Caso Práctico Nº1

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO Facultad de ciencias administrativas
Primer Caso Prctico

Proceso de la Formacin Profesional
El enfoque de la gestin acadmica como un proceso es un proceso de transformacin y produccin de conocimientos, as como la generacin de un servicio acadmico
Tarea
1. Reflexionar en equipo el concepto y desarrollo de proceso acadmico. El enfoque de la gestin
acadmica como un proceso que tiene entradas de insumos materiales proceso de y humanos, transformacin un y
produccin de conocimientos, as como la generacin de un servicio acadmico- bien sea el de la enseanza, bien el de la solucin de un problema cientfico o
tcnico complejo, bien sea el de la extensin de la cultura cientfica ; que tambin es literalmente una produccin de servicios y posee salidas que son los nuevos conocimientos, las publicaciones, las aplicaciones tecnolgicas, las metodologas elaboradas, los paquetes tecnolgicos integrales, las patentes, las producciones de ediciones diversas en distintos tipos de soporte, el servicio de eventos, de convenciones, la capacitacin especializada, las clases, las conferencias de actualizacin, la organizacin del proceso acadmico y otros muchos productos, hacen de la actividad acadmica un campo de tcita aplicacin de la Administracin de Negocios.
Para este estudio se toma como referencia la organizacin de la actividad acadmica al nivel de la clula bsica del sistema organizacional: la del departamento docente. En la prctica se orienta a la fundamentacin de la gestin acadmica, como administracin de negocio, tomando como base de referencia y anlisis el caso del Departamento Cienfuegos, de donde Estudios laboran Econmicos los autores de del la Universidad presente de
trabajo.
El trabajo refleja uno de los resultados fundamentales de la tesis de maestra de la autora titulada La administracin de la labor acadmica como actividad de negocios en el departamento docente donde se hace una descripcin de los procesos fundamentales de la actividad acadmica y su administracin en la educacin superior.
2. Reflexionar sobre las diferentes fases o etapas cclicas que pasan los estudiantes desde el primer ciclo hasta el dcimo ciclo. Primera fase Incorporacin de los alumnos a un nuevo ambiente tanto social, como acadmico. Donde se va experimentar una nueva etapa en la vida acadmica de los alumnos donde van a desarrollar habilidades tcnicas y sociales (comunicacin, influencia, manejos de conflictos, liderazgo y habilidades de equipo) Segunda fase Adaptacin de los alumnos al nuevo ambiente (profesores,
compaeros). Esta fase se da en los primeros ciclos de la carrera. Tercera fase Desarrollar habilidades tcnicas y sociales. En esta fase los alumnos ya se van identificando con la carrera profesional, donde muchos de ellos se van a dar cuenta o van a ser percibidos por su falta de inters por la carrera; reflejada en las asistencias y calificaciones bajas. Sin embargo va a ver otro grupo de alumnos que van a demostrar inters y capacidades reflejadas en su constancia acadmica positiva. Esto se puede dar en el 3, 4 y 5 ciclo.
Cuarta fase En esta fase va a determinar el futuro del alumno, ya que se va establecer las especialidades que el alumno va escoger dentro de la carrera de administracin: administracin del desarrollo y desarrollo gerencial. Esto se va a dar a partir del sptimo ciclo.
Quinta fase Esta fase va ser la culminacin y el inicio de una nueva etapa; en la cual el alumno a terminar su etapa de formacin profesional y va entra al mundo laboral en el cual va aplicar lo aprendido demostrando sus cualidades tcnicas y sociales. 3. Discutir, al nivel de aula el proceso de formacin profesional de los alumnos.
entradas
alumnos profesores materiales en clase libros. conferencias.
transformacion
desarrollo de tareas. elaboracion de exposiciones. desarrollo de conocimientos. desarrollo del talento.
salidas
Profesionales de exito. aportacion de conocimientos a la sociedad.
Segundo Caso Prctico

Enemigos, Exigencias y Aliados de los recursos en el sistema de produccin
Recursos 7Ms a. Buen uso y aprovechar al mximo Materiales ----------------------- Directos e indirectos. Mano de Obra ------------------- Personas. Maquinaria ----------------------- Activo Productivo. Mtodos -------------------------- Modo de trabajo Medio ambiente ----------------- Entorno. Mentalidad ---------------------- Cultura Organizacional. Moneda -------------------------- Dinero.
La tecnologa japonesa, en lo que corresponde al sistema de produccin utiliza vocablos para explicitar las exigencias, los enemigos y aliados de los recurso productivos.
b. Los recursos y sus objetivos
c. Enemigos de los recursos 3Ms
d. Los Aliados 6Ss y 6Os
Tarea
1.
Analizar los cuadros: a, b, c, y d, todas estn relacionadas con la produccin. Con buen criterio haga el comentario de esta relacin y especialmente, la relacin que hay entre los enemigos de los recursos (3Ms), los aliados (6Ss) y 6Ocon la productividad.
a) Con respecto a los elementos mencionados, en el cuadro anterior. Estos elementos reflejan las entradas en el sistema productivo para luego ser transformados. Para lograr productos de calidad estos deben de emplearse de la mejor manera as satisfaciendo las necesidades de los clientes. Aqu se emplea el concepto de calidad total el cual va acompaado de las mejora continua el cual pretende mejorar los productos, servicios y procesos, actitud general que debe ser la base para asegurar la estabilizacin del proceso y la posibilidad de mejora. b) Respecto a los recursos, estos deben cumplir con los estndares de calidad, cantidad y costos. Para esto se deben elegir insumos que generen productos con ventaja competitiva.
c) En las organizaciones siempre hay factores que afectan y perjudican a este despus de la produccin; como son las muri (excesos), muda (desperdicios), mura (desbalances inseguridad), para evitar se debe hacer una evaluacin, que se da en la retroalimentacin de cada proceso, para as evitar las 3 Ms.
d) Estos aliados van a permitir la calidad del producto ya que se van establecer: cero defectos, cero inventarios, cero retrasos, cero papeles, cero averas, cero sorpresas.
2.
Por qu el sobre stock de materiales no es recomendable en un proceso de produccin? Muchas organizaciones piensan que al producir ms y guardarlo van a ahorrar tiempo , esta decisin aparentemente parece la adecuada , pero so la analizamos bien la respuesta seria que no, por ejemplo: una fabrica que procesa productos de exportacin ;la mitad de lo producido se va al almacn y la otra se distribuye para venta al exterior. La pregunta es qu pasa si el dlar baja despus de varios meses perjudica a la empresa? Por supuesto que s, ya que al momento de fabricar los productos hubieron costos de produccin que estn dentro de los precios de los productos, peor al bajar el dlar al momento de vender los productos almacenados va a perjudicar porque va generar menos ganancias.
3.
Por qu los clientes constituyen la brjula del proceso productivo?
Porque el proceso productivo siempre debe empezar enfocado al cliente ya que ellos son los que establecen la calidad del producto, y para eso se deben cumplir los estndares de calidad, cantidad y costos que de acuerdos al tipo de cliente.
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Tercer caso practico

