UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

INVESTIGACION DE OPERACIONES II

PERT - CPM

Introduccin Diferencias entre los mtodos PERT y CPM Lista de actividades Diagrama de red

Ing. Manuel Snchez Tern

ADMINISTRACION DE PROYECTOS PERT y CPM

INTRODUCCION Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la construccin de las pirmides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero slo desde hace poco se han analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos proyectos. Los mtodos PERT y CPM se basan en redes y tienen por objeto auxiliar en la planeacin, programacin y control de proyectos. Se define un proyecto como conjunto de actividades interrelacionadas, en la que cada actividad consume tiempo y recursos. El mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique Tcnica de Revisin y Evaluacin de Programas) desarrollada por la Armada de los Estados Unidos de Amrica a finales de los aos 50 para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente en el programa de ingeniera y desarrollo del misil Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. El mtodo CPM (Crtical Path Method Mtodo de la Ruta Crtica) fue desarrollado en 1957 en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto. Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Al principio ambas tcnicas se utilizan en forma independiente, pero, en la actualidad, ha desaparecido en gran medida la distincin de uso entre PERT y CPM. La mayora de las versiones computarizadas de las tcnicas incluyen opciones para manejar incertidumbres en los tiempos de las actividades, as como tambin anlisis de intercambios de tiempos y costos. Adems gran parte de la literatura actual se refiere a la tcnica en forma colectiva como PERT/CPM.

Ing. Manuel Snchez Tern

Algunas preguntas que se respondern sern las siguientes: 1. Cul es la fecha esperada para la terminacin del proyecto? 2. Cul es la variabilidad potencial de esa fecha? 3. Cules son las fechas de inicio y terminacin programadas para cada actividad especfica? 4. Qu actividades son crticas, en el sentido de que deben ser terminadas exactamente como fueron programadas, a fin de cumplir con el objetivo de terminacin general del proyecto? 5. Cunto tiempo pueden retrasarse las actividades no crticas, antes de que se incurra en un retraso en la fecha de terminacin general? 6. Cmo pueden concentrarse eficientemente los recursos actividades, a fin de acelerar la terminacin de proyectos? en

7. Qu control se debe ejercer en el flujo de gastos para las diversas actividades a lo largo del proyecto, a fin de que el presupuesto general se pueda cumplir?

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM Las dos tcnicas que se desarrollaron de forma independiente, son similares en concepto y metodologa pero difieren en el hecho de que en CPM se suponen duraciones determinsticas de las actividades y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados, mientras que en PERT se suponen duraciones probabilsticas de stas (supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad).

LISTA DE ACTIVIDADES El primer paso es definir las actividades del proyecto y establecer las relaciones de precedencia apropiadas. Esto es muy importante porque cualquier error u omisin conllevara a una programacin muy imprecisa. La lista de actividades contiene esta informacin as como tambin el tiempo y los recursos de los que las actividades hacen uso. Las actividades pueden ser fsicas o mentales, como construcciones, tramites, estudios, inspecciones, dibujos, etc. En trminos generales, se considera actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua, sin interrupciones, con tiempos determinables de iniciacin y terminacin. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecucin. Ing. Manuel Snchez Tern 3

EL DIAGRAMA DE RED En la terminologa de PERT, cada arco de la red representa una actividad, es decir, una de las tareas que requiere el proyecto. El principio y fin de cada actividad se simboliza por un nodo que representa un evento. Las puntas de flecha indican la secuencia en la que debe ocurrir cada uno de esos eventos. Cada actividad debe iniciar en el nodo donde sus predecesores inmediatos terminaron. A los nodos se le asignan nmeros arbitrarios que se utilizan para identificar los eventos, no implican relaciones de precedencia. Cada arco juega un doble papel, el de representar una actividad y el de ayudar a representar las relaciones de precedencia entre las distintas actividades. En ocasiones, se necesita un arco para definir las relaciones de precedencia aun cuando no haya una actividad real que representar. En este caso, se introduce una actividad ficticia que requiere un tiempo cero, en donde el arco que representa esta actividad ficticia se muestra como una flecha punteada que indica esa relacin de precedencia. Solo permite la representacin de red que mantenga correctamente las relaciones de precedencias apropiadas. Ejemplos de diagramacin: Relaciones de precedencia para una serie de actividades A, B, C, ,O y P a) Las primeras actividades del proyecto A, B y C, pueden empezar simultneamente.
2
A B C

b) Las actividades D, E y F comienzan inmediatamente despus de que A termina.

F

5 6 7

2
A B C

E D

c) Las actividades I y G comienzan despus de que tanto B como D se han terminado.

F

5 6

E D

Ing. Manuel Snchez Tern

A B C

I G

7 8

Ing. Manuel Snchez Tern

d) La actividad H comienza despus de que tanto C como G se han terminado.

