Citar: Hernndez y Garca (2007). Referenciar: Hernndez R., Jos G. y Garca G., Mara J. (2007, junio).

Matrices De Ponderacin para la evaluacin de proveedores. Documento presentado en el IV ICSE, Universidad Csar Vallejo, Trujillo, Per. Publicado en CD.

Matrices De Ponderacin para la evaluacin de proveedores.

(Matrixes Of Weighing for the suppliers evaluation.)
Jos G. Hernndez R. Universidad Metropolitana, Departamento de Gestin de la Tecnologa. Caracas Venezuela jhernandez@unimet.edu.ve & Mara J. Garca G. Consultora. Gerencia Tcnica. Caracas 1074. Apartado 78239. Venezuela Mariminimagarcia@yahoo.com

Resumen
Dada la importancia que tiene para la logstica la etapa de abastecimiento, por ser uno de los primeros y fundamentales pasos en la ejecucin de la misma, ya que a travs de ella se logra la obtencin de los insumos, los cuales mediante una adecuada funcin de procura son obtenidos de los proveedores, la necesidad de tener un mejor dominio de esta funcin de procura es cada vez mayor. Pero un mayor dominio de la funcin de procura a su vez ha repercutido en el inters por hacer una mejor seleccin de los proveedores adecuados, lo que no es una tarea sencilla por involucrar una gran cantidad de criterios. Este hecho de verse involucrados mltiples criterios ha generado una serie de trabajos, que usando modelos multicriterios pretenden ayudar en la seleccin de los mejores proveedores, el presente es uno de estos trabajos donde se persigue usar las Matrices De Ponderacin (MDP), como herramienta de evaluacin de proveedores, de all su objetivo: Construir un modelo basado en una Matriz De Ponderacin que ayude a evaluar y seleccionar proveedores. Palabras claves: Matrices De Ponderacin, Logstica, Proveedores, Evaluacin, Seleccin, Multicriterios.

Abstract
Given importance that it has for logistic the stage of supplying, for being one of the first and fundamental passages in the execution of same, since through it is possible that the material is obtained, which by means of a suitable function of procurement are obtained from the suppliers, the necessity to have a better dominion of this function of procurement is every greater time. But a greater dominion of the function of procurement as well has repelled in the interest to make one better selection of the suitable suppliers, which is not a simple task of involving a great amount of criteria. This fact to see itself involved multiple criteria has generated a series of researches, that using models multicriteria they try to help in the selection of the best suppliers, the present is one of these papers where it is persecuted to use the Matrixes Of Weighing (MOW), like tool of evaluation of suppliers, there their objective: To construct a model based on a Matrix Of Weighing that helps to evaluate and to select suppliers. Key words: Matrix Of Weighing, Logistics, Suppliers, Evaluation, Selection, Multicriteria.

Introduccin
El buen manejo de la logstica de cualquier organizacin, se inicia con los mejores proveedores, por lo cual es obligatorio realizar una adecuada evaluacin y seleccin de los mismos, pero esta tarea involucra mltiples criterios por lo cual las herramientas para llevar a cabo este proceso de evaluacin de proveedores, deben ser modelos multicriterios, una muy sencilla, pero que se espera pueda ofrecer una muy buena primera aproximacin son las Matrices De Ponderacin (MDP), de all ha surgido el objetivo de este trabajo el cual consiste en: Construir un modelo basado en una Matriz De Ponderacin que ayude a evaluar y seleccionar proveedores.

