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HISTÓRIA DO RH NO BRASIL

HISTÓRIA DO RH NO BRASIL

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PESQUISA DE FACULDADE
PESQUISA DE FACULDADE

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05/03/2013

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©
GV executivo
 
65
FATOR HUMANO:CINCO DÉCADAS DE RH
Cinco décadasde RH
história da gestão de pessoas no Brasil pode ser contadatendo como marcos as diversas soluções, por ela desenvol-vidas, para atender às necessidades das organizações. Des-de o “departamento de pessoal” até a “gestão de recursos humanos”, agestão de pessoas sofreu profundas transformações. No entanto, ape-sar de ter avançado nos conceitos e nas práticas, ainda persistem con-tradições próprias dos modelos de gestão de pessoas, agravadas portraços culturais brasileiros como paternalismo e autoritarismo.
A
por Beatriz Maria Braga Lacombe
FGV-EAESP
e Pedro F. Bendassolli
USP
 
FATOR HUMANO
Observadores da gestão de pessoas costumam ressaltarque um traço de identidade forte dessa função é a con-tradição. Uma das contradições mais importantes rela-ciona-se com o duplo compromisso com os indivíduose com o negócio. Como um pêndulo, ora a ênfase dasações oscila para a ponta humanista (o canto dos indi-víduos, da qualidade de vida no trabalho e da motiva-ção), ora descola-se para a ponta instrumental (o cantodo alinhamento estratégico e da busca de resultados).Ao longo do tempo, a gestão de pessoas e a área especí-
MARCELOBREYNE/ KROPKI
 
66
VOL.3
N
º
3
AGO./OUT. 2004
FATOR HUMANO:CINCO D
É
CADAS DE DE RH
fica de RH v
ê
m buscando encontrar solu
çõ
es para essacontradi
çã
o.
Pr
é
-hist
ó
ria.
As primeiras not
í 
cias sobre gest
ã
o de pes-soas no Brasil datam do final do s
é
culo XIX e come
ç
o dos
é
culo XX. No contexto internacional, ocorria um movi-mento de industrializa
çã
o e mecaniza
çã
o. No Brasil, a eco-nomia era dominada pelas atividades agr
í 
colas e o n
í 
velde industrializa
çã
o era incipiente, mas o pa
í 
s se urbanizavae a migra
çã
o interna crescia vigorosamente.O fim da escravid
ã
o gerava um enorme contingentede indiv
í 
duos sem trabalho, enquanto imigrantes euro-peus completavam a for
ç
a de trabalho dispon
í 
vel. De for-ma geral, o n
í 
vel de qualifica
çã
o era baixo e a atitude ge-ral, d
ó
cil. A autoridade dos patr
õ
es era sagrada e a dist
â
n-cia entre patr
ã
o e empregado, intranspon
í 
vel.Nesse contexto predominavam as empresas familia-res, paternalistas e autocr
á
ticas, e a gest
ã
o de pessoas apre-sentava grandes varia
çõ
es caso a caso. O departamento depessoal, ainda em estado embrion
á
rio de desenvolvimento,tinha como principal, sen
ã
o
ú
nica, atividade a manuten
çã
ode um livro de registros, no qual se anotavam os nomes,sal
á
rios, contrata
çõ
es e demiss
õ
es dos empregados.
Era Vargas.
A altera
çã
o desse quadro s
ó
vai ocorreralgumas d
é
cadas mais tarde, no per
í 
odo entre-guerras. Nomundo, os governos passam a intervir cada vez mais naeconomia. Sindicatos s
ã
o organizados e pressionam o po-der p
ú
blico pela promulga
çã
o de leis favor
á
veis aos traba-lhadores. No Brasil, durante o governo Get
ú
lio Vargas,ocorre a cria
çã
o do Minist
é
rio do Trabalho e da CLT. En-tretanto, apesar de os sindicatos terem tamb
é
m aqui sefortalecido, viviam no Brasil uma situa
çã
o diferente daexistente em outros pa
í 
ses, em fun
çã
o de sua rela
çã
o dedepend
ê
ncia do Estado.A industrializa
çã
o avan
ç
a e inicia-se a dissemina
çã
odos princ
í 
pios de administra
çã
o cient
í 
fica e dos manuaisde tempos e movimentos. Nesse per
í 
odo, a gest
ã
o de pes-soas ainda se caracteriza pelo perfil paternalista e autocr
á
-tico do per
í 
odo anterior. As grandes empresas procura-vam padronizar a produ
çã
o e minimizar custos.
É
nessemomento que surgem no Brasil os departamentos de pes-soal, chefiados por advogados ou engenheiros, que pas-sam a cuidar das rotinas trabalhistas, da sele
çã
o e demis-s
ã
o, e da folha de pagamento. De seu lado, as pequenasempresas s
ã
o conduzidas de maneira informal, com pou-ca aten
çã
o
à
s quest
õ
es relacionadas
à
gest
ã
o de pessoas.
P
ó
s-guerra.
O per
í 
odo posterior ao t
é
rmino da Se-gunda Guerra Mundial
é
marcado pelo crescimento eco-n
ô
mico na Europa e nos Estados Unidos. O modelo deEstado de Bem-Estar Social se dissemina, tendo comobase pactos firmados entre governo, empres
á
rios e sin-dicatos. Tal condi
çã
o
é
favor
á
vel para as empresas, quev
ê
em sua produ
çã
o e vendas au-mentarem, o que lhes permite pa-gar sal
á
rios cada vez maiores. Paraos empregados, a situa
çã
o tamb
é
m
é
favor
á
vel, havendo poucas gre-ves e conflitos.Enquanto isso, no Brasil, in-veste-se pesadamente em obras ci-vis e de infra-estrutura. A ind
ú
s-tria cresce, e o pa
í 
s recebe filiaisde diversas multinacionais. No en-tanto, o crescimento econ
ô
micon
ã
o acontece de forma cont
í 
nua.Problemas com a balan
ç
a de pagamentos, aliados aos pro-blemas pol
í 
ticos do final da d
é
cada de cinq
ü
enta e in
í 
cioda d
é
cada de sessenta, trazem instabilidade para o mer-cado de trabalho. O contexto mais complexo gera refle-xos na gest
ã
o de pessoas, que se torna mais sofisticada.Temas como gerenciamento de carreira, remunera
çã
o etreinamento passam a ser tratados com maior aten
çã
o.
A partir de um dado momento, o profissionaldo departamento de pessoal passou a servisto como excessivamente preso a quest
õ
esoperacionais e trabalhistas, sem preparopara assessorar a alta administra
çã
o emquest
õ
es estrat
é
gicas.
 
