en que un hospital, mide su capacidad en nmero de camas; un hotel, en nmero de habitaciones; una institucin educativa, en nmero de aulas; una empresa de bienes duraderos, en aparatos y as sucesivamente. Las medidas anteriores resultan prcticas pero no involucran la relacin de la organizacin con otro tipo de productos, los cuales pueden requerir los mismos recursos de la empresa o bien, recursos ms especficos. La determinacin de la capacidad adecuada es un problema general entre todo tipo de organizaciones y en s, la capacidad es un problema inherente a las empresas dedicadas nicamente a la prestacin de servicios, ya que stos no pueden ser almacenados para un perodo posterior. Con frecuencia, la capacidad se ve limitada por los cuellos de botella, los cuales, al ser excesivos ocasionan un desperdicio de los recursos de la organizacin. Un ejemplo es un restaurante, el cual puede limitar su capacidad por el nmero de meseros, el nmero de cocineros, el nmero de recipientes necesarios para elaborar los alimentos y hasta por el nmero de estacionamientos disponibles. Mediciones especficas Las medidas nombradas a continuacin tienen en cuenta los diversos factores o situaciones que afectan la capacidad, por lo tanto resultan ms exactas y confiables. CAPACIDAD DE DISEO: Es la estimada en el diseo de la instalacin, la cual puede o no ser alcanzada. En el momento de la construccin de una planta, por ejemplo, se pacta un porcentaje mnimo de la capacidad de diseo con la cual debe quedar terminada (90 o 95%). CAPACIDAD EFECTIVA: Es una reduccin de la capacidad de diseo, puesto que prev situaciones como mantenimiento de mquinas, falta de capacitacin y dems obstculos temporales que afectan la capacidad. UTILIZACIN: Reduccin de la capacidad efectiva a un 15%, puesto que aunque teniendo en cuenta situaciones diversas, ninguna mquina o persona puede trabajar continuamente sin presentar errores y adems los productos suelen presentar una inferencia entre s. RENDIMIENTO: indica la cantidad de productos buenos obtenidos de un proceso de produccin, en comparacin con la cantidad de materiales que entraron.

ste concepto incluye las prdidas naturales, los desperdicios, los cuales son evitables porque son causados por derrames, prdidas en muestras, residuos dejados durante el proceso en tuberas o tanques, y por ltimo las mermas que s son inevitables, por ejemplo cuando se corta una masa extendida para hacer galletas. INPUT: Medida de capacidad que toma los recursos clave utilizados en la obtencin de los diferentes productos o servicios y hace que la conversin de los planes de produccin en necesidades de estos recursos por perodo sea ms exacta y fiable, haciendo, en efecto, que la comparacin sea la ms adecuada. OUTPUT: Mide la capacidad de acuerdo con los productos o servicios obtenidos del proceso. Las anteriores expresiones de capacidad tambin constituyen una forma de medir la eficiencia: una razn entre la salida y la entrada, la diferencia la constituye la forma en que stas son medidas. Condiciones que han de cumplir las unidades de medida ESTABLE: Que no se vean influidas por los cambios en los precios de venta ni por los costes de los factores y que por lo tanto no requiera revisiones continuas que afecten la disponibilidad y los planes de la capacidad. REPRESENTATIVA DEL FACTOR PRODUCTIVO: se pretende medir el factor productivo y los productos que ste incorpora. ADECUADA A SU OBJETO: el objeto es permitir el clculo de la capacidad disponible y su comparacin con las necesarias para que la organizacin satisfaga la demanda; esto depende del horizonte empleado. Planificacin y control de la capacidad Establecer el nivel de capacidad que satisfaga la demanda del mercado de manera rentable, es el objetivo de la planificacin de la capacidad la cual se puede contemplar a largo, mediano o corto plazo. La planificacin y control de la capacidad constituye un proceso nico, compuesto de una serie de fases inseparables: las acciones a los diferentes plazos dependen unas de otras y tambin dependen de la planificacin y control de la produccin: Realizar una evaluacin de la capacidad actual y proyectarla hacia el futuro obteniendo as la disponibilidad de la misma. Hacer una estimacin de las necesidades de capacidad en el horizonte temporal elegido, basada en las previsiones sobre la demanda o en los planes de produccin a satisfacer durante aquel. Observar las divergencias entre disponibilidad y necesidades y determinar las posibles alternativas que eliminen dichas divergencias. Evaluar las distintas alternativas teniendo en cuenta las implicaciones cuantitativas y cualitativas de cada una de ellas. Seleccionar una alternativa. Implementar y controlar los resultados.

Estas fases deben llevarse paralelamente con las de la planeacin de materiales para que tengan un efecto positivo en la planeacin y control de la produccin. Por ltimo puede definirse la planeacin y control de la capacidad como una actividad que condiciona y se ve condicionada por las otras reas funcionales de la empresa. 4.4. Distribucin de planta Cuando se usa el trmino distribucin en planta, se alude a veces la disposicin fsica ya existente, otras veces a una distribucin proyectada frecuentemente al rea de estudio al trabajo de realizar una distribucin en planta. Con la llegada de la revolucin industrial, se transform el pensamiento referente que se tena hacia sta buscando entonces los propietarios un objetivo econmico al estudiar las transformaciones de sus fbricas. Por distribucin en planta se entiende: La ordenacin fsica de los elementos industriales. Esta ordenacin, ya practicada o en proyecto, incluye, tanto los espacios necesarios para el movimiento de materiales, almacenamiento, trabajadores indirectos y todas las otras actividades o servicios, as como el equipo de trabajo y el personal de taller El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es hallar una ordenacin de las reas de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo que sea la ms segura y satisfactoria para los empleados. Para esto se tienen los siguientes objetivos. Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero. Incremento de la produccin Disminucin en los retrasos de la produccin. Ahorro de rea ocupada Reduccin del material en proceso. Acortamiento del tiempo de fabricacin Disminucin de la congestin o confusin Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones La distribucin en planta tiene dos intereses claros que son: Inters Econmico: con el que persigue aumentar la produccin, reducir los costos, satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas. Inters Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.

Tipo de Informacin Requerida (P, Q, R, S, T) Producto (P). Lista de materiales y partes, diagrama de operaciones, dibujos, etc. Volumen a producir (Q). Ruta de Proceso (R). Diagrama de flujo de operaciones y lista de equipo requerido. Servicios requeridos (S). Necesidades de mantenimiento, almacenes, vestidores y otros. Programa de Produccin (T). Definicin de cuanto producir y cuando. Toda la informacin debe ser proyectada hacia el futuro (El layout es para el futuro). Principios de la distribucin en planta Una buena distribucin en planta debe cumplir con los seis principios siguientes: Principio de la Integracin de conjunto. La mejor distribucin es la que integra las actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, do modo que resulte el compromiso mejor entre todas las partes.

