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WILLIAM EDWARD DEMING

I - BIOGRAFIA SUCINTA Dr. W. Edwards Deming conhecido como o pai do renascimento industrial japons aps a segunda guerra mundial, bem como um dos gurus da qualidade nos Estados Unidos. Considerado um mestre do gerenciamento de qualidade no mundo todo, William Edward Deming foi o responsvel por grande parte dos avanos nesta rea. William E. Deming nasceu em Sioux City, Iowa (EUA), em 14 de outubro de 1900. William Edward Deming morreu em 20 de dezembro de 1993 Graduado em engenharia (1921), permaneceu na Universidade de Wyoming at 1922 para estudar matemtica. Depois disso, transferiu-se para a Escola de Minas do Colorado onde fez mestrado em Matemtica e Fsica. Assim que se formou recebeu um convite, para trabalhar em Yale. Em 1928, Deming j terminara seu doutorado em Yale quando inicia sua carreira no governo como Fsico Matemtico no Laboratrio de Pesquisas de Fixao do Nitrognio da USDA (o Departamento de Agricultura dos EUA). Durante o tempo em que esteve na USDA, Deming fez 38 publicaes que j demonstravam seu interesse pela estatstica. Da dcada de 30 a dcada de 50 Deming vai trabalhar como professor especial no Departamento Nacional de Padronizao como professor de Matemtica e Estatstica (1930-46), como chefe do Departamento de Matemtica e Estatstica da Escola de Ps-Graduao do USDA (1930-53). Em 1943 Deming publica seu primeiro livro Ajustamento Estatstico dos Dados. Neste perodo ele tambm vai para Londres (em 1936) para estudar Teoria Estatstica na Universidade de Londres onde conheceu o trabalho de Jerzy Neyman, o responsvel pela publicao de um estudo que foi um marco na histria da amostragem. Neyman acabou indo para os EUA lecionar na USDA, em 1937, o que resultou em um livro publicado por Deming chamado Palestras e Conferncias em Estatstica Matemtica. Na dcada de 50, Deming vai para o Japo para colaborar na realizao do censo japons. Na ocasio ele viaja diversas vezes ao Japo a convite da JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) para ministrar palestras e conferncias aos diversos lderes empresariais japoneses o que os leva a dotar seus mtodos para controle da qualidade e princpios de administrao causando uma verdadeira revoluo nas indstrias japonesas que comeam a liderar o mercado, principalmente o automobilstico e de informtica, levando as empresas ocidentais a tambm mudar sua forma de administrao para no ficar para trs. . A inteno era mudar a percepo de que o Japo somente produzia imitaes baratas para uma nao que poderia produzir produtos inovativos e de qualidade

Para se ter uma idia da importncia de Deming, em 1951, foi criado o Prmio Deming no Japo para premiar pessoas que contriburam para o controle de qualidade e aplicaes de mtodos estatsticos, e empresas que apresentem elevado desempenho da qualidade. Segundo Deming, se os japoneses seguissem as suas instrues, eles poderiam conseguir os seus objetivos em cinco anos. Poucos acreditaram, mas decidiram aceitar o desafio e, para a surpresa do prprio Deming, conseguiram sucesso em quatro anos. Deming foi convidado a voltar ao Japo vrias vezes, sendo reverenciado de tal forma que, pelos seus esforos, foi agraciado, pelo Imperador Hiroito, com a Ordem Segunda do Tesouro Sagrado. A filosofia de negcios de Deming resumida nos seus famosos "14 pontos". Esses pontos inspiraram mudanas significativas em grande nmero de empresas americanas, que buscavam se tornar mais competitivas no mbito internacional. OS 14 PRINCPIOS DE DEMING Os denominados "14 princpios", estabelecidos por Deming, constituem o fundamento dos ensinamentos ministrados aos altos executivos no Japo, em 1950 e nos anos subseqentes. Esses princpios constituem a essncia de sua filosofia e aplicam-se tanto a organizaes pequenas como grandes, tanto na indstria de transformao como na de servios. Do mesmo modo, aplicamse a qualquer unidade ou diviso de uma empresa. Como resultado de seu trabalho, foram publicados dois livros "Out of the Crisis" (Saindo da Crise) e "The New Economics" (A Nova Economia) 1 PRINCPIO: CONSTNCIA DE PROPSITOS Criar constncia de propsitos para a melhoria contnua de produtos e servios para a sociedade, alocando recursos visando mais as necessidades de longo prazo, que o lucro imediatista, com a finalidade de permanecer competitivos, permanecer nos negcios e propiciar empregos 2 PRINCPIO: A NOVA FILOSOFIA Adotar a nova filosofia. Ns estamos numa nova era econmica, criada no Japo. Ns no podemos mais conviver com nveis atualmente aceitos de atrasos, enganos, materiais e trabalhos defeituosos. A transformao do estilo de gerenciamento ocidental necessria para deter o declino contnuo dos negcios e das indstrias. 3 PRINCPIO TRMINO DA DEPENDNCIA NA INSPEO EM MASSA Eliminar a necessidade da inspeo em massa como uma forma de determinar a qualidade, mas conseguir essa qualidade introduzindo-a no produto. Deve-se exigir evidncia estatstica de que a qualidade est sendo produzida tanto nas funes de manufatura quanto nas compras.