©
GV executivo
 
67
FATOR HUMANO:CINCO D
É
CADAS DE RH
Mudan
ç
as na d
é
cada de setenta.
Oquadro mant
é
m-se praticamente inalteradoat
é
o in
í 
cio da d
é
cada de setenta, quandoacontece o choque do petr
ó
leo. No mundo,as bases que permitiram o crescimento sedesestabilizam e a condi
çã
o de pleno empre-go
é
colocada em xeque pela recess
ã
o. NoBrasil, o ciclo acelerado de crescimento
é
in-terrompido e passa-se a viver um per
í 
odo deinstabilidade econ
ô
mica, que alterna momen-tos de crescimento e momentos de estagna-
çã
o. Os sindicatos se fortalecem e assumemposturas cada vez mais combativas.A gest
ã
o de pessoas se caracteriza por umforte componente de
rotiniza
çã
o
, uma va-riante da administra
çã
o cient
í 
fica, que sepa-ra o planejamento da execu
çã
o e do contro-le. Persistem as lacunas de treinamento e de-senvolvimento, enquanto cresce o controledo trabalho por parte de capatazes esupervisores.A a
çã
o do departamento de pessoal con-tinua sendo discreta e secund
á
ria, embora seuescopo de trabalho tenha sido ampliado. Suasatividades s
ã
o rigidamente condicionadaspela legisla
çã
o trabalhista, pelas diretrizes fi-xadas pela alta dire
çã
o e pelos condicionan-tes tecnol
ó
gicos da produ
çã
o.
Avan
ç
o da ret
ó
rica na d
é
cada de oi-tenta.
As d
é
cadas de oitenta e noventa s
ã
omarcadas pelo fen
ô
meno da globaliza
çã
o. Nomundo, a desregulamenta
çã
o e a queda debarreiras comerciais obriga as grandes cor-pora
çõ
es a reestruturar as opera
çõ
es mundiaise a buscar patamares mais altos de competi-tividade. O mesmo movimento ocorre no Bra-sil, ainda que com uma d
é
cada de defasagemem rela
çã
o aos pa
í 
ses desenvolvidos.A gest
ã
o de pessoas responde ao novocontexto com mudan
ç
as de foco e escopo.Nas grandes organiza
çõ
es, o departamentode pessoal cede espa
ç
o ao departamento de
MONTAGEM SOBREORIGINALKROPKI

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