Strategii de Aprovizionare

Strategii de aprovizionare
Lucrare de licen
CAPITOLUL I
CADRUL GENERAL AL DESFURRII ACTIVITII DE APROVIZIONARE
1. 1. Piaa furnizorilor
Dezvoltarea unei intreprinderi, a unui sistem de producie este strict determinat de mediul ambiant n care-i desfoar activitatea. Din punct de vedere economic, mediul unei intreprinderi se poate defini i prin relaiile de pia pe care aceasta le are cu ceilali participani la realizarea activitii economice generale. Astfel, n funcie de situarea n timp fa de procesul de producie, piaa unei intreprinderi poate fi segmentat n: piaa n aval sau piaa de desfacere; piaa n amonte sau piaa de asigurare cu resurse. Piaa n amonte, la rndul ei se poate fragmenta in: piaa resurselor umane; piaa resurselor financiare; piaa resurselor informaionale;
- piaa resurselor de natur material etc.

Relaiile ce apar pe piaa de asigurare cu resurse materiale (piaa furnizorilor) sunt, de regul, relaii concureniale, dei nu este exclus ca, uneori, acestea s devin relaii de alian, complementaritate sau parteneriat. Piaa n amonte, de pe poziia de cumprtor, prin oferta de resurse materiale, echipamente tehnice, potenial etc., se poate caracteriza prin:
Inflaia care se manifest prin creteri ale costurilor i deci ale preurilor, fenomen ce ingreuneaz
decizia de optimizare a activitii de aprovizionare;
Penuria este o ameninare care se manifest din ce n ce mai mult. Acest fenomen poate s aib
mai multe cauze obiective sau subiective. Obiectiv poate fi o penurie fizic, n sensul c nu exist surse fizice de aprovizionare, i o penurie economic, n sensul unui cost de obinere prohibitiv, care inhib producerea i oferta pe pia a anumitor produse. De foarte multe ori, penuria poate s aib la baz cauze subiective sau chiar s fie provocat n vederea obinerii sau a meninerii unor avantaje concureniale;
Creterea concurenei se regsete sub triplu aspect: al concurenei dintre consumatori, dintre
productori, precum i al concurenei dintre consumatori i furnizori. In ceea ce privete concurena dintre consumatori, aceasta are tendina de cretere fiind strns dependent de fenomenul de penurie, dar i al deversificrii consumatorilor (apariia de noi consumatori).
Lucrare de licen
Din punct de vedere al concurenei consumator-furnizor se observ, de asemenea, tendina de cretere ce se manifest prin creterea preurilor. Aceast cretere este posibil prin creterea raportului de putere n favoarea furnizorului (prin diversificarea consumatorilor i penurie), iar, pe de alt parte, este determinat de procesele inflaioniste. Remarcm c fenomenele asemntoare se manifest i pe plan mondial ins cu mai puin virulen.
Extinderea numrului de ofertani prin apariia de noi furnizori pe pia cu aceleai resurse; situaia
conduce la creterea concurenei la vnzare i scderea acesteia la cumprare.
Diversificarea ofertei prin apariia pe pia a unor resurse materiale noi, inlocuitoare ale celor
clasice, de produse noi cu sfer de utiliti asemntoare sau mai extins fa de cele curente, cu grad de modernitate sporit i caracteristici calitative superioare. Aciunea accentueaz uzura moral a produselor, situaie care conduce la creterea procesului de complexitate i de mobilitate n aprovizionarea material n special n fazele de previziune i de derulare operativ a acestei activiti. Acest aspect determin amplificarea activitii de identificare a resurselor noi care apar pe pia, implicit a surselor de furnizare.
Restrngerea ofertei cantitative la anumite resurse materiale deficitare, cu potenial limitat, pentru
care perioada de epuizare este n continu scdere, al cror cost pentru descoperire i exploatare de noi zcminte este foarte mare (deci, pentru care preul de vnzare-cumprare are tendin de cretere semnificativ).
Apariia frecvent de noi furnizori, ca i dispariia unei pri dintre acetia, chiar i a unora deja
existeni, fenomen care amplific gradul de incertitudine, de nesiguran n asigurarea material; situaia impune protecie prin analiza atent a fiecrui frunizor, testarea periodic a credibilitii pentru prevenirea dereglrilor sau a apariiei unor disfuncionaliti n conlucrarea cu partenerii, n aprovizionarea material (asigurndu-se astfel luarea n timp util a msurilor care se impun).
Amplificarea costurilor de intrare, de transfer i de meninere pe unele piee, n special occidentale,

cu repercursiuni asupra rilor cu potenialul economic mai redus, care traverseaz o perioad mai dificil n dezvoltarea lor (intre acestea situndu-se i Romnia).
1. 2. Tipuri de strategii n aprovizionarea material. Principii i situaii care le influeneaz

Prin strategiile de aprovizionare se urmrete asigurarea unui echilibru ntre necesarul de consum ale unitilor economice cu resursele materiale ce pot fi achiziionate n scopul indeplinirii obiectivelor de ansamblu ale unitatilor respective. Obiective : Cele pe termen scurt urmresc acoperirea integral a necesarului de consum, cu alte cuvinte- asigurarea complet i complex a cererilor de consum ale unitilor economice cu resurse de cea mai bun calitate i nu n ultimul rnd la preuri avantajoase.
Lucrare de licen
Cele pe termen mediu urmresc desfurarea unor activiti de cretere a profitabilitii, crearea unor avantaje n asigurarea material prin stimularea concurenei intre furnizori, derularea unor negocieri previzionate. Cele pe termen lung urmresc luarea unor decizii privind fabricarea de noi produse, renunarea la unele produse existente, retehnologizare, extinderea pieelor de desfacere etc. Obiectivul de baz: acoperirea complet i la timp a cererilor de consum ale unitilor economice cu resurse materiale ce vor fi achiziionate de la furnizori care ofer faciliti n vnzarea acestora, care prezint un grad crescut de siguran si, nu n ultimul rnd cu costuri minime de achiziie i depozitare. Din obiectivul de baz al strategiei de aprovizionare material deriv o serie de obiective secundare:
formarea unor stocuri minime care s asigure acoperirea ritmic, complet i complex a
cererilor pentru consum n condiiile antrenrii unor costuri minime de achiziionare, transport i depozitare a resurselor materiale;
stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale pentru consum (a cererilor

reale de consum); aprovizionarea de la sursele cele mai avantajoase furnizorii cei mai economici i credibili;
meninerea stocurilor efective n limitele maxime i minime prevzute, a consumurilor n

limitele normale;
derularea unor aciuni de conservare i pstrare n cele mai bune condiii a materialelor
depozitate pe un anumit interval de timp (pe timpul depozitrii stocrii);
prevenirea penuriei de resurse materiale asupra stocrii, formarea de stocuri cu micare

lent sau fr micare. Modaliti de aciune n realizarea obiectivelor:
intocmirea unor planuri i programe de aprovizionare prin accesul la documentaiile

tehnice i economice de fabricare a produselor, de execuie a lucrrilor sau de prestare a serviciilor;
analizarea prieei din amonte n vederea identificrii i selectrii a acelor furnizori care
prezint un grad crescut de seriozitate i cele mai avantajoase condiii de livrare; urmrirea dinamicii stocurilor prin metodele cele mai eficiente;
derularea unor aciuni de dimensionare a stocurilor cu ajutorul unor metode economicomatematice;
Lucrare de licen
implementarea unui sistem informaional utilizat pentru eficientizarea procesului de

aprovizionare-desfacere ( sistem de urmrire, evideniere i gestionare a procesului de aprovizionae, stocare i consum de resurse materiale);
asigurarea unor condiii raionale de protecie- consevare a resurselor materiale.

Realizarea obiectivelor menionate mai sus asigur realizarea obiectivului general de aprovizionare material complet, la timp, cu costuri minime i cu un grad mare de certitudine. Strategia global este constituit din mai multe strategii specifice, cum urmeaz: - strategii n domeniul preurilor; strategii pe surse de aprovizionare; strategii pentru obinerea de oportuniti de piaa: strategii defensive fa de furnizorii importani; strategii de echilibru fa de furnizorii egali; strategii de penetrare fa de furnizorii slabi; Pentru elaborarea strategiilor de aprovizionare material nu exist un model unic; aceasta difer datorit diversitii situaiilor particulare de la o economie la alta, de la o intreprindere la alt intreprindere, de la resurs la resurs. Cu toate acestea, n elaborarea strategiilor trebuie avute n vedere urmoarele principii: 1. Lupta ntre productor i consumator, transferat pe piaa produselor, devine o lupt intre furnizor i cumprtor, n cadrul acesteia se creeaz i dezvolt raporturile de putere, ca i tiina fructificrii avantajelor concureniale pe care le deine fiecare factor. Din acest punct de vedere se poate aprecia c raportul de putere este favorabil furnizorului sau consumatorului (cumprtorului) dac: - furnizorul:
vinde pe o pia concurenial, numrul de cumprtori fiind mare aspect care ii permite libertate
mare de aciune n a impune condiiile de pre, calitate, de livrare etc. ;
nu este forat s lupte mpotriva produselor de substituie; nu este stimulat s protejeze consumatorul pentru c ponderea acestuia de reprezentare n vnzrile
furnizorului este nesemnificativ;
ofer un produs care, prin calitate i imagine, este esenial pentru nevoile consumatorului; prin aciune i costuri de transfer ridicate pune n concuren consumatorii; prezint o amentinare credibil de integrare n aval, situaie care i va permite s impun condiiile
de vnzare etc.
- cumprtorul:
achiziioneaz cantiti mari de produse ale furnizorului, deinnd o pondere important n cifra de afaceri a acestuia aspect care poate conduce la condiionarea comportamentului furnizorului n cauz;
Lucrare de licen
poate apela la ali furnizori fr costuri de transfer mari, intruct produsele sunt standardizate sau
normalizate;
are libertate de aciune, concurena n furnizarea produsului pe pia este puternic (numrul de
furnizori este mare);
manifest o ameninare credibil pentru integrare n amonte, aspect care determin furnizorii la
acordarea de concesii. 2. Elaborarea strategiilor pe principiul pas cu pas, care presupune ca n fundamentarea strategiei s se stabileasc obiective i ci de aciune adaptabile din mers la noile condiii reale care apar pe piaa de furnizare. 3. Segmentarea pieei furnizorilor pe grupe strategice Grupul strategic, concept folosit de M. Porter n modelul su, reprezint un segment de furnizori care se caracterizeaz prin atuuri i ci de aciune asemntoare. Gruparea se poate face, de exemplu, dup poziia pe pia i avantajele concureniale. O asemenea grupare permite identificarea mai uoar a ameninrilor (a elementelor de putere specifice segmentului de furnizori), ca i a oportunitilor (a avantajelor consumatorului fa de segmentul de furnizori respectiv). n raport cu aceste elemente se pot stabili mai uor cile raionale de aciune eficient. 4. Identificarea lanurilor creatoare de pre, a canalelor de distribuie. Astfel se pot analiza posibilitile reale de scurtcircuitare a unor intermediari (a cror existen pe canalul de distribuie sporete artificial preul). 5. Folosirea activitilor de contramarketing care nu presupun neutralizarea aciunilor de marketing ale furnizorilor i sunt n favoarea consumatorului. Aceasta prin desfurarea unor aciuni similare de pe poziia de cumprtor; astfel se manifest rolul de factor activ pe pia al consumatorului, ceea ce inseamn c desfoar aciuni de marketing n amonte, deci, de marketingul aprovizionrii. 6. Evaluarea influenei echipelor manageriale asupra strategiilor furnizorilor; asemenea strategii se incadreaz, dup caz, n diferite stiluri de conducere care pot fi: penetrante, bazate pe cooperare sau competiie, permisive. Fa de astfel de comportamente se stabilesc aciuni n consecin. Punerea n valoare a unor asemenea elemente caracteristice asigur elaborarea unor strategii viabile de pe poziia de consumator. Respectarea principiilor de aciune i analiz conduce la elaborarea unor strategii eficiente n aprovizionarea material. n acelai scop ins se impune cunoaterea anticipat a situaiilor concrete care influenez strategiile n cumprarea de resurse materiale i echipamente tehnice i interpretarea corect a acestora; dintre acestea menionez:
- disponibilitile de pe piaa de cumprare; dac cantitatea de resurs material oferit pe pia este
mare, libertatea de aciune a cumprtorului este extins i invers;
Lucrare de licen
numrul de furnizori; cu ct este mai mare cu att cresc i posibilitile cumprtorului de a alege mai uor pe cel care prezint cele mai avantajoase condiii de vnzare;
- inelegerile intre furnizori; dac exist astfel de inelegeri, ele reduc evantaiul posibilitilor de
alegere ale firmei cumprtoare; raportul de fore devine favorabil furiozorilor (dar aciunea poate fi interpretat ca neloial, acionndu-se ca atare);
- costurile de intrare pe piaa de cumprare; dac sunt mari posibilitile de aciune pentru reinnoirea
surselor de aprovizionare, se reduc;
- costurile de ieire pentru furnizori; cu ct sunt mai ridicate pentru furnizor, cu att cumprtorul are
avantaje mai mari;
- costurile de meninere pe pia dac sunt mari, libertatea de aciune este mic, situaia conducnd la
retragere;
- situaia financiar a furnizorilor; cu ct capacitatea de autofinanare este mai ridicat, deci fondurile
proprii sunt mai importante, cu att furnizorul dispune de o mai mare libertate de aciune; totodat, el se va afla mai puin sub presiunea intreprinderii cumprtoare, iar aceasta din urm se bucur de un risc mai mic n pierderea furnizorului;
- costurile de transfer; dac intreprinderea deplaseaz comenzile sale de la un furnizor la altul fr

cheltuieli suplimentare, ea nu este supus costurilor de transfer. Ea este deci liber s deplaseze cererile sale acolo unde interesele sunt cel mai bine realizate;
- costurile de informare pentru intreprindere; acestea includ cheltuielile care sunt antrenate pentru
cercetarea, prelucrerea i analiza informaiilor asupra furnizorilor, a ofertelor acestora. Dac costul cercetrilor pentru descoperirea de noi furnizori mai accesibili sunt prea ridicate, deci greu de suportat, libertatea de aciune a firmei este limitat sau frnat;
- capacitatea financiar a cumprtorului; cu ct fondurile proprii (i deci, capacitatea de

autofinanare) sunt mai ridicate, cu att intreprinderea este mai liber n a alege mai multe soluii: de independen, de transfer sau de integrare; Prin interpretarea corect a acestor situaii, caracteristice pieei de furnizare-aprovizionare, se poate concepe o strategie de cumprare adecvat, care ia n considerare reaciile ipotetice ale adversarilor (furnizori sau cumprtori concureni, dup caz). Neluarea n seam a unor asemenea situaii, ca i nerespectarea principiilor de aciune i analiz n elaborarea strategiilor n aprovizionarea material, poate conduce ulterior la formarea sentimentului de insatisfacie n cumprarea de resurse. Concret factorii care pot determina un asemenea fenomen i care, implicit, influeneaz decizia de cumprare sunt:
a) asocierea prea uoar la condiiile impuse de furnizor; se confund cumprarea cu aprovizionarea .

