EL MODELO DELTA - UN NUEVO MARCO CONCEPTUAL PARA LA NUEVA ECONOMA Arnoldo C. Hax y Dean L.

Wilde II

El Modelo Delta abarca un conjunto de marcos conceptuales y metodologas que hemos ido desarrollando en el curso de los aos para ayudar a los gerentes en la articulacin e implementacin de estrategias corporativas y empresariales eficientes. Surgi de nuestra conviccin que el mundo de los negocios ha estado experimentando transformaciones de tanta magnitud que invalidan o hacen incompletos todos los marcos conceptuales de gerencia previos. Ms an, el surgimiento de la Internet con su potencial nunca antes imaginado de comunicacin y de las tecnologas relacionadas con el comercio electrnico y negocios electrnicos (e-businees y ecommerce) permiten contar con instrumentos nuevos muy poderosos que hacen posible una orientacin totalmente diferente en los negocios. Los tres postulados bsicos de la estrategia Antes de introducirnos en una descripcin de los

aportes fundamentales del Modelo Delta al pensamiento estratgico, sera conveniente plantearse dos preguntas: Cul es el objetivo central de la estrategia? y Cules son los mecanismos bsicos para lograrlo? En nuestra opinin, se puede responder brevemente a estas interrogantes con los tres postulados bsicos de la estrategia (vase la Figura 1); el primero define el objetivo estratgico y los otros dos indican las formas de lograrlo. Postulado N 1: Creacin de Valor Econmico: Objetivo central de la estrategia Por largo tiempo se ha aceptado que la empresa en su conjunto y las actividades comerciales individuales de la empresa tienen como objetivo fundamental lograr un desempeo financiero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad de largo plazo.

Figura 1: Los tres postulados bsicos de la estrategia

Primero: Creacin de valor econmico Lograr un desempeo financiero superior y sustentable medido en trminos de rentabilidad de largo plazo. Segundo: Vinculacin con clientes apoyada por una propuesta exclusiva de valor para el cliente Atraer, satisfacer y retener al cliente. Tercero: Creacin del "Espritu de xito Flujo neto de talento: Atraer, satisfacer y retener a los empleados destacados.

Existen tres grandes desafos implcitos en esta frase. En primer lugar, el desempeo financiero debe ser de nivel superior, vale decir que usted debe controlaruna posicin de liderazgo importante. Por lo tanto la empresa debe desarrollar un sentido de creatividad, de originalidad y exclusividad que la 1

hagan digna de compensaciones especialmente atractivas. Jams podr lograrlo simplemente imitando o siguiendo los pasos de sus competidores "la igualdad jams lleva a la grandeza".

En segundo lugar, este desempeo financiero superior debe ser sustentable, vale decir que no slo debe descansar sobre una posicin slida de liderazgo, sino que esta posicin debe ser prolongada, irrebatible y capaz de soportar los inevitables cambios que se produzcan en el ambiente. Se hace necesario adaptarse flexiblemente a circunstancias nuevas y estar dispuestos y ser capaces de transformar continuamente a la organizacin. Debemos mirar hacia adelante y no hacia atrs. Jams debemos caer en la complacencia. Debemos experimentar e involucrarnos en un proceso de aprendizaje permanente que, ms que rechazarlo, abrace el cambio. Y, en tercer lugar, este desempeo financiero superior y sustentable debe poder medirse en trminos de rentabilidad de largo plazo, lo que implica una solucin de compromiso crtica entre resultados de corto y de largo plazo. Es otro principio fundamental que cuesta menos enunciar que practicar. El futuro ofrece incertidumbres y riesgos. Existe tanta presin por obtener resultados de corto plazo que es difcil mantenerse slidamente comprometido con un futuro plagado de sorpresas. Y sin embargo, eso es lo que se espera hoy de los gerentes. La Creacin de Valor Econmico es el objetivo central de la estrategia, pero es solamente el resultado, el producto de un trabajo bien hecho. Cmo podemos lograrlo? La respuesta clave se encuentra en nuestros dos siguientes postulados: Postulado N 2: Creacin de la Propuesta Exclusiva de Valor para el Cliente - Vinculacin con el cliente, base para la creacin de valor econmico Una empresa se debe a sus clientes. Son el depsito de todas las actividades de la firma. En el corazn de la gerencia y ciertamente en el corazn de la estrategia est el cliente. Debemos atender al cliente de manera muy especial si realmente queremos mostrar un desempeo superior. La regla del juego es atraer, satisfacer y retener al cliente y establecer un lazo irrompible y una relacin estrecha que llamamos vinculacin con el cliente. Esta vinculacin implica otro desafo fundamental, porque slo puede establecerse si hemos logrado adquirir un conocimiento y comprensin profundos de cada uno 2

de los clientes que estamos atendiendo (o al menos a los ms importantes) y podemos ofrecerles una propuesta econmica de valor superior y exclusiva. Esto suena bastante trivial y sumamente convencional, pero una y otra vez observamos que muchas empresas, incluso aquellas de sectores de servicio al cliente, no tienen ese conocimiento ntimo de sus clientes que les permitira abordar adecuadamente este tema, o estn tan absorbidas por una mentalidad centrada en el producto que no parecen conectarse con este tipo de pensamiento estratgico. Existen variadas razones que contribuyen para no concentrarse intensamente en el cliente. Una de las ms importantes es la barrera que levantan los canales de distribucin y que suelen cerrar el paso de la empresa hacia sus clientes finales. Michael Dell pensaba en reducir costos cuando decidi saltarse los canales de mayoristas y minoristas y vender directamente a sus clientes. Lo que hemos descubierto, sin embargo, es que este nuevo modelo comercial abri un mundo de inteligencia e informacin que pudo utilizar para ofrecer soluciones personalizadas a sus clientes clave que no podran haber surgido bajo el antiguo esquema de distribucin. Otra razn para la falta de concentracin en el cliente es la mentalidad de "silo" de productos que suele permear a muchas organizaciones comerciales. Las empresas tienen la tendencia a tratar a los clientes en bulto, ofrecindoles productos en serie por canales de distribucin masiva y no hacen ningn esfuerzo por comprender y satisfacer las necesidades de los clientes considerados individualmente. El contacto clsico con la organizacin del cliente lo hace un equipo convencional de ventas con el departamento de adquisiciones del cliente. Con esto la relacin se da en condiciones de paridad que no permiten alimentar ni desarrollar un conocimiento profundo. Por ltimo la propuesta de valor exclusivo para el cliente debiera incluir la cartera de negocios y capacidad funcional completa de la empresa. En otras palabras, esta propuesta exige contar con una estrategia corporativa integral que sea lo contrario de una estrategia comercial aislada basada en productos individuales.

