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Führung und das Management von Veränderung: Vier Gesichter der Führung

Führung und das Management von Veränderung: Vier Gesichter der Führung

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Fachbeitrag von Prof. Edgar Schein im Alpha vom 7. /8. März 2009: Führung als Prozess entwickelt sich idealerweise mit der Organisation. Führungskräfte ohne entsprechendes Systemverständnis vergeben die Chance auf gute Entscheide.
Fachbeitrag von Prof. Edgar Schein im Alpha vom 7. /8. März 2009: Führung als Prozess entwickelt sich idealerweise mit der Organisation. Führungskräfte ohne entsprechendes Systemverständnis vergeben die Chance auf gute Entscheide.

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EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG.SAMSTAG/SONNTAG, 7./8. MäRZ 2009.AUFLAGE 415'879. TEL 044 248 10 10, FAX 044 248 10 20
Führung und das Management von Veränderung 
ier Gesichter der Führung
ührung als Prozess entwickelt sichdealerweise mit der Organisation.ührungskräfte ohne entsprechen-es Systemverständnis vergebenie Chance auf gute Entscheide.
on Prof. em. Des M.I.T. Edgar Schein (*)
nternehmer als Kulturerschaffer 
ies ist klassischerweise die Pionierphase ei-er Organisation. Zentral ist bei diesem Füh-ungsstil die «Erschaffung einer Kultur anich». Am Anfang steht die Geschäftsidee desnternehmensgründers, in diesem Fall Kenlsons, dem ehemaligen CEO von Digitalquipment. Die Finanzierung wird gesichert,itarbeiter werden eingestellt, die sich demührungsstil und dem Organisationsverständ-is unterordnen müssen. Wenn Mitarbeiter as nicht wollen, werden sie entlassen. Hier estaltet sich die Mitarbeiterführung schwie-ig. Grundsätzlich gilt, dass die Werte desründers zur Basis der Unternehmenskultur erden. Um eine Unternehmenskultur zu ver-tehen, gilt es, die Geschichte und die per-önlichen Werte des Unternehmensgründersn den Blick zu nehmen. Wenn man bspw.halten oder diesbezüglich zu lügen. An dieser Stelle ist festzuhalten, dass Veränderungenproblematisch sind, wenn sie von aussen auf-oktroyiert werden. In diesem Fall engagiertesich der CEO für den Wechsel der Unterneh-menskultur. Also begann das Top-Manage-ment, auf allen Ebenen des Unternehmens zukommunizieren, dass man sich ändern werde,weil man sich ändern müsse.
Routinen und Freiheiten
Das bringt uns zur vierten Phase der Füh-rungs- und Kulturentwicklung. Es geht umden Umgang mit Routinen und dem Konzeptzweites Führungsprinzip gelenkt: Zunächst istzu bedenken, dass bei gewachsenen und grös-ser gewordenen Unternehmen die Kommuni-kationsstrukturen, die noch auf Beziehungenvon Angesicht zu Angesicht basierten, sich inein System von Kontrollen und Anreizen ent-wickeln müssen. Vorgesetzte, die mit ihremUnternehmen und in grössere Verantwortlich-keiten gewachsen sind, behalten aber oft dieihnen vertrauten, auf Personalbeziehungenbasierenden Kommunikationsstrukturen bei.Was bei kleinen Organisationen sinnvoll ist,ist bei grossen Unternehmen oft kontrapro-duktiv: Das Management muss systemischsein, die Manager müssen sich zu Systemma-nagern entwickeln. Ein Beispiel für einen«Shift» in der Unternehmensführung hin zusystemischen Erwägungen stellt der Fall Ciba-Geigy dar. Er machtdeutlich, wie Mana-ger denken und dabeidie Unternehmens-kultur evolutionär densich veränderndenRealitäten anpassen.Bei Ciba-Geigy folgteman zunächst denApple, Digital Equipment Corporation, Hew-lett Packard und IBM betrachtet, dann istman über den Ausnahmecharakter IBM er-staunt. Der Grund dafür liegt in der Persondes Unternehmensgründers: Tom Watson se-nior war kein Ingenieur, sondern Verkäufer.Daher waren bei IBM der Verkauf und dasMarketing stets die treibenden Kräfte, wäh-rend in den anderen Fällen – durch die an-dersgearteten Biographien der Gründer – dieHauptanliegen im Bereich Entwicklung undInnovation lagen. Gründer von Organisationensollten sich stets ihrer eigenen Werte bewusstsein und wissen, dass sie diese in ihre Unter-nehmen einbringen. Ken Olsen war ein Un-ternehmer, der oft viel, manchmal zu viel vonseinen Mitarbeitern forderte. Diese Art desManagements gibt den Mitarbeitern ein Ver-trauen, das ihnen in dieser Form, zumindestim Beruf, noch nicht entgegengebracht wurde.Und: Dieses Vorgehen führt schnell zum Un-ternehmenserfolg. Diese erste Phase gehtüber in eine nächste Entwicklungsphase.
Unternehmer als System-Manager 
Fokussiert man sich auf die Entwicklung der Organisation, dann ist der Blick auf einGrundsätzen des Unternehmens, als man inden 70er-Jahren, trotz der Wirtschaftskrise,infolge von Überkapazitäten in der Che-mischen Industrie, kein Personal abbaute.Denn in der ursprünglichen Unternehmens-kultur von Ciba-Geigy war verankert, dassman niemanden entlässt. Der Ausweg war kein willkürlicher, sondern ein logisch-evolu-tionärer: Man stellte sich der Aufgabe, dieunumgänglichen Entlassungen vorzunehmen,tat dies aber auf eine humane Art.
Übergänge, Ängste, Lernaufgaben
Die dritte Phase von Führung und Mitarbei-terführung bezieht sich vorrangig auf das Ma-nagement. Die Hauptaufgabe bei solchen Ver-änderungsprozessen besteht für sie darin,dass sie sowohl die Angst der Mitarbeiter vor Veränderung an sich, als auch die Angst vor Kompetenzverlust in ihren Konzeptionen be-rücksichtigen und bekämpfen. Der Manager muss bei der Bewältigung der «Lernangst»behilflich sein: Mit dem Begriff der «Lern-angst» kennzeichne ich die Angst, sich die inder veränderten Unternehmenskultur notwen-digen neuen Kompetenzen anzueignen.Dieser Punkt wird transparent am Beispieldes Energielieferanten Con Edison in Man-hattan. 1989 kam es zu einer Explosion imGramercy Park, bei der Asbest in die Umge-bung freigesetzt wurde. In der Folge wurdedas Unternehmen angeklagt. Der Richter ver-fügte, dass sie hinsichtlich umwelttechnischer Aspekte verantwortlicher werden und aufhö-ren müssten, der Regierung Fakten vorzuent-
Edgar Schein
 Aufgeschnappt 
Downaging 
Während unsere Gesellschaft biolo-gisch altert, steigt gleichzeitig un-sere Lebenserwartung immer weiter an. Damit sinkt das probabilistischeLebensalter, unsere Gesellschaft ver-jüngt sich relativ gesehen. Da sichparallel dazu auch unsere Lebens-führung verändert, schiebt sich auchdie «Ermattungsschwelle» hinaus:Statt Passivität und Krankheit nachanstrengender, fremdbestimmter Lohnarbeit bietet sich im Alter...
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 Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, für Sie fun-diert und in Kurzform aufbereitet und erläu-tert. In Zusammenarbeit mit
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(Fortsetzung auf Seite 3)

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