Professional Documents
Culture Documents
AN III- ZI si ID
CONCEPTUL DE CALITATE ................................................................................... 4 1.1. Mesajul calitii ........................................................ 4 1.2. Definirea calitii ...................................................... 4 1.3. Abordri ale conceptului de calitate ................................ 9 1.4. Calitatea ca i concept absolut i relativ..........................11 1.5. Conceptul procedural i transformaional al calitii ............11 1.6. Relaia dintre calitate i performana n afaceri ................12 1.7. Imperativele calitii .................................................13 CONCEPTE ALE MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE ................................................. 15 3.1. Produsul ................................................................ 15 3.2. Caracteristicile produselor i serviciilor ...........................15 3.3. Clienii i organizaia .................................................17 3.4. Satisfacia clienilor ..................................................19
3.4.1. Factorii care determin satisfacia clienilor ....................... 20 3.4.2. Msurarea satisfaciei clienilor ...................................... 21 3.4.3. Caracteristicile clientului satisfcut ................................. 21
3.5. Satisfacia clienilor interni .........................................22 3.6. Relaia dintre calitate i satisfacia clienilor ....................22 3.7. Garantarea satisfaciei clienilor ...................................23 3.8. Managementul Calitii Totale i relaia client-furnizor.....24 3.9. Internalizarea relaiei client-furnizor ...........................25 3.10. Evoluia sistemelor pentru mbuntirea i asigurarea calitii26
3.10.1. 3.10.2. 3.10.3. 3.10.4. 3.10.5. Inspecia ................................................................. 26 Controlul calitii ...................................................... 27 Asigurarea calitii ..................................................... 28 Managementul Calitii ............................................... 29 Managementul Calitii Totale....................................... 30
MANAGEMENTUL CALITII TOTALE ....................................................................... 32 4.1. Aspecte ale introducerii Managementului Calitii Totale n cadrul organizaiilor economice ............................................................32 4.2. Managementul Calitii Totale. Tipuri de abordri .............35 4.3. Problemele cheie ale introducerii Managementului Calitii Totale 36 4.4. Principiile Managementului Calitii Totale ........................37
4.4.1. Orientarea ctre client ................................................. 38 4.4.2. mbuntirea continu a calitii .................................... 38
4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? .................................... 39 4.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii .................... 39
4.4.3. Leadership-ul n cadrul Managementului Calitii Totale ....... 40 4.4.4. Atitudine i implicare a managementului de vrf .................. 42
4.4.4.1. Implicarea i angajamentul managementului de vrf ................. 42 4.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor ................. 46
Comunicarea .............................................................. 47 Cultura..................................................................... 49 Managementul proceselor nu doar al oamenilor ................... 52 Implicarea angajailor .................................................. 52
4.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni ................................. 54 4.4.8.2. Marketingul intern ........................................................... 55
4.6. Abordri greite ale Managementului calitatii Totale........... 58 4.7. Aspecte negative ale Managementului calitatii Totale ......... 59 4.8. Bariere n calea introducerii Managementului Calitii Totale 60 SISTEMUL DE MANAGEMENTUL CALITII ................................................................ 61 7.1. Abordarea sistemic .................................................. 61 7.2. Conceptul de Sistem al Managementului Calitii .............. 61
7.2.1. Structura organizatoric a sistemului calitii ..................... 63 7.2.2. Procesele .................................................................. 63 7.2.3. Documentaia Sistemului de Managementul Calitii ............ 64
7.2.3.1. 7.2.3.2. 7.2.3.3. 7.2.3.4. 7.2.3.5. Manualul calitii ............................................................. 65 Procedurile Sistemului de Managementul Calitii ..................... 67 Alte documente ale calitii ............................................... 69 nregistrrile calitii ........................................................ 69 Controlul documentelor ..................................................... 69
7.3. Necesitatea i cerinele implementrii Sistemului de Managementul Calitii 7.4. Premisele introducerii Sistemului de Managementul Calitii . 71 7.5. Etapele Introducerii Sistemului de Managementul Calitii .... 71 7.6. Ghid pentru implementarea Sistemului de Managementul Calitii 72
7.6.1. Coninutul ghidului ...................................................... 72 7.6.2. Aplicarea ghidului de implementare a Sistemului de Managementul Calitii 75
70
78
7.7.1.2. Implementarea programului ......................................... 79 7.7.2. Experiene n implementarea Managementului Calitii Totale. 80
PLANIFICAREA STRATEGIC A CALITII ................................................................. 84 8.1. Conceptul de planificare strategic ............................... 84 8.2. Planificarea strategic a calitii .................................. 87 8.3. Factorii critici de succes............................................. 91 8.4. Sisteme informaionale strategice ................................. 92 8.5. Planul operaional .................................................... 93 8.6. Politica n domeniul calitii ........................................ 94
8.6.1. Conceptul de politic a organizaiei.................................. 94 8.6.2. Politica n domeniul calitii .......................................... 94 8.6.3. Controlul politicii n domeniul calitii .............................. 97
COSTURILE CALITII ....................................................................................... 98 9.1. Definirea costurilor calitii ........................................ 98 9.2. Evoluia conceptului de costurile calitii ..................... 99 9.3. Tipologia costurilor calitii ....................................... 100 9.4. Costurile i avantajele mbuntirii calitii ................... 103 9.5. Msurarea costurilor calitii ...................................... 104 9.6. Utilizarea informaiilor privind costurile calitii .............. 108 9.7. Sistemele contabilitii i managementul calitii ............. 108 9.8. Sistemul stabilirii costurilor pe activiti ........................ 108 9.9. Planificarea strategic i stabilirea costurilor pe activiti ... 110 INSTRUMENTE I TEHNICI PENTRU MBUNTIREA CALITII ...................................... 112 10.1. Brainstorming ....................................................... 112 10.2. Benchmarking ....................................................... 113
10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking-ului ....... 113 10.2.2. Avantajele benchmarking-ului ...................................... 115 10.2.3. Benchmarking strategic .............................................. 116
Benchmarking operaional ........................................... 118 Etapele procesului de benchmarking ............................... 118 Determinarea funciilor / proceselor benchmark ................ 119 Identificarea liderului competitorului cel mai performant .. 121 Greeli n benchmarking ............................................. 121
10.3. Fie pentru nregistrarea datelor referitoare la calitate..... 123 10.4. Grafice pentru reprezentarea datelor referitoare la calitate123
10.4.1. Graficul Gantt ......................................................... 123 10.4.2. Histograme ............................................................. 124
10.5. Diagrama de corelaie ............................................ 124 10.6. Reelele de potrivire.............................................. 124 10.7. Diagramele cauz-efect (Ishikawa) ............................. 126 10.8. Analiza cmpului de fore ....................................... 126 10.9. Diagrama procesului ............................................... 128 10.10. Schema logic ..................................................... 128 10.11. Graficele Pareto .................................................. 129 10.12. Desfurrea funciei calitATE (Quality function deployment - QFD) 131
10.12.1. 10.12.2. 10.12.3. 10.12.4. 10.12.5. 10.12.6. 10.12.7. Diagrama afinitilor ................................................ 132 Diagrama de relaii .................................................. 132 Diagrama arbore ..................................................... 133 Diagrama matriceal ................................................ 134 Diagrama sgeat .................................................... 134 Diagrama alternativelor ............................................ 134 Analiza n componeni principali .................................. 135
10.13. Alegerea tehnicilor i instrumentelor pentru mbuntirea calitii 135 CAP.11.. Auditul i certificarea calitii .............................. 136
11.10.1. 11.10.2. 11.10.3. 11.10.4. 11.10.5. 11.10.6. Evaluarea calitii ................................................... 136 Auditul Calitii ...................................................... 136 Auditul de supraveghere ............................................ 139 Auditul intern al calitii ........................................... 140 Certificarea calitii ................................................ 141 Certificarea sistemelor calitii ................................... 142
CAPITOLUL I
CONCEPTUL DE CALITATE
Acest tip de definiie a calitii neglijeaz gndirea creativ orientat ctre client, cu toate c este recunoscut faptul c respectarea standardelor i specificaiilor este primul pas n obinerea calitii produselor sau serviciilor oferite. Dac ncercm s dm o definiie specific sau un mod de msurare a calitii, este foarte dificil, avnd n vedere c produsul sau serviciul de calitate nu este ceea ce spune productorul sau furnizorul ci ceea ce spune clientul. Deci calitatea este definit diferit de la un segment de pia la altul. Numai caracteristicile fizice ale unui produs nu sunt suficiente pentru a defini calitatea, percepia clientului merge dincolo de aspectele materiale, fizice. n acest caz se face distincie ntre caracteristicile reale ale produsului/serviciului i cele generate de percepia clientului. Clientul judec aptitudinea produsului de a satisface cerinele sale. n aceste condiii clientul este cel care trebuie satisfcut i nu propriile gusturi ale productorului sau furnizorului. Atenia oricrei organizaii trebuie ndreptat spre satisfacerea clienilor. Aceasta nseamn c fiecare firm sau instituie trebuie s-i defineasc segmentul de pia, respectiv cerinele clienilor pe acel segment referitoare la calitate. Toate deciziile de cumprare sunt n funcie de pre i calitate. Dac preul este n general cunoscut, calitatea se afl n mintea (consumatorului) individual. Acest fapt a determinat multe firme de succes s-i lrgeasc perspectiva de la conceptul de calitate a produsului la cel de satisfacie total a consumatorului. Aceasta nseamn c pentru a defini calitatea, trebuie s se stabileasc i s se exprime, n termeni simpli, nevoile, cerinele, ateptrile, percepia i satisfacia consumatorilor. n acest context putem defini calitatea ntr-un mod foarte simplu: calitatea nseamn satisfacia clientului, sau acelai mesaj poate fi transmis, tim cu toii c n zilele noastre trebuie s satisfacem complet pe clienii notri. Organizaiile care pun accentul pe calitate, cunosc c cel mai important secret al calitii este acela de a asculta i a rspunde corect la nevoile i dorinele consumatorilor respectiv a clienilor si. A. Feigenbaum arat: prin calitate nu trebuie s se neleag cel mai bun produs/serviciu n sens absolut, ci cel mai bun produs/serviciu n condiiile impuse de ctre client, condiii izvorte din modul de utilizare i preul de vnzare. Standardul industrial japonez (JIS 78101:1981) definea calitatea astfel: totalitatea caracteristicilor sau performanelor unui produs/serviciu, care determin aptitudinea acestuia de a corespunde, de a se potrivi cu destinaia dat de ctre client, cu intenia de utilizare a clientului. Tot n acest context Standardul ISO 8402:1986 definete calitatea: totalitatea trsturilor i caracteristicilor unui produs sau serviciu, care genereaz acestuia posibilitatea de a satisface nevoile date, cunoscute, exprimate de ctre clieni precum i nevoile implicite, poteniale. Aceast definiie a fost reluat i n standardul ISO 9000:2000 care arat calitatea este msura n care un ansamblu de caracteristici implicite satisfac cerinele. Exist autori care definesc calitatea n sensul depirii ateptrilor i nevoilor clienilor. Este un mod sensibil de abordare a conceptului de calitate, avnd n vedere existena unor nevoi latente neexprimate ale clientului, fcnd dificil aprecierea limitelor maxime pe care trebuie s le ating calitatea. Nencadrarea n aceste limite determin clientul s perceap depirile ca fiind inutile, cu consecine neplcute, clientul orientndu-se spre alt produs/serviciu. Pentru a elimina acest inconvenient, Noriaky Kano, (1984) propune modelul bidimensional al calitii care ia n considerare dou aspecte: primul se refer la trsturile i caracteristicile dorite i ateptate de client, care sunt explicite i pot fi cunoscute cu exactitate (studii de pia); alt aspect este cel al atractivitii, care ia n considerare o serie de trsturi i caracteristici ale produsului/ serviciului mai puin explicite dar ndrgite, pentru care clientul nu i-a exprimat clar dorina. 5
Alt mod de abordare consider calitatea ca grad de excelen, n a rspunde nevoilor i ateptrilor clienilor. Aceasta nseamn a face lucrurile bine de prima dat i de fiecare dat. Genichi Taguchi, este cunoscut ca un cercettor care combin tehnicile de inginerie cu cele de statistic pentru a obine ameliorarea rapid a costurilor calitii. El definete calitatea astfel: lipsa de calitate reprezint o pierdere pentru societate. Din momentul n care produsul/serviciul a fost livrat, el ajunge la client, iar productorul nu mai poate face nimic concret pentru calitatea lui, genernd o pierdere pentru societate de-a lungul ciclului su de via, datorat att unor caracteristici care i lipsesc sau nvechirii acestora. El ajunge la concluzia c produsele de calitate genereaz cele mai mici pierderi pentru societate. Aceast teorie n problema calitii prezint importan n tratarea costurilor calitii. Planurile de experiena Taguchi au contribuit la succesul japonezilor n domeniul calitii, acetia devenind n ultimii 20 de ani lideri mondiali n ceea ce privete calitatea. Aceste metode s-au introdus n S.U.A. (1983), apoi n Canada i Marea Britanie (1986) iar apoi n Frana i Spania (1988). Dac lum n considerare, cronologic, diferitele concepte i mijloace folosite pentru administrarea i managementul calitii, (figura 1.1.), putem spune c aportul lui Taguchi se plaseaz la nivelurile 5 i 6. Nivelul calitii i costul su de obinere rezult din valorile definite ncepnd de la proiectare pentru diferiii parametrii ai produsului sa procesului.
inte 7. Quality Function Deployment (QFD) Stabilirea din aproape n aproape a dorinei clientului n termenii specificaiilor. 6. Funcia pierdere a calitii Cuantificarea calitii n termeni financiari 5. Calitatea ncepnd cu faza de proiectare optimizarea parametrilor de funcionare funcionalitate sporit cu cele mai mici costuri 4. Instruirea tuturor angajailor Modificarea atitudinii i comportamentelor individuale 3. Asigurarea calitii n toate funciunile proiectare, fabricaie, furnizori, vnzri, service 2. Asigurarea calitii n producie Control statistic al proceselor (S. P. C.) Dispozitive de avertizare 1. Inspecia final Prelevri din produsele finite Activiti de rezolvare a problemelor cercurile calitii; Client
Echilibru economic
Firma
Produsul
Att organizaiile din lumea afacerilor ct i cele din alte domenii sociale, recunosc c cel mai important aspect al calitii este luarea n considerare a cerinelor clienilor, ca o condiie a succesului pe pia. J. Bank (1992) sugereaz c msurarea calitii trebuie s se bazeze pe cinci criterii: 6
1. La ce trebuie s m atept de la produsul (serviciul dumneavoastr cnd l cumpr? destinaia; 2. Corespunde produsul / serviciul cerinelor mele? conformarea la cerine; 3. Produsul / serviciul va continua i n viitor s-mi ofere ceea ce doresc de la el? fiabilitatea; 4. Ct trebuie s pltesc? preul; 5. Cnd voi primi produsul / serviciul? livrarea. Potrivit criteriilor enunate calitatea nseamn satisfacerea deplin a cerinelor consumatorului la cel mai sczut cost intern. Aa cum s-a artat pentru definirea termenului de calitate exist foarte multe definiii dar dicionarele de specialitate consider c dou sunt de importan maxim pentru manageri. Acestea se bazeaz fie pe caracteristicile produsului fie pe lipsa deficienelor. Caracteristicile produsului influeneaz direct calitatea iar aceasta la rndul su influeneaz volumul vnzrilor. Din acest punct de vedere calitatea mai nalt cost de obicei mai mult. Absena deficienelor. n ochii clienilor cu ct produsul sau (serviciul) are mai puine deficiene, cu att mai bun este calitatea. Deficienele produselor influeneaz costurile, din acest punct de vedere, calitatea mai nalt cost de obicei mai puin. Detalierea celor dou definiii o face J. Juran i este prezentat n tabelul 1.1.
Tabelul 1.1. Principalele nelesuri ale termenului de calitate Caracteristicile produselor care Absena deficienelor rspund nevoilor clienilor - Calitatea mai bun creeaz - Calitatea mai bun creeaz firmelor posibilitatea: firmelor posibilitatea: - S creasc satisfacia clienilor - S reduc rata erorilor - S fabrice produse vandabile - S reduc activitatea de refacere, rebuturile - S fac fa concurenei - S reduc defeciunile n exploatare, costul garaniilor - S mreasc segmentul de pia - S reduc insatisfacia clienilor pe care-l ocup - S aib venituri din vnzri - S reduc verificrile, testele - S ofere preuri reduse - S scurteze ciclul de lansare al unui produs - Efectul principal se manifest - S mreasc randamentul, asupra vnzrilor capacitatea - De obicei, calitatea mai bun - S mbunteasc condiiile de cost mai mult. livrare - Efectul principal se manifest asupra costurilor - De obicei, calitatea mai bun cost mai puin.
(Sursa: J. M. Juran, on Leadership Quality, New York, Free Press, 1989, p.16.)
Dup cum rezult din definiiile prezentate calitatea este greu de definit. Aa cum artau Pfeffer i Coote (1991): Calitatea este un concept alunecos, ea are mai multe nelesuri, iar termenul calitate implic lucruri diferite pentru oameni diferii. n timp ce fiecare angajat este dispus s asigure calitate, contradicia n idei ncepe atunci cnd se ncearc definirea calitii. Natura enigmatic a calitii se datoreaz faptului c aceasta reprezint un concept dinamic cruia i este asociat o important for emoional i moral, ceea ce face dificil definirea ei. F. Westley i H. Mintzberg arat c exist pericolul ca o parte din coninutul conceptului de calitate, la fel ca i n cazul altor concepte importante utilizate n practic, poate fi pierdut dac este supus unor analize mult prea academice. Acest fapt ne determin s analizm atent acest concept i s-i explorm complexitatea nelesurilor sale. Definirea conceptului de calitate i nelegerea suportului su psihologic permite construirea unor structuri manageriale adecvate pentru mbuntirea calitii n organizaiile care introduc Sistemul Managementului Calitii Totale. ntruct procesele de afaceri sunt foarte complexe prin diversitatea resurselor utilizate, a constrngerilor impuse de mediul extern, a dificultilor impuse n definirea caracteristicilor de calitate i a evalurii acestora prin msurare, este nevoie de o abordare sistematic a conceptului de calitate, innd seama de faptul c produsul este rezultatul efortului comun furnizor-client. El presupune o apreciere a profesionalismului, abilitilor i competenelor personalului. Abordarea conceptului calitii presupune luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: focalizarea pe client; politica mbuntirilor continue; implicarea managementului de vrf i a tuturor angajailor n obinerea performanelor i a excelenei. 8
Aceasta nseamn definirea calitii ca un concept integrat care ia n considerare principalele corelaii de tipul: clieni externi organizaie; clieni externi comunitate (local, guvern etc.); organizaie mediu (concureni). Aa cum se observ din prezentarea tipurilor de corelaii, calitatea structurii organizaionale nu poate fi dect rezultatul unei bune organizri a proceselor, sistemelor i activitilor n termenii optimizrii resurselor i obinerii satisfaciei clienilor externi i interni. Alte definiii programatice ale calitii sunt: 1. Calitatea ca excelen subliniaz efortul de a face lucrurile mereu mai bine i mai performant. Excelena ca obiectiv al calitii totale, n domeniile cele mai semnificative ale unei organizaii, presupune: suplee i reactivitate; focalizarea pe client; autonomie i inovare; motivarea personalului; valori; se bazeaz pe punctele forte. 2. Calitatea ca adecvare la scop. Calitatea unui produs / serviciu exist numai n contextul n care aceasta se raporteaz prin indicatorii de performan la scopul pentru care a fost realizat. Aceast definiie este concentrat pe nevoile clientului i pe orizontul lui de ateptare. Identificarea cerinelor clienilor constituie o preocupare important pentru cei care lucreaz n domeniul managementului calitii. 3. Calitate ca transformare. Se bazeaz pe faptul c lucrurile sunt perfectibile i c se poate genera un proces al crui scop s fie mbuntirea continu a calitii. Aceast definiie este agreat la elaborarea politicilor de mbuntire a calitii n ri ca. S.U.A., Marea Britanie, Olanda, Danemarca, Suedia. 4. Calitatea ca standard minim. nseamn o viziune de filtru, n sensul c produsele / serviciile sunt acceptate sau respinse n funcie de satisfacerea unor norme sau criterii minime. Cuprinde o logic binar cu valori de DA sau NU, care s-a dovedit a fi util n anumite domenii de activitate.
David a lui Michelangelo i majoritatea vor fi de acord c aceste opere de art reprezint calitatea. Dar o pot ei defini? Unora dintre specialitii de marketing n promovarea vnzrilor le place s promoveze produse n aceti termeni. De exemplu: unde fac cumprturile cu plcere (supermarket); ne place s zburm i se vede splendid (companie aerian); nseamn ochi frumoi (cosmetice), etc. 2. Definirea bazat pe produs, vede calitatea ca o caracteristic (atribut) a produsului, cuantificabil, msurabil, exprimat sub forma unor standarde. De exemplu: durabilitatea poate fi msurat, iar un inginer poate proiecta produsul dup un anumit standard. Avantajul acestei abordri const n caracterul ei obiectiv. Limitele acestei abordri a calitii, constau n faptul c atunci cnd calitatea se bazeaz pe gusturile i preferinele individuale ale clienilor, standardele pentru msurare nu sunt considerate ntotdeauna hotrtoare. 3. Definire bazat pe utilizator sau consumator, pornete de la ideea conform creia, calitatea este o problem individual, iar produsele care satisfac cele mai bine preferinele unui individ (calitate perceput) sunt de cea mai bun calitate. Este un mod de abordare raional, dar implic dou aspecte: n primul rnd, preferinele consumatorilor variaz foarte mult, ceea ce face dificil includerea acestora n produse care s atrag cumprtorii, ceea ce impune productorului adoptarea unei strategii de segmentare a pieei sau a unei strategii de agregare a pieei, aceasta din urm ncercnd s identifice acele caracteristici ale produselor sau serviciilor care satisfac preferinele unui numr foarte mare de clieni; alt aspect pornete de la rspunsul la urmtoarea ntrebare: Este calitatea echivalent cu satisfacia clientului?. Rspunsul este cu mare probabilitate negativ. O persoan poate admite c automobilul Mercedes are multe caracteristici ale calitii, dar satisfacia poate fi mai bun n cazul unui automobil BMW. Se mai pot aminti, n acest context i succesele de cas ale unor filme de proast calitate, dar preferate de un public larg. Acest mod de abordare, sub forma primului aspect poate constitui baza unui sistem de management al calitii. 4. Definire bazat pe producie (procese), pune accent n primul rnd pe inginerie, pe metodele i tehnicile de producie care promoveaz definiia universal a conformitii cu standardele. Standardele sau specificaiile produsului sunt stabilite prin proiectare, iar orice abatere de la acestea nseamn o reducere a calitii. Acest concept este valabil att pentru produse ct i pentru servicii. Limitele acestei abordri, dezavantajele pornesc de la faptul c percepia calitii la nivelul clientului este asociat cu conformitatea fa de standarde. Punerea accentului pe proiectarea i producerea unui produs de ncredere, are ca obiectiv reducerea costurilor, iar aceast reducere este perceput n mod limitat. Firmele fac investiii n mbuntirea proiectrii i produciei pn cnd aceste costuri n cretere egaleaz costul noncalitii, al rebuturilor. Aceast abordare este n contradicie cu conceptul lui Ph. Crosby, dup care: Calitatea este gratuit. 5. Definirea calitii bazat pe valoare, opereaz cu termenii de cost i pre, la care se adaug i alte atribute. Astfel, decizia de cumprare este bazat pe calitatea (indiferent cum este ea definit) la un pre acceptabil. Nu ntotdeauna produsul de cea mai bun calitate are cea mai mare valoare, aceast caracteristic este atribuit produsului sau serviciului care se cumpr cel mai bine. Abordarea corect a calitii nu se poate face prin ignorarea frecvent a serviciilor legate de produs. Ambalajul adecvat, transportul la timp i eficient, abilitatea de a se ncadra n standardele de livrare, comunicaiile etc. au o importan la fel de mare ca i calitatea produsului. Clienii definesc calitatea nu numai pe baza caracteristicilor produselor ei ci pe ntreaga lor experien cu firma. Multe firme abordeaz nc satisfacia clienilor ntr-un mod ngust, referindu-se exclusiv la calitatea produselor. 10
Desigur se pune firesc ntrebarea. care din aceste abordri este cea corect? Pentru a obine rspunsul trebuie s se in seama de aspectele calitii, respectiv de tipul de abordare existent n cadrul diferitelor funciuni ale organizaiei, care pot constitui i surse de conflict. De exemplu: funciunea de marketing consider c cel mai important aspect ale calitii este performana produsului, serviciile centrate pe dorinele consumatorilor, dar aceasta determin creterea costurilor, n timp ce funciunea producie urmrete alinierea la specificaii, standarde i reducerea costurilor. Se cunoate c ceea ce nu poi msura nu poi conduce eficient, lucru valabil i pentru calitate.
concept se bazeaz pe nevoia de a face o organizaie orientat ctre clieni i mai puin ctre produs / serviciu. Pe lng aspectele msurabile ale calitii acest concept integreaz i aspecte intangibile ale calitii (de exemplu: serviciile ctre clieni, responsabilitatea social). Experiena a demonstrat c pe lng aspectele procedurale ale calitii care sunt eseniale i necesare, i care nu sunt suficiente pentru a asigura fidelitatea clienilor trebuie s se acorde atenie i calitii serviciilor furnizate lor. Transformarea calitii se obine nu doar prin sisteme i proceduri ci i prin determinarea cerinelor clienilor i construirea unor structuri i a unei culturi organizaionale care motiveaz angajaii s le ndeplineasc. n timp ce conceptul procedural se refer la a dovedi, cel de transformare se refer la a mbunti. Concepia organizaional bazat pe o cultur a calitii consider procesul de mbuntire continu ca fiind elementul de baz al activitii de obinere a calitii. Se armonizeaz n acest mod cerinele clienilor cu dorina de implicare a angajailor. Obiectivul propus este de a atinge excelena n condiiile punerii clientului n prim plan. n acest context cultura calitii este o funcie a motivrii personalului i a leadershipului ntr-o viziune focalizat pe clientul intern. Cele dou concepte procedural i de transformare joac un rol important n nelegerea calitii, care trebuie vzut nu doar ca un set de sisteme i proceduri bine dezvoltate i nelese ci i ca o cultur a calitii, care nseamn orientare ctre clieni i n care angajaii au responsabilitatea pentru calitatea muncii lor.
12
Avantaj pre
Cota de pia
ECONOMII
Profitabilitate i cretere
Productivitate
Costuri reduse
1. Imperativul legat de satisfacerea cerinelor clienilor. Se bazeaz pe faptul c satisfacerea cerinelor clienilor externi este condiia supravieuirii sigure pe pia a firmei. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s fie preocupai de furnizarea celor mai bune produse/servicii. n acelai timp managementul firmei trebuie s in seama de faptul c eficiena i eficacitatea firmei depinde nu numai de satisfacia clienilor externi dar i de gradul de motivare a angajailor (clieni interni) pentru implicarea lor n obinerea calitii. 2. Imperativul profesional. Se refer la datoria tuturor membrilor organizaiei implicai n activitile i procesele care contribuie direct sau indirect la obinerea produselor / serviciilor pentru oferirea unor standarde nalte de calitate clienilor. Profesionalismul implic un interes fa de nevoile i dorinele clienilor i o obligaie pentru folosirea celor mai bune meteode i practici n obinerea calitii. Datoria profesional de a mbunti calitatea produselor / serviciilor, plaseaz o mare rspundere pentru lucrtorii i managerii firmei, pentru a opera cu cele mai nalte standarde posibile. 3. Imperativul competitiv legtura cu concurenii. Competiia este realitate att n lumea afacerilor ct i n alte domenii cum ar fi sntatea, educaia etc. Provocarea competitorilor impune orientarea organizaiei pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor i a mecanismelor lor de livrare. Managementul Calitii Totale are un rol decisiv pentru supravieuirea sigur a firmei pe pia, avnd n vederea orientarea tuturor activitilor i proceselor ctre consumatori i concentrarea ctre cerinele acestora i ctre mecanismele de furnizare care asigur rspunsul la nevoile i dorinele acestora. Competitivitatea impune strategii corespunztoare n cadrul crora calitatea joac un rol important, difereniind clar firma de concurenii ei. Calitatea poate fi uneori singurul factor de difereniere pentru o organizaie. Concentrarea ctre nevoile consumatorilor, ca element de baz al calitii, este unul din nelesurile sinonime ale competiiei i supravieuirii. 4. Imperativul rentabilitii O firm nu poate supravieui n mod sigur pe pia fr profit. Rentabilitatea nseamn realizarea unei marje de profit acceptabil, dar obinerea acesteia nu este posibil fr satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor, fr produse/servicii de calitate. Aa cum arat specialitii, firmele care realizeaz produse la nalte standarde de calitate pot obine preuri mai mari dect competitorii lor i deci profit mai mare. Desigur rentabilitatea poate fi obinut i prin mrirea cotei de pia, respectiv prin atragerea de noi clieni folosind cu succes strategia mbuntirii calitii alturi de strategia preurilor. O firm de succes trebuie s-i ating obiectivul de rentabilitate cu un anumit nivel al costurilor cu echipamente i personal competitiv. 5. Imperativul responsabilitii legtura cu comunitatea. Firmele trebuie s respecte impunerile legislative, tot aa cum trebuie s demonstreze clienilor naltele standarde ale calitii produselor / serviciilor oferite. Managementul Calitii Totale susine imperativul responsabilitii prin folosirea unor obiective i rezultate msurabile ale proceselor i prin furnizarea unor mecanisme pentru mbuntirea acestor rezultate. mbuntirea calitii devine din ce n ce mai important pe msura realizrii unui control ct mai eficient asupra propriilor activiti i procese. Firma trebuie s demonstreze c este capabil s furnizeze constant produse/servicii de calitate clienilor si, ceea ce nseamn tocmai responsabilitate. Eecul n a realiza unul din aceste imperative poate duce la probleme legate de buna funcionare i supravieuire a firmei pe termen mediu i lung. Firmele care nregistreaz eec n furnizarea celor mai bune produse/servicii i vor pierde clienii care vor opta pentru concurenii lor. Att pentru lumea afacerilor ct i pentru celelalte domenii de activitate mbuntirea calitii nu mai este o opiune, ea este o necesitate.