Para lograr este objetivo se sigui el mtodo cientfico aplicado a la investigacin de operaciones (Hernndez y Garca, 2006a; 2006b), que permite alcanzar el proceso de toma de decisiones, sin la necesidad de plantearse hiptesis, sino que se deben seguir una serie de pasos: a) Definir el problema, lo que se puede transcribir como el objetivo de la investigacin: Construir un modelo basado en una Matriz De Ponderacin que ayude a evaluar y seleccionar proveedores, el cual se acaba de enunciar; b) Buscar datos, lo cual se cumple al recabar informacin acerca de proveedores y Matrices De Ponderacin; c) Definir alternativas, o conseguir posibles maneras de seleccionar y evaluar proveedores haciendo uso de las Matrices De Ponderacin; d) Evaluar estas alternativas o modelos, en funcin de los objetivos establecidos; e) Seleccionar la mejor alternativa, mejor modelo, de acuerdo a los objetivos secundarios, ya sean tcitos o explcitos; f) Implementar la alternativa escogida, es decir se crea una herramienta para su implementacin, en este caso ilustrada su aplicacin a travs de un caso hipottico y g) Establecer controles, al hacer la corrida hipottica, que ayuda a ver como funciona el modelo implementado. En cuanto a las limitaciones y alcances, vienen dadas por los mismos objetivos, que obligan a hacer uso de las Matrices De Ponderacin la evaluacin y seleccin de proveedores.

Algunos comentarios sobre proveedores

Al seguir el enfoque que presenta el modelo Logstica de Abastecimiento, Produccin, Distribucin e Inversa LAPDI (Hernndez y Garca, 2006a), la primera etapa, la de abastecimiento, juega un papel preponderante, y en especial la funcin de procura la cual maneja los materiales, equipos, repuestos, servicios y otros insumos, que deben ser recibidos por las organizaciones de acuerdo a sus necesidades y demandas y en condiciones que permitan llevar a cabo las distintas operaciones de manera adecuada con el fin de producir y hacer llegar sus productos y servicios con la calidad y condiciones requeridas por sus respectivos clientes, en el momento establecido (Ballou 2004; Hernndez y Garca, 2006a; Hugos 2003). Aunque para llevar adelante esta funcin de procura hay muchos factores que deben tenerse en cuenta uno que se destaca es las relaciones con el proveedor, que es aquella persona o entidad jurdica, empresa u organizacin, que ofrece sus productos y servicios para ser adquiridos por las empresas manufactureras y las organizaciones productoras en general, para realizar sus actividades en forma adecuada, y como se seal anteriormente, culminar con la prestacin del mejor servicio posible a sus clientes finales. Los proveedores, que pueden ser generales, cuando realizan y ofrecen distintas clases de servicios y productos, o especializados en una o varias lneas de productos, o altamente especializados en un solo tipo de producto, adems de contribuir con sus servicios y productos, suelen apoyar las finanzas de la organizacin a travs de los inventarios, as como permiten presentar novedades a los clientes y actan como asesores comerciales, participando incluso en la capacitacin y entrenamiento de la fuerza de ventas, amn de compartir informacin sobre participacin y tendencias y cambios en el mercado (lvarez y Calandro, 2005). Dado el papel preponderante que juegan los proveedores, son el punto de partida de toda la logstica empresarial, es necesario hacer una muy buena seleccin de los mismos, y esto se debe realizar sobre aspectos muy claros, entre una gran cantidad de ellos que sealan lvarez y Calandro (2005), se pueden considerar: Los productos y servicios en si, la calidad, los precios, su organizacin, el apoyo tcnico que ofrecen, la responsabilidad, los recursos que disponen, sus referencias empresariales, sus servicios de atencin al cliente, sus procesos de aceptacin de reclamos, el manejo de sus entregas, las frecuencias de las entregas, el estado de los pedidos, la fiabilidad y facilidad de las entregas, los costos

de las entregas, la flota con la cual cuentan, manejo de las tecnologas de la comunicacin, procesos en lnea y aplicacin de las nuevas tecnologas. Los aspectos antes sealados servirn en principio como criterios, en el momento de crear un modelo para la evaluacin de proveedores a travs de una Matriz De Ponderacin, las cuales, de manera resumida, se presentan a continuacin.