Aceastea determin confuzii relaionale n lan ca, de pild, elaborarea contractului n paralel cu
Lucrare de licen
execuia imediat a acestuia; ori, se tie c nu intotdeauna rezultatele executrii deciziei de cumprare sunt conforme cu ateptrile, cu ceea ce s-a prevzut la inceperea tratativelor. Aceasta inseamn c fiecare moment de aciune (de exemplu, cumprare) al aprovizionrii trebuie tratat distinct i n conexiune cu urmtorul component al acestui proces;
b) deciziile de cumprare se iau n virtutea unor relaii amicale, reflectnd raporturi de colaborare intre
parteneri; deseori situaia nu exprim interesele intreprinderii, innd cont de scopul acesteia i de potitica de cumprare stabilit. De pild, se cedeaz uor la unele elemente de interes (pre, ambalaj, ritm de livrare, cost de transport) pentru a menine, n continuare, relaii cu un furnizor tradiional, care ar fi manifestat, n anumite perioade, inelegere fa de cumprtor; Nu sunt cunoscute intotdeauna obiectivele cumprrii, din care cauz tratativele se poart fr orizont definit; ca urmare, nu se tie cnd i ct s se cedeze, cnd i ct s se cear n schimb.
c) nu este stabilit din timp, pentru a fi utilizat n negocieri, orientarea comercial a intreprinderii,
prioritile pe care consiliul de administraie le prefigureaz, scopul activitii de cumprare a resurselor n prioada care urmeaz; de exemplu, trebuie s se tie din timp dac achiziionarea acestor resurse va mai continua i n viitor, sau dac, urmarea unor mutaii n nomenclatorul de produse, nu se va trece, n parte, la achiziionarea de noi tipuri de resurse, dac, n funcie de conjunctura de pe pia i de raportul cerere-ofert, nu trebuie solicitate noi reduceri de pre sau alte avantaje comerciale;
d) nu se iau intotdeauna n considerare efectele pe care concurena le pune n eviden i care pot
influena, uneori pe termen lung, eficiena n cumprare, profitul inreprinztorului cumprtor;
e) subsistemul care indeplinete funcia de cumprare nu are stabilit, totdeauna, un concept clar de
aciune, metodele cele mai adecvate pentru a le opune partenerilor de tratative, pentru a realiza relaii comerciale de durat, cu un profit ct mai mare i constant.
1. 3. Elaborarea strategiei n aprovizionarea material

Aprovizionarea material necesit elaborarea unor politici strategice prin care se concretizeaz obiectivele de urmrit i cile de aciune. Totalitatea acestor politici vor constitui strategia n aprovizionarea material. Elaborarea strategiei presupune: - analiza necesitilor de consum prin indentificarea grupelor de resurse pe categorii de importan i posibiliti de obinere; - analiza sistematic a pieei pentru cunoaterea condiiilor de livrare, de calitate, puterea de negociere a furnizorilor etc. - identificarea oportunitilor de aciune strategic pe grupe de furnizori; - identificarea cilor de aciune.
Lucrare de licen
Prima analiz se realizeaz prin segmentarea nomenclatorului de resurse materiale pentru a se asigura gruparea acestora n funcie de importana economic i poziia pe care o ocup pe pia. A doua analiz are n vedere evidenierea concluziilor din analiza pieei furnizorilor (prioriti, avantaje). n stabilirea obiectivelor trebuie avute n vedere: natura i caracteristicile resursei materiale;
- abordarea resursei n funcie de ofertele existente pe pia; - analiza fiecrei resurse prin corelaie cu cerinele la care trebuie s rspund produsul
care o incorporeaz. n aciunea de elaborare a strategiei o importan deosebit se acord definirii politicilor de aprovizionare: ct se comand, cnd se comand, ce mijloace de transport urmeaz a fi folosite etc. Apoi se trece la evidenierea politicilor, a oportunitilor pe principalele domenii ale strategiei:
a) politica de pre: unde se are n vedere preul pieei i preul limit accesibil. Informaii din cataloage
comerciale, oferte, pliante etc. ;
b) politica de credit: se au n vedere unele faciliti de plat, cum ar fi: durata creditului acordat,
bonificaia care se poate obine ;
c) politica de acordare-obinere de servicii: cum ar fi servicii inaintea actului de cumprare, n timpul

sau dup actul de cumprare i complementare actului.
d) politica relaiilor care se stabilesc cu furnizorii: prin care se urmrete dezvoltarea unor relaii de
colaborare cu furnizorii, crearea unui cadru relaional de inelegere de ctre furnizor, respectiv cumprtor etc. ;
e) politica de parteneriat: cooperarea intre consumator i furnizor. 1. 4. Importana optimizrii activitii de aprovizionare material n contextul tranziiei la economia de pia
Pentru a putea mai bine managementul aprovizionarii, n acest prim capitol vom defini i prezenta pe larg acest tip de management existent in economia de piata. Managmentul aprovizionarii reprezinta activitatea prin care se asigura elementele materiale i tehnice necesare productiei, in volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, condiiile unor costuri minime i ale unui profit cat mai mare. n literatura de specialitate sunt utilizai frecvent termeni ca: achziionare, asigurare, aprovizionare, cumprare, alimentare. Aceti termeni au o semnificaie asemntoare sau dup caz, fiind definii astfel:
Lucrare de licen
achiziionarea reprezinta o aciune de angajament financiar de cumprare a unor resurse materiale-produse, fiind o tranzacie monetar efectiv. Achiziionarea este doar un moment al procesului complex de aprovizionare cu materiale i echipamente tehnice. Achiziionarea este o componenta a aprovizionriii fiind precedat de: actiunile de identificare a nevoilor, de stabilire a dimensiunii acestora i a momentelor de satisfacere, negocierea condiiilor de furnizare, de aducere efectiv a resurselor materiale, etc. asigurarea include aprovizionarea i aciunea de completare a bazei materiale i tehnice necesare cu resurse din surse propii(interne) ale intreprinderii. alimentarea reprezint o aciune de finalizare a procesului de aprovizionare prin trecerea n comun a resurselor materiale aduse. Terminologia folosit n literatura economic de specialitate din unele tri anglofone, pentru definirea conceptului de aprovizionare materiala se refer doar la noiunile de cumparare i aprovizionare( purchasing i procurement). n multe cazuri difer de la autor la autor, fiind prezentate cateva exemple1: H. Lewis i W. England definesc termenul de cumprare ca un act comercial care cuprinde identitatea nevoilor, alegerea furnizorilor, negocierea pretului i a altor condiii de tranzacionare i urmrire a comenzilor pan la livrarea acestora. S. Heinritz exprim termenul a cumpra prin obiectivele pe termen scurt i definete funcia de cumprare prin activitatea de procurare a materialelor de calitatea i n cantitatea dorit, a momentul dorit, la un pre bun i de la o surs buna. Aprovizionarea, ns, reprezint activitatea prin care se asigur elemente materiale i tehnice necesare produciei, n volumul i structura care s permit realizarea obiectivelor generale ale ntreprinderii, n condiiile unor costuri minime i a unui profit maxim. Problemele aprovizionrii se gsesc n centrul ateniei managerilor pentru c de realizarea lor depinde, n foarte mare msur, desfurarea procesului de producie i eficiena activitii ntreprinderii. Minimalizarea rolului aprovizionrii nseamn instabilitate n funcionarea oricrei ntreprinderi, declinul n relaiile cu partenerii, desfurarea unei activiti ineficiente. O alt problem deosebit este stabilirea momentelor de comand-aprovizionare; ordonarea final a acestora va fi n funcie de sursele de furnizare selectate. Realizarea unei activiti eficiente de aprovizionare presupune c aceast ealonare a momentelor de comand-aprovizionare s se caracterizeze printr-o adaptare permanent la noile elemente care apar n planul intern al ntreprinderii sau n mediul socio- economic n care funcioneaz.
Gh. Basanu - Managmentul aprovizionarii i desfacerii, Edit. Economica, 2007
Lucrare de licen
Activitatea de aprovizionare cu resurse materiale, energetice i echipamente tehnice este corelat i adaptat att cu activitatea de producie, ct i cu activitatea de desfacere (vnzare), activiti ce se condiioneaz reciproc.
cerere
cerere
APROVIZIONARE
ofert
PRODUCIE
ofert
DESFACERE
cerere
cerere ofert
ofert
PIAA DE BUNURI I SERVICI I
Figura 1.1. Activitate de desfacere i producie - reciprocitate Managmentul aprovizionrii este un concept unitar complex, cu o structur propie extins de activiti componente, ce au n vedere ca elemente de ansamblu, problemele de conducere-coordonare, previziune-programare-contractare, de organizare, antrenare, derulare efectiv, de urmrire-control, analiz i evaluare. n ceea ce privete managmentul aprovizionrii acesta asigur echilibrul ntre necesitile i disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica. Principalul obiectiv al activittii de aprovizionare se concretizeaz n asigurarea complet i complex a unitii economice cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate, cu cost minim. Amintim cateva activiti specifice cu grad de complexitate:2 Identificarea i stabilirea volumului i structurii materiale i energetice necesare desfurrii activitii de ansamblu a unitii economice i n primul rand ce productive, Fundamentarea tehnico-economic a planului i programelor de aprovizionare material i energetic a unitii. Dimensionarea pe baz de documentaie tehnico-economic a consumurilor materiale i energetice.
Gh. Basanu, M. Pricop - Managementul Aprovizionarii i Desfacerii, Bucuresti, 2007
10
Lucrare de licen
Elaborarea de bilanuri materiale i energetice care contribuie la evidenierea modului de folosire a resurselor, ca i a formei concrete de regsire a cestora pe parcursul prelucrrii. Dimensionarea pe criterii economice a stocurilor i a loturilor (a cantitilor de comandat) de resurse materiale pentru comand i aprovizionare. Prospectarea pieei interne i externe de resurse materiale i energetice n vederea depistrii i localizrii surselor reale i poteniale de furnizare. Alegerea furnizorilor a cror ofert prezint cele mai avantajoase condiii economice i asigur certitudine n livrrile viitoare pe termen scurt sau lung. Alegerea resurselor materiale i echipamentelor tehnice care rspund cel mai bine caracteristicilor cererilor pentru consum prezint cele mai avantajoase condiii de livrare, reprezint substitueni eficieni pentru materiale deficitare, scumpe, care se asigur prin import. Elaborarea strategiilor n cumprarea de resurse n raport cu piaa de furnizare intern i extern. Testarea credibilitii furnizorilor selectai n scopul evidenierii probitii morale, garaniilor de care se bucur, seriozitii n afaceri, responsabilitii n respectarea obligaiilor asumate i a solvabilitii. Negocierea i concretizarea relaiilor cu furnizorii alei. Urmrirea i controlul derulrii contractelor de asigurare material, ntocmirea fielor de urmrire operativ a aprovizionrii pe furnizori i resurse. Analiza periodic a stadiului asigurrii bazei materiale i tehnice, a realizrii programelor operative i a planurilor de aprovizionare, a contractelor economice pe total i distinct pe furnizorii principali la resursele vitale, de importana strategic. Asigurarea condiiilor normale de primire-recepie a partilor de materiale sosite de la furnizori. Stabilirea anticipat a spaiilor de depozitare, dotarea lor cu mobilier adecvat, organizarea intern a fluxurilor de circulaie, alegerea sistemelor eficiente de depozitare, efectuarea operaiilor de dezambalare-dac este cazul-i de depozitare-aranjare a resurselor materiale n magazii i depozite. Organizarea raional a sistemului de alimentare ritmic cu resurse materiale a subunitilor de consum ale ntreprinderii, n strict concordan cu cerinele acestora i cu programele de fabricaie care au stat la baza elaborrii celor de aprovizionare. Controlul sistematic al evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate pentru a se evita consecinele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa de materiale n stoc asupra activitii economice a ntreprinderii, a situaiei financiare a cesteia. Urmrirea i controlul utilizrii resurselor materiale i energetice pe destinaii de consum. Conceperea i aplicarea unui sistem informaional cuprinztor, simplu i operativ, aezat pe baze informatice, care s permit: vehicularea volumului imens de informaii ntr-un timp scurt, evidenierea clar a strii reale a procesului de asigurare material, evidena corect a materialelor.
11
Lucrare de licen
Selectarea i angajarea dup principiul competenei a personalului de specialitate n structura profesional specific, formarea i perfecionarea lucrtorilor din sectorul de asigurare material prin diferite forme de pregtire. Structura activitilor componente evideniaz faptul c managementul aprovizionrii materiale integreaz ntr-un tot unitar fluxul i controlul resurselor materiale de la momentul iniierii procesului de asigurare a lor i pan la transformarea acestora n produse vandabile. Subsistemului aprovizionrii i se asigur rolurile de: surs de informare strategic n calitate de factor de cumprare. Aceast poziie i permite culegerea de informaii utile pentru procesul de aprovizionare i pentru activitatea de ansamblu a ntreprinderi, i poate contribui i la mbuntirea performanelor tehnice i de calitate a produselor fabricate de ntreprindere . subsistem cu participare activ la fundamentarea strategiilor de dezvoltare a ntreprinderii ce se manisfesta astfel: elaborarea i fundamentarea strategiilor eficiente n cumprarea de resurse materiale i echipamente tehnice, elaborarea de strategii de aciune, n raport cu furnizorii, care s corespund intereselor ntreprinderii, elaborarea unei strategii adecvate n domeniul colectrii i transmiterii informaiilor, adoptarea unei strategii i a unei politici eficiente n angajarea i formarea forei de munc din domeniul aprovizionrii materiale, n aprecierea calitii i eficienei muncii, stimulandu-se concurena bazat pe competena profesional n condiiile asigurrii elementelor motivaionale puternice. Logica abordrii exigente a managementului aprovizionrii materiale este determinat de considerente financiare, iar raiunea are n vedere necesitatea controlului permanent asupra fondurilor financiare investite n cumprarea materialelor, stocarea, manipularea i utilizarea lor. n modelul Porter, aprovizionarea material reprezint unul din cei cinci factori determinani care caracterizeaz poziia startegic a ntreprinderii. M. Porter arat ca dezvoltarea unei strategii depinde mai ntai de intensitatea i caracterul concurenei care se manifest ntre furnizori, clieni, poteniali concureni, produsele de substitutie i concurena intern. Se arat c este oportun desfurarea activitii de aprovizionare pe o pia concurenial, unde raportul de putere este favorabil consumatorului. n literatura i practica de specialitate se apreciaz c activitatea de aprovizionare material reprezint un centru de profit i nu un centru de cheltuieli. Subsistemul de aprovizionare material se manifest ca un centru de profit prin controlul pe care l poate avea asupra costurilor specifice (costurile de achizitie, de gestiune, suplimentare de prelucrare).
12
Lucrare de licen
Faze ale subsistemului de aprovizionare material: a. faza de pasivitate unde activitatea de aprovizionare material este apreciat ca fiind subordonat subsistemului producie. b. faza de autonomie n care aprovizionare material i elaboreaz strategii de optimizare la nivelul subsistemului propiu. c. faza de participare n care subsistemul aprovizionare material particip prin punere la dizpoziie a informaiilor, datelor i analizelor necesare, la elaborarea strategiilor generale de dezvoltare a ntreprinderii. d. faza de integrare n care acest subsistem particip efectiv la fundamentarea strategiei de Cnd alegem forma de aprovizionare trebuie s inem cont ca opiunea s asigure urmtoarele: acces uor la servire satisfacerea prompt n condiii economice avantajoase, a ntregii structuri de produse necesare cumprarea i aducerea resurselor materiale la destinaie la preuri de aprovizionare cat mai mici prevenirea suprastocrii, a formrii de stocuri cu micare lent sau fr micare evitarea stocrii de resurse materiale pe perioade prea lungi de timp, prin nlesnirea asigurrii la intervale mici i accelerarea a vitezei de rotaie a fondurilor de care dispune sau i le asigur intreprinderea consumatoare afectarea unor spaii de depozitare mai reduse pentru stocarea resurselor aprovizionate n cantiti mai mici, la intervale mai scurte de timp, etc. Activitatea de aprovizionare rmne un proces complex, deschis oricror posibiliti concrete de reconsiderare n sensul mbuntirii coninutului i funcionalitii, astfel nct rolul i scopul acestuia s fie dirijat cu efort minim spre randament maxim. n literatura i practica de specialitate se apreciaz tot mai mult c activitatea de aprovizionare material reprezint un centru de profit i nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricrui agent economic - de a obine profit maxim din activitatea pe care o realizeaz. Atingerea acestui obiectiv presupune ca, nc din faza de aprovizionare material s fie acionate toate modalitile care permit obinerea lui; innd cont c de cele mai multe ori, chiar din aceast faz se creeaz premisele pentru realizarea de profit: aceasta pentru c, la cumprare, orice reducere de pre obinut prin negocieri nseamn profit pentru cumprtor. Avnd n vedere aceste aspecte, este evident necesitatea i oportunitatea realizrii unei analize atente a activitii de aprovizionare la nivelul oricrei firme, n vederea depistrii unor soluii concrete care s permit creterea eficienei desfurrii acestei activiti i, pe aceast baz, a activitii de ansamblu a firmei. dezvoltare a ntreprinderii.
13
Lucrare de licen
CAPITOLUL II
NCADRAREA SOCIETII TRIOPA COMIMPEX S. A. N DOMENIUL INSTALAIILOR SI SERVICIILOR
2.1. Scurt istoric
TRIOPA COMIMPEX S. A. are ca profil de activitate executarea instalaiilor n cldiri civile i industriale. n decursul anilor, ntreprinderea a realizat lucrri pentru cteva mii de beneficiari interni, precum i pentru muli beneficiari externi, n urmtoarele domenii: industria chimic i petrochimic industria energetic industria cimentului metalurgie, siderurgie construcii de maini construcii administrative, culturale i sociale transport urban de suprafa i subteran telecomunicaii , alte domenii Astzi, n cadrul societii i desfoar activitatea peste 2.300 de salariai, cu o bun pregtire profesional, implicai direct n execuia lucrrilor de instalaii. Realizrile din cadrul ntreprinderii, n ultimii 5 ani, nu ar fi fost posibile fr antrenarea ntregului potenial tehnic i uman al ntreprinderii, printr-o deschidere larg spre problemele economice actuale i de perspectiv, pentru meninerea firmei la un nivel nalt de performan n relaiile cu partenerii din ar i strintate. Succesele nregistrate de ntreprindere depind n mare msura de modul de planificare i aplicare a programelor de dezvoltare n domeniul tehnic i tehnologic, dar i de competena, pregtirea i calificarea salariailor si. Statutul juridic:
14
Lucrare de licen
Societatea comercial TRIOPA COMIMPEX S. A. este persoan juridic romn, avnd forma juridic pe aciuni, care i desfoar activitatea n conformitate cu legile romne, statutul i contractul de societate. Societatea s-a infiintat in anul 1992 i are un capital social integral privat n valoare de 497.857,500 lei divizat n 199.143 aciuni nominative cu o valoare nominal de 2,5 lei, deinute de cei 1.825 acionari conform Registrului Acionarilor. Sediul societii este n Romnia, municipiul Oradea, strada Pictor Verona, numrul 17. Conducerea societii este asigurat de: Adunarea General a Acionarilor care este organul de conducere al societii care decide asupra ntregii activiti, a politicii i strategiei economico-financiare i comerciale. Comisia de Cenzori se ntrunete la sediul societii i ia decizii n unanimitate, raportul naintndu-se Adunrii Generale a Acionarilor, care poate fi ordinar sau extraordinar. Adunarea General Extraordinar a Acionarilor are ca atribuii principale s hotrasc asupra duratei societii, mrirea sau micorarea capitalului social, schimbarea formei juridice i obiectului de activitate, fuziunea, divizarea i dizolvarea societii, emiterea de obligaiuni, etc.
2. 2. Obiectul de activitate
Experiena de activitate permite societii s ofere servicii complexe i de calitate pentru clienii firmei, din toate sectoarele economice, att din domeniul produselor i serviciilor, ct i din cel al montrii i punerii n funciune al utilajelor i instalaiilor fabricate, activiti ce se clasific astfel n urmtoarele: Proiectare : proiecte la cheie; proiecte tehnologice n AutoCAD; etc Produse industriale : conectic de cabluri i conductoare; poduri de bare i ci de curent; etc Reparaii i ntreinere utilaje i auto : reparaii mijloace de mic mecanizare;, reparaii i service buldoexcavatoare; etc Comer : aprovizionarea i desfacerea en-gross a materialelor i produselor de instalaii; Informatic : programarea de aplicaii sau module informatice;asisten tehnic software i hardware; Instalaii electrice : instalaii de iluminat interiorul i exteriorul cldirilor; instalaii de iluminat stradal, ornamental, reclame luminoase; Instalaii automatizare : camere de comand, automate programabile i calculatoare de proces; Instalaii nclzire : centrale i puncte termice; instalaii cu biogaz i energie recuperat; Instalaii ventilaie : centrale de ventilare i climatizare n industrie i construcii civile; Probe i verificri : staii electrice i posturi de transformare; motoare, cabluri i aparate electrice; etc Se observ c principala activitate este n domeniul instalaiilor electrice, dup cum se observ din graficul urmtor
15
Lucrare de licen
instalaii electrice automatizri
9%5% 3% 11% 14% 16%
instalaii de ventilaie
42%
instalaii de nclzire instalaii sanitare i industrale instalaii de telecomunicaie alte instalaii
Figura 2.1. Structura lucrrilor n anul 2007 1) Pentru realizarea activitii de producie societatea dispune de urmtoarele spaii amenajate: secii prelucrri cilindrii i evi. Seciile sunt conduse de un ef de echip, avnd studii superioare tehnice secii turntorie profile, jgheaburi, fitinguri, doze secii prelucrri profile i jgheaburi perforate, canale, tubulaturi ventilaie rectangulare i circulare, grile de ventilare ateliere montaj instalaii sanitare i industriale, instalaii de iluminare, instalaii de mpmntare, module container. 2) Pentru activitatea de comercializare firma dispune de magazii amenajate, n care sunt depozitate n condiii de siguran toate produsele i mrfurile. 3) Pentru activitatea de service, firma dispune de o secie dotat cu toate echipamentele necesare : elevatoare, unelte i scule, dispozitive de msurat n aceasta secie lucreaz mecanici i electricieni, care pot realiza urmtoarele activiti: reparaii capitale, nlocuiri seturi instalaii, mecanic, reparaii instalaii electrice. 4) Pentru activitatea de proiectare firma dispune de un birou de proiectare, n care lucreaz salariai cu studii superioare n subordinea crora se afla lucrtori cu studii medii, avnd o pregtire bun n domeniul proiectrii. Principalele activiti realizate n acest domeniu au fost: proiectarea produselor fabricate de TRIOPA COMIMPEX S. A. si controlul i testarea produselor fabricate . n cadrul acestui diagnostic se analizeaz principalii factori de producie, tehnologiile de fabricaie a produselor, precum i a organizrii produciei i a muncii. Asigurarea calitii Prin aplicarea sistemului propriu de asigurare a calitii, proiectat i aplicat conform legii 10/1995, legea calitii n construcii i SR-EN ISO 9001/95 (care se ajusteaza la fiecare cinci ani), "TRIOPA COMIMPEX S. A. garanteaz clienilor si seriozitate, profesionalism i promptitudine n realizarea lucrrilor de instalaii .
16
Lucrare de licen
Punerea n funciune a instalaiilor este asigurata de laboratoarele proprii autorizate de Inspecia de Stat n Construcii, Lucrri Publice, Urbanism i Amenajarea Teritoriului din cadrul M. L. P. A. T . Societatea dispune de 12 laboratoare de ncercri i un laborator metrologic autorizate legal, n dotarea crora sunt peste 1000 aparate de msura verificate metrologic pentru toate categoriile de instalaii realizate la "TRIOPA COMIMPEX S. A. .
2. 3. Analiza organizrii structurale

