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Interorganisationales Wissensmanagement im Kontext wis-sensintensiver Dienstleistungen

Interorganisationales Wissensmanagement im Kontext wis-sensintensiver Dienstleistungen

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Published by TRIAS Institut
Im Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft bzw. zur wissensbasierten Netzwerk-ökonomie gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Information gegenüber konventionellen Produkti-onsfaktoren an Bedeutung. Dies gilt besonders in Arbeitsbereichen mit hohem Innovationsdruck. Die Besonder-heiten der Ressource Wissen, ihre aktuellen Generierungsvoraussetzungen und Organisationserfordernisse, der Transformationsprozess von Wissenspotentialen in Nutzen (konkrete Problemlösungen) sowie die spezifischen Anforderungen an das Management sind weitgehend unbekannt. Vor diesem Hintergrund untersucht und er-probt das Forschungsprojekt „cross company knowledge management (crosscomp)“1 Konzepte, und Vorge-hensweisen Methoden zur Wissensentwicklung in organisationsübergreifenden Netzwerken, die sich entlang von Wertschöpfungsprozessen formieren. In diesem Beitrag werden die bisherigen Zwischenergebnisse zu-sammengefasst. Der zentrale Befund der bisherigen Ergebnisse lautet: Die Praxis erkennt zwar die besondere Bedeutung der Ressource Wissen (zur Problemlösung) an und sucht nach Möglichkeiten effektiverer Wissens-koordination und –nutzung, hat bisher weder die Besonderheiten der Ressource Wissen (Dynamik, Personen-gebundenheit, Kontextabhängigkeit) noch ihre „andere Seite“ (Wissen als Problem) systematisch zum Aus-gangspunkt ihres Handelns gemacht.
Im Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft bzw. zur wissensbasierten Netzwerk-ökonomie gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Information gegenüber konventionellen Produkti-onsfaktoren an Bedeutung. Dies gilt besonders in Arbeitsbereichen mit hohem Innovationsdruck. Die Besonder-heiten der Ressource Wissen, ihre aktuellen Generierungsvoraussetzungen und Organisationserfordernisse, der Transformationsprozess von Wissenspotentialen in Nutzen (konkrete Problemlösungen) sowie die spezifischen Anforderungen an das Management sind weitgehend unbekannt. Vor diesem Hintergrund untersucht und er-probt das Forschungsprojekt „cross company knowledge management (crosscomp)“1 Konzepte, und Vorge-hensweisen Methoden zur Wissensentwicklung in organisationsübergreifenden Netzwerken, die sich entlang von Wertschöpfungsprozessen formieren. In diesem Beitrag werden die bisherigen Zwischenergebnisse zu-sammengefasst. Der zentrale Befund der bisherigen Ergebnisse lautet: Die Praxis erkennt zwar die besondere Bedeutung der Ressource Wissen (zur Problemlösung) an und sucht nach Möglichkeiten effektiverer Wissens-koordination und –nutzung, hat bisher weder die Besonderheiten der Ressource Wissen (Dynamik, Personen-gebundenheit, Kontextabhängigkeit) noch ihre „andere Seite“ (Wissen als Problem) systematisch zum Aus-gangspunkt ihres Handelns gemacht.