Principio de la mnima distancia recorrida a igual d condiciones, es siempre mejor la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones sea ms corta. Principio de la circulacin o flujo de materiales. En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribucin o proceso que este en el mismo orden a secuencia en que se transforma, tratan o montan los materiales. Principio de espacio cbico. La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal. Principio de la satisfaccin y de la seguridad. A igual de condiciones, ser siempre ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los productores. Principio de la flexibilidad. A igual de condiciones, siempre ser ms efectiva la distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

Naturaleza de los problemas de distribucin en planta Los problemas que se pueden tener al realizar una distribucin en planta son cuatro: 1. Proyecto de una planta totalmente nueva. Aqu se trata de ordenar todos los medios de produccin e instalacin para que trabajen como conjunto integrado. 2. Expansin o traslado de una planta ya existente. En este caso los edificios ya estn all, limitando la accin del ingeniero de distribucin. 3. Reordenacin de una planta ya existente. La forma y particularidad del edificio limitan la accin del ingeniero. 4. Ajustes en distribucin ya existente. Se presenta principalmente, cuando varan las condiciones de operacin. Tipos de distribucin Fundamentalmente existen siete sistemas de distribucin en planta: Movimiento de material. En esta el material se mueva de un lugar de trabajo a otro, de una operacin a la siguiente. Movimiento del Hombre. Los operarios se mueven de un lugar de trabajo al siguiente, llevando a cabo las operaciones necesarias sobre cada pieza de material. Movimiento de Maquinaria. El trabajador mueva diversas herramientas o maquinas dentro de un rea de trabajo para actuar sobre una pieza grande. Movimiento de Material y Hombres. Los materiales y la maquinaria van hacia los hombres que llevan a cabo la operacin. Movimientos de Hombres y Maquinaria. Los trabajadores se mueven con las herramientas y equipo generalmente alrededor de una gran pieza fija. Movimiento de Materiales, Hombres y Maquinaria. Generalmente es demasiado caro e innecesario el moverlos a los tres. Los tipos de distribucin son tres.

1. Distribucin por posicin fija Se trata de una distribucin en la que el material o el componente
permanecen en lugar fijo. Todas las herramientas, maquinaria, hombres y otras piezas del material concurren a ella. 2. Distribucin por proceso o por Fusin En ella todas las operaciones del mismo proceso estn agrupadas 3. Distribucin por produccin en cadena. En lnea o por producto. En esta, producto o tipo de producto se realiza en un rea, pero al contrario de la distribucin fija. El material est en movimiento.

Manejo de materiales La distribucin en planta y el manejo de materiales se relacionan directamente, ya que un breve diseo de la distribucin reduce al mnimo la distancia de transporte de materia prima. Desde la perspectiva de la ingeniera, el manejo de materiales se define como el arte y la ciencia que se aplican al traslado, embalajes y almacenamiento de sustancias en cualesquier de sus formas, tales como: lquidos, slidos a granel, piezas, paquetes, unidades de carga, contenedores, vehculos y naves. En una empresa en general, el criterio fundamental para evaluar el manejo de materiales es la reduccin de los costos de produccin. Almacenamiento Cada compaa debe hacer provisiones para acumular sus productos en distintos lugares, mientras espera que ellos se vendan. Se necesita realizar una funcin de almacenamiento puesto que los ciclos de produccin y consumo difcilmente coinciden. La funcin de almacenamiento supera la discrepancia en cuanto se refiere al tiempo y las cantidades deseadas. La compaa debe determinar el nmero suficiente de locales de almacenamiento que debe mantener, con el fin de que la entrega de los bienes a los consumidores se realice rpidamente. Algunos de los inventarios de la compaa estarn alejados o cercanos a la planta de produccin y el resto podran estar ubicados en las principales bodegas a travs del pas, la compaa puede poseer algunas bodegas en alquiler, aunque estas tienen mayor control sobre sus propias bodegas. La bodega de almacenamiento est diseada para almacenar productos durante largos periodos de tiempo. Transporte La seleccin del transportador de la compaa afectara el costo de la produccin. Para transportar los productos desde las plantas a sus bodegas o desde las bodegas a los distribuidores, la compaa puede seleccionar entre cinco principales formas de transporte: ferrocarril, agua, camiones, tubera y aire. Las caractersticas de cada forma de transporte son variables. 5.- Mtodos de balanceo de lneas Las lneas de ensamble se caracterizan por el movimiento de una pieza de trabajo de una estacin de trabajo a otra. Las tareas requeridas para completar un producto son divididas y asignadas a las estaciones de trabajo tal que cada estacin ejecuta la misma operacin en cada producto. La pieza permanece en cada estacin por un perodo de tiempo llamado tiempo de ciclo, el cual depende de la demanda. Consiste en asignar las tareas a estaciones de trabajo tal que se optimice un indicador de desempeo determinado. El criterio para seleccionar una asignacin de tareas determinada puede ser el tiempo de ocio total. ste se determina por: To = kc Ti Dnde k es el nmero estaciones de trabajo, c representa el tiempo de ciclo, Ti corresponde al tiempo total de operacin. El propsito es el de tener To = 0. Esto se dara si la asignacin de tareas puede hacerse a una cantidad entera de estaciones.

5.1.- Mtodo propuesto por M.E. Salveson Se hace la aclaracin de que no se trata de un mtodo, sino que es un libro 1 que contiene mtodos ms rigurosos para situaciones mas complejas que se presentan en el balanceo de lneas de ensamble.
1

M. E. Salveson, The Assembly Line Balancing Problem, Journal of Industrial Engineering, vol. 6 N 3, mayo-junio, 1955

5.2.- Mtodo de solucin por enumeracin exhaustiva de J. R. Jackson flow shop.- Es un taller con m mquinas dispuestas en serie, donde los trabajos constan de z = m operaciones que se procesan en mquinas diferentes, siendo el flujo unidireccional. Es extremadamente complicado debido al carcter combinatorio. Si los n trabajos se procesan en las m mquinas hay (n!) m alternativas de programas. Ejemplo: Si se tienen 5 trabajos en 3 mquinas esto dar (5!) 3 alternativas = 1 728 000 alternativas y es mediante la aplicacin del mtodo de simulacin Montecarlo como se obtiene la solucin en este caso. Slo est resuelto el caso esttico del flowshop de dos mquinas y es mediante la aplicacin del Algoritmo de Johnson como se minimiza el intervalo de fabricacin. Algoritmo de Johnson PASO 1 - Formar una lista con todos los trabajos y dos listas ms (una para cada mquina). la lista de M1 se completa de izquierda a derecha y la lista de M2 de derecha a izquierda. PASO 2 - Encontrar el trabajo con menor p Los empates pueden romperse al azar. PASO 3 Si el trabajo es para la primera mquina, poner el trabajo en la primera lista. Si es para la segunda, ponerla en la segunda lista. PASO 4 - Repetir hasta que no haya ms trabajos. La secuencia ptima se consigue concatenando las listas. job shop general.- Es un taller con m mquinas dispuestas. El flujo no es unidireccional y slo hay solucin para minimizar el intervalo de fabricacin para el caso deterministico del job shop de dos mquinas: mediante el algoritmo de Jackson. Para aplicar este algoritmo se debern dividir los trabajos en cuatro tipos: Tipo 1: Trabajos que se procesan slo en M1. Tipo 2: Trabajos que se procesan slo en M2. Tipo 12: Trabajos que se procesan primero en M1 y luego en M2.

