Professional Documents
Culture Documents
Inventario de Competencias
El presente inventario propone una gua para la gestin de personas y a la vez un instrumento de trabajo para el desarrollo de los funcionarios. Competencia es cualquier caracterstica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relacin con la actuacin en el puesto de trabajo sea demostrable. El modelo de Gestin por Competencias pretende administrar las concordancias y divergencias del inventario de competencias con la realidad de las personas. Es fundamental que se produzca un ajuste ptimo entre las competencias de la persona y las requeridas por su puesto de trabajo.
2
ndice
Auto confianza (AF) Autocontrol (AC) Bsqueda de Informacin (BI) Desarrollo de Personas (DES) Desarrollo de Relaciones (DR) Facilitar la vida al Cliente (FVC) Impacto e Influencia (IMP) Innovacin (INV) Iniciativa (I) Liderazgo para la Ejecucin (LID) Orientacin al Negocio (ON) Orientacin a Resultados y Ejecucin (OAR) Pensamiento Analtico (PA) Pensamiento Conceptual (PC) Preocupacin por el Orden y la Calidad (POC) Responsabilidad Organizacional (REO) Responsabilizando a las Personas (REP) Sinergia Organizacional (SO) Trabajo en Equipo (TE) Visin Estratgica de Clientes y Mercado (VECM) Visin de Negocios (VN) 4 7 10 13 17 20 24 27 30 33 37 40 44 47 50 53 56 59 62 65 68
Competencia: Autoconfianza
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con xito una tarea o elegir el enfoque adecuado para realizar un trabajo o resolver un problema. Incluye el mostrar confianza en las propias capacidades (por ejemplo, ante nuevas dificultades), decisiones y opiniones. 1. Se muestra seguro de s mismo. Trabaja con muy poca o sin requerir supervisin, requiere poco apoyo de otros. Muestra confianza en s mismo, aparece seguro ante los dems. 2. Expresa seguridad y confianza en sus capacidades. Se define como un experto, alguien que saca las cosas adelante. Valora sus capacidades favorablemente en comparacin con otros. Manifiesta confianza en su propio juicio especialmente en situaciones con clientes internos y externos. 3. Es decidido. Es capaz de tomar decisiones an en situaciones difciles de alta incertidumbre o con poca informacin. 4. Tiene presencia. Acta con plena confianza, transmitiendo una imagen de seguridad ante las dems personas. Se presenta a s mismo de manera segura, impactante y sin vacilacin. 5. Enfrenta retos o conflictos con seguridad. Disfruta con los cometidos desafiantes, ve los problemas como retos y los asume con actitud de puedo hacerlo. Busca nuevas responsabilidades. Expresa sus puntos de vista, aunque no est de acuerdo con seguridad an frente a sus superiores, clientes, pares.
Qu no es la Autoconfianza
Mostrarse prepotente y soberbio en la interaccin con otros, proyectando la imagen de alguien que no necesita de los otros. Ante problemas, evitar las confrontaciones con las personas especialmente si son sus superiores. Carecer de confianza para defender y sostener sus propios juicios. Ante posturas opuestas, no tener seguridad para defender sus posturas e ideas. Sentirse abrumado frente a situaciones de incertidumbre y de alto riesgo. Evitar los desafos y ceder cuando algo interfiere an cuando implica la no consecucin de los resultados. Cuestionar sus propias habilidades expresando su falta de confianza o incapacidad. Actuar con seguridad slo en situaciones controladas por ellos. Paralizarse o inhabilitarse ante incertidumbre.
Ejemplos de Autoconfianza
Nivel 2 Yo te dira que en la empresa me aprecian bastante, llevo suficiente tiempo ac para que no me hagan leso, pero al mismo tiempo, He tomado capacitaciones de finanzas, de contabilidad y de marketing. En eso me bas para hacer mi presentacin, respond con seguridad todas las preguntas y me felicitaron.
