Chapitre 1

QUATRE VISIONS DU MANAGEMENT EN COULEURS

Exprimenter la perception
Regardez bien cette image. Que voyez-vous? Une femme? Est-elle plutt jeune ou plutt ge? La trouvez-vous plutt lgante ou plutt linverse? Rpondez avant de passer la page suivante.
ditions dOrganisation

23

Rvlez le manager qui est en vous!

Les deux y sont. Cherchez bien

Le nez crochu de la vieille femme est la joue et le menton de la jeune femme. Lil de la vieille femme est loreille de la jeune femme. La bouche de la vieille femme est un collier au cou de la jeune femme. Vous y tes? Ne continuez pas avant davoir bien vu les deux femmes.

Quel premiers enseignements pouvez-vous en tirer?

1. Sur un support apparemment neutre, chaque personne voit le rsultat de sa perception. 2. Chaque personne pense que sa perception est la bonne. 3. Chacun a sa propre perception et a du mal adopter une autre perception, mme avec de la bonne volont. Si vous connaissez cet exercice, rappelez-vous la premire fois o vous lavez fait. tiez-vous seul? en groupe? Dans les sessions de management, cet exercice ne laisse personne indiffrent. Ceux qui le connaissent dj revivent leur tonnement quand ils lont dcouvert, aids en cela par les ractions de ceux qui ne le connaissent pas. Une vieille femme?, stonnent ceux qui voient une jeune femme, quand ils ne sindignent pas: Il faut tre malade pour voir une vieille femme! La raction est identique, bien sr, chez ceux qui voient une vieille femme. Le monde est dj divis en deux. Et chacun pense quil a raison. Aprs un certain temps, une prise de conscience individuelle et collective laisse entrevoir quil pourrait bien y avoir deux perceptions diffrentes, mais le problme nest pas rsolu pour autant. La bonne volont ne suft pas toujours, et les explications des deux parties pour expliquer leur perception peuvent tre plus ou moins longues et laborieuses avant quun ah oui, a y est! ne se manifeste chez un ou plusieurs participants en mme temps. Cette manifestation est toujours accompagne dun sentiment de 24
ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs dcouverte exaltant et dune prise de conscience que la vrit nest pas aussi simpliste quon le pense. Un dernier mot propos de cet exercice: cet ouvrage ntant pas un manuel de psychanalyse, il nest pas ncessaire ici de sattarder sur les causes profondes qui nous font voir plutt la jeune femme ou plutt la vieille femme. Contentons-nous de constater que chacun voit le monde dune certaine faon et a raison ou plutt a ses raisons de le voir ainsi.

Le langage des couleurs

Maintenant, imaginez que vous avez devant vous un cran blanc. Vous pensez, bien sr, le voir blanc. Et pourtant Le langage populaire parle dinterfrences qui viennent colorer notre vision. Un peu comme si nous avions tous des lunettes avec des verres teints, sans en tre conscients. Si les verres de vos lunettes sont teints en rouge, vous voyez lcran rouge et vous afrmez, de bonne foi, que lcran est rouge. Si quelquun dautre a des lunettes avec des verres teints en jaune, il verra lcran jaune et il afrmera, avec autant de bonne foi que vous, que lcran est jaune. On pourrait crire le mme scnario avec du vert et du bleu. Maintenant, imaginez une pice o se trouvent quatre personnes devant un cran blanc. Elles ont des lunettes teintes diffremment: en rouge, en jaune, en vert et en bleu. Quelle cacophonie en perspective! Chacune afrmera que lcran est de la couleur de la teinture de ses verres. Imaginons maintenant quun observateur entre dans la pice, mais sans lunettes. Que dirait-il devant un tel malentendu? Vous tes tous fous! Parce que vous avez tous raison. Pour vous-mmes. Le problme commence quand nous voulons avoir raison pour les autres. Comme le dit Raymond Devos: On a toujours tort dessayer
ditions dOrganisation

25

Rvlez le manager qui est en vous! davoir raison devant des gens qui ont toutes les bonnes raisons de penser quils nont pas tort. Voici maintenant un nouvel exercice. Comment une personne qui aurait des verres teints en rouge verrait-elle le monde en termes de comportement? Ou, pour le formuler diffremment, quels comportements associeriez-vous la couleur rouge? crivez votre rponse juste quelques qualicatifs , sur une feuille de papier. Maintenant, faites la mme chose avec la couleur jaune. Quels comportements associeriez-vous cette couleur? Recommencez avec le vert et le bleu. Ne tournez pas cette page avant davoir crit quelques qualicatifs pour chacune de ces quatre couleurs.