Las Matrices De Ponderacin

Las Matrices De Ponderacin, como herramienta de toma de decisiones multicriterios son muy usadas, pero debido a su sencillez, es poca la literatura que las soporta, en algunos casos slo se tiene idea de ellas por referencias indirectas a travs de trabajos con matrices similares (EMS, 1997; Monteiro y Rodrigues, 2006; Prasad, 1995), en otros casos a travs de ejemplos de aplicacin (Shen y OHare, 2004), por lo cual se considera indispensable presentar algunos elementos que caracterizan algunas de sus variantes, as como la metodologa a seguir para su aplicacin. Una primera aclaratoria es que no deben ser confundidas con las viejas matrices o tablas de decisin (Pollack, Hicks y Harrison, 1980), las cuales se basan en una serie de condiciones, cada una de las cuales puede valorarse como verdadera o falsa en cualquier momento y a travs de ellas se van descartando una serie de premisas hasta llegar a una propuesta de solucin o decisin. Caractersticas de las Matrices De Ponderacin. Lo usual es que en la Matriz De Ponderacin (Tabla I), en su forma general, en la primera columna se presenten las alternativas a ser evaluadas y en las siguientes columnas los criterios, dejando la primera fila para identificar los respectivos criterios y los rangos de sus pesos y las restantes casillas de la matriz para realizar la valoracin propiamente dicha, y se conserva la ltima columna para completar la evaluacin de cada alternativa, sumando los puntos acumulados por la misma, en su respectiva fila. Tabla I.- Matriz De Ponderacin en su forma ms general. .Alternativas Criterio 1 Criterio 2 . Criterios Peso x a X Peso y a Y Alternativa 1 Alternativa 1 .. Alternativa m - 1 Alternativa m P1,1 P2,1 Pm-1,1 Pm,1 P1,2 P2,2 Pm-1,2 Pm,2

Criterio n-1 Peso w a W P1,n-1 P2,n-1 Pm-1,n-1 Pm,n-1

Criterio n Peso z a Z P1,n P2,n Pm-1,n Pm,n

Total Total 1 Total 2 Total m-1 Total m

En la forma ms usual los rangos son todos iguales, es decir x = y = = w = z, en general igual a cero (0) o uno (1) como valor inicial y X = Y = = W = Z = a un valor fijo, generalmente diez (10), veinte (20), cincuenta (50), cien (100) o mil (1000), de acuerdo a lo difcil que puede ser diferenciar entre una alternativa y otra. La otra variante, comnmente usada da valores diferentes a los rangos de cada criterio, en este caso los valores de x, y, w, z, no necesariamente son ceros o unos, y los valores de X, Y, W, Z, suelen ser diferentes, entendindose que entre mayor sea este ltimo valor, mayor peso se le desea dar a ese criterio y entre mayor sea la diferencia del mayor valor de un criterio menos el menor valor del mismo (X x, , Z z), se desea ser ms diferenciador en cuanto a este criterio. Otra variante de las MDP parte de alguna de las dos estructuras antes presentadas, con rangos iguales o diferenciados, pero la sumatoria no se hace directa, sino que los puntos de cada criterio son multiplicados por un respectivo factor (Shen y OHare, 2004), generalmente un nmero entero entre uno y diez, es decir cada uno de los totales se calcularan por la ecuacin 1. Total i = j=1,n fj * Pi,j (1)