Nivel 3 Yo s lo que peso y s que por eso estoy donde estoy, si me pusieron aqu es porque confan en lo que hago Se produjo un problema... yo no poda preguntarle a Juan, el tena un montn de cosas, tena yo que decidir, aunque los costos de un error fueran altos as que le di el vamos a mi gente y nos lanzamos con el proyecto y no me equivoqu, o sea nos ha costado un montn, pero ah seguimos
Competencia: Autocontrol
Es la capacidad de mantener las propias emociones bajo control y evitar reacciones negativas ante provocaciones, oposicin u hostilidad por parte de otros o cuando se trabaja en condiciones de estrs. Asimismo, implica la resistencia en condiciones constantes de estrs. 1. Evita las situaciones de alto estrs. Reconoce y se aleja de situaciones que le generan estrs. Ante situaciones que le generan mucha carga emocional evita demostrar comportamientos poco profesionales, como por ejemplo levantar la voz cuando est enojado. Controla sus emociones, sin actuar para mejorar las cosas. 2. Responde manteniendo la calma. Siente emociones fuertes tales como enfado, frustracin extrema o estrs elevado, pero las controla y contina hablando, actuando o trabajando con calma. Toma acciones para mantener la calma y responder con efectividad. Ej. cambia de lugar, cambia de ambiente fsico, entra y sale de la reunin o toma descansos cortos. Ignora las acciones que pretenden provocar su enfado y contina la conversacin. 3. Calma a otros. Cuando enfrenta situaciones de alto estrs, elabora argumentos, da mensajes, usa su sentido del humor para transmitir calma y disminuir el estrs de los dems miembros del equipo. Aplica tcnicas para el manejo del estrs. Puede trabajar en situaciones de estrs prolongado calmando a otros.
Qu no es Autocontrol
Permitir que impulsos perjudiciales tomen el control de la conducta. Responder sin pensar. Especialmente en situaciones de mucho estrs. Demostrar conductas poco aceptadas en un ambiente laboral, gritos, golpes a la mesa, maltrato a otras personas. Dejarse llevar por la emocionalidad de otras personas o de la situacin misma. Dar respuestas desproporcionadas emocionalmente ante situaciones que no lo ameritan. Mostrarse perturbado con frecuencia.
Ejemplos de Autocontrol
Nivel 2 La misma gente que haba estado en la maana en la reunin (y que saba lo que yo iba a proponer), empez a aportillar y la verdad es que cuando los vi me qued callado, dej que dispararan. Uno del grupo me deca crees que todo lo haces t?-, -..Okle deca yo- quieres agregar algo ms... -Haban personas que atornillaban al revs, pero como yo atornillaba en la puerta de ac... no me haca mala sangre, me qued tranquilo, no les contest. Nivel 3 Entre esos dos proyectos yo estuve casi dos meses que no dorma, y lo mismo mi equipo, estbamos tan estresados que dos personas se fueron con licencia y yo no poda traer a otra gente y ah hay que resistir, seguir no ms y no perder la mira de tu objetivo porque si te caes t, imagnate el resto despus cit al equipo y les expliqu que esto era una etapa, que saldramos adelante, pero que todos debamos poner de nuestra parte fue difcil, pero sacamos los proyectos pero igual la presin nunca baja mucho, pero as es esta pega, hay que seguir
Qu no es la Bsqueda de Informacin
Leer rutinariamente correos. Depender de una nica fuente de informacin. Dejar de atender a reuniones, conferencias de temas de actualidad. Sobrecargarse de informacin que nunca se lee. Mantenerse al margen de los desarrollos o tendencias externas. Inhibirse de hacer preguntas a diversas personas para clarificar. Recopilar informacin de poca importancia. Depender de otros, esperar que le informen. Tomar la informacin como le llegue. Recopilar informacin relevante solo a su rea.
11
Nivel 1 Le ped a l que me explicara cmo lo haca y qu resultados lograba con esa forma de hacer las cosas. Lo que quera descubrir era cmo lo tenamos que hacer para lograr un resultado mejor, qu haba que cambiar.
Nivel 2 "Bueno, se me ocurri que no poda tomar una decisin yo solo, que necesitaba ideas de otra gente del equipo, en la cual yo tuviera confianza, como para participar en este trabajo, bueno, y tuve que preparar este escenario e invitar a harta gente, de forma tal que fueran preparados para estar 5 - 6 horas para desarrollar e intercambiar opiniones ".
12
13
Qu no es Desarrollo de Personas
Pensar que las personas no tienen la capacidad para cambiar su conducta a travs de un desarrollo dirigido. Responsabilizar solamente a los colaboradores por su propio desarrollo. Contextualizar el desarrollo de sus colaboradores a tareas especficas de su rea sin conexin con resultados organizacionales. No considerar los intereses y las preferencias de los colaboradores en la planificacin de su desarrollo. No permitir las transferencias o promociones internas de los miembros de su equipo. Permitir el desempeo por debajo de los estndares de la empresa cuando sta puede mejorar desarrollando las capacidades de las personas. Responsabilizar a otros por el desarrollo del equipo de trabajo. Evitar dar retroalimentacin a las personas, negando as una oportunidad de mejora. Criticar a otros en trminos personales sin brindar sugerencias para mejorar. Confiar slo en el entrenamiento formal, sin hacer seguimiento al desempeo. No percibir que el desarrollo de otras personas es parte de su Rol.