F

5 6

2
A B C

E D

3
G

e) Las actividades K y L siguen a la actividad I.

F

5 6
K

2
A B C

E D

3
G

1 0
H

f) La actividad J sigue tanto a E como a H.

F

5 6
H J

2
A B C

E D

8
K

3
G

1 0

g) Las actividades M y N siguen a F pero no pueden empezar hasta que E y H hayan terminado.
N

11 12
J

5
F

2
A B C

E D

6
H

8
K

3
G

10

Ing. Manuel Snchez Tern

h) La actividad O sigue a M e I.
N

11 12
J O

5
F

13

2
A B

E D

6
H

8
K

3
G

10

i) La actividad P sigue a J, L y O.
10 11
O J

5
F

2
A B C

E D

6
H

8
L

12

3
G

j) Las actividades K, N y P son actividades terminales del proyecto.

5
F

N M

9
O J

2
A B

E D

6
H

8
L K

10

3
G

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UN PROYECTO Una entidad financiera quiere instalar una sucursal en otra ciudad. La mesa directiva ha establecido un mximo de 22 semanas para el inicio de operaciones en la nueva localidad. Para esto se requiere seleccionar uno de tres locales posibles para las oficinas, se tiene que determinar que personal debe trasladarse, cuntos deben contratarse y quines los van a capacitar. Se deben organizar y poner en prctica los procedimientos de operacin y los arreglos financieros para la nueva operacin. Se tendr que disear el espacio interior del local y supervisar las mejoras estructurales que se necesiten. Se debern adquirir las divisiones entre oficinas, muebles, instalaciones de computadoras, entre otros.

Primer paso: Lista de actividades

Activida d A B C D E F G H I J Predecesor es inmediatos B A, C D C F F B H, E, G Tiempo esperado (semanas) 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3

Descripcin Seleccionar local de oficinas Crear plan organizacional y financiero Determinar requerimientos de personal Disear la instalacin Construir el interior Seleccionar el personal que se va a transferir Contratar nuevos empleados Trasladar registros, personal clave, etc. Hacer arreglos financieros con instituciones de la nueva localidad Capacitar nuevo personal

Recursos

Las columnas Tiempo y Recursos son indicadores por considerar. La elaboracin de esta lista requiere involucrar a varias personas. No se deben pasar por alto actividades importantes. Ninguna actividad puede iniciarse hasta que sus predecesores inmediatos hayan terminado.

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Segundo paso: Diagrama de red Diagrama de red para las actividades de A a C (los nmeros asignados a los nodos son arbitrarios)
2
A

1
B C

Tanto A como C son predecesores inmediatos de D por lo que deben combinarse (2) y (4) en un solo nodo (3). La actividad E solo tiene como predecesor inmediato a D.

3
A

1
B

La actividad F tiene como predecesor inmediato a C, emanara del nodo (3), pero esto implicara que A tambin sera su predecesor inmediato, lo cual es incorrecto. Esto se resuelve introduciendo una actividad ficticia, la cual es falsa en el sentido que no requiere tiempo o recursos; aparece como una lnea punteada en el grfico.

2
A

1
B

4
C

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10

Las actividades G y H comienzan ambas en el nodo (6) y terminan en el nodo (7). Aqu las relaciones de precedencias son vlidas, pero ste diagrama puede constituir un problema para ciertos paquetes de software ya que algunos programas identifican a cada actividad por los nmeros de sus nodos de inicio y culminacin. Para nuestros propsitos sirven al objetivo didctico.

5
E

2
A

1
B C

6
G

Diagrama final:
D

5
E

2
A

1
B C

6
G

7 8
I

Tercer paso: Clculo de la Ruta Crtica Para obtener una prediccin del tiempo de calendario mnimo de la duracin del proyecto total, debemos encontrar lo que se conoce como ruta crtica en la red.

Una ruta se define como una secuencia de actividades conectadas que van desde el nodo inicial (1) hasta el nodo final (9). Por ejemplo, la secuencia de actividades B-I, que requiere 10 semanas para terminarse, es una ruta. Deben recorrerse numerosas rutas. El objetivo ser analizar el tiempo de calendario total requerido para que se recorran todas las rutas. Por lo tanto, se desea determinar la ruta ms larga desde el comienzo hasta el final. Esta ruta crtica determinar la duracin total del proyecto, porque ninguna otra ser ms larga. Si alguna actividad en la ruta crtica se retrasa, todo el proyecto estar retrasado. Este subconjunto de actividades es el que debe mantenerse dentro de programa. Ing. Manuel Snchez Tern 11

