Welcome to Scribd, the world's digital library. Read, publish, and share books and documents. See more
Download
Standard view
Full view
of .
Look up keyword
Like this
2Activity
0 of .
Results for:
No results containing your search query
P. 1
Strategi Untuk Mengelola Lintas Budaya

Strategi Untuk Mengelola Lintas Budaya

Ratings: (0)|Views: 729|Likes:

More info:

Published by: Angginami Sadida Pane on Jun 12, 2012
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

04/09/2014

pdf

text

original

 
Strategi untuk Mengelola Lintas Budaya
Sebagai perusahaan multinasional yang ingin menjadi transnasional, strategimereka harus dapat mengatasi kesamaan budaya dan perbedaan budaya divariasi pasar mereka. Sebuah contoh yang baik adalah Renault, sebuahotomotif raksasa Prancis. Selama bertahun-tahun Renault memproduksi liniproduk yang sempit, yang hanya dijual sebagian besar di Prancis. Karenapasar geografis yang terbatas dan fakta bahwa mobil tersebut memilikimasalah dengan kualitasnya, kinerja perusahaan menjadi biasa-biasa saja.Beberapa tahun lalu, Renault membuat sejumlah keputusan strategis yangsecara dramatis mengubah caranya dalam melakukan bisnis. Antara lain,membeli saham pengendali di Nissan Motor Jepang, Samsung Motors dariKorea Selatan, dan Dacia, produsen mobil Rumania. Perusahaan jugamembangun sebuah pabrik bernilai $ 1 miliar di Brazil untuk memproduksisedan Megane yang sukses dan mengakuisisi pabrik yang menganggur didekat Moskow sebagai manufaktur Renault untuk pasar Eropa Timur.Sekarang, Renault adalah perusahaan mobil multinasional yang beroperasi diempat benua. Tantangan perusahaan sekarang adalah menghadapi untukmembuat semua operasi yang menguntungkan. Ini tidak akan mudah.Keuntungan Nissan tidak bisa ditebak, sementara itu telah berjalan baik sejak1999, laba anjlok pada tahun 2007, dan seperti perusahaan mobil globallainnya, berayun pada kerugian di tahun 2008. Pada kekuatan penjualan dipasar negara berkembang, Nissan rebound di 2009, kembali ke profitabilitas.Keuntungan operasional adalah US$3.35 miliar dan laba bersih US$ 460 juta, dibandingkan dengan negatif ¥233miliar, pada tahunfiskal 2008. Renault berayun ke rugi bersih sebesar 3,07 miliar euro ($4200000000) pada tahun 2009. Yang membandingkandengan laba bersih dari599 juta euro pada 2008. Pendapatan turun 10,8 persenmenjadi 33700000000 dibandingkan dengan tahun sebelumnya. Renaultberayun ke rugi bersih sebesar US$ 4.2 miliar di 2009. Yangmembandingkan dengan laba bersih dari 599 juta europada 2008.Pendapatan turun 10,8 persen menjadi 33700000000€ dibandingkan dengan tahun sebelumnya.Namun pencarian Renault untuk pangsa pasar global yang lebih besar terusberlanjut, dengan pangsa pasar dunia 0.1 poin menjadi 3.9 persen pada 2009.Dalam pasar dunia yang dikontrak 4.7 persen pada 2009, Renault grup turunhanya 3.1 persen dengan penjualan 2.309.000 kendaraan. Di pasar mobilpenumpang, Renault grup melaporkan pangsa pasar sebesar 4.3 persen, naik0.2 poin. Merek Renault reklamasi posisi peringkat ketiga merek di EropaBarat terutamakarena keberhasilan keluarga Megane dan Twingo. Dipasar LCV, merek Renault telah menjadi merek nomor satu di EropaBarat sejak tahun 1998. Renault Samsung Motors meningkatkan pangsa pasardengan 0,8 poin (9,3 persen) dan 31 persen dalam hal volume,membuat Korea Selatan pasar ketiga terbesar Group di tahun 2009.Dacia telah memproduksi apa yang disebut sebuah mobil dunia yangsesungguhnya, yang dikenal sebagai Logan. Kendaraan ini, sebuah kendaraanyang sederhana dijual dengan harga yang terjangkau di pasar Eropa dan baru-
 