15
16
17
Qu no es Desarrollo de Relaciones
No aprovechar las relaciones con los actores del entorno para desarrollar negocios. No aprovechar las relaciones con personas de otras reas de la empresa para conocer el negocio con mayor profundidad. No ver las interacciones como oportunidades para compartir, discutir ideas. No aprovechar las oportunidades de relaciones para conocer los diferentes aspectos de la empresa. No aprovechar las relaciones para desarrollar sinergias con otras reas de la empresa.
18
Nivel 2 "Para m es sper enriquecedor trabajar con gente de otra rea, por eso me ofrec para ese proyecto. La idea era generar ideas para la nueva campaa... compartir puntos de vista, discutir un tema, o sea, ya el poder relacionarte con ellos es sper valioso".
Nivel 4 Mi labor fue contactarme con amigos o conocidos del rea internacional, de modo de obtener informacin de otros mercados. Yo en esa oportunidad llam y habl con un amigo de Buenos Aires, con otro de Lima... porque ellos te pueden dar datos que sirven... as que generamos una especie de red de contactos. Tambin nos relacionamos mucho con otros expertos, para intercambiar ideas y llegar a definir el escenario ms probable y en funcin de eso tomar una decisin.
19
20
4. Busca informacin sobre sus necesidades latentes. Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el cliente le manifest en un principio. Adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades utilizando todos los recursos tecnolgicos y de servicios que la Empresa y su rea dispone. Profundiza en el conocimiento del negocio del cliente y configura soluciones de mutuo beneficio, utilizando los productos, canales y recursos que sean necesarios. Ej. Uso de los sistemas de apoyo tecnolgico al servicio del cliente. Evala y considera en sus decisiones, el impacto de sus procesos sobre los productos y servicios que brindan las dems reas a los clientes. 5. Establece una relacin con perspectivas a largo plazo con el cliente. Busca beneficios a largo plazo para el cliente. Toma decisiones buscando mantener una relacin de largo plazo con los clientes. Planifica en el mediano y largo plazo todas aquellas actividades que fomenten y consoliden la cultura centrada en el cliente, buscando obtener beneficios a largo plazo para el cliente y la Empresa.
21
22
23
Qu no es Impacto e Influencia
Apoyarse en el poder de su posicin jerrquica o en el status para influenciar a otros y no en argumentos sustentables. Utilizar el mismo enfoque o estilo para persuadir, sin adecuarse a la audiencia. Mantenerse atado a la posicin que sustenta, ms que indagar sobre los intereses y puntos de vista de la otra parte. No conseguir transmitir una buena imagen de s mismo, no sabe venderse a s mismo. Ser incapaz de defender una buena idea cuando la misma es objetada. Le resulta difcil convencer o persuadir a los dems para que sigan una determinada visin o direccin. Tender a generar un impacto negativo, no premeditado en los dems. Demostrar comportamientos que son inconsistentes con la visin de la Empresa. No prepararse lo suficiente para influir cuando la situacin lo amerite, debido a su complejidad, innovacin. Desaprovechar a los expertos para preparar el terreno para influir. Utilizar los mismos argumentos una y otra vez. Presentar puntos no relevantes para la audiencia.
25
Nivel 2 Yo te dira que di argumentos, unos 2 3 yo le plante que no podamos seguir haciendo lo mismo, le mostr los porcentajes de crecimiento histrico, le deca que probablemente esas tasas iban a ir bajando, porque la competencia tambin reacciona... ah me tuve que reunir con los distintos lderes de esas unidades, explicarles el concepto de fbrica, y que tambin participaran, y una vez que logr convencerlos, bueno, el gerente comercial me pidi que los invitara a todos a una reunin y ah l dio la bendicin al rea...
Nivel 4 Era una cuestin complicada, entonces yo tena que saber muy bien qu iba a decir para manejar la situacin, entonces me prepar bien, saba de antemano cmo iban a reaccionar si yo daba una seal de debilidad... prepar bien mis argumentos para vender el proyecto En la reunin yo creo que los pill de improviso, no se imaginaron que yo iba a decir algo as, como que no tuvieron argumentos para rebatirme, as que termine convencindolos.
