Professional Documents
Culture Documents
Editura CRIZON
Constanţa, 2008
2
Introducere
Cartea de faţă de adresează în principal directorilor de şcoli şi de grădiniţe.
Dar şi profesorilor care cred că pot învăţa management financiar, nu neapărat
pentru a deveni directori, ci pentru a participa în cunoştinţă de cauză la
consiliile de administraţie în care se discută despre buget şi angajaţilor din
cadrul autorităţilor locale, care vor să ştie mai multe despre învăţământ.
Evoluţia şcolii româneşti şi procesul de descentralizare a învăţământului
impun în primul rând directorilor de şcoli stăpânirea cunoştinţelor şi abilităţilor
de management financiar; de aceea, materialul de faţă cuprinde informaţii
structurate, exerciţii şi studii de caz în care sunt explicate, la nivelul practicii din
şcoală, etapele de realizare a exerciţiului financiar – fundamentarea bugetului,
execuţia bugetară, monitorizarea şi corecţia; detalii privind execuţia bugetară:
angajarea, lichidarea, ordonanţarea şi efectuarea plăţilor. Vom vorbi despre
modul în care directorii răspund pe plan intern instituţional sau trebuie să
răspundă în faţa organelor de control abilitate în domeniul controlului financiar,
şi modul în care îşi pot exercita atribuţiile manageriale, primind şi...semnând
pentru rapoarte financiare. Deoarece şcoala este un partener important în
proiectele şi programenle de dezvoltare locală, în ghid sunt cuprinse tehnici de
analiză a principalilor actori din educaţie şi a modului în care aceştia
interacţionează. Totodată, am acordat atenţie diversificării surselor de finanţare
şi accesării programelor de toate tipurile; deoarece accesarea fondurilor
europene comportă un volum important de informaţie, care nu ar fi încăput în
volumul de faţă, invităm cititorii să consulte broşura privind fondurile
structurale europene, pe care o pot descărca de la adresa
http://www.mmssf.ro/website/ro/autoritate.jsp
În ghid se folosesc definiţii şi concepte, poate complet noi pentru cititor, şi
de aceea vă recomand să folosiţi în timpul lecturii glosarul de termeni şi
comentariile. Riscul de înţelegere greşită este mare atunci când folosim cuvinte
care sună familiar, cum ar fi cel de cheltuială, buget, eonomie; credem că ne
sunt suficient de clare, şi am putea să sărim peste explicaţiile cuiva; nu cred că e
bine, deoarece există diferenţe notabile între accepţiunea ştiinţifică a termenilor
şi sensul comun al cuvintelor; în plus, domeniul finanţelor este reglementat de
legi, iar legea prevede anumite definiţii, şi nu altele – şi unde-i lege, nu-i
tocmeală. Aşa că, ori de câte ori există riscul neclarităţii, autorul vă va trimite,
cu ajutorul indexării, la definiţiile şi precizările necesare, care, de regulă, sunt
anexele la material, în note de subsol sau în actele normative la care se fac
trimiteri; trimiterile la comentarii sunt marcate cu asterisc (*) . Veţi avea numai
de câştigat dacă, în loc să săriţi peste aceste explicaţii plictisitoare, le veţi folosi.
Prudenţa este unul din principiile contabilităţii (se pare că este şi unul din
motivele pentru care a apărut aceasta), precum şi o atitudine esenţială în
managementul riscului (1). Şi încă un sfat, de om păţit: Legea finanţelor publice
şi Legea contabilităţii ar fi bine să le ştiţi...pe de rost...iar Internetul, în timpul
lecturii, să vă fie la îndemână.
3
Am petrecut multă vreme, aş zice, mulţi ani, încercând să înţeleg şi să
transmit cunoştinţe şi deprinderi practice. De mare folos mi-au fost sfaturile dr.
Ilie Dogaru, mentorul meu în primii ani în care m-am ocupat de unele aspecte
ale finanţării învăţământului preuniversitar. Îndrumătorului meu de doctorat,
Prof. Univ. Dr. Cezar Bîrzea, îi datorez oportunitatea finanţării învăţământului,
un domeniu aparent arid, dar care merge la cauze. Acest material a fost gândit în
termeni de iniţiere şi de incitare la studiu pentru nivele superioare de
competenţă în managementul financiar pentru directorii de şcoli; mulţumesc pe
această cale directorilor de şcoli şi contabililor cu care am avut discuţii
îndelungate în timpul studiilor efectuate şi a cursurilor de formare.
Şi pentru că dorim ca această carte să prezinte lucruri vii, utile prin
aspectele practice incluse, în mai multe secvenţe, relatări, exerciţii şi
problematizări care au fost documentate în trei unităţi şcolare:
Şcoala cu clasele I-VIII, nr. 1 cu secţia gradiniţă cu program normal, com.
1 Decembrie, Ilfov; director adjunct prof. Mariana Grasu;
Colegiul Economic „Virgil Madgearu”, Bucureşti; director prof. Roxana
Carmen Ionescu;
Grădiniţa nr.50, Bucureşti; director inst. Chicoş Margareta.
Criteriul după care am ales aceste unităţi şcolare a fost în primul rând
succesul organizaţional şi prestigiul de care se bucură acestea în comunităţile
respective; apoi, multitudinea de proiecte de cooperare, la nivel naţional şi
internaţional pe care le coordonează doamnele directoare, toate trei având
leadership puternic, capacitate de mobilizare şi entuziasm, competenţe de
comunicare şi de negociere peste medie. Trebuie să mai remarc dorinţa lor de a
fi de folos copiilor şi comunităţii în general, efortul permanent de a investi în
propria carieră de manageri şi rezultatele excelente ale unităţilor pe care le
conduc. Relaţiile cu comunitatea locală şi autorităţile locale sunt la acelaşi nivel
ca şi restul activităţii lor, de real folos în aceasta fiind contabilii competenţi pe
care unităţile şcolare menţionate le au. Le mulţumesc şi pe această cale
doamnelor directoare şi contabililor cu care am discutat, pentru ilustrarea vie a
ceea ce numim „bună practică” în managementul financiar.
În relaţiile cu autorităţile locale, cărora li s-au transferat tot mai multe
dintre drepturile decizionale care, odată, erau apanajul autorităţilor centrale ale
statului – ministerul de resort şi inspectoratul şcolar – cuvântul negociere şi
atitudinea de negociere a bugetului şcolii apar foarte des – considerăm că
relaţiile fireşti şi productive dintre şcoală şi consiliul local-primărie sunt cele de
parteneriat, colaborare, conform legii dar şi în interesului comunităţii, şi nu de
subordonare ierarhică. Nu am face decât să înlocuim o subordonare cu alta,
lucru care nu este de dorit, sperăm, de nimeni.
4
1. Contextul socio-economic al şcolii
6
decât cele care ţin de oferta şcolii. În studiul OECD “School factors related
to quality and equity”, se remarcă:
“în fiecare ţară, un avantaj semnificativ a fost identificat la elevii care au
părinţi cu un statut ocupaţional superior. Ţările OECD cu cele mai mici
diferenţe şi corelaţii între statusul socio-economic şi performanţa elevilor
sunt Canada, Finlanda, Islanda, Italia, Corea and Norvegia, iar Germania
şi Ungaria sunt ţarile OECD care prezintă cele mai consistente diferenţe şi
corelaţii directe. Dintre ţările partenere, Hong Kong-China relevă cele mai
mici diferenţe, iar ţări ca Argentina sau Chile prezintă cel mai consistent
puternice dezavantaje pentru elevii ai căror părinţi au un status
ocupaţional inferior” (OECD 2005, p. 93).
7
2. Analiza economico-financiară a şcolii şi grădiniţei
1
Tomer,J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and Potential in a
New Economic Age, Routledge,London,1999
8
- tipul de comunitate – rural, urban, mediu social cu risc, defavorizat
etc.
Mediul de afaceri
- un mediu de afaceri prietenos şcolii înseamnă posibilitatea de a
obţine sprijinul acestuia, de a primi expertiză specializată, fie
contra cost, fie prin contribuţie benevolă;
- un mediu de afaceri slab dezvoltat înseamnă şomaj, sărăcie,
penurie de locuri de muncă pentru absolvenţi.
Utilitatea analizei
Ce putem face, în urma realizării analizei deţinătorilor de interese?
- să schimbăm priorităţile planului de dezvoltare al şcolii;
- să furnizăm informaţiile pe care aceştia le aşteaptă de la şcoală;
- să susţinem introducerea unor noi dezvoltări curriculare;
- să creştem satisfacţia tuturor părţilor şi mândria locală, prin
măsurile în cunoştinţă de cauză luate;
- să dăm un sens mai clar muncii profesorilor.
Ce poate face (în plus de cele obişnuite) un director care beneficiază de o
astfel de analiză?
- să ajute angajaţii să înţeleagă strategia organizaţiei;
- să ajute angajaţii să-şi cunoască mai bine rolul şi îndatoririle;
- să cunoască mai bine poziţia propriei şcoli în raport cu comunitatea
şi cu alte instituţii de învăţământ;
- să crească încrederea şi cooperarea, atât în interiorul unităţii, cât şi
cu ceilalţi parteneri.
…Iar încrederea, climatul pozitiv, sprijinul din exterior şi bunul
renume, sunt active necorporale. Care costă organizaţia, şi ca să le obţină,
dar şi dacă nu le are.2 Rolul analizei deţinătorilor de interese în
managementul strategic este să producă un input la stabilirea obiectivelor
şcolii, să ajute la înţelegerea consecinţelor acţiunii sau nonacţiunii, la
interpretarea evoluţiilor viitoare.
Matricea de analiză a deţinătorilor de interese pe o anumită componentă
strategică sau proiect al şcolii – elemente comune (Tabel nr 1)
Deţinătorul Interesul Evaluare impactului Strategii posibile ale
de interese acestuia în deţinătorului de şcolii în raport cu
atingerea interese în proiect deţinătorul de interese
ţintei Obţinerea sprijinului sau
strategice reducerea obstacolelor
2
Becker, Brian E., Mark A. Huselid, & Dave Ulrich. (2001). The HR scorecard: Linking
people, strategy, and performance. Boston: Harvard Business School Press.
Beitler, Michael A. (2003). Strategic organizational change. Greensboro, NC: Practitioner
Press International
9
Exerciţiu: organizaţi un grup de brainstorming la şcoală şi realizaţi
analiza, conform cu matricea de mai sus. Realizaţi întâi lista deţinătorilor
de interese, apoi identificaţi interesele acestora în proiectul de dezvoltare al
şcolii (teme de interese, problematizare). Alegeţi o singură temă, şi
continuaţi numai cu aceasta. Pentru a vă putea focaliza mai bine, gândiţi-
vă ce avantaje sau ce dezavantaje ar avea respectivul deţinător de interese
din rezolvarea problemei alese. Alegeţi pentru aceasta o scală de cinci, de
la „foarte interesat” până la „complet neinteresat”. Evaluarea impactului
se poate face tot după o scală cu cinci trepte, „impact foarte mare” până la
„impact foarte mic”. Ultimul pas este elaborarea unei strategii, care poate
fi ofensivă (de a lupta cu neajunsurile create de …deţinătorul de interese),
sau de a-i obţine sprijinul, sau, cel puţin, neutralitatea (strategie defensivă).
11
2.3. Analiza SWOT
W T
3
http://modernizare.mai.gov.ro/documente/brosura%20planificare%20strategica.pdf
12
3. Managementul financiar
Obiectivele dumneavoastră, ca director şi manager de buget
1. Cunoaşterea principalelor acte normative privind bugetul
2. Cunoaşterea modului de finanţare a unităţilor de învăţământ
preuniversitar de stat
3. Elaborarea unui buget de venituri şi cheltuieli
4. Proiectarea şi conducerea activităţilor aducătoare de venituri
Pentru ca un manager să-şi îndeplinescă misiunea, şi anume, aceea de a
obţine succesul organizaţiei sau al instituţiei pe care o conduce, trebuie să
fie capabil să pună diagnostice corecte, să fie în stare să acorde atenţie
semnalelor, chiar slabe, care îl anunţă că lucrurile nu merg aşa cum trebuie,
şi trebuie să ştie cum să intervină pentru modificări în sensul dorit. Pentru
aceasta, teoria şi practica economică, şi, în general, a administraţiei, au
conturat câteva domenii, care la rândul lor au produs instrumente puternice
în sprijinul managerilor: analiza economico-financiară, contabilitatea, teoria
comportamentului economic…fiecare cu multe subdiviziuni, specializări şi
variante. Noi vom învăţa doar strictul necesar din toate acestea, ceea ce ne
va ajuta să conducem şcolile pe care le avem în grijă.
Buna pregătire a bugetului şi managementul bugetului este o
activitate…fără sfârşit, pentru orice manager educaţional. Nu este un lucru
neobişnuit (ba chiar este o regulă), ca un manager să lucreze simultan, să
coordoneze şi să…semneze în cunoştinţă de cauză lucrări privind ciclul
bugetar abia încheiat, să fie în diferite faze de pregătire a noului buget şi să
opereze în mai multe proiecte, fiecare cu alt finanţator sau…finanţatori,
fiecare proiect având ciclul său de viaţă. Deoarece aceasta este o activitate
consumatoare de timp, şi s-ar putea ca managerul să devină robul acestor
activităţi şi să scape din vedere procesul educaţional, au fost realizate mai
multe instrumente care uşurează vederea de ansamblu, perspectiva asupra
lucrărilor şi care realizează sinteze utile luării deciziilor – este vorba de
software de contabilitate, de management financiar şi de asistare a deciziei.
