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Die neue Kernkompetenz: Wenn Leader helfen lernen

Die neue Kernkompetenz: Wenn Leader helfen lernen

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Fachbeitrag von Dr. Gerhard Fatzer in Alpha vom 27/28. März 2010: Helfen als neue Kernkompetenz von Führungskräften mutet im Moment ungewohnt an. Betrachten wir aber hilfreiche Prozesse der Unterstützung von Mitarbeitenden oder ganzen Organisationseinheiten bei Veränderungen, dann ist diese Kernkompetenz zentral.
Fachbeitrag von Dr. Gerhard Fatzer in Alpha vom 27/28. März 2010: Helfen als neue Kernkompetenz von Führungskräften mutet im Moment ungewohnt an. Betrachten wir aber hilfreiche Prozesse der Unterstützung von Mitarbeitenden oder ganzen Organisationseinheiten bei Veränderungen, dann ist diese Kernkompetenz zentral.

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06/26/2012

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Weitere Kaderstellen täglich im Internet:
www.alpha.ch
(Fortsetzung auf Seite 4)
EINE PUBLIKATION DER VERLAGE TAGES-ANZEIGER UND SONNTAGSZEITUNG.SAMSTAG/SONNTAG, 27/28. MäRZ 2010.UFLAGE 415'879. TEL 044 248 40 41, FAX 044 248 10 20
Die neue Kernkompetenz
enn Leader helfen lernen
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on Prof. Dr. Gerhard Fatzer (*)
n der Welt von Organisationen finden grosseeränderungen statt, welche durch vier rends gekennzeichnet werden können:
. Zunehmende technologische Komplexitätn allen Funktionen:
Gut sichtbar beispiels-eise in der Automobilbranche.
. Die Weiterentwicklung der Informations-nd Kommunikationstechnologie:
z. B. amnternet oder dem Diebstahl von Daten.
. Globalisierung und Multikulturalität:
z. B.n der Einführung einer Unternehmensspra-he, welche die Spezialisten unterschied-ichster Nationalität vereinen soll.
. Soziale Verantwortung und Ökologie:
bei-pielsweise durch Qualitätsstandards undorporate-Governance-Regeln.
Das Dilemma des Helfens
Entscheidend für den Erfolg von Helfen istdas Verständnis der Dynamik des Helfens.Jede Hilfe impliziert ein Ungleichgewicht.Die Führungskraft als Helfer steht im Statushöher als der Hilfesuchende. Damit dieseskulturell bedingte Ungleichgewicht ausba-lanciert wird, dafür muss es ins Gleichge-wicht gebracht werden. Wie das gemachtwird, ist kulturell unterschiedlich. Es erklärtauch die zum Teil für uns absurdenVerhal-Alle diese Trends führen dazu, dass einestringente Zielerreichung für Führungsver-antwortliche immer unmöglicher wird. DieseErfahrung wird bei den Führungskräfteneine merkliche Verhaltensänderung erzwin-gen: Intensive
 Reflexion
wird zu einer Not-wendigkeit und zur Kernkompetenz. Rezept-artig einer simplen Zielerreichung zu folgen,wird nicht mehr möglich sein. Dieses Ver-haltensmuster entspricht dem «Quick Fix»:das Einsetzen alter Routinen bei neuenSituationen. Viele solche Beispiele warenbei den Zusammenbrüchen von Banken wieLehman Brothers oder bei EnergiekonzernEnron zu beobachten gewesen.
 Verständnis, Empathie, Umgang 
Neben dieser Reflexionsfähigkeit sind alszweite Kernkompetenz
kulturelle Intelligenz
und
 Kompetenz
ein Muss. Wir sehen dies ander aktuellen «Libyen Affäre», wo durch Kom-petenzgerangel und unklare Verantwortlich-keiten die kulturelle Intelligenz – für welchedie Schweizer Politik international bekanntwar – abhandengekommen ist. Eine kultu-relle Fragestellung hat sich dadurch zu einer politischen Krise ausgeweitet. Zur kulturellenDies alles führt zu einschneidenden Verän-derungen. So bringt etwa die technologischeKomplexität eine fortschreitende Speziali-sierung aller Geschäftsfunktionen mit sich,was zu einer Differenzierung der Karriere-wege führt.Die rasante Weiterentwicklung der Kommu-nikationstechnologien macht Arbeit in ver-teilten Netzwerken zur Selbstverständlich-keit. «Face to Face»-Kontakte werdenteilweise durch virtuelle Kommunikation er-setzt. Dies erfordert neue Regeln und eineVertrauensbildung.Globalisierung und Multikulturalität lassenin Organisationen Fragen zu Nation undEthnizität Thema werden. Der gesellschaft-liche Wandel erzeugt Veränderungsdruck:Viele Firmen über-nehmen soziale Ver-antwortung und en-gagieren sich imBereich von Bildungund Umwelt. Es gibtunter dem Stichwort«Nachhaltigkeit»ein Ergrünen ganzer Industrien.Intelligenz gehört eine Vorstellung von der Bedeutung von «Face Work» oder Gesichts-wahrung in unterschiedlichen Kulturen.