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25.4.2003/Howaldt, Klatt, Kopp
Interorganisationales Wissensmanagement im Kontext wis-sensintensiver Dienstleistungen
 Zusammenfassung 
Im Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft bzw. zur wissensbasierten Netzwerk-ökonomie gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Information gegenüber konventionellen Produkti-onsfaktoren an Bedeutung. Dies gilt besonders in Arbeitsbereichen mit hohem Innovationsdruck. Die Besonder-heiten der Ressource Wissen, ihre aktuellen Generierungsvoraussetzungen und Organisationserfordernisse, derTransformationsprozess von Wissenspotentialen in Nutzen (konkrete Problemlösungen) sowie die spezifischenAnforderungen an das Management sind weitgehend unbekannt. Vor diesem Hintergrund untersucht und er-probt das Forschungsprojekt „cross company knowledge management (crosscomp)“
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 Konzepte, und Vorge-hensweisen Methoden zur Wissensentwicklung in organisationsübergreifenden Netzwerken, die sich entlang von Wertschöpfungsprozessen formieren. In diesem Beitrag werden die bisherigen Zwischenergebnisse zu-sammengefasst. Der zentrale Befund der bisherigen Ergebnisse lautet: Die Praxis erkennt zwar die besondereBedeutung der Ressource Wissen (zur Problemlösung) an und sucht nach Möglichkeiten effektiverer Wissens-koordination und –nutzung, hat bisher weder die Besonderheiten der Ressource Wissen (Dynamik, Personen-gebundenheit, Kontextabhängigkeit) noch ihre „andere Seite“ (Wissen als Problem) systematisch zum Aus-gangspunkt ihres Handelns gemacht. Ambitionierte Versuche angesichts der Informations- und Wissensfluteinen „enzyklopädischen“ Ansatz der Wissensarchivierung aufrecht zu halten und potentiellen Nutzern mittelselektronischer Informationstechnologie schnelle und qualitativ hochwertige Zugriffsmöglichkeiten zu ermögli-chen sind an den finanziellen, zeitlichen und personellen Anforderungen der Systempflege und der Systemnut-zung weitgehend gescheitert. Inzwischen findet beim Management ein Umdenken statt, welches die Lehre ausden Dysfunktionalitäten eines reduktionistischen Wissensbegriffs und Illusionen technikzentrierter Lösungsan-sätze zieht. Dem drohenden Informationskollaps und „Wissensoverload“ in der wissensbasierten Netzwerköko-nomie wird verstärkt durch die Etablierung von Auswahl- und Selektionsmechanismen begegnet, welche eserlauben, die Gesamtzirkulation von Informationen und Wissen hochselektiv „anzuzapfen“ und sich auf dieAusbeutung des fokussierten Wissensausschnitts zu konzentrieren.
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Das Projekt wird durch das Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert undvom Projektträger Arbeitsgestaltung und Dienstleistung (DLR) betreut. Aktuelle Informationen über  Zwischenergebnisse und Veranstaltungen sind auf der Projekthomepagewww.crosscomp.deab-rufbar.
C:\Documents and Settings\rb\Desktop\Katenkamp.aktuell1.doc
 
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1. Einleitung
Im Übergang von der Industrie- zur Informations- und Wissensgesellschaft ist der relativeWert traditioneller Produktionsfaktoren (Kapital, Maschinen, Werkstoffe, Rohstoffe) gefal-len. Im Wertschöpfungsprozess gewinnt die optimale Kombination von Wissen und Informa-tion an Bedeutung (vgl. Willke 1998; Stehr 2001). Wissensintensives Know-how und Integ-ration eines hohen Maßes an Expertise sind die Charakteristika einer steigenden Zahl anDienstleistungs- und Produktangeboten. Der steigende Innovationsdruck erzeugt wachsen-den Bedarf an unverbrauchten Ideen und neuem Wissen, welcher die Leistungsfähigkeit,insbesondere kleiner und mittelgroßer Organisationen zu überfordern droht.Bereits Mitte der achtziger Jahre, in der Anfangsphase der immer komplexer werdendenInformationsgesellschaft befürchtete Naisbitt, eine Erschöpfung der Problemlösungslö-sungskapazitäten traditionell hierarchischer Organisationen und hielt nicht nur „die Ge-burtsstunde der Netzarchitektur“ (1984a, S. 272) für gekommen, sondern wies ihr die Be-deutung eines „Megatrends“ für das ausgehende 20. Jahrhundert zu (1984b, S. 31). Inzwi-schen scheint sich die Erwartung zu bestätigen. Castells beschreibt das Prinzip des Netz-werkunternehmens als die relevante Organisationslogik im Informationszeitalter (vgl.Castells 2001). Vor dem Hintergrund einer durch Produkt- und Prozessflexibilisierung mög-lich gewordenen Abkehr von fordistischen Organisationsprinzipien (Stichwort: Von der Mas-senproduktion zur flexiblen Fertigung) und vor dem Hintergrund von Prozessen der Dezent-ralisierung (Stichwort: Teamarbeit) sowie der Aufwertung von Erfahrungswissen (Stichworte:Toyotismus, Lean Production, Wissensmanagement), erfolgt die Ressourcenintegrationzunehmend entlang von Organisationsgrenzen überschreitenden Geschäftsprozessen.Nach Castells bilden sich Netzwerke von kleinen- und mittelgroßen Unternehmen, derenDynamik von Großkonzernen kontrolliert wird. Picot u. a. (1996) führen in ihrer Perspektiveder „grenzenlosen Unternehmung“ zwei entgegengesetzte Befunde aus Untersuchungendes MIT zusammen: Während die eine Forschungsgruppe einen Trend Richtung „smallcompanies – large networks“ prognostiziert, erwartet eine andere Forschungsgruppe eineEntwicklung in Richtung von hochintegrierten Mammutunternehmen mit der Finanzkraftvon Ministaaten. Als Kombination von Altem mit Neuem, von Innovativem mit Herkömmli-chen sieht Reichwald eher wandlungsfähige Netzwerke entstehen, in denen sich Großbe-triebe mit mittelgroßen, kleinen und kleinsten Betrieben projektförmig zusammenschließenund nach Beendigung von Aufträgen neu formieren (vgl. Reichwald 2002).
 