26
Competencia: Innovacin
Implica esforzarse en realizar cosas nuevas, modificando actividades, tareas y procesos con la intencin de introducir mejoras que impacten positivamente en los resultados del desempeo. 1. Aplica el pensamiento crtico. Al diagnosticar un problema, analiza la informacin, ve los patrones y tendencias que no son obvios para otros. Considera las implicaciones para el problema y utiliza dicha informacin para desarrollar opciones innovadoras para mejorar el desempeo individual, de equipo o de la empresa. 2. Adapta los enfoques. Analiza las situaciones y desarrolla enfoques no tradicionales para as aportar las mejores soluciones posibles. Reta al status quo. Utiliza efectivamente el pensamiento creativo para producir resultados. Estimula a los integrantes del equipo a considerar enfoques creativos. 3. Genera soluciones innovadoras: Genera soluciones nuevas y variadas para mejorar el desempeo significativamente diferentes de las soluciones tpicas. Puede explicar los beneficios de las soluciones nuevas para ayudar a otros a comprender los criterios utilizados para considerar y adoptar soluciones alternativas. Hace cosas que son muy diferentes y nuevas para el equipo o para mejorar el desempeo. Considera el impacto previsto de las acciones o soluciones ms all de su propia rea. Demuestra una capacidad de anticipar los resultados imprevistos dentro y fuera de su propia rea. 4. Propicia un ambiente innovador. Acta como un modelo de creatividad para otros. Crea espacio y estmulos para las personas que piensan de forma diferente. Reta a otros a buscar oportunidades de maneras nuevas. Recompensa la innovacin que busca la rapidez, flexibilidad o efectividad. Promueve compartir el aprendizaje, las ideas y la disciplina entre el equipo. 5. Impacto Innovador. Promueve activamente el pensamiento innovador en toda la organizacin que conduzca a un mejor manejo de la gente, capacidades y procesos. Dichas iniciativas crean sinergias en toda la compaa. Reta a otros a adoptar enfoques creativos hacia las oportunidades y los problemas.
27
Qu no es Innovacin
No aprovechar para pensar las situaciones desde distintos puntos de vista con un enfoque creativo que mejore el desempeo. No cuestionar el status quo. No detenerse a pensar de qu manera podemos hacerlo diferente para poder encontrar mejores soluciones a las actuales. No utilizar el pensamiento creativo para obtener las mejores soluciones y mejorar el desempeo organizacional. No motivar a los otros a pensar de manera creativa y aportar con soluciones nuevas que aporten a la organizacin. No reconocer, ni recompensar las soluciones creativas.
28
Ejemplos de Innovacin
Nivel 2 ...siempre lo habamos hecho de la misma manera y nadie haba analizado ni siquiera la posibilidad de hacerlo distinto, porque siempre se haba hecho igual, yo s que eso pasa a veces en las empresas, ms cuando la gente lleva tanto tiempo, quizs como yo era ms nueva poda mirar las cosas de manera distinta, as como de afuera entonces yo pens en la situacin, en el proceso, en cmo se haca y si podra haber una manera distinta de hacerlo por muy rara que sonara, no? y encontr una solucin que hara el proceso distinto pero mucho ms eficiente. Nivel 4 hace 6 meses estbamos con mucho trabajo, y estbamos como autmatas haciendo y haciendo y yo me daba cuenta que nadie se estaba dedicando a pensar, ya que estbamos respondiendo a las necesidades de manera formateada y yo saba que podamos hacer las cosas mejor, con valor agregado, entonces que hice estbamos en la sala de reuniones y les dije, paren en lo que estn haciendo, vamos a tomarnos una hora para pensar en lo que necesita el cliente ms all de lo que nos est pidiendo tenemos que revisar qu es de verdad lo que le va aportar por supuesto que hubieron caras casi de espanto cuando dije eso pero mantuve la idea y trat de generar un ambiente, lo hicimos y pasados 20 minutos ya tenamos dos soluciones distintas que no habamos visto por supuesto los felicit
29
Competencia: Iniciativa
Es la predisposicin a actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones a problemas. 1. Maximiza oportunidades presentes o remueve obstculos. Rene sistemticamente una amplia gama de informacin interna y externa para mejorar la operacin actual. Demuestra capacidad de pensar ms all del siguiente paso en la ejecucin de la estrategia. Acta para remover los obstculos que impactan la implementacin de la estrategia sin esperar que otros lo hagan. 2. Acta rpidamente. Es decisivo, acta con sentido de urgencia en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve por s sola. Acta para crear mejoras o para minimizar problemas futuros, cuando otros pudieran mantenerse pasivos. 3. Se adelanta a los acontecimientos de corto plazo. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza problemas potenciales en el corto plazo. 4. Se adelanta y prepara para los acontecimientos a ocurrir en el mediano plazo. Desarrolla planes para implementar la estrategia de las secciones. Se anticipa a los posibles sucesos y movimientos. Hace seguimiento a los indicadores para tratar de anticipar problemas para el negocio. 5. Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo. Anticipa oportunidades importantes y acta con rapidez para explotarlas. Modifica a la organizacin para aprovechar las oportunidades de crecimiento a largo plazo. Gerencia los horizontes de crecimiento a mayor largo plazo. Hace posible el crecimiento del negocio a travs de conseguir constantemente mejoras significativas y explotar los logros obtenidos.