En todo caso la ecuacin 1 es igualmente aplicada en los dos casos anteriores, slo que los fj sern todos iguales a uno. Construccin de la Matriz De Ponderacin. Sin importar cual de las cuatro variantes presentadas anteriormente se desee usar, para construir una MDP, que en realidad pueda ser til en el proceso de toma de decisiones y que no sea influida por las preferencias de los evaluadores, es recomendable seguir los siguientes pasos: 1.- Definir claramente el objetivo de la decisin. 2.- Encargar a un grupo definir los criterios de evaluacin. 3.- Pedir a un grupo, diferente al primero, que busque y seleccione todas las alternativas a ser evaluadas. 4.- Darle la responsabilidad a otro grupo, preferiblemente que sus miembros no formen parte de ninguno de los dos grupos anteriores, que determinen el modelo de Matriz De Ponderacin que se va a utilizar, con rangos de ponderacin igual, diferentes, sin o con ponderacin en los pesos. Los pasos dos, tres y cuatro, por ser realizados por individuos diferentes y no requerir secuencia alguna, pueden ser realizados en forma simultnea. 5.- Darle la responsabilidad a otro grupo, preferiblemente que sus miembros no formen parte de ninguno de los grupos anteriores, que determinen los rangos de ponderacin de cada criterio y los factores de ponderacin de cada criterio si los hubiese. Es importante destacar que algunos criterios pueden ser cualitativos o semi-cualitativos, por lo cual es necesario antes de empezar cualquier valoracin establecer las escalas que se usarn para cada uno de los criterios. Conocidos todos los elementos anteriores se empieza la evaluacin propiamente dicha: 6.- Se empieza por el primer criterio y se evalan todas las alternativas de acuerdo al mismo, preferible que estas evaluaciones la hagan los mismos individuos, pero que se usen personas diferentes para cada criterio, las cuales a su vez no deberan haber participado en los pasos uno (1) a cinco (5). En caso de criterios que sean descendentes, como pudiese ser el que se presenta cuando se habla de costos, se pueden tomar dos opciones valorarlos en forma negativa, as el mayor tendr el valor ms negativo, o en forma inversa, es decir el mayor tiene el menor nmero de puntos. 7.- Se hace la evaluacin del prximo criterio hasta que no quede ningn criterio por evaluar. Se deben seguir las recomendaciones dadas en el paso seis. 8.- Evaluadas cada una de las alternativas con todos los criterios, se aplica la ecuacin 1, para saber cual alternativa obtuvo el mayor puntaje, esto permite adems hacer una jerarquizacin de las mismas, en caso que pueda resultar interesante o sea necesario. Definidas las Matrices De Ponderacin, su construccin y operacin, a continuacin se presentar el modelo para la seleccin de proveedores, basado en una MDP.

Un modelo para la seleccin de proveedores basado en una Matriz De Ponderacin

Ya cuando se hicieron unos breves comentarios sobre proveedores, se presentaron una serie de aspectos que debera ser tomados en cuenta en el momento de evaluar un proveedor, como al construir el modelo se va a ilustrar a travs de un caso hipottico, de all se van a tomar los criterios a usar en el modelo basado en una MDP. Siguiendo los pasos antes expresados se tiene: 1.- Se desea evaluar diferentes proveedores para escoger el ms adecuado con respecto a un producto o servicio determinado. 2.- Los criterios a utilizar seran: Producto o Servicio, Calidad, Precio, Nivel de inspeccin, Apoyo tcnico que brinda la organizacin, Referencias de la organizacin, Diversidad de productos con los cuales cuenta, Recursos que dispone, Manejo de solicitudes, Niveles de inventarios que maneja, Atencin que presta al cliente, Manejo que hace de las reclamaciones, Frecuencia de las entregas, Costos de las entregas, Flexibilidad en las entregas, Condiciones de las entregas, Flota con la cual cuentan, Manejo de