26

ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs Maintenant, regardez bien cette grille et comparez-la aux rponses que vous avez crites.

Analytique Rserv Formel Prcis Prudent Rflchi Attentionn Calme Cooprant Patient Modeste Fiable

Indpendant nergique Rapide Direct Fonceur Exigeant Expansif Enthousiaste Sociable Dmonstratif Communicatif Tonique

Que cet exercice soit fait en groupe ou en entretien individuel, ce sont les mmes notions qui reviennent, 80%, quand ce nest pas 95%, voire 100%. Cela nest pas si tonnant, car ces couleurs ne sont pas anodines: ce sont les couleurs fondamentales que nous retrouvons, sous diffrentes combinaisons, en peinture et en informatique. En peinture, les trois couleurs de base sont le rouge, le jaune et le bleu. En informatique, les trois couleurs de base sont soit le RGB rouge (Red), vert (Green), bleu (Blue) , soit cyan (mlange de bleu et de vert), magenta (mlange de rouge et de bleu) et jaune. Par ailleurs, ces couleurs sont prises dans lordre de larc-en-ciel: rouge, orange, jaune, vert, bleu, indigo, et la boucle se referme avec du violet, qui est lui-mme une combinaison de rouge et dindigo.
ditions dOrganisation

27

Rvlez le manager qui est en vous! Il existe de nombreuses recherches sur la signication et linuence des couleurs. Notamment, on qualie le rouge et le jaune de couleurs chaudes et le vert et le bleu de couleurs froides. Les exceptions lassociation de ces quatre couleurs aux qualicatifs de la grille donne ci-dessus concernent soit des personnes qui ont vcu des vnements motionnels forts quelles ont associs une couleur, soit des personnes de cultures diffrentes de la culture occidentale, qui associent ces couleurs aux connotations vhicules par leur culture. Mais le point commun toutes les cultures est que le feu y rougeoie, le soleil y brille et la nature y verdoie de la mme faon. Quant au bleu, il est partout la couleur du ciel sans nuages, du bleu clair au bleu fonc (indigo). Mme si elle nest pas rigoureusement scientique, lutilisation de ces couleurs prsente un intrt pdagogique par lancrage ludique et convivial quelle fournit. Voici maintenant une histoire qui illustre ces quatre couleurs, ces quatre grands types de comportement et, nous le verrons plus loin, ces quatre plantes aussi diffrentes les unes des autres que le sont leurs rgles, leur langage, leur univers. Elle se passe au Moyen ge, dans un pays inconnu. Un roi convoque son bourreau au sujet de lexcution prochaine de quatre condamns mort: Je veux que tous les villageois sachent ce quil en cote denfreindre ma loi. Trouve-moi un dispositif qui frappe les esprits. Le bourreau revient deux jours plus tard avec une maquette quil prsente au roi: une guillotine avec quatre couperets qui doivent tous tomber en mme temps. Grand Roi, lui dit-il, jappuierai sur un bouton et les quatre ttes tomberont vos pieds devant les villageois. Le roi est trs satisfait. Le jour de lexcution arrive. Quand le bourreau actionne le mcanisme, la stupeur gnrale, les quatre couperets ne tombent pas. Le roi est furieux. Cest alors que le sorcier intervient: Grand Roi, cest un signe du ciel. Il faut gracier les condamns; sinon, je ne rponds plus de mes pouvoirs magiques. Le roi est interloqu, mais prend peur devant la menace du sorcier. Il convoque immdiatement le bourreau: Va annoncer aux condamns quils sont gracis. Le 28
ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs bourreau dit chacun des quatre condamns, individuellement: Le systme nayant pas fonctionn, vous tes graci. Le premier condamn a un comportement plutt associ la couleur rouge: Cest inadmissible, dclare-t-il. Tu es un incapable. Cest toi qui devrais tre ma place. Je nai pas de temps perdre avec des stupidits pareilles. Et il sen va dun pas nergique et dcid. Le deuxime condamn a un comportement plutt associ la couleur jaune: Jtais sr quil se passerait quelque chose! a se fte Il saute de joie et serre dans ses bras le bourreau et les trois autres condamns. Mieux: il invite tout le monde fter cet heureux vnement: les condamns, le bourreau, les villageois et toutes les personnes prsentes, y compris le roi! Le troisime condamn a un comportement plutt associ la couleur verte. Calme, attentif autrui, profondment humain, il est le seul se rendre compte que le bourreau est dans une mauvaise situation. Ne tinquite pas, lui dit-il en lui mettant amicalement la main sur lpaule, on va faire quelque chose pour toi. Il sadresse aux trois autres condamns quil ne connat pas, beaucoup moins directif que les deux premiers: Maintenant quon a la vie sauve, que pourrait-on faire ensemble pour aider ce pauvre bourreau? Le dernier condamn a un comportement plutt associ la couleur bleue. Il ne dit rien pendant quinze secondes, trente secondes, quarante-cinq secondes Au bout dune minute, le bourreau, tonn, lui demande: Cest tout ce que tu as dire? Et le bleu de rpondre, concentr, en montrant du doigt le mcanisme: Je peux te dire pourquoi le systme na pas fonctionn Cest un peu caricatural, parce que nous sommes tous un mlange des quatre couleurs, bien que certains soient plus typs que dautres. Nous parlerons donc de dominantes, de majeures par opposition aux mineures. Lintrt est ici de montrer que nous avons affaire non pas quatre petites diffrences dattitude, mais bien quatre mondes, quatre plantes qui parlent chacune
ditions dOrganisation