30
Qu no es Iniciativa
Fallar en la identificacin de oportunidades potenciales de crecimiento y mejora. No actuar, se siente abrumado slo con pensar o hablar sobre situaciones nuevas, desafiantes o innovadoras. Concentrarse en el corto plazo, en los resultados inmediatos, en detrimento del xito a largo plazo. No prestar atencin a los problemas y oportunidades que pueden afectar al negocio, la Empresa o seccin. Fallar o evitar actividades de planificacin de futuras necesidades o potenciales obstculos. Reaccionar a las situaciones ms que actuar proactivamente, por lo tanto se encuentra frecuentemente operando en situaciones de crisis. Actuar slo cuando la situacin lo requiere, no visualiza el futuro ni acta para prevenir problemas. No anticipar posibles obstculos en el camino para el logro de un resultado. Posponer decisiones difciles que podran tomarse enseguida.
31
Ejemplos de Iniciativa
Nivel 1 "Ella tena 1500 millones para invertir, pero los tena en un campo, entonces mi desafo era lograr que se hipotecara para que ella pudiera invertirlos en un colegio. Entonces empec a llamar por telfono, a insistir, insistir, porque ms encima en el depto. hipotecario nos retrasaban la operacin, pero yo iba para all, me quedaba esperando los papeles... habl con alguien de fiscala, con los abogados... hasta que lo logr, solucione el problema"
Nivel 2 Yo no saba en realidad cmo iba a reaccionar el proveedor, poda armarse un gran problema por la demora, pero tampoco estaba en mis manos la solucin, as que llam y consegu hablar con el jefe de rea para ver si lo podamos arreglar internamente, me junt con l y logr que accediera a arreglarlo mediante pronto pago sin tener que recurrir al cliente, hicimos un montn de trmites, pero logramos arreglar el asunto.
32
33
35
Qu no es Orientacin a la Oportunidad
No darse por enterados de los cambios organizacionales Focalizar sus esfuerzos en iniciativas que no generen beneficios. No utilizar la estrategia del rea y de la Empresa, como marco de actuacin. Ignorar la realidad organizacional y los aspectos clave del negocio. Actuar de manera reactiva ante cambios en el mercado. Tomar decisiones sin estar bien informados. Trabajar sin foco en las actividades con potencial a generar ms ganancias o mejores resultados. Dejar pasar buenas oportunidades o actuar de manera reactiva. Ignorar los cambios en el comportamiento del mercado. Conocer superficialmente el negocio.
38
Nivel 1 La Empresa dise un sistema para que cada ejecutivo conociera en detalle la historia financiera de los clientes. Lo que ocurre normalmente es que a la gente no le gusta utilizar los sistemas, as que aunque no me lo pidieron, dise un procedimiento interno para que todos analizaran, para todos los clientes asignados, las oportunidades de venta cruzada que tenan, no poda desaprovechar la oportunidad de aumentar participacin en productos y aumentar los ingresos, ya que esto es lo que estamos buscando
Nivel 3 Entend que nuestro desafo pasaba tambin por aumentar el nmero de clientes. Trat de pensar en oportunidades para que las Sucursales captaran ms clientes y me di cuenta que haba una estrategia que no habamos aprovechado. Entonces dise un sistema que consisti en premiar con bonificaciones a los clientes que acercarn a clientes nuevos. Arm un equipo, fij las metas de crecimiento para los productos que ms nos interesaban y partimos con algunas Sucursales con mayor potencial de colocacin. Hasta ahora el resultado fue un xito
39
40
3. Acta para mejorar el desempeo. Identifica mejores formas de hacer las cosas para incrementar los resultados del negocio (por ejemplo, hace cambios en los sistemas o procesos para mejorar la calidad, la satisfaccin del cliente, el clima de su unidad, las ganancias, etc.). Mide el desempeo de acuerdo a los objetivos internos y externos. Logra la ventaja competitiva concentrndose en elevar la calidad. 4. Establece objetivos desafiantes y se esfuerza por alcanzarlos. Trabaja con las metas cruciales claramente establecidas, realistas y desafiantes para su equipo. Define de manera clara criterios de xito, objetivos y metas para s mismo, as como para su propio equipo o rea del negocio. 5. Promueve la optimizacin del desempeo del negocio y toma acciones en pro del beneficio comercial. Toma decisiones y establece prioridades y objetivos sopesando "recursos a utilizar y resultados posibles. Hace continuas referencias al beneficio potencial, a la rentabilidad o al anlisis costo-beneficio de sus acciones. Logra gestionar y organizar de una manera altamente eficiente, los recursos que le han sido asignados. Logra mejoras significativas en reas del negocio con bajo desempeo. Busca lograr lo imposible. Empresarialmente asigna inversiones significativas para cosechar frutos de gran importancia.