El cliente en el centro del Modelo Delta y su producto bsico es una propuesta de valor diferenciado. Postulado N 3: Creacin del "Espritu del xito" El flujo neto de talento como indicador clave de desempeo estratgico El ltimo postulado bsico se relaciona con nuestra capacidad de atraer, satisfacer y retener el talento. Como nunca antes es tan vlido esto hoy, lo que se debe parcialmente a la floreciente economa de los Estados Unidos que ha creado oportunidades laborales sin precedentes en nuestra historia reciente. Ms an, la nueva economa ofrece dos oportunidades invaluables para profesionales jvenes y talentosos: un clima empresarial que impulsa lo ms avanzado del arte de gerenciar y las respectivas compensaciones financieras. Todas las empresas e ven enfrentadas al inmenso desafo de superar la atraccin magntica de las empresas "punto.com" y ofrecer un ambiente laboral para sus empleados tan excitante como el que parecen tener las empresas punto.com. Por eso un indicador importante de la salud estratgica de una empresa es ese flujo neto de talento1. Si es positivo significa que usted no tendr problemas para atraer y retener a su personal clave. Si es negativo vale lo contrario. Es la evidencia indesmentible que su organizacin,

cualquiera sea la naturaleza de sus estados financieros actuales, deber enfrentar en muy corto plazo apremios importantes. Llamamos "espritu del xito" a la naturaleza deseada de un ambiente laboral vigorizador, energizante, que confa en crear las capacidades colectivas para llegar a ser la organizacin lder en la que todos esperamos trabajar. El Modelo Delta: Breve Descripcin Estimamos que el Modelo Delta hace cuatro grandes contribuciones. Tomado integralmente, el modelo total constituye un nuevo enfoque y una nueva disciplina de gestin estratgica. Revisaremos las cuatro contribuciones: el Tringulo, los Procesos Adaptativos, la Medicin, y la Experimentacin y Retroalimentacin (Ver la Figura 2). El Tringulo: Abramos la mente a un nuevo conjunto de opciones estratgicas La primera reflexin que surge normalmente en el proceso de definicin de la estrategia de la empresa o firma es decidir el posicionamiento estratgico correspondiente. Se trata simplemente de un intento de captar en esencia la forma en que la empresa decide competir en su propio mercado o, en nuestra terminologa, la forma en que decide atraer, satisfacer y retener al cliente. Reconocemos tres alternativas estratgicas diferentes que presentan criterios muy distintos para lograr ese afianzamiento del cliente. Los hemos descrito grficamente con un tringulo, tal como se muestra en la Figura 3. Elegimos el Tringulo para presentar las distintas posiciones estratgicas

Agradecemos a nuestro estimado colega, el Profesor William F. Pounds de la Sloan School of Management del MIT, por la creacin de este concepto tan significativo.

Figura 2: Contribuciones del Modelo Delta

El Tringulo

Abrir la mente a nuevas posiciones estratgicas

El Proceso Adaptativo

Cmo vincular realmente la Estrategia con la Ejecucin

La Medicin

No basta con la Medicin Global que debe complementarse con la Medicin detallada.

La Experimentacin y Retroalimentacin

La experimentacin y retroalimentacin son mecanismos adaptativos fundamentales

Tres alternativas estratgicas diferentes: Mejor Producto Soluciones Totales al Cliente Lock-In de Sistema La Ejecucin se capta mediante Tres Procesos Adaptativos: La ejecucin no es el problema, vincularla Eficiencia operativa con la estrategia s lo es Apuntar al cliente Innovacin cuyos roles cambian a medida que apoyan una alternativa estratgica diferente. La gestin por promedios Las mediciones de desempeo estn tambin alineadas con las alternativas y lleva a obtener procesos estratgicos. La medicin en desempeos bajo el detalle nos permite concentrarnos, promedio medir la variabilidad, detectar las fuentes de variabilidad, aprender, mejorar, innovar. No se hacen los planes Una transformacin trascendental de la para seguirlos. empresa slo se implementar sabiamente con una experimentacin, aprendizaje y extensin cuidadosos. Los mecanismos inteligentes de retro alimentacin son fundamentales para la adaptacin y cambios flexibles.

No siempre gana el Mejor Producto

no simplemente por ser un icono visual muy fcil de memorizar, sino porque tambin representa a la letra Delta, que significa transformacin. El posicionamiento del Mejor Producto se basa en la frmula clsica de la competencia. El cliente es atrado por las caractersticas inherentes del propio producto, ya sea por bajos costos que le dan una ventaja de precios que puede transferirse parcialmente al cliente, o por la diferenciacin que introduce caractersticas exclusivas que valora el cliente y por las que est dispuesto a pagar un precio superior. El producto tiende a ser estndar y desagregado. El cliente es algo genrico, masivo y sin rostro. La atencin se centra principalmente en la competencia que intentamos igualar o superar. Sus fuerzas impulsoras son la economa del producto y la cadena interna de distribucin que mueven una produccin eficiente del producto. La innovacin se centra en el proceso interno de desarrollo de productos. La mayor limitacin de este enfoque

radica en que llega al mnimo de relaciones con el cliente y de all que las empresas involucradas se vuelven sumamente vulnerables a nuevos ingresos. Su preocupacin obsesiva por la competencia suele llevarlas a la imitacin y a la guerra de precios con la resultante rivalidad y coincidencia, el peor de todos los negocios. A pesar de las limitaciones intrnsecas de esta posicin estratgica, es lejos la ms adoptada y la posicin por descarte de todas aquellas empresas que no han estudiado deliberadamente otras alternativas estratgicas. La Solucin Total al Cliente es la situacin completamente inversa al criterio anterior del Mejor Producto. En lugar de tratar al cliente en bulto, buscamos comprender y relacionarnos ntima y profundamente con el cliente, con lo cual podemos crear propuestas valiosas que nos relacionen con cada cliente en particular. En lugar de desarrollar y vender productos uniformes y aislados, buscamos entregar una gama coherente de productos y

servicios que apuntan a mejorar la capacidad del cliente para crear su propio valor econmico. En lugar de concentrarnos hacia adentro en nuestra propia cadena de suministro, buscamos desarrollar una cadena de suministro integrada que nos vincula con los proveedores y clientes clave. En lugar de centrarnos en la competencia e imitarla, redefinimos las formas de captar y atender a los clientes aunando

todas las capacidades corporativas, complementadas con servicios externos adecuados que perfeccionan nuestra oferta de productos. Nos orientamos hacia afuera, nos gua la economa del cliente. La estrategia no consiste en una guerra contra nuestros competidores, sino en querer a nuestros clientes. Que prefieren hacer, la guerra o el amor?