Prin organizarea structural se nelege un ansamblu de persoane i subdiviziuni cu caracter organizatoric, constituit astfel nct s poat asigura premisele de ordin organizatoric pentru a realiza obiectivele programate. 2. 3. 1. Organigrama TRIOPA COMIMPEX S. A. Societatea TRIOPA COMIMPEX S. A. este organizata pe 3 nivele ierarhice principale: nivelul ierarhic superior sau conductor (decizional) care are un rol decisiv n elaborarea strategiei globale de dezvoltare i marketing, a activitii de administrare i gestionare, a politicii economico-financiare i comerciale, precum i n cadrul activitii de ansamblu a societii. n cadrul nivelului ierarhic superior sunt incluse: Adunarea General a Acionarilor, Comisia de Cenzori, Consiliul de Administraie, Comitetul Director i Directorul General. nivelul ierarhic intermediar sau informaional care are rolul de a planifica i elabora strategiile i politicile la nivelul compartimentelor funcionale, de a asigura desfurarea n condiii optime a activitii i de a facilita fluxul informaional i feedback-ul dintre nivelul ierarhic superior i nivelul ierarhic inferior. nivelul ierarhic inferior sau condus care are rolul de a pune n aplicare i de a executa planurile i programele concepute la nivelul ierarhic de mijloc. n aceasta categorie este inclusa fora de munc angajat n activitatea de producie propriu-zis, n activitile anexe i auxiliare acesteia, fora de munc cu un grad nalt de pregtire i calificare. n condiiile actuale activitatea de conducere prezint o importan deosebit, deoarece succesele i insuccesele nregistrate sunt legate n mod direct de felul cum s-a desfurat procesul de conducere, de calitatea acestuia. Acesta trebuie realizat de cadre competente, cu o bun pregtire profesional i o ndemnare pe msura cerinelor, astfel nct acestea s poat ntmpina greutile ivite n prezent n lumea contemporan i s poat trece cu discernmnt de toate dificultile.
17
Lucrare de licen
ORGANIGRAMA
COMISIA DE CENZORI
ADUNAREA GENERAL A
CONSILIUL DE ADMINISTRAIE COMITETUL DIRECTOR DIRECTOR ORGANIZARE I PLANIFICARE

DIRECTOR MARKETING
DIRECTO R GENERAL
DIRECTOR SERVICIU ASIGURAREA CALITII
DIRECTOR TEHNIC
DIRECTOR PERSONAL
DIRECTOR ECONOMIC
DIRECTOR APROVIZIONARE
DIRECTOR PRODUCIE
SECII DE PRODU CIE
FILIALE TERITORIALE
ANTIERE DE MONTAJINSTALAII
DEPOZITE TERITO RIALE
Figura nr. 2.2. ORGANIGRAMA SOCIETII
18
Lucrare de licen
2. 4. Analiza mediului concurenial

2. 4. 1. Clienii Analiza clienilor prezint o importan deosebit pentru societate. Buna cunoatere a pieei de desfacere, a posibilitilor de dezvoltare i extindere n viitor, poate conduce la crearea unei imagini ct mai realiste asupra nivelului cererii pentru produsele fabricate la "TRIOPA COMIMPEX S. A. , pe baza cruia se poate estima i nivelul produciei fabricate, precum i la eliminarea oricror probleme cu clienii (neplata la timp sau insolvabilitatea unor clieni). "TRIOPA COMIMPEX S. A. i desface produsele n ntreaga ar, precum i n strintate prin 3 ci: 1) - o reea de aproximativ 150 de firme care reprezint aproximativ 55% din volumul vnzrilor realizate de firm. 2) - o reea de distribuitori (en-gross-iti), aflai n principalele orae ale rii i care desfac aproximativ 30% din volumul produciei fabricate. 3) - n afar de aceste dou ci importante de desfacere mai exist i cumprtori direci care au o pondere de 15% din totalul vnzrilor, dar care nu au nici o reducere. Pondere n totalul Termene
Nr 1. 2. 3.
vnzri de plat Magazine mici 55% 20 zile Distribuitori (en-gross) 30% 30 zile Cumprtori direci 15% pe loc Tabelul nr. 2.1. Ponderea categoriilor de clieni
Categorie clieni
Reduceri 5% 10% -
Termenul mediu de plat este de 20 zile la clienii din categoria I, de 30 de zile la cei din categoria a II-a i pe loc la cumprtorii direci. Avnd n vedere blocajul financiar n care se gsete Romnia, aceste termene sunt destul de mari i pot crea anumite probleme, dar renunarea sau reducerea lor ar duce la pierderea unui numr important de clieni. 2. 4. 2. Furnizorii n cadrul activitii de aprovizionare se are n vedere investigarea i prospectarea pieei pentru a constata n ce msur resursele materiale necesare ntreprinderii sunt oferite pentru vnzare i care sunt potenialii furnizori. n acest scop se consulta cataloage comerciale, pliante, oferte de vnzare primite pe diferite canale de la ofertant sau existente la Bursele de Mrfuri. Analiza se realizeaz difereniat pe categorii de furnizori, n funcie de elementele ce i departajeaz. Ca urmare, se realizeaz o grupare a acestora dup urmtoarele criterii: importana furnizorilor pe pia
- ponderea acestora n furnizarea resurselor materiale necesare firmei "TRIOPA COMIMPEX S.

A.
19
Lucrare de licen
- concordana dintre interesele furnizorului cu cele ale firmei "TRIOPA COMIMPEX S. A. pe o

anumit perioad de timp. Piaa de aprovizionare a firmei reprezint un punct semnificativ n analiza, evaluarea i selecionarea furnizorilor. Principalele aspecte urmrite de evaluator vizeaz:
- gruparea acestora n furnizori de echipamente tehnologice, furnizori de utiliti i furnizori de

materii prime, materiale, semifabricate, etc.
- structurarea furnizorilor, n special a celor de materii prime i materiale n funcie de cantitatea i

valoarea aprovizionrilor - stabilirea criteriilor de alegere a acestora (dup preurile practicate, dup calitatea i cantitile aprovizionate) aprecierea dependenei fa de anumii furnizori i care sunt implicaiile gradului de dependen analiza gradului de integrare a activitii firmei evaluate determinat n ultimii ani, "TRIOPA COMIMPEX S. A. i-a orientat activitatea de aprovizionare ctre furnizorii care i-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea, termenele de livrare i preul.
20
Lucrare de licen
Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Furnizori ICME - Oradea ELCARO - Slatina ( subsidiar Pirelli ) IPROEB - Bistria
Materiale aprovizionate Cabluri electrice
ELBA - Timioara LUXTEN LIGHTING - Oradea Corpuri i surse de iluminare PHILIPS & ELBA STREET LIGHTING ( interior i exterior ) Timioara KLOCKNER MOELLER - Germania AUTOMATICA - Oradea ABB-STOTZ-KONTAKT - Germania ELECTROTEL - Alexandria ELECTROAPARATAJ - Oradea ELECTROCONTACT - Botoani CONTACTOARE - Buzu SIDEX - Galai INFOR - Galai TEPRO - Iai REPUBLICA - Oradea YORK USA CARRIER USA IAICA Alexandria URBIS Oradea FEROEMAIL Ploieti CESAROM Oradea ACV INTERNATIONAL Belgia SAINT ROCH COUVIN Belgia GRUNDFOS Danemarca ALP Italia TERMOTESTIMPEX Oradea 3M ROMANIA Oradea TERAPLAST Bistria 2. 4. 3. Concurenii n analiza concurenilor firmei trebuie realizat mai nti o caracterizare a pieei n care
7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30.
Tablouri electrice
Aparataj de joas tensiune Tabl i profile Tuburi i conducte
Echipamente
accesorii
pentru
nclzire, ventilaie i aer condiionat
Armturi i accesorii cabluri electrice evi i fitinguri din PVC
Tabelul nr. 2.2. Principalii furnizori
societatea i desfoar activitatea. Un prim element important este faptul c produsele fabricate de "TRIOPA COMIMPEX S. A. se adreseaz att pieei interne, ct i pieei externe datorit calitii i fiabilitii superioare. n al doilea rnd trebuie precizat faptul c aceast pia este format din doua segmente principale: un segment de pia care se adreseaz n special firmelor strine, care solicit o calitate ridicat, chiar n condiiile unor preuri relativ mari.
21
Lucrare de licen
un al doilea segment de pia care se adreseaz n special firmelor romneti care doresc n primul rnd produse care au un raport calitate-pre bun. Conform unui studiu de pia efectuat n aceast perioad se apreciaz c n anul 2007 "TRIOPA COMIMPEX S. A. deine o important cot de pia n urmtoarele domenii de activitate: Nr. 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cot de pia Instalaii electrice Automatizri ENERGOMONTAJ 20 % 25 % AUTOMATICA 14 % 36 % ELECTRICA 28 % 12 % TRIOPA 24 % 15 % ALTELE 14 % 12 % TOTAL 100 % 100 % Tabelul nr. 2.3. Ponderea principalilor concureni Denumire firm
2. 5. Analiza diagnostic a evoluiei firmei n perioada 2004-2008