Tipo 21: Trabajos que se procesan primero en M2 y luego en M1.

Algoritmo de Jackson PASO 1.- Programar los trabajos de Tipo 1 y Tipo 2 en cualquier orden. Secuencias S1 y S2 PASO 2.- Programar los trabajos de Tipo 12 y Tipo 21 de acuerdo con el algoritmo de Johnson y obtener

las secuencias S12 y S21 (teniendo en cuenta que ahora M2 es la primera mquina y M1 la segunda). PASO 3.- La planificacin ptima ser. M1 : S12, S1, S21 M2 : S21, S2, S12 5.3.- Tcnica de ponderacin por rango posicional de W. B. Helgeson y D. P. Birnie El mtodo se ilustra con el ejemplo siguiente.
Tarea Precedencia Tiempos 1 5 2 3 3 1 6 4 1, 2 8 5 3, 4 10 6 4 7 7 5, 6 1 8 7 5 9 7 3 Total 48

Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignacin de

tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estacin Cul es la eficacia de la lnea? Este mtodo consiste en estimar el peso posicional de cada tarea como la suma de su tiempo mas los de aquellas que la siguen Considerando un ciclo de 16, se estima que el mnimo nmero de estaciones sera de 48/16 = 3. Las tareas se asignan a las estaciones de acuerdo al peso posicional, cuidando no rebasar el tiempo de ciclo y violar las precedencias. La primera estacin se formara entonces de las tareas 1, 2 y 4 con pesos de 45, 37 y 34. El tiempo total es de 16 y no se violan precedencias.
Estacin I II III Tareas 1, 2, 4 3, 5 6, 7, 8, 9 Tiempos 5, 3, 8 6, 10 7, 1, 5, 3 Tiempo total 16 16 16 Tiempo acumulado 16 32 48

La siguiente asignacin corresponde a las tareas 3 y 5 con pesos de 25 y 19. El tiempo total en la estacin II es de 16.

Clculo de pesos posicionales:

Estacin I (trabajos 1, 2, 4) 01 = T1 + T3 + T4 + T5 +T6 + T7 +T8 +T9 = 5 + 6 + 8 + 10 + 7 + 1 + 5 + 3 = 45 02 = T2 + T4 + T5 +T6 + T7 +T8 +T9 = 3 + 8 + 10 + 7 + 1 + 5 + 3 = 37 04 = T4 + T5 +T6 + T7 +T8 +T9 = 8 + 10 + 7 + 1 + 5 + 3 = 34 Estacin II (trabajos 3, 5) 03 = T3 + T5 + T7 +T8 +T9 = 6 + 10 + 1 + 5 + 3 = 25 05 = T5 + T7 +T8 +T9 = 10 + 1 + 5 + 3 = 19 Estacin III (trabajos 6, 7, 8, 9) 06 = T6 + T7 +T8 +T9 = 7 + 1 + 5 + 3 = 16 07 = T7 +T8 +T9 = 1 + 5 + 3 = 9 08 = T8 = 5 09 = T9 = 3
Tarea 1 Tiempo 5 Peso Pos. 45 Preced. inmediata 2 3 37 4 8 34 1, 2 3 6 25 1 5 10 19 3, 4 6 7 16 4 7 1 9 5, 6 8 5 5 9 3 3

La ltima estacin incluye las tareas 6, 7, 8 y 9, con pesos de 16, 9, 5 y 3 respectivamente. El tiempo total de la estacin III es de 16

La lnea se balance optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.

5.4.- Otros

Mtodo de Kibridge & Wester

Este mtodo considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado. Se ilustra con el ejemplo siguiente.
Tarea Precedencia Tiempos 1 5 2 3 3 1 6 4 1, 2 8 5 3, 4 10 6 4 7 7 5, 6 1 8 7 5 9 7 3 Total 48

Definir el tiempo de ciclo, c, requerido para satisfacer la demanda e iniciar la asignacin de tareas a estaciones respetando las precedencias y buscando minimizar el ocio en cada estacin. Considerando un ciclo de 16, se estima que el mnimo nmero de estaciones sera de 48/16 = 3. Observando el tiempo total de I y analizando las tareas de II, podemos ver que la tarea 4 pudiera reasignarse a I. Al reasignarse la tarea 4 a la estacin I se cumple el tiempo de ciclo. Repetimos el proceso con la estacin II. Podemos observar que la tarea 5, que se ubica en la estacin III, se puede reasignar a la estacin II.
Estacin Tarea Tiempo Tiempo total I 1, 2 5, 3 8 II 3, 4 6, 8 14 III 5, 6 10, 7 17 IV 7 1 1 V 8, 9 5, 3 8 Tiempo acumulado 8 22 39 40 48

La reasignacin satisface el tiempo de ciclo. Se repite el proceso y observndose que el resto de las tareas pueden reasignarse a la estacin III
Estacin I II III IV V Tarea Tiempo 1, 2, 4 5, 3, 8 3 6 5, 6 10, 7 7 1 8, 9 5, 3 Tiempo total 16 6 17 1 8 Tiempo acumulado 16 22 39 40 48

La lnea se balance optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero.

Estacin I II III IV V Tarea Tiempo 1, 2, 4 5, 3, 8 3, 5 6, 10 6 7 7 1 8, 9 5, 3 Tiempo total 16 16 7 1 8 Tiempo acumulado 16 32 39 40 48

La lnea se balance optimizando la cantidad de estaciones y con un ocio de cero. Eleccin de la mquina idnea.- En ocasiones una operacin puede hacerse en varias mquinas distintas.

Distintas en costo o tiempo. Es necesario buscar otra forma de asignar que tenga en cuenta el costo y la capacidad. El algoritmo de Khun (o mtodo hngaro) y el mtodo de transporte encuentran la solucin

ptima.

Control del rea de trabajo: Las dificultades de controlar la produccin hace que muchas empresas planifiquen segn su experiencia. Sistemas de control.
Bono de trabajo.

Satura a una persona que debe introducir los datos. Los operarios a veces imputan las horas sin rigor.
Gestin en tiempo real. Sistemas de cdigo de barras o tarjetas magnticas. Mediante sensores Se evita controlar. 6.- Balanceo de lneas de ensamble para la produccin simultnea de ms de un modelo Este caso trata de la planta de fabricacin como recurso reconfigurable, que produce un modelo diferente en cada corrida de produccin, una despus de la otra. Antes de producir una corrida, las lneas con el equipo (gente, herramientas, fuente material) se fijan segn el modelo o la variante lo requieran. Este proceso toma tiempo y la corrida de productos entonces se hace segn horario.