tecnologas, Capacidad para procesos en lnea, Uso de nuevas tecnologas, y Nivel de las comunicaciones. Aunque la mayora de estos criterios no ameritan aclaratoria alguna, se dar una breve explicacin del sentido de los mismos, siguiendo el orden de aparicin: - Producto o Servicio.- Este primer criterio est referido al producto o servicio que se desea adquirir del proveedor, de ser varios en forma simultnea, se evaluara cada uno de ellos por separado, a menos que sea necesario y se desee manejarlos como un solo grupo, en cuyo caso el producto ser el grupo completo. Calidad.- Mide la calidad del Productos o Servicios en estudio. Precio.- Al cual se ofrece el Producto o Servicio que se desea analizar. Ntese que este es un criterio inverso, a mayor precio menor puntuacin. Nivel de inspeccin.- Se mide con la informacin que se tenga del las inspecciones que sobre el Producto o Servicio realiza el proveedor. Apoyo tcnico.- Mide la calidad y cantidad de apoyo tcnico que ofrece el proveedor. Referencias.- Se mide a travs de las referencias que presente al proveedor de acuerdo a las exigencias realizadas, pudiendo ser ests de ndole comercial o financieras, pero siendo las ms importantes las que puedan dar sus clientes. Diversidad de productos.- Est referido a la gama de productos que ofrece el proveedor, pero con la salvedad que la importancia del mismo no est centrada en el mayor nmero de productos sino que los mismos estn en consonancia al producto que se est evaluando. Recursos.- Se mide por los recursos de los cuales dispone el proveedor. Manejo de solicitudes.- Con este criterio se debe evaluar el cmo maneja los pedidos de los clientes el proveedor. Niveles de inventario.- Se mide si los niveles de inventario del producto que est siendo evaluado que maneja el proveedor, responden a la demanda habitual que se tiene del mismo. Atencin al cliente.- Por medio de este criterio se mide los niveles de atencin a los clientes que puede ofrecer el proveedor. Manejo de reclamaciones.- Se mide la capacidad y disponibilidad que tiene el proveedor de atender las reclamaciones que puedan surgir. Frecuencia.- Ms que importar el nmero de despachos que hace el proveedor, interesa medir si su frecuencia de despacho habitual, o que ofrecen es acorde con las necesidades que se tienen para el producto que est siendo evaluado. Costos de las entregas.- Con este criterio se miden todos los costos directos e indirectos que pueden ser atribuidos al sistema de entregas del proveedor, ya sea que los cargue l directamente o que sean imputados por otros medios. Flexibilidad.- Este criterio evala lo flexible, en lo que a las entregas se refiere, que puede ser el proveedor ante cualquier necesidad que se tenga con respecto al producto a evaluar. Condiciones de las entregas.- Aunque pareciera estar ligado al criterio anterior, mediante Condiciones, se evala lo pertinente y manejable que son las condiciones de entrega que impone el proveedor. Flota.- Se mide no la cantidad de vehculos que tiene la flota sino la capacidad disponible de la misma. Manejo de las tecnologas.- Aunque con este criterio lo que principalmente se medir es el uso adecuado de las nuevas tecnologas de la informacin que hace el proveedor, igualmente se hace extensivo a tecnologas en los procesos productivos y logsticos. Procesos en lnea.- Se mide la capacidad que tiene el proveedor de prestar sus servicios con la ayuda de las nuevas tecnologas de la comunicacin. Uso de las nuevas tecnologas.- Mide que uso hace de las nuevas tecnologa el proveedor. Comunicaciones.- Con este ltimo criterio se mide cun eficiente se espera que sean las comunicaciones con el proveedor, basados, principalmente, en los canales de comunicacin que el mismo tiene capacidad de manejar. 3.- Cmo no se trata de un caso real, se trabajar con cuatro proveedores hipotticos: A, B, C y D. 4.- Para facilitar la ilustracin se trabajar con la clase de Matrices De Ponderacin ms sencilla, es decir con todos los criterios de igual peso y sin ponderaciones sobre los pesos de los mismos.

5.- El rango de ponderacin escogido es de uno (1) a cien (100). Como muchos de los criterios que se establecieron son cualitativos, o no estn expresados directamente en una escala numrica, previamente se debe establecer la escala a usar para cada uno de ellos, en la Tabla II, se da la ilustracin del criterio Calidad. Es importante destacar que para los criterios que no coinciden exactamente con esta escala, se deben establecer escalas equivalentes o similares. Tabla II.- Valores del criterio Calidad. Clasificacin Escala de ponderacin Excelente 91 - 100 Muy superior 81 - 90 Superior 71 - 80 Muy buena 61 - 70 Buena 51 - 60 Regular 41 - 50 Menos que regular 29 - 40 Mala 15 - 28 Muy mala 1 - 14 6.- Para el primer criterio, Producto o Servicio, se tiene lo expresado en la tabla III. En este caso a los evaluadores se les pide una apreciacin cualitativa y luego que la transformen en un nmero, verificando, que el valor numrico est dentro de la escala de la valoracin cualitativa, de no ser as, se llama a reflexin, hasta lograr que las escalas cualitativas y numricas coincidan. Tabla III.- Valores del criterio Producto o Servicio para cuatro proveedores hipotticos. . Criterio A B C D . Proveedor Producto o 93 60 95 59 Servicio Tabla IV.- Valores de la Matriz De Ponderacin. Criterio Proveedor Producto o Servicio Calidad Precio Nivel de Inspeccin Apoyo tcnico Referencias Diversidad de productos Recursos Manejo de solicitudes Niveles de inventario Atencin al cliente Manejo de las reclamaciones Frecuencia de entregas Costos de las entregas Flexibilidad de las entregas Condiciones de las entregas Flota Manejo de las tecnologas Procesos en lnea Uso de nuevas tecnologas Comunicaciones Total A 93 100 85 95 40 98 50 97 85 75 98 80 100 30 100 40 90 96 95 100 92 1739 B 60 60 90 30 85 80 100 84 79 95 65 78 75 96 72 95 81 97 100 90 100 1712 C 95 99 92 94 90 100 100 96 97 94 97 99 100 95 100 94 89 97 97 97 98 2020 D 59 65 82 30 35 75 50 82 68 70 60 75 75 30 70 40 80 85 82 90 84 1387