 Emotionale Intelligenz
ist eine dritte Kern-kompetenz. Es ist die Fähigkeit einer Füh-rungskraft, sich in Mitarbeiter und Gruppeneinfühlen zu können und dialogfähig zu sein.Dies wäre beispielsweise eine Kernvoraus-setzung bei Entlassungen oder Restrukturie-rungen. Das Beispiel einer traditionsreichenPrivatbank, welcher als Folge einer Über-nahme ein «Headcount reduction»-Pro-gramm verordnet wurde. Der CEO gab dafür den Auftrag und stellte auf der operativenFührungsebene einen neuen Manager ein.Dieser kannte die Kernkompetenzen der Mit-arbeiter nicht. Zuerst wurden die langjähri-gen Mitarbeiterinnen entlassen, welche denguten Kundenruf begründet hatten. Weil beiRestrukturierungen oft die «Aufwärts-Kom-munikation» ausser Kraft gesetzt ist, er-reichte erst ein «Brief an den Konzernchef»,verfasst von den Betroffenen, sein Ziel: Der oberste Chef war geschockt. Mit einer «sys-temischen Verzögerung» reagierte dieser später mit der Entlassung des Managers.Leider zu spät, der Schaden war da.In engem Zusammenhang mit der kulturellenund emotionalen Kompetenz steht die
inter- personale Kompetenz
. Sie ermöglicht erfolgrei-che Führung in Teams, deren fachliche Kom-petenz mit derjenigen des Vorgesetzten nichtübereinstimmen muss. In diesem Kontextspielt die Fähigkeit, Hilfe zu geben und ent-gegenzunehmen, eine entscheidende Rolle.
Gerhard Fatzer 
 Aufgeschnappt 
Carrot Mob
Bei der mittlerweile weltweit aktivenCarrot Mob-Bewegung verabredensich Umweltaktivisten, bei einemausgesuchten Ladenbesitzer über ei-nen gewissen Zeitraum einzukaufenund damit dessen Umsätze nachoben zu treiben. Dieser erklärt sichim Gegenzug, einen festgesetztenTeil seines Gewinns in die klimage-rechte Sanierung seines Ladens zuinvestieren.
Mehr dazu unter > www.alpha.ch
 Aufgeschnappt: Aktuelle Begriffe, für Sie fun-diert und in Kurzform aufbereitet und erläu-tert. In Zusammenarbeit mit
:zukunfts
|
institut
 
 
(Fortsetzung von Seite 1)
tensweisen, die wir bei Managern oder beiPolitikern asiatischer oder arabischer Länder beobachten können. Sie sind unter anderemeil eines «sozialen Theaters».Führungskräfte müssen sich zunehmend mehr Beraterqualitäten aneignen. Die Kernkompe-tenz des «Hilfreichen Helfens» besteht in ei-ner Fragetechnik, welche Ed Schein das «de-mütige Befragen» nennt. Vergleicht man diesmit den teils gelehrten Heldenmythen zur Führung, so besteht ein grosser Widerspruch:Führungskräfte sollen Macher oder Retter oder Weisse Ritter sein. Helfen und Hilfe inAnspruch nehmen wird als Schwäche be-trachtet. Diese Kompetenz wäre allerdingszentral, um die heutigen Herausforderungenin Unternehmen – auch bei Transformations-prozessen – meistern zu können.