Figura 3: Modelo comercial: Tres alternativas estratgicas distintas

Competencia basada en la Economa de Sistemas: Complementador adentro, competidor no ingresa, estndar propietario

Sistema cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Cliente

Mejor Producto

Competencia basada en Economa del Cliente: Reducir costos del cliente o aumentar sus utilidades

Competencia basada en la economa del producto: Bajo costo o un producto de posicin diferenciada

El proceso de innovacin no est orientado al diseo de productos estandarizados sino que apunta a iniciativas con nuestros clientes ms importantes para desarrollar en conjunto productos exclusivos. La alternativa estratgica de Lock-In del Sistema (Sistema Cerrado) es de alcance ms amplio,

incluyendo a la empresa extensa - la firma, los clientes, los proveedores y, lo ms importante, a los complementadores clave. Un complementador es una empresa cuyos productos y servicios refuerzan nuestra propia lnea de productos y servicios. Resulta fundamental en esta alternativa identificar,

atraer y nutrir a estos complementadores que generalmente son empresas externas pero que pueden tambin pertenecer a la corporacin, sobre todo en el caso de organizaciones grandes y diversificadas. Rara vez se detecta y explota con eficacia a estos complementadores y es por eso que una estrategia de lock-in del sistema debe comenzar con un alcance corporativo global, no slo para un producto o negocio, y continuar con la identificacin e incorporacin de todos los actores externos bsicos que pueden transformarse en complementadores. El cliente sigue estando en el centro, pero ahora hemos ampliado al mximo la empresa. Tomamos en cuenta la cadena completa de suministros y no nicamente la cadena de suministro para nuestro producto y aprovechamos la innovacin infiltrndonos por todo el sistema. La riqueza y profundidad de su producto o servicio encierra a su producto en el interior del sistema y lo cierra a la competencia. Esto fuerza al cliente a comprar su oferta y construye relaciones con el cliente. Una forma obvia de hacer realidad lo anterior es que una empresa desarrolle y se apodere de las normas industriales. As lo hicieron en el siglo pasado Microsoft e Intel, un grupo mgico de complementadores que dio lugar a la ms exitosa aventura comercial jams vista. Otro elemento clave para este posicionamiento es la propiedad de canales de distribucin exclusivos que limiten el acceso a los competidores externos. Una empresa que logre crear un sistema cerrado (lock-in) puede ejercer un tremendo poder. No siempre es posible estar en condiciones de encerrar (lock-in) un sistema ya que existe una condicin previa. La adopcin masiva del producto en s misma debe ampliar considerablemente el valor del producto percibido por el cliente. Es la naturaleza autoreforzadora de la propuesta de valor al cliente. Esta oportunidad puede tomar cuerpo ya sea aduendose de un estndar propietario, como en el caso del sistema operativo Windows de Microsoft, o controlando el canal de distribucin. Esta posicin presenta el doble desafo de mantenerla y ejercer este poder de manera tica sin caer en los excesos de una conducta monoplica. Las diversas dimensiones del Tringulo - Cuidado con la mentalidad centrada en el producto

En la Figura 4 se presenta un resumen compacto de las diferencias entre los tres posicionamientos estratgicos del Tringulo, en la lnea de algunas dimensiones importantes de gestin. Nos gusta usar este grfico para demostrar claramente las consecuencias de adoptar sin demasiada reflexin el posicionamiento del Mejor Producto que desencadena una mentalidad "centrada en el producto". No estamos sugiriendo que la estrategia del Mejor Producto no sea la ms apropiada. De hecho, existen compaas excelentes que muestran un desempeo extraordinario en todas las dimensiones concebibles y que se ubican en ese vrtice del Tringulo. Queremos s advertir sobre la adopcin irreflexiva y por descarte de esta estrategia, sin pensar en otras alternativas. En el pasado se nos predicaba una y otra vez sobre los peligros de los "silos funcionales". El hecho es que las funciones no son silos y se supone que ejercen un alto grado de sinergia dentro de una organizacin, por su propia naturaleza. Si en una empresa estructurada funcionalmente est usted a cargo de la divisin de Investigacin y Desarrollo, se asume que usted est a cargo de todos los aspectos de innovacin de todos los productos en su empresa. Lo mismo vale si usted es responsable de cualquier otra funcin importante como finanzas, recursos humanos, fabricacin, etc. Lo que ms nos preocupa es la mentalidad "centrada en el producto" que puede generar "silos" por estrechez de miras, impidiendo que una empresa utilice inteligentemente todas sus capacidades y atienda con la mayor eficiencia posible a sus clientes. Si observa la Figura 4, bajo la columna "Mejor Producto" usted podr visualizar inmediatamente la estrecha cascada de respuestas asociadas con esta opcin. El foco estratgico es un producto nico; los puntos de referencia (benchmarks) son los competidores, la propuesta de valor para el cliente est dictada por la economa interna del producto; es una oferta estndar de productos; la cadena de suministros correspondiente es interna; los canales son genricos y de orientacin masiva; la orientacin del producto lleva a una explosin de marcas sin conexin; el proceso de innovacin es autocentrado; el papel de Tecnologa Informtica que es tan fundamental para la moderna gerencia est internalizado. Al fin de cuentas todo esto produce un nivel muy dbil de vinculaciones con el consumidor y 6

una visin bastante convencional de la empresa que puede ser limitante para la creatividad. Es

bsicamente una estrategia de orientacin hacia adentro con una visin externa

Figura 4: Las diversas dimensiones del Tringulo

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Enfoque Estratgico MEJOR PRODUCTO Producto: El negocio, su Sector y sus Competidores. SOLUCIONES TOTALES PARA EL CLIENTE Corporacin: La Firma, sus Clientes y sus Proveedores LOCK-IN DEL SISTEMA La Empresa Extensa: La firma, sus clientes, sus proveedores y sus complementadores. Complementadores Centrada en Sistemas Economa del sistema Cartera de productos y servicios ampliada por Complementadores Cadena de suministro de sistema: Los proveedores, la Firma, los clientes, los Complementadores. Canal directo masivo Marcas armonizadas en torno al Sistema Integracin de marcas Arquitectura abierta, los complementadores como innovadores clave. Soporte total de red: Ejemplo, e-system.