La ventaja de una lnea multi-modelo es que una vez instalado para un modelo particular es tan eficiente como una lnea convencional. La desventaja es que el setting-up toma tiempo, que significa produccin y eficacia perdidas.
Los problemas para el planificador de una lnea del multi-modelo son: 1. Cmo balancear la lnea para cada producto por separado? Esto es bsicamente sencillo, puesto que la funcin de la viabilidad tecnolgica es seguida por el uso de un mtodo de balanceo estndar (por ejemplo Helgeson y Birnie) 2. Cmo ordenar las corridas para reducir al mnimo prdidas del cambio? Es a menudo el caso en que los cambios a partir de uno a otro tomarn menos tiempo que el cambio en sentido inverso.

Lneas de modelos combinados

Las lneas de modelos combinados son ms realistas en el mundo moderno, dado el aumento de equipo de fabricacin flexible (software-configurable). La premisa bsica es que los productos mltiples son manejados por cada sitio de trabajo sin paradas para cambiar entre ellas. Esto permite una secuencia al azar para poder hacer productos en la orden y la mezcla que el mercado exige. Una dificultad es que el contenido de trabajo en cada sitio de trabajo puede diferenciar de modelo a modelo. Otra mas, es que el tiempo ocioso en cada estacin vara dependiendo de la secuencia de modelos a lo largo de la lnea Los problemas para el planificador de una linea multi-modelo son otra vez dobles 1. Cmo balancear la lnea cuando diversos productos tienen diverso contenido de trabajo? 2. Cmo determinar la secuencia ptima de la corrida que reduce al mnimo las prdidas?

Balanceo de una lnea de modelos combinados Aunque el problema puede parecer desalentador, el mtodo de la solucin es absolutamente directo. Hay apenas una advertencia de eliminacin: debe ser tecnolgicamente factible producir los diversos modelos en la misma lnea. Por lo que es razonable intentar combinar la produccin, por ejemplo, de 10 diversos modelos de video, o de 15 diversas televisiones en la misma lnea, pero esto no es posible para hacer tractores aviones en la misma lnea. Realmente, se debe hablar de diversas VARIANTES del mismo producto, ms bien que de PRODUCTOS totalmente diversos. Hay varias maneras de resolver esto, pero se aplicar el procedimiento de Helgeson y de Birnies que es conceptual, simple y fcil de aplicar. 1. Resumir el proceso y los datos tecnolgicos para la gama del producto, es decir tiempos de la operacin y precedentes 2. Conseguir los datos de la demanda del volumen que se requiere de cada producto y en qu tarifa. Esto puede estar disponible como volmenes variables absolutos, o puede estar como volumen agregado ms datos de la mezcla del producto. 3. Utilizar esta informacin para hacer una tabla de etapas de proceso compuestas . La tabla debe contener, para cada operacin, una proporcin del proceso cargado por la proporcin de productos usando esa operacin. As, una operacin que toma 10 minutos en la cual ocurre solamente el 35% de la demanda total se convierte en los minutos 3. 4. Calcular el tiempo de ciclo y el nmero mnimo de las estaciones requeridas. 5. Construir un diagrama de la precedencia para el producto compuesto, demostrando qu operaciones dependen de otras, tomando cuenta de todas las variantes que se producirn. 6. Determinar el peso posicional (picovatio) de cada operacin, como en el balance normal. Utilizar los tiempos cargados para determinarse PWs. 7. Asignar las operaciones a las estaciones, respeto a PWs, precedencia y tiempo restante en el sitio de trabajo. Dependiendo de los objetivos y de los apremios, se puede tener que repetir este paso final varias veces, intentando reducir al mnimo el nmero de sitios de trabajo, maximiza rendimiento de procesamiento o maximizar eficacia. Ejemplo: Una planta de fabricacin flexible debe ser fijada para producir el paquete de una gama de los kits mdicos de cierto hospital. Todos los kits utilizan los mismos elementos bsicos, pero hay variacin. En el estndar el producto contiene un sistema de los componentes, el bsico tiene un sistema ms pequeo, mientras que la versin de lujo contiene los mismos artculos que el kit estndar pero en mayor cantidad ms un par de artculos adicionales Los datos operacionales y del producto de la mezcla para las tres variantes se dan en la tabla siguiente

Descripcin A B C D E F G H I J Revele y coloque la caja Inserte la botella del agua Inserte los cristales el beber Inserte la cua Inserte el divider(s) Doble el vestido de preparacin y relleno en caja Inserte los tejidos finos Inserte los yesos Coloque la tapa Caja del shrink-wrap Tiempos totales

Tiempo (segundos) Estndar Bsico Lujo (ventas del (ventas del (ventas del 50%) 30%) 20%) 15 12 15 9 9 9 7 7 7 18 6 7 10 21 107 4 0 7 18 0 7 10 21 88 10 7 9 24 9 10 10 28 131

precede A A A (no bsico) B, C, D E E (no bsico) E F, G, H I

Tabla 1 Datos operacionales y del producto de la mezcla para los tres productos

Se requiere una produccin agregada de 6.000 unidades a partir de una semana de trabajo eficaz de 40 horas. Solucin Primero: determinar los tiempos de proceso del producto, multiplicando el tiempo de proceso real para cada elemento por el porcentaje de la demanda de ese elemento. La columna final muestra la suma de tiempos, el tiempo de la operacin del producto el cul es el tiempo eficaz para esta operacin. En este modelo, los tiempos de la operacin son en segundos y las sesiones de trabajo son en horas y semanas.
Tiempo bsico (segundos) Estndar Bsico (ventas del (ventas del 50%) 30%) 15 7.5 12 3.6 9 4.5 9 2.7 7 3.5 4 1.2 0 7 3.5 7 3.5 7 2.1 18 9.0 18 5.4 0 6 3.0 7 3.5 7 2.1 10 5.0 10 3.0 21 10.5 21 6.3 107 53.5 88 26.4

A B C D E F G H I J

Lujo (ventas del 20%) 15 3.0 9 1.8 10 2.0 7 1.4 9 1.8 24 4.8 9 1.8 10 2.0 10 2.0 28 5.6 131 26.2

Tiempo compuesto 14.1 9.0 6.7 4.9 7.4 19.2 4.8 7.6 10.0 22.4 106.1

Determinar el nmero mnimo de las estaciones necesarias de trabajo: Duracin de ciclo = (horas disponibles/semana x 3600)/(prod. agregada) = 40 x 3600/6000 = 24 segundos Nmero ideal de estaciones de trabajo = contenido de trabajo/duracin de ciclo compuestos =106.1/24 = 4.42

No se puede tener 0,42 de una estacin, as que el nmero mnimo de estaciones es 5 (cinco) Dibujar el diagrama de precedencia.