Ohne Frage keine Antwort 
Welches sind die Prinzipien der Unterstüt-zung und die Rollenmöglichkeiten der Füh-rungskräfte? Das «Befragen» dient der Ba-lance der Beziehung. Der Vorgesetzte istnicht der Experte oder Besserwisser, der dieLösung kennt; dies gilt im Übrigen genausofür den externen Berater.Prozessberatung hat das Ziel, gemeinsam In-formationen zu beschaffen darüber, was daswirkliche Problem ist. Die Rollenmöglichkei-ten sind wie folgt: Man ist dort Prozessbera-ter, wo der Mitarbeiter sein eigenes Problemlösen muss; Expertenberater dort, wo der Vorgesetzte die entsprechende technischeExpertise hat und Diagnostiker dort, wo manMethoden kennt, die man einsetzen kann.Warum brauchen Führungskräfte Hilfe? Sehr häufig wissen sie nicht, wie sie gute Prozess-berater sein könnten. Sie wertschätzen das«Befragen» nicht und werden dabei «blind»angesichts der immer komplexer werdendentechnischen Subkulturen der Mitarbeiter.
(*) Gerhard Fatzer ist Leiter des Trias Instituts und Gast-rofessor der Uni Innsbruck und Gastforscher am M.I.T. inoston und berät Firmen und Führungskräfte. Sein Buch:«Führung und Veränderung», EHP (info@trias.ch).
Das Interesse am Weiterbildungstransfer 
«Schön ist Ihre Initiative.»
Der Lerntransfer bei internen Aus-bildungen in Unternehmen wirdregelmässig lauthals gefordert.Das Interesse am Weiterbildungs-transfer bei Master-Studiengängenmüsste bei Managern dem entspre-chend ebenso ausgeprägt sein.
von Paul Neuhaus, Natalie Rüedi, Kaspar Wittwer (*)
Weiterbildungsmassnahmen in Firmen wer-den immer wieder durch Manager auf ihrenNutzen hinterfragt. Fachzeitschriften sind seitJahren voller Ideen, wie der Lerntransfer beiAus- und Weiterbildungen verbessert werdenkann. Die Trendstudie 2008 des swiss centrefor innovations in learning (scil) führt dasThema «Bildungsmassnahmen transferförder-lich zu gestalten» auf dem ersten Rang der Bedeutsamkeit. Erfahrungen der Autorenwährend ihres Studiums zeigten, dass das In-teresse der Manager am Transfer der Studien-inhalte erschreckend klein ist. Mit einer nichtrepräsentativen Umfrage bei über 100 MBA-Absolventen wollten die Autoren eigenen Be-obachtungen auf den Grund gehen. Die Be-fragung lieferte u. a. Hinweise zum Grad der Unterstützung, dem effektiven Interesse be-züglich Transfers oder der Umsetzungsmög-lichkeiten des Gelernten im Unternehmen.
Unterstützung mit Zeit und Geld
Die Unternehmen beteiligten sich bei mehr als zwei Dritteln der Befragten mit einemnicht unerheblichen Beitrag an Kostenund / oder Zeit. Ein Drittel der Befragten er-hielt mehr als 50 % an die Gesamtkosten.Bei einem Drittel beliefen sich die Unterneh-mensbeiträge auf 25 % bis 50 %. Erstaunlichist, dass ein Drittel der Absolventen die ge-rin gemacht werden: Er wird mit klaren Ziel-setzungen angehalten, wichtige Themen insUnternehmen zu bringen, Vorträge oder Prä-sentationen zu erstellen und zu organisieren.Mitarbeitende empfinden es sicher als posi-tiv, wenn für den Wissenstransfer eineentsprechende Plattform geschaffen wird.Denn sie sind hoch motiviert, Neues zu ler-nen und auch anzuwenden. Eine kurzeNachfrage nach dem Stand der Dinge kostetzudem wenig Zeit. Wesentlich zeitintensiver ist es dagegen, wenn Mitarbeitende dasUnternehmen verlassen und Ersatz gesuchtund eingearbeitet werden muss.
 Angst vor dem «Brai
Dem Thema Angst vor dem zu viel Wissenoder Können der nächsten Hierarchiestufeist dagegen schwieriger zu begegnen. Dabeikönnten Vorgesetzten vom neuen Wissen desMitarbeiters auf äusserst effiziente Art pro-fitieren. Wo sonst bekommen diese das aktu-elle Wissen zusammengefasst oder bereits in konkreten Umsetzungsideen ser-viert? Vorgesetzte können sich auch rele-vante Artikel oder Publikationen aushändi-gen lassen, um sie selber zu lesen. Das istgeradezu Gratisausbildung.