14
CAPITOLUL III
Pentru a defini Managementul Calitii Totale, trebuie s definim mai nti conceptele cheie: produs, caracteristicile produsului, clienii, satisfacia clienilor.
3.1. PRODUSUL
J. Juran definete produsul: rezultatul obinut ntr-un proces. n domeniul economic la care ne vom referi cu preponderen n cartea de fa, produsul este definit prin bunuri i servicii. Termenul de produs cuprinde: Bunurile materiale: aparatur electronic, autovehicule etc. Serviciile: activiti prestate pentru clienii externi (transport, termoficare, telecomunicaii, asigurri, bnci, nvmnt etc.). Serviciile includ i activiti prestate n interiorul firmelor care produc bunuri materiale (marketing, logistic, finane contabilitate, cercetare, personal, ntreinerea echipamentelor de protecie etc.). Acestea sunt adesea denumite servicii auxiliare. Software: program pentru calculator, un raport, o instruciune, planuri, sugestii etc. n SR. ISO 8402, conceptul de produs cuprinde: servicii, hardware, materiale, procesate, software, sau o combinaie a acestora. Un produs poate fi material sau imaterial (exemplu; cunotine sau concepte sau o combinaie a acestora). Un produs poate fi intenionat (o ofert ctre clieni) sau neintenionat (exemplu, un poluant). Acelai standard definete serviciul astfel. un rezultat de activiti la interfaa dintre furnizor i client, precum i de activiti interne ale furnizorului pentru satisfacerea necesitilor clientului.
15
Tabel 3.1.
Caracteristici, Dimensiuni Produs Performana Aspecte ale calitii
Plecri la timp a trenurilor, avioanelor, Viteza autoturismelor, sistemele de frnare. Telecomanda la aparatur electronic. Carduri la supermarket. Absena reparaiilor n garanie. Rspuns prompt n furnizarea serviciului. Furnizorul respect cererile. Respectarea standardelor impuse de clieni. Garanie de 3 ani la produs. Durat mare de funcionare ntre dou defeciuni. Rspuns prompt pentru reclamaii i informaii privind reparaiile. Timp scurt de rezolvare a reparaiilor. Design-ul produsului. Ambiana unui restaurant. Aroma parfumului. Automobilele germane versus cele franceze. Universitatea A este mai bun dect universitatea B. Doctorul C este mai bun dect doctorul B.
Nici una din aceste caracteristici, dimensiuni, nu este privit izolat. Aprecierea calitii depinde de una sau mai multe combinaii a acestora, ceea ce nseamn c diferenierea bazat pe calitate trebuie s aib la baz ateptrile clientului. Asociaia American a Controlului Calitii a identificat o serie de factori care influeneaz decizia de cumprare, iar importana lor este evaluat pe o scal de la 1 la 10 (tabelul 3.2.). Tabelul 3.2. Factori care implementeaz decizia de Importana cumprare Performana produsului / serviciului 9,37 Rezistena 9,03 Uor de reparat 8,80 Service-ul 8,62 Garania 8,13 Preul 8,11 Uor de utilizat 8,09 Aspectul 7,54 Numele firmei (Marca) 6,09
(Sursa: J. E. Ross, Total Quality Management, 1994, p. 100).
Referitor la calitatea serviciilor putem spune c exist 10 caracteristici care determin satisfacia clienilor (tabel 3.3.). Tabel 3.3. Aspectul Tangibilitatea Fiabilitatea Modul de manifestare (percepie) Prezena suportului material, a personalului i a suportului de comunicare. Capacitatea de a realiza serviciul corect de la 16
nceput. Capacitatea de a realiza serviciul n detaliile acceptabile pentru clieni. Personalul posed informaiile i capacitile necesare pentru realizarea serviciului. Politeea, amabilitatea i respectul personalului fa de client. Credibilitatea i onestitatea firmei de servicii. Absena pericolului, riscului i ndoielii n momentul utilizrii serviciului. Uurina cu care clientul poate utiliza serviciul n momentul n care el o dorete. Clientul este informat ntr-o limb pe care o nelege; nivelul de percepie din partea firmei. Eforturile depuse de firm n scopul nelegerii clienilor i a nevoilor acestora.
n domeniul prestrilor de servicii, percepia clienilor cu privire la calitate este ngreunat de caracterul intangibil al acestora. Din aceast cauz firmele din domeniul serviciilor trebuie s depun eforturi pentru a-i ncnta clienii, pentru a-i servi prompt. Aceast concepie poate fi sintetizat n dou reguli de baz: Regula 1. Clientul nu greete niciodat. Regula 2. Dac clientul greete vreodat, recitete prima regul. Drept urmare, firmele trebuie s fie preocupate de mbuntirea sistemului de identificare a cerinelor clienilor i a criteriilor i factorilor care determin satisfacia lor, trebuie s anticipeze cerinele clienilor, s verifice permanent satisfacia dup consum.
17
au un scop bine definit, care poate fi definit ca un singur obiectiv (int), n cazul organizaiilor mici sau ca un ansamblu bine ierarhizat de obiective, n cazul organizaiilor mari; toate sunt constituite de ctre oameni; fiecare n parte are o structur proprie care definete i limiteaz comportamentul membrilor si; toate organizaiile sunt construite n jurul clienilor lor. Pornind de la rolul clienilor pentru asigurarea competitivitii organizaiei, putem defini i organizaia economic, ntreprinderea sau firma astfel un grup de activiti umane, respectiv efortul conjugat al unor indivizi, care are ca scop satisfacerea nevoilor consumatorilor (clieni externi) i maximizarea profiturilor, activiti care se repet n timp i a cror existen depinde n mod esenial de vnzarea produselor sau serviciilor. n lucrarea de fa vom folosi termenul de organizaie att pentru organizaiile din lumea afacerilor (ntreprinderi, firme, companii) ct i pentru organizaiile din celelalte domenii. Conceptul de Calitate Total i cel de Managementul Calitii Totale fac distincie clar ntre clienii externi i clienii interni ai unei organizaii. Clienii externi, nseamn beneficiarii direci (utilizatorii) sau consumatorii finali. El sufer influena produsului dar nu sunt membri ai firmei care realizeaz produsul. Conceptul de clieni externi cuprinde clienii propriu-zii sau consumatorii, care cumpr produsul, organismele guvernamentale de reglementare i publicul care poate fi afectat de produsele nesigure n exploatare sau de cele duntoare pentru mediu. Clienii interni, sufer influena produsului i sunt n acelai timp membri ai firmei care realizeaz produsul. Ei nu sunt cumprtori ai produsului, cu toate acestea teoria managementului calitii i definete clieni i includ managementul firmei, i angajaii grupai n diferite compartimente organizaionale de management i de producie. n literatura de specialitate se folosete termenul de consumator pentru cumprtorii produselor/serviciilor. Este vorba de consumatorii primari. n lucrare vom folosi conceptul de clieni ntruct el cuprinde pe lng consumatorii primari (beneficiarii direci) i alte categorii de consumatori secundari cum ar fi societatea (guvernul), comunitatea local i alii. Pe msur ce dimensiunea activitilor firmei crete, numrul clienilor crete de asemenea. Acest fapt impune clasificarea clienilor ntr-un mod care s faciliteze stabilirea prioritilor i alocarea resurselor. J. Juran (2000) clasific clienii prin separarea celor puini, dar vitali, de cei muli i utili. Acest lucru se poate realiza cu analiza Pareto, care presupune: completarea listei clienilor; ierarhizarea clienilor n ordinea importanei; identificarea clienilor puini dar vitali; identificarea clienilor muli i utili. Identificarea clienilor puini i vitali se poate face n funcie de volumul de vnzri, de interfaele cheie n cazul serviciilor (exemplu, la o banc funcionar deponent; la un hotel recepioner turist, la un magazin vnztor cumprtor etc.) sau de efectele semnificative Exemplu, clienii care sunt sursa veniturilor firmei; publicul care este influenat de climatul n care lucreaz firma; inspectorii care trebuie s respecte cerine obligatorii; utilizatorii finali care asigur un feedback despre folosirea produsului etc. Clienii muli i mruni se constituie din urmtoarele categorii: consumatorii; lucrtorii; publicul. Consumatorii sunt cumprtorii unui volum mic de produse pentru uz propriu. Consumatorii (clienii externi) sunt importani pentru multe domenii, inclusiv pentru gigani din domeniul, utilitilor publice, administraiei de stat, lanuri de supermagazine etc. ntruct folosesc produsele, consumatorii ajung s fie bine informai asupra calitii lor. 18
Nimeni nu tie mai bine despre condiiile n care produsul este exploatat, neglijat sau folosit incorect dect consumatorii. Acest fapt determin o serie de percepii de tipul: decid s cumpere sau s nu cumpere n viitor; comunic unii cu alii despre produs; genereaz idei care pot ajuta productorii i distribuitorii s satisfac mai bine cerinele clientului. Lucrtorii, se refer n general la angajaii care nu au atribuiuni de control i nu sunt de specialitate. n firmele de producie, muli lucrtori muncesc n ateliere de execuie, n firmele de servicii muli lucrtori sunt angajaii din linia nti. n ambele tipuri de firme categoria de lucrtori cuprinde i personalul de ntreinere, funcionarii, personalul din administraie etc. Lucrtorii au un rol hotrtor n obinerea calitii, ei trebuie privii ca i clieni interni. Desigur rolul lucrtorilor n obinerea calitii este influenat de motivaie, nivelul de calificare, starea echipamentelor de producie, sprijinul acordat de serviciile auxiliare, eficacitatea aciunilor manageriale etc. Publicul urmrete i apreciaz comportamentul firmei ca membru al comunitii. Modul n care este privit firma, imaginea ei n rndul publicului contribuie la crearea unui climat organizaional favorabil sau mai puin favorabil n funcionarea ei, cu efecte directe n ndeplinirea obiectivelor. Rezult c publicul trebuie considerat client chiar dac membrii si nu sunt clieni direci pentru firm. Clienii au o funcie unic n determinarea calitii. Pentru a rezolva o parte din aceste probleme, trebuie s se asigure motivarea att a clienilor externi ct i a clienilor interni. Este important s se identifice ce se ofer i ce se ateapt n primul rnd din partea clienilor externi. Pentru a defini cerinele clienilor interni trebuie s internalizm relaia furnizorclient n cadrul structurii organizaionale.
dezvoltarea unor planuri i programe, bine fundamentate, pentru realizarea obiectivelor strategice i tactice de calitate. Din punctul de vedere al firmei, satisfacia clienilor este rezultatul unui sistem compus din trei componente: procesele / operaiile firmei; angajaii firmei, managementul resurselor umane; ateptrile clienilor. Eficiena acestui sistem este n funcie de ct de bine sunt integrai aceti factori (fig.3.1.). Ateptrile clienilor
20
nesatisfcui, total nesatisfcui. Firma trebuie s afle care sunt cauzele satisfaciei sau insatisfaciei clienilor pentru a-i mbunti pe viitor oferta.
26 de clieni care gndesc la fel, dar nu se exteriorizeaz fa de firm. Acetia vor cumpra mai puin sau din alt parte. Studiul menionat arat c instrumentele de msurare a calitii, ca rata defectelor i nivelul satisfaciei clienilor joac un rol cheie n determinarea mrimii salariului pentru manageri de vrf la 20% din firme. Cel mai frecvent ns pentru stabilirea mrimii salariului se ia n considerare mrimea profitului. Nu este greit a pune accentul pe fluxurile bneti i pe profitul pe termen scurt, ns profitul pe termen lung i creterea cotei de pia se bazeaz pe clieni satisfcui care nu pot fi meninui dect dac firma pune accentul pe satisfacia clienilor. Unii manageri din vrful piramidei ignor severitatea reclamaiilor clienilor sau se simt ofensai de ele, ncercnd justificri sau chiar s le considere incorecte apelnd la massmedia. Nu se recomand acest lucru chiar dac acetia ar avea dreptate, o astfel de atitudine exprimat public s-ar putea transmite angajailor care ar putea percepe mesajul (atitudinea lor) ca o justificare pentru perpetuarea nivelului existent de calitate al produselor furnizate. Un alt motiv pentru lipsa accentului pe satisfacia clientului este tendina multor firme de a pune accentul pe tehnicile Managementului Calitii Totale, cum ar fi controlul statistic i alte metode i tehnici orientate spre rezultate referitoare la creterea productivitii muncii i reducerea costurilor. Acestea sunt necesare, dar un accent singular pe aceste rezultate nseamn renunarea la prioritile care garanteaz succesul. Majoritatea specialitilor recunosc faptul c clientul nu este interesat de gradul de sofisticare a controlului procesului, al programului de training sau de cultura organizaiei. Ceea ce conteaz pentru el este dac obine sau nu produsul dorit. Organizaiile care agreeaz i aplic Managementul Calitii Totale privesc calitatea ca fiind definit de ctre clieni, ntruct acetia sunt ultimii arbitri ai calitii, iar fr ei organizaiile nu pot exista. Clienii sunt att cei care asigur vnzarea produselor ct i ultimii utilizatori ai acestora. Calitatea total nseamn a-i cunoate n profunzime i a folosi competenele tehnice i profesionale pentru a traduce dorinele lor n produse i pentru lansarea de afaceri noi. Multe firme de succes definesc calitatea ca cea mai bun cale de satisfacere a nevoilor i dorinelor clienilor, ceea ce nseamn percepia calitii. Clientul este cel care evalueaz calitatea, de cele mai multe ori, prin comparare cu cele mai bune performane. Calitatea aa cum este definit de ctre clieni este mult mai important dect preul n formarea cererii pentru majoritatea produselor/serviciilor. Tom Peters, (1987) dup ani de cercetare constat: consumatorii pltesc mai mult pentru o calitate mai bun, n special pentru cea mai bun calitate; firmele care ofer aceast calitate, prosper; angajaii vor fi stimulai de oportunitatea de a oferi cea mai bun calitate produselor i serviciilor; calitatea unui produs/serviciu nu ofer siguran att timp ct noile produse/servicii redefinesc calitatea pentru clieni.
expresia: Dac nu suntei satisfcut, serviciul nostru va fi mai bun sau urmtoarea mas e n contul nostru. Ce nseamn Serviciul nostru va fi mai bun? ntrebarea este dac aceast garanie se refer la calitatea produsului i satisfacia clientului sau e doar un mijloc de promovare. Multe firme garanteaz satisfacia cu promisiunea unui premiu dac produsele/serviciile lor nu ntrunesc propriile standarde sau cele ale clienilor. Alte firme returneaz suma de bani ncasat n contul produsului/serviciului. La Pizza primeti o mas gratuit dac nu eti servit n zece minute. Sunt firme care obinuiesc s ofere un bon de o anumit valoare pentru un serviciu defectuos. Productorii i distribuitorii de automobile obinuiesc s promoveze servicii de calitate fr s defineasc clar ce nseamn acest lucru. Exist i firme care garanteaz satisfacia clienilor cu o penalizare de un anumit fel n cazul insatisfaciei. Avantajele acestui mod de abordare n garantarea satisfaciei consumatorilor sunt urmtoarele: Penalizarea, poate s vindece apatia angajailor cu privire la calitate, s o aduc n atenia lor, astfel nct s se implice personal n obinerea calitii. Pe de alt parte, aceast strategie poate da cumprtorului impresia de dedicaie, crendu-se astfel posibilitatea reinerii unui client care altfel ar fi fost pierdut. Aceti clieni vor gndi i vor transmite mai departe: Pizza mea a ntrziat 10 minute, dar mi-au dat-o pe gratis, nsemnnd c iau n serios calitatea. Costul pizzei merit sacrificat, dac astfel se reine clientul, care acum are o mai bun percepie despre firm i ateptri mai mari la adresa firmei. Trebuie s se rein c orice efort de a lega mesajul cu privire la satisfacie de o penalizare n caz de nereuit n vnzri nu este eficient dac, pornind de la aceast variaie, nu se determin cauza i nu se ncearc mbuntirea procesului.
Verificarea acestor dou percepii fa de clienii cei mai importani; Dezvoltarea unui program care s mbunteasc aceste procese. Aceste obiective pot fi ndeplinite cu ajutorul unei echipe de experi n Controlul Calitii Totale (TQC). Fabrica poate dezvolta i un model al TQC n zece pai. Acest model cere analizarea i nelegerea urmtoarelor probleme: 1. Scopul. 2. Obiectivele. 3. Canalele de distribuie. 4. Competitorii. 5. Produse / servicii necesare. 6. Planuri pentru produsele / serviciile necesare (planuri de dezvoltare, producie, financiare i de marketing). 7. Analiza financiar. 8. Analiza problemelor poteniale. 9. Recomandri. 10. Planul tactic pentru anul viitor.
Furnizor
Client
Servicii Produse
Furnizor
Client
Feedbac k
25
Aa cum se observ n figura 3.2. procesele din firm sunt abordate ca o succesiune de relaii ntre furnizori i clieni. Clientul intern trebuie s ofere furnizorului su din amonte toate informaiile necesare cu scopul de a facilita definirea clar a cerinelor clienilor externi. De asemenea el trebuie s se informeze la rndul su despre posibilitile acestuia de a satisface cerinele definite. La rndul su furnizorul (lucrtor sau compartiment) trebuie s-i informeze clientul din aval despre posibilitile de care dispune i trebuie s se asigure c acesta i ofer ceea ce dorete. Furnizorul trebuie s-i adreseze clientului su ntrebri de tipul: Ce trebuie fcut? Cum trebuie fcut? Ce produse /operaii trebuie realizate? Cum trebuie oferite produsele? Care este termenul pentru realizarea i livrarea produselor sau oferirea rezultatelor? Se formeaz n acest mod un lan de tipul furnizor client. Toi participanii la acest lan de aciuni trebuie s-i recunoasc rolul de furnizori i s neleag c dac nu furnizeaz calitate clienilor lor imediai lanul se va rupe iar clientul extern (beneficiarul direct) nu va beneficia de un produs sau serviciu de calitate. n acest context trebuie s artm c unul dintre obiectivele Managementului Calitii Totale este de a determina pe toi membrii organizaiei s adopte o astfel de atitudine fa de munca pe care o desfoar i s neleag c fac parte dintr-o relaie de tipul furnizor client. Un lan nu poate fi mai tare dect veriga sa cea mai slab.
3.10.1. Inspecia
La nceput inspecia a fost considerat singura cale de obinere a calitii. n cadrul unui sistem bazat pe inspecie, una sau mai multe caracteristici ale produselor / serviciilor activitilor sau proceselor sunt analizate, msurate, testate, evaluate i comparate cu cerine specifice n vederea evalurii conformitii cu o specificaie sau un standard de performan. Inspecia potrivit ISO 9000:2000 se definete evaluarea conformitii prin observare i analiz acompaniate dup cum este cazul de msurare, testare sau verificare cu calibrul. ntr-o firm de producie inspecia se aplic resurselor materiale, pieselor i subansamblelor fabricate att n procesele de producie ct i n cele de depozitare i livrare. n cazul serviciilor inspecia se aplic unor activiti critice din cadrul proceselor. Activitile de inspecie pot fi desfurate de ctre personal special angajat sau prin autoinspecie. Materiile prime, piesele, produsele etc. care nu sunt n conformitate cu specificaiile pot fi considerate rebuturi recuperabile sau irecuperabile. Inspecia cuprinde: colectarea informaiilor, sortarea i clasificarea informaiilor, aciuni colective i identificarea surselor nonconformitilor. Inspecia este un proces de analiz evaluare post eveniment, nu este orientat spre prevenire i nu permite identificarea cauzelor care au dus la apariia neconformitilor. 26
Controlul Calitii tehnici i activiti cu caracter operaional utilizate pentru satisfacerea condiiilor. Pentru a putea controla calitatea unui proces este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analizarea acestor msurtori pentru a putea detecta unde este probabil apariia unor defecte, ceea ce nseamn determinarea capabilitii procesului de producie. Capabilitatea procesului exprim legtura dintre proiectare i producie i msoar gradul n care procesul de producie se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Ea nseamn luarea n considerare a toleranei de proiectare stabilit n acord cu specificaiile i a capabilitii echipamentelor i utilajelor folosite pentru producerea bunurilor. Indicele de capabilitate a procesului este stabilit prin acordarea unei valori egale cu 1 dac, se respect tolerana de trei sigma, (trei deviaii standard) 1,33 la o toleran de patru sigma ajungndu-se la 2,0 la o toleran de ase sigma. Acest sistem de ase sigma, cunoscut i sub numele de Motorola cere specificaii funcionale foarte nalte (limite de control foarte strnse). Cu ct este mai mare acest indice capabilitatea procesului a utilajelor i echipamentelor de a se menine n toleranele stabilite, n specificaiile de proiectare este mai mare. Controlul statistic al calitii implic folosirea tehnicilor statistice grafice de control, analiza procesului, analiza rezultatelor. Scopul este identificarea variaiilor i luarea deciziilor pentru a asigura o stare de control statistic (limite inferioare i superioare predeterminate) i pentru mbuntirea capabilitii procesului. Aplicat riguros Controlul Statistic al Calitii poate virtual elimina producerea de componente defecte. Prin identificarea calitii care poate fi realizat n cadrul unui anumit proces de producie, controlul calitii poate fi proiectat i implementat n interiorul acestui proces. Metoda poate identifica cauzele variaiilor fie c se refer la materiale, calibrare greit, temperatur etc. Controlul calitii este o activitate post proces care detecteaz i elimin elementele care nu corespund specificaiilor (standardelor) sau sunt defecte. Ca metod de asigurare a calitii implic o mare risip de timp i de munc. Este realizat de inspectori de calitate. Cu toate rezultatele bune demonstrate de controlul calitii multe firme nu l folosesc n mod eficient. Un studiu a artat c doar 49% din productorii de produse electronice au declarat c folosesc Controlul Statistic al Calitii, cei mai muli continu s foloseasc n proporie de 100% verificarea final, cu toate c n aceast ramur calitatea este esenial. Multe firme de succes au integrat n cultura organizaional Controlul Statistic al Calitii. Cu toate c termenul de Control Statistic al Calitii este frecvent legat de procesul de producie, metodele lui pot fi aplicate cu succes pentru mbuntirea rezultatelor i n alte domenii, ca de exemplu vnzri sau personal. ISO 9000:2000 definete Controlul Calitii ca parte a Managementului calitii focalizat pe satisfacerea cerinelor de calitate. El presupune pe lng specificaii detaliate ale produselor i proceselor, activiti de verificare a materiilor prime i a produsului n diverse stadii de prelucrare precum i feedback bazat pe informaiile de proces.
ISO 8402:1995 definete asigurarea calitii ca fiind un ansamblu de activiti planificate i sistematice n cadrul sistemului calitii i demonstrate att ct este necesar pentru furnizarea ncrederii corespunztoare c o entitate va satisface condiiile referitoare la calitate. Obiectivele asigurrii calitii sunt: s furnizeze ncredere clienilor (obiective externe). s furnizeze ncredere managementului i angajailor (obiective interne); n concluzie, putem afirma c asigurarea calitii urmrete furnizarea ncrederii att n cadrul organizaiei (clieni interni) ct i n exterior fa de beneficiari (clieni externi i societate). Modalitile de a oferi ncredere n furnizarea calitii sunt: verificarea produselor/serviciilor, prin conformitatea cu standardele; evaluarea organizaiei care furnizeaz produse / servicii fa de standarde, pentru a vedea dac este capabil s satisfac standardele ateptate. Principalele etape pentru introducerea unui sistem de asigurare a calitii sunt: ntocmirea de documente care susin politica organizaiei n domeniul calitii; asigurarea resurselor necesare implementrii acestei politici; stabilirea msurii (gradului) n care sunt satisfcute cerinele clienilor; evaluarea proceselor, activitilor organizaiei i determinarea tipului de riscuri privind apariia noncalitii; determinarea msurii n care aceste riscuri sunt inute sub control; stabilirea modalitilor de verificare, privind ncadrarea n standardele de performan prescrise. ISO 9000:2000 definete asigurarea calitii ca parte a managementului calitii focalizat pe oferirea ncrederii c cerinele de calitate vor fi satisfcute. Din acest motiv aceste standarde nlocuiesc termenul de asigurare a calitii cu cel de managementul calitii.
managementul calitii devine responsabilitatea tuturor nivelurilor de management din cadrul organizaiei. Managementul Calitii presupune o dezvoltare organizaional care s ofere garanie att clienilor externi ct i clienilor interni asupra calitii produselor i proceselor. Asigur un management pe baze tiinifice a firmei i faciliteaz nelegerea sarcinilor i responsabilitilor de ctre toi angajaii i mbuntirea continu a ntregii activiti.
instruire permanent a tuturor membrilor organizaiei, iar prin conceptul de calitate se nelege atingerea tuturor obiectivelor organizaiei. Pornind de la prevederile ISO 9000:2000 i innd seama de faptul c adoptarea conceptului se leag de o cultur a calitii putem defini Managementul Calitii Totale astfel: totalitatea activitilor, proceselor i serviciilor unei organizaii, intercorelate i implicate n mbuntirea continu a calitii, bazate pe o cultur a calitii i pe participarea tuturor membrilor acesteia, care vizeaz un succes pe termen lung prin satisfacerea nevoilor clienilor. Alturi de conceptul de Managementul Calitii Totale (TQM) se folosesc i alte concepte cu sensuri apropiate ca: Total Quality Control (TQC); Company Wide Quality Control (CWQC), varianta japonez a Managementului Calitii Totale. Dac TQC pun accent pe utilizarea atributelor managementului pentru dirijarea proceselor de realizare a produselor, CWQC accentueaz participarea tuturor angajailor n obinerea calitii. Managementul Calitii Totale pune accent pe cultura calitii i pe aspectele strategice ale managementului calitii.