responsabilidad de un gerente de operaciones
Descripcin del caso Antiguamente el rea de operaciones de las empresas estaba relegada y el gerente de operaciones era el personaje sufrido y olvidado. Con el devenir del tiempo ha ido recobrando importancia porque en la mayora de empresas aproximadamente el 75% corresponde a inversin total de las empresas, el 80% de personal esta ubicado en esta rea; el 85% de costos perteneca al rea de operaciones. El analista de los directivos no se hizo esperar sobre estos hechos y de manera gradual le han asignado la importancia que le corresponde en el desarrollo empresarial.
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En este sentido el gerente de operaciones ahora est considerado como un profesional tcnico que maneja estratgicamente la
produccin de bienes y servicios. Actualmente, el rol que le corresponde al gerente de operaciones es prestar la mxima atencin a la programacin de actividades operativas, supervisando a pie juntilla el trabajo de los tcnicos de planta. El criterio es elevar el nivel de la produccin y de la productividad. En consecuencia, la produccin de bienes y servicios es la nia bonita de la gestin empresarial y de su rendimiento depende el personal de todas las reas as como el mantenimiento de la empresa.
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Tarea
1. Cul sera a su criterio las acciones las acciones prioritarias de un gerente de operaciones de un taller de confecciones para exportacin?
Un gerente de operaciones de un taller de confecciones para exportacin se encargara del manejo estratgico de la produccin de las chompas, pantalones, polos o camisas que confeccionan en la empresa. Tambin la supervisin de los tcnicos del taller para que sigan los estndares y elevar el nivel de produccin del taller.
2. Qu papel le asigna al control para lograr prendas de calidad? El control en el taller de confecciones sus papeles son de supervisor a los empleados y a los tcnicos del taller, viendo si son eficientes y eficaces en el sistema productivo, tambin verificar si las maquinarias que confeccionan estn en buen estado o si necesitan un mantenimiento, comprar nuevas maquinarias con la ltima tecnologa para remplazar los obsoletos y solicitar nuevos empleados ms capacitados en las confecciones.
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3. Analizar el grafico y decir cmo se realiza la retroalimentacin del proceso?
En el grafico se observa que los insumos pasan por un proceso de transformacin hasta llegar a ser tanto como bienes o servicios, y as sucesivamente surgiendo una retroalimentacin por la cual es un proceso de recopilacin sistemtica de datos sobre las habilidades, capacidades y conductas de una persona procedente de una amplia variedad de fuentes, como su administrador, compaeros, clientes, subordinados, en busca de problemas y capacidades.
4. A semejanza del grafico anterior graficar un proceso del taller confecciones.
de
insumos
algodon hilos lana polyester botones mano de obras informacion capital maquinas
transformacion
productos
polos chompas pantalones camisas medias
proceso de conversion
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Caso prctico 4
Administracin de las operaciones de un restaurante
El trabajo de administrar un restaurante recae normalmente en el dueo, que se convierte en muchas ocasiones en el que hace todo; dejando a un lado los aspectos de contabilidad, hablaremos de la administracin operativa, el llevar un asupervision de un restaurante para que funciones como deseamos que funciones puede ser un atarea de tiempo completo y no nos dejara tiempo para manejar las dems actividades que como p`ropietario es necesatio que se lleve acabo, y es por eso que debemos segmentar las actividades del negocio , par a poder delegar las responsabilidades de administracin, por ejemplo, en un pequeo restaurante las areas mas comunes son cocina, bar y area de mesas, si dejamos un responsable en cada uan de esta ssecciones podremos delegar las actividades administrativas a cada uno de ellos , el mtodo que a mi parecer mejor funciona es hacer una lista de chequeo o chek list en la cual se genera un listado con los puntos que deben estar cubiertos en las reas de trabajo que le corresponden, de esta manera solo revisaras estas listas en los horarios establecidos para ello y as ellos sern los que se encargaran de realizar las acciones necesarias para su cumplimiento, de esta manera se evita revisar sin un orden preestablecido, y se establecen las funciones de cada empleado. En un inicio se deber revisar constantemente y se ajustaran los tiempos y las actividades pero una vez que nos acostumbramos a trabajar con estas listas , el trabajo se hace mas fcil y todo estar siempre en orden.
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Tarea
1. En qu medida procede la delegacin de la autoridad, con respecto al trabajo en restaurantes.
El dueo del restaurante para lograr manejar eficientemente su restaurante; primero el solo no puede dirigir su restaurante porque puede llegar a saturarse as que tendra que empoderar a su personal ms eficiente y responsable para que lidere un sector del restaurante as ya el dueo solo recibe los reportes que le llevan los delegados de cada rea . As cuando surge un percance lo solucionan en equipo, con eso reparando o mejorando el rea respectiva.
Logstica
Almacn
Cocina
Atencin al cliente Seguridad Contabilidad Limpieza
Caja
Marketing
Administracin
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Quinto Caso Prctico