29

Rvlez le manager qui est en vous! un langage diffrent (comme si lune parlait anglais, la deuxime russe, la troisime arabe et la dernire chinois), et qui ne peuvent pas communiquer entre elles si elles napprennent pas le langage des trois autres. Quatre plantes qui se combinent en chacun de nous, comme nous le verrons plus loin. Pour linstant, regardons-les la loupe tout en donnant auparavant quelques prcisions sur ce que nous appellerons le langage des couleurs: Le langage des couleurs est un langage du comportement humain. Nous vivons dans un laboratoire o, tous les jours, nous pouvons observer et apprendre mieux communiquer. En termes de comportement, les habitants du monde entier prsentent des caractristiques semblables. En tudiant ces caractristiques, nous amliorons notre communication et notre comprhension des autres. On peut regrouper les caractristiques du comportement en quatre styles. Les gens qui ont le mme style ont tendance avoir certains types de comportements en commun. Le comportement dune personne est partie intgrante de qui elle est. Pour dnir le langage, nous devons dnir ce quil dit, et ce quil ne dit pas.

Ce que le langage des couleurs ne dit pas

Le langage des couleurs ne mesure pas lintelligence. Le langage des couleurs ne donne aucune indication sur les valeurs. Le langage des couleurs ne mesure pas les comptences et lexprience. Le langage des couleurs ne donne aucune information sur lducation et la formation. Il est le langage du comment nous agissons, cest--dire de notre comportement. 30
ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs

Caractristiques du langage des couleurs

Le langage des couleurs est un langage observable. Il rete votre style de comportement, cest--dire la faon dont vous faites les choses. Le langage des couleurs est un langage neutre. Ce point est fondamental. Le langage des couleurs na rien voir avec la notion de bien ou de mal. Il dcrit seulement les diffrences entre la faon dont chacun aborde les problmes, les autres, les prises de dcision ou les procdures. Chaque style peut tre efcace, mme si cette efcacit se manifeste de faons diffrentes. Le langage des couleurs est un langage silencieux. Dune part, personne naime tre mis dans une catgorie. Dautre part, cest en le mettant en pratique que vous dmontrerez votre connaissance du langage. Voici un exemple de conversation: Oh, untel est un jaune dominant! Un quoi? Un jaune. Et vous, vous tes un bleu: on ne sait jamais ce que vous ressentez. Ce type dchange est viter, car il faut toujours garder lesprit que: Le comportement dune personne est la somme de lintensit de chacune des couleurs; elle ne peut tre catgorise comme un jaune dominant. Si la personne ne connat pas ce langage, cest comme si lon parlait espagnol au Japon. La communication est quasi inexistante. Le langage ne considre que les comportements observables. Les gens sont beaucoup plus complexes que cela. Par consquent, il faut observer certaines rgles:
ditions dOrganisation

31

Rvlez le manager qui est en vous! Utilisez et parlez le langage des couleurs avec ceux qui le connaissent. Pratiquez ce langage en apprenant connatre votre style et reconnatre en silence celui des autres. Ensuite, procdez aux ajustements ncessaires une meilleure communication. Expliquez le langage aux autres au moment appropri et de la faon qui va faciliter leur comprhension. Chaque personne a les quatre styles de comportement des degrs dintensit variables. Cest ce que nous verrons plus tard en nuanant et en relativisant cette approche. Pour linstant, au risque de caricaturer, continuons regarder travers une loupe grossissante.