31
CAPITOLUL IV
4.1. ASPECTE ALE INTRODUCERII MANAGEMENTULUI CALITII TOTALE N CADRUL ORGANIZAIILOR ECONOMICE
Cercetrile asupra calitii i propun s rspund la urmtoarea ntrebare: De ce o organizaie economic, educaional, din domeniul sntii sau alte domenii trebuie s fie implicat n activiti de managementul calitii?. Indiferent de domeniul n care acioneaz, organizaia urmrete mbuntirea calitii datorit unui numr important de motive, unele dintre ele fiind generate de competiia care exist pe pia iar altele de responsabilitatea fa de clieni. Acceptarea i aplicarea tot mai larg a Managementului Calitii Totale are la baz o serie de tendine majore, nregistrate n societatea contemporan, cum ar fi: creterea competiiei pe plan naional i internaional; orientarea strategiei firmelor ctre calitate, perceput ca un avantaj competiional major; creterea exigenei clienilor la bunurile i serviciile cumprate. Teoria Managementului Calitii Totale este elaborat recent, ea are ca scop accentuarea analizei utilitii bunurilor i serviciilor, respectiv a nevoilor de consum. Racordarea firmelor la mediu necesit din partea managementului dezvoltarea permanent a strategiilor adecvate n vederea asigurrii competitivitii pe pia, n cadrul acestora calitatea a nceput s dein locul principal. Preul a ncetat s fie considerat factorul esenial n alegerea fcut de ctre clieni. Cercetri recente demonstreaz c 80% dintre cumprtorii de pe piaa industrial internaional, consider calitatea ca avnd o importan cel puin egal cu preul n fundamentarea deciziei de cumprare. Numeroase firme mari au recunoscut necesitatea dezvoltrii unei strategii distincte, referitoare la calitate, ceea ce presupune adoptarea teoriei Managementului Calitii Totale ca o filosofie a managementului i un mod de existen, care nseamn luarea n considerare a urmtoarelor aspecte: calitatea nu reprezint doar o funcie tehnic, ea nu vizeaz un singur domeniu al firmei, ea reprezint un proces sistematic care cuprinde ntreaga activitate a acesteia; calitatea, reprezint o sarcin a ntregului personal, de la executant la managementul de vrf, ceea ce presupune o organizare formal adecvat; mbuntirea calitii trebuie stimulat nu numai n fazele procesului de producie, ci n ntreaga activitate a organizaiei. n aceast direcie trebuie orientate toate funciile organizaiei, ntr-un proces care le integreaz la toate nivelurile ntr-o abordare sistemic, ceea ce face ca eficiena sistemului n ansamblul su s depeasc suma randamentelor individuale ale subsistemelor. Subsistemele includ att funciile manageriale precum i funciile organizatorice care compun ciclul de via al unui produs (proiectare, programare, producie, distribuie, servicii post-vnzare); realizarea nor produse i servicii de calitate, care s in seama n primul rnd de cerinele clienilor (factori externi) i nu numai de cerina realizrii programului de fabricaie i de cretere a eficienei (factori interni); metodele i instrumentele de mbuntire a calitii, trebuie s se bazeze pe o tehnologie nou ncepnd cu faza de programare i pn la msurarea i controlul calitii cu ajutorul calculatoarelor electronice; 32
mbuntirea semnificativ a calitii, trebuie s se bazeze pe contribuia ntregului personal de execuie i nu numai a echipei de specialiti. Managementul Calitii Totale, const n integrarea tuturor funciilor i proceselor din cadrul unei organizaii, cu scopul de a realiza o mbuntire continu a calitii bunurilor i serviciilor, respectiv pentru a obine satisfacia clienilor. Managerii sunt n totalitate de acord c competitivitatea pe pia este influenat de calitatea total. Aplicarea teoriei Managementului Calitii Totale se bazeaz pe: 1. Acceptarea de ctre managementul firmei a ideii de mbuntire a calitii ca obiectiv strategic de baz. Pentru realizarea acestui obiectiv, managementul firmei trebuie s stabileasc nivelul de calitate ce trebuie atins. Acest nivel nu este stabil, el depinde de concepia consumatorului cu privire la calitate, astfel nct calitatea devine o int mictoare a crei direcie de variaie este cresctoare. Managementul Calitii Totale consider c orice produs, serviciu sau proces poate fi mbuntit, iar firma poate avea succes numai dac caut i exploateaz n mod contient toate posibilitile de mbuntire a calitii la toate nivelurile n vederea satisfacerii clienilor. 2. Dup acceptarea ideii de calitate total, de ctre managementul firmei este nevoie de aplicarea unui mecanism adecvat realizrii acestui obiectiv, respectiv cel al mbuntirii calitii, direcie ctre care trebuie orientat ntregul personal. n acest context trebuie s subliniem faptul c firmele japoneze folosesc expresia controlul total al calitii la scara ntregii organizaii, ceea ce nseamn c toate funciunile organizaiei converg n aciunea lor ctre atingerea obiectivului de mbuntire a calitii. 3. Schimbarea atitudinii firmei, n ceea ce privete calitatea. Aceasta trebuie s renune la metodele tradiionale, vechi de mbuntire i control a calitii care se bazeaz numai pe specialiti. Noua orientare, privind calitatea presupune participarea tuturor categoriilor de personal: manageri, specialiti i executani pentru realizarea unui nivel ateptat al serviciului ctre clieni. 4. Stimularea, educarea i perfecionarea personalului. Pentru mbuntirea calitii, o important deosebit o prezint realizarea unei stimulri continue. Cercurile de calitate din industria japonez reprezint o metod de baz a Managementului Calitii Totale, pentru stimularea lucrtorilor, susinut de o educaie adecvat, ce influeneaz atitudinea acestora fa de procesul de mbuntire a calitii. Managementul firmei va organiza cursuri speciale, n acest domeniu. 5. Orientarea ctre clieni, care presupune aplicarea tuturor principiilor i metodelor de mbuntire i control a calitii, ncepnd cu faza de planificare i pn la producie, pentru satisfacerea cerinelor clienilor. Acest proces de orientare este simplificat, dac inem seama de existena nevoilor (dorine, pretenii) diferite. Dac cumprtorul este un productor industrial, acesta i poate formula caracteristicile de calitate pe care le dorete cu prioritate, dac ns se apeleaz la masa clienilor, la cerinele lor fa de produsele i serviciile care li se ofer, rspunsurile vor reflecta destul de des, exigene (pretenii) de ordinul doi sau trei. De exemplu: pasagerii dintr-un avion pot spune c doresc s ajung la destinaie ntr-un timp ct mai scurt sau c doresc s fie servii cu o mncare delicioas, acestea fiind de fapt pretenii de gradul doi sau trei, dar ei nu spun nimic despre securitatea zborului, care evident este o necesitate de prim rang. ntruct preteniile clienilor sunt neomogene, productorii trebuie s acopere golurile existente n aria definit de clieni drept calitate perfect. Managementul Calitii Totale, n domeniul afacerilor, este vzut ca o modalitate prin care economiile unor ri se pot transforma pentru a fi mai competitive fa de altele. Oricum Managementul Calitii Totale nu aduce i nici nu va aduce rezultate peste noapte, el nu este un remediu universal pentru toate problemele cu care se confrunt organizaia. El se constituie ntr-un sistem de metode, tehnici i instrumente care pot fi utilizate de 33
managementul organizaiilor att din lumea afacerilor ct i din domeniul social pentru mbuntirea continu a calitii. Managementul Calitii Totale presupune o schimbare n cultura organizaiei, care trebuie s pun accentul pe satisfacerea ateptrilor clienilor i pe creterea gradului de implicare a tuturor angajailor pentru realizarea acestui obiectiv, ca o expresie a eticii de mbuntire continu. Mecanismele schimbrii sunt: instruirea; comunicarea; recunoaterea performanelor; comportamentul managerilor etc.
34
calitatea se obine prin participarea tuturor compartimentelor i a fiecrui lucrtor; accentul n obinerea calitii trebuie pus pe prevenire, cu respectarea principiilor de orientare pe client i orientare pe proces. (M. Olaru, 1999). Indiferent de modul de abordare ceea ce aduce n plus Managementul Calitii Totale fa de Managementul Calitii este crearea unei culturi a calitii n care scopul fiecrui angajat este s ncnte clienii i unde structura organizaional ofer o astfel de posibilitate. Aceasta nseamn a furniza clienilor ceea ce doresc, cnd doresc i cum doresc prin adaptarea continu la cerinele i ateptrile clienilor, prin proiectarea de produse i servicii care concord sau chiar depesc ateptrile lor. Percepiile i ateptrile clienilor sunt recunoscute ca fiind de scurt durat i schimbtoare, fapt ce determin firmele s gseasc cile de a fi aproape de clienii lor pentru a rspunde prompt la schimbrile, nevoile i dorinele acestora. Managementul Calitii Totale, indiferent de modul n care este definit cuprinde: stabilirea politicii n domeniul calitii; planificarea calitii; asigurarea calitii; mbuntirea calitii; cultura calitii. n literatura de specialitate se folosete uneori i expresia de Calitate total, dar aceasta nu s-a impus. Dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul calitii doar A. Feigenbaum a folosit aceast expresie. Exist multe definiii ale conceptului de Calitate total care merg de la identificarea lui cu calitatea produsului pn la satisfacerea nevoilor i dorinelor clienilor. Calitatea total este tratat ca filosofie, demers, procedeu, politic i strategie a organizaiei. Sunt preri care identific Calitatea total cu Managementul Calitii Totale. n opinia lui J. Kelada (1991) Calitatea total se refer la: satisfacerea nevoilor clienilor prin calitatea produsului/serviciului; livrarea cantitii cerute la locul potrivit, la timpul potrivit cu costuri ct mai reduse; administrarea i procesarea comenzilor fr erori. ntruct Calitatea total arat doar modul cum se procedeaz pentru obinerea calitii i nu ofer rspunsuri la celelalte ntrebri ale filosofiei calitii, considerm c nu este relevant folosirea acestui concept n teoria Managementului Calitii Totale.
determinarea costurilor calitii ca msur a noncalitii, adic ce nseamn a nu satisface nevoile i dorinele clienilor. Pentru rezolvarea acestor probleme trebuie s ne propunem: contientizarea existenei i necesitii anselor de mbuntire a calitii; stabilirea obiectivelor calitii i organizarea adecvat pentru atingerea lor; elaborarea de programe de perfecionare; raportarea progreselor realizate; comunicarea rezultatelor; evidena realizrilor i meninerea ritmului pentru introducerea procesului de mbuntire.
37
Abordat ntr-o viziune de eficien, procesul de mbuntire a calitii i implementarea lui, nu trebuie s fie un proces costisitor. Simpla cheltuire a banilor nu produce calitate, dei atunci cnd sunt eficient folosii sunt de mare ajutor. 4.4.2.1. Cine dorete mbuntirea calitii? Multe studii arat c s-au produs numeroase mbuntiri n domeniul produciei i al serviciilor, cu toate acestea n toate domeniile exist un decalaj major ntre performanele medii ale produselor i ateptrile clienilor. Nici chiar firmele cu cele mai nalte performane nu reuesc s satisfac pe deplin ateptrile clienilor. Firmele care vor reduce acest decalaj vor obine un avantaj competitiv. Att managerii ct i ceilali angajai trebuie s accepte procesul de mbuntire continu a calitii pentru ca firma lor s nregistreze succes. Cu toate c domnete oarecare confuzie n rndul managerilor despre modul n care trebuie implementat procesul de mbuntire a calitii, exist numeroase contribuii n acest domeniu. Ph. Crosby a propus parcurgerea a 14 pai concentrai pe motivarea personalului, asigurarea angajamentului fa de calitate i evaluarea progresului folosind costurile calitii. W. E. Deming a prezentat managerilor de vrf din Japonia metodele de control statistic. A. Feigenbaum stabilete 10 criterii pentru realizarea procesului de mbuntire. K. Ishikawa pune bazele mbuntirii calitii prin cercurile de calitate, delegarea autoritii i instruire. (vezi Cap. 2.1.). n acelai context J. Juran pornind de la definirea calitii include n procesul de mbuntire urmtoarele activiti: studiul pieei; dezvoltarea personalului; proiectarea produsului / specificarea produsului; aprovizionare / furnizori; planificarea produciei; producia i controlul proceselor; verificarea de prob; marketing; servicii pentru clieni. Dup 1980 au aprut multe lucrri care pun la dispoziia managerilor metode, instrumente i modele variate pentru procesul de mbuntire a calitii. Aplicarea acestora, innd seama de caracteristicile organizaiei i de obiectivele strategice, reprezint pentru manageri condiia pentru obinerea unui avantaj competitiv. 4.4.2.2. Organizarea procesului de mbuntire a calitii Procesul de mbuntire a calitii trebuie condus de preedinte sau de directorul general dar i de un director responsabil cu calitatea care la rndul su conduce o echip care are rolul: s se asigure c aspectele calitii la nivel de organizaie au fost identificate i atribuite unor persoane pentru a fi monitorizate; s ndeprteze barierele i piedicile ivite; s elaboreze un program de mbuntire a calitii. Elementele cheie ale unui program de mbuntire a calitii pot fi urmtoarele: demonstrarea preocuprii; evaluarea ateptrilor clienilor, definirea cerinelor lor; satisfacerea cerinelor clienilor; implicarea furnizorilor; adugarea de valoare produselor oferite; 39
meninerea noului flux de producie; mbuntirea sistemelor de afaceri; implicarea tuturor angajailor; realizarea publicitii, promovrii, recunoaterii produselor; msurarea progreselor nregistrate.
clienii externi i interni. Echipe interdepartamentale (multifuncionale) de realizare a mbuntirii continue a calitii. contactul cu clienii: toi managerii (directorii) executivi s fie accesibili clienilor. O Nicolescu, I. Verboncu (1999) arat c la baza leadership-lui trebuie s stea spiritul de echip ca rezultat a integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor eluri clare la care ader persoanele; derularea de procese decizionale participative; motivarea puternic individual i de grup, pentru a contribui la realizarea elurilor comune. Multe firme de succes au angajat resurse de capital semnificative pentru a susine eforturile de mbuntire a calitii n toate departamentele. Modele pentru Managementul Calitii Totale sunt prezentate n fig. 4.1. i 4.2.
Cerine calitate total Orientarea ctre clieni Participare Implicare Servicii activiti Cultura Competen Instruire Procese proceduri Informaii
clieni
Motivare
Furnizori Responsabilitate
Programare
Comunicare
Punerea la dispoziie a ct mai multe informaii posibile pentru a ajuta la realizarea angajamentelor luate; Chestionarea angajailor cu privire la sistemele i procedurile care i mpiedic n livrarea calitii ctre clieni; nelegerea faptului c dorina de realizare a procesului de mbuntire, n adevratul sens al cuvntului, nu este compatibil cu o abordare managerial de sus n jos; Stimularea mbogirii profesionale prin atribuirea responsabilitii i controlului dezvoltrii profesionale direct angajailor; Implementarea sistematic i continu a procesului de comunicare ntre toi angajaii organizaiilor; Dezvoltarea aptitudinilor de abordare a conflictelor, de rezolvare a problemelor i de negociere fa de care exist toleran i o apreciere a implicaiilor pozitive ale acestora; Fii de ndejde chiar dac nu ai la dispoziie toate rspunsurile i chiar dac ai propria ta prere; Furnizeaz educaie n concordan cu conceptele de calitate cum ar fi formarea unei echipe, procesul de management, comunicare, leadership; nva s fii mai mult un antrenor dect un ef; D libertate autonomiei i stimuleaz asumarea de riscuri n timp ce eti corect i nelegtor; Angajeaz-te n aciunea de mbuntire a calitii pentru clienii externi, n timp ce acorzi atenie nevoilor consumatorilor interni (angajaii).
calitatea structurii organizaionale, corelarea ei cu nevoile unei funcionri eficiente a organizaiei; creterea competenei i experienei managerilor de la nivel mediu, n vederea mbuntirii capacitii lor de a interpreta corect i a lua decizii; calitatea comunicrii; furnizarea de resurse i asisten pentru mbuntirea modalitilor de ndeplinire a rolurilor manageriale, a comportamentelor i stilurilor manageriale, de cretere a relevanei lor pentru realizarea misiunii, obiectivelor i asigurarea performanelor organizaiei; implicarea personal n relaiile cu clienii externi i interni; s recunoasc i s aprecieze eforturile i meritele personalului; s dea atenia cuvenit pregtirii profesionale a personalului; s asigure un echilibru ntre autoritate, autonomie i centralizare n funcionarea organizaiei; s analizeze sistematic punctele forte i slabe n organizarea i funcionarea organizaiei. Autoevaluarea calitii trebuie s devin o component a culturii organizaionale. Managerii de nivel superior trebuie s obin acceptul total al managerilor de nivel mediu i inferior, a tuturor angajailor. Pe parcursul procesului de mbuntire a calitii, angajamentul i sprijinul managementului de vrf vor fi eseniale pentru succesul acestuia pe termen lung. Managerii de rang superior i pot demonstra angajamentul n procesul de mbuntire a calitii n urmtoarele moduri: contribuind n mod concret i sacrificndu-i cu generozitate timpul; asigurnd resursele necesare; elabornd i aplicnd directive, strategii i proceduri pertinente; fiind ei nii un exemplu de schimbare; elabornd i urmrind constant indicatorii procesului de mbuntire a calitii; contribuind la crearea unui spirit de echip; fixndu-i propria retribuie n funcie de rezultate. (H. J. Harrington, J. S. Harrington, 2001). Potrivit ISO 9001:2000, managementul de vrf trebuie s prezinte dovezi referitoare la angajamentul su pentru implementarea i dezvoltarea unui sistem de management al calitii i pentru mbuntirea continu a eficacitii acestuia. Modalitile prin care managementul de vrf poate dovedi angajamentul su sunt: comunicarea n cadrul organizaiei a importanei satisfacerii cerinelor clienilor, a cerinelor legale i de reglementare; stabilirea politicii n domeniul calitii; asigurarea faptului c sunt stabilite obiectivele calitii; coordonarea analizelor efectuate de management la diferite nivele ierarhice; asigurarea disponibilitii resurselor. Organizaiile economice care ncep procesul de mbuntire a calitii, datorit viziunii managerilor care neleg avantajele acestui proces sunt excepii. Exist foarte multe organizaii economice care au demarat procesul de mbuntire continu a calitii fr a se produce cu adevrat o schimbare la nivelul managerilor de vrf. Acetia impun angajailor i furnizorilor s se schimbe i recunosc chiar nevoia de schimbare la nivelul lor, dar motiveaz adesea c ar pierde timp preios pentru a face acest lucru. Motivele pentru care se implic managementul de vrf n procesul de mbuntire a calitii sunt: scade cota de pia; presiune din partea clienilor; un nou manager la vrf; concuren puternic; 43
reclamaiile clienilor; performane slabe ale organizaiei; este la mod; costuri mari ale noncalitii; randament redus al activelor; ndeplinirea planurilor de activitate. Motivele cum ar fi: creterea satisfaciei clienilor; reducerea risipei i creterea moralului angajailor, nu sunt considerate suficiente, uneori pentru a determina managementul de vrf s se implice. Tabelul 4.2.
Criterii
Rol primar Pregtire i cunotine Criterii de apreciere Orientare cultural Sursa primar de influen Sugestiile angajailor
Managementul Calitii Totale Face parte din echip, d sfaturi, ajut, se implic Pregtire continu, generalist n specializri multiple
Caliti, rezultate Multicultural Cunotine de specialitate i interpersonale. Competene personale Resurs primar n politica de mbuntire continu Suport al promovrii schimbrilor Multidirecional Decizii colective (grup) Prevedere De comparare, de tipul ctig ctig mprit Credibilitatea cunotinelor profesionale (calitatea de expert). Este facilitat Orientare ctre clienii externi. Are o strategie pentru calitate Exist claritate Exist strategii clare de evaluare.
Problem potenial
Comunicarea Luarea deciziilor Consideraii etice Natura relaiilor interpersonale Deinerea puterii i a informaiei Sursele puterii
Vertical Decizii individuale Rzgndire Competitiv de tipul ctig pierdere Restrns, concentrat Capacitatea de a recompensa i sanciona ntmpin rezisten Orientare ctre nevoile interne. Lipsa unei viziuni strategice a calitii Exist o situaie vag. Nu exist o strategie sistematic de evaluare
Managerii eficieni trebuie s aib o orientare ctre schimbare, s fie dinamici i activi, s fac fa provocrilor din mediul organizaiei, s anticipeze i s valorifice oportunitile. Managementul organizaiei trebuie s adopte o politic a mbuntirilor continue, care va urmri urmtoarele aspecte: Personalul. 44
Producia/prestaia. Procesul. Productivitatea (Eficiena). Abordarea strategic a acestor aspecte, poate avea ca efect obinerea aa numitelor rezultate strategice ale procesului de mbuntire continu, dup cum urmeaz: Personalul perfecionarea calitilor; motivaie, munca n echip; pregtire i perfecionare profesional; promptitudine n schimbare i adaptare, responsabilitatea personalului pentru rezultatele organizaiei; reducerea stresului. Producia o mai mare satisfacie a clienilor; o mai bun calitate a bunurilor i serviciilor. Procesul utilizarea tehnologiei avansate; metode moderne de conducere a fabricaiei; cercetare i diseminarea cunotinelor; parteneriate cu organizaii externe; sisteme flexibile; administrarea mai eficient; mbuntirea comunicrii i a fluxului informaional; cultura organizaional; procesul decizional etc. Productivitatea (eficiena) folosirea eficient a resurselor materiale, umane, financiare i informaionale; reducerea pierderilor de timp de munc; reducerea costurilor; reducerea pierderilor materiale. Ciclul mbuntirilor continue n viziune managerial este prezentat n figura 4.3.
Personal
Productivitatea Eficiena
Producie/ prestaie
Proces
45
4.4.4.3. Monitorizarea standardelor i a activitii managerilor Unul dintre aspectele cele mai importante ale declanrii iniiativelor de mbuntire a calitii, este adevrul potrivit cruia scopul n acest domeniu nu poate fi atins n totalitate dect n foarte puine cazuri. mbuntirea calitii este o iniiativ esenial pentru orice organizaie, care dorete s rmn competitiv pe termen mediu i lung. Ea trebuie monitorizat n mod constant, pentru a fi siguri c scopul propus este nsuit de ntregul personal, iar standardele au fost atinse. Desigur, trebuie analizat necesitatea i oportunitatea renunrii la anumite standarde, respectiv adoptarea unor standarde noi. Monitorizarea standardelor privind calitatea total are rolul de a evidenia ideile bune care au fost puse n aplicare i care au dat roade, de a avea grij ca aceste idei s nu se piard. Din punct de vedere al organizrii Managementului Calitii Totale, este important ca de monitorizarea i revizuirea fiecrui standard stabilit i scop propus, pe activiti i procese specifice, s se ocupe i s rspund o singur persoan. Discutarea problemelor care apar cu partenerii (clienii externi i interni) i managerii diferitelor domenii de activitate precum i verificarea periodic a standardelor de calitate, a oportunitii nlocuirii cu altele noi de ctre persoane desemnate de managementul organizaiei impune crearea i dezvoltarea unei baze de date referitor la modul de realizare i evoluia standardelor de calitate. Acest lucru nu nseamn c o singur persoan are responsabilitatea i rspunderea pentru realizarea unui anumit standard. Persoana desemnat are responsabilitatea i rspunderea verificrii standardului respectiv. Chiar dac delegarea responsabilitii face parte din filosofia Managementului Calitii Totale, managerii nu pot transfera ntreaga responsabilitate i rspundere, ei rmn rspunztori pentru performanele i aciunile subordonailor care au primit delegarea. Nivelul delegrii autoritii, responsabilitii i rspunderii depinde de stilul de management aplicat i de condiiile n care funcioneaz organizaia. Cele mai multe eecuri n realizarea unei delegri eficiente se datoreaz nu att absenei cunotinelor necesare ct mai ales inabilitii sau lipsei de voin (interes) de a aplica n practic principiile delegrii. n esen Managementul Calitii Totale se bazeaz pe munca n echip iar persoana numit pentru a monitoriza un anumit standard este doar un membru al echipei. Monitorizarea standardelor implic i monitorizarea activitii managerilor, care reprezint una dintre cele mai dificile i delicate aciuni. Cea mai bun metod de a stabili ariile de responsabilitate n procesul de management este negocierea i nelegerea ntre managerii diferitelor niveluri i funciuni, pentru a se pune de acord n ceea ce privete obiectivele pentru perioada care urmeaz. Trebuie s se in seama de faptul c monitorizarea i revizuirea standardelor individuale ale managerilor trebuie introdus i aplicat cu mare atenie i numai dup discuii ample i convingtoare. n ceea ce privete monitorizarea i revizuirea de grup, se poate constata c n multe organizaii este oportun i folositoare constituirea unei echipe de mbuntire a calitii, compus din reprezentanii diferitelor departamente. Aceast echip responsabil cu mbuntirea calitii n ntreaga organizaie este condus de preedintele acesteia sau directorul general. Rolul acestei echipe este: s se asigure c aspectele calitii la nivelul organizaiei au fost identificate i atribuite unor persoane pentru a fi monitorizate i ndeprtate barierele i piedicile ivite; s revizuiasc toate standardele i scopurile puse n practic; s anticipeze cnd este nevoie de schimbare; s armonizeze activitatea diferitelor persoane n realizarea activitilor, proceselor i serviciilor.
46
4.4.5. Comunicarea
Comunicarea este legat de procesul de mbuntire a calitii, cu toate acestea muli manageri executivi au dificulti n a comunica cu subalternii ntr-un mod n care s fie nelei. Unul dintre factorii care contribuie la acest lucru este filtrarea informaiei. Din vrful piramidei organizaionale pn la baz, viziunea managerului asupra calitii este filtrat, i pierde din claritate i din vigoare, ntruct managerii de la toate nivelurile servesc mai mult ca translatori i executori ai ordinelor venite de sus. Abilitatea de a comunica este o calitate valoroas pe care trebuie s o posede managerii de la toate nivelurile ierarhiei organizaionale. Organizaiile care contientizeaz problema calitii evalueaz costul unei comunicri neadecvate, ineficiente n termeni ca productivitatea muncii i percepia clienilor despre calitatea produselor/serviciilor. Mai important ns dect ceea ce este scris sau spus este percepia celui care primete mesajul. Faptele care sunt prezentate n mod necesar i incomplet lucrtorilor, pot duce la demoralizarea acestora i la apariia unor zvonuri indezirabile ajungndu-se chiar la conflicte. Potrivit lui P. Drucker, un adevrat guru al managementului, lipsa de comunicare dintre diferite organizaii i grupuri sociale se rspndete n mod constant ajungnd pn la un punct n care amenin s devin o prpastie de nenelegeri care nu mai poate fi trecut. n acest mod el furnizeaz o abordare simpl i uor de neles pentru a ajuta la comunicarea viziunii, strategiei i programelor de aciune legate de Managementul Calitii Totale. Comunicarea este definit ca un schimb de informaii i nelegeri ntre dou sau mai multe grupuri sau persoane. O importan deosebit o are nelegerea informaiei. Fr nelegere ntre expeditor i destinatar (receptor) nu exist comunicare. Dac n urma transmiterii mesajului expeditorul nu primete feedback care s confirme nelegerea mesajului de ctre destinatar, atunci comunicarea ori nu a avut loc ori mesajul nu a fost neles. Cu toate acestea n multe organizaii se practic trimiterea de mesaje fr nici un feedback care s indice c cel ce recepteaz mesajul l-a neles. Comunicarea n cadrul unei organizaii, numit i comunicare managerial este un proces extrem de complex. Cu riscul de a simplifica prea mult teoria comunicrii i abordarea lui P. F. Drucker, se pot identifica cteva principii eseniale pentru o comunicare eficient. Acestea sunt urmtoarele: O persoan poate comunica numai folosind termeni familiari destinatarului, att din punct de vedere al limbajului ct i al percepiei, astfel nct mesajul trebuie s implice o experien i o percepie individual. Dac percepia lucrtorului despre calitate este de tipul: f o munc mai bun sau ai grij ca clientul s fie satisfcut, atunci este mic probabilitatea ca mesajul Managementului Calitii Totale s fie neles. Msurarea calitii este necesar pentru a se constata msura n care mesajul a fost neles sau nu; Numai receptorul poate comunica, transmitorul nu. Sistemele de management trebuie proiectate din punctul de vedere al receptorului i trebuie s conin un mecanism de feedback corespunztor, iar schimbul de informaii trebuie s se bazeze pe msuri, inte, standarde; Toate informaiile trebuie codate i clasificate pentru a fi nelese de receptor. Calitatea trebuie definit cu grij i trebuie convenit dinainte asupra modului de msurare a calitii. Direcia n care se desfoar comunicarea trebuie s fie ascendent, cea descendent se concentreaz prea mult pe ce se vrea s se transmit (spun), nefiind eficient. Lucrtorii trebuie ncurajai s-i stabileasc obiective reale. Mijloacele prin care se realizeaz o comunicare eficace, selectate ca i componente ale Sistemului de Management al Calitii Totale sunt urmtoarele: Instruire i dezvoltare pentru manageri i angajai. Managerii trebuie s neleag procesele pe care le conduc mpreun cu conceptul de baz al optimizrii sistemului. 47
Instruirea angajailor trebuie s se concentreze pe integrare i pe utilizarea corespunztoare a instrumentelor statistice i a metodelor de rezolvare a problemelor. Participarea la toate nivelurile ierarhiei organizaionale, stabilirea de puncte de referin i mijloace de msur a calitii. Implicarea trebuie s fie att pe vertical, n ordine ierarhic, ct i pe orizontal, prin echipe interfuncionale. mputernicirea angajailor prin delegarea autoritii pentru luarea de decizii asupra procesului de mbuntire a calitii, bazat pe responsabilitatea individual, astfel nct individul s posede un moment particular al acestui proces. Asigurarea calitii n toate procesele organizaiei, nu numai n producie i sistemele de operare, dar i n procesele conexe din cadrul organizaiei. Obiectivul n toate procesele este mbuntirea continu a calitii. Sisteme de management al resurselor umane, adecvate, care s faciliteze contribuiile angajailor la toate nivelurile structurii organizaionale, pe vertical i pe orizontal. Diferitele reele de comunicare n cadrul grupurilor pun n eviden i direcia transmiterii mesajelor pe vertical i orizontal. Comunicarea vertical are loc pe baza lanului comenzii i poate fi de sus n jos (prin care se transmit dispoziii, instruciuni sau direcii de aciune) i de jos n sus (rapoarte asupra activitii, rezultatele obinute, propuneri, iniiative, feedback-ul performanelor). Deoarece comunicrile de acest tip pot conduce la un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat s supravegheze n permanen realizarea obiectivelor, dar i identificarea reaciei subordonailor fa de msurile adoptate. De fapt normalizarea relaiilor n grup rmne o ndatorire important a managerului. Comunicarea orizontal sau lateral se realizeaz ntre persoane aflate pe acelai nivel ierarhic. Acest tip de comunicare asigur coordonarea i consultarea ntre membrii grupului i se concretizeaz sub forma dialogului i a edinelor. Dialogul este o cale de promovare a colaborrii la locul de munc, n timp ce edina este o metod de comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. edina are caracter formal i se organizeaz doar atunci cnd exist un scop anume. Alte cerine de organizare a edinei sunt: solicitarea participanilor de a veni pregtii; alocarea timpului necesar fiecrui subiect de pe ordinea de zi; ncurajarea exprimrii opiniilor; interzicerea monopolizrii discuiei de ctre o singur persoan; evitarea discuiilor n afara ordinii de zi stabilit. Preocupat de problematica mbuntirii comunicrii n organizaii, Asociaia American de Management a elaborat cteva reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces: Clarific-i ideile nainte de a le comunica! Niciodat nu se va vorbi sub impulsul momentului, sub emoii puternice care tulbur obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului trebuie s in seama de atitudinile i obiectivele destinatarului mesajului; Examineaz scopul adevrat al comunicrii! Ce urmreti prin comunicare. obinerea de informaii, transmiterea unei decizii, ajutorul cuiva? Cuvintele au semnificaia pe care le-o atribuie persoanele, deci e necesar cunoaterea foarte bun a auditorului; ine seama de dimensiunile i caracteristicile spaiului n care are loc comunicarea! Managerul trebuie s se asigure c exist premise favorabile comunicrii; Consult-i pe alii la nevoie n planificarea comunicrii! Este de dorit ca aceia care vor fi afectai de mesajul transmis s fie consultai. Trebuie avut n vedere c mesajul este bine recepionat atunci cnd interlocutorul este de acord cu el; Fii atent la mesajul non-verbal ce nsoete pe cel verbal! Una este ceea ce se spune i alta este ceea ce arat gesturile, mimica, postura corpului. ncearc s te pui n ipostaza receptorului mesajului! Orice membru al grupului este dominat de triri, sentimente, care o dat cunoscute pot ncuraja comunicarea; Cere feedback! Pentru a se convinge c scopul comunicrii a fost realizat, este necesar ca managerul s pun ntrebri, s pun interlocutorul s repete ceea ce a neles din cele discutate; 48
Asigur-te c aciunile tale sunt n sprijinul comunicrii tale! Important este, n final, nu ce spui, ci ce faci, angajaii fiind influenai nu de spusele managerului, ci de faptele sale. Multe firme consider vital comunicarea continu a importanei calitii pentru angajai, de ctre managementul de vrf. O metod folosit de firmele de succes, pentru a comunica importana calitii ctre angajaii si, este aceea a simpozioanelor anuale. Prin intermediul lor muli angajai se ntlnesc pentru a afla succesele obinute de colegii lor prin aplicarea managementului calitii. Scopul acestor simpozioane este stimularea angajailor de ctre managementul firmei i oferirea posibilitii celor prezeni de a comunica unul cu cellalt.