Proceso de compra
En la grfica siguiente aparece el diseo de un proceso de compra para la administracin pblica. Analizar este proceso y comentar cada uno de los pasos.
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Tarea
Con respecto al 1er paso de un proceso de compra para la administarcion pblica, hay que hacer un analisis de los bienes carentes de mayor importancia. 2do paso : en este paso se va seleccionar el mecanismo de compra(licitacion publica, licitacion privada, trato directo,convenio marco). este paso consiste en el procedimiento administrativo para la adquisicin de suministros, realizacin de servicios o ejecucin de obras que celebren los entes, organismos y entidades que forman parte del Sector Pblico. Con respecto a las licitaciones privadas, estas vienen hacer son convocadas por empresas de iniciativa privada, ajenas al inters pblico o gubernamental.
3er paso: llamado y recepcin de ofertas. En este paso se va informar sobre las distintas ofertas pblicas. 4to paso: se va a evaluar las ofertas ms convenientes, que satisfaga las necesidades del estado. 5to paso: adjudicacin y formalizacin. En este paso se va a formalizar el pedido de compra para poder ejecutar. 6to paso: en este paso se va ejecutar y gestionar el contrato. Para realizar la compra.
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Enumerar los pasos del proceso.
definicion de requerimientos.
selecccion del mecanismo de compra.
llamado y recepcion de ofertas
evaluacion de ofertas.
Adjudicacin y formalizacin
ejecucin y getion del contrato
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En tu concepto, qu es un proceso? Los proceso en si vienen hacer un conjunto de pasos, en los cuales se van a desarrollar actividades que van a generar la creacin de un nuevo bien o servicio.
Racionalizar los pasos de este proceso.
Organizacin de la produccin o del trabajo para abaratar los costos e incrementar el rendimiento, mediante la disminucin del nmero de trabajadores, de mquinas necesarias para la produccin o de horas de trabajo. Primero hay que hacer un diagnostico de necesidades, realizando un anlisis del puesto, diseo del puesto y descripcin del puesto; el cual nos va permitir establecer estndares de requerimiento y un perfil
profesiografico los cuales encajaran con los trabajadores que cumplan estas determinaciones, para que as desempeen sus labores de forma productiva en los procesos, evitando as gastos innecesarios y trabajadores ineficientes que generan perdidas para la empresa. Con respecto a este proceso de compra de la administracin pblica, los trabajadores del rea de logstica y presupuesta deben cumplir con el perfil profesiografico determinado, para as realizar una buena compra.
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Relacionar el sistema de logstica con el proceso de compras.
Para este proceso se debe organizar bien las funciones del personal de logstica y su rea debe estar bien estructurada, comprando siempre los comprobantes con las cantidades y precios comprados.
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Con plena libertad y mejor criterio, analizar el proceso de distribucin industrial en forma personal y en equipo de trabajo.
Con respecto a este punto lo primero que se debe hacer es comprar los insumos que van a servir para la produccin, una vez que los insumos ya han llegado a la planta, se debe hacer una comprobacin de las cantidades solicitadas con los comprobantes, luego se procede al almacn hacindose un registro de lo ingresado, despus las cantidades necesitadas se seleccionan para poder trabajarlas en la produccin, una vez acabada la produccin vuelven al almacn pero como nuevo producto, posteriormente estos productos van hacer distribuidos a los consumidores finales.
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Caso prctico 6
Mapa de operaciones por procesos Direccin nacional de estupefacientes
Misin, visin y objetivos estratgicos Misin: Asesorar, coordinar y ejecutar dentro de su competencia, la poltica del gobierno nacional enfocada al control y disminucin de la produccin, trfico y consumo de drogas psicoactivas. Visin: En el ao 2011 la direccin nacional de estupefacientes, con un capital humano optimo, (es, fue o habr sido) parte significativa en la poltica, planes y programas del gobierno nacional que hizo de Per un pas de drogas ilcitas. Objetivos estratgicos: 1. Contribuir a la eliminacin de la oferta psicoactivas. 2. Apoyar las acciones que demande el gobierno nacional, en especial el consejo nacional de estupefacientes (CNE), en materia de lucha contra las drogas. 3. Dinamizar el desarrollo de las estructura de poltica antidrogas a nivel departamental para afrontar la problemtica. 4. Desarrollar las actividades de informacin, sensibilizacin y
movilizacin, frente al problema de drogas.
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5. Ejercer el control administrativo a sustancias controladas y en relacin con actividades martimas y areas para evitar su relacin con la produccin y trafico de drogas ilcitas. 6. Incrementar la productividad financiera y la utilidad social de todos los activos que se encuentran a cargo de la entidad. 7. Apoyar al estado en los problemas programas de inversin social, seguridad y lucha contra las delincuencia organizada, a travs de lso viene y recursos del estado. 8. Apoyar la actualizacin jurdica y fortalecimiento institucional en materia de drogas. 9. Intervenir en los procesos de extincin de dominio sobre los bienes producto del narcotrfico y delitos conexos y subyacentes. 10. Hacer de la gestin de la entidad un modelo de transparencia institucional austera en el manejo de los recursos pblicos y al servicio del ciudadano. 11. Promover l apoltica internacional sobre el problema mundial de las drogas.
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ESTRATEGICOS
ESTRATEGICOS
Planeacin
Gestin de calidad
ESTRATEGICOS
imagen institucional
estudios de investigacine s
coordinacion policia antidrogas
ejecucion politica antidrogas
incautacion y estincion de dominio APOYO talento humano sinergia APOYO gestion informartiva recursos tecnologicos
administracion de bienes APOYO gestion financiera gestion administrativa
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Tarea
1. Del
anlisis
literal
de
este
caso,
deduzca
las
funciones
(descripcin de tareas y operaciones) que le corresponde al mapa de operaciones por procesos.
Elaborar estrategias prcticas para lograr la extincin del dominio del narcotrfico y crimen organizado sobre los bienes producidos, ofreciendo a los productores mejores precios de compra.
Realizar campaas de informacin para la poblacin acerca del problema de las drogas para hacerlos conscientes a cerca del uso y la distribucin.
Organizar operativos efectivos para erradicar la venta de drogas ilcitas en cada regin del pas, con un mejor equipamiento y mejores salarios y capacitaciones a la polica antidrogas.
Reforzando en el control administrativo de entidades de transportes como aeropuertos, terminales terrestres y puertos martimos para evitar la distribucin de las drogas.
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2. Haga un comentario sinttico de la actuacin de operaciones a travs de procesos. Las operaciones a travs de procesos se realizan de la siguiente
manera: en una organizacin para que funciones a travs de procesos, todos los departamentos tienen que intercambiar de informacin y participar como uno y no como varios. Cada uno debe complementar, y si uno falla va afectar a los dems, pero tambin cuando uno falla todos lo van a apoyar a recuperarse. Las metas y objetivos son de todos por igual para una mejor sincronizacin en la organizacin.