4 PRINCPIO TERMINAR COM O CONCEITO DE CONTRATOS PELO MENOR PREO Terminar com a prtica de fechar um contrato somente com base no preo. Em lugar disso, exigir requisitos de qualidade, junto com o preo. Reduzir o nmero de fornecedores do mesmo item, eliminando aqueles que no se qualificam com base em critrios estatsticos e outras evidncias da qualidade. O objetivo reduzir o custo total, no apenas o custo inicial, minimizando as variaes de qualidade. Esse objetivo pode ser conseguido, indo na direo de se ter apenas um fornecedor para cada item. Isso criaria uma relao de longo prazo de lealdade e confiana. Gerentes de compra tm um novo trabalho e devem aprend-lo. 5 PRINCPIO - MELHORAR CADA PROCESSO Melhora constantemente e para sempre, cada processo para o planejamento, produo e servio. Procurar continuamente por problemas a fim de melhorar cada atividade na organizao, para melhorar a qualidade e a produtividade e, assim, diminuir os custos constantemente. Instituir inovao e melhoria constante dos produtos, servios e processos. funo da gerncia trabalhar continuamente no sistema (projeto, recebimento de materiais, manuteno, melhoria das mquinas, superviso, treinamento e retreinamento) 6 PRINCPIO - INSTITUIR O "ON THE TRAINING JOB" - TREINAMENTO NO TRABALHO Instituir mtodos modernos de treinamento no trabalho (on the job training) para todos, incluindo a gerncia, de forma a obter o melhor de cada empregado. Novas habilidades so necessrias para se lidar com modificaes de materiais, mtodos, projeto de produtos e servios, maquinrio, tcnicas e servio. 7 PRINCPIO - CRIAR LIDERANAS Adotar e criar lideranas destinadas a ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor. A responsabilidade dos gerentes e supervisores deve voltar o seu foco para a qualidade. Melhoria na qualidade resultar, automaticamente, na melhoria da produtividade. A gerncia deve assegurar que ao imediata seja tomada quando forem reportados defeitos, requisitos de manuteno, instrumentos inadequados, definies operacionais pouco claras e toda e qualquer condio prejudicial qualidade. 8 PRINCPIO - LIVRAR-SE DO MEDO Deve ser encorajada a comunicao entre todos e outros meios para eliminar o medo que possa permear a organizao de forma que todos possam trabalhar efetivamente e de forma mais produtiva para a organizao. 9 PRINCPIO - QUEBRAR BARREIRAS Devem ser eliminadas as barreiras entre os departamentos. As pessoas em reas diferentes, como leasing, manuteno, administrao, possam trabalhar em equipe para enfrentar problemas que possam ser encontrados com os produtos e servios da organizao.

10 PRINCPIO - ELIMINAR AS EXORTAES Acabar com o uso de slogans, posters e exortaes para os trabalhadores, exigindo Zero Defeitos e novos nveis de produtividade, sem oferecer mtodos de como faz-lo. Tais exortaes apenas criam relaes conflituosas; o grosso das causas da baixa produtividade e baixa qualidade esto no sistema e, portanto, esto aqum do poder da fora de trabalho. 11 PRINCPIO - ELIMINAR METAS NUMRICAS ARBITRRIAS Eliminar padres de trabalhos que prescrevem cotas para os trabalhadores e metas numricas para as pessoas na gerncia. Adote, em troca, ajuda e liderana que ajude na melhoria contnua da qualidade e produtividade. 12 PRINCPIO - PERMITIR O ORGULHO DA FORA DE TRABALHO Remover as barreiras que tiram dos trabalhadores e das pessoas na gerncia o seu direito de se orgulhar do seu trabalho. Isso implica, entre outras coisas, abolio da gradao por mrito (avaliao de desempenho) e da gesto por objetivos. De novo, a responsabilidade dos gerentes, supervisores e outros, devem mudar o seu foco de "apenas nmeros" para a qualidade. 13 PRINCPIO - ENCORAJAR A EDUCAO Criar um programa vigoroso de educao e encorajar o autodesenvolvimento de cada um. O que uma organizao precisa no apenas de bons empregados. Ela precisa de bons empregados que estejam melhorando com a educao. Melhorias em posies competitivas tm a sua raiz no conhecimento. 14 PRINCPIO ADMINISTRAO COMPROMETIMENTO E AO DA ALTA