4.4.6. Cultura
Cei mai muli specialiti sunt de prere c Managementul Calitii Totale este o filosofie, un model de cultur organizaional care are drept scop orientarea spre client a tuturor activitilor i proceselor din organizaie, optimizarea lor cu scopul de a obine beneficii pe termen lung. Este totodat i o filosofie organizaional bazat pe satisfacia clienilor printr-o abordare holistic a calitii. Deci, aa cum rezult din aceast definiie, nu putem vorbi de o cultur a calitii nafara culturii organizaionale. Exigenele clienilor evolueaz i ele, acum ei pretind servicii mai bune i doresc s obin o valoare mai bun pentru banii care i cheltuiesc. Producerea unor bunuri i servicii de cea mai bun calitate, nu este posibil dac preocuparea pentru calitate nu face parte din cultura organizaiei. Cultura organizaional determin personalitatea organizaiei, respectiv modul ei de funcionare. Fiecare organizaie are alte ateptri de la managerii ei dect celelalte. n mod simplist cultura organizaional se poate defini felul n care se procedeaz n organizaie. McLean i J. Marshall (1993) definesc cultura organizaional astfel: Un ansamblu de tradiii, valori, proceduri, concepii i atitudini care creeaz contextul activitii din organizaie. Tot mai multe organizaii tind s aib propria lor cultur, ce poate fi definit n sens mai larg ca: totalitatea valorilor, atitudinilor, normelor, obiceiurilor, tradiiilor i comportamentelor, respectiv a combinaiilor dintre acestea care sunt unice pentru o anumit organizaie. Organizaiile care au propria lor cultur, o consider pe aceasta ca pe un instrument strategic puternic folosit pentru a mobiliza toi angajaii n realizarea obiectivelor comune, pentru a valorifica iniiativa acestora, a asigura loialitatea lor i a facilita comunicarea. Scopul acestor organizaii este de a asigura nelegerea culturii proprii de ctre toi angajaii i nsuirea total a acesteia. n termeni simpli, cultura ofer posibilitatea de a explica modul n care se acioneaz n organizaie. De exemplu: Calitatea este preocuparea numrul unu; Inovaia produsului; Serviciu prompt, calitate ridicat; Pregtire la un nivel foarte ridicat, Salarii proporionale cu productivitatea etc. Cercetri recente au demonstrat c multe organizaii care au nregistrat succes pe o perioad lung de timp, au o puternic cultur organizaional. Valorile culturale specifice ale unei organizaii, trebuie s cuprind: misiunea i imaginea organizaiei (calitate superioar, lider n domeniu, etc); politicile de personal (modul de selecie i pregtire, garantarea locurilor de munc, modul de motivare a angajailor, etc.); criterii de selecie pentru posturile manageriale: competen profesional; caliti de lider; criterii politice etc.; stilul de management i flexibilitate n adaptarea stilului; modul de luare a deciziilor (individual sau n grup; necesitatea de a realiza consensul); modul de organizare a fluxurilor de comunicaii: flexibilitatea utilizrii unor canale de comunicaii; accesibilitatea informaiilor, modul de organizare al edinelor, etc.; modul de abordare i rezolvare a conflictelor; 49
modul de evaluare a performanelor i modul de valorificare a acestora; identificarea cu obiectivele i politicile organizaiei, loialitate, spirit de echip, etc. (M. Kubr, 1992). Un manager trebuie s dispun de informaii ample i exacte despre cultura organizaional, pentru a putea valorifica iniiativa angajailor si, pentru a-i mobiliza la realizarea obiectivelor i politicilor organizaiei, respectiv pentru impunerea schimbrilor atunci cnd este necesar. Instituionalizarea oricrei strategii presupune o cultur organizaional adecvat. Pentru multe organizaii, o strategie bazat pe Managementul Calitii Totale, presupune o schimbare important n modul de gndire al oamenilor. Experii sunt de acord c Managementul Calitii Totale, impune o transformare cultural a sistemului de valori: W. E. Deming pledeaz pentru o transformare n stilul managementului american; A. V. Feigenbaum sugereaz o mbuntire n ntreaga organizaie; Ph Crosby arat Calitatea este rezultatul unei culturi construite cu grij, ea trebuie s fie produsul organizaiei. J. M. Juran spune n ceea ce privete calitatea, nu exist mbuntire general. Orice mbuntire se face proiect cu proiect i nu altfel. Unii specialiti consider c schimbarea n cultur trebuie s fie total, realizndu-se o organizaie fr frontiere, unde toi angajaii muncesc n echip, iar furnizorii i clienii sunt parteneri. O mare parte din managerii executivi, consider schimbarea n cultura organizaiei, ca fiind parte integrant a mbuntirii calitii. Acestei schimbri n cultur i se dau diferite nume n diverse firme, de exemplu: mediu inovator; modul de gndire al oamenilor; atitudinea angajailor trebuie s se schimbe, etc. Firmele de succes au un nucleu cultural n jurul cruia se construiete ntreaga organizaie. Este foarte important pentru o organizaie s aib o baz solid de valori de la care s se proiecteze managementul i alte funciuni. Fr acest nucleu de cultur energia membrilor din organizaie se va disipa, ei vor dezvolta programe, vor lua decizii, vor comunica i vor desfura activiti fr a avea un criteriu fundamental care s-i ndrume, lucru valabil n special n deciziile care privesc calitatea, ntruct calitatea are diferite nelesuri pentru fiecare angajat i la diferite nivele organizaionale. Ei tind s gndeasc la fel ca egalii lor i diferit de cei de la alte nivele. Acest lucru sugereaz c organizaia va avea dificulti considerabile n mbuntirea calitii fr existena unei culturi adecvate adoptate de ctre ntreaga organizaie. Angajamentul managementului de a mbunti calitatea trebuie s fie acceptat n ntreaga organizaie. Modalitatea cea mai frecvent pentru adoptarea unei culturi a calitii n organizaie este procesul de educare i instruire, n care comportamentele i activitile dorite sunt nvate prin experiene, simboluri i comportament explicit. Acest angajament poate fi demonstrat prin comportamente i activiti care vor fi fcute cunoscute n ntreaga organizaie, cum ar fi: Semnalarea, include declaraii sau aciuni care s conin ideea de calitate, ca de exemplu: declaraii de misiune; elemente care s susin importana satisfacerii clientului. Exemple: Unde putei face cumprturile cu plcere (Supermarket): Consumatorul are ntotdeauna dreptate (firm de servicii) Toi vor reui (instituie de nvmnt). Focalizarea ateniei ntr-o anumit direcie. Fiecare angajat trebuie s cunoasc misiunea organizaiei, partea pe care o are de ndeplinit n cadrul acestei misiuni i ce trebuie fcut pentru a o atinge. Se cunoate c atunci cnd toate sistemele i funciunile urmresc acest lucru, mbuntirea calitii este mai uor de obinut. Politici relative la resursele umane. Acestea trebuie s fie expresia cea mai clar a culturii, cel puin din punctul de vedere al angajamentului. O cultur a calitii poate fi 50
uor adoptat prin politici adecvate cum ar fi: sistemul de recompense; promovri; instruiri i alte aciuni referitoare la resursele umane. Schimbarea petrecut la Compania Xerox, n cultura calitii s-a bazat pe introducerea Managementului Calitii Totale, care a stabilit ca obiectiv prioritar pentru toi angajaii satisfacerea clienilor. Calitatea a fost redefinit ca satisfacerea ateptrilor clienilor, fiind considerat cea mai important strategie aplicat de companie. Utiliznd o modificare a diagramei Ishikawa, compania Xerox a inclus componenta sistemului de calitate n Managementul Calitii Totale (fig. 4.4.).
Echipa de tranziie Educare Instruire Comportament manageri de vrf
Instrumente i procese
Comunicare eficient
Recompense i recunoatere
Tabel 4.4.
Funciunea Planificare Organizare Control Comunicare Decizii Abordare tradiional Bugete pe termen scurt Transmiterea comenzilor ierarhic Raportarea variaiei De sus n jos Adhoc (management Abordare prin calitate Planificarea strategic Participare / Delegare Msurtori ale calitii i informare pentru control personal De sus n jos i de jos n sus. Schimbare planificat
51
Angajaii presteaz munc de calitate dac ea corespunde cu propriul sistem de valori, cu propriile mentaliti i dac sunt suficient de motivai. Ei reprezint sursele de cunotine care pot genera idei inovatoare pentru conducerea procesului de mbuntire. Generarea i implementarea ideilor nu se poate face dect ntr-un climat stimulator, care genereaz ncredere. Asumarea de ctre toi angajaii a responsabilitii pentru mbuntirea calitii i creterea contribuiilor lor la ndeplinirea obiectivelor firmei necesit existena unui fedback cu privire la rolul managerilor n obinerea calitii totale, pornind de la adevrul c acetia reprezint modele n rolurile pe care le implic Managementul Calitii Totale. Ph. Crosby (1990) arat n acest sens. A-i nva pe oameni, a-i conduce, a-i ajuta, a le oferi instrumente i metode de munc, toate acestea i pierd semnificaia dac angajaii, clienii i furnizorii simt c managerii nu sunt un exemplu, nefcnd ceea ce spun n mod tradiional feadback-ul cu privire la rolul managerilor n cadrul unei organizaii are la baz rezultatele evalurii performanelor. Managementul Calitii Totale determin punerea accentului pe stilul managerial, respectiv pe identificarea mbuntirilor sub acest aspect. Fedback-ul cu privire la rolul managerilor n cadrul Managementului Calitii Totale, care are la baz munca n echip este privit sub 3 aspecte: feedback superior care se refer la relaia de la manageri ctre membrii echipei (grupului); feedback subordonat care se refer la relaia de la membrii echipei la manageri; feedback colegial ntre membrii echipei. Specialitii n management identific apte arii generale de management n care feedbackul este important pentru realizarea calitii totale: Leadership-ul (direcia / sprijinul): sarcinile managerilor, delegarea, luarea deciziilor, stilul de management; Munca n echip: participarea, interaciunea ntre membrii echipei; Comunicarea: ascultarea activ, circulaia informaiilor n ambele sensuri n cadrul ierarhiei organizaionale, raportul personal (autoevaluarea personalului); Motivare: prezena (vizibilitatea / accesibilitatea) ncurajarea, interesul, recunoaterea, recompensarea echitabil; Dezvoltarea personalului: evaluarea performanelor individuale, dezvoltarea carierei, planificarea; Ataamentul fa de procesul calitii totale: aplicarea unui proces de mbuntire continu a calitii, sistemul Managementului Calitii Totale. n cadrul acestor arii manageriale unul dintre aspectele critice pentru orice program de Managementul Calitii Totale, respectiv pentru mbuntirea calitii este recunoaterea i recompensarea personalului, avnd ca rezultat implicarea mai bun a angajailor. Stimularea pozitiv prin recunoatere i recompensare este necesar pentru realizarea mbuntirii continue a calitii prin intermediul unor proiecte participative de rezolvare a problemelor. Recunoaterea i recompensarea sunt dou concepte distincte. Recompensarea se refer la beneficii, la avantaje de ordin financiar. Recunoaterea realizrilor este o modalitate de ncurajare a indivizilor i grupurilor. Se poate vorbi de: recunoaterea formal: prezentarea realizrilor prin evaluarea managerilor; recunoaterea informal: publicarea realizrilor n mijloacele media ale organizaiei, scrisori de mulumire i de laud, oferirea de mese de prnz sau cin, certificate de atestare, cuvinte de mulumire, gesturi de apreciere, comentarii favorabile fcute fa de alii despre individ sau grup, etc. Recunoaterea i recompensarea au un puternic efect motivator n procesul de management i n procesul muncii ntruct recunosc unicitatea persoanei i demnitatea. Totodat au i valoare social fiind oferite n public. Statutul lor cuprinde modul n care sunt administrate i primite, reprezentnd componente importante ale procesului de schimbare, a mbuntirii continue, stimulate de Managementul Calitii Totale. 53
Referitor la recunoaterea i recompensarea subordonailor, managerii trebuie s in seama de o serie de aspecte: S recunoasc i s recompenseze comportamentul pozitiv mai mult dect critica conduitelor negative. Accentul trebuie pus pe succes i nu pe evidenierea eecurilor; Este bine ca managerii s ofere recunoatere i recompense n public, pentru a maximiza impactul i eficiena acestora; Managerii trebuie s fie ct mai deschii i ingenioi n procesul de recunoatere i recompensare. Un singur cuvnt sarcastic sau cinic poate ruina un program de recunoatere; Managerii trebuie s dispun, de o gam larg de opiuni de recunoatere i recompensare pentru a le adapta particularitilor fiecrui individ sau grup n parte; Managerii trebuie s imprime procesului de recunoatere un caracter continuu, iar recompensele trebuie acordate pentru fiecare realizare; Managerii trebuie s fie impariali atunci cnd ofer recunoatere i recompensare. S fie capabili s justifice precis motivul acordrii unor recompense anumitor indivizi sau grupuri. Ambiguitatea n aceast arie poate fi distructiv i poate crea sentimente puternice de nemulumire. Implicarea angajailor i delegarea autoritii i responsabilitii nu nseamn diminuarea puterii managerilor, ci o mai bun cooperare. Astfel cei care conduc, vor solicita celor pe care i conduc informaii i feedback ce vor fi analizate cu mult onestitate. Cei condui la rndul lor vor nelege mai bine modul n care trebuie s-i ndeplineasc munca. Angajaii au un rol hotrtor n aplicarea politicilor i planurilor calitii. Delegarea de autoritate joac un rol important n rezolvarea problemelor, dar aceasta nu nseamn c este delegat i responsabilitatea. Responsabilitatea final a rezultatelor procesului de mbuntire a calitii revine managementului de vrf. Promovarea procesului de implicare a angajailor poate fi fcut doar de managementul de vrf. Aspectele care trebuie luate n considerare sunt urmtoarele: s se asigure ca subordonaii au abilitile necesare pentru a reui; s manifeste rbdare cu subordonaii, s-i nvee cum s participe; ofer direcia n care se desfoar procesul de participare; s ofere instruire n metodele i tehnicile specifice; s msoare progresul i s recunoasc rezultatele. Pentru implicarea angajailor, managementul de vrf trebuie s asigure un cadru favorabil pentru participarea la luarea deciziilor. 4.4.8.1. Profesionalism i orientare ctre clieni Este o dimensiune care aparine personalului din organizaiile care hotrsc s peasc pe calea Managementului Calitii Totale, acetia produc calitatea i respect standardele existente. Accentul pus pe suveranitatea clientului poate genera anumite conflicte cu conceptele profesionale tradiionale. Aceasta este o problem dificil pentru toate organizaiile care urmeaz traseul calitii totale. Pregtirea profesional a managerilor i a celorlali angajai n ce privete conceptele calitii este un element important pentru procesul de schimbare a culturii organizaionale, respectiv pentru formarea culturii calitii. Personalul trebuie s neleag modul n care vor beneficia de pe urma schimbrii concepiei ctre una care s nsemne orientarea ctre clieni. Calitatea total nu nseamn doar produse de calitate i a fi drgu i zmbitor cu clienii. Se impune o comunicare continu cu clienii despre nemulumirile i ateptrile lor. Att managerii ct i fiecare angajat n parte trebuie s neleag c este foarte important s i desfoare activitatea la standarde profesionale nalte, condiie esenial pentru succesul Managementului Calitii Totale. 54
4.4.8.2. Marketingul intern Angajaii sunt cei care tiu s fac diferena de calitate. Ei sunt cei care produc i furnizeaz produse i / sau servicii de calitate clienilor. Marketingul intern este un instrument folositor pentru comunicare n cadrul firmei i pentru a se asigura c angajaii sunt informai despre ceea ce se ntmpl n firm, avnd oportunitatea de a genera feedback sub form de idei. Caracteristica marketingului intern este c ideile, produsele i serviciile noi sunt vndute angajailor ca i cum ar fi clieni. Angajaii nu pot transmite mesajul organizaiei ctre potenialii clieni fr o cunoatere corespunztoare a produsului oferit. Marketingul intern este o modalitate de a comunica idei. Este un proces pozitiv i practic care nseamn obligaia de a menine angajaii bine informai i de a le asculta comentariile, ideile i prerile, condiie esenial a loialitii i performanei n munc, respectiv a eficacitii i eficienei organizaionale.
structuri organizatorice, resurse, personal, procese, proceduri i responsabiliti) pentru realizarea unui anumit proiect sau produs al acesteia, la nivelul obiectivelor de calitate solicitate de client i / sau pe care organizaia le propune. (C. Oprean, C. V. Kifor, 2002). Planificarea calitii, potrivit ISO 8402:1995 se refer la totalitatea activitilor care stabilesc obiectivele i condiiile referitoare la calitate, precum i condiiile referitoare la aplicarea elementelor sistemului calitii. Ea include: planificarea produsului: identificarea, clasificarea i determinarea caracteristicilor privind calitatea; planificarea managerial i operaional: aciuni de pregtire n scopul implementrii sistemului de calitate inclusiv organizarea i programarea; elaborarea planurilor calitii i prevederea de aciuni (msuri) pentru mbuntirea calitii. Planificarea calitii const n desfurarea unui ansamblu de activiti i procese din cadrul unei organizaii care urmresc stabilirea obiectivelor calitii n vederea satisfacerii integrale a cerinelor clienilor externi i interni. Cerinele referitoare la calitate se refer la caracteristicile proceselor i produselor/serviciilor, la modul cum se desfoar aceste procese i la resursele necesare. Managementul de vrf al organizaiei trebuie s se asigure c la toate nivelurile ierarhice i pentru fiecare entitate funcional sunt definite obiective de calitate care trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: s fie n concordan cu politica organizaiei n domeniul calitii; s fie n concordan cu angajamentul managerilor privind mbuntirea continu a calitii proceselor i cu rezultatele acestora; s asigure satisfacerea cerinelor specificate referitoare la calitate. Pornind de la aceste cerine i de la principiile enunate n cadrul politicii de calitate se stabilesc obiectivele fundamentale generale ale organizaiei n domeniul calitii care vor fi detaliate n obiective derivate, specifice diferitelor entiti funcionale (subuniti organizatorice de producie i manageriale). Implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale, presupune i planificarea calitii, proces care nseamn definirea calitii produselor i serviciilor, respectiv determinarea nivelului serviciului ctre client, pornind de la cerinele pieei. Punerea accentului pe satisfacerea clienilor este o caracteristic a firmelor de succes. Amintim n acest scop faptul c Premiul Baldrige pentru calitate, nfiinat de ctre Congresul american n anul 1987, acord 300 de puncte din cele 1000 posibile pentru modul n care clienii sunt satisfcui. Modalitatea cea mai potrivit de a include cerinele clienilor n planificarea i realizarea produselor i serviciilor, este prezentarea lor, respectiv punerea n eviden a caracteristicilor i funciilor acestora. Prezentarea produselor i serviciilor se recomand s se fac n scris, ceea ce permite o analiz eficient a procesului de planificare a calitii (tabelul 4.5.) Ea trebuie s cuprind: funciile produsului sau serviciului; caracteristicile fizice i intangibile ale produsului sau serviciului; eficiena, respectiv legtura acesteia cu funciile produsului sau serviciului; ncrederea n produs sau serviciu.
56
Tabelul 4.5.
Elemente de prezentare Funcii Produs
Se prezint aria de folosire a produsului i performanele pe care trebuie s le ndeplineasc. Prezentarea include caracteristicile fizice ale produsului (dimensiuni), alte caracteristici msurabile, precum i caracteristici ce rezult din aprecierea subiectiv, caracteristici intangibile (de exemplu: calitatea lucrrii).
Serviciu
Se prezint (n scris), ce i propune s realizeze (s ofere). Pentru servicii nu exist recomandri exacte privind performanele. Prezentarea arat n ce const serviciul i caracteristicile care l difereniaz de serviciile existente. Caracteristicile serviciului sunt apreciate n mare msur subiectiv, ntruct prin natura lor sunt intangibile. Cumprtorul pltete mai nti serviciul, iar acesta este prestat dup plata sa (de exemplu: mai nti cumperi biletul de avion i numai dup aceea cltoreti). Eficiena reprezint gradul de acceptabilitate i de reuit a serviciului, exprimat prin nivelul serviciului ctre clieni, care presupune elaborarea unor standarde adecvate n aprecierea sa. Se refer la modul n care se presteaz serviciul. De exemplu: respectarea orarului de circulaie n cazul mijloacelor de transport, respectarea orarului de funcionare a magazinelor i a altor uniti prestatoare de servicii etc.
Caracteristici
Eficiena
Se refer la gradul de acceptabilitate i disponibilitate a produsului i la modul (msura) n care acesta satisface preteniile clienilor ntr-un anumit interval de timp i n anumite condiii.
Planificarea calitii trebuie s asigure c cerinele specificate pentru procesele i resursele organizaiei vor fi satisfcute. Managementul organizaiei trebuie s acorde importan urmtoarelor activiti: elaborarea planurilor calitii; identificarea i asigurarea tuturor mijloacelor necesare pentru inerea sub control a proceselor, a resurselor umane i a celorlalte resurse pentru obinerea calitii cerute; asigurarea compatibilitii programelor, a proceselor, procedurilor de evaluare i a documentaiei aplicabile; actualizarea permanent a tehnicilor de inere sub control a proceselor i a rezultatelor acestora; identificarea nregistrrilor referitoare la calitate. (C. Brtianu, 2000).
legtur cu calitatea i metodele prin care angajamentul managementului este transformat n aciune. n plus, acesta trebuie s detalieze mecanismele prin care angajaii pot face parte din echipele de mbuntire a calitii. Planul de calitate ar trebui s detalieze proiectele de mbuntire pe care organizaia intenioneaz s le desfoare. Este documentul prin care aspiraiile managementului de vrf i ale angajailor sunt transformate n proiecte practice.
Managementul Strategic al Calitii; Calitatea Total a Serviciilor; Controlul Calitii Totale etc. Indiferent de domeniul n care se aplic i de caracteristicile organizaiei toate programele de mbuntire a calitii trebuie s pun clienii pe primul loc.
59
60
CAPITOLUL VII
O definiie sugestiv a sistemului calitii este, o combinaie de echipamente software, specialiti i proceduri cu o structur aleas, nct s poat realiza obiectivele ce deriv din politica pentru calitate. EOQ definete sistemul calitii o structur organizatoric, responsabilitile, activitile, resursele, evenimentele, care mpreun, determin procedurile i metodele necesare a fi implementate, pentru a se asigura capabilitatea organizaiei de a atinge cerinele de calitate. Sistemul calitii reprezint astfel o reea de proceduri administrative i tehnicile necesare pentru a gestiona calitatea, adic pentru proiectarea, realizarea i asistarea unui produs/serviciu. Este un mijloc pentru realizarea scopurilor, prin el managementul organizaiei: atinge obiectivele; previne deficienele mai curnd dect le corecteaz; corecteaz o aciune nainte s se fac, este mai mult activ dect reactiv; se asigur c aciunile sunt fcute bine nc de prima dat. Abordarea strategic a calitii determin necesitatea implementrii i operaionalizrii sistemului de management al calitii care va asigura stabilirea i ndeplinirea politicii i obiectivelor din domeniul calitii. Muli specialiti atunci cnd definesc sistemul calitii pun accent n special pe proceduri. Aplicarea unei proceduri implic existena unor specialiti, echipamente i informaii. Sistemul calitii asigur fiecrui compartiment din cadrul unei organizaii implicarea n managementul calitii, el are o structur ierarhic ce corespunde nivelurilor din structura organizatoric. Sistemul calitii trebuie organizat astfel nct s permit exercitarea unui control corespunztor i continuu asupra tuturor activitilor i proceselor care influeneaz calitatea. El trebuie s pun accent pe aciunile preventive prin care s se evite apariia problemelor, meninnd n acelai timp capacitatea de a reaciona la anumii factori perturbatori, pentru a corecta deficienele atunci cnd acestea apar. Un sistem de management al calitii trebuie s asigure ndeplinirea a dou cerine majore: cerinele clienilor i cerinele organizaiei. Se consider c aceste cerine sunt ndeplinite dac se pot furniza dovezi obiective bazate pe informaii i date care s cuprind att furnizorii ct i clienii. Sistemul calitii cuprinde: structura organizatoric; procesele; documentaia (proceduri); resursele. Potrivit ISO 9000:2000 organizaia trebuie s stabileasc, documenteze, implementeze, menin i s mbunteasc continuu un Sistem de Management al Calitii. Implementarea acestuia presupune aplicarea principiului abordrii bazate pe proces. Aciunile care au loc sunt defalcate pe dou niveluri, astfel: aciuni la nivel organizaional; aciuni la nivelul fiecrui proces n parte. Aciunile la nivelul ntregii organizaii sunt urmtoarele: identificarea tuturor proceselor care fac obiectul mbuntirii calitii n ntreaga organizaie; determinarea succesiunii i interaciunea acestor procese (harta proceselor). Aciunile la nivelul fiecrui proces n parte includ: determinarea criteriilor i metodelor necesare pentru operarea i controlul fiecrui proces (exemplu, descrierea fiecrui proces prin metoda diagramei de flux sau schema logic); determinarea i asigurarea resurselor i informaiilor necesare pentru operarea i monitorizarea fiecrui proces; 62
stabilirea parametrilor i caracteristicilor de monitorizat i msurat n cadrul fiecrui proces; alegerea sistemului de nregistrri, raportri i analiz pentru fiecare proces n parte; determinarea modalitilor de identificare a oportunitilor de mbuntire pentru fiecare proces n parte.