Benchmarking La propuesta de valor para Cliente Oferta de productos

Competencia Centrada en Producto: Economa del producto Productos estndar

Clientes Centrada en Cliente: Economa del Cliente Composicin personalizada de productos y servicios

Cadena de suministro correspondiente

Cadena interna de suministro Cadena integrada de suministro: Proveedores, la Firma y los Clientes. Canales genricos, distribucin masiva. Orientacin al producto: Explosin de marcas Canal directo a grupo objetivo Marcas armonizadas en torno al Cliente: Cartera coherente de marcas. Innovacin de productos en conjunto con el Cliente

Canales correspondientes Impacto sobre las marcas

Enfoque de innovacin

Desarrollo interno de productos

Papel de Tecnologa Informtica

Soporte interno: Por ejemplo SAP.

Grado de vinculacin con Clientes

Escaso, depende exclusivamente de las caractersticas del producto.

Soporte de Clientes y Proveedores. Comercio electrnico (ebusiness y e-commerce Potencialmente alto reforzado por la personalizacin y aprendizajes mutuos.

Potencialmente el ms alto reforzado por el cierre (lockout) al competidor y encierro (lock-in) del complementador.

centrada en la competencia. Teniendo esta perspectiva en mente podr darse cuenta que es completamente incompatible con la economa Internet basada en redes. Contrastemos la opcin del Mejor Producto con la posicin de Soluciones Integrales para el Cliente.

Nuevamente podr ver cmo se enriquece enormemente su alcance y contenido que se maximizan cuando adoptamos el posicionamiento estratgico del Lock-In del sistema. La Figura 4 contrasta de manera bastante explcita estas tres alternativas.

Creemos que se debe destacar dos dimensiones, tanto por su importancia crtica como porque reciben distinto tratamiento en cada opcin. Estas dimensiones son el papel de los canales de distribucin y el papel de la tecnologa informtica. En general una estrategia del Mejor Producto depende de canales masivos genricos para su distribucin, como supermercados, tiendas de

comidas, etc. Se dan dos problemas asociados con esta seleccin de canales. La primera y principal es que el canal cerrar el paso de la empresa hacia el consumidor final, lo cual limita esa comprensin ntima que es tan esencial para desarrollar una estrategia de orientacin al cliente. En segundo lugar, los canales masivos slo son buenos para

Figura 5: Papel de los canales de distribucin en las tres alternativas estratgicas Canales
Masivo Directo (el caso del mercado D y E de Hindustan Lever) Sistema Cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Cliente Objetivo Directo (el caso del mercado de segmento alto de Unilever de Mxico)

Mejor Producto Canal genrico/Distribucin masiva

consumidores masivos y excluyen de un adecuado tratamiento a los dos extremos que son los muy pobres y los muy ricos. Por eso los gigantes de la produccin de bienes de consumo como Unilever deben concentrar sus esfuerzos en crear canales directos que respondan a estos segmentos. Tomemos el caso de Unilever y el segmento de la pobreza extrema. Una de las mejores empresas de Unilever es su compaa india, la Hindustan Lever. El mercado masivo de India es muy grande, formado por alrededor de 800 millones 8

de personas que viven en condiciones de extrema pobreza. Sera inimaginable que Unilever descartase este mercado, simplemente porque sus productos y canales de distribucin actuales no son adecuados para abordarlo. Normalmente se clasifica a este grupo demogrfico como el segmento D y E, el nivel ms bajo de ingresos y poder adquisitivo, en un extremo del espectro bajo los segmentos ms ricos A, B y C. Las personas dentro de este segmento no tienen un ingreso regular y no pueden pagar una caja de detergente o un frasco de shampoo. No van a los

canales de distribucin masiva. Qu hizo Hindustan Lever? Es aqu cuando la creatividad y tecnologa entran a jugar un papel fundamental. Hindustan Lever aplic su mejor tecnologa para producir productos sumamente baratos para el mercado D y E. Desarroll un nuevo tipo de detergente que se vende en un envase con una medida suficiente para una sola carga de lavado y un shampoo con la cantidad suficiente para un lavado de pelo. Adems, canaliza estos productos a travs de cuatro millones de negocios de los cuales Hindustan administra directamente un milln y los otros tres millones estn cubiertos por distribuidores exclusivos. Todos estn conectados con TI administrada centralmente por Hindustan Lever. Tambin existe la posibilidad de utilizar bancos como complementadores que dan crditos a los distribuidores y consumidores. Este canal directo y exclusivo de distribucin masiva, combinado con una gama de complementadores que trabajan exclusivamente con la distribucin de Unilever establece un lock-in de sistema clarsimo, con mrgenes sumamente rentables. Unilever est extendiendo este mtodo para cubrir grandes mercados D y E como Brasil.

En el segmento ms rico nuevamente podemos analizar el caso de Unilever, esta vez Unilever de Mxico como un ejemplo. Su recin designado presidente, Tom Stephens, est desarrollando una estrategia de Soluciones Integrales para el Cliente que se dirige a los clientes ms importantes y ricos, como los hoteles cinco estrellas de los balnearios mexicanos. La idea es producir un paquete personalizado de todos los productos y servicios disponibles de Unilever ampliados con otros complementadores clave como Kimberly Clark y luego entregarlos directamente a travs de sus canales de distribucin propios. Nuevamente la Tecnologa Informtica es crtica aqu, haciendo el seguimiento de inventarios del cliente, reposicin, despacho de pedidos, facturacin, uso de perfiles, etc. La Tecnologa Informtica es en verdad la segunda dimensin que deseamos analizar con ms detalle. La estrategia del Mejor Producto tiene como objetivo bsico desarrollar una infraestructura y cadena de suministro internas muy ligeras que le da ese soporte de bajo costo que es fundamental para el xito de su posicionamiento.

Figura 6: El papel de la TI en las tres alternativas estratgicas Papel de la TI

Soporte total de red (Ejemplo: e-system) Sistema Cerrado (lock-in)

Soluciones Totales al Cliente Soporte al cliente, la firma y los proveedores (por ejemplo ebusiness, comercio electrnico)

Mejor Producto Soporte interno (por ejemplo SAP)