Un manager bun nu se poate dispensa, deci, de utilizarea computerului.
Acesta a devenit, chiar, un simbol al unor ocupaţii din zona financiară.
13
MANAGEMENT s.n. Activitatea şi arta de a conduce. 2. Ansamblul
activităţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor.
3. Ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi.
http://dexonline.ro/search.php?cuv=management
Deşi în definiţie se vorbeşte de întreprindere, putem extinde
această definiţie la orice formă de activitate umană…ceea ce înseamnă ca în
orice sector de activitate pot fi manageri, şi că manageri au existat
dintotdeauna. Ceea ce eu, chiar cred.
Coborând gradul de generalitate, managementul financiar este doar
o parte din managementul general, parte care se ocupă de deciziile
financiare, de utilizarea resurselor financiare şi de „sănătatea financiară” a
organizaţiei sau instituţiei respective; vom vedea că această „sănătate”
înseamnă stabilitate, dar şi posibilităţi de creştere şi evoluţie, de obţinere a
performanţei organizaţiei şi de îmbunătăţire continuă a acesteia. Din punct
de vedere al relaţiilor ce se stabilesc în cadrul unei şcoli, managementul
financiar are rolul de a face legatura, de a produce instrumentele de
comunicare formală financiar-contabilă şi de a pregăti deciziile;
managementul financiar asigură comunicarea specifică şi corelarea
instituţională dintre managementul general, deciziile şcolii şi contabilitatea
şcolii, a primăriei şi a celorlalte instituţii cu rol în finanţarea şcolii.
Managerul, pe baza informaţiilor financiar-contabile prelucrate
corespunzator nevoilor proprii, poate să evalueze şi să administreze eficient
resursele de care dispune şcoala (resurse financiare, materiale si umane) în
vederea realizării obiectivelor şi strategiilor stabilite pentru consolidarea şi
dezvoltarea activităţii şcolii.
Vedem din cele spuse mai sus că noţiunea de management financiar
este una complexă şi că are mai multe trimiteri: către procese, efecte şi
anumite stări instituţionale sau a reţelelor de instituţii, iar o stare este
caracteristică unui sistem. Autorul a ales trei definiţii, care se completează
una pe alta, şi care descriu tabloul managementului financiar:
- O definiţie procesuală: managementul financiar reprezintă parcurgerea
etapelor de proiectare a bugetului de venituri şi cheltuieli, de construire
a bugetului, de planificare a activităţilor educaţionale cu nominalizarea
resurselor folosite, de utilizare a informaţiilor de audit, control intern şi
inspecţie şcolară pentru revizuirea bugetului şi aplicarea măsurilor
corective.
- O definiţie centrată pe efecte: managementul financiar reprezintă
utilizarea economică, eficientă şi eficace a resurselor de care dispune
şcoala, pentru realizarea obiectivelor educaţionale.
- O definiţie sistemică: managementul financiar reprezintă realizarea
controlului optimal al intrărilor, ieşirilor şi a parametrilor interni pentru
14
maximizarea efectelor educaţionale şi a valorii produselor educaţionale
furnizate de şcoală.
15
- Un sistem de securitate care detectează eficient prezenţa intruşilor,
sisteme de monitorizare a instalaţiilor şi echipamentelor;
- Un sistem administrativ şi funcţionăresc care asigură şcolii cu
promptitudine resursele materiale şi personalul necesar – funcţionari
şi secretari bine profesionalizaţi, amabili şi adaptabili la situaţii noi;
- Un orar şi o distribuire a personalului care utilizează cât mai bine
timpul profesorilor, un curriculum care răspunde cel mai bine nevoilor
de instruire ale elevilor şi cerinţelor pedagogice, având satisfăcuţi
parametrii de contact (raport nr. elevi/nr, profesori, încărcare orară pe
zile etc.) în mod comparabil cu cea mai bună practică din şcolile de
acelaşi nivel.
Eficienţa costurilor se referă la situaţiile: X este mai eficient decât Y
deoarece obţine o mai mare eficienţă la acelaşi cost sau aceeaşi eficienţă la
costuri mai scăzute. Exemple:
- Un sistem modern de încălzire asigură aceeaşi încălzire cu costuri mai
mici de combustibil;
- Angajarea unui administrator competent poate conduce la economii şi
rezultate ce depăşesc cu mult cheltuielile salariale pentru persoana
respectivă;
- Întreţinerea periodică a clădirilor previne costuri mari cu reparaţiile ce
vor surveni pe termen lung;
- Achiziţionarea de echipament de calitate, mai scump decât modele
similare existente pe piaţă, dar având multiple avantaje în exploatare
(aplicând sănătosul principiu: “sunt prea sărac pentru a cumpăra lucruri
ieftine”).
Eficacitatea reprezintă îndeplinirea cât mai completă a scopurilor şi
obiectivelor şcolii cu acordarea unei atenţii speciale modului în care
realizarea acestor obiective şi obiectivele însele sunt corespunzătoare şi
satisfac nevoile organizaţionale identificate. Exemple:
- Îmbunătăţirea performanţelor (în raport cu indicatorii de performanţă),
cum ar fi rezultate mai bune ale elevilor în urma examinărilor (dar
numai în măsura în care îmbunătăţirea nu se datorează unor factori
externi, cum ar fi nivelul mai bun de cunoştinţe ale elevilor ce intră în
şcoală).
- Îmbunătăţirea atitudinii şi comportamentului elevilor; relaţii mai bune
cu părinţii şi comunitatea.
- Relaţii bune cu sponsorii, donatorii şi a firmelor care sprijină şcoala;
- Îmbunătăţirea condiţiilor înconjurătoare, a spaţiului ce înconjoară
şcoala.
În afara "celor 3 E", este utilă cunoaşterea parametrilor adoptaţi din
sectorul producţiei de bunuri şi servicii. Dintre aceştia menţionăm
productivitatea, valoarea adăugată, valoarea psihologică.
16
Productivitatea nu este un termen specific domeniului educaţiei.
Totuşi, conceptul de creştere a rezultatelor pentru fiecare unitate de intrare
(de exemplu, unitate monetară, ore / profesor, ore / elev) este important.
Aplicând acest concept, putem considera că o şcoală este mai "productivă"
decât altele dacă:
- Furnizează aceeaşi educaţie (din punct de vedere cantitativ şi calitativ)
la un cost mai redus. Nu este nici un avantaj pentru un proces să fie mai
scump decât trebuie. Dar dacă este, blochează oportunitatea efectuării
altor cheltuieli posibile (sau chiar necesare).
- Furnizează o educaţie mai bună, la acelaşi cost – îmbunătăţirea
rezultatelor pentru aceleaşi intrări.
- Reducerea timpului alocat (aceeaşi educaţie într-un timp mai scurt).
Aceasta poate elibera timp pentru unităţi adiţionale de curriculum sau
pentru alte activităţi.
Productivitatea este un concept important şi probabil va deveni şi mai
important pe viitor. Dar, în momentul actual, există puţine posibilităţi de a
măsura productivitatea sau creşterea acesteia din cauza absenţei
standardelor de dotare, de finanţare, pentru utilizarea timpului personalului
etc.
Valoarea adăugată este un concept strâns legat de cel de
productivitate. În condiţiile dezvoltării analizei multicriteriale ale
rezultatelor obţinute la teste şi examene de către elevi va fi posibil să fie
făcută evaluarea valorii adăugate pe baza experienţei, competenţelor
însuşite de elevi în şcoală. Măsurarea valorii adăugate va încuraja şcolile să
caute strategii alternative, mai eficiente sub aspectul costurilor şi a creării de
valoare adăugată.
Valoarea psihologică se referă la măsura în care rezultatul obţinut
merită investiţia (de bani dar şi de efort, de cunoaştere etc.). Deşi în
învăţământ interesele diferitelor grupuri sunt foarte diferite sub aspectul
conştientizării, responsabilităţii, rolului, participării şi implicării în bugetare
şi managementul financiar, acest principiu este totuşi familiar din viaţa de zi
cu zi. Mereu ne punem întrebări simple, cum ar fi: “cât costă?”, “mi-am
cheltuit oare banii cum trebuie?”, care ne ajută să eliminăm din
comportamentul nostru atitudini nerealiste şi dăunătoare. Mai mult,
asemenea unui celebru om de afaceri, ar fi bine să ne mai întrebăm - măcar
din când în când -: "Dacă erau banii mei, i-aş fi cheltuit, oare, astfel?” - mai
ales având în vedere că cei 50 de ani de comunism ne-au învăţat că banii
publici ("ai tuturor") sunt, de fapt, ai nimănui…
17
3.2.2. Principii specifice finanţării învăţământului
4
British Columbia Teachers’ Federation, education funding report 2001
5
Canada, Ministry of Education Annual Report, 1999–2000
British Columbia Teachers’ Federation, education funding report 2001
18
permită recrutarea şi reţinerea celor mai buni;
- furnizarea de şanse elevilor atât pentru activităţi curriculare, cât şi
extracurriculare; aceste şanse nu trebuie eliminate prin schemele de
finanţare propuse de stat şi de administraţiile locale;
- cerinţele de calitate impuse de către sistemele de standarde naţionale
trebuie însoţite cu resurse adecvate pentru a le satisface;
- statul trebuie să asigure o finanţare stabilă şi predictibilă a
învăţământului, pentru ca investiţia în excelenţă să poată fi identificată
şi susuţinută;
- toţi cetăţenii, prin sistemul de taxe, trebuie să contribuie la excelenţa în
educaţie, deoarece beneficiile excelenţei în educaţie sunt publice, în
aceeaşi măsură cu menţinerea furnizării serviciului la un nivel
acceptabil.
Principiul şanselor egale:
- asigurarea şanselor egale cere ca formulele de finanţare din educaţie să
recunoască faptul că elevii au nevoi diferite, districtele şi şcolile sunt
diferite iar aceasta să se regăsească în nivelul diferit al alocaţiilor;
- toţi elevii, indiferent de etnie, rasă sau religie, limbă maternă, săraci, cu
cerinţe educaţionale speciale, sau supradotaţi, trebuie să aibă acces la
resurse pentru a-şi realiza pe deplin potenţialul personal;
- formulele de finanţarea trebuie să ţină cont de problemele suplimentare
datorate elevilor aflaţi în situaţie de risc;
- formulele de finanţare trebuie să recunoască diferenţele de pe piaţa
muncii pentru personalul didactic şi nedidactic;
- sistemele de impozite şi taxe trebuie să conducă la un efort de taxare
echitabil pe întreg teritoriul administrat.
Principiul răspunderii:
- Sistemele de compensaţii salariale trebuie să fie structurate astfel încât
consiliile de administraţie al şcolilor sau administratorii acestora să
poată corela aceste compensaţii cu misiunea personalului, cu nevoile şi
cu scopurile strategice ale zonelor de responsabilitate (şcoală, district,
zonă de competenţă administrativă);
- orice şcoală, publică sau privată, care primeşte bani publici trebuie să
răspundă pentru modul de cheltuire a acestor bani conform legilor şi
regulamentelor.
Principiul controlului local:
- Consiliile de administraţire ale şcolilor trebuie să aibă capacitatea
de a gestiona resursele şi a îndeplini cerinţele de obţinere a
resurselor conform cu nevoile locale identificate şi cu aşteptările
comunităţii locale;
- administraţia învăţământului trebuie să aibă posibilitatea alocărilor
strategice de resurse materiale şi de personal, pentru a îmbunătăţi
19
învăţarea şi a micşora discrepanţele în achiziţiile şcolare ale
elevilor.
Aplicarea acestor principii constituie fundamentul unui învăţământ
de calitate, iar în ţara noastră mai este mult de lucru pentru explicitarea lor,
traducerea în reglementări şi operaţionalizarea lor prin decizii bugetare şi
financiare. Este bine să purtaţi în minte principiile enunţate aici atunci când
găsiţi situaţii care se abat de la ele; aceste situaţii vor fi mai uşor de
recunoscut.
6
Condiţiile amintite se regăsesc între principiile bugetării, din Secţiunea I, Legea nr. 500 din
11/07/2002
20
sfârşitul exerciţiului financiar, veniturile alocate trebuie să fie egale cu
cheltuielile efectuate.
Publicitatea - în legislaţia specifica se foloseşte sensul de transparenţă a
sistemului bugetar prin: dezbaterea publica a proiectelor de buget (cu
prilejul apariţiei acestora); dezbaterea publică a conturilor generale anuale
de execuţie a bugetelor; publicarea acestor normative de aprobare a
bugetelor şi conturilor anuale de execuţie a acestora în Monitorul Oficial;
mijloacele de informare în masa, pentru difuzarea informaţiilor asupra
conţinutului bugetului (cu excepţia informaţiilor şi documentelor
nepublicabile, prevăzute de lege).