M anagementul resurselor
Satisfacie
Cerine
Date de intrare
Realizarea produsului
Produs
Date de ieire
Figura 7.1.: Modelul de abordare procesual a sistemului de management al calitii n viziunea standardelor ISO 9000:2000
7.2.2. Procesele
Managementul organizaiei trebuie s dea ncredere c procesele vor fi eficace n raport cu cerinele definite. Pentru aceasta trebuie s se asigure: determinarea obiectivelor referitoare la calitatea proceselor i rezultatelor acestora; stabilirea documentaiei, a resurselor necesare pentru desfurarea lor; sistemul de verificare i validare a proceselor, precum i definirea criteriilor de acceptare ale acestora; nregistrrile necesare pentru a dovedi conformitatea proceselor i rezultatelor acestora cu cerinele specificate. Activitile oricrei organizaii se desfoar printr-o reea de procese. Pentru a obine i mbunti permanent performanele, n raport cu cerinele clienilor externi i interni, 63
managementul organizaiei trebuie s identifice, s organizeze i s administreze reeaua de procese i interfeele lor. Prin proces se nelege un ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care transform un set de elemente de intrare n vederea realizrii unor elemente de ieire de care are nevoie un client intern sau extern (R. Tricker i S. L. Bruce, 2001). n cadrul unei organizaii se pot identifica: procese principale conduc i mping procesele spre client i procese suport (susin procesele principale). Procesele principale potrivit ISO 9001:2000, cuprind urmtoarele grupe: procese referitoare la activitatea de planificare a realizrii produsului; procese referitoare la relaia cu clientul; proiectare i dezvoltare; aprovizionare; producie i furnizare de servicii; controlul dispozitivelor de msurare i monitorizare. Procesele suport sunt: responsabilitatea managementului; managementul resurselor i msurare: analiz i mbuntire.
64
7.2.3.1. Manualul calitii Are rolul de a furniza informaii relevante att n interiorul organizaiei ct i pentru exterior privind Sistemul de Managementul Calitii. Constituie o sintez a modului cum este organizat o firm pentru a realiza calitatea, el nu este o declaraie de intenii, ci arat modul n care organizaia va proceda pentru a realiza obiectivele descrise n politica calitii. Manualul calitii reprezint un document managerial prin care: managementul de vrf al unei organizaii i definete i documenteaz politica, obiectivele i angajamentele privind calitatea; se asigur c aceast politic este neleas, aplicat i meninut la toate nivelurile organizaiei; se fixeaz politicile, sistemele, procedurile i practicile privind calitatea. Manualul calitii constituie o form tipic a celui mai important document utilizat la elaborarea i punerea n aplicare a unui sistem de calitate, prin care se ofer o descriere adecvat Sistemului de Managementul Calitii, constituind o referin permanent n aplicarea i meninerea acestui sistem. Definete cerinele i coninutul acestuia, funcionarea efectiv i eficient n conformitate cu standardele internaionale de referin. Constituie o dovad, eviden, prob i nregistrare prin care clienii sunt convini c vor primi ceea ce ateapt de la furnizorii lor, oferindu-le ncredere n organizaie. Manualul calitii servete la: Creterea eficacitii i eficienei, n atragerea de noi clieni (creterea competitivitii pe pia); mbuntirea comunicrii att n interiorul organizaiei ct i cu furnizorii i clienii. O comunicare eficient l determin pe client s accepte ceea ce i se ofer i ce este n concordan cu nevoile i dorinele sale; Realizarea conformitii cu documentele de referin i obinerea certificrii prin introducerea i adaptarea sistemului calitii al organizaiei, la cerinele clienilor i al documentelor (standard) de referin, recunoscute pe plan internaional; Prezentarea fidel, sintetic, adevrat a politicii, obiectivelor i a msurilor deja luate n domeniul calitii, asigurnd coerena politicilor i obiectivelor organizaionale i cele comportamentale precum i nelegerea i nsuirea politicii i obiectivelor de calitate de ctre ntregul personal; Permite instruirea unitar a personalului pe problemele calitii; Este o baz de analiz pentru auditurile de calitate; Includerea tuturor procedurilor de calitate ntr-un document sintetic, la nivelul ntregii organizaii, dnd posibilitatea la o reevaluare a modului de abordare i la un consens interdepartamental; D posibilitate tuturor angajailor i compartimentelor organizaiei s aib acces liber la documentele managementului calitii; Asigur stabilitatea procedurilor, instruciunilor i planurilor de calitate, care devin documente oficiale prin nsuirea lor de ctre managerii din domeniul la care documentele se refer. Cine elaboreaz manualul calitii? Manualul calitii se elaboreaz odat cu sistemul de calitate pe care l descrie. Elaborarea manualului calitii nainte de introducerea Sistemului de Managementul Calitii nseamn c aceasta nu exist nc, iar clientul n aceast situaie va cumpra manualul i nu ncrederea c produsul sau serviciul se ridic la nivelul ateptat. Scopul principal al manualului calitii este de a oferi o descriere adecvat a Sistemului de Managementul Calitii i de a servi ca referin permanent n introducerea i meninerea acestui sistem. Manualul calitii este folosit i pentru auditarea sistemelor n funciune. 65
Ct dureaz elaborarea unui manual calitate? Elaborarea unui manual calitate, dureaz cel puin att ct dureaz proiectarea i implementarea sistemului calitate. Din experiena unor organizaii din domeniul produciei i serviciilor, introducerea unui sistem calitate dureaz 2 3 ani n variant optimist. S-a demonstrat c Sistemului de Managementul Calitii este un instrument care funcioneaz foarte greu n condiii de srcie i penurie a resurselor. Dac organizaia dispune de un set complet actualizat i corect de proceduri i planuri de calitate aceast durat se poate micora considerabil. Care este costul elaborrii unui manual al calitii? Pentru a determina costul elaborrii unui manual calitate, ar trebui s separm procesul elaborrii lui de procesul introducerii sistemului pe care acesta l descrie. n marea majoritate a rilor cu economie modern se fac anumite evaluri ale investiiilor n calitate. Practica demonstreaz c costul minim al introducerii unui sistem de calitate compatibil cu ISO 9000 este 40.000 dolari, iar durata implementrii lui este ntre 6 12 luni (T. Teodoru, 1993). Cnd poate fi difuzat manualul calitii? Manualul calitii este gata i poate fi difuzat doar atunci cnd sistemul calitate a fost pus la punct i funcioneaz eficient. Nu se recomand falsificarea realitii prin acest manual, ntruct exist pericolul pierderii ncrederii n sistemul de calitate din partea clienilor externi. i a celor interni. Manualul calitii trebuie s reflecte eforturile continue, sistematice ale tuturor angajailor din cadrul organizaiei, pentru realizarea calitii i mbuntirea ei continu. Mrimea i structura manualului calitii. Este proporional cu amploarea problemelor de comunicare, transmiterea informaiilor de la punctele de producere la cele de culegere, analiz, prelucrare, transformare a lor n decizii i transmiterea deciziilor la punctele de punere n aplicare. Rezolvarea acestor probleme depinde de inteligena i abilitatea cu care este delegat autoritatea i de modul cum sunt alocate resursele, pn la cele mai sczute niveluri la care i pstreaz relevana. Dac de exemplu, eful de secie nu are autoritatea (conferit oficial) de a identifica problemele, de a elabora msuri de mbuntire a calitii i nici mijloace de a aplica aceste msuri, atunci este obligat fie s le ignore, fie s le mping conducerii firmei, ceea ce face ca la acest nivel problema mbuntirii calitii s-i piard relevana, importana atribuit iniial, alturi de problemele curente de rutin. Cu ct autoritatea i resursele sunt mai centralizate, cu ct nivelul de luare a deciziilor este mai nalt, fa de nivelul la care apar problemele n cauz, cu att organizaia va avea o structur mai complicat i implicit un sistem de comunicare mai complicat, cu efecte asupra scderii fiabilitii sistemului calitate. n acest caz manualul calitii devine mai stufos n descrierea acestui sistem. Organizaiile de succes, pentru elaborarea manualului calitii au acordat importan comunicrii fluente n interiorul lor i ntre acestea i mediu (furnizori, clieni, organisme de reglementare). Criteriile de evaluare a organizaiilor se refer n mare msur la culegerea, transmiterea i analiza informaiilor. O structur a manualului calitii poate conine: Partea I. Generaliti: declaraia privind politica n domeniul calitii, structurarea, descrierea elementelor de asigurare a calitii, definirea conceptelor etc.; Partea II. Elementele managementului calitii. Se vor descrie cerinele sistemului calitate i rspunderea managementului de vrf pentru realizarea lor; Partea III. Anexe pe grupe de probleme conine: proceduri, instruciuni de lucru, formulare, documente asociate. Manualul calitii, prin structura sa trebuie s identifice: politica calitii din organizaie; 66
obiectivele; responsabilitile i autoritatea personalului cu sarcini importante n luarea deciziilor; modul de implementare a sistemului de management al calitii; analiza procedurilor de sistem i a celor de lucru, care detaileaz: Ce face? Cum se face? Cine face?; analiza activitilor realizate pentru a stabili standardele acceptabile; analiza disponibilitilor resurselor (personal, materiale, financiare). Formularea diferitelor cerine standard i nlocuirea lor cu altele mai adecvate organizaiei, atunci cnd se consider necesar trebuie s se bazeze att pe o bun cunoatere a documentelor de referin i a organizaiei, ct i pe mult rafinament. Manualul calitii se poate prezenta sub form de: selecie integral de proceduri ale sistemului calitate sau a unei seciuni, grupri, pri a acestora; document de baz care d o descriere global a sistemului, nsoit de anexe; module de sine stttoare care conin: linii directoare, prescripii, proceduri etc. Manualul calitii se elaboreaz i se introduce acolo unde exist sistemul calitate. Sistemul calitii este un instrument de management el st la baza implementrii Managementului Calitii Totale. Sistemul calitii trebuie s asigure realizarea obiectivelor referitoare la calitate i a celorlalte obiective strategice i operaionale ale organizaiei. 7.2.3.2. Procedurile Sistemului de Managementul Calitii Prin procedur se nelege un mod specificat de efectuare a unei activiti sau a unui proces. Procedurile din organizaiile din mediul afacerilor descriu activitile entitilor funcionale (secii de producie, departamente funcionale, individuale) necesare implementrii Sistemului de Managementul Calitii. Dac inem seama de coninutul su, procedura poate fi definit o modalitate specific de desfurare a unei activiti, o secven de operaii ce trebuie parcurs pentru a realiza obiectivele dintr-un domeniu. Se refer la activiti individuale, la mai multe activiti grupate pe domenii distincte sau la elementele sistemului calitii din cadrul unei organizaii. Standardele internaionale recomand urmtoarea structur a procedurilor documentate (procedurilor de sistem): titlul procedurii; domeniul de aplicare; scopul; documente de referin; responsabiliti i autoritate; descrierea activitilor; nregistrri; anexe; analiz, aprobare i revizie; identificarea modificrilor. Procedurile descriu, fr a intra n detalii tehnice, obiectivele i modul de desfurare a diferitelor activiti cu inciden asupra calitii, precum i responsabilitile, competenele decizionale i relaiile dintre persoanele care coordoneaz, efectueaz i verific sau analizeaz activitile respective. Procedura constituie elementul de baz al Sistemului de Managementul Calitii, este descris ntr-un document i arat: cine ia decizia, ce rapoarte i instruciuni sunt cerute, ce specificaii de testare se folosesc. Ea conine: obiectivele: se refer la obiectivele i inteniile documentului; 67
scopul, arat domeniul, compartimentul, grupul sau persoanele care aplic procedura; referine: detaileaz alte documente care se folosesc n activitate, alturi de procedur; definiii, se definesc termenii (cuvintele) sau aciunile care nu se neleg imediat; descriere: detaileaz aciunile personalului implicat n activitatea respectiv specific, cine, ce, cum, unde, cnd i de ce efectueaz activitatea. La responsabiliti, se va indica numele funciei administrative i nu numele titularului; documentaie: cuprinde toate documentele specificate de procedur i genereaz, ca rezultat al implementrii, procedura. Fiecare document (sau copie a acesteia) se va ataa procedurii ca o anex pentru a facilita controlul. Utilizarea procedurilor asigur realizarea unei pri din activitatea organizaiei, din punctul de vedere al managementului calitii. Procedurile interne se refer la activitile din interiorul organizaiei care contribuie la realizarea calitii, cum ar fi: cercetare, proiectare, marketing, aprovizionare, producie, echipamente de producie, control. Ele trebuie s se transforme n mecanisme organizaionale prin care s se asigure: satisfacerea cerinelor clienilor; monitorizarea continu i proceduri de corectare pentru mbuntirea calitii produselor / serviciilor; evaluri ale personalului. Procedurile externe, servesc la evaluarea calitii serviciilor oferite. n condiiile creterii competiiei pe piaa extern necesitatea folosirii unor abordri metodice care s permit obinerea unor informaii rapide i consistente cu privire la calitatea activitilor ce se desfoar n organizaie este absolut necesar. Pentru implementarea politicii n domeniul calitii i a obiectivelor referitoare la calitate, trebuie elaborate, editate i meninute proceduri operaionale documentate, care s coordoneze diferite activiti dup un sistem al calitii caracterizat prin eficien i eficacitate. Aceste proceduri documentate trebuie s descrie obiectivele de calitate i modul de realizare a activitilor prin care acestea trebuie atinse. Toate procedurile trebuie formulate clar i concis, fr ambiguiti. Procedura documentat nseamn c aceasta este stabilit, documentat, implementat i meninut. Procedurile-instruciunile de lucru detaliaz modul de desfurare a activitilor care fac obiectul procedurilor Sistemului de Managementul Calitii. Instruciunea, spre deosebire de procedur, documenteaz activiti simple. Aceste documente trebuie astfel elaborate i administrate, nct s permit inerea sub control a tuturor activitilor la care se refer. Elaborarea unei proceduri-instruciuni de lucru presupune parcurgerea urmtoarelor etape: descrierea fiecrei activiti din cadrul compartimentului n cauz, prin completarea fielor de ctre persoanele implicate n aceste activiti; analiza fielor de ctre eful compartimentului (se identific eventualele disfuncionaliti n desfurarea activitilor); elaborarea proiectului de procedur, eliminndu-se disfuncionalitile identificate; examinarea proiectului de procedur de ctre echipa de redactare a documentelor sistemului de management al calitii, n raport cu cerinele definite cu privire la acest sistem, proiectul fiind retrimis celor care l-au elaborat, mpreun cu constatrile fcute; reanalizarea proiectului de procedur de ctre personalul compartimentului i eliminarea neconformitilor constatate; definitivarea procedurii de ctre echipa de redactare i aprobarea acesteia. Procedurile trebuie s acopere elementele Sistemului de Managementul Calitii din standardul ales ca referin, ele sunt elaborate sub coordonarea directorului cu managementul calitii. 68
Procedurileinstruciunile de lucru vor descrie detaliat activitile considerate critice pentru realizarea obiectivelor, evitndu-se detalierile inutile. Acest lucru se poate realiza printr-o instruire corespunztoare a personalului. Structura general a procedurilor instruciuni de lucru trebuie s cuprind: domeniul i scopul; analiz, aprobare i revizie; nregistrri; identificarea modificrilor. Forma de prezentare trebuie s in seama de succesiunea operaiilor, de cerinele i activitile relevante. Trebuie formulate n termeni simpli, fr ambiguiti. Ele pot fi redactate pe suport de hrtie, pe suport magnetic sub form de tabele, grafice i liste de verificri. Procedurile instruciuni de lucru se deosebesc de procedurile de sistem, nu numai prin coninut i scop, dar i prin modul de aprobare. Acestea sunt aprobate la nivel operaional spre deosebire de procedurile de sistem care sunt aprobate la nivel funcional. Nu fac parte din manualul calitii, dar se face apel la ele n mod operativ. Ele descriu cum se efectueaz anumite verificri, testri dnd informaii detaliate, privind desfurarea activitilor operaionale i a rezultatelor obinute. 7.2.3.3. Alte documente ale calitii Se refer la rapoarte i formulare, sau documente primare. Raportul, cuprinde relatri scrise oficiale asupra diferitelor operaii, activiti i procese ntocmite de diferite persoane mputernicite. Formularele, sunt documente primare care conin informaii cu privire la activiti i rezultatele acestora. Ele sunt utilizate ca atare sau pentru elaborarea altor documente. Sunt documente formatate pentru nregistrarea informaiilor n vederea demonstrrii conformitii activitilor desfurate cu manualul calitii, cu procedurile sistemului calitii i cu procedurile instruciuni de lucru. Se recomand folosirea unor formulare tipizate. 7.2.3.4. nregistrrile calitii Potrivit ISO 9001:2000, nregistrrile trebuie stabilite i meninute pentru a oferi o eviden a conformitii cu cerinele funcionrii eficace a Sistemului de Managementul a Calitii. nregistrrile trebuie s rmn eligibile, uor de identificat i regsit. 7.2.3.5. Controlul documentelor Documentele cerute de Sistemul de Managementul Calitii trebuie s fie inute sub control, ceea ce nseamn: a aproba documentele; a analiza, a actualiza dac este cazul i a re-aproba documentele; a se asigura c sunt identificate modificrile i sunt revizuite n mod curent documente; a se asigura c versiunile relevante ale documentelor aplicabile sunt disponibile; a se asigura c documentele rmn eligibile i identificabile cu uurin; a se asigura c documentele de provenien extern sunt identificate i distribuia lor este controlat; a preveni utilizarea neintenionat a documentelor perimate i a le aplica o identificare adecvat dac sunt pstrate pentru acest scop (ISO 9001:2000).
69
7.2.4. Resursele
Organizaia trebuie s determine i s asigure resursele necesare pentru: implementarea i meninerea Sistemului de Managementul Calitii i pentru mbuntirea eficacitii acestuia; creterea satisfaciei clientului prin ndeplinirea cerinelor sale. Standardele ISO fac referire la trei categorii de resurse i anume: resurse umane: studii, instruire, abiliti, experien; infrastructur: cldiri, spaii de lucru, utiliti, echipamente pentru procese hardware i software, servicii suport (transport, comunicaii etc.); mediu de lucru: combinaie de factori fizici i umani care pot influena: motivarea, satisfacia, dezvoltarea individual, performanele angajailor i calitatea produsului/serviciului (ISO 9004:2000). Factorii fizici pot include: zgomot, cldur, iluminat, igien, umiditate, vibraii, poluare etc.
managerilor de pe diferite nivele ierarhice. Att n faza de concepie, implementarea Sistemului de Managementul Calitii ct i pe parcursul funcionrii acestuia, prezena unor persoane care dein competen adecvat n domeniul calitii este absolut necesar, ntruct asigur asumarea responsabilitilor individuale pentru contribuia adus la realizarea obiectivelor organizaiei de ctre ntregul personal, constituind condiia succesului. Identificarea i definirea activitilor i proceselor din organizaie, precum i stabilirea autoritii i responsabilitii privind managementul proceselor. Orientarea spre proces ca esen a Managementului Calitii Totale, nu trebuie s slbeasc una din verigile principale ale mbuntirii calitii i anume respectul fa de angajai. Fr un suport psihologic corespunztor din partea ntregului personal nu putem vorbi de succes n implementarea i funcionarea sistemului. Stabilirea persoanelor responsabile pe proces nu nseamn doar stabilirea acestora la nivelul ierarhiei manageriale ci stabilirea responsabilitilor pentru procesele critice sub aspectul calitii. Aceste persoane vor rspunde de ntregul proces pentru care sunt nominalizate. Cerinele privind implementarea Sistemului de Managementul Calitii sunt urmtoarele: cerine impuse de consumatorii primari, beneficiarii direci respectiv de ctre clienii externi; cerine impuse de ctre clienii interni. personalul organizaiei; crearea i dezvoltarea unei culturi a calitii, component important a culturii organizaionale; alinierea la standardele i la practica internaional; necesitatea unui leadership performant; creterea eficacitii i eficienei n toate domeniile de competen, de organizare i de funcionare specifice; mbuntirea continu a calitii produselor / serviciilor.
3. Instruirea personalului: instruire de sensibilizare, informare a managementului de vrf; formarea formatorilor i a personalului de specialitate necesar prin desfurarea de cursuri pentru Manager calitate dup schema armonizat EOQ, cursuri de auditori interni; 3 instruirea ntregului personal privind schimbrile care urmeaz s aib loc i implicaiile pe care le are Sistemul de Managementul Calitii n activitatea lor (cursuri privind metodele i practicile moderne n domeniul calitii; studii de caz privind metodele, instrumentele i procedurile sistemului calitii folosite de alte firme de succes). 4. Analiza sistemului existent i elaborarea unor propuneri privind adaptarea structurii organizaionale la cerinele introducerii i funcionrii Sistemul de Managementul Calitii; 5. Analiza principalelor procese i funciuni pentru identificarea acelor activiti care sunt critice pentru mbuntirea calitii. 6. ntocmirea documentaiei; 7. Crearea i dezvoltarea unui sistem informaional suport; 8. Introducerea procedurilor de evaluare / auditare intern; 9. Evaluarea extern a Sistemul de Managementul Calitii, respectiv certificarea acestuia.
Satisfacia i ncntarea clienilor; Desemnarea campionilor calitii; Monitorizarea procesului de ctre echipa managerilor de vrf; Realizarea pregtirii (instruirii) personalului pentru calitate; Monitorizarea proceselor (de producie), verificarea procesului performanelor personalului; Comunicarea mesajului calitii; Estimarea i analiza costurilor calitii; Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii; Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate; Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii;
de
evaluare
1. Dezvoltarea unei strategii a calitii i a unui leadership consistent. Strategia i leadership-ul reprezint elementele cheie ale oricrui ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii. Pentru ca iniiativele de mbuntire a calitii s reueasc, Managementul Calitii Totale are nevoie de un angajament ferm i clar din partea managementului de vrf. Pentru a realiza un leadership continuu i eficient i pentru a face fa competiiei, este nevoie de o strategie a calitii: Folosirea muncii n echip, leadershipul i strategia, reprezint elementele eseniale ale unui mediu orientat ctre rezultate i pentru realizarea unui proces de mbuntire continu a calitii. Dezvoltarea unei strategii a calitii presupune implicarea clienilor interni i externi, mai ales pentru negocierea obiectivelor cu clienii externi. Leadership-ul i angajamentul pentru calitate sunt eseniale. Toate modelele pentru realizarea Managementului Calitii Totale se bazeaz pe direcionarea venit din partea managementului de vrf. Leadership-ul pune strategia n aciune i comunic viziunea angajailor. Specialitii agreeaz pentru Managementul Calitii Totale un stil de leadership particular care s caracterizeze aa numitul management transformaional, care genereaz att viziunea ct i cultura unui mediu de susinere n care angajaii, n mod deosebit cei de baz i managerii realizeaz c succesele lor individuale sunt dependente de munca n echip. W. E. Deming arat c, scopul leadership-ului este de a-i ajuta pe angajaii din subordine si fac ct mai bine munca cu un efort ct mai mic. 2. Satisfacia i ncntarea clienilor. Scopul Managementului Calitii Totale este de a satisface respectiv de a ncnta clienii. Acest lucru se obine printr-un efort continuu de a ndeplini ateptrile clienilor interni i externi. Pentru a cunoate nevoile i dorinele clienilor se poate recurge la intervievarea periodic a acestora. Alturi de chestionare se pot folosi i alte metode: focus grup, discuii informale, zile deschise etc. Informaiile obinute trebuie colectate, analizate i folosite n luarea deciziilor ntruct se cunoate c n definirea calitii sunt mai importante prerile clienilor externi dect cele ale managementului organizaiei. 3. Desemnarea campionilor calitii. Indiferent de poziia actual a persoanei campionului calitii n ierarhie, este important ca cel care se ocup cu desemnarea campionilor calitii s raporteze direct managerilor organizaiei. Rolul campionilor calitii, pe tipuri de proiecte pentru mbuntirea calitii, este acela de a asista i de a ghida echipele pentru a obine rezultate bune n rezolvarea problemelor. Scopul este acela de a face publicitate intern programului de realizare a calitii i de a determina echipele s-i dezvolte programe de mbuntire a calitii. Rolul campionului calitii este acela de a conduce i susine procesul de mbuntire a calitii, fiind un generator de idei i un iniiator de proiecte. 4. Monitorizarea progresului de ctre echipa managerilor de vrf. Managementul Calitii Totale ca filozofie organizaional, necesit existena unei echipe manageriale care s dispun de competena necesar i care s adopte un stil de munc adecvat pentru susinerea eforturilor organizaiei n mbuntirea calitii. 73
5. Realizarea pregtirii personalului pentru calitate. Dezvoltarea personalului este un instrument esenial pentru a crea contiina i cunotinele necesare realizrii calitii. Este considerat un element strategic pentru promovarea schimbrilor necesare creerii unei culturi a calitii. Pregtirea personalului este considerat de specialiti ca cel mai important factor de motivaie, generator de armonie n cadrul organizaiei. Este important ca n etapele iniiale ale implementrii Sistemului de Managementul Calitii s se asigure pregtirea managerilor, a personalului de specialitate i a tuturor celorlali angajai. Coninutul programelor de pregtire este prezentat n Cap. 6.4. Pregtirea personalului n organizaiile de succes este folosit drept baz pentru realizarea schimbrilor strategice, ea trebuie s constituie o oportunitate pentru a pune n eviden viziunea i rolurile instituiei. 6. Monitorizarea realizrii proceselor. Pentru a monitoriza realizarea proceselor de producie trebuie obinute informaii care se refer la procesele tehnologice, proceduri, instruciuni de lucru, nregistrri, rezultate. nregistrarea deficienelor i performanelor slabe i aciunile de corectare a acestora trebuie s fie bine documentate i s se bazeze pe o bun nelegere a scopurilor i obiectivelor pentru mbuntirea calitii, a specificaiilor produselor. Trebuie de asemenea evideniate i cerinele clienilor externi, condiie esenial n obinerea succesului pe pia. Pentru ca aciunea de monitorizare a proceselor de producie s aib succes, trebuie s se bazeze pe munca n echip. Rolurile fiecruia n cadrul echipei, responsabilitatea i nivelele de autoritate trebuie s fie bine clarificate. 7. Verificarea procesului de evaluare a performanelor personalului. Un ghid de implementare a Sistemului de Managementul Calitii necesit stabilirea unor criterii clare i semnificative care s permit evaluarea performanelor personalului. Organizaia trebuie s-i constituie un sistem intern de verificare a procesului de evaluare a performanelor personalului. Informaii importante privind calitatea proceselor de producie, pot fi obinute i din rapoartele unor experi. 8. Comunicarea mesajului calitii. Pentru a nelege scopul implementrii Managementul Calitii Totale, ntr-o organizaie, trebuie ca strategia i beneficiile acestuia s fie comunicate n mod clar ntregului personal. Realizarea programelor Managementul Calitii Totale impune dezvoltarea personalului, pregtirea i realizarea muncii n echip. Angajaii trebuie s fie informai n mod regulat prin diferite modaliti alese de organizaie. Importana unei comunicri bune i a feedback-ului care se poate obine nu sunt elemente de neglijat pentru management. Este important s se foloseasc practici eficiente completate cu o atitudine pozitiv i bunvoin. O organizaie va avea nevoie s-i gseasc campionii i liderii i s le recunoasc succesele. Realizrile trebuie s fie celebrate i s fie recunoscute public i recompensate (nu neaprat material). Efectele motivaionale ale recunoaterii publice i ale laudei nu trebuie s fie subestimate. Toi angajaii trebuie s fie implicai n procesul calitii. Importana unei strategii clare de comunicare nu trebuie uitat. O organizaie trebuie s tie despre ce este vorba i ce nseamn calitatea pe care urmrete s o introduc. Managementul trebuie s tie s raporteze strategia la nevoile angajailor, care trebuie s fie realizate pentru ca misiunea i strategia s devin realitate. Fr o comunicare eficient, energia poate fi direcionat greit sau chiar pierdut. Prea adesea organizaiile se concentreaz s fac anumite lucruri cum trebuie dar nu lucrurile care trebuie. 9. Estimarea i analiza costurilor calitii. Pentru orice organizaie care implementeaz Sistemul de Managementul Calitii, este important s cunoasc costurile calitii dar i cele ale neimplementrii acestuia. Ignorarea Managementul Calitii Totale de ctre manageri poate avea ca efect: pierderea clienilor, reputaia slab a organizaiei, pierderea unor oportuniti etc. Este important s punem n eviden motivele realizrii mbuntirilor calitative i s asigurm motivarea angajailor pentru realizarea lor. 74
10. Formarea i susinerea echipelor de mbuntire a calitii. Munca n echip este o condiie important a realizrii proceselor de mbuntire a calitii, dac promoveaz inovarea i schimbarea. Ea este o acceptare a legturii care trebuie s existe ntre clieni interni, respectiv ntre angajaii firmei. Structura organizaional a unei firme care urmrete calitatea se bazeaz pe recunoaterea reciproc a rolului fiecruia n firm i pe nevoia de a presta servicii conform standardelor stabilite. Obinerea unor produse de calitate cere o strns legtur ntre personalul de baz i cel de servire (secundar). Echipele pot fi vzute ca motoare ale mbuntirii calitii. Ele pot clarifica problemele i pot rezolva constructiv conflictele de direcie i politic. Munca n echip d fiecruia din organizaie posibilitatea de a-i exprima opiniile i de a contribui la procesul de mbuntire a calitii. Este nevoie de mai multe tipuri diferite de echipe pentru a produce mbuntirea n calitate. Este important s folosim i echipe operaionale pentru a rezolva probleme de calitate urgente. 11. Folosirea tehnicilor i instrumentelor de calitate. Folosirea tehnicilor i instrumentele de calitate are ca scop realizarea aspectelor care privesc calitatea i obinerea primelor succese. Organizaia trebuie s aleag instrumentele corespunztoare n acest sens. Proiectele sunt cel mai bine realizate prin intermediul echipelor. Echipele trebuie s nceap cu analiza muncii care trebuie desfurat, a proceselor i metodelor care exist i a rezultatelor obinute de acestea. Procesele de analiz scot n eviden aspectele care trebuie mbuntite i furnizeaz lista iniial pentru programul de mbuntire. Este important ca echipele s fie susinute printr-o pregtire a membrilor ei n cunoaterea instrumentelor necesare pentru rezolvarea problemelor i luarea deciziilor. 12. Dezvoltarea unei culturi a autoevalurii. O organizaie trebuie s fie preocupat de evaluarea performanelor sale. Acest lucru poate fi fcut de ctre experi din afara organizaiei. Cu toate acestea, organizaia poate decide s-i realizeze propriul audit. Angajaii i pot evalua munca pe care o desfoar. Cei din afar pot fi inclui i ei n procesul de audit. Un sistem de autoevaluare corect poate genera ncredere i poate duce la dezvoltarea personalului. Mecanismele trebuie astfel concepute nct rezultatele auditului s fie folosite pentru procesul de planificare strategic. Feedback-ul este vital pentru evaluarea i pentru asigurarea calitii. Prin mecanismele de autoevaluare organizaia trebuie s monitorizeze att realizrile individuale ct i succesul programelor sale de mbuntire a procesului. Metodele de autoevaluare pot include nregistrarea realizrilor, analiza ntlnirilor, chestionarele, auditul intern. Indiferent de metoda folosit, este important ca aceasta s fie adecvat procesului analizat. Revizuirile periodice i evaluarea trebuie s fie o parte integrant a programului de mbuntire a calitii. Rapoartele echipelor de autoevaluare trebuie avute n vedere de managementul de vrf care va realiza propria sa monitorizare. Nu trebuie luate noi iniiative pn cnd succesele i eecurile nu au fost analizate i nelese.