No es una sorpresa que el sistema de TI ms recurrido por quienes siguen esta estrategia sea la instalacin de SAP. En especial en estos tres ltimos aos con el pnico creado por el monstruo del ao 2000, en todo el mundo las empresas corran a implementar SAP. Este sistema efectivamente consolida los datos internos de una firma, pero es complicado, excesivamente caro, demasiado rgido y orientado hacia adentro. Despus de gastar millones de dlares, muchas veces una empresa no logra ganar ninguna ventaja competitiva. Por qu? Porque todo el mundo ha implementado el SAP o un sistema similar, empatando el juego pero a un nuevo nivel muchsimo ms caro. Adems, el SAP soluciona algunos problemas pero trae su propio bagaje de problemas, ya que puede ser difcil de usar como sistema integrado para unir fcilmente a la empresa con sus proveedores y clientes. Las empresas basadas en la opcin del Mejor Producto se han beneficiado con el SAP, pero no es el sistema ideal para soportar las estrategias de Soluciones Integrales o de Lock-in de Sistemas. Para estas opciones, como lo hemos visto con el ejemplo de Unilever, la Internet, el comercio electrnico y las

tecnologas e-system tienen un papel mucho ms eficaz. De hecho, la disponibilidad de estas tecnologas nuevas es lo que hace tan atractivas, relevantes y factibles a estas opciones estratgicas. Los Procesos Adaptativos - Cmo Unir Verdaderamente la Estrategia y la Ejecucin El Tringulo nos ofrece directrices sobre cmo iniciar el dilogo de formacin de la estrategia. El Proceso Adaptativo nos dice como llevar la posicin estratgica a un alto nivel de excelencia en la ejecucin. Cada posicionamiento estratgico del Tringulo genera un conjunto de tareas y actividades diferente. Estas diferencias las hemos abordado en trminos amplios y conceptuales. Ahora, debemos analizar estas diferencias a partir de un programa enfocado en la accin. Para lograrlo, hemos identificado tres procesos de negocio que en nuestra opinin capturan muy concretamente la naturaleza del trabajo gerencial. Estos son: 1. Efectividad Operacional (EO) - la produccin y entrega de bienes y servicios.

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2. "Targeting" de Clientes (TC) - la gestin de las interfaces con el cliente 3. Innovacin (I) el proceso de desarrollo de nuevos productos. Colectivamente hablando, los llamamos procesos adaptativos con el propsito de resaltar la naturaleza cambiante de las tareas. La Figura 7 representa las interacciones existentes entre el Tringulo - el cual es fundamental en definir el papel cambiante de cada proceso adaptativo - y

entre los procesos en s mismos - ya que cada uno de ellos tiene gran influencia sobre los dems. En lugar de disponer que la estrategia y la ejecucin deben ser congruentes entre s y calzar en forma consistente, hemos dado un paso an mayor al discutir detalladamente el papel del proceso adaptativo en el apoyo a cada uno de los tres posicionamientos estratgicos del Tringulo. La Figura 8 nos presenta una visin resumida de estos roles.

Figura 7: Los Procesos Adaptativos: Uniendo la Estrategia a la Ejecucin

Modelo de Negocios

Innovacin

Efectividad Operacional

El proceso de desarrollo de nuevos productos

"Targeting" de Clientes

Debe asegurar un flujo

continuo de nuevos productos y servicios para as mantener la viabilidad futura de la empresa

La produccin y entrga de productos y servicios al cliente Debe producir la infraestructura ms efectiva de costos y activos para apoyar la posicin estratgica elegida de la empresa

La gestin de la interfaz con el cliente Identificacin y seleccin de clientes atractivos y el aumento del rendimiento de los clientes Debe establecer la mejor infraestructura de ingresos para la empresa

Algo que nos intriga muy particularmente es que la mayora de los gerentes definen naturalmente cada proceso de acuerdo a una estrategia de Mejor Producto. Dicho de otra forma, la Efectividad Operacional busca establecer una infraestructura de costos internamente eficiente; el "Targeting" de Clientes busca el cubrimiento a travs de canales de 11

distribucin; y la Innovacin persigue el mejor desarrollo de los productos de la empresa con la ayuda de las plataformas apropiadas y expectativas de "primeros en el mercado". La Figura 8 nos muestra que la situacin es bien diferente cuando el proceso adaptativo apoya las opciones estratgicas TCS y SLI.

En la estrategia TCS, la Efectividad Operacional tiene como objetivo bsico la maximizacin del valor al cliente y est apoyada por la cadena de valor de la empresa y sus clientes. El fin del "Targeting" de Clientes es desarrollar lazos con los clientes individuales aumentando la inteligencia de marketing y la interfaz con el cliente. La innovacin est

dirigida al desarrollo en conjunto con el cliente de una mezcla de productos personalizados. En la posicin estratgica SLI, el rol de cada proceso contina variando. Aqu, la Efectividad Operacional busca aumentar el rendimiento general del sistema a travs de la consolidacin de alianzas con complementadores. El "Targeting" de Clientes busca

Figura 8: Rol del Proceso Adaptativo al Apoyar las Opciones Estratgicas del Tringulo
Posicionamiento Estratgico Mejor Producto Efectividad Operacional Costo del Mejor producto Identificar motores de costo de producto Mejorar costo "stand along" del producto Soluciones Totales al Cliente Lock-in del Sistema Rendimiento del Mejor Sistema Mejorar los generadores de rendimiento del sistema Integracin de complementadores para mejorar rendimiento del sistema Identificar Arquitectura del Sistema Identificar complementadores principales del sistema Consolidar una posicin de lock-in con los complementadores Aumentar el nmero y variedad de complementadores En lo posible, lograr propiedad de canales de distribucin directa Innovacin del Sistema Crear lock-in del cliente y sistema y un lock-out competitivo Disear un estndar propietario con arquitectura abierta: Interfaces complejas Evolucin rpida Compatibilidad hacia atrs

Targeting de Clientes Proceso Adaptativo

Innovacin

Beneficios del Mejor Cliente Mejorar la economa del cliente Mejorar los vnculos horizontales en los componentes de soluciones totales Identificar Canales de Identificar paquetes para los Distribucin Clientes Maximizar la cobertura a Identificar y explotar travs de canales mltiples oportunidades de agregar valor a clientes clave Lograr bajos costos de empaquetando soluciones y distribucin personalizacin Identificar y aumentar la rentabilidad de cada producto Aumentar el valor al cliente y posibles alianzas para por canal agrupar soluciones Seleccionar mercados verticales clave Examinar opciones de propiedad de canales Innovacin de productos Innovacin en el Servicio al Cliente Desarrollar una familia de productos sobre la base de Identificar y explotar el una plataforma comn desarrollo conjunto asociado con la cadena de valor al Flujo de productos primeros cliente en el mercado o seguidores cercanos Aumentar la oferta a la cadena de valor al cliente para mejorar la economa del cliente Integrar e innovar funciones de atencin al cliente Aumentar el afianzamiento del cliente a travs de la personalizacin y el aprendizaje