Diagrama de precedencia para el montaje del kit mdico En este caso no hay operaciones nicas a una sola variante. El diagrama es constante con la columna final Determinar los pesos posicionales de cada operacin. El picovatio de una operacin es la suma de los tiempos de proceso para todas las operaciones que dependen de ella, ms su propio tiempo de proceso. En la tabla todas las operaciones dependen de la operacin A. En el caso de una lnea de modelos combinados, el PWs se calcula a partir de los tiempos compuestos establecidos anterior. El picovatio de A de Op. Sys. aqu es as 106.1 . El PWs para el resto de ops, est alineado en orden descendente. Nota el picovatio cambia cuando las operaciones paralelas (B, C, D y F, G, H), estn implicadas.
Fila del picovatio 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Operacin A B D C E F H G I J Peso Posicional 106,1 80,4 76,3 78,1 71,4 51,6 40,0 37,2 32,4 22,4 Comentario Primer de Op. Sys.? todos los otros dependen de ella B, C, D es independiente E y ops ms ltimos dependen de cada uno Suma de todo el despus de pocas de Op. Sys. F, G, H es independiente I Y J dependa de cada uno F, G y H deben toda preceder I De Op. Sys. pasado, tan Picovatio = tiempo de Op. Sys.

Ahora se pueden asignar operaciones a las estaciones de la manera normal. El procedimiento heurstico es: 1. En la estacin I, considerar todas las operaciones (es decir sas para las cuales no hay operaciones precedentes). Si hay ms de una, seleccionar la del picovatio ms alto. 2. Continuar asignando operaciones a la estacin I hasta que no existan ms de operaciones elegibles ni tengan cabida en el tiempo restante. Registrar el tiempo ocioso, si lo hay. 3.- Moverse a la estacin II. Repetir las tentativas de asignar operaciones elegibles, en la orden descendente del picovatio, hasta que no haya operaciones elegibles que caigan en el tiempo restante. El picovatio se utiliza para romper lazos.

4. Repetir hasta que se hayan asignado todas las operaciones, incluso si significa crear ms que el nmero mnimo terico de estaciones. 5. Finalmente, calcular la eficiencia En la siguiente tabla se demuestra el procedimiento gradualmente.
Operacion(es) elegible A B, C, D C, D C E F, G, H G, H H I J Operacion(es) seleccionado A B D C E F ( PW) G (H no entra) H I J Tiempo compuesto de la operacin (sec) 14.1 9.0 4.9 6.7 7.4 19.2 4.8 7.6 10.0 22.4 Asignado a la estacin I I II II II III III IV IV V Tiempo asignado acumulativo (sec) 14.1 23.1 4.9 11.6 19.0 19.2 24.0 7.6 17.6 22.4 Idle Time (sec)

0.9 5.0 0 6.4 1.6

Paso a Paso se determinan las estaciones de trabajo de manera Heurstica

Estacin I II III IV V Operaciones Asignadas A, B D, C, E F, G H, I J Tiempo Total Tiempo 0.9 5.0 0 6.4 1.6 13.9

Calcular el Tiempo de Balanceo: El tiempo de ciclo fue de 24 segundos, entonces el tiempo Total Trabajando en Lnea Balanceada = Tiempo del ciclo x Numero de Estaciones

Eficiencia del Tiempo:

La planta de ensamble final para el barco de vela para una persona de Mach 10 est en Cupertino, California. Actualmente solamente 200 minutos estn disponibles cada da para satisfacer una demanda diaria de 60 barcos de vela
.

a) Dado la siguiente informacin hacer el diagrama de precedencia y asignar las tareas a los sitios de trabajo posibles para satisfacer la demanda.

Tarea A B C D E F G H I

Tiempo 1 1 2 1 3 1 1 2 1

Precedentes A A C C C D, E, F B G, H

b).- Cul es la eficacia de la lnea? c).- Repetir los pasos anteriores con 300 minutos de tiempo de montaje disponible cada da. Cul es ahora la eficacia de la lnea? d) Repita los pasos arriba con 400 minutos de tiempo de montaje de disponible cada da. Cul ahora es la eficacia de la lnea? Respuestas: a)

b)
Eficacia =
13 min utos 5estaciones(3.33 min utos )

= 0.78 = 78%

(las disposiciones mltiples en esta eficacia son posibles)

c)
C (tiempo del ciclo) =
300 min utos 60unidades

= 5 minutos/unidad
13 ti = tiempodelciclo 5

K = nmero mnimo de estaciones =

= 2.6 o 3 estaciones de trabajo

Eficacia =

13 min utos 3estaciones(5 min utos )

= 0.867 = 86.7%

(las disposiciones mltiples en esta eficacia son posibles) d)

C (tiempo del ciclo) =
400 min utos 60unidades

= 6.675 minutos/unidad
13 ti = tiempodelciclo 6.675

K = nmero mnimo de estaciones =

= 1.95 o 2 estaciones de trabajo

Eficacia =

13 min utos 3estaciones(6.67 min utos )

= 0.649 = 64.9%

(las disposiciones mltiples en esta eficacia son posibles) 7.- Balanceo de lneas asistido por computadora La planeacin de distribucin computarizada para las instalaciones de procesos intermitentes ha evolucionado desde 1963 cuando se desarroll CRAFT, el primer programa prctico. Hoy en da, segn el catlogo del Center for Environmental Research, se dispone aproximadamente de 80 programas de computadora.. CRAFT (Computerizad Relative Allocation of Facilities - Asignacin relativa de instalaciones computarizada-. Fue desarrollado por Armour y Bufla y despus perfeccionado por ellos mismos y