Calitii Totale, care genereaz angajament i bunvoin din partea angajailor. Motivarea, expertiza i entuziasmul genereaz calitatea i nu auditul i inspecia. Programul de mbuntire a calitii trebuie s implice pe toi angajaii care lucreaz n organizaie, indiferent de poziia i locul de munc. Fiecare este responsabil pentru calitatea serviciului pe care l furnizeaz indiferent dac este vorba de manageri, personal de baz sau auxiliar. Generarea angajamentului din partea angajailor i canalizarea lui pentru realizarea mbuntirilor este un aspect major al Managementului Calitii Totale. Sistemele de calitate trebuie s asiste angajaii n rezolvarea propriilor probleme i nu s i controleze. Este important s reinem c oamenii sunt cei care realizeaz calitatea i s ne asigurm c exist posibiliti practice de a le recunoate realizrile. Trebuie s se cunoasc c mesajul calitii este simplu. Calitatea nseamn a face lucruri obinuite, activiti, operaii care se repet n timp, foarte bine. Managementul Calitii Totale trebuie s se dezvolte pornind de la practica de bun calitate existent n cadrul organizaiei calitatea exist n fiecare organizaie ceea ce permite s se construiasc pe calitatea existent i s o mbunteasc continuu. Acest lucru nseamn perseveren. Managementul Calitii Totale nu este ceva care poate fi introdus peste noapte i nici nu este o cur miraculoas. Nu furnizeaz succes imediat i nu rezolv toate problemele, dimpotriv aduce noi dificulti i ncercri. Este un proces lent, dar beneficiile sunt de lung durat.
dintre lucrtorii de la firmele studiate particip la edine ocazionale legate de calitate dar participarea la seminarii legate de calitate a sczut mult. (J. E. Ross, 1994). H. J. Harrington, J. S. Harrington (2001) fac referiri la un sondaj fcut de Societatea American pentru Controlul Calitii din care rezult c managerii care folosesc Managementul Calitii Totale au declarat c au fcut anumite greeli n implementarea acestuia. Cele mai frecvente au fost: nu au nceput mai devreme; nu au fcut din calitate o prioritate; au fcut din calitate un proiect, nu un proces continuu; s-au ateptat la rezultate financiare imediate; nu au implicat ntregul personal; nu s-au concentrat asupra evalurilor; au considerat o mod (ntre anii 80 i 90 orice program pe care cineva l dorea aprobat era botezat, Total Quality Management (TQM). Referitor la rezultatele obinute n urma implementrii TQM n firmele americane studiul a relevat c: 40% din firme au obinut mbuntiri semnificative; 45% din firme au obinut oarecare mbuntiri; 15% au obinut mbuntiri foarte reduse; 0% nici o mbuntire. Alte studii de specialitate arat c multe programe de Managementul Calitii Totale eueaz, dar nimeni nu spune. Doar 64% din manageri afirm c programele de calitate au ca efect creterea competitivitii. Rezultatele obinute s-au materializat n: creterea cotei de pia, reducerea pierderilor, reducerea defectelor cu 15 20%, reducerea ciclului de producie, creterea satisfaciei clienilor. Cele mai multe organizaii, respectiv managerii acestora au introdus programe de mbuntire a calitii numai cnd au constatat o scdere a performanelor. De exemplu, companiile americane aflate n fruntea micrii de mbuntire a calitii: Xerox, IBM, General Motors etc., au trecut la implementarea programelor de calitate total numai dup ce au constatat c au pierdut mai mult de 25% din cota de pia. Alte companii au fost obligate de clienii lor s nceap procesul de mbuntire a calitii. De exemplu. Motorola ctigtoare a premiului M. Baldrige oblig furnizorii si s candideze la acest premiu dac vor s continue afacerile cu ei. Exist i alte firme care ncep procesul de mbuntire, datorit viziunii managerilor lor care neleg avantajele acestui proces, dar ele sunt excepii. La peste 80% din firmele care au demarat procese de mbuntire nu exist cu adevrat o schimbare n managementul de vrf. Exist nc mentalitatea c trebuie s se schimbe angajaii i furnizorii i mai puin managerii de vrf, care ar pierde timp preios pentru acesta. Motivele, considerate mai puternice, care s i conving pe manageri c este n interesul lor s aloce procesului de mbuntire a calitii cea mai valoroas resurs de care dispun timpul personal, sunt urmtoarele: evaluarea performanelor firmei n raport cu cele ale concurenilor; studii de pia; sondaje de opinie n rndul clienilor; analiza costurilor calitii necorespunztoare; analiza necesitilor de mbuntire; analiza pierderii clienilor. Motivele principale care determin organizaiile s adopte programe de mbuntire a calitii pot fi sintetizate astfel: creterea cotei de pia; obinerea de profituri mari i avantaje din partea tuturor deintorilor de interese: manageri, acionari, lucrtori/angajai clieni i furnizori. 77
Cea mai mare parte din rezultatele nesatisfctoare obinute ca urmare a introducerii Managementului Calitii Totale, se datoreaz implementrii necorespunztoare a acestuia. Se cunoate c ncrederea n organizaia exprimat prin experien i reputaie i calitatea ca imagine pozitiv a clienilor asupra produselor i serviciilor achiziionate i asupra ntregii organizaii, constituie principalele motive care pot ndeprta clienii.
Pe lng aceste aciuni, programul de lansare poate include i alte elemente: lansarea unui ziar sau buletin al calitii, distribuirea lui la prima ediie n timpul prezentrii, atrgnd astfel atenia tuturor asupra programului calitii totale; acordarea unor premii unor persoane care i-au adus o contribuie important la elaborarea programului calitii totale; crearea unui Consiliu al Calitii la nivelul firmei i formarea unei echipe de proiect (grup de coordonare) care va cuprinde reprezentani ai managementului de vrf i specialiti n domeniu; constituirea aa numitelor echipe de mbuntire la nivelul departamentelor, compartimentelor funcionale i de producie, care opereaz n cadrul programului calitii totale. Multe firme la lansarea programului de introducere a Managementului Calitii Totale se folosesc de un ziar sau de un buletin al calitii, care printr-o ediie special va preciza: misiunea /obiectivul programului; motivul lansrii programului de ctre managementul firmei; prezentarea detaliat a elementelor cheie ale programului, componena Consiliului Calitii, persoanele responsabile pe diferite aspecte (probleme) ale programului, ealonarea calendaristic a programului; modul n care managerii i ceilali angajai ai firmei vor fi implicai n cadrul acestui program etc. Dac firma nu va folosi un ziar sau buletin informativ, atunci lansarea se face prin comunicare direct n rndul personalului. Experiena demonstreaz c impactul lansrii programului calitii totale este maxim, numai dac comunicarea direct este completat cu folosirea unui ziar sau buletin al calitii i cu interviuri, ale persoanelor cu responsabiliti, prezentate n mass-media. Documentul publicat la lansarea programului sau coninutul comunicrii trebuie s fie uor de neles, s nu creeze o atmosfer de ngrijorare n rndul managerilor de la nivelul mediu (departamente / compartimente, secii de producie etc.) i a celorlali angajai, prin subestimarea rolului acestora. Prezentarea programului trebuie s fie pozitiv, accentundu-se faptul c implementarea Sistemului de Managementul Calitii Totale (programul de calitate total) este n interesul tuturor, asigurnd n acelai timp dezvoltarea viitoare a organizaiei respectiv creterea competitivitii ei. Dac este posibil se vor face referiri i la alte organizaii similare care au adoptat un program de calitate total evideniindu-se beneficiile obinute. Programul de implementare a Sistemului de Managementul Calitii Totale trebuie s evidenieze i rolul angajailor n mbuntirea calitii, vzui ca i clieni interni. Acest lucru se poate realiza prin folosirea unor canale de comunicaie adecvate
calitatea total este partea procesului de management a organizaiei, care este condus
pe msur ce se realizeaz i nu prin exercitarea controlului, dup ce evenimentul (procesul) a avut loc; toi angajaii sunt implicai n gsirea cauzelor insatisfaciei clienilor i n evaluarea constant a posibilitilor de reducere a costurilor; toi participanii sunt implicai n activitile firmei, inclusiv furnizorii i consumatorii (clienii externi); implicarea tuturor nivelurilor ierarhice, de la vrf la baz piramidei, n special a managerilor fiecrui nivel, care i aduc contribuia prin intermediul grupurilor de lucru la rezolvarea problemelor aprute; toate fazele proceselor din organizaie urmresc oferirea unor servicii la nalte standarde de calitate; se bazeaz pe principiul prevenirii unor erori; presupune msurarea i evaluarea continu att n interiorul firmei ct i n exterior n relaiile cu clienii externi sau consumatorii. ntregul program al calitii totale se bazeaz pe principiul prevenirii problemelor i deci pe o mbuntire continu. Procesul de mbuntire continu a calitii se realizeaz la dou nivele: La nivelul structurilor organizaionale: departamente, compartimente funcionale, secii de producie etc. Au rolul de a rezolva problemele interdepartamentale. La nivelul echipelor de lucru care au sarcina mbuntirii calitii i care presupune implicarea tuturor angajailor. Procesul de mbuntire la ambele nivele se bazeaz pe folosirea tehnicilor de rezolvare a problemelor, n care angajaii au un rol foarte important. Lansarea programului trebuie s sublinieze rolul echipelor de lucru n ntregul proces de mbuntire a calitii, condiie esenial a succesului.
consumatorilor, cu efecte asupra creterii rapide a vnzrilor, a profiturilor i a cotei de pia. Compania a neles c realizrile trecute nu asigurau i succesele viitoare, ceea ce a condus la implementarea strategiilor de mbuntire continu, mai ales pentru a se pstra poziia dominant pe pia. Managementul companiei IBM, la fabricile care produceau sistemele i produsele de stocare a informaiei, au instituit practici de managementul calitii nc din 1981 obinnd rezultate foarte bune: creterea cu 30% a productivitii muncii; reducerea cu 50% a timpului necesar pentru dezvoltarea sistemelor noilor computere; o reducere cu 60% a ciclului de fabricaie; cretea cotei de pia etc. 2. Planificarea strategic, respectiv formularea obiectivelor companiei. Pentru a formula obiectivele strategice ale companiei n domeniul calitii trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri. Unde dorete compania s ajung, dup ce Managementul Calitii Totale a fost implementat?. Aceasta determin managementul de vrf s se concentreze pe problemele referitoare la schimbarea afacerii precum i ajungerea la o nelegere privind rezultatele la care se ateapt n urma schimbrii. Pentru a realiza aceasta, compania trebuie s dea rspunsul la urmtoarele ntrebri: Cum vom ti c obinem succes n viitor?; Cum va arta afacerea n viitor?; Care vor fi caracteristicile (parametrii) cheie ale produselor n viitor?; Care sunt aspectele (elementele) afacerii pe care trebuie s ne concentrm pentru aceast schimbare?. Pentru a obine rspunsul la aceste ntrebri respectiv pentru a elabora un plan strategic companiile au apelat la experi n management. Astfel Xerox a apelat la experi n schimbare organizaional i a pregtit un grup de manageri (directori) pentru a prelua iniiativa. Federal Express a apelat la un consultant (expert extern) n calitate, pentru lansarea procesului de implementare a programului de calitate n ntreaga companie, iar IBM a cutat experi printre managerii diferitelor nivele ierarhice, lund ca baz de realizare criteriile premiului Baldrige. Decizia celor de la Xerox se baza pe faptul c directorii cu pregtire n domeniul managementului calitii erau mai capabili s neleag mediul i problemele organizaiei, s conceap un plan realist dect experii de calitate din afara firmei. Expertul n domeniul schimbrii organizaionale va cuta modaliti pentru a susine o schimbare n cultura organizaiei pe termen lung. 3. Viziunea. Formularea unei viziuni st la baza stabilirii obiectivelor strategice, odat ce managementul calitii a fost implementat. Iniiativa IBM, Pia, Conducere, Calitate s-a concentrat pe implicarea clientului mult mai direct n deciziile de planificare i design al produselor, nainte de a ncepe dezvoltarea unui nou produs. Aceasta are ca efect: reducerea timpului de producie; mbuntirea calitii; creterea satisfaciei consumatorilor. Federal Express s-a bazat pe filosofia Oameni, Servicii i Profit care se bazeaz pe un indicator care s descrie performanele produselor experimentate de ctre clieni i s reflecte satisfacia acestora, renunnd la vechile msuri ale calitii (procent din livrrile la timp). La Xerox programul de calitate intitulat Leadership prin calitate a intit schimbrile fundamentale a modului de munc i de conducere a angajailor, pentru a mbunti n mod continuu satisfacia consumatorilor. Mecanismele de schimbare sunt: comportamentul i aciunile manageriale; echipele de lucru; instrumente i procese; pregtire; recunoatere i recompens; comunicare. Toate companiile menionate se bazeaz pe studiul nevoilor clienilor externi i interni stimulnd noile schimbri. 4. Infrastructura. Integrarea viziunii n organizaie i strategiile acesteia necesit o infrastructur puternic care n afaceri nseamn un leadership puternic. La fiecare din cele trei companii, managerii sunt investii cu responsabiliti n problemele calitii. Companiile Federal Express i Xerox au cte un Departament de managementul calitii, de mic dimensiune mai mult formale i promoveaz ideea potrivit creia, calitatea este problema 81
tuturor. Aceasta nseamn c angajaii sunt ncurajai s se implice n luarea deciziilor de munc i s fac sugestii pentru mbuntirea calitii. La compania Xerox s-a format Echipa de Implementare a Calitii, care a dezvoltat politica calitii, a promovat managementul calitii, a conturat liniile generale ale strategiei de calitate i programul de implementare a acesteia. Infrastructura de la Federal Express este mai puin formal. Managerii de vrf au alctuit echipe multifuncionale, n cadrul crora fiecare membru se concentreaz pe o anumit component a Sistemului de Managementul Calitii Totale, fiind responsabili pentru implicarea angajailor i a managerilor n echipa lor. Fiecare departament este investit cu libertatea de a implementa strategia de calitate, de a veni cu propriile inovaii. Departamentul de calitate este restrns, are personal redus, pentru a determina celelalte departamente s se bazeze pe forele proprii, n vederea evitrii situaiilor n care se d vina pe Departamentul de calitate cnd apar probleme de calitate. Departamentul de calitate se compune din doi analiti, un coordonator de calitate (director) i un secretar. i la compania IBM personalul Departamentului de calitate este restrns, pornind de la ideea c nu se poate implementa calitatea printr-o hotrre administrativ. Ceea ce trebuie fcut este s se mprteasc conceptul i dorina de mbuntire continu, disciplina mbuntirii calitii, ntruct angajaii din fabrici transform calitatea n realitate i nu un grup de directori din birouri. Departamentul de calitate este condus de un vicepreedinte, se compune de 11 directori la care se adaug un personal de specialitate pe arii de activitate. Liderii sau responsabilii cu calitatea elaboreaz obiectivele i strategia pentru departamentul de care rspund implicnd i angajaii. Echipele de lucru formate pe fiecare arie de activitate gsesc uor sursele problemelor de calitate i modalitile de mbuntire a calitii. 5. Implementarea propriu zis. Cu o viziune clar i o infrastructur adecvat cele trei companii au introdus programul de calitate total n rndul angajailor. Implementarea Managementului Calitii Totale este sinonim i cu instruirea (pregtirea) angajailor prin cursuri despre principiile calitii, obiectivele specifice urmrite i n unele cazuri despre metodele, tehnicile i instrumentele de msur a calitii. Compania Xerox a folosit instruirea mpreun cu o bun comunicare ca modaliti de desfurare a procesului. Instruirea a nceput cu nivelele de vrf ale organizaiei, cu membrii Consiliului de Administraie, apoi a cobort la nivelele de jos, folosind managerii i grupurile ca puncte pe care se focalizeaz instruirea. Managerul este instruit de eful su direct, iar acesta odat instruit este responsabil pentru instruirea subalternilor si direci. Acest program de instruire a fost folosit n linii mari i de celelalte dou companii: Federal Express i IBM. 6. Susinerea efortului. Susinerea iniiativei de implementare a Managementului Calitii Totale are ca mijloc principal comunicarea sub toate aspectele ei. Specialitii n strategiile de comunicare arat c este uor s determini managerii s-i nsueasc i s susin calitatea n mod verbal. Este ns mult mai dificil s i determini s pun n aplicare i s foloseasc mijloacele necesare, s controleze modul de folosire a acestora i s aplice disciplina necesar. Aceasta nseamn s determini managerii s fac ceea ce spun. La Compania Xerox se folosesc i practicile de implementare a calitii prin promovri. Managerii care susin calitatea i care obin rezultate sunt promovai, cei care nu fac asta nu sunt promovai. Un alt aspect este cel a schimbrii rolului managerului din supraveghetor n antrenor, consilier pentru a facilita mbuntirea calitii. Desigur nu toi managerii vor avea succes, cei care nu reuesc vor iei din discuie, se va renuna la ei. Comunicarea, pentru a fi eficient, trebuie s se bazeze pe un sistem de avertizare pentru a ateniona asupra problemelor care necesit atenie, asupra lucrurilor care merg ru. Aceasta presupune un sistem deschis care s ia n considerare att lucrurile bune ct i pe cele rele (vetile proaste) fr repercursiuni negative asupra persoanelor care aduc veti rele, prin contientizarea sprijinului i contribuiei acestora. 82
Pentru a facilita comunicarea, Federal Express are desemnat o persoan din cadrul grupului responsabil cu comunicarea, care se ocup de procesul de mbuntire a calitii. Aceast persoan ajut la elaborarea unor articole care sunt incluse n publicaiile interne, ea produce i nregistrri video care sunt prezentate n cadrul circuitului nchis de televiziune. Prezentrile de succes (articole, nregistrri video) sunt transmise, pe cheltuiala departamentului de calitate, managementului de vrf, dup care sunt aduse la cunotina ntregului personal. La IBM recunoaterea oferit povetilor de succes pentru implementarea programelor de calitate se face prin mese, recepii, premii bneti sau alte forme de premiere. 7. Reluarea procesului. Evaluarea activitii fiecrei companii mpreun cu comunicarea reprezint cheia susinerii Managementului Calitii Totale iar iniiativele legate de aceasta reprezint un proces fr sfrit. Este un proces de mbuntiri continue, de ntrebri permanente despre modul cum se atribuie calitatea, un proces continuu de reevaluare a pieei, a nevoilor clienilor i a proceselor din organizaie. Acest proces dac este fcut corect se rennoiete n mod continuu. Companiile care ctig premiile de calitate, revin mereu la ele pentru a-i releua procesele. Problema, indiferent de premiul la care se raporteaz o organizaie, este s evaluezi activitile proprii comparativ cu ceea ce ai promis c faci, prin planificare. Aceasta nseamn s tratezi calitatea ca pe o cltorie continu.
83
CAPITOLUL VIII
Elaborarea unui plan strategic nu ofer o garanie a succesului, ci mai curnd un cadru de referin, n raport cu care pot fi evaluate schimbrile din afar. Acesta permite ca organizaia s reacioneze n mod organizat la schimbrile previzibile i la cele neateptate din mediul extern. Capacitatea de reacie i de adaptare face distincie clar ntre firmele orientate strategic i cele care nu au o asemenea orientare. Muli manageri consider c adoptarea unei viziuni strategice necesit o schimbare radical n modul lor de a aciona. Este nevoie de a promova i sprijini o schimbare de mentalitate la nivelul ntregii organizaii. Fr acest sprijin eforturile individuale vor nregistra eec. Procesul de schimbare nu este uor i nici uniform. Experiena acumulat, arat c exist direcii clare care faciliteaz structurarea activitii. Acestea sunt urmtoarele: Stabilirea unui cadru riguros, bine definit, pentru iniierea procesului de planificare. Sprijinirea acestui cadru printr-un studiu eficient al mediului extern i intern; Elaborarea unui set de msuri necesare i adecvate pentru transformarea planurilor n aciuni concrete pe pia. Prima etap n tranziia organizaiei spre o orientare strategic o constituie analiza forelor i tendinelor ce se manifest n mediul extern (factori sociali, politici, economici i tehnologici). Acest lucru este necesar ntruct organizaiile indiferent de domeniul lor de activitate (economic, educaional, sntate etc.) depind n lupta lor, pentru supravieuire de relaiile cu un mediu extern din ce n ce mai dinamic, n condiii de incertitudine sporite. Formularea strategiei necesit o analiz a mediului extern la diferite nivele: general, de ramur/domeniu i de organizaie. Experiena demonstreaz c managerii organizaiilor consum peste 25% din durata unei zile de lucru n activiti de cutare a informaiilor externe. Informaia competitiv este valoroas, dar dificil de obinut. Se consider c pragul minim al unei informaii despre concureni este definit prin intermediul factorilor critici (cheie) de succes pentru un anumit segment de pia. Acetia pot diferi n funcie de domeniu, dar n general includ: cota de pia; avantajele de proprietate; poziia n cercetare dezvoltare; ritmul de cretere; eficiena, competitivitatea preului; competitivitatea calitii; productivitatea etc. (cap. 8.5). M. Porter (2001) a identificat informaiile necesare pentru poziionarea ntr-un domeniu (ramur) sau pe segmentul de pia ales, sistemul su fiind folosit de multe organizaii din domeniul afacerilor i din alte domenii. Informaiile utilizate de el sunt: intensitatea competiiei; aprecierea puterii clienilor; aprecierea puterii furnizorilor; ameninarea produselor substituibile; ameninarea intrrii pe pia a unor noi organizaii. Punctul central al tuturor informaiilor legate de formularea strategiei i implementarea ei, este nevoia de a defini i msura conceptul de calitate a produselor / serviciilor i proceselor, aa cum sunt percepute de ctre clieni. Acest fapt este fundamental pentru ca o organizaie s supravieuiasc pe pia pe termen lung. Perceperea schimbrilor din mediul extern permite organizaiilor s le anticipeze i s aprecieze, n limita posibil, fora lor, perioada n care vor aciona i impactul lor potenial. Explorarea ca parte a orientrii strategice, face ca grania dintre mediul intern (resursele bneti, materiale, umane, tehnologice, informaionale) i mediul extern s devin foarte permeabil. Planificarea strategic urmrete s rspund la patru ntrebri cheie: 1. Unde ne aflm n prezent? 2. Unde urmrim s ajungem? 3. Cum putem ajunge acolo? 4. Cum vom ti c am ajuns unde ne-am propus? Pentru a determina Unde ne aflm n prezent?, managerii trebuie s evalueze n mod sistematic performanele tuturor activitilor i proceselor care au loc n cadrul organizaiei. Procesul ncepe prin evaluarea percepiei clienilor, care vor aprecia performanele produselor i serviciilor oferite n raport cu cele ale concurenilor. Acest lucru pune n eviden domeniile de activitate care necesit mbuntiri. 85
Pentru a rspunde la ntrebarea Unde dorim s ajungem?, trebuie evaluate performanele interne ale organizaiei. Aceasta implic efectuarea unui control riguros n organizaie. Controlul activitilor i proceselor urmrete evaluarea att a dimensiunilor interne ct i a celor externe ale mediului de operare a organizaiei, ct i a impactului pe care acestea le au asupra resurselor disponibile. Metodologia examineaz att fluxurile fizice ct i fluxurile informaionale care sprijin aceste activiti n interiorul i n exteriorul organizaiei. Ea caut s rspund la urmtoarele ntrebrile: Unde ne aflm n acest moment?; Ct de eficient, din punct de vedere al costului este activitatea organizaiei?. Elementele cheie ale evalurii mediului extern sunt: tipul i caracteristicile pieei; caracteristicile concurenei; reglementrile guvernamentale etc. Evaluarea schimbrilor interne, trebuie s reflecte preocuprile existente la nivelul organizaiei. Controlul reprezint o investigare sistematic i riguroas care trebuie abordat obiectiv. Realizarea unui control operativ i eficient presupune crearea unor forme organizatorice respectiv a unui sistem de colectare a informaiilor. Acesta nu trebuie s fie sofisticat, iar costul su s nu depeasc economiile poteniale. Responsabilitatea colectrii informaiilor trebuie atribuit personalului de la mai multe niveluri de operare din cadrul organizaiei. Chiar dac informaiile sunt disponibile, o alt problem care trebuie rezolvat este aceea de a stabili standarde care s msoare performanele actuale ale personalului. Lipsa lor face imposibil realizarea unui control eficient. Controlul performanelor trebuie s se bazeze pe utilizarea efectiv a feedback-ului corect i echitabil, devenind astfel un instrument managerial puternic pentru aceasta. Pentru elaborarea standardelor exist trei posibiliti: prima const n inventarierea performanelor pe baza studiului muncii, proceduri de inginerie industrial, evaluarea activitilor etc.; a doua const n obinerea de informaii despre standardele concurenilor; a treia se refer la efectuarea analizelor comparative ntre organizaii, dac exist aceste disponibiliti. Controlul activitilor i proceselor presupune i analiza costurilor, att pe ansamblul organizaiei, a funciunilor sale ct i pe grupe de activiti, produse sau servicii. Analiza costurilor se face pe baza msurrii performanelor obinute. Metodologia evalurii poate oferi de multe ori i rezultate neateptate, care aparin unor domenii diferite din cadrul organizaiei. Rezultatele obinute n urma efecturii controlului ne indic domeniile i problemele care necesit atenie, ns ele nu ofer soluii. Toate acestea vor fi incluse ntr-un raport final, care trebuie s fie structurat pe probleme, ca un document de aciune, care s pun accentul pe recomandrile de mbuntire a calitii activitii. Se vor pune n eviden i punctele slabe, care trebuie utilizate ca argumente n sprijinul recomandrilor fcute. n multe domenii de activitate managerii sunt nclinai s se concentreze pe obiective financiare pe termen scurt, ceea ce face ca sistemul de control s se bazeze pe stabilirea de standarde financiare (buget), pe obinerea de feedback referitor la performanele obinute (raportul abaterilor) i pe aciuni corective pentru atingerea intei propuse atunci cnd se constat deviaii. Inconvenientul acestui tip de abordare este lipsa accentului pe eficacitate i eficien, pe calitate i pe alte probleme strategice. Un sistem care s controleze obiectivele de calitate necesit msurtori i standarde proiectate special n acest scop. Muli specialiti sugereaz c procesul de control tradiional trebuie nlocuit cu punerea accentului pe planificarea i mbuntirea calitii. n acest mod planificarea i controlul calitii se mpletesc ntr-un sistem integrat. Accentul se pune pe mbuntirea calitii stabilite n procesul de planificare. Diferena ntre sistemul tradiional bazat pe stabilirea bugetului i sistemul de control a obiectivelor de calitate const n 86
participarea celor care stabilesc standardele i intele de calitate. Fiecare departament sau individ stabilete inte de atins pentru mbuntirea calitii i aloc timp real i resurse adecvate. Rezultatul evalurii, raportat la ntregul plan strategic va permite s rspund la ce-a de-a doua ntrebare Unde urmrim s ajungem? Programele i aciunile managerilor pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei va oferi rspunsul referitor la Cum putem ajunge acolo? i Cum vom ti c am ajuns acolo unde ne-am propus? Planificarea strategic creaz o punte ntre prezent i viitor. Toate organizaiile de succes trebuie s aib n aplicare un plan strategic de amploare. Planificarea strategic presupune urmtoarele etape: ntocmirea unei declaraii de misiune; ntocmirea unei analize situaionale a organizaiei, incluznd realizrile interne i externe; identificarea punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor organizaiei; identificarea activitilor critice (cheie), care pot avea impact asupra performanelor viitoare ale organizaiei; precizarea poziiei dorite a organizaiei ntr-un cadru temporal dat (35 ani) pentru obiective msurabile; elaborarea de strategii. Ce putem face pentru a ne asigura c vom atinge obiectivele? Rspunsul la aceast ntrebare constituie baza planului operaional al organizaiei. Pe durata fazelor planificrii, conceptualizarea i dezvoltarea cadrului de lucru tematic i practic care descrie idei complexe ntr-un mod inteligibil i practic, trebuie s evolueze ca una din competenele organizaiei. Cea mai dificil problem a planificrii strategice este legat de schimbarea modului vechi de a face lucrurile. Schimbarea este dificil ntruct se solicit creativitate, energie i aciune mpotriva forei restrictive, incluznd rezistena la schimbare simit n rndul personalului. Tendina (opoziia) de a rezista schimbrii poate fi redus considerabil dac se rspunde la urmtoarele ntrebri: 1. Ce trebuie fcut? 2. De ce trebuie fcut? 3. Unde trebuie fcut? 4. Cnd trebuie fcut? 5. Cine ar trebui s fac? 6. Cum trebuie fcut? Primele 5 ntrebri trebuie s implice toate nivelurile organizaiei, iar ntrebarea 6 implic alocarea resurselor, autoritate i autonomie, pentru o mai bun aplicare la nivelul managementului de nivel mediu i de supraveghere. Condiia succesului n planificarea strategic este implicarea ntregului personal de ctre managementul de vrf care trebuie s se asigure c toi neleg direcia n care se ndreapt organizaia. Un sondaj de opinie anonim n rndul personalului poate fi folositor.