Aceast analiz, realizat pe baza principalilor indicatori economico-financiari (cifr de afaceri, costuri de producie, profit, productivitatea muncii), are drept scop evidenierea evoluiei firmei n perioada menionat i depistarea principalelor cauze care au condus la o asemenea evoluie, precum i formularea unor msuri de corectare a acestor cauze, n limita posibilitilor. 2. 5. 1. Cifra de afaceri Cifra de afaceri reprezint suma total a veniturilor din operaiuni comerciale efectuate de ctre firma, respectiv vnzarea de mrfuri i produse, ntr-o perioad de timp determinat. n cifra de afaceri nu se includ veniturile financiare i veniturile excepionale. Cifra de afaceri reprezint un indicator esenial pentru precizarea locului societii comerciale n sectorul de activitate, a poziiei acesteia pe pia, a capacitii de a lansa i dezvolta activiti profitabile. n analiza cifrei de afaceri vom urmri, n principal, urmtoarele dou aspecte:
a) analiza dinamicii cifrei de afaceri: cifra de afaceri (ca valoare actualizat) a avut o evoluie
neuniform i a avut ritmuri de cretere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de afaceri nu se poate realiza fr a lua n considerare i dinamica produciei.
22
Lucrare de licen
25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0
Cifra de afaceri valoare curent 18.713 16.377 17.854 20.105 18.185
2004
2005
2006
2007
2008
Cifra de afaceri valoare actualizat
Figura nr. 2.3. Dinamica cifrei de afaceri n perioada 2004-2008 b) analiza cifrei de afaceri n corelaie cu capacitatea de producie i cererea; Astfel, n anul 2005 a avut loc o scdere major a cifrei de afaceri pe fundalul unei inflaii galopante ce a afectat ntreaga economie. Aceasta a determinat o important cretere a preurilor i, implicit o scdere a cererii pe piaa intern. n anul 2006, reducerea inflaiei la a permis creterea nivelului cifrei de afaceri fa de anul 2005.. Anul 2007 este anul relansrii activitii de producie, marcnd depirea nivelului anului de baz att din punct de vedere al produciei, ct i al cifrei de afaceri. Astfel, are loc o cretere spectaculoas a cifrei de afaceri fa de anul 2006. Anul 2008 are o evoluie descendent, cunoscnd o scdere a produciei i implicit o scdere a cifrei de afaceri .
64.540 65.000 62.650 61.360 60.52059.680 60.000 55.000 2004 2005 2006 2007 2008
Figura 2.2. Dinamica produciei n perioada 2004-2008 2. 5. 2. Costul de producie n contabilitatea financiar cheltuielile se grupeaz, dup natura lor, n:
23
Lucrare de licen
a) Cheltuieli de exploatare care cuprind categoriile de consumuri privind realizarea obiectului de activitate i cele aferente acestora; b) Cheltuieli financiare care includ pierderile de creane legate de participaii, din vnzarea titlurilor de plasament, dobnzi (vizeaz activitatea financiar n afara exploatrii); c) Cheltuieli excepionale care nu sunt legate de activitatea curent, normal, se refer la despgubiri, amenzi, penaliti, donaii, subvenii. Cheltuielile de exploatare dein ponderea cea mai mare, ele fiind n legtur direct cu obiectul de activitate al firmei, constituind astfel domeniul principal n care se pot iniia i realiza cele mai importante msuri de sporire a eficienei economice. Cheltuielile de exploatare cuprind urmtoarele elemente:
cheltuieli privind consumurile de materii prime, materiale, combustibil, energie; cheltuieli cu lucrrile i serviciile prestate de teri, chirii, locaii de gestiune, alte cheltuieli;
cheltuieli cu impozitele i taxele suportate de firm;
alte cheltuieli de exploatare.
CAPITOLUL III
DIAGNOSTICUL ACTIVITII DE APROVIZIONARE LA SOCIETATEA COMERCIAL TRIOPA COMIMPEX S. A.
3. 1. Diagnosticul cheltuielilor cu materii prime i materiale Analiza oricrei categorii de cheltuieli, indiferent de natura lor, trebuie s cuprind urmtoarele dou elemente: 1) Caracterizarea situaiei la un moment dat, ceea ce presupune:
analiza evoluiei (dinamicii);

analiza structural;
analiza factorial.
2) Evaluarea tendinei lor n funcie de factorii specifici care le genereaz, fapt ce presupune construirea de modele corespunztoare. O asemenea problem prezint importan practic n elaborarea bugetelor de venituri i cheltuieli, precum i inerea sub control a evoluiei costurilor. Pornind de la aceste considerente primul pas n demararea analizei l constituie precizarea elementelor componente din structura cheltuielilor materiale. Astfel, cheltuielile materiale reprezint expresia valoric a consumurilor de resurse materiale i a prestrilor de servicii de ctre teri, i se compun din: materii prime; materiale consumabile; combustibili; energie, ap; amortizare; obiecte de inventar; lucrri i servicii prestate de teri; alte
24
Lucrare de licen
cheltuieli materiale. Importana deosebit a analizei cheltuielilor materiale rezult i din ponderea mare pe care o dein n cadrul cheltuielilor totale ale firmei. Ponderea important deinut de cheltuielile materiale n cadrul cheltuielilor totale se explic prin profilul de activitate al firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. . Avnd n vedere c activitatea de baz o reprezint producerea de instalaii (deci, un profit productiv), este normal ca nivelul cheltuielilor materiale s fie semnificativ. 3. 1. 1. Analiza evoluiei cheltuielilor materiale Analiza dinamicii cheltuielilor materiale se realizeaz pe baza unei comparaii cu evoluia altor indicatori ce prezint importan pentru activitatea economic a firmei. Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Indicatori Cheltuieli materiale Dinamica % Cifra de afaceri Dinamica % 2007 10. 843, 76 100 % 20. 104, 90 100 % actualizate) Datele din acest tabel permit formularea unor concluzii: a) cheltuielile materiale aferente exploatrii se nscriu ntr-o evoluie n care ritmul lor de scdere este mai mic dect cel al cifrei de afaceri, fapt dovedit de dinamica celor doi indicatori. Dei cheltuielile materiale au sczut fa de anul precedent, dinamica acestora este inferioar scderii nivelului produciei datorit unei politici de desfacere a produselor necorespunztoare. Aceasta a determinat scderea produciei fa de nivelul prevzut i creterea stocurilor de materii prime i materiale, imobiliznd importante fonduri financiare i implicit o cretere a cheltuielilor materiale. b) au crescut cheltuielile materiale, fapt ce a dus la apariia unor efecte negative, i anume modificarea rezultatului exploatrii. Aceast cretere s-a datorat mai multor cauze: 2008 10. 665, 94 98, 36 % 18. 185, 36 90, 45 %
Tabelul nr. 3.1. Evoluia cheltuielilor materiale n raport cu evoluia cifrei de afaceri (valori
scderea produciei fr a ine seama de influenele acesteia asupra cheltuielilor materiale i

implicit asupra cheltuielilor totale, ceea ce a determinat creterea cheltuielilor fixe unitare;
aprovizionarea cu materii prime din import, mult mai bune sub raport calitativ, dar i cu mult
mai scumpe fa de ce se gsete n ar;
modificrile permanente ale preurilor, influenate de evoluia cursului leu / i evoluia cursului
leu / $ (plata se face n valut);
25
Lucrare de licen
nerealizarea unei activiti de aprovizionare eficient (folosirea unor materiale recuperabile, mai
ieftine) care ar fi redus cheltuielile materiale; Nr. crt. 1. 2. 3. 4. Indicatori 2007 2008
Cheltuieli materiale 10. 843, 76 10. 665, 94 Dinamica % 100 % 98, 36 % Cheltuieli totale 15. 807, 97 14. 736, 90 Dinamica % 100 % 93, 22 % Ponderea cheltuielilor 5. materiale n cadrul 68, 60% 72, 38% cheltuielilor totale Tabelul nr. 3.2. Evoluia cheltuielilor materiale n raport cu evoluia cheltuielilor totale (valori actualizate)
Cheltuieli materiale 25.000 20.000 10.000 5.000 0 2007 2008 Cifra de afaceri 15.808 15.000 10.844 20.105 14.737 10.666 18.185 Cheltuieli totale
Figura nr. 3.1 Dinamica cheltuielilor materiale, totale i a cifrei de afaceri Concluzii privind datele din tabel:
cheltuielile materiale au crescut mai repede dect nivelul cheltuielilor totale n anul 2007 fa de
anul 2006, ceea ce impune gsirea unor modaliti urgente de reducere a cheltuielilor materiale, n special prin utilizarea unor programe i strategii de aprovizionare mai eficiente;
nivelul cheltuielilor materiale mai poate fi redus i prin renunarea la importul de materii prime
i materiale scumpe, prin folosire unor produse romneti, fr a afecta ns calitatea produciei;
reducerea nivelului produselor rebutate, prin folosirea unor echipamente i tehnologii

performante care vor determina i o cretere a productivitii muncii, precum i gsirea unor modalitii de refolosire i reutilizare a produselor rebutate. 3. 1. 2. Analiza cheltuielilor materiale la 1 lei CA n componena cheltuielilor materiale, cele ce privesc materiile prime i materialele
26
Lucrare de licen
consumabile, dein, n general, ponderea cea mai important, reprezentnd astfel principalul domeniu n care se poate aciona pentru sporirea eficienei activitii firmei. Analiza acestor cheltuieli se poate face cu ajutorul indicatorului sintetic cheltuieli materiale la 1 lei cifr de afaceri pe baza urmtorului model de analiz factorial: M
1 CA
q q
i i
mi pi
unde: qi = producia fabricat din produsul i; mi = cheltuiala material unitar pentru produsul i; pi = preul de vnzare unitar al produsului Modelul se prezint n felul urmtor:
1 M CA
q i
pi
m i
Pentru realizarea acestui model se impune urmtorul tabel cu date iniiale: Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 4. Indicatori Cheltuieli materiale (M) Cifr de afaceri (CA) Producia fabricat (q) Cheltuieli materiale unitare (m) Pre de vnzare unitar (p) Instalaii electrice Automatizri Instalaii electrice Automatizri Instalaii electrice Automatizri Instalaii electrice Automatizri Instalaii electrice Automatizri 2007 4. 965, 23 2. 235, 24 8. 363, 42 3. 412, 65 2, 62 1, 25 0, 18 0, 17 0, 31 0, 27 0, 0611 2008 4. 526, 43 1. 964, 35 7. 637, 85 2. 909, 65 2, 45 1, 16 0, 18 0, 16 0, 31 0, 25 0, 0615
Cheltuieli materiale la 1 lei CA
Tabel nr. 3.3. Indicatori ai cheltuielilor materiale

1 1 M CA = M 11CA M 0CA 1 M CA =
M M1 1 0 1 CA 1 CA 0 6.490,79 7.200,48 1 1 10.547,50 11.776,08
1 M CA =
1 M CA = 0,61538 0,6114 = 0,0039 RON lei
Dup cum se observ cheltuielile materiale la 1 lei cifr de afaceri au crescut cu 0, 0039 lei (de la 0, 0611 lei n 2007 la 0, 0615 lei n 2008 ). Aceast cretere s-a datorat aciunii celor trei factori: cantitativ, structural, calitativ. 1) Influena modificrii produciei:
27
Lucrare de licen
1 M CA =
2,4520 0,1889 + 1,1630 0,1780 7.200,4852 1 1 2,4520 0,3182 + 1,1630 0,2717 11.776,0825
q q
m0
1 p0
q q
m0
0 p0
= 0,61137 0,6114 = 0,00007 RONlei

1 M CA = 0,00007 RON lei
Modificarea structurii produciei a dus la scderea cheltuielilor la 0, 1 lei CA cu 0, 00007 lei .
2) Influena modificrii preurilor:

1 M CA =
q m q p
1 1
0 1
q q
1 1
m0 p0
1 =
6.701,9680 6.701,9680 1 1 10.547,5088 10.962,1350 = 0,635407 0,611374 = 0,024033 RONlei =

1 M CA = 0,024033 RON lei
Modificarea preurilor de vnzare a condus la creterea cheltuielilor materiale la 1RON 024033 lei . 3) Influena modificrii cheltuielilor materiale unitare:
1 M CA =
CA cu 0,
q q
1 1
m1 p1
q q
1 1
m0 p1
1 =
6.490,7926 6.701,9680 1 1 10.547,5088 10.547,5088 = 0,611538 0,63540 = 0,02RONlei =

1 M CA = 0,02RON lei
Modificarea cheltuielilor materiale unitare a condus la scderea cheltuielilor materiale la 1 lei CA cu 0, 02 lei . Concluzii:
1. Cheltuielile materiale prezint o cretere mai rapid dect evoluia CA, ceea ce indic o situaie
nefavorabil; 2. Cheltuielile materiale au o cretere mai rapid dect evoluia cheltuielilor totale;
3. Nivelul cheltuielilor materiale la 1 lei CA a crescut de la 0, 61144 lei n 2006 la 0, 61137 lei
n 2008 . Aceast cretere a fost determinat de modificarea preurilor care a dus la creterea cheltuielilor materiale la 1 lei CA cu 0, 02 lei ;
28
Lucrare de licen
Se impun msuri pentru reducerea cheltuielilor materiale:
achiziionarea unui mijloc de transport, care va conduce la scderea cheltuielilor de transport; renunarea la importul de materii prime i materiale care sunt foarte scumpe, fr ns a afecta
semnificativ calitatea lor; folosirea unor materiale recuperabile (aluminiu);
diversificarea produciei fabricate, ceea ce poate duce la reducerea cheltuielilor materiale la 1 lei
/ CA. 3. 2 Analiza activitii de asigurare cu resurse materiale n cadrul oricrei ntreprinderi cu profil productiv asigurarea continuitii i siguranei consumului de materii prime i materiale reprezint un obiectiv principal al activitii de aprovizionare. De aceea, este necesar elaborarea unor planuri i programe de aprovizionare eficiente, pe baze tiinifice, dar mai ales respectarea i ndeplinirea acestor planuri i programe. n consecin, se impune realizarea unei analize foarte atente a ndeplinirii acestor planuri, n vederea eliminrii acelor cauze ce pot crea disfuncionaliti la nivelul activitii de aprovizionare, n special, i n general, la nivelul activitii de ansamblu a ntreprinderii. 3.2.1. Analiza ndeplinirii planului de aprovizionare i asigurrii consumului cu principalele resurse materiale Avnd n vedere faptul c firma TRIOPA COMIMPEX S. A. are ca obiect de baz al activitii sale producerea de instalaii, rezult c respectarea planului de aprovizionare cu principalele resurse materiale este foarte important pentru desfurarea activitii ntregii firme. Principalele categorii de resurse materiale pentru care s-au ntocmit -planuri de aprovizionare sunt: Existent/ Deficit +238, 39 -61, 87 +199, 82 -60, 77 -57, 44 -18, 15 -34, 31 -10, 26 -12, 16
Nr. crt.
Resurse materiale Cabluri electrice Corpuri i surse de iluminat Componente tablouri electrice Aparataj de joas tensiune Tabl i profile Tuburi i conducte Echipamente i accesorii pentru nclzire, ventilaie i aer condiionat Armturi i accesorii cabluri electrice evi i fitinguri din PVC
Planificat 1. 245, 86 956, 12 859, 62 789, 41 745, 96 469, 15 389, 14 156, 23 89, 165
Realizat 1. 484, 26 894, 25 1. 059, 44 728, 64 688, 52 451 354, 83 145, 97 77
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Tabelul nr. 3.4. Categorii de resurse materiale
29
Lucrare de licen
n anul 2008 ndeplinirea planului de aprovizionare s-a realizat doar n cazul componentelor tablourilor i cablurilor electrice (chiar s-a depit), n timp ce, n cazul celorlalte categorii de resurse materiale, din diferite cauze, nu s-a putut ndeplini ceea ce a fost planificat. 1) ndeplinirea planului de aprovizionare cu componente tablourilor i cablurilor electrice i depirea lui s-au datorat mai multor cauze: n cursul anului 2008 s-au ncheiat contracte cu firmele KLOCKNER MOELLER i ABBSTOTZ-KONTAKT, care prevd achiziionarea unei cantiti suplimentare de componente tablouri electrice, la un pre mai mare, dar de un nivel calitativ superior. Aceasta a fost principala cauz care a dus la depirea planului de aprovizionare; dei s-a ndeplinit planul de aprovizionare cu componente tablouri electrice, volumul produciei a sczut i nu s-a putut realiza nivelul planificat, astfel c nivelul stocurilor a crescut, imobiliznd importante resurse financiare; n cazul cablurilor electrice necesarul pentru ndeplinirea planului a fost previzionat n funcie de necesarul de tablouri electrice, astfel c modificarea cererii acestora a afectat i cererea de cabluri electrice. n concluzie, depirea planului de aprovizionare cu componente tablouri i cabluri electrice reprezint un aspect negativ pentru firm, ntruct cheltuielile suplimentare cu importul de tablouri sunt destul de mari, innd cont de valoarea acestui import i de faptul c plata se face n $. Aceste importuri ns sunt absolut necesare, fiind destinate lucrrilor n strintate, unde se cere o calitate superioar. Totui veniturile ar fi putut crete dac s-ar fi apreciat corect necesarul de aprovizionare i dac activitatea de desfacere ar fi fost mai eficient. 2) Nendeplinirea planului de aprovizionare cu echipamente i accesorii pentru nclzire, ventilaie i aer condiionat s-a datorat creterea costurilor de achiziionare a acestora datorit creterii nivelului cursului leu / i lipsei de fonduri financiare care s-au folosit n mod ineficient pentru achiziionarea de componente i tablouri electrice. 3) Nendeplinirea planului de aprovizionare cu fitinguri s-a datorat faptului c furnizorul (TERAPLAST) a crescut n mod nejustificat preul datorit poziiei deinute pe pia (principalul productor din ar) i din aceast cauz nu s-a achiziionat necesarul de consum la nivelul planificat, neexistnd suficiente fonduri pentru acoperirea necesarului. 4) Nendeplinirea planului de aprovizionare cu celelalte resurse materiale s-a datorat urmtoarelor cauze:
n anul 2008, activitatea de aprovizionare nu a putut onora nevoile de consum datorit