Visualiser le management en quatre couleurs

Vous imaginez probablement dj quelques caractristiques des quatre couleurs du management. Le Rouge a comme qualits son nergie, sa capacit dcider rapidement, le fait dtre direct, concret et oprationnel, daimer diriger, dimproviser, dagir. Il peut se relever aussi vite et aussi souvent quil est tomb. On dit de lui que cest un battant. Il sait ce quil veut et il atteint ses objectifs. Prendre des risques lui donne le sentiment dexister. Il apparat carr et dtermin. Il possde une grande autorit et safrme partout comme tant le chef, attendant des autres quils reconnaissent et acceptent cette autorit. Sans ds, il sennuie rapidement. Au besoin, il se cre lui-mme des problmes pour pouvoir les rsoudre et les dpasser. La routine est son pire ennemi. Il juge ses collaborateurs et ses collgues, comme il se juge lui-mme, sur les rsultats. Lefcacit est un de ses mots 32
ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs favoris. Il a horreur du consensus et adore la confrontation et les conits. Ses faiblesses concernent la prise en compte dautrui: Jy vais. Tant mieux pour ceux qui peuvent me suivre, tant pis pour les autres, dont je nai ni le temps, ni lenvie de moccuper! La patience nest pas son fort, pas plus que lcoute. Il stonne, lors dune runion dirige par un Vert, quaucune dcision ne soit prise aprs une heure de discussion. Moi, jaurais dcid en cinq minutes, dit-il dun ton excd au Vert, quil voit comme un mou. Vouloir, cest pouvoir et La n justie les moyens sont deux proverbes qui le caractrisent. Le Vert, son oppos, a comme qualits la patience, le calme, la prise en compte dautrui. Il travaille sans -coups, sans prendre de grands risques. Il prend le temps quil lui faut. Il ne tombe pas comme le Rouge, car il avance avec mthode et prudence, ce qui le rend able. La premire impression quil donne est dtre rserv, mais aimable et sociable. La sensibilit et lempathie le caractrisent. Son besoin dharmonie lamne rechercher sans arrt le consensus ou le compromis. Il ne snerve pas facilement. Calme, stable, il rpond a va ceux qui lui demandent sil a pass une bonne journe, que cette journe ait t effectivement bonne ou mauvaise. Il est loyal, dle. La conance est un de ses mots favoris. Il veille prendre un chemin sr, sans surprises et sans risques. Il a parfois du mal dnir des priorits parce quil accorde la mme importance tout. Les changements rapides et brusques peuvent avoir sur lui un effet paralysant. Il leur prfre une certaine forme de routine qui le scurise. Il a horreur des pressions. Ses faiblesses concernent la prise de dcision, car il a horreur des conits qui pourraient en dcouler, comme du changement, de limpromptu, de tout ce qui vient menacer sa stabilit. Il rpond calmement au Rouge, quil voit comme un autocrate excit: Nous ne sommes pas encore arrivs un consensus
ditions dOrganisation