41
Nivel 2 Tena que cumplir como fuera la meta del 15%, hice una reunin con los ejecutivos, les expliqu la situacin, dnde estbamos y cunto nos faltaba y gener con ellos una lluvia de ideas gener planillas, medidas de control, incluso mecanismos de motivacin y seguimientos todo esto iba con copia al Comit de esa forma es que llegamos a la meta.
Nivel 3 Me plante el desafo de cmo, en forma grupal, poder dar un salto cuntico en nuestra gestin... invit a mi equipo a una reunin de una tarde... y as estuvimos trabajando unas horas, y llegamos a una propuesta absolutamente distinta de cmo habamos estado haciendo las cosas, propuesta que fue adquiriendo ms valor, producto de hacer reuniones con unidades de apoyo, y al final me toc presentar al comit de direccin, con el apoyo incondicional de todos, en donde nos dieron carta abierta lo que ha dado como resultado en el plan piloto, es que los nmeros han mejorado, las reuniones con clientes han aumentado, etc.
43
Qu no es Pensamiento Analtico
Pensar en forma confusa e ilgica. Precipitarse a tomar decisiones sin analizar y considerar los hechos. Solucionar los problemas por ensayo y error. Tomar acciones sin identificar las consecuencias. No comprender las relaciones entre los elementos involucrados en una situacin. Tener dificultad en establecer prioridades. Aceptar la situacin tal y como se presenta. Considerar slo los componentes de un problema o situacin. Aceptar los puntos de vista de una persona sin criterio de evaluacin o anlisis. Abordar un problema de forma desordenada. Considerar slo las relaciones sencillas ante problemas complejos.
45
Nivel 1 Yo saba que estaba sper escasa de tiempo, entonces para esta cuestin yo dije, son 600 carpetas necesito tres das para hacer los informes, para recaudar informacin y tener el consolidado de todo lo que se ingres en el computador, porque todo eso hay que vaciarlo en el computador y no es fcil, entonces que hago yo, son 600, tengo tantos das, tanta gente, divid y tal es la meta diaria".
Nivel 3 Me puse en los pantalones de l, pens en cules son los objetivos del Central, que es lo que persigue y cul es su rol, entonces, si yo me pongo en los zapatos del Presidente del Banco Central y digo: a ver, mi pega es que no haya inflacin, entonces lo que tengo que hacer es bajar la tasa todo lo posible si hoy da no tengo presiones inflacionarias, o sea lo que tenemos que ver es cules variables explican las presiones inflacionarias... entonces con ese ejemplo le expliqu a la gente el asunto.
46
47
Qu no es Pensamiento Conceptual
Poner foco en los detalles perdiendo de vista el panorama general. Visualizar los componentes individualmente ms que como parte integrante de un sistema. No tomar distancia de problemas recurrentes y peridicos para ver las tendencias subyacentes de largo plazo. Estar fijado a sus formas y maneras tradicionales de hacer las cosas. Presentar dificultad para identificar patrones y tendencias en la informacin y en distintas situaciones. Focalizarse en tareas y trabajos inmediatos y prestar poca atencin al impacto potencial de los mismos. Fracasar en la identificacin y evaluacin de los riesgos involucrados en una tarea o accin. No ser capaz de sintetizar ideas, presentaciones, dar demasiado detallista para explicar un tema. No poder extraer lo importante de una conversacin, presentacin. No ser capaz de asociar ideas con acontecimientos del pasado. Abrumarse con informacin sin poder sacar los puntos clave. Confundirse en los detalles innecesarios. Ver componentes aisladamente en lugar de verlos como parte de un todo.
48
Nivel 1 "En este proyecto, empezamos a darle vuelta al nombre, habamos pensado en ponerle "Banco Electrnico", pero no podamos ponerle banco, porque no es un banco. Entonces de ah nos acordamos que el Gerente General una vez nos dijo: oye , no le puedes poner banco si no es un banco propiamente tal. Esto no es un banco es una unidad de negocio dentro de un banco, pero s le puedes poner "Banc", y no con "K. Efectivamente, si t te fijas es igual que "redbanc. Por eso, acordamos que el nombre fuera E-banc".