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Caso prctico 7
La cadena de valor
La cadena de valor es un concepto desarrollado por Michael porter, que consiste en considerar las empresas como conjuntos d eactividades diferenciadas en las cuales reside la ventaja para competir. Por tanto la cadena de valor es el conjunto de actividades y procesos que aaden valor a los productos y servicios de una empresa que sern entregados al cliente final y que en ltima instancia es lo que este valora de la empresa. Distinguimos dos tipos de actividades:
Las actividades primarias. Son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados que agregan valor directo a la cadena y por ende a los productos y servicios usados por el cliente. Los procesos de actividades primarias reciben del cliente especificaciones y entregan un producto o servicio a satisfaccin del mismo. Si cualquiera de estos procesos falla, el cliente no recibe lo que desea y no hay satisfaccin, En una empresa convencional, distinguimos como actividades
primarias: la investigacin y desarrollo, el diseo, los procesos de produccin, de servicios y el marketing, etc. Las actividades de apoyo. Son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente. Como su nombre lo indica, apoyan a las actividades primarias con recursos necesarios para su correcto desempeo. Entre estas tenemos: la administracin de recursos humanos, las actividades de administracin general, planeacin, finanzas, contabilidad, asuntos legales, compras, etc
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Actividades de apoyo
rhh
finanzas
logistica
conta
adminis
Actividades primarias
investigacio ny desarrollo diseo del producto
marketing
produccion
Requerimientos especficos
Satisfaccion
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Tarea
1. comenta las relaciones que existen entre las actividades primarias y las actividades de apoyo. Las actividades primarias son aquellas en donde se da el valor directo al producto o servicio de forma directa, para despus dar el alcance de los clientes. Las actividades de apoyo son las que inciden
indirectamente en el proceso de las actividades primarias con los recursos necesarios para su realizacin. 2. Concepto propio sobre la cadena de valor. Cul es su importancia? La cadena de valor es un conjunto de actividades en donde se incluyen a los productos y/o servicios un valor agregado que les ayude a conseguir, lograra una ventaja competitiva, donde su fin es la satisfaccin del cliente.
3. Cul es la misin de las actividades de apoyo?
La misin de las actividades de apoyo es que la empresa en general desarrolle un excelente desempeo con la prestacin de los recursos necesarios a las actividades primarias, as para lograr la innovacin y mejoramiento de un atributo del producto.
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Caso prctico 8
Edwards Deming y la calidad
Los catorce puntos sobre calidad:
1. Crear constancias en los propsitos para mejorar los productos y servicios. 2. Adoptar una nueva filosofa del mejoramiento incesante. 3. No depender de inspecciones masivas, usar estadsticas en base a muestras. 4. Establecer liderazgo y la supervisin del mejoramiento. 5. Eliminar slogans, la exhortaciones vacios y metas numricas para los trabajadores y mejorar la productividad. 6. Eliminar la administarcion numrica, mejorar incesantemente. 7. Establecer programas de educacin y entrenamiento dentro del trabajo. 8. Desterrar temores trabajar eficientemente 9. Romper barreras que impidan sentirse orgulloso de su trabajo. 10. Emprender acciones para lograr la transformacin. 11. Mejorra constantemente y siempre el proceso de produccin y servicio. 12. Reducir el numero d eproveedores y las cimpras en base al precio. 13. Remover barreras para mejorar la comunicacin entre las areas de las organizacin. 14. Reeducar vigorosamente.
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Las siete enfermedades morales
1. Carencia de constancia en los propsitos. 2. Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos 3. Evaluacin de rendimiento, calificacin de merito o revisin del desempeo. 4. Movilidad de la alta gerencia. 5. Manejar una compaa basado solamente en las cifras visibles. 6. Costos mdicos y ausentismo excesivo. 7. Costos de garanta excesiva fomentando por abogados que trabajan en base a honorarios.
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Los obstculos a la buena administracin
Descuidar el planeamiento de largo plazo y la transformacin progresiva. La transformacin industrial no se produce automatizando el proceso con nueva tecnologa. Nuestros problemas son diferentes como excusa. Administracin basada en enseanza terica y con sesgos a ciertas areas de la organizacin. Confianza en los departamentos de control de calidad. La calidad pertenece y es responsabilidad de todos en la empresa. Responsabilizar a los trabajadores por los problemas. Calidad basada en la inspeccin, nunca mejorara la calidad. Cumplir las especificaciones no es suficiente. Pruebas inadecuadas de los prototipos en laboratorios o con simulaciones pueden resultar en un problema en el proceso productivo. Las asesoras tienen que conocer nuestra empresa se pueden llegar a conocer, no a mejorales.
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Tarea
1. cmo mejorar incesantemente? Mejorar es un proceso que no es muy fcil, varias empresas sufren estancamientos y demoran tiempo en arreglarlo o superarlo.
Para lograr un mejoramiento incesante se debe realizar muchas acciones como establecer el liderazgo y su supervisin , emprender acciones innovadores, verificar que todo vaya bien en el proceso de produccin y servicio, buscar menores costos y calidad en los proveedores, detectar impedimentos o cargas en la organizacin y arreglarlos, incentivar a los empleados para realizar mejor sus labores.
2.como mejorar continuamente el sistema de produccin y de servicio?
En el sistema de produccin primero mejorar la calidad de los productos, comprar nuevas maquinarias y reemplazar por las viejas, buscar en el cliente como realizar los productos as aadiendo valores agregados con respecto a ellos, capacitar y entrenar a los empleados ,etc.
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3.como instituir el liderazgo y mejorar la supervisin del mejoramiento?
El liderazgo es la capacidad de uno de los miembros del grupo para influenciar sin coercin y generar cambio, afectando el comportamiento , modificando motivaciones, capacidades y desempeo de los dems en el grupo.
En la organizacin el liderazgo debe ser un acuerdo necesario entre el lider y los empleados para lograr el desempeo y talento humano de ambos, asi surgiendo una comodidad y asocindose se manera mas eficaz. Para el mejoramiento de la supervisin se necesita realizar tcnicas y estrategias bien elaboradas con ayuda de los supervisores para evaluar la productividad, produccin, utilidad, etc.
4.como derribar barreras para sentirse orgulloso de hacer bien su trabajo?
Uno mismo si se lo propone puede derribar cualquier barrera que se le interponga. Para derribar ciertos obstculos se deben tomar en cuenta algunas cosas como : la perseverancia en uno mismo y no rendirse por errores o fracasos pasados, la madurez para afrontar el problema ,el obstculo presente y el talento para saber solucionar estas situaciones desfavorables, el pronstico para que no te agarre desprevenido el problema y estar preparado.
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Caso prctico n9
Produccin y productividad
medicion de la productividad
evaluacion de la productividad
Productividad=
producto Insumo
planeacion de la productividad