33

Rvlez le manager qui est en vous! Un tiers vaut mieux que deux tu lauras et Toute vrit nest pas bonne dire sont deux proverbes qui le caractrisent. Le Jaune a comme qualits sa facilit communiquer, sa tonicit, son enthousiasme communicatif, son originalit, le fait de savoir dtendre une atmosphre lourde et pesante, daimer la vie et de donner aux autres lenvie davoir envie. Il aime la fte et la compagnie. Il est trs relationnel. Il attire naturellement la sympathie grce sa nature gaie et son enthousiasme, quil transmet aux autres. Il occupe volontiers le devant de la scne et a besoin que les autres lui apportent beaucoup de reconnaissance. Les gens pessimistes le dconcertent. Dailleurs, avant de vous quitter, il a toujours une histoire drle vous raconter pour vous rappeler que la vie est formidable. Il est original et ne sencombre pas de dtails. Il fait conance ses qualits de contact et dimprovisation. Ce qui ne bouge pas lennuie trs vite. Il a horreur de la routine et du statu quo. Ne lui demandez pas dtre lheure, car il a une notion oue du temps. Ses faiblesses concernent son ct superciel, son optimisme exagr, son ct envahissant, et le fait quil sintresse aux autres au travers de lui-mme. Il va saoler de ses projets et tats dme un Bleu impassible, quil considre comme un coupeur de cheveux en quatre. Quel rabat-joie!, ne peut-il sempcher de dire tout haut, car il a horreur du silence. Tout nouveau, tout beau et Le rire est le propre de lhomme sont deux expressions qui le caractrisent. Le Bleu, son oppos, a comme qualits sa rigueur, sa capacit prendre du recul, son srieux, le fait de savoir analyser avec lucidit. Il est ordonn et il cultive cet ordre intellectuellement. Il va au fond des choses et est incroyablement prcis. Il aborde tout de faon rationnelle et mthodique et a besoin de temps pour cela. Des quatre couleurs, cest de loin le plus logique. Il ne prend de dcisions quaprs avoir engrang toutes les informations dont il a besoin et, parfois, il senlise dans la collecte de donnes. Il est 34
ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs exigeant sur la qualit, et facilement critique et perfectionniste. Il accepte dailleurs difcilement quon critique son travail. Il apprcie un environnement stable, clairement dni et structur, avec des consignes prcises. Il naime pas trop les variations soudaines dans son domaine dactivit et, dune faon gnrale, tout ce qui nest pas prvu et plani. Ses faiblesses concernent sa crainte de la confrontation, son conformisme, sa rationalit qui fuit comme la peste tout ce qui est dordre motionnel et subjectif. As-tu pens tel et tel dtail?, dit-il au Jaune, quil voit comme un fanfaron, propos de ses projets. Deux avis valent mieux quun et Rien nest moins sr que lincertain sont deux expressions qui le caractrisent.

Quand les forces deviennent faiblesses

FAIBLESSES
POTENTIELLES DU

ROUGE

DOMINANT

Le Rouge dominant est autoritaire et indpendant. Son efcacit peut par consquent souffrir de lindiffrence dautrui et dune incapacit le faire sengager. Son aptitude se concentrer en solitaire sur ses objectifs et son habitude de se reposer sur son exprience personnelle peuvent lamener avoir un champ de vision troit. Cela peut sous-entendre une difcult anticiper les problmes et tudier des solutions de remplacement. Le dsir de conclure et de gagner du temps en faisant les choses lui-mme peut conduire le Rouge dominant tre incapable dinclure ou de dvelopper les contributions potentielles des autres. Le Rouge dominant peut augmenter son efcacit en apprenant que la ralisation dobjectifs organisationnels exige un travail dquipe et une coopration. Il doit galement apprendre quen prenant le temps de donner des informations, de dvelopper et de gagner le soutien des autres, il peut considrablement augmenter les performances globales.
ditions dOrganisation

35

Rvlez le manager qui est en vous!

Caractristiques

Pousses lextrme Devient Ne parvient pas couter/recueillir les informations Informer, impliquer les autres Obtenir le soutien dautrui tablir des alternatives Accepter ses limites

Centr sur

Impulsif Indiffrent autrui Dominateur Born Inhumain

laction
Autonome Ayant de

lautorit
Concentr Ax sur les

rsultats

FAIBLESSES

POTENTIELLES DU

JAUNE

DOMINANT

cause de sa grande disponibilit pour les autres, le Jaune dominant fait parfois des promesses quil ne peut pas tenir. Il est facilement distrait. Il est motiv par les relations avec dautres personnes et a tendance perdre la notion du temps. Sa volont daider autrui et de faire partie dune quipe peut lamener trop sengager et ne pas mener les choses bien. Le Jaune dominant peut, en tant expansif, paratre se mettre en avant et ne pas savoir couter. Le Jaune dominant peut accrotre son efcacit en se rendant compte quil ne peut pas plaire tout le monde et quen apprenant dire non plus souvent, il peut rester concentr sur ses propres objectifs. Il doit galement apprendre ne pas confondre optimisme et irralisme et comprendre que les rgles sont ncessaires mme sil ne les aime pas.