Este important pentru managementul de la diferite niveluri să ţină
cont, în momentul în care se iau decizii, de conexiunile care există - în
special între rezultatele ce se obţin şi obiectivele stabilite - şi de faptul că
pentru a ajunge la aceleaşi rezultate, deciziile financiare pot fi diferite.
Această armonizare este dificilă şi mare consumatoare de timp, iar pentru a
fi posibilă, obiectivele trebuie formulate cu acurateţe şi tratate fără
formalism. Procesul de alocare a resurselor trebuie să aibă în vedere o
perioadă fixă de timp, de regulă anul bugetar sau anul fiscal; unele procese
de alocare a resurselor se pot prelungi pe o perioadă de timp mai mare de un
an, fiind necesare bugetele multianuale, de regulă pentru proiectele de
investiţii.
PLAN
CICLUL
EVALUARE BUGETAR
SI REACŢIE EXECUŢIE
MONITO-
RIZARE
21
3.3.2. Legătura dintre planul de dezvoltare instituţională şi
planul de buget
22
3.3.3. Construirea bugetului - Strategii bugetare
23
Întocmirea şi aprobarea planului de management al şcolii
25
Plata datoriilor restante şi a facturilor
Încălzire
Apa – canal
Curăţenie
Colectare gunoi
Echipamente
Cheltuieli cu examenele
Recrutarea personalului nedidactic
Mese gratuite (laptele şi cornul)
Anumite cheltuieli administrative strict necesare
(telefon, fax, copiator, poştă)
TOTAL
Am păstrat aceste cheltuieli în lista de bază, deoarece, char dacă
există o anumită flexibilitate în gestionarea lor, adevărata flexibilitate constă
în deciziile asupra modului de grupare a formaţiunilor de studiu, încadrare
şi decizii asupra angajării personalului, zone în care decizia directorului este
limitată, până la inexistenţă. Un punct de plecare rezonabil constă în
calcularea numărului de norme, necesare pentru a forma grupe de studiu
compacte, nedepăşind 30 de elevi pe clasă. Orarul şcolii şi încadrarea
reprezintă realul element de optimizare a costurilor şcolii. O astfel de
abordare poate totuşi crea conflicte în interiorul şcolii, niciodată toată lumea
nu poate fi satisfăcută.
Bugetarea pe programe
Acest tip de bugetare provine din administraţia militară şi este o
formă foarte strictă de control a îndeplinirii obiectivelor. Metoda de
bugetare se fundamentează pe ideea că bugetarea pe capitole şi articole
reprezintă doar o formă contabilă de evidenţiere a veniturilor şi
cheltuielilor, şi nu are nici o legătură cu îndeplinirea obiectivelor, care are
un alt mod de organizare a bugetului, de măsurare a rezultatelor şi a
efectelor obţinute. Acest lucru a fost pe larg aceptat de organizaţiile
militare, mai apoi de cele industriale, şi mai târziu de autorităţile locale.
Totuşi, această metodă necesită mult mai multe date şi timp, iar sistemele
tradiţionale nu sunt în stare să le furnizeze şi de aceea manifestă o puternică
rezistenţă faţă de aceasta.
Logica bugetară a metodei de bugetare pe programe combate
bugetarea pe capitole şi articole, considerând că vechea metodă, care
categoriseşte activităţile în salarii, cheltuieli materiale etc. nu poate corela
resursele cu obiectivele, nu poate evalua performanţa, este condusă de
costurile istorice şi nu de nevoile identificate şi blochează orice plan de
dezvoltare. Bugetarea pe programe încurajează autonomia şcolilor,
preocupările privind eficienţa şi eficacitatea, împrumutul de metode din
26
domeniul afacerilor, cerinţa unei răspunderi mai clare, lucrul în echipă şi
colaborarea dintre şcoală şi comunitate.
Deciziile şcolii privind resursele trebuie conduse de priorităţi,
managementul şi monitorizarea folosirii lor trebuie ghidate de standarde
valabile în sistem şi în toată lumea.
Există o distincţie fundamentală între managementul strategic, ce
înseamnă să faci „activităţile potrivite” şi planificare curentă, care se
rezumă la a „face lucrurile bine”.
Managementul de program conţine două elemente de bază: elaborarea
politicilor şi implementarea acestora. Aceasta reprezintă de fapt distincţia
dintre strategii şi aplicarea acestora. Bugetul se construieşte agregând toate
politicile şi găsind posibilitatea de a fi cuprinse într-un buget general limitat.
Totuşi, în cadrul bugetului general, sunt identificabile toate programele, cu
obiectivele, ţintele şi indicatorii proprii de performanţă. Acest model
realizează integrarea planului de dezvoltare pe termen lung cu planurile
bugetare anuale.
Vă prezentăm o schemă a bugetării pe programe:
Stabilirea scopurilor şi
identificarea nevoilor
Politici
Echipe de
program
Planificare Implementare
Bugetare – pregătire,
aprobare (bugete anuale)
28
3.3.4. Procesul bugetar al unităţii şcolare; surse de finanţare
29
Principalele categorii de cheltuieli sunt cheltuielile curente şi cheltuielile
de capital7.
Cheltuielile curente cuprind:
-Cheltuielile de personal: cheltuielile cu salariile (de bază, de merit,
indemnizaţii şi sporuri, plata cu ora, fondul de premiere etc.), contribuţiile
pentru asigurările de stat şi pentru constituirea fondului pentru şomaj,
cheltuielile pentru deplasări, detaşări, transferări.
-Cheltuielile materiale şi servicii: drepturi cu caracter social, manuale şi
rechizite, hrană, cheltuieli pentru întreţinere şi gospodărire, încălzit,
iluminat, apă, canal, salubritate, poştă, telefon, furnituri de birou, materiale
pentru curăţenie, obiecte de inventar cu valoare mică, reparaţii curente,
reparaţii capitale, cărţi şi publicaţii - şi multe altele.
-Subvenţii, transferuri şi dobânzi (pe care nu le detaliem).
Cheltuielile de capital cuprind:
- Stocurile pentru rezerva de stat şi mobilizare.
- Investiţiile - ale instituţiilor publice, ale regiilor autonome şi
autofinanţate.
7
Există, în anexele la actele normative şi la metodologiile emise de Ministgrul de Finanţe,
formulare tipizate care cuprind, mult mai detaliat, toate aceste categorii de cheltuieli.
8
Ordinul nr. 1792/2002 pentru aprobarea Normelor metodologice privind angajarea,
lichidarea, ordonanţarea şi plata cheltuielilor instituţiilor publice
9
Art. 1 alin. (2)din Legea nr. 500/2002, Legea finanţelor publice
30
limita creditelor bugetare aprobate, iar plata cheltuielilor se efectuează de
persoanele autorizate, care sunt denumite contabili (31), conform legii.
Directorul, în calitate de ordonator de credite, desfăşoară
următoarele activităţi, cu titlu obligatoriu:
1. Stabileşte prin norme documentele, circuitul acestora şi persoanele
împuternicite să efectueze activităţile ALOP, precum şi
organizarea, evidenţa şi raportarea angajamentelor bugetare legale,
pe care îl vom numi, generic, contabilul, chiar dacă activitatea
poate fi distribuită între mai multe persoane;
2. stabileşte prin act intern persoana desemnată să desfăşoare
activităţi de organizare şi conducere a evidenţei angajamentelor
bugetare şi legale din cadrul instituţiei;
3. Răspunde pentru efectuarea operaţiunilor ALOP
(Sinteză pe baza Ordinului MFP nr. 17092-2002, care conţine toate anexele, în format
mandatoriu, care sunt semnate de persoanele menţionate, şi care răspund în faţa legii
pentru deciziile luate şi pentru veridicitatea înscrisurilor).
10
Control financiar preventiv, conform legii
31
3.3.6. Monitorizarea internă, evaluarea bugetului şi controlul
financiar
34
- Ministerul Finanţelor, prin unităţile sale specializate - Direcţia
generală a controlului financiar de stat şi Garda financiară, cu unităţile
lor teritoriale. Direcţia generală a controlului financiar de stat
controlează administrarea şi utilizarea fondurilor acordate de la buget
pentru cheltuielile de funcţionare şi întreţinere a organelor centrale şi
locale ale administraţiei de stat, precum şi a unităţilor finanţate de la
buget; examinează utilizarea fondurilor acordate de stat pentru
realizarea investiţilor de interes general etc. Garda financiară este un
corp de control financiar militarizat, care funcţionează în cadrul
Ministerului Finanţelor Publice. Execută control operativ şi inopinat în
legătură cu respectarea normelor legale fiscale, vamale, de comerţ şi
alte atribuţii date prin lege.
Organele controlului financiar de stat au dreptul să ceară iar
conducerile şi salariaţii instituţiilor publice supuse controlului au
obligaţia să prezinte documentele, corespondenţa, actele, dările de
seamă contabile, bilanţurile contabile, să dea informaţii sau explicaţii
verbale şi în scris, să elibereze, conform legii, documentele solicitate,
în original sau copii certificate, să asigure sprijinul şi condiţiile
necesare bunei desfăşurări a controlului. Nerespectarea prevederilor
legale privind aceste obligaţii constituie contravenţii şi se
sancţionează conform legii.
- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune –
ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat,
prefecturile, primăriile au obligaţia să asigure organizarea şi
funcţionarea controlului financiar de gestiune privind patrimoniul
propriu şi controlul financiar preventiv asupra veniturilor şi
cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de credite.
- Curtea de conturi care asigură, de regulă, controlul post-operativ şi
descărcarea de gestiune.
36
reviste şcolare, scrisori, informări în presă - eventual chiar rubrici de
presă -, foi volante etc.).
- Schimbări de activitate, în vederea exprimării mesajelor în cea mai
potrivită formă - optimizarea şedinţelor şi întrunirilor echipei de proiect
şi ale personalului, consultări etc.
Cercetarea. Este vital ca “responsabilul cu dezvoltarea şcolii” să aibă
toate informaţiile pentru a întreprinde o planificare detaliată a FR.
Cercetarea iniţială va genera date, care vor fi folosite pentru:
- selectarea momentului propice pentru realizarea campaniei;
- identificarea publicului ţintă cel mai probabil să contribuie la finanţare
şi să selecteze strategia de a-l contacta;
- identificarea cauzelor pentru care oamenii vor să ajute;
- convingerea celor care vor contribui financiar;
- verificarea “nivelului concurenţei” – ce alte şcoli sau ONG-uri pot fi
implicate în colectarea de fonduri;
- estimarea sumei totale cu care fiecare "sursă" va contribui la bugetul
şcolii.
Evident, FR este o “afacere” foarte dură iar concurenţa este acerbă.
Totuşi, cineva, dotat cu mult spirit analitic şi bine informat, va putea trasa o
curbă a variaţiilor anuale a donaţiilor şi sponsorizărilor folosind tabelul de
mai jos:
100%
90%
80%
70%
60% Suma totală
50% estimată………/ atrasă ……….…
40%
30%
20%
10%
Sept
Aug
Nov
Mar
Dec
Mai
Apr
Feb
Oct
Iun
Ian
Iul
Graficul rezultat, care ne va indica în fiecare lună care este procentul din
suma estimată a fi atrasă care a fost atrasă efectiv, ne va indica foarte clar
eficienţa politicii de FR a şcolii.
Formularea obiectivelor campaniei este elementul esenţial al acestei
faze. Este vital ca obiectivele să fie clare şi legitime, ca acestea să fie
comunicate echipei de proiect, elevilor, părinţilor şi publicului din partea
37
căruia se aşteaptă sprijin. La fel de important, cei care contribuie au dreptul
la feed-back privind campania noastră de FR. Trebuie să comunicăm
susţinătorilor orice succes, oricât de mic ar fi. Stabilirea obiectivelor
campaniei serveşte următoarelor scopuri:
- Asigură o măsurare a efectelor campaniei, şi, dacă este nevoie,
ajustarea strategiei
- Indică nivelul cerut de resurse: timp al personalului implicat, resurse
materiale etc.
- Oferă o bază pentru alocarea de sarcini şi comunicarea clară pentru
personalul şi elevii ce participă la evenimentul de FR
Principiul de bază care nu trebuie uitat în nici o împrejurare este că scopul
oricărei activităţi de colectare de fonduri trebuie să fie nobil iar
obiectivele realiste. Cu alte cuvinte, deciziile care stau la baza acestei
activităţi (cu caracter voluntar) trebuie, în orice împrejurare, să aibă valenţe
etice (se va revedea capitolul dedicat procesului decizional) iar obiectivele
să nu depăşească posibilităţile reale. Această viziune realistă se câştigă
numai după o oarecare experienţă, la început predominând optimismul
exagerat (care va fi repede contrazis de fapte…) sau pesimismul negru (care
ne va face să cerem puţin acolo unde se poate mai mult...). Important este ca
primele experienţe negative să nu-i descurajeze pe colegii implicaţi şi să nu-
l demotiveze pe director.
Pentru construirea strategiei, este necesară stabilirea publicului
ţintă şi definirea căilor de comunicare cele mai bune cu acesta. Există mai
multe mijloace, metode, procedee de comunicare: Vom analiza doar unul
dintre acestea - anume pliantul.