Vollmann. Utiliza una formulacin de distribucin por criterios cuantitativos y puede resolver problemas de hasta 40 departamentos o centros de actividad. Los datos para CRAFT son una matriz de costos unitarios y una de distribucin inicial. La matriz de costos unitarios es el producto de las matrices Tij y Cij antes descritas. El plan de distribucin inicial puede ser uno existente o uno inicial arbitrario. Despus, mediante el uso de la distribucin inicial que se le proporcional la computadora determina las distancias entre los centroides de los departamentos. El siguiente paso del programa es calcular el costo de la distribucin inicial mediante el uso de la matriz de costo unitario y de las distancias calculadas en la distribucin inicial. El programa CRAFT determina entonces si el costo total inicial puede reducirse mediante el intercambio de departamentos en pares. Cada posible par de departamentos se cambia y se calcula el costo, ya sea en incremento o en disminucin y se almacena en la memoria de la computadora. Una vez considerados todos los pares de intercambio, se selecciona el intercambio con el menor costo y se cambian estos departamentos en el diseo inicial. Si se reduce el costo, se imprimen el costo resultante y el diseo nuevo y se repite el procedimiento para un segundo intercambio de departamentos. Se imprime un nuevo diseo y costo inferior en cada ronda sucesiva de intercambios hasta que ya no se obtenga reduccin de costos adicional. Con frecuencia, la solucin final a la que llega CRAFT depende de loS datos del diseo inicial. Es decir, para reducir el efecto de las desviaciones se deben seleccionar varios diagramas iniciales diferentes. CRAFT no proporciona una solucin de costo mnimo. CRAFT es un programa heurstico que da una solucin muy buena aunque no una solucin que se garantice como la ptima. Sin embargo, en la prctica la falta de una solucin verdaderamente ptima, no es una limitacin muy seria (cualquier mejora sobre la distribucin presente o sobre otros mtodos de distribucin resulta til). CRAFT fue aplicado en la prctica a un gran nmero de distintos problemas de diseo diferente. De acuerdo con Buffa, lo han utilizado cuatro plantas constructoras de aeronaves, dos de las compaas automotrices ms grandes, dos operaciones de fabricacin de computadoras, un fabricante de productos farmacuticos, una empacadora de carne, una tienda de mquinas de precisin, un estudio cinematogrfico y un hospital. Como el programa tiene amplia circulacin, no es de dudarse que se haya utilizado tambin para otras aplicaciones. ALDEP (Automated Layout Design Prograin - Programa de diseo de la distribucin automatizado-. ALDEP lo desarroll IBM en 1967 y fue originalmente descrito por Seehof y Evans (1967). El programa ALDBP solamente maneja problemas de distribucin con criterios cualitativos. Los datos para ALDEP incluyen una matriz de relaciones y limitaciones como tamao del edificio, ubicaciones fijas para departamentos, escaleras, etc. El programa ALDEP comienza por seleccionar al azar un departamento y lo coloca en el plan de distribucin. En el segundo plan se revisan todos los departamentos restantes y solamente se selecciona al azar uno que tenga una calificacin de relacin de alta cercana (como A o E) y se coloca en la distribucin cerca del primer departamento. Si no puede encontrar una calificacin de alta cercana, se selecciona un departamento al azar y se coloca en la distribucin. Este proceso de seleccin contina hasta que se han colocado todos los departamentos en el plan de distribucin. Se calcula entonces una calificacin total para el diagrama mediante la conversin de cada relacin de cercana a una escala numrica y sumando los valores de estas relaciones en el plan de distribucin. Se repite varias veces todo el proceso y como primer paso en cada ocasin se comienza con un departamento diferente que es seleccionado al azar. Cada interaccin da como resultado la generacin de un plan de distribucin. El programa ALDEP es til para generar un gran nmero de buenas distribuciones para su revisin. El programa puede controlarse para que solamente se impriman las distribuciones que tengan una calificacin especificada o mayor a sta. Esta tiene el efecto de reducir el nmero de diagramas que se tienen que revisar. Aunque ALDEP es un programa heurstico til para generar buenos diseos, slo produce soluciones ptimas por accidente.

ALDEP ahorra mucho del trabajo tedioso que implica la distribucin, sin embargo, an se requiere un juicio para llegar a la solucin final. El programa ALDEP esta diseado para manejar hasta 63 departamentos y un edificio de 3 pisos. 7.1.- Uso de la hoja electrnica de clculo Una vez identificado el objetivo del modelo y los componentes de costo de inters, se procede a desarrollar y programar el modelo de optimizacin y los modelos heursticos. El modelo de optimizacin se desarrolla mediante la tcnica de programacin lineal mixta. El programa de optimizacin LP-Optimizer creado por Markus Weidenaver, se utiliza para realizar la bsqueda de la solucin ptima del problema. Los datos de modelo son definidos en Excel y mediante el uso de macros se crean las ecuaciones en un archivo cuya extensin es lp (tiempo o perodo). En la Figura 1 se muestra una impresin de la pantalla de la hoja de clculo en Excel utilizada para definir los parmetros de insumo del problema. La hoja de clculo contiene adems un macro diseada con el propsito de generar el archivo de lp. Un ejemplo de la generacin de las ecuaciones en un archivo lp se muestra en el Apndice A. Otro macro es utilizado para extraer los resultados del LP-Optimizer y presentarlos en Excel. El objetivo que se desea es el de minimizar los costos totales. Desde el punto de vista del balanceo de lnea, esto se logra cumpliendo con la capacidad de produccin deseada, con un nmero mnimo de recursos. Se interesa determinar aquel balanceo de lnea con un costo total mnimo de operacin e inversin de capital y con un nmero mnimo de estaciones en serie y en paralelo. Segn se explicar en la seccin de costos, los costos operacionales y de inversin de capital han sido expresados en trminos de dlares por unidad de tiempo. El modelo heurstico se programa en Microsoft Excel Visual Basic utilizando un conjunto de reglas que tratan de encontrar una o ms soluciones especficas del problema determinado.

Figura 1. Hoja de Clculo de Parmetros del Modelo de Optimizacin

Comparacin de resultados La comparacin entre los resultados del primer modelo heurstico propuesto en esta investigacin y los resultados del modelo de optimizacin se llev a cabo con el propsito de evaluar la efectividad del modelo heurstico. Esta comparacin es en trminos del porcentaje de diferencia entre la respuesta de los modelos. La comparacin permite detectar errores de lgica y reas de oportunidad para mejorar la inteligencia del heurstico. Mediante este proceso de comparacin de resultados surge la alternativa de desarrollar un segundo heurstico compuesto por el algoritmo de optimizacin con restricciones en la asignacin de tareas a estaciones de trabajo. Este fue desarrollado para obtener soluciones cercanas a la solucin ptima en problemas grandes para los cuales el tiempo de computacin con el algoritmo es excesivamente grande. 7.2.- Uso de paquete QSOM El CIM (siglas en ingls para Manufacturacin Integrada por Computadora) proporciona mtodos y las herramientas para integrar nuevos y/o existentes componentes al proceso de manufactura. La integracin implica intercambio de datos entre estos componentes en una manera eficiente y eficaz. La ventaja dominante de la integracin en un sistema de fabricacin es entregar constantemente la informacin correcta a los componentes correctos en el tiempo correcto, sin importar su localizacin fsica.

Ejemplo La aplicacin seleccionada sirvi para estudiar la base de datos y los flujos de datos entre la misma. La aplicacin se emplea sobre todo para el planeamiento de las disposiciones y de los productos de la fabricacin. La primera aplicacin es un software de planeacin de la disposicin en planta (QSOM siglas en ingls para Sistemas Cuantitativos para la Administracin de las Operaciones) que emplea el algoritmo CRAFT para determinar la mejor disposicin de los departamentos. Las disposiciones generadas por un software de la disposicin en planta se utilizan con frecuencia en los programas de simulacin para la futura optimizacin.

Cuadro 1: Flujo de datos entre las aplicaciones seleccionadas.