Defina claramente o comprometimento permanente da alta direo com a melhoria contnua da qualidade e produtividade, bem como a sua obrigao com a implementao desses princpios. No o bastante que a alta direo se comprometa com a qualidade e a produtividade. Eles devem saber o que isso significa e o que eles devem fazer. Deve-se criar uma estrutura na alta direo que, a cada dia, far com que aconteam os 13 pontos anteriores e agir para conseguir a transformao. Apoio e suporte no so o bastante, ao necessria. III CICLO PDCA O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japo aps a guerra, idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindoa em quatro principais passos. O PDCA aplicado principalmente nas normas de sistemas de gesto e deve ser utilizado (pelo menos na teoria) em qualquer empresa de forma a

garantir o sucesso nos negcios, independentemente da rea ou departamento (vendas, compras, engenharia, etc..). O ciclo comea pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ao para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execuo. OS PASSOS SO OS SEGUINTES: Plan (planejamento): estabelecer misso, viso, objetivos (metas), procedimentos e processos (metodologias) necessrios para atingir os resultados. Do (execuo): realizar, executar as atividades. Check (verificao): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificaes e estado desejado, consolidando as informaes, eventualmente confeccionando relatrios. Act (ao): Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatrios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ao, de forma a melhorar a qualidade, eficincia e eficcia, aprimorando a execuo e corrigindo eventuais falhas

Passo 1: PLANEJAR (PLAN) Este passo estabelecido com bases nas diretrizes da empresa. Quando traamos um plano, temos trs pontos importantes para considerar: a) Estabelecer os objetivos, sobre os itens de controle; b) Estabelecer o caminho para atingi-los; c) Decidir quais os mtodos a serem usados para consegui-los.

Aps definidas estas metas e os objetivos, deve-se estabelecer uma metodologia adequada para atingir os resultados. H dois tipos de metas: Metas para manter; Metas para melhorar; METAS PARA MANTER Exemplos de metas para manter: Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal. Estas metas podem tambm ser chamadas de "metas padro". Teramos, ento, qualidade padro, custo padro, prazo padro, etc. O plano para se atingir a meta padro o Procedimento Operacional Padro (POP). O conjunto de procedimentos operacionais padro o prprio planejamento operacional da empresa. O PDCA utilizado para atingir metas padro, ou para manter os resultados num certo nvel desejado, pode ento ser chamado de SDCA (S de standard). METAS PARA MELHORAR Exemplos de metas para melhorar: Reduzir o desperdcio em 100 unidades para 90 unidades em um ms ou Aumentar a produtividade em 15% at dezembro. De modo a atingir novas metas ou novos resultados, a "maneira de trabalhar" deve ser modificada; por exemplo, uma ao possvel seria modificar os Procedimentos Operacionais Padro. Passo 2: EXECUTAR O PLANO (DO) Neste passo pode ser abordado em trs pontos importantes: a) Treinar no trabalho o mtodo a ser empregado; b) Executar o mtodo; c) Coletar os dados para verificao do processo; Neste passo devem ser executadas as tarefas exatamente como esto previstas nos planos. Passo 3: VERIFICAR OS RESULTADOS (CHECK) Neste passo, verificamos o processo e avaliamos os resultados obtidos: a) Verificar se o trabalho est sendo realizado de acordo com o padro; b) Verificar se os valores medidos variaram, e comparar os resultados com o padro;

c) Verificar se os itens de controle correspondem com os valores dos objetivos.

Passo 4: FAZER AES CORRETIVAS (ACT) Tomar aes baseadas nos resultados apresentados no passo 3; a) Se o trabalho desviar do padro, tomar aes para corrigir estes; b) Se um resultado estiver fora do padro, investigar as causas e tomar aes para prevenir e corrigi-lo; c) Melhorar o sistema de trabalho e o mtodo. Ciclo PDCA para melhorias:

necessrio lembrar que: A melhoria contnua ocorre quanto mais vezes for executado o Ciclo PDCA, e otimiza a execuo dos processos, possibilita a reduo de custos e o aumento da produtividade. A aplicao do Ciclo PDCA a todas as fases do projeto leva ao aperfeioamento e ajustamento do caminho que o empreendimento deve seguir; As melhorias tambm podem ser aplicadas aos processos considerados satisfatrios; e As melhorias gradativas e contnuas agregam valor ao projeto e asseguram a satisfao dos clientes.