Propunere de pliant (ce prezintă informaţie pentru încurajarea potenţialilor
donori):
- prezentarea directorului şi a colectivului de conducere
- prezentarea proiectului ce se iniţiază – fazele, pe scurt
- planul de dezvoltare şi ce se va realiza
- scrisoare de intenţie din partea directorului
- lista comitetului de sprijin
- metodele de realizare a donaţiei (sponsorizării)
- stabilirea ţintei finale a şcolii
- mod de informare asupra succesului, celebrare
Există reguli şi proceduri similare pentru convorbirea telefonică, scrisoarea
şi pentru toate celelalte mijloace purtătoare ale mesajului specific FR -
acestea putând fi găsit în orice manual de relaţii publice.
38
3.3.9. Generarea ideilor privind colectarea de fonduri
11
Virgil Ştefan Niţulescu, Ghid privind Legea Sponsorizării prin exemple practice
http://www.bvau.ro/docs/pdf/ghid_sponsorizare.pdf
39
Sponsorizarea modernă este un aranjament material de beneficiu între sponsor şi
sponsorizat pentru a îndeplini un obiectiv definit. Acesta implică asigurarea
sprijinului financiar şi material pentru activităţi independente care nu urmăresc
scopuri comerciale, dar din care se pot obţine pentru sponsor beneficii comerciale
rezonabile. Sponsorizarea nu este o formă de asociere sau reclamă de produs, nu
constă în patronaj, nici nu constituie o activitate comercială importantă a
sponsorului (din prevederile Institutului de Marketing, UK, London, 1991).
12
http://www.csr-romania.ro/resurse-csr/analize-si-articole.html
40
marketing, pentru filosofia şi profilul de firmă etc. Şcoala trebuie să
exploreze şi să obţină adeziunea firmei la propria misiune, adică să facă
explicit interesul viitor al firmei pentru a susţine şcoala: important este să-i
vorbeşti sponsorului pe limba lui.
Pentru a obţine adeziunea firmei la obiectivele şcolii, se propun
următoarele reguli:
- Folosiţi hârtie cu antetul şcolii pentru orice corespondenţă cu firma
- Faceţi scrisoarea de intenţii suficient de scurtă
- Încercaţi să convingeţi firma de entuziasmul şi profesionalismul
dumneavoastră.
- Dacă firma vă răspunde încurajator, încercaţi o întrevedere faţă în faţă
cu reprezentanţii firmei; dacă este posibil trimiteţi doi reprezentanţi ai
şcolii la întâlnire.
- Asiguraţi-vă că scrisorile, corespondenţa dumneavoastră, comunică
motive credibile din punctul de vedere al firmei respective, că
responsabilii care citesc înţeleg motivele pentru care ar putea să vă
ajute, că proiectul de sponsorizare este viabil şi conţine informaţii
relevante pentru factorii de decizie ai firmei.
42
Răspunderi legale ale ordonatorilor de credite
43
DE REŢINUT
Cele patru faze sunt legate între ele, astfel, faza 1 şi 2 trebuie completate
pentru anul financiar următor, înainte ca faza 3 sa fie completată pentru
anul în curs; faza 4 pentru anul în curs poate afecta doar faza 1 a anului
următor.
Planificarea bugetară trebuie să reflecte planul de dezvoltare al şcolii,
care este proiectat pe o scară temporală mai largă, trebuiesc luate în
consideraţie cifrele de şcolarizare, evoluţia populaţiei şciolare, nivelul
finanţării, evoluţia preţurilor, rata inflaţiei. Faptul că anul şcolar nu
coincide cu anul financiar ridică şi alte probleme. Cea mai dificilă parte
a problemei constă în etapa de analiză, celaltă parte de control şi
monitorizare sunt îndeplinite, de regulă, mai uşor. Din experienţa de
până acum în şcoli, procesul de analiză este de multe ori superficial, iar
uneori inexistent.
44
4. Elemente de contabilitate managerială
45
Unitatea poate avea aspecte diferite, poate fi elevul (costul per
elev), poate fi profesorul (costul per profesor), poate fi o unitate fizica (oră,
metru pătrat) o formaţiune de studiu (an de studiu, clasă) sau o disciplină
(costul per disciplină de studiu).
La prima vedere este simplu, dar valoarea de comparabilitate este
limitată de mulţi factori: raportul de elevi de diferite vârste poate diferi de la
o şcoală la alta, tipul de încălzire sau de clădire poate diferi, nivelul şi
profilul de învăţământ diferă. De aceea, comparaţiile trebuie realizate du
prudenţă, adică să comparăm doar lucruri de acelaşi tip. În aceste condiţii,
respectând toate contrângerile, comparaţia de costuri unitare poate produce
informaţii relevante cu privire la cauze, eficienţă şi raţionalitate în
cheltuieli, poate conduce politicile şcolare.
Există mai multe tipuri de costuri unitare: costuri privind input-
urile, output-urile, costuri unitare istorice, costuri unitare standard
(referitoare la condiţii standard de lucru), costuri corespunzătoare unui
model (scenarii de tipul „what if”). Totuşi, decidenţii la toate nivelele ar
trebui să gândească în următorii termeni: arătaţi o bancnotă de un milion de
lei (vechi) unui copil sărac şi spuneţi-i că acesta reprezinta costul unei
săptămâni de educaţie în şcoală, şi vedeţi reacţia lui. S-ar putea să nu vă
placă.
Totuşi costurile unitare au un mare păcat: sunt statice, ca şi când
nimic nu poate fi schimbat. În realitate, elevii vin şi pleacă de la o şcoală,
clădirile se închid sau capătă altă destinaţie, autobuzele şcolare circulă sau
nu. Mai apoi, nu orice creştere în numărul elevilor determină o creştere a
cheltuielilor: adăugând un elev în plus la o clasă de 20, sau doi, cheltuielile
de orice tip nu cresc. Dar adăugând al 31-lea elev în clasă (legea are
prevederi clare!), costurile cresc dramatic – se va înfiinţa o nouă clasă,
numărul de norme de dublează, creşte spaţiul destinat claselor, creşte
utilizarea laboratoarelor etc.
46
- Dacă va ajuta în vreun fel organizaţia să îşi îmbunătăţească performanţele
în domeniul raportării la contextul decizional extern şi intern, contextul
social sau conform propriilor criterii de succes (dacă le are...);
- Dacă va ajuta organizaţia să înveţe şi să inoveze;
- Dacă va creşte deschiderea şi cooperarea dintre organizaţie şi deţinătorii
de interese (stakeholders);
- Dacă va ajuta organizaţia să comunice eficient cu diferite grupuri ţintă,
părinţi, elevi, alţi cetăţeni, autorităţile locale, agenţi economici;
- Dacă a fost conceput împreună cu principalii deţinători de interese, şi este
relevant pentru aceştia;
- Dacă există o structură de sprijin în organizaţie pentru metoda aleasă,
există un proces de învăţare organizaţională care este perceput ca aducând
beneficii strategice şi de reputaţie a organizaţiei;
- Dacă este credibilă pentru grupele beneficiarilor importanţi (key
stakeholders).
47
Personal nedidactic: administratori, personal de pază, munctori de
întreţinere şi curăţenie,
4. Salariul personalului didactic auxiliar şi nedidactic
5. Raportul nr. personal didactic/nr. personal nedidactic
6. Costul manualelor
7. Materiale necesare elevilor
Acestea sunt materiale distribuite elevilor, în funcţie de activităţile specifice
fiecărui an de studiu şi discipline;
8. Materiale necesare clasei, cabinetelor şi laboratoarelor
Acestea se pot referi fie la o dotare standard a fiecărei clase sau tip de
laborator (standardul poate fi intern, un instrument de lucru la nivelul
şcolii), fie la consumuri curente istorice, aşa cum se procedează în general.
9. Costuri adiţionale de predare
Aceste costuri se referă la utilizarea schemelor de predare în echipă,
utilizarea unor echipamente sau materiale închiriate etc.
10.Costuri consiliere şi orientare şcolară
B. Costuri pentru elevi cu nevoi speciale
11. Costuri de îngrijire
12. Costuri de predare suplimentare
13. Costuri materiale suplimentare
14. Costuri de consiliere şi îndrumare (consiliere psiho-pedagocică specială,
consiliere parentală).
C. Costuri per elev pentru combaterea sărăciei (componentă socială)
15. Supliment alimentar „cornul şi laptele”, alte tipuri de supliment
alimentar (mese gratuite sau cu contribuţie graduală)
16. Burse sociale
17. Sprijin pentru achiziţionarea de computere (program EURO 200)
În toate aceste situaţii, indicatori relevanţi reprezintă nr. de elevi din
grupurile ţintă, care primesc aceste forme de sprijin sau care sunt elegibili în
viitor.
D. Costuri per profesor
18. Materiale şi servicii pentru uzul profesorilor – consumabile, copiator,
cabinete
19. Sporuri şi prime pentru motivarea profesorilor (2) - componenta la
dispoziţia conducerii şcolii
20. Formarea profesorilor, componentă adiţională la bugetul şcolii
E. Costuri de ajustare
21. Compensare pentru şcolile cu număr mic de elevi
22. Compensare pentru costuri salarii profesori peste medie (calificare peste
medie) sau sub medie (necalificaţi, tineri).
48
4.4. Clasificarea costurilor
49
CLASIFICARE PROCENT
COSTURI PRIMARE
FUNCŢIONALĂ DIN TOTAL
Costuri ale clasei
Salariile profesorilor, strict
legate de activitatea de predare
Resurse de învăţare
Personal auxiliar care lucrează
cu profesorii (laboranţi,
tehnicieni etc.)
Formarea continuă a
profesorilor
Costuri spaţii şcolare (pentru
procesul didactic)
Salarii legate de întreţinerea
acestor spaţii
Energie şi apă
Întreţinerea spaţiilor şi
terenurilor
Rate, taxe, dobânzi
Costuri spaţii (pentru alte
activităţi, administrative,
comunitare etc.)
Administrarea şcolii
Salariile profesorilor (pentru
activităţi administrative)*
Salariu personal auxiliar
(pentru activitati
administrative)
Cheltuieli de birou
Cheltuieli de deplasare si
subzistenta
Transport
COSTURI Supliment alimentar, mese
SECUNDARE gratuite, catering
50
Costuri fixe şi costuri variabile
În domeniul producţiei industriale şi a comerţului, această distincţie este
importantă. Costurile variabile sunt cele care se modifică atunci cînd
numărul de unităţi de produs creşte sau scade; costurile fixe sunt cele care
nu se modifică pentru o perioadă de timp, atunci cînd volumul producţiei
fluctuează.
Exemplu: într-o secţie de producţie, cantitatea de materie primă este direct
legată de cantitatea de produse, pe când cheltuielile administrative şi de
utilităţi generale rămân neschimbate, indiferent de volumul producţiei.
În industrie această disctincţie este foarte importantă, tendinţa fiind să se
păstreze costurile fixe la nivelul cel mai jos posibil, şi să se crească volumul
activităţii aşa încât să se reflecte cât mai puţin procentual în volumul
producţiei, per element de produs. Costurile fixe nu sunt fixe de-a lungul
timpului, dar ele reflectă factori externi mai degrabă decât factori interni.
Şcolile diferă mult de firmele de producţie, iar costurile lor nu reflectă
foarte rapid fluctuaţiile în numărul de elevi. Dar dacă numărul de elevi
scade foarte mult iar diferitele categorii de costuri nu scad corespunzător,
atunci este întra-adevăr o problemă . Chiar dacă la nivelul şcolii nimănui
nu-i pasă de aceasta, deoarece banii sunt primiţi „de sus”, la nivele de
agregare superioare, acest lucru arată un lucru simplu: costuirle per elev
cresc, fără ca aceasta să reflecte vreo îmbunătăţire a procesului educaţional.
O relaţie directă a costurilor se reflectă în cheltuielile care în acest moment
sunt direct legate de elev: manuale, rechizite, mese gratuite, cheltuieli cu
examinarea. Totuşi, cheltuielile cu întreţinere rămân constante, o clasă cu
30 de elevi sau una cu 10 necesită aceleaşi cheltuieli cu încălzirea,
electricitatea, administraţia şi întreţinerea clădirilor.
Costuri controlabile, costuri ascunse, costuri dependente de investiţii
Cine controlează cu adevărat costurile? Conform regulilor contabile,
costurile sunt controlate de cei care decid asupra bugetului, la diferite
nivele. În România, directorii de şcoli au prea puţină libertate asupra
deciziilor financiare – în mod evident, directorul nu are nici un control
asupra cheltuielilor decise la nivelul autorităţii locale. Iarăşi, autoritatea
locala nu are nici un control asupra cheltuielilor efectuate cu încălzirea,
plata profesorilor. Această confuzie ar fi eliminată dacă directorul şcolii ar
avea sub control şi în răspundere cât mai multe cheltuieli, de ce nu chiar
toate. O altă problemă sunt costurile de încălzire – sistemele mari,
branşarea şcolilor la reţelele de termoficare determină ca în anumite situaţii
chiar spaţiile neutilizate să nu poată fi decuplate de la reţea, deoarece
implică investiţii mari cu restructurarea reţelelor de conducte. Astfel, banii
sunt cheltuiţi neraţional, fără ca şcoala să aibă vreun beneficiu din aceasta.