problemelor financiare i n special posibilitilor reduse de transport (care au dus uneori la oprirea produciei rezultnd o cretere a cheltuielilor);
30
Lucrare de licen
de asemenea, au existat i unele produse care au nregistrat creteri ale cererii peste nivelul
planificat de producie determinnd un necesar de consum mai mare dar care nu a putut fi onorat;
un factor important a fost lipsa de eav i tabl, datorit slabei caliti i nivelului ridicat de
rebuturi datorit furnizorului, ct i condiiilor improprii de depozitare (umezeal excesiv) care au dus la degradarea acestora. Nerealizarea produciei planificate n cazul tablourilor i a cablurilor electrice a avut un impact negativ asupra activitii firmei, determinnd o folosire neraional a capacitii de producie, creterea cheltuielilor de producie i, implicit, reducerea veniturilor firmei. n cazul fitingurilor se impun msuri de gsire a unor furnizori interni mai ieftini sau producerea acestora la un nivel calitativ i la un pre redus. n cazul evilor i tab se impune adoptarea unor msuri rapide de modernizare a depozitelor care s duc la scderea procentului de rebut. De asemenea, se poate realiza o scdere a cheltuielilor de producie printr-o activitate de selecie a furnizorilor care asigur un nivel superior al calitii materiilor prime i materialelor. 3. 3. Analiza modului de fundamentare a planului de aprovizionare Desfurarea la parametrii proiectai a activitii firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. presupune asigurarea n condiii economice, n timp util, ritmic, n cantitile, calitatea i sortimentele prevzute, a tuturor resurselor materiale i energetice necesare pentru toate destinaiile de consum, i n primul rnd pentru producia de baz. Aceasta se realizeaz prin elaborarea, nc naintea perioadei de gestiune la care se refer, a unui plan i a unor programe de aprovizionare judicioase. Prin planul i programele de aprovizionare se nominalizeaz, de fapt, cererile de resurse materiale ale ntreprinderii pe o anumit perioada de timp (de regul, pn la un an), pe categorii de resurse (materii prime i materiale diverse, echipamente tehnice, piese de schimb, diferite repere), nivelul acestora i sursele de acoperire. Datele i informaiile respective sunt estimate fie n funcie de elemente certe cunoscute, fie n funcie de previziunile referitoare la activitatea unitii economice; datele certe sunt evaluate pe baza comenzilor ferme de producie i a contractelor economice ncheiate i prin care se creeaz un anumit grad de certitudine n asigurarea bazei materiale necesare. Prin coninut, planul i programele de aprovizionare rspund la cteva ntrebri specifice ale activitii de aprovizionare: Ce anume trebuie comandat? n ce cantitate urmeaz a fi aprovizionate resursele materiale respective?
Din ce surse (interne, externe) se vor aproviziona? 31
Lucrare de licen
Pentru fundamentarea planului de aprovizionare firma TRIOPA COMIMPEX S. A. utilizeaz urmtoarea relaie:
N a = N pl + S f S i
unde: Na = necesar de aprovizionat cu resurse materiale de pe piaa intern i extern cu materii prime i produse; Npl = necesar pentru realizarea planului i a programelor de producie, desfurarea activitii de ansamblu a unitii; Sf = stocul de resurse materiale la sfritu1 perioadei de gestiune; Si = stocul de resurse materiale la nceputul perioadei de gestiune. O atenie deosebit trebuie acordat determinrii necesarului de resurse materiale destinate realizrii activitii de baz (fabricarea de instalaii). Pe baza acestui indicator notat Npl se dimensioneaz, pe structur, cantitile de resurse materiale i energetice de care trebuie s dispun sau pe care urmeaz s i le asigure firma TRIOPA COMIMPEX S. A. pentru realizarea, la parametrii stabilii, a produciei fizice contractate sau destinate s onoreze comenzile clienilor tradiionali. Avnd n vedere c posibilitile interne de producie ale firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. depesc nivelul cererii de pe pia, n fundamentarea necesarului de resurse materiale destinate realizrii activitii de baz se pornete de la nivelul cererii de pe pia i, pe baza acestuia, se fundamenteaz nivelul produciei ce poate fi fabricat. Metoda de calcul a Npl utilizat de firma TRIOPA COMIMPEX S. A. este metoda de calcul direct, care ia n calcul volumul fizic pe structur, al produciei prevzute pentru fabricaie (Qp) i consumul specific standard, stabilit prin proiect, reeta de fabricaie, care este cunoscut sub denumirea de norma de consum (Nc).
N pl = Q p N c
Dar avnd n vedere faptul c firma TRIOPA COMIMPEX S. A. produce mai multe produse (instalaii sanitare, industriale, de mpmntare, etc. ) se utilizeaz relaia:
n
N pl = Q p i N c i
i =1
Cunoscnd nivelul cererii, estimat pentru anul 2008 la 68. 500 buci instalaii, i innd cont de capacitatea de producie a firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. (75. 000 buci instalaii pe an), A. G. A. a propus pentru acest an un nivel al produciei de 65. 000de buci. Acest nivel a fost stabilit innd cont de cererea pe pia, de ncercarea de a utiliza ct mai bine capacitatea de producie, dar i de sperana c, prin creterea competitivitii produselor sale, firma s
32
Lucrare de licen
cucereasc i alte segmente de pia. Modul de fundamentare a stocului final Stocul de resurse materiale la sfritul perioadei de gestiune are scopul de a asigura desfurarea normal a procesului de producie pe parcursul derulrii perioadei de gestiune; la sfrit de perioada el urmeaz a se regsi n dimensiunea i structura prevzut, i va constitui suportul material principal de formare a stocului de la nceputul perioadei urmtoare.3 Acest stoc se constituie doar n cazul resurselor materiale pentru care se estimeaz extinderea consumului n perioada urmtoare i pentru care exist riscuri mari n procesul de aprovizionare. n cazul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. care prezint un grad ridicat de dependen fa de anumii furnizori deci riscuri mari n procesul de aprovizionare, stocul de resurse la sfritul perioadei de gestiune se fundamenteaz la nivelul stocului de producie. Acest lucru se ntmpl indiferent de ealonarea calendaristic prevzut pentru rentregirea lotului (o nou aprovizionare).
Sf = Sp S p = S cr + S sig
Din aceast cauz are loc o includere n stocul la sfritul anului a stocului de producie la dimensiunea maxim, indiferent de ealonarea calendaristic, ceea ce duce la suprastocare de resurse materiale, deci la imobilizarea de fonduri nejustificat din punct de vedere economic i, implicit, la scderea eficienei folosirii lor. n concluzie, n fundamentarea acestui indicator se impune s se in seama i de ealonarea calendaristic prevzut pentru rentregirea lotului, astfel nct s se evite suprastocarea i, deci, imobilizarea nejustificat de fonduri financiare. Modul de fundamentare a stocului iniial Stocul de resurse materiale la nceputul perioadei de gestiune exprim cantitatea de materiale care se prevede s existe la momentul respectiv n depozitele firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. n scopul alimentrii consumului n primele zile ale acesteia. Mrimea acestui stoc este egal cu mrimea stocului efectiv existent n depozitele firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. :
S i = S ex
Utiliznd acest mod de fundamentare nu se ine seama de intrrile de materiale ce se prevd a se nregistra n perioada curent, precum i de consumurile de resurse aferente acestora, ceea ce poate
3
Gh. Banu - Gestiunea economica a stocurilor, Bucuresti, 1998
33
Lucrare de licen
conduce la constituirea unui stoc iniial la un nivel necorespunztor. De aceea se impune luarea n calcul i a celor doi indicatori:
S i = S ex + I C
Se pot formula urmtoarele concluzii: 1. n fundamentarea necesarului de aprovizionat se utilizeaz relaia standard:
N a = N pl + S f S i
Nu se ine seama de resursele interne de acoperire a necesarului de aprovizionat, care la nivelul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. sunt destul de importante. Se impune i utilizarea acestui indicator, astfel nct s se obin o fundamentare cat mai corect a Na, care s nu duc la cheltuieli suplimentare de stocare:
N a = N pl + S f S i A ri
2.
Fundamentarea Npl se face prin metoda calcului direct, ceea ce corespunde situaiei firmei
n
TRIOPA COMIMPEX S. A. .:
N pl = Q i N c i
i =1
3.
n fundamentarea Sf nu se ine seama de ea1onarea calendaristic a urmtoarei
aprovizionri, ceea ce duce la includerea stocului curent la dimensiunea maxim ntotdeauna, indiferent de momentul urmtoarei aprovizionri.
4.
n fundamentarea Sf nu se iau in calcul intrrile de resurse materiale i consumurile de resurse
materiale efectuate n momentul ncheierii perioadei de gestiune. Propuneri:
Includerea Ari (alte resurse interne) n calculul Na; n calcul Sf s se in seama de momentul urmtoarei aprovizionri, astfel nct s se evite
includerea stocului curent la un nivel maxim, ceea ce poate duce, n anumite situaii, la cheltuieli suplimentare de stocare.
n fundamentarea i s se in seama de intrrile i consumurile de resurse materiale, pentru a
realiza un nivel al Na ct mai corect. 3. 4 Analiza diagnostic a organizrii structurale a activitii de aprovizionare Derularea normal a proceselor de aprovizionare cu resurse materiale presupune organizarea, n cadrul structurii manageriale a firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. a unui compartiment eficient de aprovizionare. Organizarea structural a acestui compartiment trebuie s prezinte o mare mobilitate
34
Lucrare de licen
pentru adaptarea din mers la noile condiii ce apar n cadrul firmei, ct i n mediul socio-economic n care aceasta acioneaz. n compartimentul de aprovizionare se desfoar urmtoarele activiti principale: prospectarea pieei, analiza principalilor furnizori; stabilirea lotului optim de aprovizionat; stabilirea preului; stabilirea distanei i asigurarea mijloacelor de transport; asigurarea delegailor; stabilirea condiiilor de depozitare. n ace1ai timp compartimentul de aprovizionare trebuie s asigure realizarea unor obiective de baz: asigurarea necesarului de aprovizionat n vederea desfurrii activitii; asigurarea cu informaii a managerului general corecte i reale asupra pieei; mbuntirea calitii produselor fabricate; scderea cheltuielilor pe unitatea de produs; creterea profitului de ctre firma. I. Organizarea structural a compartimentului de aprovizionare al firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. utilizeaz sistemul pe grupe de aprovizionare-depozitare-control, utilizare materiale asemntoare, datorit numrului relativ redus de materiale, al numrului mic de furnizori pe fiecare grup. n acelai timp se asigur condiii pentru stabilirea unor relaii tradiionale, de continuitate n aprovizionare (aa cum este cazul relaiilor cu anumii furnizori): ICME Oradea pentru cabluri electrice; ELBA Timioara pentru corpuri i surse de iluminat; ELECTROTEL Alexandria pentru tablouri electrice; Acest sistem de organizare structural este cel mai avantajos prin prisma eficacitii superioare n conducerea asigurrii materiale a firmei. Dezavantajul su major - apariia unor condiii care s conduc la necorelarea aprovizionrii cu cererile de consum, cu producia - a fost eliminat prin existena unui numr mic de puncte de consum (secii, ateliere) i deci, a lipsei unei dispersii pronunate a acestora. II. Compartimentul de aprovizionare este subordonat direct Directorului Serviciului de Aprovizionare (care ndeplinete i funcia de ef de compartiment). Aceast situaie se datoreaz urmtoarelor aspecte: avnd n vedere caracteristicile pieei de furnizare (se cumpr de pe o pia riscant) este recomandabil centralizarea;
calitatea personalului din compartimentul de aprovizionare nu permite delegarea autoritilor i

responsabilitilor ctre nivelele inferioare ale structurii de aprovizionare. Deci, n cazul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. , organizarea structural a activitii de aprovizionare prezint un grad sporit de centralizare. Aceast situaie a dus la rezultate bune la nceputul existenei firmei, dar, n prezent, cnd unele relaii cu furnizorii sunt deja tradiionale, se impune delegarea autoritilor i responsabilitilor ctre un nivel inferior al structurii de aprovizionare pentru a se obine o mai bun i mai raional utilizare a timpului managerului general. Este necesar angajarea unei persoane care s ndeplineasc funcia de ef de compartiment, cu
35
Lucrare de licen
studii superioare i care s cunoasc problemele cu care se confrunt firma TRIOPA COMIMPEX III. Atribuiile i funciile compartimentului de aprovizionare Compartimentul de aprovizionare al firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. ndeplinete urmtoarele atribuii: studierea pieei de furnizare, a furnizorilor poteniali i reali; selectarea i testarea credibilitii furnizorilor; negocierea condiiilor de vnzare-cumprare i finalizarea aciunii pe baz de contracte comerciale; stabilirea lotului optim de aprovizionat; stabilirea preu1ui; asigurarea mijloacelor de transport; asigurarea unor condiii corespunztoare de depozitare; urmrirea sistematic a evoluiei stocurilor efective n raport cu limitele estimate, pentru a se evita consecinele economice nefavorabile pe care le poate genera suprastocarea sau lipsa materialelor n stoc. Funciile compartimentului de aprovizionare 1. Funcia de surs de informare strategic care decurge din raporturile compartimentului de aprovizionare cu piaa de furnizare (intern sau extern), n calitate de factor de cumprare. Aceast funcie i permite culegerea de informaii utile att pentru activitatea de aprovizionare, ct i pentru activitatea de ansamblu a firmei. Aceste informaii se refer la: evoluia cererii i a ofertei de produse; tendine n evoluia viitoare a concurenei; evoluia preurilor;
noi condiii de furnizare oferite care influeneaz cumprarea sau determin atragerea clienilor.
2. Funcia de subsistem cu participare activ. Compartimentul de aprovizionare i manifest aceast funcie prin: elaborarea i fundamentarea de strategii eficiente n cumprarea de resurse materiale i echipamente tehnice;
aceast funcie este, n general, mult mai complex, dar n cazul firmei TRIOPA COMIMPEX
S. A. personalul necorespunztor din compartimentul de aprovizionare nu permite ndeplinirea ei complet. IV. Gradul de asigurare cu personal. Poate fi privit sub dou aspecte: a) ca numr: n acest sens situaia este nefavorabil, existnd un numr insuficient de ageni de aprovizionare (care nu au o experien i o calificare adecvat pentru desfurarea unei activiti eficiente de negociere), un numr suficient de oferi (care ar putea crete n cazul achiziionrii unui autocamion de mare tonaj) i un personal productiv foarte bine calificat, dar mai mare dect necesitile. Pentru mbuntirea acestei situaii se impune creterea numrului persoanelor din compartimentului de aprovizionare, care ar putea duce la creterea eficienei acestei activiti.
36
Lucrare de licen
b) ca pregtire n acest domeniu situaia e mult mai grav:
n cazul efu1ui de compartiment, dei are studii superioare nu are o pregtire specific n
domeniul managementului aprovizionrii. Aceast situaie a dus la rezultate negative pentru firm n cazul unor negocieri cu anumii furnizori care au trimis la negocieri persoane pregtite n managementul aprovizionrii;
agenii de aprovizionare au studii medii, nu neleg s realizeze aceast funcie ca pe o adevrat