mejoramiento de la productividad
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Eficiencia y eficacia
Eficiencia
Des siempre hacer las cosas bien, desde el principio
Cero errores Cero desperdicios Oportunidades
Eficacia
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Tarea
1. Establezca
la
diferencia
que
existe
entre
produccin
productividad. Produccin viene hacer la transformacin de los insumos en bienes finales, los cuales van hacer destinados para el consumo de los clientes. Mientras que la productividad viene hacer la relacin entre la cantidad de produccin por trabajador representado en valor monetario. La produccin es el conjunto de acciones que se realizan para obtener como resultados productos tiles. Se diferencia de la productividad en que ste concepto asocia la cantidad/calidad de los productos, con el esfuerzo y los recursos invertidos para su creacin. Por ejemplo: imagine que es gerente de produccin y cuenta con dos equipos de obreros para producir pantalones. A cada grupo le otorga un plazo de una semana para que fabrique 1000 piezas. El primer grupo fabrica los pantalones en cuatro das, mientras que el segundo equipo alcanza la meta de produccin en seis das.
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2. Es verdad que la productividad es el cociente entre el valor de la produccin y el valor de los recursos empleados en el proceso de produccin. Ponga un ejemplo de recursos valorados y saque la productividad sabiendo que el valor total de la produccin es de 12,500 soles. Supngase que una compaa manufacturera electrnicas produce 12,000 soles de valor total Produccin = 12,500 soles de calculadoras
Recursos 1: s/.100 Recursos 2: s/. 125
1. Productividad=
12,500 100
= 125 calculadoras
2. Productividad=
12,500 125
= 100 calculadoras
Se percibe que hay una diferencia de.25 con respecto al 1 y al 2 este quiere decir que a la empresa le va a convenir trabajar con recursos de menor costo ya que permite fabricar mayor numero de productos generando trabajadores. ms utilidades en , beneficio de la empresa y sus
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3. Establezca la diferencia entre eficiencia y eficacia, ponga un ejemplo al respecto.
Definicin de eficacia * Capacidad de lograr los objetivos y metas programadas con los recursos disponibles en un tiempo predeterminado. Capacidad para cumplir en el lugar, tiempo, calidad y cantidad las metas y objetivos establecidos. f. Actividad, fuerza y poder para obra
Definicin de eficiencia *Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de alcanzar los objetivos y metas programadas con el mnimo de recursos disponibles y tiempo, logrando su optimizacin. f. Facultad para lograr un efecto deseado
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Caso prctico 10
Produccin de prendas para la exportacin Empresa de tipo familiar Hilandera de Algodn Peruano SA
Lnea de accin de la empresa: confecciones de prendas de punto para el mercado extranjero. Nivel de ventas: 50 millones de dlares en ventas anuales. Nmero de trabajadores 4,000.
Estructura Orgnica de la empresa Directorio. Gerencia General. Gerencias de rea: 1. Gerencia de Produccin 2. Gerencia Comercial. 3. Gerencia Financiera, Jefes de rea. 1. Supervisores 2. Operarios
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Programa de Operaciones
Corte de Tela. Costura o confeccin. Estampado. Vaporizado. Ultimo control de calidad. Planchado y etiquetado. Codificacin y guas de remisin. Distribucin
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Tarea
1. El control de calidad total, es el control de proceso de confecciones. Esto qu significa?
Significa que en el proceso de confecciones se debe potenciar cada unos de los procesos aplicando el concepto de calidad total junto con la mejora continua, donde se debe evitar los desperdicios para as evitar prdidas.
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2. El ltimo control de los productos antes de la exportacin. Qu propsito tiene?
Verificar que los productos a exportar cumplan el control de calidad requerido, y que no haya ninguna falla, tanto como de produccin como de distribucin.
En la exportacin sera inaceptable que los productos no sean los especificados o lo realmente suficientes para satisfacer una necesidad.
3. Por deduccin en qu consiste el trabajo de la gerencia comercial? La gerencia comercial se encarga de la administracin de las relaciones comerciales como el rea de marketing, ventas y capacitacin. El principal propsito de la Gerencia Comercial es definir y gestionar estrategias comerciales que faciliten el desarrollo de los distintos productos, canales y segmentos de la empresa, de acuerdo al Plan Comercial.
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4. Cul es el rol de la gerencia financiera? La funcin propia del administrador financiero, conducente siempre a coayudar en el propsito de maximizar el patrimonio de los accionistas, puede analizarse dividindola en las actividades que realiza
repetitivamente y en aquellas que lo deben ocupar de tiempo en tiempo. Dentro de las primeras, la consecucin de fondos para operar, al menor costo posible y con las mejores condiciones de repago, ha sido siempre la actividad tradicional de la gerencia financiera. Sin fondos suficientes la empresa no opera ptimamente. Usualmente las gerencias financieras privan a las compaas de producir ms, y por ende de hacer ms ganancias, por el solo hecho de no elevar el nivel de endeudamiento, o porque errneamente se mide a finanzas su desempeo con base en el costo financiero total. La nica forma de saber cual es el nivel de deuda y de fondos con que se debe contar en cada momento, es por medio de un presupuesto de efectivo apropiado, preparado por el rea financiera con base en las informaciones de las reas productivas y de servicios, usualmente a finales del ao anterior y con revisiones peridicas de ajuste, segn las circunstancias. Esta primera funcin, la de suministrar oportunamente los fondos requeridos, luce trivial y sencilla y a menudo se le asocia con actividades de tipo social y de relaciones.
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Ms importante que saber preparar un presupuesto es conocer a fondo el negocio para poderlo presupuestar de forma tal que refleje su realidad, y esta debe ser la primera misin del gerente financiero. Desde el punto de vista de la gerencia financiera, y de la empresa, lo que cuenta es conocer dnde est el negocio, es decir, qu factores son los crticos en materia de hacer que la empresa gane o pierda.
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CASO PRCTICO 11
Tarea
1. Formular un cuadro en el que aparezca los cuatro pasos en el
procesamiento de un producto en este caso puede ser: fabricacin de shampoo o jabones.
DISEO * Diseo del jabn * Diseo de los procesos elaboracin del jabn *Seleccin de los materiales e insumos
PROGRAMACIN *Hacer un Planificacin total *Programacin de la Mano de Obra *Creacin de direccin de proyectos *Realizar un Inventario
*Programacin del da de la fabricacin *Encontrar un lugar para la fabricacin
*Creacin de las polticas de la empresa *Programacin de rutas de entrega *Programacin de secciones de la empresa
OPERACIONES *Compras de insumos *Pronostico de MO (Mano de Obra) y Costos Indirectos de Fabricacin (CIF) *Diseo de procesos (sistema de trabajo) *Procesos Operativos de transformacin *Mantenimiento
CONTROL *Control de cantidad, calidad y costo del jabn *Control del inventario *Control del proceso de produccin *Control del consumo de los recursos *Control de calidad
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2. Formular el sistema productivo de la UNAC en el siguiente cuadro.