7.- Las distintas iteraciones del paso siete no se detallarn, sino que realizada la valoracin a travs de cada uno de los criterios estos se resumen en la tabla IV. En este caso, como el nmero de criterios supera con creces el nmero de alternativas, la MDP se construy con los criterios en las filas y las alternativas en las columnas, evidentemente, esto no le quita ninguna generalidad al modelo. 8.- En la tabla IV, de una vez se presentan los totales, lo que permite la jerarquizacin inmediata de los cuatro proveedores hipotticos que se estn evaluando. Del paso ocho y con los valores reflejados en la tabla IV, se puede ver que el mejor proveedor es el C con 2020 puntos y el peor es el proveedor D con 1387 puntos, relaciones que eran de esperarse, puesto que en la creacin de estos proveedores hipotticos, y se puede ver si se observan detenidamente las valoraciones de la tabla IV, el caso de C, tiene prcticamente siempre los mejores valores en todos los criterios, mientras que por el contrario D tiene casi todos los peores. Debajo de C queda A con 1739 puntos, ligeramente por encima de B, el cual obtuvo 1712 puntos y es superado por A en un uno punto cincuenta y seis por ciento (1.56%), relacin sta que tampoco sorprende puesto que si ambos proveedores tenan valoraciones similares y en algunos casos B era mejor que A, ste tena mejores puntuaciones que B en once de los veintin criterios y mayormente las diferencias cuando A es mayor que B son ms grandes que cuando B es mayor que A, de all que aunque por muy pocos puntos, slo veintisiete (27), la balanza termina inclinndose a favor de A. Lo importante de la clasificacin anterior C, A, B, D, es justamente la clasificacin y el ver como el modelo basado en una Matriz De Ponderacin es de gran utilidad para evaluar y clasificar proveedores. Con la gran ventaja que el mtodo para llevar a cabo la evaluacin es prcticamente natural y no requiere mayores esfuerzos, ni en levantamiento de informacin, ni en clculos matemticos. Adicionalmente, si se observa con detenimiento la tabla II, asumiendo que las escalas de los veintin criterio son las mismas, se puede ver que un proveedor necesitara obtener por lo menos un mil doscientos ochenta y un puntos (1281 = 21 * 61), para ser considerado muy bueno, que debera ser la categora mnima para considerar trabajar con l. De la misma forma se necesitaran por lo menos un mil cuatrocientos noventa y un puntos (1491 = 21 * 71) para ser considerado superior, 1701 (21 * 81) puntos para muy superior y 1911 (21 * 91) puntos para excelente. De lo comentado en el prrafo anterior, los cuatro proveedores ficticios aqu evaluados son por lo menos muy buenos, es el caso de D, siendo A y B muy superiores y slo C llega a la categora de excelente. Esta valoracin global y en rangos que puede ofrecer las MDP es muy til para descartar o aceptar proveedores, desde un primer anlisis. Con la evaluacin de los cuatro proveedores hipotticos y realizada la pequea discusin que justifica el orden obtenido, se puede pasar a presentar algunas conclusiones y recomendaciones sobre esta investigacin.