51
5. Analiza preliminară şi construirea bugetului –
aspecte practice
Chiar dacă ciclul bugetar cuprinde de regulă un an financiar, procesul
bugetar durează cel puţin doi ani, cu patru mari faze:
1. Analiza preliminară, care are rol strategic şi are loc înainte de anul
financiar
2. Construirea bugetului – rol operaţional, are loc înaintea anului
financiar
3. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor, rol operaţional, se
desfăşoară în timpul anului financiar
4. Evaluarea, cu rol strategic, are loc după anul financiar.
Cele patru faze sunt legate între ele, astfel, faza 1 şi 2 trebuie
completate pentru anul financiar următor, înainte ca faza 3 sa fie completată
pentru anul în curs; faza 4 pentru anul în curs poate afecta doar faza 1 a
anului următor.
Există şi alte informaţii şi documente care trebuie coroborate, astfel,
planificarea bugetară trebuie să reflecte planul de dezvoltare al şcolii, care
edste proiectat pe o scară temporală mai largă, trebuiesc luate în
consideraţie cifrele de şcolarizare, evoluţia populaţiei şciolare, nivelul
finanţării, evoluţia preţurilor, rata inflaţiei. Faptul că anul şcolar nu coincide
cu anul financiar ridică şi alte probleme. Cea mai dificilă parte a problemei
constă în etapa de analiză, cealaltă parte de control şi monitorizare este
îndeplinită, de regulă, mai uşor. Procesul de analiză este de multe ori
superficial, iar uneori inexistent.
Este important ca managementul şcolii să accentueze rolul
strategic al bugetului, să aibă clare scopurile acestuia şi să aranjeze bugetul
într-un format adecvat scopurilor, nu sa-l lase în schema dictata de
clasificaţia bugetară.
Există diferenţe semnificative între cerinţele bugetului pentru
şcolile de învăţământ obligatoriu şi a liceelor sau unităţilor de învăţământ
vocaţional – bugetele primelor sunt mai uşor de corelat cu obiectivele
generale ale şcolii ca întreg, pe cand în celelalte există o dispersie
importantă a aspectelor curriculare, pe catedre, filiere şi tipuri de
învăţământ.
52
Vă prezentăm următoarea schemă de desfăşurare a fazelor unui buget:
53
Model de calcul al costurilor curriculum-ului, folosind variabilele şi
indicatorii de costuri
Acest exerciţiu de modelare arată legăturile dintre variabile şi modul în care
modificarea valorii unei variabile influenţează costurile, putând conduce la
diferite scenarii şi variante de management. Cererea de profesori este
influenţată de organizarea instituţiei şi a sistemului educaţional. Calculele
ce urmează arată cum conţinutul curriculum-ului şi metodele pedagogice
folosite se convertesc în rapoarte elev/profesor (REP), iar la urmă în costuri
medii. Definiţiile termenilor şi indicatorilor se găsesc în Anexa 4.
REP mediu depinde de trei factori:
a) mărimea medie a clasei
b) numărul mediu de perioade de contact per clasă (ore predate, în sens
didactic) pe săptămână
c) încărcarea medie de ore de predare per professor, pe săptămână.
Variabilele pot fi folosite atât pentru analiză, cât şi pentru management,
fiindcă arată în ce mod pot fi influenţate costurile, prin decizii asupra “cost
drivers”, variabilele privind costurile. Vom putea, astfel, să determinăm
modul în care standardele curriculare se transpun în indicatori privind
alocările financiare. Relaţiile dintre indicatori le puteţi găsi în Anexa nr. 4.
Exemplu de analiză:
O şcoală gimnazială cu o capacitate maximă de 400 de elevi are un buget de
400.000 RON, costul per elev fiind de 1000, cu un procent estimat de 20%
costuri fixe la capacitatea maximă, deci 80.000 RON, iar costurile variabile,
considerate în principal salarii este de 80%, adică 320.000 RON.
Considerăm numărul de norme didactice (full time equivalent) pe o clasă
medie de 25 de elevi ca fiind de 1,3. Numărul maxim norme în situaţia
ocupării complete este de 16 clase x1,3 norme pe clasă = 20,8, iar costul
unui professor este de320.000/20,8 = 15384.6. Numărul de elevi înscrişi în
present este de 250 elevi, iar estimarea pentru anul viitor este de 200.
Numărul iniţial de norme calculate va fi 10 clase x1,3 norme pe clasă = 13
norme intregi, iar numărul de norme după reducerea nr. elevi va fi
8 clase x 1,3 norme pe clasă = 10,4, deci o reducere de 2,6 norme.
Costurile adiţionale implicate de scăderea cu 20% a numărului de elevi,
adică de la 62,5% la 50% faţă de capacitatea maximă vor fi:
Cost standard per elev la capacitatea maxima: 1000
Cost per elev la ocupare de 250: 1120, creştere de 12 % faţă de costul
standard.
Cost per elev la ocupare de 200: 1200, creştere de 20% faţă de costul
standard.
Costurile fixe în starea iniţială au o pondere de circa 29%, iar în starea
finală de 33%.
54
Încărcarea suplimentară cu costuri fixe va fi de la 9% stare iniţială faţă de
standard până la 13% în starea finală.
Gândiţi-vă ce se poate întâmpla dacă se alocă prin mecanismul bugetar doar
costul standard, urmând ca restul să fie asigurat de alte autorităţi, de pildă
autoritatea locală. Gradul de eficienţă a costurilor din şcolile subocupate ale
unei unităţi administrative va scădea dramatic, şi ţineţi cont că am păstrat
constant numărul mediu de elevi pe clasă, lucru care de obicei nu se
întâmplă, scade şi acesta iar numărul de norme scade mai încet decât
numărul de elevi. Scăderea numărului de elevi este o catastrofă financiară,
iar dacă autoritatea locală nu ia măsuri de comasare a şcolilor, la un moment
dat nu va mai putea susţine cheltuielile.
DE REŢINUT
Un buget nu reprezintă doar o foaie de balanţă, în care sunt pe o parte
veniturile şi pe cealaltă cheltuielile, ci este un instrument financiar pentru
proiectarea cheltuielilor, ci şi petru implementare şi evaluare.
Un buget are două aspecte – venituirile şi cheltuielile; unele şcoli consideră
veniturile rept ceva venit „din cer”, dar o atitudine antreprenorială a conducerii
şcolii presupune identificarea resurselor de care au nevoie şi goana după
finanţări. Aceasta va fi tratată pe larg la secţiunea de fund-raising.
Există o serie de funcţii ale bugetului, identificate în literatură:
1. Planificarea
2. Prognoza
3. Corelarea resurselor cu cheltuielile
4. Stabilirea priorităţilor
5. Compararea diferselor activităţi prin intermediul costurilor
6. Implementarea planurilor
7. Coordonarea activităţilor din şcoală
8. Alocarea resurselor
9. Autorizarea cheltuielilor şi activităţilor
10. Comunicarea obiectivelor şi priorităţilor către personalul propriu şi către
comunitate
11. Motivarea personalului şi delegarea responsabilităţilor
12. Controlul şi monitorizarea cheltuielilor
13. Întărirea răspunderii
14. Obţinerea de valoarea pentru banii folosiţi, aplicarea principiilor de
economie, eficacitate, eficienţă
15. Corelarea rezultatelor cu intrările, evaluarea eficacităţii
Seturi de documente:
1. Analiza preliminară – care este discursivă, prezintă scenarii şi alternative
2. Documentul de buget, care este formalizat, stadardizat şi organizat conform
clasificaţiei bugetare
3. Procesul de evaluare, care cuprinde atât aspecte cantitative cât şi calitative,
este legat de obiective, criterii şi indicatori.
55
O serie de întrebări trebuie să primească răspuns în fiecare etapă: care sunt
scopurile, ce intenţionăm să obţinem şi care este semnificaţia acţiunilor pentru
diferite categorii de beneficiari.
Alternative şi priorităţi
Orice analiză iniţială prneşte de la două aspecte: obiectivele şcolii, derivate din
planul de dezvoltare şi prognoza pentru anul financiar viitor privind nivelul
probabil al finanţării, numărul de elevi, preţuri şi toate angajamentele financiare
existente deja.
O asemenea analiză trebuie să înceapă foarte devreme, mult înainte de a
cunoaşte cifrele privind fundamentarea finanţării. Este necesară o mare doză de
creativitate în această etapă, pentru a depăşi modelele cristalizate, preconcepţiile
şi comoditatea repetiţiei vechii proiectări. Datorită constrângerilor bugetare,
legale şi administrative, aria de opţiuni este prin definiţie limitată, chiar dacă
idei sunt multe.
Exemplu
O şcoală identifică, luând în considerare analizele realizate, că o îmbunătăţire
a performanţelor elevilor în competenţe de scris-citit şi de calcul aritmetic este
o prioritate. Alternativele examinate pentru acesta pot fi:
- creşterea numărului de personal din domeniul afectat şi a sprijinului logistic
- micşorarea formaţiunilor de studiu şi constituirea grupelor valorice, pentru ca
firecare elev să progreseze în ritmul său şi să se aplice metode focalizate pe
nevoi specifice identificate
- modificarea REP, prin scăderea acestuia
- asigurarea unor creşteri salariale care să recompenseze efortul suplimentare al
profesorilor implicaţi
- creşterea opţiunilor pentru manuale, auxiliare şi acces în laboratoare sau
software dedicat
- creşterea dotării bibliotecii şi sporirea timpului de lucru pentru bibliotecar
- creşterea dotării cu computere şi alte mijloace auxiliare
- formare continuă specifică pentru profesorii implicaţi
- creştere salariale pentru profesorii care se implică într-o mai strânsă legătură a
şcolii cu părinţii, consiliere specifică a părinţilor
- extinderea programului zilnic de lucru, pentru a permite elevilor problemă să
lucreze sub supraveghere calificată
- asigurarea de asistenţă şi consiliere elevilor în afara şcolii, de către personal
calificat
- o schemă de petrecere a week-endu-lui cu activităţi educative
- sprijin suplimentar financiar (burse, materiale) pentru elevii expuşi la risc
- mentorat şi consiliere pentru elevi care au depăşit vârsta şcolarizării obligatorii
- consiliere personală şi psihologică, pentru creşterea încrederii şi a stimei de
sine pentru elevii problemă
- forme de recompensă a elevilor care reuşesc, în aceste condiţii, să-şi
îmbunătăţească rezultatele.
56
Ideile acestea foarte bune şi foarte multe, se lovesc de pragul
realităţii, în special al alegerii, fiindcă nu toate vor putea fi puse în practică.
Primul prag: istoricitatea bugetului – bugetul anului trecut a avut un anumit
nivel şi o anumită structură; nu vă aşteptaţi la schimbări dramatice, nici
pentru una, nici pentru alta.
Al doilea prag este finalitatea propuenrilor bugetare – odată ce
acestea sunt scrise şi înaintate, deoarece propunerile respective conţin fie
cheltuieli intensive în resurse umane, fie cheltuieli intensive în echipamente
şi facilităţi, politicile autorităţilor de nivel superior pot să vă restrângă
puternic aceste opţiuni. Lucruri greu de măsurat, cum ar fi relaţia şcoală –
părinte, implicare părinţilor în rezolvarea problemelor, îmbunătăţirea
încrederii şi imaginii de sine sunt greu de bugetat şi de regulă nu sunt
cuprinse în bugete – şi mai apoi, nu sunt recunoscute drept chelttuieli (de
timp, energie, dedicaţie profesională) şi nici recompensate. Şi , drept
consecinţă, nici nu se întâmplă, iar obiectivul este literă moartă şi o pioasă
dorinţă, nimic mai mult.Şi totuşi, se poate ceva: să fiţi destul de invenitivi şi
să definiţi criterii şi indicatori pentru aceasta, iar mai apoi să realizaţi
costing pe aceste activităţi şi să le transpuneţi în scheme decizionale:
1. Decideţi criteriile pentru a a alege alternativele
2. Acordaţi o pondere pentru fiecare alternativă, în funcţi e de
importanţă
3. Ajustaţi prioritizarea conform ponderilor şi realizaţi un costing,
după modelele prezentate anterior, pentru fiecare alternativă.
60
Nerespectarea prevederilor legale privind aceste obligaţii constituie
contravenţii şi se sancţionează conform legii.
- Controlul financiar propriu, preventiv sau de gestiune –
ministerele, departamentele, celelalte organe centrale de stat, prefecturile,
primăriile au obligaţia să asigure organizarea şi funcţionarea controlului
financiar de gestiune privind patrimoniul propriu şi controlul financiar
preventiv asupra veniturilor şi cheltuielilor pentru care sunt ordonatori de
credite.
- Curtea de conturi care asigură, de regulă, controlul post-operativ şi
descărcarea de gestiune.
61
5.3. Circuitul financiar
62
2.2. Taxa pe Valoarea Adaugată ( TVA )
2.2.1. TVA este fixata la nivel national la 19%. Fondurile provenite din
această sursă sunt folosite pentru finanţarea salariilor profesorilor şi
burselor. Fondurile pentru salariile profesorilor sunt acordate de către
Ministerul de Finanţe Consiliilor Judeţene. Acestea împart apoi această
sumă între toate autorităţile locale pe baza numărului şi gradului
profesorilor din zona respectivă. Aceste fonduri acoperă costurile reale
aferente salariilor profesorilor.