Tiempo de inicio ms prximo. Para ilustrar esta idea consideremos la actividad D, sta no puede iniciar hasta que la actividad A termine (despus de 3 semanas). Pero tampoco puede iniciar hasta que la actividad ficticia culmine, sta tiene tiempo cero y no pude empezar hasta que B y C estn terminadas (un total de 8 semanas). Entonces, despus de 8 semanas, tanto A como C estn terminadas y puede comenzar D. Tiempo de inicio ms prximo para la actividad D = 8 semanas

Tiempo de terminacin ms prximo. Para ilustrar esta idea consideremos la actividad D, Sean: TIP : tiempo de inicio ms prximo para una actividad dada TTP : tiempo de terminacin ms prximo para una actividad dada t : tiempo esperado de actividad para una actividad dada Por lo tanto, para la actividad D: TTP = TIP + t = 8 + 4 = 12

Regla: el TIP para una actividad que sale de un nodo en particular es el mayor de los TTP de todas las actividades que llegan a ese nodo. Continuando hacia cada nodo en un paso hacia adelante a travs de toda la red, se calculan entonces los valores [TIP,TTP] para cada actividad.

Actividad A B C D E F G H I J

Tiempo esperado 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3

2] D[8,1

5
1 E[ ] 20 2,

2
A[0 ,3]

1
C[5 ,8]
B[ 0,5 ]

F[8,10]

H[10,1 2
,14 10 G[ ]

7 8

J[20,23]

I[5,10]

Observe que el tiempo de terminacin ms prximo para J es 23 semanas. Esto responde la primera pregunta hecha al inicio: Cul es la fecha esperada para la terminacin del proyecto?. Tiempo de inicio y terminacin ms lejanos. A fin de identificar las posibles fechas de inicio y terminacin, as como las actividades de la ruta crtica y el tiempo que se pueden retrasar las actividades no crticas sin afectar la fecha de terminacin general (en respuesta a la tercera, cuarta y quinta preguntas) 12

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Se proceder ahora con un clculo de paso hacia atrs. La idea es que, ya que tenemos una fecha de terminacin (23 semanas desde el inicio del proyecto), se puede trabajar hacia atrs a partir de esa fecha, determinando la fecha ms tarda en que cada actividad puede terminarse sin retrasar el proyecto completo. El paso hacia atrs comienza en el nodo de terminacin (9) y despus se recorre la red hacia atrs, calculando lo que se conoce como tiempo de inicio ms lejano y tiempo de terminacin ms lejano de cada actividad. TIL : tiempo de inicio ms lejano para una actividad dada TTL : tiempo de terminacin ms lejano para una actividad dada t : tiempo esperado de actividad para una actividad dada Para la actividad J, definimos el tiempo de terminacin ms lejano como igual a su tiempo de terminacin ms prximo, que es 23. Por lo tanto, para la actividad J. TIL = TTL t = 23 -3 = 20 Dado que el tiempo de inicio ms lejano para J es 20, lo ms tarde que las actividades E, H y G pueden terminar es 20. Por lo tanto, lo ms tarde que E puede comenzar es 20-8 = 12, lo ms tarde que H puede comenzar es 20-2 = 18, y lo ms tarde que G puede comenzar es 20-4 = 16.

Regla: el TTL para una actividad que entra a un nodo en particular es el menor de los TIL de todas las actividades que salen de ese nodo. Por lo tanto, para la actividad F, que entra al nodo (6), aplicando la regla se tiene que el TTL = 16, porque los TIL de H y G, que salen del nodo (6), son 18 y 16.

Actividad A B C D E F G H I J

Tiempo esperado 3 5 3 4 8 2 4 2 5 3

2
,3] A[0 8] [5,

2] D[8,1 ,12] [8

5
0] ,2 ] 1 2 20 E[ 12, [
H[10,1 2 [18,20 ]

1
B[ 0,5 [0, ] 5]

4
C[5 ,8] [5,8 ]

F[8,10] [14,16]

] ,14 ] 10 0 G[ 6,2 [1

J[20,23] [20,23]

8
I[5,10] [18,23]

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Holgura: Es la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin afectar la fecha de terminacin del proyecto general. Cada actividad de la ruta crtica debe tener holgura cero. Para cada actividad, la holgura se calcula como: holgura = TIL TIP = TTL - TTP Por ejemplo, la holgura para la actividad G est dada por: 16 10 = 6, esto significa que puede retrasarse hasta 6 semanas ms all de su tiempo de inicio ms prximo sin retrasar el proyecto general. Por otro lado la holgura para la actividad C = 5 5 = 0, no tiene holgura y debe comenzarse segn el programa en la semana 5. Dado que esta actividad no puede retrasarse sin afectar el proyecto general, es una actividad crtica y est sobre la ruta crtica.
Predeceso res inmediato s B A, C D Tiempo esperado (semanas) 3 5 3 4 8

Actividad A B C D E

TI P 0 0 5 8 12

TT P 3 5 8 12 20

TI L 5 0 5 8 1 2 1 4 1 6 1 8 1 8 2 0

TT L 8 5 8 12 20

Holg ura 5 0 0 0 0

Crtic a? No S S S S

10

16

No

10

14

20

No

10

12

20

No

10

23

13

No

H, E, G

20

23

23

Ruta crtica: B-C-D-E-J Las rutas crticas tambin pueden tener soluciones ptimas alternativas. Si la actividad F tomara 8 semanas, entonces la ruta B-C-F-G-J tambin sera una ruta crtica.