meserie. Totui, acetia au avut i au rezultate bune n ncheierea contractelor cu furnizorii, bazate pe relaiile tradiionale stabilite cu acetia.
coordonatorul depozitelor, care este managerul productiv, are o pregtire tehnic, nicidecum
economic. Pentru creterea eficienei activitii de aprovizionare se impune fie pregtirea personalului existent i recalificarea lui, fie angajarea unei persoane cu studii superioare n domeniul managementului, pentru ocuparea funciei de ef de compartiment. V. Dotarea compartimentului de aprovizionare
dispune de spaii de depozitare bine amenajate, care asigur pstrarea caracteristicilor fizicochimice i ale cantitilor de resurse materiale depozitate;
dispune de mijloace electronice de calcul, de un program care s gestioneze toate intrrile i

ieirile de resurse din depozite;
nu dispune de un numr suficient de mijloace de transport care s asigure aducerea resurselor

materiale de la furnizori, cheltuindu-se sume importante prin nchirierea unor asemenea mijloace;
nu dispune de cele mai bune condiii pentru prospectarea pieei de fumizare: oferte, pliante,
neasigurarea unor delegai care s participe permanent la trguri, expoziii, etc. VI. Sistemul de relaii al compartimentului de aprovizionare Desfurarea n bune condiii a activitii de aprovizionare n concordan cu cerinele de consum ale firmei, cu necesitatea realizrii contractelor ncheiate cu clienii, cu furnizorii de materiale, impune organizarea unui complex de relaii, att n interiorul firmei, ct i n afara ei. Pe plan intern relaiile se organizeaz ntre compartimentul de aprovizionare i celelalte compartimente din structura organizatoric a firmei: compartimentul tehnic care emite specificaiile materiale, compartimentul de producie care transform resursele materiale n produse, compartimentul financiar care achit facturile pentru materialele aprovizionate. Principalele relaii se stabilesc cu: 1) compartimentul tehnic, care pune la dispoziie listele cu normele de consum de resurse
37
Lucrare de licen
materiale specifice produselor fabricate; 2) compartimentul financiar-contabil pentru evidenierea intrrilor de materiale, acoperirea financiar a resurselor contractate sau achiziionate, asigurarea controlului existenei i micrii stocurilor, evidenierea i nregistrarea cheltuielilor de transport, depozitare a materiilor prime; 3) seciile i atelierele de producie pentru informarea direct asupra necesitilor de materiale. n afar, firma stabilete relaii, n primul rnd, cu furnizorii de materiale de pe piaa intern i internaional pentru achiziionarea de resurse materiale, stabilirea condiiilor de furnizare (pre, ambalaje), ncheierea de convenii i contracte de livrare, derularea livrrilor, acoperirea contravalorii resurselor cumprate. Alte relaii se organizeaz cu:
uniti de transport pentru stabilirea condiiilor de aducere a resurselor de la furnizori, pentru

nchirierea de mijloace de transport;
firme specializate n importul de materiale, pentru achiziionarea i aducerea de resurse de la

furnizorii externi;
ageni de aprovizionare independeni, angajai temporar sau reprezentane comerciale.

Se pot formula urmtoarele concluzii:
Firma TRIOPA COMIMPEX S. A. utilizeaz un sistem relativ eficient de organizare

structural a compartimentului de aprovizionare, care ns poate fi mbuntit; Compartimentul de aprovizionare prezint un grad ridicat de centralizare; Asigur realizarea principalelor atribuii ce i revin; Nu ndeplinete complet funcia de informare strategic; Compartimentul de aprovizionare prezint o ncadrare necorespunztoare cu personal, att ca numr, ct i ca pregtire; Nu dispune de o dotare corespunztoare;
Nu are relaii cu toate compartimentele firmei de a cror activitate este legat n mod direct;
cercetare-dezvoltare depozite. Propuneri:
reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autoritii i responsabilitii unei persoane

pregtite din interiorul firmei;
pregtirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;

mbuntirea dotrii compartimentului de aprovizionare prin: achiziionarea unui mijloc de transport;
38
Lucrare de licen
asigurarea de resurse financiare pentru achiziionarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor
deplasri la trguri, expoziii, n vederea identificrii unor noi surse de furnizare;
mbuntirea sistemului de relaii cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

3. 5. Analiza pieei de furnizare, evaluarea i selecia furnizorilor Analiza pieei de furnizare reprezint o etap important n desfurarea unei activiti eficiente de aprovizionare. Aceasta este precedat de identificarea i evaluarea necesitilor materiale ale firmei i urmat de identificarea ofertelor de produse (materiale, echipament tehnic), a surselor poteniale de furnizare, a furnizorilor poteniali. Aceast aciune este realizat de comportamentul de aprovizionare i are o serie de obiective principale: identificarea unor surse de fumizare care s acopere n totalitate nevoile de consum; nivelul calitativ al resurselor materiale aprovizionate s fie superior; s existe o concordan ntre interesele furnizorilor (de a vinde mult i scump) i ale firmei (de a cumpra tot ce are nevoie la un pre ct mai bun i la un nivel calitativ superior);
acoperirea, pe ct posibil, a tuturor nevoilor de consum pe baz de contracte ferme ncheiate cu

furnizorii;
eliminarea gradului de dependen fa de anumii furnizori.

Realizarea unei asemenea analize presupune mai nti identificarea resurselor materiale i clasificarea lor dup impactul pe care l au asupra activitii firmei. Astfel, aceast analiz se realizeaz, n principal, pentru acele materii prime care sunt vitale pentru existena firmei:
tablouri i cabluri electrice, aparataj de joas tensiune, corpuri i surse de iluminat, table i
profile, tuburi i conducte, evi i fitinguri Necesitatea ei rezult n principal din problemele care au existat n trecut n ceea ce privete furnizarea acestor resurse materiale, probleme legate i de ineficiena furnizorilor, de nerespectarea termenelor de livrare, ceea ce a determinat managementul firmei s ia o poziie ferm n legtur cu evaluarea i selecia furnizorilor. Un al doilea pas al analizei este prospectarea pieei de furnizare n vederea depistrii potenialelor surse de fumizare. Aceast aciune este realizat de eful compartimentului aprovizionare i de agenii de aprovizionare care pot consulta cataloage comerciale, prospecte, pliante, oferte de vnzare. Pe baza acestor informaii se realizeaz o clasificare a furnizorilor n funcie de mai multe criterii: 1) Aprecierea furnizorilor prin prisma capacitilor de producie (gradul de modernitate a dotrii tehnice, a tehnologiilor de fabricaie utilizate) i a poziiei lor pe pia; 2) Caracterizarea furnizorilor prin resursele oferite; 3) Caracterizarea furnizorilor prin facilitile oferite, care au rolul de a stimula vnzarea unui
39
Lucrare de licen
produs n raport cu ceilali furnizori; Cunoscnd aceste aspecte compartimentul de aprovizionare realizeaz evaluarea i se1ecia furnizorilor care corespund cel mai bine posibilitilor interne ale firmei i care acoper ntr-o proporie satisfctoare nevoile de consum. Evaluarea se realizeaz pe dou direcii principale: 1) Evaluarea furnizorilor reali, existeni, care se face n funcie de:
modul de respectare a condiiilor referitoare la cantitatea comandat, sortimentaia prevzut,

calitatea solicitat;
evoluia n timp a preurilor de vnzare, pentru c un furnizor ale crui preuri au o evoluie
neregulat, poate s aib realizri importante i din alte puncte de vedere. 2) Evaluarea furnizorilor poteniali:
capacitatea tehnic de proiectare i de producie, potenialul financiar, experien n conducere.

Selecia furnizorilor presupune realizarea urmtoarelor activiti: a) Alegerea dintre sursele poteniale de furnizare a celor mai favorabile prin: prisma raportului calitate-pre; distana fa de furnizor; procentul de rebut acceptat; modalitile de plat acceptate sau impuse de furnizor;
reducerile i facilitile oferite.

b) Evitarea alegerii unor furnizori care au o poziie puternic pe pia (de unic productor), pentru eliminarea dependenei fa de acetia. c) Testarea credibilitii furnizorilor, a capacitii lor de a face fa cererii. d) Realizarea unei activiti eficiente de negociere. Din analiza structurii surselor de aprovizionare rezult c TRIOPA COMIMPEX S. A. prezint, din pcate, dependen fa de majoritatea furnizorilor. Astfel, n cazul fitingurilor, TERAPLAST S. A. este singurul productor intern care poate furniza fitinguri la nivelul cererii firmei. Tocmai de aceea, TRIOPA COMIMPEX S. A. a nceput s efectueze o analiz cu privire la posibilitatea asigurrii acestor resurse din import sau chiar din producie proprie. Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:
firma TRIOPA COMIMPEX S. A. prezint un grad ridicat de dependen fa de unii

furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influene negative asupra activitii de ansamblu a firmei;
compartimentul de aprovizionare nu realizeaz o activitate eficient de analiz a pieei

furnizorilor, de evaluare i testare a credibilitii acestora ceea ce a condus la apariia unor probleme
40
Lucrare de licen
prin nerespectarea termenelor de livrare. Avnd n vedere aceste aspecte se pot formula urmtoarele propuneri:

intensificarea activitii de negociere cu furnizorii; creterea ponderii resurselor materiale asigurate pe baz de contracte n comparaie cu cele eliminarea dependentei fa de furnizori;
cumprate direct de pe pia;
3. 6. Analiza diagnostic a gestiunii stocurilor

Conducerea i controlul stocurilor de resurse materiale reprezint o activitate creia i se acord o atenie deosebit datorit implicaiilor economico-financiare importante pe care le determin formarea i deinerea lor. Stocurile sunt cantiti de resurse materiale care se acumuleaz n depozitele firmei, ntr-un anumit volum i o anumit structur, pe o perioad de timp determinat, cu un anumit scop. Stocurile sunt de fapt rezultatul activitii de aprovizionare i de desfacere, al activitii comerciale n general, care este dependent de natura i caracteristicile materialelor i produselor, de condiiile i modalitile de furnizare i asigurare-transport, de strategiile care se elaboreaz, n scopul ndeplinirii obiectivului de baz pe care fiecare agent economic i le-a propus. Funcia de baz pe care o ndeplinesc stocurile este aceea de decuplare i de armonizarea fluxului: cumprarea, aducerea, recepia-depozitarea, pregtirea pentru consum, utilizare a materialelor, trecerea acestora prin fazele de prelucrare pn la magazia de produse finite, expedierea sau livrarea produselor la clieni, n magazinele proprii sau ale distribuitorilor. Pentru desfurarea normal a activitii firma TRIOPA COMIMPEX S. A. i constituie stocuri n funcie de condiiile de aprovizionare externe i interne, de natura resurselor materiale. Structura material a acestor stocuri cuprinde:

materii prime de baz sau auxiliare; pri componente i subansamble ale viitorului produs final; materiale i piese de schimb destinate ntreinerii i reparrii utilajelor; combustibili i lubrifiani; ambalaje i materiale de ambalat; obiecte de inventar, de birou. 1) Stocul curent care reprezint cantitatea de materii prime i materiale noi i refolosibile, de
La nivelul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. se utilizeaz dou categorii de stocuri: combustibili i lubrifiani, de piese de schimb, subansamble care se acumuleaz n depozitele firmei n scopul acoperirii cererilor pentru consum n volumul, structura i ritmicitatea specifice, n intervalul dintre dou aprovizionri succesive;
41
Lucrare de licen
2) Stocul de siguran care reprezint cantitatea de materiale acumulat n depozitul firmei, fiind destinat asigurrii continuitii consumului cnd stocul curent a fost epuizat i ntrzie rentregirea lui, ca urmare a unor dereglri n livrrile de la furnizori, n transport sau creterii ritmului consumului pe parcursul perioadei de gestiune peste limitele estimate. Formarea stocului de siguran nseamn o acumulare suplimentar de resurse materiale n stoc i implicit o imobilizare mai mare de fonduri financiare antrenate la cumprarea acestora. Ca urmare, un asemenea stoc se prevede la materiile prime de baz, componente tablouri i cabluri electrice, a cror lips probabil condiioneaz direct continuitatea activitii productive a firmei, iar furnizorul se afl la o distan relativ mare, care nu permite rezolvarea unor probleme n timp scurt, operativ. n mod normal, n condiiile de stabilitate economic, stocurile de materiale trebuie s evolueze n paralel cu cifra de afaceri. n cadrul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. n anul 2006 stocurile au crescut mai ncet dect cifra de afaceri, n timp ce n anul 2008 s-a nregistrat o cretere a ritmului stocurilor n comparaie cu ritmul de cretere a cifrei de afaceri. Stocurile trebuie s asigure continuitatea procesului de producie, ca urmare, un alt aspect n analiza lor se refer la rezerva n zile Rz ce se stabilete astfel:
Rz =
S Cz Rz =
unde: S = stocul efectiv la un moment dat; Cz = consumul mediu zilnic.
Dac se formeaz i stocul de siguran rezerva n zile se determin astfel:
S ( t Cz ) Cz
unde t = echivalentul n zile a stocului de siguran. Gestiunea stocurilor Firma TRIOPA COMIMPEX S. A. utilizeaz un sistem de gestiune difereniat a stocurilor i anume sistemul ABC, care grupeaz materialele ce se aprovizioneaz n trei categorii. Alegerea acestui sistem se explic prin faptul c el rspunde cel mai bine scopului urmrit de firma i anume: formarea unor stocuri ct mai mici de resurse materiale i implicit a unui capital circulant mai redus, precum i asigurarea unei viteze de rotaie mai accelerate. Ponderea cea mai mare din valoarea total a stocurilor este deinut de un numr relativ mic de materiale, care influeneaz direct att realizarea produciei ct i volumul capitalului circulant. Aceste materiale sunt cele care intr n mod obinuit n prelucrare pentru a fi transformate n produse finite i sunt cuprinse n prima grup de importan A. A doua grup de importan B cuprinde un numr ceva mai mare de materiale, dar cu o valoare
42
Lucrare de licen
total sensibil mai redus, care particip n mai mic msur la dimensionarea volumului total al capitalului circulant. A treia grup de importan C cuprinde un numr foarte mare de materiale, utilizate n cantiti foarte mici i care influeneaz foarte puin volumul capitalului circulant. Gestiunea economic a stocurilor nu se limiteaz doar la dimensionarea acestora, ci cuprinde i tehnicile i instrumentele de conducere a proceselor de stocare, de urmrire a dinamicii stocurilor efective n raport cu limitele stabilite, astfel nct s se cunoasc permanent situaia real i s se intervin pentru meninerea lor la nivelul stabilit. Metoda folosit de firma TRIOPA COMIMPEX S. A. pentru urmrirea dinamicii stocurilor este sistemul ABC care utilizeaz acelai principiu al tratrii difereniate:
stocurile din grupa A vor fi urmrite sptmnal, pentru a stabili cu precizie stadiul n care se
afl procesul de stocare, nivelul stocului, tendinele care se ntrevd pentru consum n raport cu ritmul i volumul intrrilor de materiale;
pentru stocurile din grupa B procesul de urmrire i control se desfoar la intervale mai mari stocurile din grupa C se controleaz cu prilejul operaiilor de intrare sau ieire. Principalele concluzii privind gestiunea stocurilor:
de timp (o dat pe lun);
Viteza de rotaie a stocurilor a sczut n anul 2008 fa de anul 2007, ceea ce indic o situaie Exist stocuri cu micare lent sau stocuri fr micare; Numrul de zile pentru care poate fi asigurat continuitatea consumului pe baza stocului de Se utilizeaz cel mai eficient sistem de gestiune a stocurilor sistemul ABC; Stocul normat este prea mare. Dimensionarea pe criterii economice i matematice a stocurilor normate, n vederea evitrii
nefavorabil;

siguran este suficient pentru realizarea unei noi aprovizionri;