 Auseinandersetzung oder Verlust 
Mitarbeitende, die sich für einen Masterstu-diengang interessieren, wollen sich bewegen.Sie sehen in der aktuellen Arbeit wenig Zu-kunft, sich zu entwickeln. Mit der Weiterbil-dung verschaffen sie sich das Rüstzeug für den nächsten Berufsschritt. Gibt es keineWeiterentwicklungsmöglichkeit in der Un-ternehmung, dann suchen sie sich eine neueStelle. Weder Ausbildungsverträge noch Vo-gel-Strauss-Politik schützen Manager davor,ihr Potenzial und damit wertvolles Wissen anMitbewerber zu verlieren. Es ist angezeigt,sich mit Absolventen von solchen Weiterbil-dungen intensiver auseinandersetzen.
(*) Paul Neuhaus, Natalie Rüedi und Kaspar Wittwer sind Absolventen des Executive MBA der Hochschule Luzern – Wirtschaft (kaspar.wittwer@bluewin.ch).
samten Kosten selber bezahlten; dies beidurchschnittlichen Weiterbildungsausgabenzwischen 20 000.– und 50 000.– Franken.
Interesse am Transfer 
Wenn für Manager der Transfer firmeninter-ner Weiterbildungen wichtig ist, dannmüsste der Transfergedanke zentral sein:Denn der Zuwachs an profundem Know-howwie auch die Beteiligungskosten sind hoch.Die Umfrageresultate zeigen jedoch, dassdas Interesse sehr gering ist: Nur gerade dreider 100 befragten Personen gaben an, dasssie mit dem Vorgesetzten regelmässig Ge-spräche über den Lernerfolg führten; bei fast40 % erkundigte sich der Vorgesetzte wenigüber den Fortschritt des Studiums; 23 % ga-ben gar an, dass sich niemand für das Stu-dium interessierte. Nur ein Viertel der Be-fragten meldete, dass sich der Vorgesetzteüber den Studienverlauf erkundigte.
Der schnelle Abgang 
Dieser Teil der Umfrage zeigt auch, auf wasSchulanbieter von Masterstudiengängenschon länger hinweisen: 50 % der Absolven-ten verlassen die Firma spätestens ein Jahr nach Abschluss der Weiterbildung. ZweiJahre später sind es bereits zwei Drittel.Letztere Bewegung könnte mit dem Ablauf der Verpflichtungsdauer zusammenhängen.Wieso kommt es dazu? 20 % der Befragtengaben an, dass die neuen Erkenntnisse imdamaligen Unternehmen nicht umgesetztwerden konnten. Weiteren 20 % wurde keineneue Position angeboten. Bei lediglich 10 %war der Lohn ausschlaggebend für einenWechsel. Die andere Hälfte der Befragtenführte andere Gründe an: vom Umzug bis zur Firmengründung.
Gründe der Unterstützung 
95 % aller Befragten initiierten ihre Weiter-bildung selbst. Mehrheitlich, weil sie sichdadurch bessere Chancen auf dem externenStellenmarkt erhofften. Ein optimales Wei-terkommen im Unternehmen wurde demnachbereits vor Antritt der Weiterbildung als ge-ring eingestuft. Wenn dies den Managernbewusst ist, was bewegt sie dann, teure Mas-terstudiengänge zu unterstützen? 40 % der befragten Absolventen betitelten die Unter-stützung als Belohnung für gute Arbeit. 23 %meinten, dass sie damit bei Laune gehaltenwerden sollten. Weitere 16 % Prozent sahendie Unterstützung als Beitrag zur Erfüllungder Jahresziele. Ein grosser Teil der Unter-stützung wird also nicht zukunfts-, sondernvergangenheitsgerichtet ausgegeben.
Interpretation der Resultate
Die eigenen Erfahrungen der Autoren wer-den durch die Umfrage bestätigt. Fachkräfte-mangel und «Brain Drain» gelten als Trend-themen. Damit kontrastiert die scheinbareGleichgültigkeit der Manager gegenüber demVerlust ihrer besten Mitarbeitenden. Viel-leicht wäre es an der Zeit, die firmeninternenDiskussionen in diese Richtung zu lenken.Da lediglich die Absolventen und nicht de-ren Vorgesetzte zu den Themen befragt wur-den, kann über die Hintergründe des Desin-teresses nur spekuliert werden. Ist esmangelnde Zeit der Manager? Oder sind esgar Ängste vor zu starkem Nachwuchs? DieAutoren schliessen die Variante aus, dass esfür das Gelernte kein Umsetzungsfeld gibt.Mangelnde Zeit ist sicher ein grundlegendesProblem. Um den Transfer trotzdem nicht zuvernachlässigen, kann das Thema zur Bring-schuld des Mitarbeiters oder der Mitarbeite-

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