2.2.2. Fondurile pentru burse sunt alocate Consiliului Judeţean de către MF
pe baza numărului de elevi din aria de cuprindere a fiecărei autorităti locale.
Consiliul Judeţean distribuie aceste sume autorităţilor locale pe baza
numărului de elevi. Există un plafon de lichidităţi pentru sumele primite de
fiecare autoritate locală, indiferent de numărul potenţial de candidaţi.
Bursele se acordă în primul rând elevilor cu greutăţi financiare, deşi cca. 1%
sunt burse de merit. De exemplu, dacă o autoritate locala înregistrează un
nivel ridicat de sărăcie, atunci i se acordă un numar mare de burse. Totuşi,
deoarece există un plafon de lichidităţi pentru aceste fonduri, cu cât se
acordă mai multe burse, cu atât ele vor fi mai mici la nivel individual.
Rezultă că elevilor care primesc burse de la autorităţile locale cu o populaţie
mai instărită li se va aloca o sumă mai mare, decât cea acordată de
autorităţile locale cu un nivel ridicat de sărăcie, datorită faptului că numărul
candidaţilor este mai mic în primul caz.
2.2.3. Criteriile pentru obţinerea burselor sunt stabilite printr-un cadru
naţional. Criterii specifice suplimentare pot fi adăugate de către Inspectorat
(Consiliul de Administratie al Inspectoratului Şcolar) pentru a se ţine seama
de condiţiile socio-economice locale.
2.2.4. Autorităţile locale sunt abilitate să perceapă taxe locale şi pot strânge
fonduri din surse de finanţare pentru investiţii de capital şi surse ne-fiscale,
conform legii.
2.2.5. Sursele mai sus menţionate asigură resurse fiscale adiţionale, peste şi
în afara celor primite de la bugetul de stat prin Consiliul Judeţean.
3. Rolul Trezoreriei Judeţene şi al Trezoreriei Locale
3.1.1. Trezoreria Judeţeană şi Trezoreria Locală funcţionează ca bănci
pentru toate instituţiile publice din zona respectivă. Trezoreria funcţionează
ca bancă pentru Consiliul Judeţean, primării ale municipiilor, oraşelor şi
comunelor, inspectorat, centre şcolare bugetare etc.
3.1.2. Trezoreria va deschide un cont pentru fiecare instituţie
guvernamentală, va primi orice venituri, colectate de ea insăşi sau alocate
de Ministerul de Finanţe, urmând ca plăţile să se facă din aceste conturi. In
cazul autorităţilor locale, trezoreria va stabili o limită lunară de credit, de
comun acord cu autoritatea locală şi nu va efectua plăţi peste această limită
fără aprobarea autorităţii locale (pentru a se asigura că autoritatea are
63
fonduri suficiente pentru a efectua plăţile). Nu se percep dobânzi şi taxe
pentru administrarea conturilor.
3.1.2. Trezoreria funcţionează şi ca punct de colectare a datelor în ceea ce
priveşte veniturile şi cheltuielile autorităţilor locale, cele prevăzute în buget
şi cele reale. Bugetele fiecărei autorităţi locale (Consiliul Judeţean,
primăriile municipiilor, oraşelor şi comunelor) sunt adunate de Trezoreria
Locală (şi verificate privind corectitudinea) şi trimise la Trezoreria
Judeţeană unde sunt integrate în bugetul autorităţii locale pentru judeţ.
Aceste informaţii sunt trimise la Ministerul de Finanţe pentru a se asigura
concordanţa cu Legea Bugetului. Un exerciţiu similar este efectuat pentru
cheltuielile efectuate de trei ori pe parcursul unui an şi o dată la sfârşitul
anului.
3.1.3. Trezoreria sfătuieşte autorităţile locale cum să îşi inchidă conturile la
sfârşitul anului.
3.1.4. Transferul de fonduri între bugetul de stat, Consiliul Judeţean,
primăriile municipiilor, oraşelor şi comunelor şi centrele şcolare bugetare va
fi înregistrat ca debit sau credit în contul respectiv.
3.2. Rolul Primăriei
3.2.1. Primăria este responsabilă pentru furnizarea serviciilor educaţionale
şi finanţarea învăţământului preuniversitar. Bugetul pentru învăţământ al
autorităţii locale este calculat la nivelul Primăriei. Directorul Economic al
Primăriei este responsabil cu corelarea bugetelor prezentate de centrele
bugetare. Centrele bugetare pot fi şcoli individuale sau grupuri de şcoli.
Personalul din subordinea Directorilor Economici corelează prezentările de
bugete primite de la centrele bugetare pentru a alcătui bugetul total pentru
învăţământ pentru autoritatea locală respectivă.
3.2.2. Fondurile pot fi folosite doar pentru scopul pentru care au fost
destinate; de exemplu, fondurile pentru salarii pot fi cheltuite numai pentru
plata salariilor profesorilor şi nu pot avea nici o altă destinaţie. Autoritatea
locală funcţionează ca administrator al acestor fonduri, dar nu poate
controla sau decide cum să fie ele folosite.
3.2.3. Bugetul pentru învăţământ este alcatuit prin corelarea tuturor
bugetelor prezentate de centrele bugetare pe cinci capitole distincte. La
nivelul municipalităţii, autoritatea respectivă este interesată doar de
viziunea de ansamblu pentru învăţământ şi nu oferă rapoarte detaliate
asupra centrelor bugetare individuale. Totuşi, aceste informaţii sunt
disponibile la nivelul centrului bugetar şi la nivelul şcolilor şi, în plus,
centrele bugetare trimit lunar rapoarte de monitorizare către primărie, pentru
a oferi date financiare de raportare despre serviciile educaţionale.
64
3.3. Materiale şi investiţii de capital
Comisia pentru Buget şi Finanţe stabileşte bugetul pentru materiale şi
investiţii de capital. Fondurile aprobate de către Comisie sunt în general
mult mai mici decât cele cerute de centrul bugetar. Ca rezultat apar situaţii
în care şcolile au intrat în anul financiar curent cu datorii pentru materialele
cumpărate anterior. Aceste datorii trebuie acoperite din bugetul pentru
materiale şi investiţii de capital al anului în curs, reducând astfel în
continuare fondurile disponibile pentru aceste sectoare în anul curent.
Mai multe centre bugetare confirmă faptul că bugetul pentru materiale şi
investiţii de capital pe anul în curs este destinat plăţilor pentru datoriile din
anii precedenţi. Suma aprobată de executiv pentru materiale şi investiţii se
poate schimba pe parcursul anului, în funcţie de nivelul veniturilor locale
(aceste sume pot fi mai mari sau mai mici).
3.4. Evidenţa contabilă
3.4.1. Primăria: Evidenţele contabile ţinute la acest nivel sunt pentru
întregul serviciu de educaţie şi sunt impărţite pe 5 capitole. Aceste
informaţii sunt strânse din rapoartele lunare ale centrelor bugetare.
3.4.2. Centrele bugetare: Centrul bugetar primeşte rapoarte de la şcoli şi ţine
evidenţa contabilă a centrului bugetar, structurată pe cele cinci capitole.
Aceste informaţii sunt trimise ordonatorului principar de credite (primaria)
şi la Inspectorat, care le utilizeaza pentru întocmirea rapoartelor solicitate de
MedC.
3.4.3. Şcolile: Şcolile îşi ţin evidenţele contabile pe cele cinci capitole.
Când şcoala nu este centru bugetar, atunci o copie a acestor evidenţe este
trimisă la centrul bugetar. Aceste informaţii sunt trimise şi la ordonatorul
pr5incipal de credite, Primăria, şi la Inspectorat, care le utilizează pentru
întocmirea rapoartelor cerute de ministerul educaţiei sau ministerul
administratiei şi internelor.
3.4.4. Departamentul de contabilitate al autorităţii locale centralizeză
propunerile de buget provenite de la toate aceste surse într-un buget general
pentru învăţământ. Acesta este apoi discutat în cadrul Comisiei pentru
Educaţie a Autorităţii Locale. După ce bugetul este aprobat, este trimis
înapoi la centrele bugetare sub forma alocaţiilor finale.
3.4.5. Rapoarte de monitorizare bugetară lunare trebuie întocmite de centrul
bugetar pentru primărie şi aceleaşi informaţii sunt trimise trimestrial la
inspectorat pentru ministerul educaţiei.
65
5.4. Câteva lucruri despre sistemele de management
integrat, management financiar şi contabilitate
Într-o şcoală există multă informaţie, iar unele dintre cele mai
plictisitoare şi mai urâte activităţi sunt acelea în care completăm formulare,
fişe de raportare de diferite tipuri şi standarde, etc. Informatizarea şi
reformele, oricare ar fi ele, par a ne îngreuna şi mai mult viaţa şi să ne
oblige la şi un mai mare volum de muncă. Ne confruntăm cu îndelungi
discuţii cu privire la utilitatea sau inutilitatea unor raportări sau culegeri de
informaţii, la duplicarea activităţilor (lucru care se întâmplă des) iar totul, la
un moment dat, grevează asupra timpului nostru profesional, în care avem
de făcut lucruri UTILE, IMPORTANTE, şi, mai ales, URGENTE. Cea mai
împovărătoare muncă a directorului, aceea de a sintetiza, compila şi redacta
materiale, rapoarte şi analize folosind informaţiile contabile, rapoartele
financiare, lcurările de secretariat etc. se pot uşura mult dacă se folosesc
soluţiile informatice, existente pe piaţă într-o mare diversitate şi cu preţuri
de toată mâna.
În construirea soluţiilor pentru problemele legate de culegerea
informaţiilor, principiul călăuzitor şi generator de eficienţă la toate nivelele
este acesta:
67
Principalele sarcini ale administratorului bazei de date sunt:
- reducerea redundantei prin identificarea informatiilor comune si alcatuirea
corespunzatoare a aplicatiilor;
- eliminarea inconsistentelor ce rezulta din reducerea redundantei;
- utilizarea simultana a datelor de mai multi utilizatori;
- standardizarea informatiilor;
- asigurarea securitatii BD prin acordarea si urmarirea modului de acces al
utilizatorilor la componentele BD;
- asigurarea integritatii BD;
- asigurarea sincronizarii în cazul utilizarii simultane a BD de mai multi
utilizatori sau a distribuirii informatiei pe mai multe sisteme.
68
foarte multe capitole bugetare), agentii nationale, directii judetene, spitale,
scoli, institutii mai mici.
Solutia ExpertContab –Contabilitate bugetara– cuprinde modulele: Casa,
Banca, Avansuri, Receptii-Furnizori, Gestiune, Contabilitate generala(sah),
Buget, Alop(Executie Bugetara), Dare de seama(Bilant institutii publice,
Cont de rezultat patrimonial, anexe), Mijloace Fixe, Salarii bugetari(cu
toate sporurile specifice unitatilor bugatare, premiu 2%, premiu 10%,
declaratii), Dosarul functionarului public, Evidenta clientilor (Contracte,
Facturare, Incasare penalitati...)
Toate modulele comunica intre ele, datele sunt introduse o singura
data in sistem si folosite in toate modulele.”
http://www.nicsoft.ro/program_contabilitate_bugetara_Softuri-21.html
6. Exerciţii
Cei care vor decide că aceste exerciţii sunt utile, pot apela la resurse de
expertiză din sistemul de învăţămînt
Exerciţiul nr. 1
Managementul resurselor I
Scopuri:
Dezvoltarea înţelegerii privind resursele şcolii
Identificarea surselor de finantare
Dezvoltarea înţelegerii privind categoriile de cheltuieli implicate în
funcţiunea şcolii
Timp – 20 min.
Obiective:
1. Realizarea unei liste a persoanelor şi instituţiilor care pot
influenţa eficienţa şcolii
2. Realizarea unei liste a costurilor implicate de funcţionarea şcolii
69
Metodă – Sarcini individuale urmate de discuţii în grup (4) pentru a
compara listele
Materiale – fişă cu structura bugetului şcolii
- fişă de lucru
Rezultate prevăzute:
• Înţelegerea rolului persoanelor implicate în organizarea
activităţii dintr-o şcoală
• Înţelegerea rolului instituţiilor cu care colaborează şcoala
• Înţelegerea raportului dintre diferite costurii, a nivelului
costurilor necesare pentru funcţionarea şcolii
Managementul resurselor II
Unul din scopurile principale ale managementului la nivel local al
bugetului învăţământului este de a creşte nivelul resurselor alocate şcolii.
Sarcină de lucru
Faceţi o listă cu:
1. Resursele umane dintr-o şcoală – de exemplu, personal
didactic, administrativ, de îngrijire etc.
2. Instituţiile cu care colaborează şcoala şi rolul lor (exemplu:
inspectoratul şcolar primăria, consiliul local, societăţi
comerciale)
3. Toate capitolele de cheltuieli pentru funcţionarea şcolii:
- de exemplu: salariile profesorilor, încălzire, telefon etc.