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de consolidar una arquitectura armnica del sistema a travs de una red de complementadores e interfaces de complementadores. La meta mxima en cuanto a innovacin es el desarrollo de un estndar apropiado para la industria, manejando el ancho y el rango de aplicaciones y sus interfaces. Nuevamente, nuestro objetivo primordial es evitar una mentalidad centrada en el producto y expandir las alternativas abiertas a la empresa. La rivalidad y la competencia bien pueden no ser las estrategias ganadoras. La Mtrica Se necesita tanto la mtrica agregada como la granular, y adems en concordancia con la estrategia Las medidas de rendimiento y los indicadores cuantificables son fundamentales para el desarrollo, ejecucin, y monitoreo de la estrategia deseada. El Modelo Delta alinea la mtrica del rendimiento con las opciones estratgicas elegidas y reconoce que esta mtrica ser fundamentalmente diferente dependiendo de la posicin estratgica que intenta apoyar. Reconocemos dos tipos de mtrica. Primero, necesitamos mtrica agregada para obtener una visin general e integrada del negocio y del rendimiento de la empresa. Segundo, necesitamos

mtrica granulada con parmetros especficos para lograr un entendimiento profundo de su comportamiento. La mtrica agregada propuesta est asociada con el proceso adaptativo antes mencionado. Ya que estos procesos son los instrumentos de para ejecutar cada opcin estratgica, sirven igualmente como directrices para definir el rendimiento de la estrategia. La Figura 9 resume un conjunto de mtricas genricas escogidas segn procesos adaptativos y opciones estratgicas. Por supuesto que las mtricas hechas a la medida especfica podran y de hecho deberan introducirse en cada situacin de negocio. No incorporamos mtricas financieras normalmente asociadas con el rendimiento general del negocio debido a que tienen un carcter mas estandarizado. Es importante notar que los diferentes procesos avanzan con su empuje normal: La Efectividad Operacional es el depsito de los impulsores de costo; El "Targeting" de clientes de los impulsores de rentabilidad; y, la Innovacin de los impulsores de Renovacin. Tambin se debe anotar que la opcin BP est orientada hacia el producto; TCS est orientada hacia el cliente; y, SLI est orientada hacia el sistema.

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Figura 9: Mtrica de rendimiento para los Impulsores de Negocio del Modelo Delta
Mejor Producto Efectividad Rendimiento de costos Operacional Costo unitario (Impulsores de Costo de vida til Costo) Costo variable y total Impulsores del costo Rendimiento de la calidad Nivel de diferenciacin Soluciones Totales al Cliente Cadena de valor al cliente Costo total Ingreso y rentabilidad total Impulsores de economa del cliente Impacto sobre la rentabilidad del cliente por nuestro servicio vs. el de la competencia Participacin de clientes Retencin de clientes Nuestra rentabilidad por cliente individual y por segmento Establecimiento de lazos con clientes - costos de rotacin Involucramiento relativo en la cadena de valor del cliente Porcentaje del desarrollo del producto A partir del desarrollo conjunto Personalizado Grado de alcance del producto "Bundling" actual vs. potencial Lock-in del Sistema Descripcin de la Infraestructura del Sistema Costos/Ingresos totales del sistema Inversiones y ganancias de los complementadores Costos del complementador para adherirse al estndar Impulsores de rendimiento del sistema Participacin del sistema en el mercado Nuestra participacin de complementadores % de inversiones amarradas a nuestro estndar de propiedad Nuestra ganancia por complementador Transferencia de costos para complementadores y para clientes Tasa de desarrollo del producto Costo para los competidores de imitar estndares

"Targeting" de Participacin del producto Clientes en el mercado (Impulsores de Costo de canales Rentabilidad) Rentabilidad del producto Por tipo de producto por oferta - por canal Impulsores de rentabilidad Innovacin Tasa de introduccin del (Impulsores de producto Renovacin) Tiempo en llegar al mercado Porcentaje de ventas de nuevos productos Costo de desarrollo del producto I&D como % de las ventas

La lgica es evidente y sin embargo an observamos que la mayora de las empresas slo se concentran en oportunidades relacionadas con el producto. Esto es otra muestra de esa penetrante mentalidad centrada en el producto. La mtrica agregada, tal como las otras que hemos discutido, son esenciales para reproducir la imagen completa del rendimiento general. y sin embargo no bastan. Deben ser complementadas con mtrica granular individual con el fin de entender la inherente variabilidad del comportamiento de algunos parmetros crticos como costos del producto, rentabilidad del cliente, productividad de los empleados, etc. Ineludiblemente, el comportamiento de estos parmetros es no lineal. Esta regla denominada 80/20 es universal en el sentido que un pequeo porcentaje de tems (digamos 20% de clientes) son responsables de una cantidad desproporcionada de resultado (digamos un 80% de las utilidades). Debemos medir esta variabilidad para determinar la

raz de sus causas. Con este conocimiento podemos empezar a aprender como mejorar el rendimiento tomando acciones correctivas o asumiendo soluciones innovadoras. Debido a restricciones de espacio no daremos ejemplos especficos. Experimentacin y Retroalimentacin - Los Mecanismos Adaptativos Clave La ltima contribucin del Modelo Delta aborda los temas de experimentacin y retroalimentacin. La experimentacin es la clave para llevar a cabo una transformacin sustancial de la empresa responsablemente. Especficamente, cuando queremos cambiar de una posicin estratgica a otra, (por ejemplo, de una solucin de Mejor Producto a una de Cliente Total), nos vemos forzados a entrar en terreno desconocido, sin comprensin completa del camino preferido a seguir. La forma de enfrentar

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este desafo es disear un conjunto minucioso de experimentos destinados a recopilar mejores conocimientos antes de comprometernos con un esfuerzo organizacional a gran escala. Slo bastan algunos experimentos simples. Por ejemplo, en un intento para lograr que todas las empresas Siemens de los EE.UU. adoptaran una estrategia total de soluciones al cliente, simplemente les solicitamos que identificaran tres clientes crticos. No necesariamente deban ser los clientes Ms importables, rentables o ms grandes, sino clientes favorables a nosotros, dispuestos a participar en una actividad conjunta capaz de generar considerables beneficios mutuos y cuyas carteras de negocios que podran aportar lecciones vlidas para ser aplicadas en la comunidad de todos los clientes. Hemos identificado cinco necesidades de alta prioridad para cada cliente en lo referente a requerimientos de productos y servicios. Investigamos minuciosamente la economa del cliente y las ofertas de la competencia. El resultado crtico era desarrollar una propuesta nica de valor para cada cliente en la identificacin del grado de valor econmico agregado para el cliente y para Siemens, implementar y validar estas ideas, y, finalmente, empezar a llevar el enfoque ms exitoso al resto de la base de clientes. El punto final es la retroalimentacin. Qu podemos decir sobre el futuro? Quizs dos cosas: no podremos predecirlo, y nos sorprender. Por consiguiente, lo mejor es aceptarlo e incorporar este concepto en la estrategia. Con relacin a este tema, en la Figura 2 decimos de forma casi odiosa que "los planes no estn hechos para que se cumplan". Con esto no pretendemos negar la importancia de identificar un propsito central de la empresa y del negocio. De hecho, esto es lo que nuestro Tringulo supuestamente nos debe ayudar a establecer. No