ENTRADA TRANSFORMACIN SALIDA
*Estudiantes sin suficientes conocimientos.
*Brindarle conocimientos actuales a los estudiantes para que puedan
*Estudiantes capaces y muy eficaces
desarrollarse en la sociedad que es ms competitiva da a da.
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CASO PRCTICO 12
Los directivos o gerentes o gerentes que tienen bajo su responsabilidad la GPO, consideran que en las empresas privadas o instituciones pblicas, hay diferentes sistemas, por ejemplo el sistema de logstica, el sistema contable, presupuestario, el sistema de comunicaciones, el sistema de planificacin, etc. Dentro de estas concepcin, el sistema de logstica, el sistema de planificacin, etc. Dentro de esta concepcin, el sistema de gestin de la produccin y de las operaciones es el que resalta ms, porque en esta, se generan los productos o servicios para abastecer al mercado. En el siguiente grafico se presenta un modelo general de un sistema que tiene tres estaciones entradas transformacin y salidas as como el mecanismo de control.
objetivos
mecanimo de control
entradas
transformacion
salidas
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Tarea
1. Cul es el campo de accin de la GPO? La gerencia por objetivos (GPO) se define como el punto final o meta hacia el cual la gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinacin de un propsito, y cuando se aplica a una organizacin empresarial, se convierte en el
establecimiento de la razn de su existencia. La GPO implica adems que los objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el desempeo de los subordinados se aprecia o mide en trmino del grado de cumplimiento o logro de tales objetivos. La GPO se apoya en la definicin de objetivos para cada empleado, para luego dirigir y comparar los resultados con los objetivos fijados. Esta estrategia apunta a aumentar el desempeo de la organizacin, coordinando metas de la organizacin con los objetivos de los subordinados dentro de la organizacin. Para que la estrategia funcione los empleados deben recibir un fuerte apoyo para saber con exactitud cules son sus objetivos y los cronogramas correspondientes para cada objetivo.
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2. Especificar las operaciones que se cumplen en la estacin de transformacin de un taller de confecciones. Pasos a seguir en el proceso de transformacin de un taller de confecciones: Corte: Proceso por el cual la tela es cortada en partes iguales para poder disponer un mejor uso de ellas. Diseo: Proceso en el cual se disea el modelo de la prenda; en este proceso se hace los trazos, rasgos caractersticos de la prenda, etc. Implementacin de valor agregado: En este proceso se agregan los botones, cocidos especiales, aade mas color; etc.
3. Disear el proceso de operaciones de logstica
Como primer paso se contacta con los proveedores, y posteriormente se hace un inventario de la cantidad de materiales que debemos de utilizar para realizar la fabricacin del producto; para as no tener un supervit o dficit, y por ende no la empresa no sufra prdidas innecesarias. Luego de terminar con la fabricacin de los productos, se procede a envolverlos y/o empaquetarlos para poder entregarlo con facilidad y se almacena en la planta o en una sucursal. Finalmente se contacta con los proveedores y le hace la entrega de los productos
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4. Para qu sirve la retroalimentacin de un sistema?
Retroalimentacin
feedback
es
el
proceso
de
compartir
observaciones, preocupaciones y sugerencias, con la intencin de recabar informacin, a nivel individual o colectivo, para intentar mejorar el funcionamiento de una organizacin o de cualquier grupo formado por seres humanos. Para que la mejora continua sea posible, la realimentacin tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafn jerrquico, en el que debera funcionar en ambos sentidos, de arriba para abajo y de abajo para arriba. Adems nos permite mejorar nuestro sistema; ya que es cclica y nos sirve para darnos cuenta de los errores que hemos cometido; y as reducir gastos, costos, MO,(mano de obra), rutas, etc. 5. Cmo cumple sus funciones un gerente encargado de GPO? Supervisando la gestin de sus trabajadores en el rea de produccin; ya que si existe se realiza una falla de un trabajador o de una maquinara el encargado de rendir cuentas es el GPO.
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CASO PRCTICO 13
Programacin de proyectos en la gestin de operaciones
El PERT e suna abreviatura que significa programme evaluation and review technique ( PERT- Evaluacion de programas y revisin tcnica), creado por la armada de los estados unidos de Amrica en 1958 para la planeacin y el proyecto polaris (construccin de un submarino nuclear de alta potencia). El PERT/CPM es el mtodo cuya sigla CPM significa: mtodo de ruta crtica, fue diseado para proporcionar diversos elementos tiles de informacin para los administradores del proyecto. Primero, el PERT/CPM expone la ruta crtica de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la duracin del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades de la ruta critica deben realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta critica se retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad. Las actividades que no estn en l a ruta critica tienen un acierta cantidad de holgura; esto es, pueden empezarse ms tarde, y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. EL PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos.
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Qu es una ruta critica? En administracin y gestin de proyectos una ruta critica es la secuencia de los alementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determiando el tiempo mas corto para completar el proyecto. El mtodo de la ruta critica fue inventado por la corporacin Dupont method(mtodo de la ruta critica). L a duracin de la ruta critica determina la duracin del proyecto entero, cualquier retraso en un elemento de la ruta critica afecta la fecha de termino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura de la ruta crtica.
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Tarea
1. El PERT es una herramienta de trabajo cmo utilizar el PERT en la administracin de operaciones y cul es su utilidad concreta?
Se trata de un grfico de red que representa los pasos necesarios para alcanzar un objetivo. Fue desarrollado por cientficos de la oficina Naval de Proyectos Especiales Booz, Allen y Hamilton y la Divisin de Sistemas de Armamentos de la Corporacin Lockheed Aircraft en estados unidos. Est orientado a la evaluacin del progreso del proyecto. Predice la posibilidad de alcanzar cada objetivo y el menor espacio de tiempo necesario para acabar el proyecto. Calcula los tiempos probabilsticamente. Facilita la simulacin de alternativas. Representa grficamente las relaciones entre los acontecimientos y tareas necesarias para realizar un proyecto. Una actividad (representada por una fecha) es el trabajo necesario para alcanzar un acontecimiento. Un acontecimiento (representado por una elipse) algo que sucede en un instante. No consume tiempo. El grfico comienza con un nico acontecimiento inicial, se ramifica en varios caminos que ligan acontecimientos, y termina en un acontecimiento final.
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2. Qu viene a ser ruta crtica?
Es la secuencia de los elementos terminales de la red de proyectos con la mayor duracin entre ellos, determinando el tiempo ms corto en el que es posible completar el proyecto. La duracin de la ruta crtica determina la duracin del proyecto entero. Cualquier retraso en un elemento de la ruta crtica afecta a la fecha de trmino planeada del proyecto, y se dice que no hay holgura en la ruta crtica. Un proyecto puede tener varias rutas crticas paralelas. Una ruta paralela adicional a travs de la red con las duraciones totales menos cortas que la ruta crtica es llamada una sub-ruta crtica. Originalmente, el mtodo de la ruta crtica consider solamente dependencias entre los elementos terminales. Un concepto relacionado es la cadena crtica, la cual agrega dependencias de recursos. Cada
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recurso depende del manejador en el momento donde la ruta crtica se presente. A diferencia de la tcnica de revisin y evaluacin de programas (PERT), el mtodo de la ruta crtica usa tiempos ciertos (reales o determinanticos). Sin embargo, la elaboracin de un proyecto basndose en redes CPM y PERT son similares y consisten en:
Identificar todas las actividades que involucra el proyecto, lo que significa, determinar relaciones de precedencia, tiempos tcnicos para cada una de las actividades.
Construir una red con base en nodos y actividades (o arcos, segn el mtodo ms usado), que implican el proyecto.
Analizar los clculos especficos, identificando las rutas crticas y las holguras de los proyectos. En trminos prcticos, la ruta crtica se interpreta como la dimensin mxima que puede durar el proyecto y las diferencias con las otras rutas que no sean la crtica, se denominan tiempos de holgura
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3. Ponga un ejemplo de ruta crtica semejante al ejemplo dado en el caso. Proceso de recuperacin de un jugador de futbol despus de una operacin