36

ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs

Caractristiques

Pousses lextrme Devient Ne parvient pas Prendre du recul Respecter les frontires dautrui Se concentrer tre raliste Grer le dtail

Disponible Relationnel Ouvert desprit Optimiste Voyant grand

Trop impliqu Indiscret parpill Utopique Trop gnral

FAIBLESSES

POTENTIELLES DU

VERT

DOMINANT

cause de son dsir de maintenir lordre et la prvisibilit, le Vert dominant peut senliser. Son besoin de garanties peut le conduire manquer des opportunits. Son enttement et sa mance peuvent le rendre rigide. Le Vert, naimant pas sopposer, peut apparemment accepter tout en faisant de la rsistance passive. Le Vert dominant peut augmenter son efcacit en safrmant, en tant plus ouvert la nouveaut et en apprenant accepter le changement.
Caractristiques Pousses lextrme Devient Prudent Constant Consciencieux Coopratif Mthodique
ditions dOrganisation

Ne parvient pas Voir les opportunits Sadapter au changement Faire conance aux autres Safrmer tre exible

Ngatif Entt Souponneux En retrait Rigide

37

Rvlez le manager qui est en vous!

FAIBLESSES
POTENTIELLES DU

BLEU

DOMINANT

Un Bleu dominant a un fort besoin de comprendre, de questionner, et une tendance la survaluation. Il peut sembourber dans les informations. Son cartsianisme peut amener un Bleu dominant se couper de ses sentiments et de ceux dautrui. Il a trop souvent tendance prvoir, pour les situations dans lesquelles il se trouve, la pire des issues. Un Bleu dominant peut augmenter son efcacit en apprenant ne pas attendre la perfection, ni de lui-mme ni des autres. Il devrait apprendre moins soccuper du moindre dtail, tre plus souple avec lui-mme et autrui.
CARACTRISTIQUES
POUSSES LEXTRME DEVIENT Cartsien Rserv Planicateur Centr sur Inquisiteur Distant Anxieux Tatillon Perfectionniste NE PARVIENT PAS Shumaniser Saccorder avec les autres Voir les issues positives Avoir une vision globale tre souple

le dtail
Rigoureux

4 tendances de comportement

Rouge

Jaune

Vert

Bleu

Besoin de

Diriger Dominer

Interagir avec les autres Optimisme et relations

Servir les autres

Se conformer des standards levs Prcision et analyse

Force dominante

Objectifs Rsultats

Loyal, joue lesprit dquipe

38

ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs

Dtermin par Motiv par Peur Veut viter Dfaut Ds personnels Reconnaissance sociale et personnelle tre rejet socialement Dsorganis Harmonie et stabilit La bonne faon dagir

Que lon prote de lui Impatience

Perdre la stabilit Possessif

Que lon critique son travail Trs critique

Voil quatre faons dentrevoir le management, aussi indispensables les unes que les autres, et dont une minente rfrence psychologique va nous permettre dapprofondir les caractristiques.

Le systme DISC de Marston

William Marston a t lun des chercheurs les plus importants dans le domaine du comportement humain. Son travail a fourni la base pour le dveloppement de beaucoup dinstruments dvaluation et didentication du comportement, qui sont aujourdhui sur le march, comme lanalyse de comportement et ses diffrentes formes et applications. N Cliftondale, Massachusetts, en 1893, Marston a fait ses tudes luniversit de Harvard, o il a obtenu trois diplmes (une licence en 1915, une licence de droit en 1918 et un doctorat en 1921). Marston a consacr la plus grande partie de sa vie adulte la profession de psychologue enseignant et consultant. Il a enseign lUniversit amricaine, et aux universits de Tufts, Columbia et New York City. crivain prolique, Marston a contribu au Journal amricain de psychologie, lEncyclopdie de psychologie, tout en crivant ou en collaborant la rdaction de cinq livres. Il a expos sa principale thorie des traits dans un ouvrage publi en 1928, Les motions des gens normaux.
ditions dOrganisation

39

Rvlez le manager qui est en vous!

LES
QUATRE TRAITS

On peut introduire les travaux de Marston par ceux dun autre philosophe beaucoup plus ancien, Marc Aurle, empereur romain du Ier sicle, lun des douze csars de la Rome antique. Marc Aurle est reconnu pour avoir une certaine sagesse humaine, au point que son ouvrage de rfrence, Penses pour moi-mme, souvent accol au Manuel dpictte, philosophe grec, est bien connu des tudiants en philosophie.
Pour Marc Aurle: Ltre humain accompli est celui qui a: - la volont de changer ce quil peut changer, - la srnit daccepter ce quil ne peut pas changer, - la sagesse den faire la diffrence.