management, schimb de cultur i viziunea despre calitate a managerilor. Ne-a luat ceva timp s nelegem profunda transformare cultural pe care ne-o propunea. Transformarea companiei Ford este un exemplu clasic despre rezultatele ce pot fi obinute cnd intervine o schimbare de strategie avnd la baz calitatea. Schimbrile majore care au determinat succesul companiei au fost: punerea accentului pe calitate, pe planificare strategic i pe design-ul noului produs; investiii permanente n noile produse i procese; transformarea relaiilor dintre angajai ntr-o surs a avantajului competitiv. (J. E. Ross, 1993) Alt exemplu de succes, cu privire la strategia de implementare a Managementul Calitii Totale, este descris de T. Peters n cartea Thriving On Choos (1987), se refer la compania 3 M. Aceasta i propune: Definirea viziunii companiei despre calitate; Schimbarea percepiei managerilor despre calitate prin instruire de specialitate; Concentrarea angajailor pe satisfacerea ateptrilor clienilor; Susinerea procesului printr-un schimb de cultur permanent. Prin planificarea strategic se pot formula prioritile pe termen lung, ceea ce creaz un cadru favorabil pentru efectuarea schimbrilor organizaionale. Fr o strategie clar definit, organizaia nu poate fi sigur c va reui s exploateze oportunitile care apar n mediul extern, n folosul ei. Cea mai important trstur a planificrii strategice este focalizarea ateniei managementului de vrf pe reexaminarea obiectivelor de baz ale organizaiei n relaia cu clienii, lsnd problemele zilnice curente pentru rezolvare nivelurilor ierarhice inferioare. Modul n care se realizeaz obiectivele, politicile, planurile i gestiunea resurselor pe o lung perioad de timp face obiectul planificrii strategice i afecteaz organizaia n moduri diferite, determinnd obiectivele particulare i alocarea resurselor pentru a le atinge. Strategia bazat pe calitate, ofer cadrul necesar pentru realizarea planificrii i a comunicrii. Un principiu de baz al planificrii strategice, este faptul c structura decurge din strategie. Planificarea calitii trebuie privit ca o component a planului strategic general al organizaiei. mbuntirea calitii trebuie s se regseasc n toate obiectivele diferitelor funciuni i n obiectivele generale ale organizaiei. Ea presupune rezolvarea urmtoarelor probleme: evaluarea nevoilor clienilor sau a consumatorilor; formularea obiectivelor pentru mbuntirea calitii; identificarea posibilitilor de mbuntire a calitii; evaluarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; selectarea alternativelor pentru mbuntirea calitii; implementarea msurilor adoptate; Rolul pe care l joac calitatea n planificarea strategic poate fi cel mai bine neles prin examinarea strategiei calitii i a componentelor sale. Procesul de planificare strategic pune n eviden o serie de aspecte importante, cum ar fi: misiune i viziune; cerinele clienilor; performanele; dezvoltarea personalului procesul de evaluare i control etc. Rezolvarea acestor probleme, nseamn rspunsul la urmtoarele ntrebri: 1. Misiune i viziune Care este scopul organizaiei? Care este viziunea, misiunea i valorile organizaiei? 2. Cerinele clienilor (consumatorilor) Care sunt clienii organizaiei? Ce ateapt clienii de la organizaie? Ce metode trebuie s folosim pentru a identifica nevoile clienilor? Cum trebuie s acionm pentru a ndeplini ateptrile clienilor? 88
Ce standarde de performan ateapt clienii de la produsele / serviciile organizaiei? 3. Cile de urmat pentru a avea succes Care sunt forele, slbiciunile, oportunitile i ameninrile? Care sunt factorii importani pentru a nregistra succes? Cum se dorete s se obin succesul? 4. Performanele pentru calitate Ce standarde trebuie s se stabileasc? Cum se dorete s se ofere calitatea? Ct cost calitatea? 5. Dezvoltarea personalului Cum se poate face ct mai mult pentru angajaii organizaiei, vzui ca i clieni interni? Dac se investete suficient n angajai i pentru dezvoltarea lor? 6. Procesul de evaluare i control Care sunt procesele i activitile care se confrunt cu dificulti? Cum se poate afla dac organizaia a nregistrat succes? n practic nu exist un cadru formal standard pentru a realiza planificarea strategic. Cu toate acestea este important o abordare sistematic n planificarea strategic, respectiv n planificarea viitorului organizaiei. O modalitate de planificare strategic ce poate fi folosit n fundamentarea strategiei de calitate este prezentat n fig. 8.1.
Viziunea, misiunea i valori Analiza pieei Analiza SWOT i factorii critici de succes Planul de afaceri i strategia calitii Politica de calitate i planul calitii Costurile calitii Care este obiectivul de activitate al organizaiei? Care sunt clienii i ateptrile lor?
Evaluare i feedback
89
90
productivitatea etc.
93
Politica calitii este menit s explice impactul pe care-l va avea procesul de mbuntire a calitii asupra organizaiei. Organizaiile ntocmesc declaraii cu privire la politica lor n domeniul calitii. De exemplu: politica de calitate a firmei Xerox este formulat astfel: Xerox este o companie a calitii. Calitatea este criteriul fundamental dup care se ghideaz. Calitate nseamn a oferi clienilor interni i externi produse i servicii novatoare, care s le satisfac pe deplin cerinele. mbuntirea calitii este sarcina fiecrui angajat. Declaraiile de calitate sunt ndreptate ctre clieni i se concentreaz pe satisfacerea ateptrilor acestora prin furnizarea constant a unor produse i servicii de calitate. Afirmaiile privind scderea costurilor, respectarea termenelor, creterea profiturilor i a productivitii sunt cuprinse n politica general de mbuntire, dar sunt omise n declaraiile de calitate. Pentru formularea politicii n domeniul calitii J. Juran elaboreaz patru teorii: Teoria capabilitii, atenie ndreptat spre realizarea corespunztoare a proceselor potrivit standardelor interne, este aplicat mai mult n industrie; Teoria competitivitii, pune accentul pe atragerea i meninerea clienilor, pe fidelitatea lor fa de organizaie; Teoria utilizrii, pune accentul pe diversificarea produselor / serviciilor n domeniul produciei respectiv pe diversificarea activitilor, proceselor i serviciilor; Teoria performanei maxime, cnd organizaia i propune s devin lider prin calitatea pe care o ofer innd seama c misiunea calitii este competitivitatea. Este o teorie care se potrivete pentru cele mai multe organizaii indiferent de domeniul de activitate, avnd n vedere c rolul politicii organizaionale este acela de a provoca o schimbare n mentalitatea personalului pentru a menine atenia asupra problemelor calitii i s identifice valorile pe care trebuie s le promoveze. Se poate astfel afirma c politica trebuie s realizeze implicarea personalului avnd att rol de restricie ct i de indicare a direciilor de urmat. Dac o organizaie urmrete standardul ISO 9000, politica calitii arat direcia i inteniile generale ale acesteia n ceea ce privete calitatea i este exprimat oficial de ctre managementul de vrf. n acest context este definit politica calitii i de J. Juran, politica calitii reprezint un ansamblu de principii, msuri, prevederi, indicaii, elaborate n scris de ctre managementul organizaiei. (J. Juran, 1973). EOQ definete politica pentru calitate: inteniile generale despre calitate i direciile urmate de organizaii n ceea ce privete calitatea, exprimate formal de top manageri. Ea face parte din politica organizaiei elaborat de top manageri i st la baza elaborrii obiectivelor. O bun politic pentru calitate trebuie s includ urmtoarele aspecte: Ce nseamn calitate pentru organizaie; De ce este important calitatea; Pe cine intereseaz calitatea; Rolul managerilor i al angajailor; Implementarea i controlul politicii pentru calitate; Obiectivele pentru calitate ale organizaiei. Studiile n domeniul managementului calitii, relev faptul c prin politica n domeniul calitii trebuie s se dea rspuns la ntrebri de tipul: Ce reprezint calitatea pentru organizaie? De ce este important calitatea pentru organizaie? Care este rspunderea managementului de vrf pentru calitate? Care este rspunderea managerilor i a personalului pentru calitate? Care sunt principiile de baz privind mbuntirea calitii? Pentru elaborarea politicii de calitate, organizaiile trebuie s in seama de urmtoarele principii: Calitatea trebuie definit de managementul organizaiei, care va asigura i realizarea acesteia potrivit standardelor cerute de clienii externi i interni; 95
Responsabilitatea elaborrii politicii calitii revine managementului de vrf i reprezint de fapt un angajament al acestuia fa de angajai (clieni interni) i fa de clieni externi i societate; Politica n domeniu calitii trebuie detaliat i concretizat la toate nivelurile ierarhiei organizaionale; Aprecierea final a calitii nu o face organizaia ci clienii si; Competena n domeniu calitii nu nseamn doar clieni mulumii ci i clieni ctigai. Managementul de vrf trebuie s se asigure c politica referitoare la calitate: este adecvat pentru scopul organizaiei; include un angajament fa de satisfacerea cerinelor clienilor i pentru mbuntirea continu a eficacitii sistemului de management al calitii; asigur un cadru adecvat pentru stabilirea i analizarea obiectivelor calitii; este comunicat i neleas de ntregul personal. ISO 9004:2000 menioneaz faptul, c managementul de vrf atunci cnd definete politica calitii trebuie s in seama de: tipul mbuntirilor necesare pentru a asigura succesul organizaiei; nivelul ateptat (dorit) al satisfaciei clienilor externi i interni; necesitile de dezvoltare a personalului; nevoile i ateptrile guvernului i a contribuabililor. Stabilirea politicii calitii este important pentru toate organizaiile ntruct reprezint o cale practic de definire a propriei caliti. Specialitii din domeniul managementului calitii, cerinele standardelor ISO i practica organizaiilor din domeniul economic i social arat c politica n domeniul calitii trebuie stabilit n scris sub forma unui document sintetic care trebuie s cuprind: Politica principal exprimat prin fraz implicit; De exemplu: vom realiza lucruri bune de prima dat; numele nostru este sinonim cu calitatea; s excelm n toate; calitatea este elementul fundamental, experien i performan etc. Subpolitici, exprimate prin fraze explicite i principii. Stabilirea n scris a politicii de calitate are o serie de avantaje: determin managementul organizaiei s-i defineasc clar concepia privind calitatea; i confer legitimitate i reduce interpretrile greite prin comunicare ntr-o form imperativ i uniform; ofer un sistem de referin n managementul calitii prin principii consimite i prin presiuni de ordin conjunctural; d posibilitatea efecturii unor analize comparative ntre principiile politicii de calitate i rezultatele obinute. De exemplu, politica de calitate stabilit n scris sub forma: Calitatea la nalte standarde de performan constituie problema fundamental a personalului din firma noastr, nseamn: s oferim clienilor externi cele mai bune produse i servicii, care s satisfac cerinele lor; mbuntirea calitii este o sarcin a ntregului personal. Desigur principiile de baz care vor fi promovate sunt urmtoarele: prin calitate organizaia dorete s devin lider; s ia n considerare cerinele explicite i implicite ale clienilor interni i externi; activitile i procesele din organizaie s asigure standarde de performane care s satisfac sau chiar s ncnte clienii externi; implicarea ntregului personal n mbuntirea calitii; prin calitate s asigure o cot mai mare de pia; cercetare tiinific i inovare la nalte standarde de performan etc. Elaborarea politicii de calitate se face de regul de sus n jos (top-down). Managementul de vrf pe baza politicii organizaiei, stabilete politica calitii pe care o transpune n 96
obiective specifice pe care le repartizeaz fiecrui nivel ierarhic. Elaborarea politicii de calitate se poate face i de jos n sus (bottom-up), caz n care se face analiza detaliat a tuturor activitilor i proceselor din organizaie, se pun n eviden problemele care exist, se filtreaz pentru a identifica problemele cheie sau factorii critici de succes dup care se transpun n obiective specifice pe nivele ierarhice. Acest mod de elaborare are avantajul c asigur un suport psihologic mai bun din partea angajailor, dar exist riscul unui proces de filtraj prea consistent n cadrul ierarhiei organizaionale care poate provoca uneori confuzii i ineficien. Politica de calitate pune n eviden activitile procesele care trebuie realizate pe termen mediu pentru a oferi mbuntirea continu a calitii. Ea trebuie transpus ntr-un plan de calitate. Pentru a ne asigura c politica calitii, respectiv planul calitii se poate realiza se recomand ca mbuntirea continu a calitii s pun accentul mai mult pe aspectele interfuncionale, ceea ce determin necesitatea instruirii personalului din domeniu.
97
CAPITOLUL IX
COSTURILE CALITII
Pentru ca managerii s poat lua decizii strategice pentru organizaie, trebuie s-i pun o serie de ntrebri de tipul: Ct cost mbuntirea calitii? Care sunt costurile dac nu se mbuntete calitatea? Aceste ntrebri referitoare la costurile calitii au generat interes determinnd evoluia calitii. Cu toate c ntregul personal recunoate importana calitii, o serie de studii sesizeaz existena unor confuzii legate de relaia cost-calitate, la muli manageri. Este evident c rspunsul la ntrebarea Care este costul calitii slabe sau al noncalitii?, este greu de obinut, ns efectele mbuntirii acesteia sunt spectaculoase. Hewlett-Packard a estimat costurile nerealizrii lucrrilor corect de prima dat ca fiind 25-30% din venituri n timp ce Motorola a redus costurile calitii slabe cu 5%, fa de vnzrile totale, ceea ce a nsemnat economii de aproximativ 480 mil. $ pe an. (J.E. Ross 1994).
Costurile calitii influeneaz n mod hotrtor potenialul de cretere a profitabilitii la firmele productoare de bunuri i servicii.
99
planificarea calitii, examinarea procesului de producie, pregtire, analize, verificarea proiectrii, formarea personalului, marketing care au ca scop evitarea calitii sczute. Costurile de evaluare, sunt acele costuri generate de efortul de a identifica produsele de calitate slab nainte ca acestea s ajung la clieni. Sunt costuri asociate msurrii, testrii sau controlului produselor pentru a asigura conformitatea cu standardele calitative i cerinele de eficien i includ: verificarea materiilor prime, testarea parametrilor tehnologici; inspecia final, verificarea nivelului stocurilor de materii prime i de semifabricate; verificarea metrologic a aparatelor de msur etc. Costurile eecului, includ pe cele din timpul procesului de producie (interne) sau dup ce produsul a fost livrat (externe). Costuri rezultate din eec intern sunt cele care se refer la defectarea mainilor, la slaba calitate a materiilor prime i materialelor, la rebuturi, i la recondiionri etc. Costuri rezultate din eec extern se refer la returnri de produse, costuri de garanie, costuri ascunse legate de insatisfacia clienilor, pierderea clienilor etc. Recunoaterea importanei relative pe care o au costurile de eec externe a fcut ca multe companii s-i ndrepte preocuprile dinspre calitatea produselor ctre satisfacia total a clientului, ca form de msurare a calitii. Multe din costurile noncalitii sunt clasificate n cele patru categorii definite anterior. Se pot asemui cu forma unui iceberg care este vizibil doar 10% n timp ce 90% este ascuns privirii. Analogia este potrivit pentru c cele 10 procente vizibile se refer la aspecte precum ar fi rebuturi, refacere, inspecie, returnri de bunuri n garanie i costurile asigurrii calitii. Pentru multe firme aceste elemente reprezint costuri totale. Atunci cnd costurile ascunse ale calitii sunt cuantificate, controlate i reduse, o firm poate obine beneficii substaniale. Dintre toate aceste tipuri de costuri, costurile de prevenire ar trebui probabil s fie prioritare pentru c este mult mai puin costisitor a preveni defectele dect a le corecta. Legtura dintre aceste costuri este scoas n eviden de regula 1-10-100. o unitate monetar cheltuit pentru prevenire va economisi 10 uniti pentru evaluare (corecie) i 100 pentru costurile eecului. Aceast regul este respectat de multe firme. J. Harrington (1992) mparte costurile calitii n dou categorii: Costuri directe ale noncalitii, de exemplu, costurile suportate de ctre ntreprindere pentru a evita erorile sau pentru a le corecta. Costuri indirecte ale noncalitii, de exemplu, costuri ca urmare a nesatisfacerii clientului. Costurile directe ale noncalitii sunt divizate n 5 categorii, astfel: prevenire; evaluare; anomalii interne; externe i de echipament. Aceste costuri la rndul lor sunt controlabile i costuri care rezult. Costurile controlabile, acestea pot fi calificate drept voluntare n msura n care ntreprinderea le investete deliberat pentru a reduce cazul anumitor riscuri de nonconformitate. Costurile controlabile sunt de prevenire i de evaluare. Costurile de prevenire, cuprind costurile angajate de ctre ntreprindere pentru a preveni, a diminua, chiar a mpiedica comiterea anomaliilor sau a erorilor. Sunt cheltuieli legate de: sensibilizarea i instruirea personalului cu calitatea; gestiunea documentar privind asigurarea calitii; auditul calitii; curenia, ntreinerea preventiv. Costuri de evaluare, sunt sume angajate pentru a verifica (a msura), conformitatea produselor cu criteriile i procedurile stabilite. Ele includ: controlul asigurrii calitii; costurile ncercrilor i inspeciilor; ntreinerea i elaborarea echipamentelor de testare; revizuirea proiectelor executate. 101
Costuri care rezult. Reprezint costuri-rezultate care provin direct din deciziile luate n fazele de prevenire i de detectare i corespund costurilor anomaliilor interne, externe i de echipament. Costurile anomaliilor interne, sunt costuri ale defeciunilor detectate nainte ca produsul s fie livrat clientului. Ele cuprind: rebuturi, returi, reclasare; aprovizionri inutilizabile; lips a instalaiilor, depanare i reparaiile; suprastocuri pentru a remedia piese potenial defecte i loturi refuzate. Costurile anomaliilor externe. Sunt costuri suportate de ctre firm pentru defeciuni detectate dup livrare, ele includ: costuri ale reclamaiilor; costurile generate n perioada de garanie; reveniri n ntreprindere; comisioane, reduceri; penaliti pentru ntrzierea n livrare; prim pentru asigurare care acoper lipsurile de produse la clieni. Costuri de echipament. Reprezint ostul investiiilor n materiale pentru a efectua controalele, precm i costul ocuprii spaiului. Costurile indirecte de noncalitate. Aici Harrington distinge 3 tipuri de costuri: costuri suportate de ctre client ca urmare a livrrii unui produs defectuos. De fapt este vorba de toate lipsurile, n dezavantajul clientului, ocazionate de noncalitatea produselor furnizate. Ele se datoreaz: scderii productivitii; ore suplimentare pentru a recupera ntrzierea datorat unei defeciuni; costul transportului pentru a returna marfa neconform; recurgerea la un echipament de ajutor. costuri datorate insatisfaciei clientului fa de produsul livrat. Aici este vorba despre costurile de oportunitate suportate de ctre ntreprindere n cazul noncalitii. costuri datorate pierderii imaginii firmei. Nu este numai un produs particular din firm care suport nemulumirea clienilor, ci ansamblul gamelor de produse. Structura costurilor calitii potrivit AFNOR este urmtoarea: 1. Costuri ale anomaliilor interne: Returi, recondiionri, reparaii, remedieri, sunt operaii care au drept scop corectarea tuturor produselor nainte de livrare. Aceste operaii pot avea loc n cursul fabricaiei sau dup fabricaie. Rebuturile sunt produse care, din cauza deficienelor depistate la ele nu pot fi livrate, i prin urmare, sunt eliminate. Produsele declasate sunt produse al cror pre a fost diminuat ca urmare a neconformitii cu exigenele calitii sau din cauza unei cantiti de produse excesive ca urmare a unei slabe previziuni a vnzrilor. Aprovizionri inutilizabile, sunt produse i materii prime care nu mai pot fi utilizate pentru destinaia prestabilit din cauza unor erori de aprovizionare sau modificri aprute n concepia produsului / serviciului. Costuri de poluare. Costuri ale accidentelor de munc. Costuri ale absenteismului. 2. Costuri ale anomaliilor externe: Costurile reclamaiilor clienilor. Costurile de garanii. Comisioane, reduceri. Clieni pierdui. Rambursri n caz de prejudiciu cauzat unei persoane. 102
Costurile primelor de asigurare. 3. Costuri ale obinerii calitii. 4. Costuri de evaluare. 5. Costuri de prevenire.