baru ini telah diperkenalkan di India. Renault mempertahankan strategiinovatif dengan menawarkan Logan bawah nama baik Dacia, Renault, atauNissan, tergantung pada pasar. Pada tahun 2009, penjualan merek Dacia naik91 persen di Eropa dan mencapai 1,3 persen dari pasar. Di Perancis, Daciamenjadi salah satu dari top-sepuluh terbaik-menjual merek. Didorong olehkenaikan 83 persen di pasar mobil penumpang, penjualan mencapai 214.500unit Dacia di Eropa dengan Logan, Logan MCV, dan Sandero. Salah satulangkah terakhir ini telah diambil untuk melakukan keputusan untukpembauran organisasi penjualan sendiri dengan orang-orang Nissan di Eropa,sehingga menciptakan satu kekuatan yang terintegrasi dengan baik, danpenjualan yang efisien di benua itu.Langkah lain adalah mulai memproduksi model Nissan di pabrik Brasil,sehingga dapat memperluas penawaran dari Amerika Selatan yang lebihefisien menggunakan fasilitas saat ini. Baru-baru ini, Renault dan Bajaj AutoIndia telah bergabung untuk menghasilkan biaya mobil-ultra (KLP) rendahsehingga mereka bersama-sama mengembangkan dengan Nissan di US $2.500, yang akan menjadi pesaing langsung untuk "mobil rakyat" Tata Nano(lihat Bagian tiga Kasus In-Depth Integratif). Pada bulan Maret tahun 2009,pada tahun ke-10 aliansi Renault-Nissan, Kelompok yang disebut perhatianpada sejumlah tonggak yang dicapai selama periode tersebut:Pertumbuhan penjualan dari 4.989.709 unit pada tahun 1999 menjadi6.090.304 pada tahun 2008.• Platform umum dan bagian umum: penjualan mobil menggunakan platformumum di antara dua perusahaan mewakili lebih dari 50 persen dari kendaraanyang dijual oleh Renault dan Nissan secara global pada tahun 2008.Pencapaian Renault-Nissan Pembelian Organisasi (RNPO); RNPO terbesarorganisasi umum Aliansi, bernegosiasi dengan pemasok komponen atas namaRenault dan Nissan.• Pertukaran powertrains dan powertrains umum, secara total, delapan mesinyang umum digunakan.• Perluasan portofolio teknologi canggih.• Standardisasi Manufaktur.• Produksi silang.Jejak global-Renault dan Nissan menutup pasar-pasar utama di semuabenua.• Perluasan produk line-up.• Manajemen lintas budaya.Mengenai masalah terakhir (manajemen lintas budaya), Renault-NissanAlliance telah berusaha untuk mendorong manajemen multikultural di semuatingkat. Setiap tahun, lebih dari 30 tim dengan Renault dan Nissan karyawandari semua daerah dan fungsi bekerja sama untuk mengidentifikasi sinergidan praktik terbaik. Ribuan orang dengan pengalaman lintas-budaya telahbekerja sama sejak awal Aliansi. Pengalaman baru Renault menggaris bawahikebutuhan untuk hati-hati dalam mempertimbangkan budaya nasional yangberbeda dan praktek ketika mengembangkan strategi internasional.
 
Strategic Predispositions
Kebanyakan perusahaan multinasional memiliki kecenderungan strategisbudaya dalam melakukan hal-hal dengan cara tertentu. Empat kecenderunganyang berbeda telah diidentifikasi: etnosentris, polisentris, regiocentric, dangeosentris. Sebuah perusahaan dengan kecenderungan etnosentrismemungkinkan nilai-nilai dan kepentingan perusahaan induk untuk memandukeputusan strategis. Perusahaan dengan kecenderungan polisentris membuatkeputusan strategis disesuaikan dengan budaya negara tempat MNCberoperasi. Sebuah kecenderungan regiocentric memimpin perusahaan untukmencoba berbaur untuk kepentingan sendiri dengan orang-orang dari anakperusahaannya secara regional. Sebuah perusahaan dengan kecenderungangeosentris mencoba untuk mengintegrasikan pendekatan sistem global untukpengambilan keputusanJika sebuah MNC bergantung pada salah satu profildari perpanjangan waktu, pendekatan dapat menjadi kelembagaan dan sangatmempengaruhi perencanaan strategis. Dengan cara yang sama,kecenderungan terhadap salah satu dari profil ini dapat memberikan masalahbagi perusahaan jika itu keluar dari langkah dengan lingkungan ekonomi ataupolitik. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dengan kecenderunganetnosentris mungkin merasa sulit untuk menerapkan strategi geosentris,karena terbiasa untuk menggunakan integrasi global. Umumnya, perusahaanmultinasional berhasil menggunakan campuran dari kecenderunganberdasarkan tuntutan lingkungan saat ini.
Menghadapi Tantangan
Meskipun kebutuhan dan secara umum, kecenderungan perusahaanmultinasional untuk mengatasi masalah diferensiasi regional, banyakperusahaan multinasional tetap berkomitmen untuk keharusan sebuahglobalisasi, yang merupakan keyakinan bahwa salah satu pendekatan diseluruh dunia untuk melakukan bisnis adalah kunci untuk kedua efisiensi danefektifitas. Namun, meskipun kecenderungan ini untuk menggunakan homestrategy, perusahaan multinasional yang efektif terus berupaya untukmemenuhi kebutuhan lokal mereka. Sejumlah faktor yang memindahperusahaan untuk memfasilitasi pengembangan strategi yang unik untukbudaya yang berbeda, termasuk:1. Keragaman standar industri di seluruh dunia seperti di penyiaran, di manatelevisi harus dibuat atas dasar negara-oleh-negara.2. Sebuah permintaan yang terus-menerus oleh pelanggan lokal untuk produkdibedakan, seperti dalam kasus barang-barang konsumen yang harusmemenuhi selera lokal.3. Pentingnya menjadi orang dalam, seperti dalam kasus pelanggan yang lebihmemilih untuk "membeli lokal."4. Kesulitan mengelola organisasi global, seperti dalam kasus beberapa anakperusahaan lokal yang ingin lebih desentralisasi dan yang lainnya inginkurang.

Activity (2)

You've already reviewed this. Edit your review.
1 thousand reads
1 hundred reads

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->