Propuneri:
efectelor negative ce pot apare din lips de materiale sau din suprastocare.
43
Lucrare de licen
CAPITOLUL IV
MSURI PROPUSE PENTRU EFICIENTIZAREA ACTIVITII DE APROVIZIONARE LA S. C. TRIOPA COMIMPEX S. A.
Din analiza activitii de aprovizionare efectuat n capitolul III au rezultat o serie de aspecte negative la nivelul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. , cu influene nefavorabile att asupra activitii de aprovizionare, ct i, mai ales, asupra activitii de ansamblu a firmei. Aceste aspecte negative pot fi grupate n dou mari categorii: 1. Nivelul ridicat al cheltuielilor materiale, care au crescut continuu de-a lungul anilor, ntr-un ritm mai rapid dect ali indicatori; 2. Ineficiena activitii de aprovizionare care a condus la creterea costurilor de producie, scderea nivelului vnzrilor i a profitului obinut n raport cu nivelul cheltuielilor. Din aceast cauz se impun cteva msuri cu caracter corectiv, care la rndul lor vor fi grupate tot pe cele dou categorii: 1) msuri pentru reducerea cheltuielilor materiale;
2) msuri pentru creterea eficienei activitii de aprovizionare.

n prima categorie se includ urmtoarele msuri:
Msura: 1. Achiziionarea unui microcuptor de turnat font

Din analiza ndeplinirii planului de aprovizionare cu principalele resurse materiale capitolul III au rezultat anumite elemente negative n ceea ce privete aprovizionarea cu fitinguri. de la
44
Lucrare de licen
Aceste probleme au fost:
creterea preurilor nejustificat economic de furnizorul tradiional (TERAPLAST) care profit

de statutul de principal productor intern de fitinguri; nivelul calitativ destul de redus, procentul de rebut fiind foarte mare n comparaie cu produse similare din strintate;
preuri ridicate la produsele de acest tip din import, care ns sunt de o calitate superioar.
Necesitatea acestei msuri este evident, ea decurgnd n principal din conjunctura economic n care se gsete firma TERAPLAST. Astfel, n cursul anului 2008, TERAPLAST, unicul furnizor al firmei, i cel mai important productor de fitinguri din Romnia, a intrat ntr-un proces de restructurare i nu se ntrevd soluii favorabile de rezolvare a crizei prin care trece aceast societate: datorii la bugetul statului, datorii la CONEL, productivitatea muncii sczut. Analiza activitii de aprovizionare a mai evideniat i faptul c importul de fitinguri este scump i o surs de pierdere. Aceast situaie se explic prin preul ridicat al fitingurilor din import, prin efortul pe care firma trebuie s-l fac pentru a plti aceste fitinguri n valut, ceea ce, n final, se traduce prin creterea nejustificat a costurilor de producie. Deci aceast msur este necesar pentru firm n primul rnd pentru asigurarea continuitii activitii de producie a firmei, dar i pentru a realiza un suport al dezvoltrii viitoare. Realiznd aceast msur n cursul anului 2007, poate obine mai multe avantaje:
eliminarea dependenei de furnizorul tradiional TERAPLAST cu toate problemele ce pot

decurge dintr-o asemenea situaie;
renunarea la intenia de a importa fitinguri care chiar dac sunt superiori calitativ, sunt foarte
scumpi;
creterea importanei firmei pe piaa romneasc prin crearea unei alternative la ceea ce deja
exist, posibilitatea de a fructifica fr probleme surplusul de producie datorit costului redus i calitii superioare; o asemenea msur ar crea premise pentru o dezvoltare ulterioar a firmei, n sensul c, dup recuperarea investiiei, beneficiile aduse ar putea fi folosite n vederea modernizrii i diversificrii produciei fabricate. Evident, o asemenea msur impune anumite cheltuieli din partea firmei, cheltuieli care se vor regsi n preul de achiziionare al microcuptorului i amenajrilor necesare punerii n funciune a unui asemenea utilaj. Astfel:
preu1 unui asemenea cuptor, de fabricaie german, se ridic la aproximativ 50. 000 (la un
curs de 3, 5182 lei / ), care va fi achitat prin intermediul unui mprumut bancar. n acest pre se includ toate taxele vamale precum i transportul la sediul societii;
45
Lucrare de licen
punerea n funciune a utilajului necesit amenajri speciale:
1. hal cu o nlime de cel puin 6 m (care exist deja, dar trebuie reamenajat), reamenajare care
va costa 1. 400 lei ;
2. racordarea firmei la reeaua de curent electric, ntruct vechea reea nu acoper consumul ridicat
de energie al cuptorului, ceea ce se ridic la aproximativ 2. 500 lei ;
3. construirea unui turn de rcire n valoare de 3. 600 lei . suplimentarea personalului cu 3 lucrtori cu experien n turnat font, care vor necesita
cheltuieli salariale de 500 lei, precum i nc 300 lei pentru pregtirea fiecrui salariat. Cheltuielile determinate de o asemenea msur sunt urmtoarele:
C totale anuale = C credit + C amenajari + C materiale + C salarii + C pregatire

Aceste cheltuieli vor scdea dup primul an de funcionare, deoarece n al doilea an de funcionare se vor reduce cheltuielile cu amenajrile. Deoarece aceast investiie nu poate fi acoperit din resursele financiare ale ntreprinderii, se recurge la un mprumut acordat de BRD, pe o perioad de 5 ani, cu o rat a dobnzii (i) de 45% pe an. Aceste cheltuieli vor determina, n primul rnd, o reducere a cheltuielilor cu aprovizionarea de fitinguri. Astfel, n timp ce preu1 pentru achiziionarea unui fiting de la firma TERAPLAST este de 5, 47 lei, iar n cazul unui import preul ar fi de 5, 68 RON, din calculele efectuate in baza unor programe specifice , firma TRIOPA COMIMPEXar putea obine acelai fiting cu doar 4, 80 lei . Deci, un prim efect al acestei msuri ar fi reducerea costului fitingurilor produse n ar. Preul ridicat al firmei TERAPLAST se explic prin faptul c firma dei are o productivitate a muncii sczut, poziia pe piaa romneasc i permite s vin cu acest pre supradimensionat, ntruct tie c nu exist un alt furnizor de puterea lui. Msura: 2. Aprovizionarea cu materii prime recuperate din deeuri O cale important pentru reducerea cheltuielilor materiale este recuperarea materialelor refolosibile i reintroducerea lor n procesul tehnologic. O asemenea msur se potrivete perfect i firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. n ceea ce privete obinerea de tubulaturi din aluminiu. Necesitatea unei asemenea msuri rezult din situaia economico financiar a firmei care o oblig s ia msuri care s reduc cheltuielile de producie. Avnd n vedere ponderea important pe care cheltuielile o dein n totalul cheltuielilor materiale, rezult c aceast msur este o cale viabil i eficient de realizare a acestui obiectiv. Oportunitatea msurii este evideniat de urmtoarele aspecte:
situaia economiei romneti, caracterizat printr-o inflaie galopant care determin creterea
continu a preurilor la toate materiile prime i, deci, i la aluminiu; existena unui numr foarte mare de uniti economice (REMAT uri, SERVICE uri) care
46
Lucrare de licen
dispun de cantiti nsemnate de deeuri din aluminiu; tendina concurenilor de a folosi tubulaturi mai ieftine, mai proaste calitativ i care nu respect tehnologia de fabricaie n comparaie cu firma TRIOPA COMIMPEX S. A. , ceea ce determin un cost de producie mai sczut la nivelul acestor concureni. Toate aceste aspecte relev necesitatea i oportunitatea efecturii unor cheltuieli pentru aplicarea unei asemenea msuri, cheltuieli care nu se ridic la o sum foarte mare n comparaie cu efectele care sar putea obine. Astfel, e necesar angajarea sau promovarea unei persoane, cu un salariu corespunztor, care s se ocupe cu depistarea surselor de furnizare de pe ntreg teritoriul rii, precum i de negocierea preului. Evident, la aceste cheltuieli se adaug cheltuielile de deplasare, diurne, toate acestea n vederea realizrii unei activiti eficiente. Totalul acestor cheltuieli este:
salariul lunar = 450 lei x 12 luni = 5. 400 lei / an cheltuieli de deplasare, diurn, protocol = 3000 lei / an cheltuieli totale = 5. 400 + 3. 000 = 8. 400 lei / an
Efectul care se poate obine prin aplicarea unei asemenea msuri este reducerea cheltuielilor necesare pentru obinerea de tubulaturi pentru ventilaie. Astfel, n condiiile n care o ton de deeuri din aluminiu cost doar 13. 000 lei, o ton de tabl din aluminiu cost 18. 200 lei, la care se adaug cheltuielile de transport n valoare de 300 lei / ton. Este adevrat c pentru obinerea unei tone de tabl din aluminiu este nevoie de 1, 2 tone aluminiu din deeuri, ntruct n procesul de topire se pierde foarte mult material. Totodat se vor nregistra i cheltuielile cu prelucrarea deeurilor din aluminiu n valoare de 1. 400 lei / ton deeu din aluminiu. innd seama de nivelul cheltuielilor totale cu tabl din aluminiu i de nivelul economiilor ce se pot realiza, aceast msur este una dintre cele mai importante. n plus aceast msur nu necesit investiii suplimentare, iar cheltuielile ocazionate cu aplicarea acestei msuri se vor suporta din bugetul alocat pentru aprovizionarea cu tabl din aluminiu. Msura: 3. Achiziionarea unui mijloc de transport Necesitatea unei asemenea msuri rezult din urmtorii factori: - firmaTRIOPA COMIMPEX S. A. nu dispune la ora actual de un mijloc de transport cu o capacitate de peste 3 tone, ceea ce determin cheltuieli nsemnate, aproximativ 4. 000 lei pe lun, prin nchirierea unui asemenea mijloc de transport de la firme specializate; - n condiiile punerii n funciune a cuptorului de turnat font i de refolosire a deeurilor din aluminiu, aprovizionarea cu materia prim necesar ar mri considerabil cheltuielile cu transportul;
47
Lucrare de licen
- pentru aprovizionarea cu materii prime, materiale, combustibil, piese de schimb, mijloacele de care dispune firma sunt insuficiente; - eliminarea cheltuielilor datorate posibilitilor reduse de transport n timp real a necesarului de consum care determin, fie lipsa de materii prime i materiale n stoc, fie o suprastocare, rezultnd o cretere a cheltuielilor de penurie sau lips de stoc, respectiv a cheltuielilor determinate de imobilizarea resurselor financiare. Achiziionarea unui mijloc de transport trebuie realizat ct mai repede, naintea punerii n funciune a cuptorului de turnat font i a activitii de recuperare a deeurilor din aluminiu, pentru a asigura o alimentare ritmic i continu a acestora cu materiale prime necesare. Efortul pe care firma trebuie s-l fac se ridic la suma de 63. 000 lei . Trebuie precizat faptul c firma nu dispune de resurse financiare importante pentru achiziionarea acestui mijloc de transport nou. De aceea achiziionarea mijlocului de transport nu se poate face dect printr-un sistem de plat n leasing. Evident, alte cheltuieli trebuie fcute cu salariile personalului care va lucra cu acest camion. innd cont de faptul c firma dispune deja de un numr suficient de oferi cu categoria C, care nu lucreaz la capacitate maxim, cea mai bun soluie pentru firm este folosirea unuia din aceti oferi, precum i angajarea altuia, cu un salariu de 500 lei . O alt surs de cheltuieli pentru aceste msuri o reprezint cheltuielile cu nmatricularea i ntreinerea acestui camion, care pot ajunge la suma de 2. 600 lei, precum i cheltuielile cu combustibilul care se ridic la valoarea de 11. 000 lei . Prin aplicarea acestei msuri are loc o reducere a cheltuielilor de transport, ns reducerea cheltuielilor nu este foarte mare fa de nivelul cheltuielilor totale la nivelul ntreprinderii, dar prezint importan deoarece pe lng reducerea cheltuielilor de transport, ofer posibilitatea de reducere a perioadei de timp dintre momentul lansrii comenzii i momentul intrrii n gestiune a resurselor materiale. Aceasta va duce la reducerea nivelului stocurilor i, implicit a reducerii cheltuielilor datorate imobilizrii a importante resurse financiare. Msura: 4. Intensificarea activitii de negociere cu furnizorii n activitatea oricrui agent economic eficient, care acioneaz n condiiile economiei de pia, negocierea reprezint un moment esenial pentru ntreaga lui activitate. Din pcate, n cadrul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. acestei activiti de negociere nu i s-a acordat atenia cuvenit, neexistnd o strategie bine definit i elaborat de managementul firmei, ceea ce a condus la obinerea unor rezultate nefavorabile care au afectat ntr-o mare msur eficiena ntregii activiti desfurate. Necesitatea efecturii unei activiti eficiente de negociere n domeniul aprovizionrii rezult din ponderea mare pe care o asemenea activitate o poate avea n volumul profitului obinut de firm peste 50 %. Acest procent mare se explic prin natura activitii desfurate de firm activitate de producie
48
Lucrare de licen
caracterizat prin importana covritoare a resurselor materiale i a modului de obinere a lor. Oportunitatea msurii rezult din faptul c, prin prisma necesitii reducerii cheltuielilor materiale, efortul depus de firm pentru obinerea unor resurse materiale la preuri mai avantajoase, bazat pe o activitate eficient de negociere cu furnizorii, este sensibil mai mic dect orice aciune de acest gen orientat n acelai scop. Singura problem care apare este formarea unor buni negociatori, care se poate realiza prin acumulri de cunotine, pe parcursul unui proces de pregtire prealabil i prin participarea activ la aciuni de acest gen. Experiena n materie de negociere se bazeaz pe studii teoretice asupra comportamentului partenerilor n faza de negociere, prin seminarii practice n cadrul crora se simuleaz modul de desfurare a unor asemenea aciuni. Desfurarea unei activiti eficiente de negociere cu furnizorii implic anumite cheltuieli, regsite n pregtirea negocierilor, dar i n asigurarea condiiilor pentru realizarea acestei aciuni, resurse financiare pentru deplasri, salarii, cheltuieli de protocol, indispensabile n orice aciune de negociere. Efectul realizrii unei activiti eficiente de negociere n domeniul aprovizionrii cu resurse materiale se poate traduce prin obinerea unor preuri de aprovizionare mai avantajoase care ar contribui la reducerea semnificativ a cheltuielilor materiale. Astfel, printr-o negociere eficient cu furnizorul danez GRUNDFOS de echipamente de nclzire i ventilaie s-au achiziionat 1. 200 de aparate de nclzit, obinndu-se o reducere a preului cu 1 , de la 21 la 20 pe un aparat de nclzire. Aceast reducere s-a datorat angajrii unui specialist cu experien n domeniul activitii de negociere a contractelor cu partenerii strini. Aceast economie, obinut n decursul unei sptmni de negociere, reflect posibilitile reale de reducere a cheltuielilor de aprovizionare cu materiale. Msura: 5. Eliminarea dependenei fa de anumii furnizori Dependena unei firme fa de un furnizor sau mai muli reprezint un aspect negativ, ce poate avea influene foarte grave asupra eficienei activitii desfurate. n cazul firmei TRIOPA COMIMPEX S. A. principalele probleme aprute n 2007 n legtur cu acest aspect au fost:
probleme aprute la unicul furnizor de fitinguri TERAPLAST, care au dus la creterea

cheltuielilor cu aprovizionarea; nerespectarea termenelor de livrare a aparatelor de joas tensiune;
nivelul calitativ redus n cazul tuburilor i conductelor.