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Hasta este punto se ha respondido las siguientes preguntas mostradas al inicio: 1. Cul es la fecha esperada para la terminacin del proyecto? Rpta: 23 semanas 3. Cules son las fechas de inicio y terminacin programadas para cada actividad especfica? Rpta: Se puede programar que una actividad comience en cualquiera de las fechas que se encuentran entre el inicio ms prximo y el inicio ms lejano. La fecha de terminacin ser: fecha de inicio + tiempo esperado de la actividad. 4. Qu actividades son crticas, en el sentido de que deben ser terminadas exactamente como fueron programadas, a fin de cumplir con el objetivo de terminacin general del proyecto? Rpta: Las actividades de la ruta crtica son B, C, D, E, y J 5. Cunto tiempo pueden retrasarse las actividades no crticas, antes de que se incurra en un retraso en la fecha de terminacin general? Rpta: Se puede comenzar cualquier actividad hasta la fecha de inicio ms lejano sin retrasar la terminacin general del proyecto.

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MANERAS DE REDUCIR LA DURACION DEL PROYECTO Un anlisis estratgico o Este proyecto debe hacerse de la manera en que est diagramado actualmente? Todas las actividades de la ruta crtica deben realizarse en el orden especificado? Se pueden hacer arreglos para realizar algunas de estas actividades en forma diferente a la de la ruta crtica?

Estrategia: modificar precedencias en actividades: Para que la actividad J se realice, tienen que haber concludo las actividades E, G y H; pero si se capacitara al nuevo personal (J) previamente en otro local, ste ya se encontrara listo para cuando la construccin del local (H) est terminada. Si J no fuera precedida por E, su tiempo de inicio ms prximo sera de 14 (cuando termina G) en lugar del 20 actual, esto implica una reduccin notable.
Predeceso res inmediato s D F F H, E, G

Activid ad E G H J

2
] A[0,3 [5,8]

D[8,12] [8,12]

5
] 2,20 ] E[1 [12,20

Descripcin Construir el interior Contratar nuevos empleados Trasladar registros, personal clave, etc. Capacitar nuevo personal

1
B[0,5 ] [0,5 ]

4
C[5,8] [5,8]

F[8,10] [14,16]

H[10,12] [18,20]

,14] G[10 [16,20]

J [2 0 ,2 3 ] [2 0 ,2 3 ]

8
I[5,10] [18,23]

Para modificar esa precedencia es necesaria la inclusin de una nueva actividad, K asegurar capacitacin, que consistir en la contratacin de un local y de contar con el personal idneo para la capacitacin en 3 semanas. El diagrama de la red final redefinida sera el siguiente:

2
,3] A[0 8 ] [5,

2] D[8,1 [8,12]

E[ 12 [12 ,20] ,20 ]

H[10,1 2 [18,20

1
B[ 0, 5 [0, ] 5]

4
C[5 ,8] [5,8 ]

F[8,10] [11,13]

G[10,1 4 [13,17 ]

] ,13 ] 10 K[ 4,17 [1

J[14,17] [17,20]

8
I[5,10] [15,20]

3
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Ruta crtica: B-C-D-E en 20 semanas

Actividad A B C D E

Predeceso res inmediato s B A, C D

Tiempo esperado (semanas) 3 5 3 4 8

TI P 0 0 5 8 12

TT P 3 5 8 12 20

TI L 5 0 5 8 1 2 1 1 1 3 1 8 1 5 1 7 1 4

TT L 8 5 8 12 20

Holg ura 5 0 0 0 0

Crtic a? No S S S S

10

13

No

10

14

17

No

10

12

20

No

10

20

10

No

G, K

14

17

20

No

10

13

17

No

La nueva ruta crtica establece una duracin de 20 semanas (en la anterior era de 23), tiempo menor que el establecido por la mesa directiva de 22 semanas como mximo.

Un planteamiento tctico o o El diagrama es el apropiado. Trabaja en la reduccin de tiempos de algunas actividades en la ruta crtica mediante una mayor asignacin de recursos. Esta mayor asignacin de recursos permite realizar la tarea ms rpidamente pero a un mayor costo.

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Conlleva a considerar modelos CPM (que sern analizados ms adelante).

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