El Cuadro 1 expone someramente las demostraciones de flujo de datos que pudieron ocurrir entre estas aplicaciones. De acuerdo con costos de la informacin y del flujo del volumen de la produccin entre los departamentos (o los sitios de trabajo) el programa de la disposicin de en planta desarrolla la disposicin ptima. La simulacin utiliza las nuevas distancias (rectilneas o euclidianas) junto con los pasos de las secuencias del software del MRP para determinar el tiempo del rendimiento de procesamiento u otra informacin relevante. Una integracin de este tres o cualesquiera otros componentes trae consigo varios problemas, como: o Localizacin de componentes (sencillos o multiplataforma) o Localizacin de datos (centralizado, distribuido) o Almacenaje de datos (archivos planos, DBMS) o Transporte de los datos (local, en red) o Traduccin de datos en el formato unificado (semntico) o Versin de Administracin (informacin actualizada) Antes de tratar los puntos antes mencionados se pretende mostrar una representacin o un esquema apropiada para la integracin.

Sistemas de bases de datos asociadas

Los datos usados por cada aplicacin se pueden representar con datos que modelan la tcnica (e. g., diagramas de la relacin de la entidad). Todas las aplicaciones se pueden tratar realmente como bases de datos, sin embargo, no se puede acceder tan fcilmente a los datos y mantenerlos como con un sistema tradicional de base de datos. La coleccin de los sistemas cooperativos pero autnomos de la base de datos (DBS por sus siglas en ingls) se refiere a menudo como sistema de base de datos asociada (FDBS por sus siglas en ingls).

Cuadro 2: Sistema de base de datos asociada con 3 componentes

Los conceptos dominantes de FDBS son la autonoma de componentes y el compartir parcial y controlado de los datos (Cuadro 2). No hay generalmente un mecanismo centralizado del control en una arquitectura asociada porque las bases de datos componentes controlan el acceso a sus datos. Lo que la base de datos de un componente desea compartir entra el esquema asociado y puede ser accedido por los otros componentes. El cuadro 3 exhibe una arquitectura de cinco-niveles extendida del esquema [3] de un FDBS usado en este trabajo, mismo que se deriva de la arquitectura de tres niveles de la descripcin de los datos de ANSI/SPARC. El esquema local representa los datos en formato localmente almacenado. El esquema componente traduce el esquema local a una aplicacin de forma independiente (ERD, IDEF1.X). Lo que desea ser compartida del esquema componente con otras aplicaciones se define en el esquema de exportacin. Todos los esquemas de exportacin juntos se convierten en el esquema asociado.

Cuadro 3: Arquitectura Cinco-Niveles.

Aunque el esquema asociado no est situado en una mquina (centralizada) particular, sigue siendo posible visualizar el esquema asociado probando todas las aplicaciones conectadas para sus esquemas de exportacin. Cada aplicacin almacena localmente otra informacin que dependa de la misma. Procesamiento de datos Para transformar datos a partir de un esquema a otro as como la manipulacin de peticiones de cualquier otra aplicacin se necesita la ayuda de cuatro procesadores:

1. El Procesador de Acceso proporciona el acceso al almacenaje de datos dependiente de la aplicacin (e. g., DB flat file, el DB relacionado) 2. El Procesador Traductor traduce datos una aplicacin local (generalmente de salida) al formato conveniente para otras aplicaciones (e. g., la disposicin final del departamento en distancia rectilnea o euclidiana entre los centros del departamento) 3. El Procesador de Construccin elabora datos de una manera que pueden ser transformados en otro esquema. El procesador de construccin no modifica los datos como lo hace el procesador que traduce (e. g., se cerciora de la sintaxis y semntica correcta para que el esquema siguiente sea utilizado) 4. El Procesador de Filtro verifica preguntas y comandos de otras aplicaciones. Los controles tienen acceso de otros componentes. Hace cumplir la integridad semntica. El procesador de filtro mantiene tambin la informacin sobre los derechos de acceso, esquema de exportacin, e historia de la versin.

Cuadro 4: Usando el procesador de construccin para crear el esquema de exportacin (derecha) del esquema componente (izquierda)

El esquema componente de los datos de la aplicacin de la instalacin en planta se da en el cuadro 4 como diagrama de IDEF1.X. Las flechas pequeas indican si la cualidad es una entrada o una salida del proceso de disposicin. Ejemplo de Configuracin El cuadro 5 provee de una configuracin de ejemplo de los procesadores y de los esquemas para la aplicacin de la disposicin y simulacin en planta.

Cuadro 5: Ejemplo de configuracin de los componentes de la Disposicin y Simulacin en Planta.

Se asume que todas las aplicaciones o sus datos pueden ser conectadas. El adaptador de comunicacin permite el acceso a travs de un sistema de red. Hay varias opciones para el acceso de red; la conexin se puede observar en el TCP/IP usando el File Transfer Protocol (FTP- por las siglas en ingls para Protocolo de Transferencia de Achivos) Hay dos mtodos bsicos para alcanzar consistencia de los datos a procesar y transportar los datos a un sistema integrado [4]: un sistema de jale que requiere al receptor pedir al remitente los datos, o un sistema del empuje, en el cual el remitente inicia la transferencia. Un sistema del jale fue utilizado en el ejemplo. El cuadro 6 muestra cmo la comunicacin fluye entre las dos aplicaciones solo para transferir las distancias. Puesto que esta herramienta de disposicin en planta no proporciona ningn dato sobre distancias entre los departamentos, es necesario traducir el archivo de salida. El procesador que traduce por lo tanto determina los coordenadas de x/y de los centros de cada departamento y computa las distancias entre todos los departamentos. Los datos entonces se transfieren la aplicacin de peticin junto con la informacin adicional acerca de cada versin de la informacin y su tiempo/fecha de modificacin. El receptor verifica las sintaxis y semntica de los datos y pone al da la base de datos integrada (IDB). Puesto que puede haber ms datos necesarios para el archivo experimental de SIMAN, se tiene que distinguir entre el usuario y el archivo experimental de SIMAN. La base de datos integrada proporciona las reglas del edificio para el procesador de construccin y combina ambos archivos en el archivo experimental de SIMAN. Este mecanismo nos permite desatender datos de cualquier otro sistema.

Cuadro 6: Transacciones entre componentes de disposicin y simulacin en Planta

consultar para ejemplo prctico: http://jit.industrial.uson.mx/aperez/sisoft2003.pdf

8.- Ampliacin de labores en la lnea de ensamble El ser humano est constantemente sometido a diversas situaciones en su actividad diaria y a un gran nmero de factores que influenciarn en su vida ya sea de forma positiva o negativa. Para poder afrontarlos existe un mecanismo de autodefensa cuyo objetivo es conseguir adaptarse a estas complicadas situaciones el que se denomina estrs. El hombre se desenvuelve en el seno de organizaciones, tiene conciencia de la sensacin ambivalente de que vive y trabaja en organizaciones. Para comprender el comportamiento de la organizacin es necesario el estudio de los organizadores, quines son, qu hacen, como y con quienes se comunican. Las organizaciones poseen un astigmatismo perceptual que implica, por lo menos en la mayora de los casos que se trate a los individuos como si fueran mquinas, a las que se exige ejecutar una gama muy limitada de funciones en forma repetitiva. La persona como persona posee caractersticas propias de personalidad e individualidad; aspiraciones, motivaciones, valores, objetivos, actitudes, tradicionalmente se trataba a las personas como recursos y objetivos productivos, como meros agentes pasivos de la administracin. La tendencia actual es que cada uno ser un administrador de sus tareas y no slo el ejecutor de ellas, cada uno debe tomar conciencia de que ha de ser elemento de diagnstico y solucin de problema.