Nivel 2 Yo quera maximizar el retorno y minimizar el riesgo, entonces percib que dada la situacin actual ameritaba seguir de alguna manera arbitrando tasas y plazos. Evalu con mis compaeros la duracin de una cartera, comprando papeles, vendindolos cortos, comprando largo y aumentando por otro lado la exposicin al monto. Entonces fui analizando, viendo, preguntando, contrastando ideas con el resto del mercado afuera, con el resto de los bancos, testeando, de modo de tener una visin global de la situacin.
49
No poner atencin a los detalles. Valorar ms el todo que las partes. Mostrar indiferencia ante las ambigedades en la definicin de roles. No mostrar preocupacin por el re-trabajo y la prdida de recursos y tiempo. Mostrar indiferencia ante la ruptura de normas y procedimientos. No revisar doblemente el trabajo. Excusarse en la presin de tiempo para cubrir la mediocridad. Permitir frecuencia de errores en otros. No evaluar el impacto de los errores en el desempeo. No identificar formas para minimizar errores en los procesos con visin de futuro.
51
Nivel 2 "Esta cuestin nunca estuvo muy respaldada. De hecho la persona que estaba a cargo anteriormente, cuando se fue, me pas unos papeles as volando y cuando los agarr no entenda nada, no haba algo como formal. Entonces fue como recrear, repensar esta cuestin y hacer los documentos, cosa que si t el da de maana no ests, otra persona sea capaz de tomarlo".
Nivel 4 "Haca una revisin de lo que tenan que hacer para la semana. Tena una carta Gant, y despus en conjunto hacamos una revisin de las actividades que tenamos que tener y lo que tenamos que superar, con quin haba que hablar, cmo haba que moverse para poder cumplir".
52
53
Qu no es Responsabilidad Organizacional
No actuar en consonancia con los valores y normas de la Empresa. Darle una mayor prioridad a sus intereses y necesidades que a los de la Empresa. Demostrar una contradiccin entre lo que dice y lo que hace. No hacer concesiones en pos de los objetivos de la organizacin. Hablar sin medir el impacto de sus comentarios. Actuar independientemente de las cuestiones y preocupaciones organizacionales. Fijar metas que ignoran las cuestiones globales de la empresa, se focaliza en los logros individuales. Demostrar indiferencia por los temas prioritarios de la Empresa. Contribuir a incrementar la incertidumbre en conversaciones informales.
54
55
No confiar en las habilidades y criterios de otras personas. Delegar slo tareas rutinarias. No permitir que las personas se sientan dueas de sus xitos y sus fracasos. No compartir el poder que su posicin le asigna. Penalizar por los errores de las personas sin reconocer los aprendizajes. Delegar sin gua. No evaluar las capacidades de las personas antes de asignar nuevas responsabilidades. No aprovechar las oportunidades para desarrollar comportamientos ms complejos.
57
Nivel 3 Delegu en los ejecutivos la facultad para generar ellos sus propios planes en el rea de convenios. En la reunin les deca a ellos vamos a definir juntos esos planes... Les aclaraba que eran los responsables de llevar a cabo lo que se acordaba, cada uno en sus funciones, y que semanalmente se iba a tener que reportar. Instauramos un seguimiento semanal, donde revisbamos las fichas de lo que cada uno deba lograr, conforme a las visitas realizadas, las reuniones para conseguir apoyo... se expona: por ejemplo, yo tena que haber hecho 200, hice 100..., y ah nos dbamos feedback y nos felicitbamos.
Nivel 4 "Dentro de mi equipo yo tengo mi segundo de abordo, en el cual confo parte de mis cosas... o sea la persona que me reemplaza cuando no estoy En el tiempo, fui alimentando eso sucesivamente, saba cules eran sus capacidades y de acuerdo a eso le fui dando ms responsabilidad. Despus ocurri que me enferm... fue una circunstancia ajena, pero l se hizo cargo y lo hizo muy bien, en los 2 o 3 meses que estuve fuera, ni se not mi ausencia, lo cual es el ideal".
58
Qu no es Sinergia Organizacional
Solucionar los problemas de su unidad sin foco en qu hacer para que no se repitan en el futuro. Conformarse con la forma en que se llevan a cabo los procesos actualmente, sin cuestionarlos. Tomar decisiones que afectan a otras unidades sin considerar su impacto global. Reforzar en su equipo de trabajo la visin de silo organizacional. Establecer nuevos procesos burocrticos. Proponer soluciones de ganancia unilateral. No identificar oportunidades para establecer alianzas provechosas con entes externos. Mantener exceso de foco en la situacin presente.
60
Nivel 1 "Yo descubr que haba varias fallas en el clculo que hacen del memo que nos entregan en el rea, me di cuenta que haba un error pionero en la concepcin de la planilla. Fui a hablar con el Gerente Regional y calcul datos estadsticos y variantes y expliqu por qu estaba mal y cmo haba que corregirlo... hice ver que haba un error en la informacin que estbamos manejando en nuestra rea y que si queran seguir creciendo tenan que arreglarlo.