Exerciţiul nr. 2
Obiective
– prin discutarea nevoilor elevilor se vor identifica obiectivele şi
priorităţile şcolii
– prin discuţii, se va conştientiza importanţa resurselor pentru a
atinge obiectivele
70
Metoda – mici discuţii de grup
Timp – 60 minute
Material – fişe de lucru
Rezultate aşteptate – o mai bună înţelegere a relaţiei nevoile
elevilor → resursele şcolii → obiectivele educaţionale
Exerciţiul nr. 3
Identificarea nevoilor elevilor
Exerciţiul nr. 4
Managementul resurselor – structuri şi procese
Scopuri:
• Conştientizarea ariei sarcinilor ce trebuie realizate
• Realizarea distincţiei dintre sarcinile administrative şi cele
educaţionale
• Conştientizarea necesităţii unei structuri clare de management
Timp: 60 minute.
Obiective: Dezvoltarea unei structuri de management pentru luarea
deciziilor financiare în şcoală şi pe plan local care să precizeze:
– liniile de responsabilitate
– liniile de consultare
– liniile de comunicare
Metoda: Discuţii în grupuri mici, urmate de discuţii în plen în care
fiecare grup propune structuri de management.
Materiale – fişe de lucru
Rezultate:
• înţelegerea noilor responsabilităţi şi proceduri
• înţelegerea diferitelor tipuri de sarcini implicate de
managementul bugetului
• propunerea unei structuri de management pentru şcoală şi pentru
comunitate
72
Sarcini anuale Responsabilităţi
Realizarea bugetului de venituri şi cheltuieli
Decizii privind priorităţile din anul respectiv
Obţinerea aprobării bugetului în CL, pentru a
satisface nevoile identificate ale şcolii
Structura anuală a cheltuielilor
realizarea planului anual şi multianual pentru
întreţinere, reparaţii clădiri/terenuri
implicarea părinţilor şi realizarea comunicării cu
aceştia (şedinţe lunare, dări de seamă anuale)
73
Exerciţiul nr. 5
Managementul resurselor – rolul personalului didactic
Scopuri:
− Înţelegerea metodelor de management al resurselor
− Înţelegerea ariei de responsabilitate pentru profesori şi diriginţi în
managementul resurselor
Timp – 20 minute
Obiective: Discutarea unui plan pentru a identifica diferitele nivele
de responsabilitate a profesorilor şi diriginţilor în gestionarea resurselor
şcolii.
Metodă sarcină individuală urmată de discuţii în grup şi apoi în plen
Rezultate :
− Înţelegerea responsabilităţilor personalului didactic în gestiunea
resurselor
− propunerea unei politici a şcolii pentru implicarea personalului
didactic în gestionarea resurselor, în special a resursei de ore a
personalului şi a resurselor materiale:
Resurse/activităţi în gestionarea şi monitorizarea cărora se pot
implica profesorii şi diriginţii
- dezvoltarea profesională, deplasări
- servicii
- corespondenţă
- utilităţi/realizarea de economii (energie, gaz, apă, telefon)
- transport copii
- întreţinerea echipamentelor, laboratoare
- copiere/fotocopiere
- reclamă/marketing
- resurse şi materiale
- mobilier şi echipament (întreţinere, păstrare)
- manuale, cărţi, publicaţii
- materiale audio vizuale, software computer
- coordonarea întreţinerii terenurilor
- procurare mobilier şi echipamente
- realizare proiecte
- aprovizionare, servicii etc.
74
Exerciţiul nr. 6
Rolul comitetelor de părinţi
Scop:
- Conştientizarea rolului comitetelor de părinţi
- rolul responsabililor comitetelor de părinţi în structura decizională
a şcolii/comunităţii locale
- dezvoltarea necesităţii de consultare între comitetul de părinţi,
director, personalul şcolii
Timp – 30 minute
Obiective:
• evidenţierea unei structuri de management care să permită
consultarea şi luarea deciziilor împreună cu părinţii
• programarea şedinţelor din timpul anului
Exerciţiul nr. 7
Managementul resurselor – rolul elevilor
Scopuri:
- să se evidenţieze necesitatea informării şi implicării copiilor în
managementul resurselor
- să se discute ce nivel de informaţii este a)dezirabil b)fezabil pentru a
permite copiilor implicarea în activităţi de gestiune a resurselor
- să se dezvolte încrederea în rolul pozitiv al elevilor în îngrijirea şcolilor
- să se determine modul în care elevii pot interveni în efectuarea de
economii în desfăşurarea activităţii din şcoală
75
Obiective:
• Să se realizeze decizii privind implicarea elevilor în activităţi de
gospodărirea a şcolii
• Să se dezvolte iniţiativele copiilor pentru a întări rolul lor în şcoală
şi comunitate
• Discutarea nivelului de informare a elevilor privind managementul
resurselor incluzând delegarea unor atribuţii în gestionarea unor
mici fonduri colectivelor-asociaţiilor de elevi pentru:
înfrumuseţarea claselor, menţinere curăţeniei şi întreţinerea
terenurilor de joacă şi de sport etc.
Materiale: purtarea unor discuţii anterioare cu copii din unele unităţi
şcolare şi cu conducerile şcolilor şi pregătirea unui scurt raport
Rezultate aşteptate:
• angajamentul şcolii pentru a instrui copiii şi a-i implica în:
gospodărirea şcolii, realizarea controlului , realizarea de economii
• realizarea unei liste de activităţi cu sarcinile ce pot fi finalizate de
copii pentu şcoală şi comunitate
• angajamentul şcolii pentu a implica/delega copiilor proiecte de
realizare a econoiilor în şcoală
Activităţi individuale urmate de discuţii în plen
1. Faceţi o listă a lucrurilor pe care copiii din şcoala dumneavoastră:
a) ar putea să le înţeleagă, în privinţa nivelului financiar
b) ar trebui să le ştie
2. Consideraţi că elevii pot avea păreri pertinente şi de care să ţineţi seama
în:
a) furnizarea curriculum-ului
b) probleme privind mediul înconjurător al şcolii
Care credeţi că ar putea fi contribuţia lor?
3. Propuneţi metode prin care copii să aibă un rol mai mare în şcoală şi în
comunitate, cum ar fi:
a) proiecte comunitare de păstrare a bunurilor – cum pot produce,
prin acţiunea lor, reducerea nivelului cheltuielilor pentru înlocuirea
geamurilor sparte, înlocuirea şi repararea băncilor stricate şi a scaunelor,
cum pot micşora costul încălzirii şi iluminatului
b) efectuare de exerciţii/proiecte de economisire – să calculeze
costurile încălzirii clasei, câtă căldură se pierde prin uşile şi geamurile
deschise etc.
4. Faceţi o listă a altor modalităţi prin care copiii să poată contribui eficient
la managementul resurselor.
76
Decizii asupra resurselor – activităţi de sinteză
Temă – Întreţinerea clădirilor şi a spaţiilor şcolare,
reparaţii anuale
Scopuri:
- cunoaşterea şi creşterea implicării factorilor de decizie în realizarea
sarcinilor privind lucrările de întreţinere
- sublinierea aspectelor legislative privind sănătatea copiilor,
siguranţa clădirilor şi respectarea prevederilor necesare acordării avizului
sanitar
- accentuarea nevoii de solicitare a expertizei în domeniul
supravegherii sănătăţii şi protecţiei muncii în instituţiile de învăţământ.
Timp – 20 minute, discuţie iniţială
Obiective:
- realizarea deciziei pentru o politică a şcolii fiind întreţinerea, reparaţiile
curente şi lucrările de consolidare a clădirilor
- sublinierea responsabilităţilor şi cerinţelor pentru CJ şi CL în privinţa
şcolii, sănătăţii elevilor şi respectării legislaţiei în vigoare
- sublinierea necesităţii expertizei şi consultării în domeniu
Metodă: discuţiiîn grupuri mici → plen
Materiale: informaţii, incluzând documente privind privind planuri,
expertize şi evaluări a stării clădirilor, legislaţie în domeniu.
Rezultate:
- o politică a şcolii privind întreţinerea şi lucrările de consolidare a
clădirilor
- o conştientizare a urgenţei intrării în legalitate privind
reglementările de sănătate, siguranţă a clădirilor şi alte cerinţe legale privind
PSI, NTSM
- o conştientizare privind necesitatea utilizării expertizei în
construcţii, în vederea asigurării unei durate îndelungate de utilizare a
clădirilor şi reducere a cheltuielilor cu reparaţiile capitale
77
Plan de dezvoltare
Întrebări:
78
Anexă acte normative
1. Lege nr. 500 din 11/07/2002 a finanţelor publice
www.finantare.ro/download.php?rs=lege500-2002
2. Lege nr.273 din 29 iunie 2006 privind finanţele publice locale
http://www.edu.ro/index.php/articles/c555
3. Legea contabilităţii nr. 82/1991, versiunea actualizată, care include şi ultimele
modificări aduse de OUG nr. 102/2007
http://www.jura.ro/legislatie/10/legea+contabilitatii+-
+republicata+10+octombrie+2007
de la adresa http://www.old.edu.ro/legislatie.html puteţi descărca următoa-rele acte
normative:
3. Lege nr. 349 din 14 iulie 2004 pentru modificarea şi completarea legii nr.
128/1997 privind statutul personalului didactic (format pdf)
4. Lege nr. 354 din 15 iulie 2004 pentru modificarea şi completarea legii
învăţământului nr. 84/1995 (format pdf)
5. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare şi funcţionare a consiliilor
şcolare organizate în cadrul judeţelor-pilot nominalizate prin hotărârea guvernului
nr. 1.942/2004 (format pdf)
6. Norme metodologice pentru finanţarea şi administrarea unităţilor de învăţământ
preuniversitar de stat (format .doc)
7. Anexe la norme metodologice pentru finanţarea şi administrarea unităţilor de
învăţământ preuniversitar de stat (format .doc)
8. Hotararea nr. 224 din 24 martie 2005 pentru aprobarea metodologiei de numire si
salarizare a directorilor si directorilor adjuncti din unitatile de invatamant
preuniversitar de stat (format pdf)
9. Fisa postului - administrator financiar (format .doc)
10. Regulament din 11 noiembrie 2004 de organizare şi funcţionare a consiliilor
şcolare organizate în cadrul judeţelor-pilot nominalizate prin hotărârea guvernului
nr. 1.942/2004
79
apartenenţa prin naştere. De la o societate la alta, ponderea
factorilor amintiţi poate varia foarte mult.
4 Vandalism Distrugere sălbatică a valorilor culturale, artistice etc.; distrugere
sălbatică şi nejustificată.
5 Mobilitate Gradul în care indivizii, familiile sau grupurile sociale dintr-o
socială societate îşi pot schimba statutul social sau să acceadă în altă
poziţie în ierarhia socială, în timpul vieţii lor.
6 Externalitate Termen din economie; desemnează impactul, pozitiv sau negativ
(cost sau beneficiu) asupra unui terţ (altul decât subiectul
consumului), de regulă, atunci când se utilizează un bun public
(aşa cum este serviciul educaţional).
7 Valoare netă Termen din contabilitate; desemnează valoarea unui activ (în cazul
nostru, capitalul uman) care rămâne din valoarea iniţială, după
actualizarea valorii, prin scădere, corespunzătoare deprecierii, sau
în funcţie de valoarea de piaţă.
8 Costul standard Costul standard reprezintă rezultatul aplicării unei netode statistice,
specifice producţiei de bunuri, dar adaptată şi ca tehnică de
previzionare şi de urmărire a costurilor în toate domeniile, inclusiv
în educaţie. Se bazează pe eşantionarea unităţilor pentru care se
calculează costurile (în cazul învăţământului unitatea reprezintă
costul per elev pe durata unui an şcolar). Metoda în sine permite, pe
lângă previzionarea costurilor reale, strict necesară în
fundamentarea unui buget, şi identificarea cauzelor abaterilor de la
costul previzionat, prin calculul abaterilor de la medie (în cazul
ciclului bugetar, cu durata de un an financiar, abaterile se
calculează după încheierea exerciţiului financiar).
9 Rata dobânzii Rata dobânzii este un termen din domeniul finanţelor şi este egală
cu raportul procentual dintre dobândă şi suma împrumutată
(i= D/S)
10 CNFIPS Consiliul Naţional Pentru Finanţarea Învăţământului Preuniversitar
de Stat, organism consultativ, cu rol în sinteza şi prelucrarea datelor
privind costurile din sistemul învăţământului preuniversitar de stat
11 Preferinţa de Termen din domeniul comportamentului economic, şi arată dacă
timp subiectul ia decizia să consume acum, sau preferă să investească în
educaţie, şi să consume mai târziu
12 capitalul uman În accepţiunea cea mai simplă, capitalul uman este suma
competenţelor productive şi de cunoştinţe tehnice înglobate în forţa
de muncă.
13 capitalul social Este un concept folosit în economie, comportamentul
organizaţional, sociologie, şi constă în suma conexiunilor în
interiorul şi între reţelele sociale; reţelele sociale reprezintă
structurile de relaţii dintre indivizii care interacţionează; Putnam
definea capitalul social ca „varietatea entităţilor care au în comun
structură socială şi capacitatea de a facilita relaţiile sociale). Există
mai multe metodologii de măsurare cantitativă.