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4. Para qu se utiliza el diagrama de Gantt en la direccin de proyectos?
Es una popular herramienta grfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicacin previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado. A pesar de que, en principio, el diagrama de Gantt no indica las relaciones existentes entre actividades, la posicin de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias. Fue Henry Laurence Gantt quien, entre 1910 y 1915, desarroll y populariz este tipo de diagrama en Occidente. Por esta razn, para la planificacin del desarrollo de proyectos complejos (superiores a 25 actividades) se requiere adems el uso de tcnicas basadas en redes de precedencia como CPM o los grafos PERT. Estas redes relacionan las actividades de manera que se puede visualizar el camino crtico del proyecto y permiten reflejar una escala de tiempos para facilitar la asignacin de recursos y la determinacin del presupuesto. El diagrama de Gantt, sin embargo, resulta til para la relacin entre tiempo y carga de trabajo.
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En gestin de proyectos, el diagrama de Gantt muestra el origen y el final de las diferentes unidades mnimas de trabajo y los grupos de tareas (llamados summary elements en la imagen) o las dependencias entre unidades mnimas de trabajo (no mostradas en la imagen). Desde su introduccin los diagramas de Gantt se han convertido en una herramienta bsica en la gestin de proyectos de todo tipo, con la finalidad de representar las diferentes fases, tareas y actividades programadas como parte de un proyecto o para mostrar una lnea de tiempo en las diferentes actividades haciendo el mtodo ms eficiente. Bsicamente el diagrama est compuesto por un eje vertical donde se establecen las actividades que constituyen el trabajo que se va a ejecutar, y un eje horizontal que muestra en un calendario la duracin de cada una de ellas.
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CASO PRCTICO 14
Tarea
1. Realiza un estudio de las actividades del proyecto, identifica que actividades se pueden hacer en paralelo.
La introduccin de la hoja de coca al mercado europeo. Para realizar esta actividad realizamos los siguientes pasos: Etapa A: Estudio del mercado europeo; este estudio se hace con la finalidad si nuestro producto tendr xito en el mercado que queremos entrar 3 meses
Etapa B: Estudio de la legislacin; este estudio se hace para conocer el marco legal de los pases en los cuales queremos penetrar nuestros productos 1 mes
Etapa C: Estudio de la competencia; este estudio se hace para conocer si existe un producto que rivalice con el nuestro y planificar nuestras estrategias 2 meses
Etapa D: Contacto con organizaciones europeas; este contacto sirve para 3 meses Etapa E: Contacto con empresas importadoras y exportadores; este contacto sirve para obtener un mayor acercamiento con el pblico 4 meses obtener futuros proveedores
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Etapa F: Capacitar a los empleados que viajarn a Europa; esto sirve para que nuestros trabajadores puedan aprender el idioma, costumbres y forma de vida de los extranjeros 7 meses Etapa G: Bsqueda de terrenos para procesar la hoja de coca ;
sirve para poder encontrar el lugar idneo para la futura exportacin de los mismos 1 mes
Si seguimos estas actividades necesitaremos un aproximado de 21 meses para la realizacin de la penetracin de la hoja de coca al mercado europeo
2. En una tabla ordena cada una de las actividades.
ACTIVIDADES Estudio del mercado europeo Estudio de la legislacin Estudio de la competencia Contacto con organizaciones europeas Contacto con empresas
PERIODO 3 meses 1 mes 2 meses 3 meses
4 meses
importadoras y exportadores Capacitar a los empleados que viajarn a Europa Bsqueda de terrenos para procesar la hoja de coca 1 mes 7 meses
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3. Traspasar tu razonamiento a un grafo PERT
Estudio del mercado europeo
Bsqueda de terrenos para procesar la hoja de coca
Estudio de la legislacin
Capacitar a los empleados que viajarn a Europa
Estudio de la competencia
Contacto con empresas importadoras y exportadores
Contacto con organizaciones europeas
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CASO PRCTICO 15
Tarea
*Responda el siguiente cuestionario 1. Por qu son importantes los pronsticos para el planeamiento operativo? La perspectiva a largo plazo u horizonte, es la respuesta a la pregunta de En dnde necesita estar la empresa en un momento especfico del futuro para desempear su visin, misin y estrategias? El
Planeamiento Estratgico es un proceso dinmico lo suficientemente flexible para permitir y hasta forzar modificaciones en los planes, a fin de responder a las cambiantes circunstancias. Desde el punto de vista pedaggico el Planeamiento Estratgico es importante porque ofrece a las organizaciones las siguientes ventajas:
Obliga a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro perspectiva, sealando los objetivos centrales, de manera que nuestras acciones diarias nos acerquen cada vez ms a las metas.
Mantiene a la vez el enfoque en el futuro y el presente. Refuerza los principios adquiridos en la visin, misin y estrategias.
Fomenta el planeamiento y la comunicacin interdisciplinarias. Asigna prioridades en el destino de los recursos. Mejora el desempeo de la organizacin: Orienta de manera efectiva el rumbo de la organizacin facilitando la accin innovadora de direccin y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de la
organizacin: Enfrentar el cambio en el entorno y develar las oportunidades y las amenazas.
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El desarrollo de una planificacin estratgica produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestin ms eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en la eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para todos los miembros. Ayuda a mejorar los niveles de productividad, conducentes al logro de la rentabilidad.
Favorece a la Direccin y coordinacin organizacional al unificar esfuerzos y expectativas colectivas.
Optimiza los procesos en las reas al traducir los resultados en logros sinrgicos. Contribuye a la creacin y redefinicin de valores corporativos, que se traducen en:
- Trabajo en Equipo. - Compromiso con la organizacin. - Calidad en el servicio. - Desarrollo humano (personal y profesional). - Innovacin y creatividad. - Comunicacin. - Liderazgo, etc.
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2. Argumente el concepto de pronstico de marketing y ventas.
Un pronstico de venta es la estimacin o previsin de las ventas de un producto (bien o servicio) durante determinado perodo futuro. La demanda de mercado para un producto es el volumen total susceptible de ser comprado por un de Terminado grupo de consumidores, en un rea geogrfica concreta, para un determinado perodo, en un entorno definido de marketing y bajo un especfico programa de marketing. Los pronsticos de ventas son indicadores de realidades econmicoempresariales (bsicamente la situacin de la industria en el mercado y la participacin de la empresa en ese mercado). El pronstico determina qu puede venderse con base en la realidad, y el plan de ventas permite que esa realidad hipottica se materialice, guiando al resto de los planes operativos de la empresa. El objetivo principal de los pronsticos se transforma entonces en el de convertirse en la entrada para el resto de los planes operativos. El pronstico de ventas es la proyeccin en el futuro de la demanda esperada dando un conjunto de restricciones ambientales. Muchas empresas confunden la funcin de pronsticos con la planeacin. La definicin de plan de ventas no incluye las actividades de hacer proyecciones de niveles de demanda y sa es una de las diferenciaciones ms importantes a este respecto.
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3. Para qu sirve el pronstico en la manufactura de bienes y produccin de servicios?
Es una fase de la produccin econmica de los bienes. Consiste en la transformacin de materias primas en productos manufacturados, productos elaborados o productos terminados para su distribucin y consumo. Tambin involucra procesos de elaboracin de productos semi-manufacturados o productos semielaborados. La manufactura es la actividad del sector secundario de la economa, tambin denominado sector industrial, sector fabril, o simplemente fabricacin o industria.
4. En qu escenarios se hacen los pronsticos para la produccin de bienes y de servicios?
Nos sirve para hacer muchos pronsticos de finanzas y de demanda los cuales nos sirve para poder reducir algunos datos en base a costos histricos
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* Establecer que tcnicas cualitativas descritas anteriormente, son adecuadas para pronosticar las operaciones de cada una de las entidades siguientes:
Un taller de operacin de vehculos.
Investigacin de Mercados
Un banco comercial.
Investigacin de Mercados
Una escuela de negocios. Una fbrica de helados, de llantas. Una empresa de seguridad. Una Clnica. Una mina de oro.
Consenso entre el equipo Previsin imaginativa Mtodo Delphi anlisis de impacto. Analoga histrica
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Caso Práctico Nº1