estamos insinuando que se deban imponer la improvisacin y las medidas reaccionarias. El proceso adaptativo y la mtrica relevante nos permiten organizarnos mejor. Sin embargo, una vez hecho todo esto, debemos ser conscientes de que ser necesario modificar los cursos de accin elegidos y el plan estratgico resultante para poder adaptarnos en caso de cambios inesperados en nuestras hiptesis bsicas. Por este motivo necesitamos retroalimentacin. Medir, monitorear y hacer seguimiento al rendimiento, construyendo la suficiente flexibilidad en nuestro sistema gerencial, estructuras organizacionales y recursos que permitan os cambios necesarios. Reinterpretando el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter Mediante el Modelo Delta: Pensando por fuera del Cajn Uno de los marcos estratgicos ms influyentes ha sido el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter. Basado en principios econmico-industriales aceptados, Porter dice que el grado de atractivo de una industria est definido por cinco fuerzas que afectan los valores econmicos creados por la actividad industrial Estas fuerzas son: la intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza de nuevos actores potenciales, la amenaza de posibles sustitutos, el poder de negociacin de los compradores y el poder de negociacin de los proveedores. (Ver Figura 10).La interpretacin convencional del marco de Porter hace nfasis en la rivalidad y la competencia como los componentes clave de la estrategia. Comenzamos analizando la industria en la cual nos encontramos, o sea aquella moldeada por nuestros competidores. No solo nos conciernen las empresas incumbentes, sino tambin aquellas que podran ingresar directa o indirectamente a travs de sustitutos.

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Figura 10: El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Nuevo Actor

Amenaza de Nuevos Actores

Competidores de la Industria Poder Negociador de los Proveedores

Proveedores

Intensidad de la Rivalidad

Poder negociador de los Compradores

Compradores

Amenaza de Sustitutos

Nuevo Actor

Adems, nos concierne la cantidad de riqueza que puede ser apropiada por nuestros compradores o proveedores. El enfoque estratgico es interno, el clima reinante es a friccin, la forma de triunfar es derrotando y superando en inteligencia a aquellos que tengan pretensiones sobre la riqueza de la industria. Haya sido o no la intencin de Porter, el legado ha sido una mentalidad centrada en el producto; la estrategia es la guerra. Pongamos a trabajar las lecciones aprendidas del Modelo Delta para reinterpretar las Cinco Fuerzas de Porter en una forma fundamentalmente nueva que nos saque del posicionamiento de Mejor Producto del Tringulo hacia las Soluciones Totales al Cliente y hacia la opcin de Sistema Cerrado (System LockIn) (figura 11). El secreto est en no considerar esta

industria como dada. Hay que ver las cinco fuerzas como una manera de identificar acciones que conducirn a un posicionamiento muy extrao para nosotros y nuestros socios ms importantes: clientes, proveedores y complementadores. Este es el proceso de transformacin de negocios que podemos acometer. 1. Bsqueda de la Fuerza 10X Andy Grove, el Presidente de Intel, en su maravilloso libro Slo los Paranoicos Sobreviven, introduce un nuevo y poderoso concepto: la Fuerza 10X. No se trata simplemente de un producto sustituto en una determinada industria, sino

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Figura 11: Reinterpretando las 5 Fuerzas de Porter Mediante el Modelo Delta

Nuevos Actores (Barreras al Ingreso)

2 6 3
Proveedores Rivalidad entre competidores

Complementadores

Compradores

1
Sustitutos

1.2.3.-

Crear una poderosa Fuerza 10X para cambiar las reglas del juego. Rechazar imitaciones de la competencia, una mentalidad centrada en el producto y una mentalidad acomodaticia. Generar barreras significativas alrededor del cliente mediante una propuesta de valor al cliente basada en una profunda segmentacin de clientes y un entendimiento del cliente y del consumidor. No utilizar a la competencia como un "benchmark" central que gua sus acciones estratgicas. Las industrias clave en las cuales debemos concentrarnos son las de los clientes, proveedores y complementadores. La estrategia no es la guerra con la competencia sino el amor con los clientes, proveedores, consumidores y complementadores. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor con los proveedores y clientes clave. Utilice todo el poder de B2B y B2 para lograr este objetivo. Esto es esencial para el lock-in del cliente. Agregue un actor nuevo: Los complementadores. Busque el apoyo y la inversin de los complementadores. Convirtalos en socios clave en la bsqueda de Soluciones Totales al Cliente. Ample la propuesta nica de valor e incluya tanto a los complementadores como a los proveedores. Esta es la clave para obtener el lock-in de los complementadores, el lock-out de los competidores y al final, el lock-in del sistema. Si los clientes, proveedores y complementadores son numerosos y se encuentran fragmentados, tambin es posible ofrecerles prcticas gerenciales de vanguardia y una gran riqueza de informacin e inteligencia que de otra forma sera casi imposible obtener. De esta forma, el lock-in se vera admirablemente mejorado.

4.5.-

6.-

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un cambio de tal magnitud que definitivamente cambiar las reglas de competencia y el campo de juego en general. l lo llama una Fuerza 10X porque es una fuerza cuyo orden de magnitud es mayor que el de las fuerzas existentes en la industria. Encontramos este concepto muy intrigante y en ocasiones, bastante prctico. Simplemente sugiere que debemos acometer la reflexin con una mente totalmente abierta. Rechace el estereotipo de la industria, no emule, no d nada por descontado, y, sobre todo, rechace la mentalidad centrada en el producto y acomodaticia. Hemos discutido el enfoque de Hindustan Lever en cuanto al segmento de mercado D&E. Escuchamos una historia similar sobre Frito Lay en Brasil, aunque con resultados totalmente distintos. En Brasil al igual que en la India, un gran porcentaje de la poblacin pertenece al segmento de bajos ingresos. Frito Lay decidi que este segmento estaba demasiado alejado para ellos. La gente pobre no tena el hbito del "snack" y sus "chips", o fritos eran totalmente ajenos a este segmento y tampoco contaban con los canales de distribucin para llegar a la gente pobre. En consecuencia, dejaron la distribucin a pequeos distribuidores obteniendo un rendimiento mediocre. Hay que contrastar esto con la decisin de Hindustan Lever de desarrollar el producto y establecer canales directos para capturar el mercado logrando un lock-in significativo. 2. Generar barreras alrededor de los clientes No debemos considerar las barreras de entrada como aquellas fuerzas que evitan que alguien de afuera penetre la industria en general. Es mejor pensar en construir barreras alrededor de los clientes clave para as establecer una alta rotacin de costos y un lock-in del cliente. Esto no est fundamentado en un comportamiento abusivo, sino por el contrario, est construido sobre una relacin tan fuerte y tan mutuamente benfica que ninguna de las dos partes se separar. La clave para lograr esta posicin es obtener una profunda comprensin del cliente y del consumidor mediante una cuidadosa segmentacin y "targeting". Con este conocimiento es posible ir ms all y desarrollar la proverbial propuesta nica de