Cet adage mentionne dj, dans son troisime terme, les causes principales de dysfonctionnement dans la communication et le management, issues de la non-sagesse den faire la diffrence: vouloir changer ce sur quoi nous ne pouvons rien ou accepter ce sur quoi nous pourrions agir. Elle concerne aussi les causes principales de pitinement dans notre dveloppement personnel, issues de la la non-sagesse den faire la diffrence: vouloir changer en nous ce sur quoi nous ne pouvons rien, appelons-les nos limites, ou accepter en nous ce sur quoi nous pourrions agir, appelons-les nos faiblesses. Comment rester dles nous-mmes, sans nous renier, tout en acceptant nos limites et en travaillant roder nos faiblesses? Comment nous rconcilier avec nous-mmes, tout en dveloppant une dynamique dvolution vers une plus grande adaptabilit, un plus grand nombre de registres dintervention possibles, une meilleure aisance dans nos relations avec autrui et dans un plus grand nombre de situations? Nous y reviendrons dans le chapitre 5 Dvelopper une efcacit optimale. 40
ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs Marston labora une thorie, connue sous le nom de DISC, dont nous nous servons, aujourdhui encore, dans la recherche comportementale. Il dcrivit quatre catgories de ractions comportementales humaines:
D comme dominance I comme inuence S comme stabilit C comme conformit

La volont de surmonter des forces perues comme hostiles. La tentative de se rallier des forces perues comme allies. Lassentiment du moi des forces perues comme allies. La subordination du moi des forces perues comme hostiles.

Marston pensait que ltre humain se comporte selon deux axes, selon quil a tendance tre plutt agissant ou acceptant, et selon quil peroit un environnement humain ou factuel comme hostile ou favorable. Une fois ces axes placs angle droit, quatre quadrants taient forms, chacun englobant un type de comportement.

Environnement peru comme Hostile

Conformit

Dominance

Acceptant

Agissant

Stabilit

Influence

Environnement peru comme Favorable

La thorie des traits de William M. Marston

ditions dOrganisation

41

Rvlez le manager qui est en vous!

Dans un ouvrage sur Marston, un certain A. H. Munsell a commenc utiliser les quatre couleurs rouge, jaune, vert et bleu, pour reprsenter les quatre comportements qui se combinaient pour donner 16 possibilits dont nous reparlerons plus loin. Dans lassociation des quatre comportements de base avec quatre couleurs, le rouge et le jaune sont plutt agissant, le vert et le bleu sont plutt acceptant. Ces deux caractristiques agissant et acceptant se manifestent diffremment selon la perception que lindividu a de lenvironnement. Par exemple, la caractristique fondamentale de la Dominance, associe la couleur rouge, est la suivante: Je serai plus fort que lenvironnement (celui-ci pouvant tre reprsent par une situation factuelle ou une personne). Cela nous donne un clairage sur les caractristiques qui ont t donnes pour le comportement associ la couleur rouge: dtermin, agressif, prenant des risques, aimant les challenges et les difcults. Son action se tourne vers tout ce qui lui permet de se mesurer, de se confronter. Mieux, il recherche ce qui est difcile avec le d de lassumer. Si lenvironnement est trop facile, il en cherche un plus confrontant. Cest dans ce domaine particulier que le Rouge dominant peut spanouir le plus et tre le plus performant. Le monde du Rouge dominant est: les difcults assumes. 42
ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs

La caractristique fondamentale de la conformit, associe la couleur bleue, est la suivante: Je ne peux rien contre lenvironnement (celui-ci pouvant tre reprsent par une situation factuelle ou une personne), qui est plus fort que moi. Je ne peux donc que my conformer. Cela nous donne un clairage sur les caractristiques qui ont t donnes pour le comportement associ la couleur bleue: analytique, prcis, rationnel, formel. Son acceptation se manifestera particulirement dans lenvironnement par excellence contre lequel nous ne pouvons rien: celui des lois et des sciences.