 3Einigkeit dürfte wohl darüber bestehen, dass sich im Wettbewerb um Aufträge und insbe-sondere bei der Entwicklung attraktiver neuer Dienstleistungsangebote und Produkte nichtmehr allein Einzelorganisationen, sondern Netzwerke gegenüberstehen.
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Potenzielle Netz-werkfähigkeit (Anschlussfähigkeit), Mitgliedschaft in den richtigen Netzwerken, Fähigkeitzur Mitarbeit in mehreren Netzwerken, aber auch gutes (Wissens)management wird er-folgsbestimmend.Die Konjunktur des Netzwerkbegriffes ist unübersehbar. Die Bandbreite der Diskussionchangiert zwischen Netzwerk als „neuem Mythos“ (Klatt 1999) einerseits und Netzwerk als„zentralem Begriff einer anderen Modernen“ (sfs 1998) andererseits. Hoffnung und Skep-sis, erhoffte Vorteile und befürchtete Nachteile, Vernetzung und Verstrickung liegen dabeieng nebeneinander. Chancen werden insbesondere für kleinere und mittelgroße Betriebegesehen. Genannt werden bspw. Risikovorteile (Risikominderung durch Fehlerausgleich,Risikominderung durch Investitionsaufteilung), Kostenvorteile (Kostendegression durchGrößenvorteile, Vermeidung von Doppelaktivitäten), Ressourcenvorteile (Verbesserung desFinanzpotentials, der Sach- und Personalmittelausstattung) und Ergebnisvorteile (breiteresVerwertungsspektrum, schnellere Markterschließung) (vgl. Staudt u. a. 1992, 82 f.). AnRisiken wird bspw. auf die Einschränkung der Selbstständigkeit bzw. die Erhöhung der Ab-hängigkeit von Partnern, auf komplizierte und aufwendige Kommunikations- und Koopera-tionsstrukturen, auf Gefahren des Wissensabflusses hingewiesen Nicht zuletzt die Risikensind es, die kooperationsinteressierte und netzwerkwillige Betriebe von dem Abenteuer„Netzwerk“ Abstand nehmen lassen. Einer bundesweiten Studie zufolge sieht zwar einGroßteil der befragten Betriebe deutliche Wettbewerbsvorteile durch Kooperation während jedoch nur eine kleine Minderheit tatsächlich in Netzwerken mitarbeitet (vgl. BMWi o. J.,4f.).Insbesondere fehlt es an breitem Vertrauen in die Leistungsfähigkeit des Netzwerkmana-gements. Aufgabe des Netzwerkmanagements wäre es die Stolpersteine (bspw. falschePartnerwahl, defizitäre Ressourcenallokation, mangelnde Köhärenz, intransparente Infor-mationsstrukturen, unklare Zielfokussierung) (vgl. Flocken u. a. 2001)aus den Weg zu räu-men und die Potentiale in realen Nutzen zu transformieren – und genau hier fangen dieProbleme an! Was gutes Management sein soll, ist mehr (Malik 2000) oder weniger
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Damit verschärft sich die Konkurrenz insofern, da bereits die Mitgliedschaft im Netzwerk einem Ausleseprozess unterliegt.

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