El recurso humano debe ser captado de manera adecuada y mantenerlo en la organizacin, para ello exige una serie de compensaciones sociales, monetarias, higiene y seguridad en el trabajo. El individuo debe sentirse motivado y sentir a la organizacin como suya, que sus objetivos y los de la organizacin son uno por alcanzar. La participacin de la persona en la organizacin no basta con ser eficiente, sino tambin eficaz para poder cumplir con los objetivos personales y organizacionales. Segn Barnard, hace una distincin entre eficiencia y eficacia, en cuanto a los resultados de la interaccin de personas y organizaciones, aunque toda persona debe ser eficiente para satisfacer sus necesidades individuales a travs de su participacin en la organizacin, su participacin tambin debe ser eficaz para alcanzar los objetivos organizacionales. La interaccin psicolgica entre empleado y organizacin es un proceso de reciprocidad: la organizacin realiza ciertas cosas por el trabajador y para el trabajador, lo remunera, le da seguridad y estatus; del mismo modo, el empleado responde trabajando y desempeando sus tareas. Individuo y organizacin realizan un contrato psicolgico que influye en el comportamiento de las partes, para que ambos observen y respeten una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones consagrados por la costumbre. Una organizacin debe concebirse como un sistema social con dos objetivos gemelos: elaborar el producto y promover y dispensar satisfaccin a los trabajadores y empleados, es decir, obtener eficacia econmica y satisfaccin en el trabajo. Concibiendo que los aspectos econmicos y tecnolgicos de una organizacin estn bien desarrollados, segn Wilfred Brown, una organizacin ptima es aquella donde la labor que debe ejecutarse y los recursos disponibles, tanto tcnicos como humanos determinan la aplicacin de los mtodos de trabajo. La reconciliacin de la persona con la organizacin, a largo plazo permite que las organizaciones sean ms eficaces y brindar una mayor calidad de vida laboral. Qu se entiende por calidad de vida laboral? No existe una definicin universal, la calidad de vida laboral depende de las experiencias y punto de vista de los trabajadores y la efectividad de la organizacin. La calidad de vida en el trabajo, tiene componentes objetivos y subjetivos, es la manera cmo las personas viven la cotidianidad en su ambiente laboral. Involucra desde la situacin laboral objetiva, es decir, las condiciones de trabajo en un sentido amplio, tanto las condiciones fsicas como las contractuales y remuneraciones hasta las relaciones sociales que se dan tanto entre los trabajadores, como entre stos y la parte organizacional. Tambin las actitudes y los valores de los sujetos y las percepciones de satisfaccin o insatisfaccin que derivan de esta conjuncin de factores. Existen otros factores que afectan e influyen en la calidad de vida laboral como por ejemplo: la inseguridad laboral, el miedo a perder el trabajo o la prdida del empleo, que genera fuertes presiones psico-sociales y sobre las condiciones de trabajo en general, produciendo cuadros de estrs, riesgos en la salud fsica y mental, un alto grado de insatisfaccin laboral. La larga permanencia en los lugares de trabajo realmente refleja un aumento o no de la productividad, o muy por el contrario segn lo estudiado por la ciencia mdica que pasado el umbral de esfuerzo laboral hay un rendimiento decreciente y un aumento de riesgos, por cansancio, desconcentracin, y otros factores distractorios disminuyendo la productividad, y ocasionando en el individuo una sensacin de depresin por el exceso de horas laborales y falta de vida privada. La vida privada y la vida laboral, se deben separar y no continuar una sobre otra. La motivacin humana es cclica, el comportamiento es casi un proceso continuo de solucin de problemas y satisfaccin de necesidades, a medida que van apareciendo.

Segn Maslow en su teora de las Jerarquas de las necesidades Humanas, el comportamiento humano reside en el individuo, su motivacin para actuar y comportarse se deriva de fuerzas que existen en su interior, las necesidades humanas estn distribuidas en una pirmide, dependiendo de la importancia e influencia que tengan en el comportamiento humano. En la base estn las necesidades ms elementales y recurrentes (denominadas necesidades primarias), en tanto que en la cima se hallan las ms sofisticadas y abstractas, las necesidades secundarias. 1. 1.1. 1.2. 2. 2.1. 2.2. 2.3. Necesidades Primarias Seguridad: proteccin abrigo, ausencia de peligro Necesidades Fisiolgicas: Hambre. Sueo, Sed, etc. Necesidades Secundarias Autorrealizacin: crecimiento desarrollo personal, xito profesional Autoestima: estatus, prestigio, auto-respeto, confianza en si mismo, reconocimiento Sociales: amistad, amor, pertenencia a un grupo, actividades sociales

La motivacin organiza selectivamente la percepcin de un individuo de modo que su aprendizaje se estructura en cierta direccin. Segn Herzberg existen dos factores motivacionales, basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo:

1. Factores higinicos: condiciones que rodean el individuo cuando trabaja,

comprende las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, el salario, los beneficios sociales, las polticas de la institucin, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre las directivas y los empleados etc.. Estos factores poseen una capacidad muy limitada de influir en el comportamiento de los trabajadores, su influencia no logra elevar la satisfaccin de manera sustancial y duradera, cuando son ptimos simplemente evitan la insatisfaccin. Tambin se denominan factores de insatisfaccin. 2. Factores motivaciones: incluye sentimientos de realizacin, crecimiento, y reconocimiento profesional manifestados en la ejecucin de tareas con un alto rendimiento de la productividad. Cuando son ptimos elevan la satisfaccin de modo sustancial, cuando son precarios provocan la prdida de satisfaccin, se los denomina factores de satisfaccin, constituyen el contenido del cargo en s e incluyen: delegacin de la responsabilidad, libertad de decidir como realizar el trabajo, ascensos, utilizacin plena de la habilidades personales, formulacin de objetivos y evaluacin relacionada con estos, simplificaron del cargo (llevada a cabo por quien lo desempea), ampliacin o enriquecimiento del cargo (horizontal o vertical). Herzberg propone enriquecimiento de las tareas, que consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el desafo de las tareas del cargo; destaca aquellos factores motivacionales que tradicionalmente han sido olvidados por los organismos en los intentos por elevar el desempeo y la satisfaccin de la persona. Al comparar las teoras de Herzberg y la de Maslow se puede destacar que coinciden en que los niveles mas bajos de necesidades humanas tienen relativamente poco efecto en la motivacin cuando el patrn de vida es elevado.