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Primer Caso Prctico

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1. Reflexionar en equipo el concepto y desarrollo de proceso acadmico. El enfoque de la gestin

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Segundo Caso Prctico

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b. Los recursos y sus objetivos

c. Enemigos de los recursos 3Ms

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d. Los Aliados 6Ss y 6Os

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Por qu los clientes constituyen la brjula del proceso productivo?

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Tercer caso practico

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3. Analizar el grafico y decir cmo se realiza la retroalimentacin del proceso?

4. A semejanza del grafico anterior graficar un proceso del taller confecciones.

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Atencin al cliente Seguridad Contabilidad Limpieza

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Quinto Caso Prctico

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Enumerar los pasos del proceso.

selecccion del mecanismo de compra.

llamado y recepcion de ofertas

ejecucin y getion del contrato

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Racionalizar los pasos de este proceso.

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Relacionar el sistema de logstica con el proceso de compras.

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movilizacin, frente al problema de drogas.

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coordinacion policia antidrogas

ejecucion politica antidrogas

administracion de bienes APOYO gestion financiera gestion administrativa

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(descripcin de tareas y operaciones) que le corresponde al mapa de operaciones por procesos.

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3. Cul es la misin de las actividades de apoyo?

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Los catorce puntos sobre calidad:

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Las siete enfermedades morales

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Los obstculos a la buena administracin

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2.como mejorar continuamente el sistema de produccin y de servicio?

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Programacin del da de la fabricacin Encontrar un lugar para la fabricacin