14 Agent raţional Model socio-economic teoretic, în care ipoteza de bază este că
agentul economic tinde să-şi maximizeze beneficiile şi să-şi atingă
scopul utilizând informaţiile din mediul extern şi regulile de
inferenţă logică
15 Status social Termen din sociologie, desemnează recunoaşterea socială şi
onoarea asociate unei poziţii sociale date
16 Freelancer Sau selfemployed, (engl), profesionist care lucrează pe cont propriu,
(engl) pe bază de contract pe o perioadă dată
80
17 Capital Capitalul financiar se referă la fonduri furnizate, contra dobândă,
financiar pentru cei care vor să folosească banii pentru achiziţii sau producţie
de bunuri sau servicii
18 Capital fizic Orice bunuri care nu se referă la resursele umane
19 deductibil Care se poate scădea din impozitele datorate statului
20 Soluţie fiscală Aspect legal care prevede anumite facilităţi la plata impozitelor
(scutiri, rambursări, reduceri, amânări etc.) în cazul agenţilor
economici sau persoanelor fizice care satisfac unele criterii; acestea
se aplică de regulă individual, de la caz la caz, şi au rolul de a
promova un anumit comportament economic a categoriei de
contribuabili vizate, persoane fizice sau juridice
21 Impozit „Prelevare obligatorie si gratuita efectuata de catre stat asupra
resurselor sau bunurilor individuale sau ale colectivitatilor si platita
in bani.Impozitul constituie o sursa a finantarii cheltuielilor de
interes general al statului si al administratie locale. Este de
asemenea un instrument al politicii economice, prin care se
redistribuie o parte a veniturilor, pot fi stimulate investitiile si
inviorarea conjuncturii economice. Reprezinta un izvor principal al
formarii veniturilor bugetului de stat si al finantarii cheltuielilor
publice.” http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-
DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-8191/Definitie_Impozit.html
22 Taxă „Plata efectuată în favoarea bugetului de stat de către diferite
persoane fizice sau juridice, in cazul in care acestea se bucură de
anumite servicii prestate de organele de stat. Suma de bani plătită
unor instituţii pentru a dobândi de la ele anumite drepturi sau
servicii. Forma de impozit perceput pentru anumite mărfuri.”
http://www.buget.ro/finante-banci-investitii-legi/o-
DictionaryBuget_m-ViewTermen_id-9780/Definitie_Taxa.html
23 Microeconomie Ramură a economiei care studiază deciziile individuale ale
agenţilor economici din cadrul unei economii: un consumator, o
firmă, o anumit ramură industrială sau de prestări servicii
24 Utilitarism, Teorie filosofică şi etică, fundamentată de filosoful Jeremy
paradigma Bentham, după care acţiunile sunt morale, corecte, dacă ele conduc
utilitaristă la fericire, şi greşite, invers. Mersul societăţii ar fi spre creşterea
fericirii. Există mai multe teorii, economice, sociale şi politice care
se încadrează în această paradigmă. Fericirea şi binele fiind noţiuni
relative, depinde cu ce anume echivalăm fericirea – avere,
bunăstare, cunoaştere etc. Toate teoriile privind maximizarea
câştigurilor şi minimizarea pierderilor au originea în această
paradigmă.
25 Analiza cost- Instrument economic pentru evaluarea rentabilităţii unei acţiuni
beneficiu economice – investiţie, vânzare-cumpărare etc. Se bazează pe
compararea costurilor de investiţie cu beneficiile pe o anumită
perioadă dată, în care aceasta îşi produce efectele economice. Se
foloseşte curent la evaluarea proiectelor de investiţie şi în analiza
politicilor publice.
25 Managementul Reprezintă o sinteză de tehnici combinate (economice, de
strategic organizare, de psihologie organizaţională) cu rolul de a elabora şi
implementa planurile strategice în vederea atingerii obiectivelor.
26 Echilibru Stare a unui buget în care veniturile acoperă cheltuielile
bugetar
27 Credit de Limita maximă a cheltuielilor ce pot fi angajate, în timpul
angajament exerciţiului bugetar, în limitele aprobate (din Legea 500/2002)
81
28 Credit bugetar Sumă aprobată prin buget, reprezentând limita maximă până la care
se pot ordonanţa şi efectua plăţi în cursul anului bugetar pentru
angajamentele contractate în cursul exerciţiului bugetar şi/sau din
exerciţii anterioare pentru acţiuni multianuale (din Legea 500/2002)
29 Exerciţiu Perioada egală cu anul bugetar pentru care se elaborează, se aprobă,
bugetar se execută şi se raportează bugetul (din Legea 500/2002)
30 Managementul Reprezintă o abordare sistematică a gestiunii evenimentelor
crizei aleatorii în finanţe, organizaţii sau în derularea proiectelor. O criză
este un eveniment imprevizibil, care poate afecta deţinătorii de
interese, organizaţiile, sau producţia. Crizele pot fi localizate, sau
extinse la nivelul întregii societăţi sau economii. Managementul
crizei se desfăşoară atunci când criza se instalează, şi este
armonizat cu managementul riscului, care se desfăşoară permanent.
31 Cheltuieli Reprezintă sumele sau valorile plătite sau de plătit pentru materiale
şi servicii prestate, pentru plata personalului si a altor obligaţii
contractuale sau legale.
32 Control Activităţile realizate pentru descoperea eventualele erori şi a
acţiunilor ilegale sau incorecte
33 Cost istoric Reprezintă înregistrarea în contabilitate a bunurilor la valoarea lor
de achiziţie, iar creanţele şi obligaţiile, la valoarea lor nominală, şi
nu la cea actuală a pieţei
34 Amortizare Procesul de repartizare uniformă a cote-părţi, de regulă, egale, din
valoarea de intrare a imobilizărilor (în şcoli, în general rezultate din
achiziţia de mijloace fixe)
35 Audit Verificarea tuturor proceselor (decizionale, financiar-contabile,
resurse umane) dintr-o companie sau instituţie publică, cu scopul
de a analiza îndeplinirea obiectivelor, legalitatea şi eficienţa
activităţii desfăşurate de aceasta
36 proces bugetar Etape consecutive de elaborare, aprobare, executare, control şi
raportare ale bugetului, care se încheie cu aprobarea contului
general de execuţie a acestuia
37 Compartimentul Structură organizatorică din cadrul instituţiei publice, în care este
financiar- organizată execuţia bugetară;
contabil
38 Persoana Este un subiect colectiv de drept, adică un colectiv de oameni care,
juridica satisfăcând cerinţele legale, este titular de drepturi şi obligaţii civile
* Clasificaţie Gruparea veniturilor şi cheltuielilor bugetare într-o ordine
bugetară obligatorie şi după criterii unitare
* Cofinanţare Finanţarea unui program, proiect, subproiect, obiectiv şi altele
asemenea, parţial princredite bugetare, parţial prin finanţarea
provenită din surse externe;
* Clasificaţie Gruparea cheltuielilor după destinaţia lor pentru a evalua alocarea
funcţională fondurilor publice unor activităţi sau obiective care definesc
necesităţile publice;
* Clasificaţie Gruparea cheltuielilor după natura şi efectul lor economic;
economică
* Donaţie Fonduri băneşti sau bunuri materiale primite de o instituţie publică
de la o persoanăjuridică sau fizică cu titlu nerambursabil şi fără
contraprestaţie
* Instituţii Denumire generică ce include Parlamentul, Administraţia
publice Prezidenţială, ministerele, celelalte organe de specialitate ale
administraţiei publice, alte autorităţi publice, instituţiile publice
82
autonome, precum şi instituţiile din subordinea acestora, indiferent
de modul de finanţare a acestora;
* Articol bugetar Subdiviziune a clasificaţiei cheltuielilor bugetare, determinată în
funcţie de caracterul economic al operaţiunilor în care acestea se
concretizează şi care desemnează natura unei cheltuieli, indiferent
de acţiunea la care se referă
Anexa nr. 1
Exemplu de prezentare a ţintei strategice şi opţiunilor
Anexa nr. 2
Bugetul de venituri si cheltuieli
Repartizarea pe
Nr. Denumirea indicatorilor Cod Prevederi
trimestre
Crt. Clasificatie anuale
Bugetara I II III IV
0 1 2 3 4 5 6 7
I. Finantare de la bugetul de stat 57,01
84
(se desfasoara titluri,articole si
alineate)
Cheltuieli materiale si servicii
Cheltuieli de capital
85
fizice si
juridice :
*cheltuieli pt. desfasurarea
examenului
de admitere
*cheltuieli pt. organizarea
cursurilor de
pregatire
*cheltuieli pt. tiparirea
certificatelor sau
diplomelor de absolvire
-cheltuieli din venituri obtinute
din inchirierea
spatiilor desponibile
-cheltuieli din donatii si
sponsorizari
-cheltuieli din alte surse de
venituri realizate
in conditiile legii
TOTAL VENITURI
TOTAL CHELTUIELI
Anexa nr. 3
Liceul…………………………..
Adresa………………………….
Directorul Liceului…….., prof., numit prin Ordin MEC nr. ... din … şi
Decizia nr…din... a I.S.J.,
Având în vedere prevederile art. II din Legea nr. 84/2003 pentru
modificarea şi completarea O.G. nr. 119/1999 privind auditul public intern şi
controlul financiar preventiv, aprobate prin OMFP nr. 522 /2003, modificat şi
completat prin OMFP nr. 912/2004 pentru aprobarea Normelor metodologice,
privind exercitarea controlului financiar preventiv propiu ;
DECIDE :
86
Art. 1 cu începere de la data de…, se reorganizează controlul financiar
preventiv sub forma controlului financiar preventiv propriu, ca activitate prin care se
verifică legalitatea şi regularitatea operaţiunilor efectuate pe seama fondurilor
publice sau a patrimoniului public, înainte de aprobarea acestora.
Art. 2. controlul financiar preventiv propiu se exercită de d-l…având
funcţia de administrator financiar - patrimoniu cu atribuţii de contabil şef, conform
Anexei nr. 1.
Art. 3. viza de control financiar preventiv propriu se exercită prin
semnatura contabilului şef, conform Anexei nr. 2.
Art. 4. In vederea acordării vizei de control financiar preventiv propriu,
serviciile/compartimentele de specialitate au obligaţia să transmită persoanei
împuternicite să exercite C.F.P.P. proiectele de operaţiuni însoţite de documentele
justificative corespunzătoare, certificate în privinţa realităţii, regularităţii si
legalităţii prin semnatura conducătorilor compartimentelor de specialitate care
iniţiază operaţiunea respectivă.
Art. 5. proiectele de operaţiuni vor fi prezentate la viză însoţite de note
justificative (de fundamentare sau de oportunitate), prevăzute în coloana a 3-a din
Anexa nr. 1 la prezenta decizie, care vor cuprinde în mod obligatoriu şi următoarele
menţiuni : sintagma « certificat în privinţa realităţii, regularităţii şi legalităţii ».
Art. 6. proiectele de operaţiuni vor fi înregistrate şi datate în registrul de
evidenţă a operaţiuni prevăzute să facă obiectul acordării vizei de control financiar
propriu.
Art. 7. termenul în care se acordă sau se refuză viza de C.F.P.P. este de
maximum 7 zile de la data înregistrării proiectelor de operaţiuni respective în
registrul proiectelor de operaţiuni prevăzute să fie prezentate la viză C.F.P.P.
conform OMFP 912/2004.
Art. 8. Persoana împuternicită cu exercitarea C.F.P.P. are competenţele,
atribuţiile şi răspunderea prevăzută de dispoziţiile legale în vigoare.
După parcurgerea procedurii de verificare a documentelor ( cu cele 2
etape, control formal şi verificare de fond ), persoana împuternicită să exercite
C.F.P.P. are următoarele competenţe :
-acordă viza, dacă în urma verificării documentelor prezentate corespund
cerinţelor controlului financiar preventiv propriu prin aplicarea semnaturii sau
- poate solicita şi alte documente justificative pentru edificare şi, în mod
expres, avizul compartimentului de specialitate sau
- transmite ordonatorului de credite refuzul de viză, în fiecare caz,
completând în mod corespunzător registrul special şi restituie toate înscrisurile sub
semnătură compartimentelor de specialitate care le-au emis, pentru continuarea
circuitului acestora.
Art. 9. se supun aprobării ordonatorului de credite numai proiectele de
operaţiuni care respectă întru totul cerinţele de legalitate, regularitate şi încadrare în
limitele angajamentelor bugetare aprobate, care poartă viza de C.F.P.P.
Art. 10. persoana în drept să exercite viza de C.F.P.P. are dreptul şi
obligaţia de a refuza viza de C.F.P.P. în toate cazurile în care, în urma verificărilor,
apreciază că proiectul de operaţiune care face obiectul controlului financiar
preventiv nu îndeplineşte condiţiile de legalitate, regularitate şi încadrare în limita
angajamentelor bugetare pentru acordarea vizei.
Refuzul de viză trebuie să fie în toate cazurile motivat în scris.
87
Evidenţierea şi efectuarea unor operaţiuni pentru care s-a refuzat viza
C.F.P.P. se face cu respectarea dispoziţiilor legale în vigoare.
Art. 11. Serviciul secretariat – contabilitate va aduce la îndeplinire
prevederile prezentei decizii.
DIRECTOR,
Prof…..
Anexa nr. 4
Relaţii dintre indicatori
88
Bibiliografie
Tomer, J.F., The Human Firm: A Socio-Economic Analysis of Its Behavior and
Potential in a New Economic Age,Routledge,London,1999
89
Cuprins
90