Cest donc dans ce domaine particulier que le Bleu dominant peut spanouir le plus et tre le plus performant. Le monde du Bleu conforme est: les rgles et procdures respectes.
La caractristique fondamentale de linuence, associe la couleur jaune, est la suivante: Je nai pas besoin de lutter contre lenvironnement puisque celui-ci mest favorable. Cela nous donne un clairage sur les caractristiques qui ont t donnes pour le comportement associ la couleur jaune: relationnel, optimiste, expansif, communicatif. Son action se fait donc sous forme de ralliement lui, que ce soit par la sduction ou lincitation, en tout cas toujours dans la gaiet. Tout ce qui lui permet de communiquer dans le plaisir est bon. Car, ici, contrairement au Rouge, qui recherche ce qui est difcile avec le d de lassumer, la notion de plaisir est fondamentale. Si lenvironnement est trop confrontant, linverse du Rouge, il cherche un environnement plus facile.

Cest donc dans ce domaine particulier que le Jaune inuent peut spanouir le plus et tre le plus performant: celui de la communication avec autrui, quil illumine volontiers, tel le soleil, la condition quil soit reconnu comme tant le soleil. Le monde du Jaune inuent est: le plaisir partag.
La caractristique fondamentale de la stabilit, associe la couleur verte, est la suivante: Je nai pas besoin de me conformer lenvironnement puisque celui-ci mest favorable. Son acceptation se fait donc dans lharmonie et la
ditions dOrganisation

43

Rvlez le manager qui est en vous! cohrence parce quil considre que lenvironnement est son alli. Cela nous donne un clairage sur les caractristiques qui ont t donnes pour le comportement associ la couleur verte: calme, consensuel, stable, mthodique. Tout ce qui lui permettra de contribuer lharmonie et la paix sera le bienvenu. Cest donc dans ce domaine particulier que le Vert stable peut spanouir le plus et tre le plus performant: celui de la relation avec autrui, mais, contrairement au Jaune, partir dautrui et non de lui-mme. Le monde du vert Stable est: lharmonie stabilise. Quatre mondes, mais aussi quatre faons denvisager le management.
QUATRE
STYLES DE MANAGEMENT

Pour terminer, voici un schma reprsentant des styles de management travers des caractrisques qui seraient plutt ges et catalogues comme suit: directif, normatif, participatif et affectif. O placeriez-vous chacun de ces styles? Quelle couleur dominante associeriez-vous chacun de ces quatre styles? crivez-les maintenant avant de tourner la page.

44

ditions dOrganisation

Quatre visions du management... en couleurs

Normatif

Directif

Participatif

Affectif

Les styles de management

Le style de management du Rouge serait plutt directif: Forces: prise de risques, afrmation de soi, dtermination, prise de dcision, rapidit, actions concrtes et oprationnelles, leadership, aimant tout ce qui est difcile, homme de challenges. Faiblesses: impatience, peu dcoute, peu de prise en compte dautrui (le fait de se centrer sur les objectifs et les rsultats lui faisant oublier limportance des personnes), se xant ses propres rgles, autocrate. Le style de management du Jaune serait plutt affectif: Forces: convivial, original, relationnel, tonique, extraverti, motiv par le plaisir. Faiblesses: envahissant, parlant plus quil ncoute, centr sur lui-mme, ou, copain avec ses collaborateurs au point de ne pas pouvoir safrmer comme le manager, idaliste. Le style de management du Vert serait plutt participatif: Forces: lcoute dautrui, respectueux des personnes, consensuel, calme, pos, mthodique.
ditions dOrganisation

45

Rvlez le manager qui est en vous!

Faiblesses: pas assez afrm, ayant du mal dcider, trancher, trop pris par son affectif, pas trs rapide, trop prudent. Le style de management du Bleu serait plutt normatif: Forces: rigueur, objectivit, prise de recul, srieux, analytique, prcis, respectueux des rgles, prise de dcision sre. Faiblesses: apparence froide, critique, peu relationnel, cartsien, mal laise avec les motions, tatillon, peu audacieux, technocrate.

Et vous, quel est le style qui vous ressemble le plus? Celui qui vous ressemble le moins? Quelle est la couleur qui vous caractrise le plus? Celle qui vous caractrise le moins? Bien sr, nous avons tous des quatre couleurs et des quatre styles dont aucun(e) nest meilleur(e) que les trois autres. Les quatre sont ncessaires. Cependant nous avons des prfrences, des zones de confort plus ou moins types. La premire tape (voir chapitre 5, Dvelopper une efcacit optimale en couleurs Premire tape: Connatre sa couleur dominante) est den prendre conscience.

46

ditions dOrganisation