valor econmico al cliente, que es la fuente de las barreras aludidas. Vale la pena nota que no es el conocimiento de la propia industria lo esencial para lograr este estado de relaciones con el cliente. La industria de los clientes es lo verdaderamente relevante. Es importante tener un conocimiento profundo de los impulsores de utilidad y costos de los clientes para que las nuestras destrezas, habilidades y oferta de productos y servicios contribuyan a aumentar el rendimiento de los clientes. 3. Los competidores no son "benchmarks" relevantes Esto podra ser visto como una hereja. Despus de todo, la competencia es el centro de las Cinco Fuerzas de Porter. No estamos sugiriendo que se ignore a la competencia, sino estudiarla intensamente. Es posible aprender como no hacer las cosas. Tambin es posible lograr un nivel de excelencia tal que nos podemos dar el lujo de ignorarlos porque si los usamos como "benchmarks", nuestros estndares declinaran. Merck haca esto. Recopilaban inteligencia muy detallada sobre los competidores, pero no con el propsito de seguirlos o imitarlos. Como mencionamos antes, imitar a la competencia solo conduce al acomodo y a la congruencia y esto es lo opuesto del liderazgo. Lo ms relevante no es la propia industria al buscar una estrategia TCS o SLC. Las industrias claves que debemos comprender son las de nuestros clientes, proveedores y complementadores. Lo crtico es el sistema gerencial en general y como influenciarlo. 4. Desarrollar y alimentar la cadena integrada de valor Los clientes y proveedores son nuestros socios naturales que deben ser cultivados alrededor de la propuesta de valor al cliente conjuntamente estructurada. Estas relaciones pueden ser acrecentadas mediante el uso del e-business y el ecommerce. La cadena de interrelaciones a menudo va ms all del cliente hasta llegar al consumidor final.

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Proveedores

La Empresa

Clientes

Consumidor

Si no se llega al consumidor directamente, hay que hacer un esfuerzo concertado para tratar de lograr la mxima comprensin posible del consumidor. El consumidor, usuario final, el que finalmente paga en la cadena es absolutamente crtico. Con la tecnologa moderna es posible individualizar cada consumidor y adaptar sus necesidades de una forma muy personalizada. 5. Agregar un nuevo actor: los complementadores Por qu Microsoft ha tenido tanto xito? Porque Bill Gates cuenta con un ejrcito de personas trabajando para l y que no estn en su nmina. Estos son los complementadores: productores de software, desarrolladores de CD ROM y un conjunto de profesionales cuyo trabajo es aumentar la utilidad del sistema operativo Windows. Los proveedores y los clientes son fundamentales para lograr el lock-in del cliente. Los complementadores van an ms lejos; son los instrumentos para lograr el lock-out de la competencia y el lock-in del sistema. Identifiquemos los complementadores potenciales clave. A propsito, muchos de ellos podran estar en nuestro propio patio. Son otros negocios en la cartera de nuestra empresa que no han sido integrados en una estrategia corporativa (no de negocios) bien concebida. Hagamos de los complementadores nuestros socios ms leales ofrecindoles una propuesta de valor mutuamente atractiva. Hagamos que inviertan en nuestra empresa para que la relacin sea estable y duradera. 6. Las industrias fragmentadas ofrecen grandes oportunidades Si nuestros clientes, proveedores y complementadores son numerosos, fragmentados y de alguna manera "ignorados" por los principales actores de la industria, esta podra ser una oportunidad dorada para reestructurar la industria y emerger como un lder poderoso clave. Lo bueno de las nuevas tecnologas es que podemos tener acceso directo a los actores fragmentados y

crear una entidad virtual que aproveche las economas de escala que de lo contrario estaran reservadas a los actores principales. Igualmente, podemos ofrecerles capacidades gerenciales de vanguardia que seran imposibles de adquirir en las circunstancias antiguas. (Por ejemplo, La Industria Brasilea de la Salud, ICA, Staples, Home Depot). Los Recursos y Capacidades Requeridos por el Modelo Delta Adems del marco conceptual de Porter, la otra escuela de pensamiento influyente en la estrategia ha sido la Visin Basada en los Recursos de la Empresa. Esta establece que las empresas disfrutan altas utilidades no por las caractersticas intrnsecas de la industria en la cual compiten, sino gracias a los recursos y capacidades que pueden lograr. Las inquietudes que esta escuela de pensamiento nos ha provocado se refieren a que no se ha dicho claramente cuales deben ser estos recursos y capacidades. Despus de reflexionar sobre el potencial que brinda el Modelo Delta para la obtencin de un posicionamiento estratgico fuerte, podemos sugerir una breve lista de capacidades deseables que le permitirn a la empresa desarrollar un nuevo modelo de negocios ms afn con los desafos de hoy. 1. Ante todo, es necesario tener una profunda comprensin del cliente y del consumidor mediante una segmentacin detallada y apoyada por mtricas agregadas y granulares. 2. Esta comprensin debe extenderse hasta los proveedores y complementadores crticos. Es importante no vernos atrapados en nuestras propias tendencias de identidad. 3. La implementacin del nuevo modelo de negocios es posible principalmente debido a los potenciales y oportunidades que brinda la Internet y sus tecnologas conexas: e-business, e-commerce, esystems. Es fundamental adquirir estas destrezas. 4. Hay que crear un ambiente dinmico y empresarial que permita tomar riesgos y

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compartir las recompensas como resultado de los desafos profesionales asociados a estas "nuevas tecnologas". 5. El mximo producto ser el desarrollo e implementacin de singulares y emocionantes propuestas de valor para todos los actores clave: clientes, consumidores, proveedores y complementadores. La ventaja que brinda "pegar primero" es abrumadora. Hay que moverse rpido.

Obviamente debemos complementar estas capacidades con todas las destrezas tradicionales y convencionales asociadas a la buena gerencia. Intencionalmente hemos enfatizado solo aquellas requeridas por este modelo de negocios. Si lo pensamos detenidamente, son las necesarias para el cumplimiento de los tres postulados que abordamos al comienzo. Hemos cerrado el crculo.

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