Aceste probleme au avut un impact foarte mare asupra activitii firmei TRIOPA COMIMPEX , genernd pierderi importante ca urmare a nerealizrii volumului de producie prevzut a se fabrica.
49
Lucrare de licen
n aceste condiii se impune gsirea unor soluii care s duc la eliminarea dependenei fa de aceti furnizori:
producia proprie de fitinguri; achiziionarea unui mijloc de transport; impunerea la ncheierea

contractelor a respectrii unui anumit nivel al calitii. Efectul unor asemenea msuri l constituie eliminarea pierderilor nregistrate n anul 2008, pierderi care s-au ridicat la aproximativ 126. 453, 10 lei, precum i diversificarea produselor oferite spre vnzare. Msura: 6. Fundamentarea corect a necesarului de aprovizionat Necesitatea unei asemenea msuri rezult din analiza modului de fundamentare a necesarului de aprovizionat care a relevat existena unor incorectitudini n modul de determinare a acestui indicator. Astfel, n relaia general : N a = N pl + Sf Si nu se ine seama n fundamentarea stocului final de ealonarea calendaristic a urmtoarei aprovizionri, determinnd un nivel al acestui stoc care este ntotdeauna egal cu nivelul maxim al stocului de producie, iar n cazul stocului iniial nu se au n vedere intrrile i consumurile de resurse materiale care se prevd a avea loc n perioada analizat. S i = S ex + I + C unde: I = intrri de resurse materiale; si C = consumuri de resurse materiale.
Avnd n vedere preocuparea managementului firmei de a reduce cu orice pre cheltuielile de producie, o asemenea este oportun dar mai ales eficient. Efortul implementrii msurii este mic, ntruct nu este necesar dect o eviden mai atent i mai corect a stocurilor finale i iniiale, ceea ce nu presupune un efort financiar extraordinar, ntruct aceste lucruri intr oricum n atribuiile compartimentului de aprovizionare. CONCLUZII n urma parcurgeri etapelor proiectului au reiesit urmatoarele concluzii: n ceea ce privete managmentul aprovizionrii acesta asigur echilibrul ntre necesitile i disponibilul de resurse materiale care poate fi asigurat de o unitate economica. Principalul obiectiv al activittii de aprovizionare se concretizeaz n asigurarea complet i complex a unitii economice cu resurse materiale i tehnice corespunztoare calitativ, la locul i termenele solicitate, cu cost minim. n literatura i practica de specialitate se apreciaz tot mai mult c activitatea de aprovizionare material reprezint un centru de profit i nu un centru de cheltuieli, prin prisma obiectivului oricrui agent economic - de a obine profit maxim din activitatea pe care o realizeaz. Avnd n vedere aceste aspecte, este evident necesitatea i oportunitatea realizrii unei analize atente a activitii de aprovizionare la nivelul oricrei firme, n vederea depistrii unor soluii concrete care s permit creterea eficienei desfurrii acestei activiti i, pe aceast baz, a activitii de ansamblu a firmei.
50
Lucrare de licen
Succesele nregistrate de ntreprindere depind n mare msura de modul de planificare i aplicare a programelor de dezvoltare n domeniul tehnic i tehnologic, dar i de competena, pregtirea i calificarea salariailor si. Diagnosticul resurselor umane urmrete cunoaterea acestora din punct de vedere al evoluiei, structurii, comportamentului i eficienei utilizrii lor. Numrul mediu de salariai (Ns) exprim media personalului salariat n decursul anului 2008, medie ce se situeaz aproximativ la mijlocul intervalului dintre limita minim i limita maxim a numrului salariailor, fapt ce demonstreaz c evoluia numrului angajailor este, n general, uniform pe toat durata anului 2008 . Numrul mediu de personal (Np) este indicatorul ce permite cel mai bine evidenierea dimensiunii potenialului uman, incluznd att numrul mediu de salariai (Ns) ct i numrul mediu de colaboratori (Np), categorii ce particip deopotriv la realizarea obiectivelor ntreprinderii. Numrul maxim de personal (NPmax) exprim numrul maxim al personalului ce poate fi angajat fr a afecta n mod negativ eficiena utilizrii resurselor umane. Acest indicator are un caracter orientativ n activitatea de management a resurselor umane i de utilizare eficient a acestora. Numrul de personal prezent la lucru (Npp) reprezint un indicator ce reflect seriozitatea cu care angajaii trateaz problemele de serviciu. Ponderea angajailor cu studii superioare este de 12% din totalul angajailor, respectiv de 19% al celor cu studii medii, personal preponderent cu studii tehnice, ceea ce reflect o distribuie normal a personalului n cadrul ntreprinderii n funcie de nivelul i tipul studiilor. Distribuia personalului n funcie de vechime este relativ uniform cu excepia personalului cu o vechime de peste 20 de ani care reprezint aproximativ jumtate din totalul personalului ceea ce reflect existena unei activiti ndelungate. Preponderena personalului "btrn" prezint avantajul de a avea un personal cu experien n domeniu, dar i dezavantajul unei flexibiliti i adaptabiliti reduse la progresul tehnic i tehnologic. Preponderena personalului muncitor n totalul angajailor, precum i repartiia acestuia pe meserii n favoarea electricienilor reflect existena unei activiti productive ndreptat n special spre producia de instalaii electrice i industriale. n decursul anilor, conducerile succesive ale ntreprinderii au manifestat o atenie constant fa de salariaii si, n prezent resursele umane fiind cele mai importante resurse ale societii. n ntreaga sa activitate, "TRIOPA COMIMPEX S. A a pus un accent deosebit pe formarea i pregtirea noilor angajai n spiritul i tradiia muncii bine fcute, nelsnd deloc mai prejos perfecionarea cadrelor cu experien. Folosirea tehnologiei avansate i realizarea de lucrri complexe i de calitate a fost i este posibil n continuare datorit preocuprii continue pentru pregtirea i dezvoltarea angajailor, prin acumularea i
51
Lucrare de licen
transmiterea experienei specialitilor ctre tnra generaie. Se poate spune c, datorit profesionitilor si, "TRIOPA COMIMPEX S. A i-a pus amprenta asupra evoluiei tehnologiilor specifice din Romnia. Gradul nalt de pregtire a forei de munc este confirmat i de faptul c, n prezent, n cadrul societii nu mai exist muncitori necalificai. Acest lucru a fost posibil datorit eforturilor susinute, depuse n vederea organizrii a numeroase cursuri de (poli)calificare, de specializare, programe de pregtire, perfecionare i training, ca i participarea la seminarii i simpozioane de specialitate. n ultimii ani, "TRIOPA COMIMPEX S. A i-a orientat activitatea de aprovizionare ctre furnizorii care i-au dovedit disponibilitatea de a respecta clauzele contractuale privind calitatea, termenele de livrare i preul. Cifra de afaceri (ca valoare actualizat) a avut o evoluie neuniform i a avut ritmuri de cretere diferite de-a lungul celor 5 ani. Analiza cifrei de afaceri nu se poate realiza fr a lua n considerare i dinamica produciei. Nivelul profitului depinde att de nivelul cifrei de afaceri, ct i de nivelul cheltuielilor de exploatare, i ca urmare evoluia acestora influeneaz n mod semnificativ nivelul profitului. n concluzie, n fundamentarea stocului final se impune s se in seama i de ealonarea calendaristic prevzut pentru rentregirea lotului, astfel nct s se evite suprastocarea i, deci, imobilizarea nejustificat de fonduri financiare. Se pot formula urmtoarele concluzii: Firma TRIOPA COMIMPEX S. A. utilizeaz un sistem relativ eficient de organizare structural a compartimentului de aprovizionare, care ns poate fi mbuntit; Compartimentul de aprovizionare prezint un grad ridicat de centralizare; Asigur realizarea principalelor atribuii ce i revin; Nu ndeplinete complet funcia de informare strategic;
Compartimentul de aprovizionare prezint o ncadrare necorespunztoare cu personal, att ca

numr, ct i ca pregtire; Nu dispune de o dotare corespunztoare;
Nu are relaii cu toate compartimentele firmei de a cror activitate este legat n mod direct;
cercetare-dezvoltare depozite. Propuneri:
reducerea gradului de centralizare, prin delegarea autoritii i responsabilitii unei persoane

pregtite din interiorul firmei;
pregtirea personalului din aprovizionare, prin recalificare sau reconversie;

mbuntirea dotrii compartimentului de aprovizionare prin:
52
Lucrare de licen
achiziionarea unui mijloc de transport;
asigurarea de resurse financiare pentru achiziionarea de oferte, pliante, pentru realizarea unor
deplasri la trguri, expoziii, n vederea identificrii unor noi surse de furnizare;
mbuntirea sistemului de relaii cu celelalte compartimente din cadrul firmei.

Principalele concluzii ce se pot desprinde sunt:
firma TRIOPA COMIMPEX SA. prezint un grad ridicat de dependen fa de unii

furnizori: TERAPLAST, KLOCKNER MOELLER, ISPAT. Acest aspect are influene negative asupra activitii de ansamblu a firmei;
compartimentul de aprovizionare nu realizeaz o activitate eficient de analiz a pieei

furnizorilor, de evaluare i testare a credibilitii acestora ceea ce a condus la apariia unor probleme prin nerespectarea termenelor de livrare.
53
Lucrare de licen
BIBLIOGRAFIE
1. Anghelache C-tin 2007 Elemente privind modelarea proceselor economice Ed. Artifex, Bucuresti Management Marketing, Ed. DiaconCoresi, Bucuresti, Managementul Aprovizionrii i Desfacerii, Ed. Economic, Bucuresti, 2007 Gestiunea economic a stocurilor, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucuresti, Marketing, Aprovizionare, Desfacere, Tipo A. S. E., Oradea, Gestiunea economic a stocurilor, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucuresti, Management-marketing, Bucuresti, Ed. Diacon Coresi,
2. Banu, Gh.
Fundtur, D. 1993 3. Banu, Gh. Pricop, M. Banu, Gh. 1998 4. Banu, Gh. Pricop, M. 1998 5. Banu, Gh. 1998
6. Banu, Gh. Fundtur, D. 1993
7. Banu, Gh. Pricop, M. 1997 8. Crstea, Gh. 2000
Managementul aprovizionrii i desfacerii, Ed. Economic, Bucuresti, Asigurarea i gestiunea resurselor materiale: Marketingul aprovizionrii, Ed. Economic, Bucuresti, Managementul resurselor materiale, Ed. GALL, Bucuresti, Analiza activitii economice a ntreprinderilor, Ed. Didactic i Pedagogic Bucuresti,
9. Crstea, Gh. 1995 10. Gheorghiu, A. 1982
11. www.mfinante.ro 12. http://referate.educativ.ro/cautarereferat-strategii-de-aprovizionare.html 13. www.referate.ro
14. www.regielive.ro
54
Lucrare de licen
CUPRINS
CAPITOLUL I.................................................................................................................1 CADRUL GENERAL AL DESFURRII ACTIVITII DE APROVIZIONARE ..1 DIRECTOR SERVICIU ASIGURAREA CALITII...............................................18 DIRECTOR TEHNIC....................................................................................................18 DIRECTOR MARKETING..........................................................................................18 DIRECTOR PERSONAL..............................................................................................18 DIRECTOR ECONOMIC.............................................................................................18 DIRECTOR APROVIZIONARE...................................................................................18 DIRECTOR PRODUCIE............................................................................................18 SECII DE PRODUCIE..............................................................................................18 DEPOZITE TERITORIALE..........................................................................................18 BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................54
BIBLIOGRAFIE.............................................................................................................53
55

Strategii de Aprovizionare

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Strategii de Aprovizionare

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Strategii de aprovizionare

- piaa resurselor de natur material etc.

Amplificarea costurilor de intrare, de transfer i de meninere pe unele piee, n special occidentale,

1. 2. Tipuri de strategii n aprovizionarea material. Principii i situaii care le influeneaz

stabilirea pe structur a necesitilor reale de resurse materiale pentru consum (a cererilor

meninerea stocurilor efective n limitele maxime i minime prevzute, a consumurilor n

prevenirea penuriei de resurse materiale asupra stocrii, formarea de stocuri cu micare

intocmirea unor planuri i programe de aprovizionare prin accesul la documentaiile

derularea unor aciuni de dimensionare a stocurilor cu ajutorul unor metode economicomatematice;

implementarea unui sistem informaional utilizat pentru eficientizarea procesului de

asigurarea unor condiii raionale de protecie- consevare a resurselor materiale.

- costurile de transfer; dac intreprinderea deplaseaz comenzile sale de la un furnizor la altul fr

- capacitatea financiar a cumprtorului; cu ct fondurile proprii (i deci, capacitatea de

a) asocierea prea uoar la condiiile impuse de furnizor; se confund cumprarea cu aprovizionarea .

1. 3. Elaborarea strategiei n aprovizionarea material

c) politica de acordare-obinere de servicii: cum ar fi servicii inaintea actului de cumprare, n timpul

Gh. Basanu - Managmentul aprovizionarii i desfacerii, Edit. Economica, 2007

PIAA DE BUNURI I SERVICI I

Gh. Basanu, M. Pricop - Managementul Aprovizionarii i Desfacerii, Bucuresti, 2007

instalaii electrice automatizri

9%5% 3% 11% 14% 16%

instalaii de nclzire instalaii sanitare i industrale instalaii de telecomunicaie alte instalaii

2. 3. Analiza organizrii structurale

CONSILIUL DE ADMINISTRAIE COMITETUL DIRECTOR DIRECTOR ORGANIZARE I PLANIFICARE

DIRECTOR SERVICIU ASIGURAREA CALITII

SECII DE PRODU CIE

DEPOZITE TERITO RIALE

Figura nr. 2.2. ORGANIGRAMA SOCIETII

2. 4. Analiza mediului concurenial

- ponderea acestora n furnizarea resurselor materiale necesare firmei "TRIOPA COMIMPEX S.

- concordana dintre interesele furnizorului cu cele ale firmei "TRIOPA COMIMPEX S. A. pe o

- gruparea acestora n furnizori de echipamente tehnologice, furnizori de utiliti i furnizori de

- structurarea furnizorilor, n special a celor de materii prime i materiale n funcie de cantitatea i

Furnizori ICME - Oradea ELCARO - Slatina ( subsidiar Pirelli ) IPROEB - Bistria

Materiale aprovizionate Cabluri electrice

Aparataj de joas tensiune Tabl i profile Tuburi i conducte

nclzire, ventilaie i aer condiionat

Armturi i accesorii cabluri electrice evi i fitinguri din PVC

Tabelul nr. 2.2. Principalii furnizori

2. 5. Analiza diagnostic a evoluiei firmei n perioada 2004-2008

25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0

Cifra de afaceri valoare curent 18.713 16.377 17.854 20.105 18.185

Cifra de afaceri valoare actualizat

alte cheltuieli de exploatare.

analiza evoluiei (dinamicii);

scderea produciei fr a ine seama de influenele acesteia asupra cheltuielilor materiale i

reducerea nivelului produselor rebutate, prin folosirea unor echipamente i tehnologii

Cheltuieli materiale la 1 lei CA

Tabel nr. 3.3. Indicatori ai cheltuielilor materiale

M M1 1 0 1 CA 1 CA 0 6.490,79 7.200,48 1 1 10.547,50 11.776,08

1 M CA = 0,61538 0,6114 = 0,0039 RON lei

= 0,61137 0,6114 = 0,00007 RONlei

Modificarea structurii produciei a dus la scderea cheltuielilor la 0, 1 lei CA cu 0, 00007 lei .

2) Influena modificrii preurilor:

6.701,9680 6.701,9680 1 1 10.547,5088 10.962,1350 = 0,635407 0,611374 = 0,024033 RONlei =

6.490,7926 6.701,9680 1 1 10.547,5088 10.547,5088 = 0,611538 0,63540 = 0,02RONlei =

Se impun msuri pentru reducerea cheltuielilor materiale:

Realizat 1. 484, 26 894, 25 1. 059, 44 728, 64 688, 52 451 354, 83 145, 97 77

Tabelul nr. 3.4. Categorii de resurse materiale

n anul 2008, activitatea de aprovizionare nu a putut onora nevoile de consum datorit

Din ce surse (interne, externe) se vor aproviziona? 31

Gh. Banu - Gestiunea economica a stocurilor, Bucuresti, 1998

n fundamentarea Sf nu se ine seama de ea1onarea calendaristic a urmtoarei