Conclusiones y recomendaciones
La primera conclusin, evidentemente est relacionada con haber alcanzado los objetivos, dado que se consigui un sencillo modelo basado en una Matriz De Ponderacin, que en forma fcil y sencilla permite evaluar proveedores y establecer el orden jerrquico de los mismos en caso de ser necesario. Aunque la validacin del modelo se hizo con un caso hipottico, no queda duda de su funcionalidad, ya que distingui claramente entre dos proveedores (C y D) claramente distanciado en cuanto a evaluacin se refiere e igualmente permiti hacer diferenciacin entre proveedores (A y B) con caractersticas muy buenas y similares. La diferenciacin anterior, la correspondiente entre A y B, es muy importante porque permiti diferenciar dos proveedores, que a simple vista se vean muy similares, y aunque los puntajes alcanzados por uno y otro son muy parecidos, el modelo basado en la MDP, termina decidiendo entre uno y otro.

Aunque en la corrida hipottica del modelo, se hizo con la forma ms sencilla de las Matrices De Ponderacin, no cabe duda que si se hubiese usado alguna de las formas ms sofisticadas, los resultados hubiesen sido los mismos, en lo que se refiere a poder diferenciar entre un proveedor y otro. Pero quizs lo ms importante de todo es la facilidad de construccin y manejo del modelo basado en una Matriz De Ponderacin, por lo cual es permitido recomendar que se profundice su estudio para adaptarlo lo mejor posible a la cotidianidad de una empresa o sector empresarial y de esa manera obtener un mayor provecho del mismo. En este mismo sentido tambin se debe recomendar que se profundice la aplicacin del presente modelo, ya sea tal como aqu se present o usando alguna de sus variantes ms sofisticadas, en casos de empresas reales que tengan dificultad para evaluar sus diferentes proveedores.

Agradecimientos
Este trabajo no hubiese sido posible sin el apoyo brindado por la Universidad Metropolitana, en especial el decanato de Investigacin y Postgrado, y el Decanato de Ingeniera, a travs del Departamento de Gestin de la Tecnologa. Y por Minimax Consultores, C.A., a travs de su gerencia de investigacin.

Referencias
lvarez, Yacsy y Calandro, Gabriela (2005). Sistema de apoyo para la seleccin de proveedores. Trabajo especial de grado Ingeniera de Sistemas, Universidad Metropolitana, Caracas, Venezuela. Ballou, Ronald (2004). Logstica. Administracin de la cadena de suministro. Quinta edicin. Mxico: Pearson - Prentice Hall. EMS (Environmental Management Systems) (1997). Project Evaluation Matrix; Multi State Working Group on Environmental Management Systems; pp. 1 - 44. Hernndez R., Jos G. y Garca G., Mara J. (2006a). The Importance of the Procurement Function Logistics Proceedings ICIL2006, Kaunas University of Technology, Lithuania pp. 149 157. Hernndez R., Jos G. y Garca G., Mara J. (2006b). Apoyo a la seguridad industrial con Programacin meta Informacin Tecnolgica; La Serena Chile. ISSN: 0716-8756; Vol. 17 N 4, pp. 65 70. Hugos, Michael (2003). Essentials of supply chain management. New Jersey: John Wiley & sons, Inc. Monteiro, Rubens C. y Rodrigues, Geraldo S. (2006). A system of integrated indicators for socioenvironmental assessment and eco-certification in agriculture-ambitec-agro Journal of Technology Management & Innovation; Vol 1 N 3, pp 47-59. Pollack, Salomon L.; Hicks jr., Harry T. y Harrison, William J. (1980). Tablas de decisiones; Mxico: Limusa. Prasad, Biren (1995). JIT quality matrices for strategic planning and implementation International Journal of Operations & Production Management; ISSN: 0144-3577; Vol 15 N 9, pp. 116-142. Shen, Song and OHare, Gregory M. P. (2004). Agent-Based resource selection for grid computing Workshop 4: International Workshop on Agents and Autonomic Computing and Grid Enabled Virtual Organizations, pp. 658 672.