Nivel 2 Yo intervengo en lo que puede impactar positiva o negativamente el ndice de eficiencia, ya sea por el lado de los ingresos o por el lado de los gastos Hice un estudio de distintas unidades, observ su funcionamiento y estructura, determin sus mrgenes y cmo podan incrementarlos a travs de mecanismos ms eficientes, luego me reun con el rea de Gestin y acordamos las intervenciones que deban hacerse. Al final logr generar ms ingresos para la Empresa en esas unidades.
61
Qu no es Trabajo en Equipo
Atender a reuniones de equipo pero sin compartir informacin relevante con los dems. Expresar ideas negativas acerca de los integrantes del equipo. Llevarse los crditos por los esfuerzos del grupo. Ignorar los conflictos internos que se derivan de las interacciones. Limitarse a su propio trabajo. Fallar en reconocer quines son los miembros del equipo. Valorar el trabajo independiente. Pensar que su perspectiva es ms valiosa que la perspectiva de otros. Guiar al equipo a travs de rdenes. Dejar que el equipo funcione sin orientacin y objetivos. No aclarar los roles de los miembros, ni las reglas de funcionamiento.
63
64
Es la capacidad de detectar, visualizar las implicaciones y tomar accin en relacin a las necesidades y requerimientos actuales y futuros de los clientes. Implica comprender las tendencias generales emergentes del contexto, visualizar las amenazas potenciales de la competencia y hacer planes a largo plazo que consideren estas tendencias para brindarle un valor agregado al cliente. 1. Hace seguimiento a las acciones de la competencia. Identifica y describe lo que la competencia est haciendo en relacin a los clientes. Recolecta la informacin bsica necesaria para entender las necesidades actuales del cliente. 2. Analiza las acciones de la competencia. Reconoce y analiza las oportunidades y amenazas del mercado de referencia y los utiliza para orientar su actividad respecto del cliente. Difunde internamente sus conocimientos acerca de las necesidades del cliente y del mercado. 3. Identifica tendencias del mercado. Identifica las seales del mercado y las tendencias emergentes en el contexto global que no son obvias para otros y en funcin de stas y las herramientas de inteligencia de mercados, hace recomendaciones para desarrollar productos, evaluar riesgos, cambiar condiciones polticas. 4. Genera acciones dentro de la Empresa. En funcin del seguimiento del mercado y las tendencias del entorno, acta para aprovechar las oportunidades diseando soluciones, productos o nuevos servicios que permitan responder a las necesidades del mercado y de los clientes.
65
No comprender el impacto de elementos del mundo exterior en la Empresa. No mantenerse actualizado sobre las realidades y tendencias polticas, econmicas, sociales y tecnolgicas que pueden afectar el negocio. No tener una comprensin clara de la realidad del negocio y de sus principales actores. Tomar decisiones, planificar y gestionar en forma aislada de las variables del entorno. Fallar en construir y mantener relaciones con los actores del entorno. No preocuparse por tomar la vanguardia del mercado.
66
Nivel 2 Me di cuenta que la campaa que tena nuestra competencia para ese producto era muy fuerte. Por eso decid generar un plan de terreno especial con mis ejecutivos. Me alinee con Ventas e implementamos el programa. Nos fue bastante bien... Le presentamos las acciones y resultados a las otras Regionales y tambin la implementaron
Nivel 3 Cuando se promulgaron incentivos tributarios para la asignacin de crditos hipotecarios y se prevea un incremento del rea de vivienda ms o menos fuerte, haba que trabajar mucho sobre la cartera. Entonces lo que tuve que hacer fue un diseo de cmo podamos manejar esto que se nos vena encima El producto hipotecario es muy complejo en trminos operativos, y adems es un producto que tiene muchos productos asociados, entonces tuve que integrar a distintas reas. Hice un prediseo y busqu la forma de estandarizar el producto para agilizar el proceso, hice una reunin con las reas involucradas, para decirles lo que vena y definimos conjuntamente el plan de accin .
67
Qu no es Visin de Negocio
Dar nfasis a las metas de su unidad o personales sin considerar las metas globales de la organizacin. Concentrarse slo en las operaciones diarias del rea. Considerar slo el corto plazo o las implicaciones inmediatas de sus acciones. Visualizar la visin estratgica como responsabilidad de slo un rea de la organizacin. Hacer propuestas que contradicen las metas estratgicas. Hacer que la operacin del da a da no vaya alineada a los objetivos estratgicos. Menospreciar el impacto del entorno en el negocio.
69