Costurile eecurilor sau a noncalitii sunt adesea foarte dificil de msurat, fiind considerate costuri de oportunitate care sunt msurate prin pierderea acestor oportuniti. Aceste costuri includ insatisfacia clienilor interni i externi, eecul n instruirea personalului, costul refacerii anumitor produse care nu au fost fabricate corect de prima dat, timpul pierdut. Costurile eecului elimin satisfacia muncii. Costul real al calitii este eliminarea noncalitii n activitatea de producie. Dac lucrurile nu merg bine este esenial s stabilim cauzele eecului pentru ca aceste evenimente s nu mai apar din nou. Cnd satisfacia total a clientului devine definiia calitii produsului sau serviciului, apare nevoia dezvoltrii unor elemente care integreaz clientul ntr-un sistem de msurare i evaluare. Acest lucru genereaz luarea n considerare a unor aspecte cum ar fi: timpul de livrare; amabilitatea; corectitudinea etc. Aceast nevoie genereaz preocuparea pentru calitate, i de aici costurile calitii, n activiti care de obicei sunt recunoscute ca genernd astfel de cheltuieli. Acest lucru va duce la concepia c toate activitile pot contribui la satisfacia total a clientului. Astfel costurile calitii includ acei factori care se afl n spatele proceselor de producie care sunt evidente (la vedere). n plus, devine necesar identificarea costurilor ascunse ale calitii asociate oportunitilor nevalorificate. Un fapt frecvent scpat din vedere este nivelul de mbuntire a productivitii i calitii care trebuie atins prin identificarea (cuantificarea) diferenei dintre costul care corespunde situaiei zero defecte i costul efectiv.
din vedere. Contabilitatea nu ajut la identificarea acestor legturi pentru c trateaz fiecare activitate individual i deci nu va furniza dect informaii pariale pentru luarea deciziilor i planificarea aciunilor. Unul din paii necesari elaborrii unui sistem de planificare i control este acela al identificrii acelor activiti i legturi care implic costurile calitii. Unele forme de tabele i organigrame liniare i matriceale pot fi folositoare pentru acest scop. Departamentele sau activitile apar aliniate n partea de sus iar costurile calitii n partea de jos spre stnga. La intersecia ntre una din categoriile costurilor de calitate i activitatea sau funcia implicat, poate s apar un numr (de exemplu 1, pentru responsabilitatea primar sau 2 responsabilitatea coordonrii). Reprezentarea grafic va scoate n eviden nevoile de cooperare, echipele interfuncionale, etc. O reprezentare similar poate fi divizat pe costurile prezente ale calitii i pe activiti. Astfel, costurile calitii sunt prezentate scond n eviden att costurile ct i responsabilitatea implicat de activitate iar aceast form de prezentare atrage mai mult atenia managementului de vrf. O reprezentare grafic similar este i cea n care costurile calitii sunt exprimate n uniti monetare. Costurile pot fi difereniate pe subuniti, n timp, dup tipul costului sau pe produse. Costurile calitii pot fi exprimate folosind urmtoarele msuri: raportare la ora de munc, la costul muncii, pe unitate de cost de producie, pe unitate din vnzri, pe unitate echivalent de produs. Cel mai greu de evaluat este costul oportunitilor pierdute, care este un cost de eec extern. Acest cost ar fi de fapt profitul pierdut datorit cumprrii produselor i serviciilor de la competitori sau anularea comenzilor care nu concord cu cerinele clienilor. Este de asemenea dificil de a evalua relaia dintre dou sau mai multe costuri care afecteaz costurile calitii, cum ar fi prevenirea i evaluarea. Tema discuiei privind costul unui sistem al calitii este urmtoarea; costurile nu sunt alocate ci sunt cauzate. Informaiile despre costuri nu rezolv problemele calitii i nici nu sugereaz anumite soluii. Problemele se rezolv descoperind cauzele deficienelor n calitate. J. S. Oakland (1992) ofer o baz de evaluare a costurilor innd seama de cerinele specifice referitoare la calitate. Aceasta se bazeaz, n primul rnd, pe contribuia fiecrui departament la costurile calitii, respectiv pe categorii de costuri: prevenire, evaluare i cderi (defeciuni). Activitile structurate pe domenii, departamente i categorii de costuri ale calitii potrivit lui J. S. Oakland sunt urmtoarele: 1. Asigurarea calitii Costuri de prevenire Planificarea calitii. Pregtirea personalului. Costuri de evaluare Evaluarea recepiei a prelucrrii. Evaluarea produsului final. Costuri datorate cderilor Cderi interne. Cderi externe. 2. Cercetare, proiectare, dezvoltare Costuri de prevenire. Punerea la punct a specificaiilor (servicii, materiale, procese i produse). Procese de proiectare constructiv, de realizare a prototipului. Costuri de evaluare Inspecia echipamentului. 105
a mentenanei; a proiectelor i specificaiilor aferente. Costuri datorate cderilor Reprelucrare i corectri. Declasarea produselor i a serviciilor. Plngeri, reclamaii n garanie. 3. Producie / operaii Costuri de prevenire Pregtire inclusiv pregtirea supervizorilor. Procese de proiectare i prototipuri. Manipulare i depozitri speciale n timpul produciei sau al operrii. Supravegherea calitii n toate etapele. Costuri de evaluare Inspecia liniei sau a procesului (de ctre personalul de producie sau operator). Inspecia final a produsului sau verificarea final a serviciului (de ctre personalul de producie sau operator). Costuri datorate cderilor Costul total al rebuturilor sau al eforturilor inutile. Reprelucrare i corectare. nlocuirea produselor returnate sau refacerea serviciilor. Declasarea produselor, materialelor i serviciilor. 4. Marketing i vnzri Costuri de prevenire Punerea la punct a specificaiilor de produs sau serviciu. Costuri de evaluare Analiza gradului de acceptabilitate a bunurilor i serviciilor. Costuri datorate cderilor Declasarea produselor i serviciilor. Plngeri ale clienilor, rspunderi i compensaii. Reclamaii n garanie i nlocuiri sau returnare de bani. 5. Aprovizionare Costuri de prevenire Aprobarea furnizorului. Costuri de evaluare Aprecierea vnztorului. 6. Departamentul de service Costuri de prevenire Evaluarea specificaiilor de produse / servicii. Procese de proiectare i prototipuri. Planificarea procedurilor de control n proces (on-line). Costuri de evaluare Evaluarea performanelor produsului sau serviciului finit. Costuri datorate cderilor. Plngeri ale clienilor. Service pentru produs sau client. Investigarea materialelor returnate i repararea acestora. 7. Depozitare, transport i distribuie 106
Costuri de prevenire. Manipulare i depozitri speciale. Costuri de evaluare. Recepia i verificarea materialelor, a reperelor i serviciilor care au fost achiziionate din exterior. Verificarea i sortarea produselor sau serviciilor finite. Costuri datorate cderilor. Sortarea bunurilor returnate aflate n stoc. Recepia i verificarea bunurilor returnate. Verificarea i sortarea bunurilor, returnarea bunurilor. 8. Controlul materialelor Costuri datorate cderilor (defectuos). Controlul materialului rebutat. Materialele sunt reprelucrate, rectificate. Materialele, serviciile sau produsele finite s fie nlocuite. 9. Mentenan i inginerie Costuri de prevenire Echipamente i procese prototip. Planificarea i mentenana utilajelor i echipamentelor de inspecie. Costuri de evaluare. Monitorizarea fiabilitii echipamentelor. Costuri datorate cderilor. Investigaii i reparaii ca urmare a plngerilor, returnrilor de bunuri i a reclamaiilor n garanie. n interiorul unei organizaii pot exista multe documente i rapoarte utile, iar acestea pot ajuta procesul de determinare a costurilor calitii. Acestea sunt: Rapoarte despre utilizarea echipamentelor i a forei de munc; Rapoarte sau nregistrri de date despre utilizarea materialelor; Rapoarte de teren sau ale vnztorilor direci; Analize ale notelor de credit; Analize ale reprelucrrilor, reparaiilor, nlocuirilor, sau nregistrri sau autorizaii de returnare a banilor; Analizele salariilor i recompenselor; Rapoarte despre costul produciei sau al operaiilor; Rapoarte despre rebuturi; Reclamaii despre cheltuieli de deplasare; nregistrri despre inspecii, verificri, teste etc. Un program pilot ar trebui s stabileasc principalele elemente dintr-o zon restrns a companiei, sau pentru un singur produs sau serviciu. Finalitatea acestui program pilot este s determine scopul activitii i s obin aprobarea conducerii i angajamentul asumrii de ctre aceasta a costurilor sistemului calitii totale. n aceast faz trebuie, de asemenea, definite foarte bine categoriile de costuri i elementele acestora. O prim estimare a costurilor calitii ntr-o organizaie poate fi fcut prin combinarea datelor obinute ca urmare a discuiilor cu managerii i supervizorii cei mai potrivii. Fiecare presupunere i estimare utilizat n aceast prim faz de calcul trebuie s fie publicat ntr-un document care s fie distribuit managerilor corespunztori. (O. Pruteanu i alii 1998).
107
dac aceste informaii nu ajut la identificarea surselor costurilor calitii astfel nct identificarea problemei s duc la rezolvare ei. Stabilirea costurilor pe activiti poate fi sistemul care asigur o colecie de informaii privind performana operaional i financiar i care analizeaz activitile importante ale unei firme din punct de vedere a procesului, a produsului i a costurilor calitii. Se potrivete foarte bine cu sistemul Managementului Calitii Totale pentru c ncurajeaz managementul s analizeze activitile i s determine valoarea lor din perspectiva clientului. S ne imaginm cazul unei firme cu costuri de garanie excesive. Se pun urmtoarele ntrebri: Care este costul returnrilor? Care este cauza acestor returnri i care este activitatea care genereaz o astfel de situaie? Este furnizorul sau design-ul (proiectarea) de vin, sau una din multele activiti din producie? Cum poate fi mbuntit procesul (procesele) pentru a reduce costul returnrilor? Care este legtura ntre costurile implicate de procesul de revizuire i reducerea costurilor cu garania? Care sunt implicaiile strategice? Conceptele acestui sistem pot conduce la gsirea unor rspunsuri. Sistemul reunete procesul de control i de analiz a activitii, ca procese interdependente, prin intermediul unei analize interfuncionale, care cuprinde: 1. Controlul procesului, identific cerinele clienilor interni i externi, definete ieirile (output-urile) fiecrei etape i determin intrrile n proces (input-urile). Procesul, n sens larg, ncepe cu ideea despre produs i se extinde prin parcurgerea ntregului ciclu de via al unui produs, pn la maturitate i scoaterea de pe pia. Aceast definire a procesului corespunde conceptului Managementului Calitii Totale. Se cunoate c n filosofia Managementului Calitii Totale aproape toate funciunile i activitile (procesele) unei afaceri sunt intercondiionate, nici una nu este separat. Obiectivele cheie i succesul organizaiei sunt dependente de procese ce se intercondiioneaz, care trebuie s se schimbe pe msur ce se schimb i mediul. Avnd n vedere c activitile, compun procesul, se poate concluziona c optimizarea procesului necesit aplicarea instrumentelor i metodelor de analiz a activitilor, din cadrul fiecrui proces i identificarea acelor activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. 2. Analiza activitii definete fiecare activitate din cadrul fiecrui proces i identific acele activiti care au importan n ceea ce privete cerinele clienilor. Analiza activitilor este aplicabil att pentru clienii interni ct i pentru clienii externi. Unul din elementele acestui mod de abordare, este acela c ori de cte ori este posibil clientul intern poate s cear acele produse sau servicii interne pe care le dorete, ceea ce de fapt reprezint o extensie a conceptului de satisfacie a clientului. Dac acest concept este aplicat clienilor externi, atunci se poate pune firesc ntrebarea: De ce acest concept nu poate fi aplicat i clienilor interni? Controlul procesului se transform n acest context n rezolvarea problemei mbuntirii continue. Tranziia de la verificarea final, care are doar rol de diagnostic, la controlul procesului se realizeaz n mai multe etape dup cum urmeaz: - Caracterizarea procesului, definirea activitilor cheie ale procesului; - Dezvoltarea standardelor i metodelor de msurare a produciei i implicarea angajailor; - Supravegherea conformitii la standarde i reverificarea n vederea realizrii unui control mai eficient. Identificarea variabilelor adiionale care afecteaz calitatea; - Identificarea i nlturarea cauzelor defectelor i variaiilor, ceea ce presupune cunoaterea pas cu pas a procesului; - ncheierea controlului procesului care are ca rezultat mbuntirea calitii (creterea stabilitii procesului i reducerea variaiilor). Cu toate sistemele de control managerial, controlul calitii este bazat pe principiul de bucl nchis, care arat c greelile gsite la verificare trebuie nregistrate i analizate, iar rezultatele trebuiesc folosite pentru a aborda domeniile de slbiciune aparent, astfel nct firma s se poate apropia de obiectivul final zero defecte, indiferent dac punctele slabe se 109
gsesc n proiectare, producie sau n achiziia de materii prime, materiale sau de echipamente. Pentru a putea controla calitatea unui proces, respectiv pentru a gsi activitile la care este posibil apariia unor defecte, este necesar stabilirea unui sistem de msurtori i analiza acestor msurtori. Pentru aceasta este necesar determinarea capabilitii procesului, care msoar gradul n care producia se ncadreaz n limitele de toleran ale proiectrii. Capabilitatea se refer att la tolerana de proiectare stabilit n acord cu specificaiile produciei ct i la utilaje i echipamente folosite n producie. 3. Al treilea pas, este dezvoltarea unei relaii de tip cauz-efect, pentru identificarea elementelor care genereaz costurile calitii. n cazul costurilor, generatorul lor sunt chiar condiiile care le determin sau nevoia pentru o anumit activitate i de aici resursele consumate. Dac costul implicat se refer la o activitate fr valoare, fr importan, el poate fi eliminat sau redus. Se estimeaz c 50% sau mai mult din activitile oricrei afaceri sunt generatoare de costuri mai mult dect de valoare (efecte, venituri). Sistemul stabilirii costurilor pe activiti consider c activitile, nu produsele, sunt consumatoare de resurse i analiza procesului este necesar pentru a repartiza costurile acelor activiti care le genereaz. Sistemul recunoate costurile ca fiind generate de factori, alii dect volumul sau munca direct. n cazul costurilor unui produs, aceste costuri apar n urma desfurrii unor activiti precum comanda, pregtirea, timpul de stocare, timpul de ateptare, deplasarea intern a produsului, ntreinere, design. Concentrarea ctre proces, nu ctre produs, sugereaz trecerea la separarea activitilor n mici centre de cost sau centre de profit i identificarea pentru fiecare a generatorilor de costuri. Generatorii de costuri sunt ageni care fac ca activitatea s se desfoare. S considerm o firm care realizeaz diferite activiti cum ar fi: documentare; schimbarea programului de producie; achiziionarea unei noi maini sau schimbri n cadrul procesului. Dac scopul acestei firme este acela de a corecta costurile de ntreinere excesive, procesul de fabricaie va absorbi sarcini adiionale, costurile de distribuie vor crete, iar satisfacia consumatorului poate fi erodat datorit ntrzierilor i reparaiilor. Folosind sistemul ABC, costul real al produsului afectat poate fi determinat, la fel i impactul asupra bugetelor i asupra performanei. Acest exemplu ilustreaz impactul pe care l are conceperea i proiectarea unui produs asupra cheltuielilor totale pe care acesta le implic pe ntregul su ciclu de via. Aproximativ 80-85% din costurile pe care le implic un produs de-a lungul ciclului su de via, inclusiv cheltuielile de ntreinere i reparare, sunt localizate n aceast etap (concepere i proiectare). Sistemul poate furniza elementele cheie care s ajute la proiectarea unui produs care ndeplinete ateptrile clienilor i care poate fi produs i susinut la costuri competitive.
consum resurse i care cauzeaz aceste costuri. Am vzut c exist o mulime de costuri de diferite tipuri iar problema este aceea a identificrii i evalurii lor complete. Dac aceste costuri nu sunt identificate, ansa de a le atribui proceselor sau activitilor care le-au cauzat este mic. Mai mult de jumtate din cei implicai n analiza costurilor identific i evalueaz doar costurile vizibile (munca suplimentar, rebuturi, costurile de service i reparaii). Din cele prezentate trebuie s artm c este esenial elaborarea unui program al costurilor calitii pentru a mbunti efortul realizrii ei. O firm nu poate cheltui resurse nelimitate fr s ia n considerare aspectele strategice i ecuaia cost / profit. Mai mult dect att, costul calitii este elementul esenial al filosofiei Managementului Calitii Totale.
111
CAPITOLUL X
Referitor la importana elaborrii i folosirii strategiei calitii, managerii i toi ceilali angajai implicai n problemele de calitate trebuie s nvee cum s utilizeze i s interpreteze strategiile folosite pentru mbuntirea calitii. Aplicarea strategiilor pentru calitate presupune transformarea psihologiei mbuntirilor continue n practic, respectiv dezvoltarea aspectelor practice cu care echipele s poat realiza mbuntirea calitii. Pentru identificarea i rezolvarea creativ a problemelor trebuie folosite o serie de tehnici i instrumente ale calitii. Managementul Calitii Totale permite folosirea mpreun a unei mari varieti de instrumente i tehnici care ajut la implementarea conceptelor sale de baz. Cele mai multe din aceste tehnici i instrumente de mbuntire a calitii (exemplu: brainstormingul, benchmarkingul) sunt folosite frecvent de organizaiile din diferite domenii de activitate. Pentru a fi eficient utilizarea lor, ele trebuie experimentate i folosite n mod sistematic. Alegerea celor mai potrivite tehnici i instrumente de mbuntire a calitii i utilizarea lor ct mai eficient este responsabilitatea managementului de vrf, constituind o component a procesului decizional din cadrul organizaiei.
10.1. BRAINSTORMING
Brainstormingul, asaltul de idei, sau furtuna creierelor, ca metod de creativitate reprezint un instrument ideal pentru Managementul Calitii Totale. Este o metod intuitiv i eficient care are drept scop emiterea sau generarea n comun, n cadrul unei echipe, a unui numr ct mai mare de idei n scopul gsirii modalitilor de rezolvare a unei probleme cheie i prin combinarea acestora. Este uor de utilizat, ea apeleaz la creativitatea echipei i d posibilitatea membrilor acesteia s formuleze o multitudine de idei n mod rapid i original. O edin de brainstorming permite angajailor s fie inventivi, lipsii de restricii, stimulndu-le imaginaia n formularea de idei. Brainstormingul nu furnizeaz ntotdeauna evaluri obiective ale diferitelor situaii, ceea ce impune folosirea acestei metode mpreun cu alte instrumente cum ar fi, reele de potrivire sau diagrama Ishikawa. O echip care folosete brainstorming-ul ar trebui s urmeze urmtoarele reguli simple: S nelegi bine ce nseamn brainstorming-ul; S nominalizezi pe cineva care s noteze ideile undeva vizibil (pe un panou); S notezi toate ideile aa cum au fost formulate; Nu se discut sau se critic ideile; Construiete bazndu-te pe ideile anterioare. O sesiune de brainstorming poate fi o activitate structurat sau nestructurat. Brainstormingul structurat presupune ca fiecare membru ale echipei s formuleze cte o idee la fiecare rotaie pn cnd ideile se epuizeaz. Acest lucru l foreaz s ia parte la activitatea desfurat i fortific identitatea echipei. Brainstormingul nestructurat d posibilitatea fiecruia s formuleze idei pe msura apariiei lor. Aceast metod stimuleaz 112
creativitatea dar i d posibilitatea celor mai creativi s preia controlul. Indiferent de metoda utilizat, o sesiune de brainstorming nu trebuie s dureze mai mult de 10 15 minute. Cele mai importante avantaje ale utilizrii metodei brainstorming sunt: se obin uor idei pentru soluionarea problemelor manageriale i de alt natur; costuri reduse; aplicabilitatea pe scar larg, inclusiv n managementul calitii. Rezultatele unei edine de brainstorming depind n mare msur de calitatea i abilitile moderatorului (conductorul edinei). Pentru asigurarea unei evaluri ct mai eficiente a listei de idei A. Osborn, cel care a introdus metoda, este de prere c se pot obine rezultate bune prin combinarea, adaptarea, substituirea i susinerea cu noi argumente a ideilor emise, ceea ce genereaz mai multe variante de ordonare i posibiliti mai bune de selectare a variantei cele mai bune.
10.2. BENCHMARKING
10.2.1. Conceptul de benchmarking. Esena benchmarking-ului
Esena benchmarking-ului const ntr-un proces continuu de comparare a strategiei, produselor/serviciilor, proceselor organizaiei cu cele ale liderilor mondiali i a organizaiilor de succes, n vederea nvrii i asimilrii metodelor i practicilor prin care acestea au atins excelena, avnd ca rezultat egalarea sau chiar depirea performanelor lor. Definirea benchmarkingu-lui este foarte diferit n lumea specialitilor, dar exist diferii experi care au tendina de a exprima o interpretare proprie. Dicionarul Oxford, prezint benchmarking-ul drept scop, el etalon, program folosit ca test sau ca referin. Dicionarul Webster (1990) definete benchmarking-ul, un anumit punct al cunoaterii sau o presupus evaluare, fa de care se pot stabili alte evaluri. Acelai dicionar n 1995 arat benchmarking-ul este un standard sau un punct de referin prin care alii pot fi evaluai i apreciai. American Productivity and Quality Center (APQC, 1993) definete benchmarking-ul: un proces de msurare continu i de comparare a unei organizaii cu altele din lume, cu cele mai bune rezultate, n scopul obinerii de informaii care s ajute organizaia s ia msuri de dezvoltare a performanelor sale. Aceast definiie trateaz benchmarkingul ca o msur realizat la superlativ care este recunoscut ca standard al perfeciunii pentru acel proces de afaceri. Totodat benchmarking-ul este considerat ca practic prin care se admite c cineva este mai bun la ceva, fiind nelept s nvei s-l egalezi i chiar s-l depeti. Ca o concluzie putem arta c benchmarking-ul este un proces de abordare sistematic prin care o organizaie deine informaii de la alii, pentru a identifica o anumit arie de soluii pentru dezvoltare, cerceteaz cele mai bune practici ale altor organizaii pentru a mbuntii calitatea produselor / serviciilor, proceselor i profitabilitatea. Indiferent de definiia dat benchmarking-ului, acesta include urmtoarele elemente: identific direciile cheie pentru a fi dezvoltate; pentru fiecare din aceste direcii, identific cele mai bune practici pe care o alt firm le-a aplicat; compararea practicilor propriei firme cu firma gsit cea mai bun n domeniu (firm de referin, care devine benchmark); identificarea noilor practici; implementarea noilor practici. n literatura de specialitate se disting urmtoarele tipuri de benchmarking: benchmarking intern, care presupune efectuarea de comparaii ntre departamente, sectoare, fabrici ale aceleiai companii dup ce se constat c unele dintre acestea au performane mai bune. Un mare avantaj este acela c unitile din aceeai companie 113
folosesc aceleai sisteme de apreciere, aceleai principii de msur a performanelor i un vocabular comun; benchmarking competitiv, compar performanele proprii fa de competitorii direci care produc aceleai produse i servicii. Dei, datorit acestor similitudini, valabilitatea comparaiei este crescut, pot s apar probleme legate de confidenialitatea datelor i informaiilor. Este de presupus c partenerul supus aciunilor de benchmarking, care n fond nu primete nimic pentru el, nu va accepta cu uurin efectuarea studiului de benchmarking; benchmarking general, este cel mai comun tip presupunnd efectuarea de comparaii ntre diferite firme din diferite sectoare care prezint cele mai ridicate performane. Din cele prezentate rezult dificultatea major n a gsi partenerul de benchmarking. De regul se alege un partener cunoscut, cu care exist relaii de colaborare, pentru c: partenerul fiind cunoscut, timpul necesar gsirii lui se reduce considerabil; partenerul poate fi dispus s accepte studiul, putnd avea unele beneficii n urma dezvoltrii firmei care aplic studiul; ntruct benchmarking-ul este considerat un standard, n funcie de care se msoar performana actual a organizaiei, el este folosit pentru a analiza competitorii i pentru a nelege modalitatea lor de a produce calitate. Pentru multe organizaii benchmarking-ul a devenit o component cheie a programelor Managementului Calitii Totale. Folosirea benchmarking-ului se bazeaz pe raionamentul simplu: De ce s reinventezi roata cnd poi nva de la cineva care a descoperit-o deja?! Metoda benchmarking-ului a nceput s fie folosit nc din anii 50, cnd W. E. Deming i-a nvat pe japonezi metoda controlului calitii. Metoda a fost rar folosit pn n jurul anilor 80, cnd o serie de companii din SUA i Europa au apelat tot mai mult la aceasta. Cele mai importante companii care au folosit cu succes aceast metod au fost IBM, Motorola i Xerox. Cel mai cunoscut exemplu de folosire a benchmarking-ului, este cel al companiei Xerox. Compania i-a meninut un monopol virtual muli ani, Xerox devenind numele generic al tuturor copiatoarelor. n anul 1981 s-a constatat o scdere a valorii aciunilor, compania remarcnd c firmele japoneze i vindeau produsele similare pe pia la un nivel de pre mult mai redus. Managerii companiei Xerox, au recunoscut c a fost o greeal faptul c nu s-au uitat nafar, neadmind faptul c pot exista i alte firme la fel de bune sau chiar mai bune. Pornind de la aceste concluzii, managementul companiei a hotrt introducerea procesului de benchmarking. De la nceput angajaii l-au privit cu reticien, ei nu credau c alte firme pot fi mai bune dect firma lor. Pui n faa faptelor, reaciile lor au fost de la negare la spaim i frustare, iar n cele din urm la aciune. O dat ce procesul a fost nceput, compania a inclus n cadrul unui benchmarking virtual toate funciile i activitile care determin calitatea, costul i productivitatea. S-au cules multe informaii i s-au fcut comparaii cu firme din domeniul industriei construciilor de maini i din alte domenii: distribuie, confecii, tricotaje, produse alimentare etc. Rezultatele obinute au fost catalogate ca dramatice (J. G. Miller, 1992): furnizorii au fost redui de la 5000 la 300; ingineria concurenei, a fost pus n aplicare. structura organizaional a fost simplificat prin utilizarea echipelor Xerox, ca echipe interfuncionale; problemele de calitate au fost reduse cu 33%; costurile de producie au fost reduse cu 50%; durata ciclului de producie livrare a fost redus cu 60%; fora de munc operativ a fost redus cu 50%, iar personalul administrativ cu 35%. Desigur toate aceste mbuntiri nu s-au datorat n exclusivitate benchmarking-ului, ci n majoritatea cazurilor ele au fost rezultatul procesului de schimbri, realizate la toate 114
nivelurile ierarhice ale companiei. Ceea ce se poate afirma despre benchmarking este c el a provocat cele mai multe din schimbrile produse. n cadrul Managementului Calitii Totale, benchmarking-ul nu este considerat doar un instrument puternic pentru dezvoltarea noilor produse, care include evaluarea oricrui nou produs comparativ cu produsele liderului pieei, el este folosit i pentru evaluarea i compararea sistemelor care le produc. Prin benchmarking se urmrete obinerea unui avantaj competitiv. Se refer la a gsi cine este cel mai bun i a-l depi. Benchmarking-ul nseamn a nva de la alii i a fi mai bun dect liderul pieei. El constituie i o metod de identificare a ideilor noi i a cilor noi de mbuntire a procesului avnd ca obiectiv ateptrile clienilor care constituie esena Managementului Calitii Totale. Reducerea ciclului de fabricaie i a costurilor sunt dou dintre mbuntirile ce rezult frecvent n urma procesului de benchmarking, dar nu sunt suficiente. Toate aciunile care vizeaz organizarea standardelor de design i a proceselor de producie nu pot fi concepute i implementate dect dup ce satisfacia clientului a fost definit i determinat. Procesul de benchmarking trebuie s ia n considerare, s includ variabilele (factorii) care afecteaz decizia de cumprare a clientului. Un program bine orientat, proiectat i implementat de benchmarking va lua n considerare ntregul sistem, organizaia n ansamblul su, prin analiza rolului acesteia n lanul furnizorilor (att canalele de furnizare ct i cele de distribuie). Se va cuta evaluarea competitivitii furnizorilor pe pia i gradul de integrare a acestora n procesul firmei, design-ul produselor, cererea, etc. Muli specialiti sunt de prere c benchmarkingul nu va mbunti performanele unei organizaii, dac nu este creat o infrastructur corespunztoare pentru un program al calitii totale. Fr o cultur a calitii i componentele de baz ale Managementului Calitii Totale cum ar fi: sistemele de informaii, procesele de control, programele managementului resurselor umane, ncercarea de a imita liderul pieei sau alte firme performante poate duce la insucces. Pentru ca benchmarking-ul s aib scces, Managementul Calitii Totale trebuie s ia n considerare o serie de alte aspecte, considerate importante, cum sunt: implicarea angajailor; legarea mbuntirii procesului de strategia organizaiei i de cea a competitorilor; perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu; perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire; motivarea angajailor, vzui ca i clieni interni, pentru a aduce mbuntiri, a rezolva probleme i a dezvolta planuri de aciune. Iniierea i introducerea procesului de benchmarking se bazeaz pe dou moduri de abordare: Primul susine faptul c a ncerca s aplici metodele i tehnicile folosite de ctre organizaiile cele mai performante, ar putea avea efect negativ, deoarece organizaia care le va aplica va trebui s realizeze prea multe lucruri ntr-un timp scurt, ritmul poate fi prea rapid. Al doilea mod de abordare, susinut de muli specialiti, pornete de la constatarea c cel mai bine pentru iniierea procesului de benchmarking este s porneti prin msurarea performanelor financiare ale organizaiei: venituri; valoare adugat; costuri materiale i salariale; costuri administrative; impozite etc. Punerea accentului pe rezultatele financiare este o problem sensibil, ntruct indicatorii financiari pot reflecta o situaie bun i ntr-o perioad de tranzit financiar, care poate s nu dureze mult urmat de o cdere a firmei.
prisma urmtoarelor aspecte: cultura organizaiei; mbuntirea performanei; resursele umane. Cultura organizaiei Benchmarking-ul permite stabilirea unor noi inte de performan, i contribuie la formarea unei convingeri din partea angajailor c acestea sunt realiste (credibile). Problema cea mai sensibil cu care se confrunt o organizaie este depirea convingerii bazat pe automulumire, angajaii trebuie convini c exist i alte organizaii care pot face mai bine dect ceea ce fac ei i chiar cu costuri mai reduse. mbuntirea performanelor. Bencmerking-ul permite organizaiilor s defineasc problemele care pot afecta performanele lor n sens negativ i s pun n eviden procesele de mbuntire. Performanele mai slabe pot genera programe de aciune i obiective care se implementeaz la toate nivelurile: angajai; grupuri; ntreaga organizaie, pentru mbuntirea performanei. Resursele umane. Referitor la resursele umane, trebuie s artm c benchmarking-ul asigur o baz important de instruire a angajailor. Acetia vor putea s vad diferena ntre ceea ce fac ei i ceea ce fac cei mai buni n domeniu. Eliminarea acestei diferene pune n eviden nevoia ca angajaii s se implice n metode i tehnici de rezolvare a problemelor i de mbuntire a performanelor procesului. Mai mult, sinergia generat de ctre activitile organizaiei poate fi mbuntit printr-o mai bun implicare a tuturor angajailor i prin cooperarea eficient dintre diferitele funciuni din cadrul organizaiei. Pasul cel mai important n analiza benchmarking este identificarea acelor organizaii a cror performane, rezultate sunt superioare, numite lideri, pentru ca produsele/serviciile i procesele pe care acestea le fac s poat fi luate ca model. Ca urmare a creterii popularitii benchmarking-ului i a numrului de organizaii care apeleaz la aceast strategie, a aprut tendina gruprii organizaiilor dup domeniul de activitate i crearea unor baze de date specifice acestor domenii. La ora actual exist baze de date specializate pentru firme din domeniul economic (intreprinderi, hoteluri, societi mobiliare, etc.), spitale, universiti. Aceast tendin are ca efect realizarea unor costuri mici pentru crearea i devoltarea unor astfel de baze de date specifice. Calea cea mai rapid de identificare a performanelor este urmrirea organizaiilor care au ctigat premii de calitate (AMBNQA - SUA, Deming Japonia, EQA Europa), i care i popularizeaz experiena i rezultatele lor. Cu toate c multe lucruri pot fi nvate rapid, aceste organizaii pot s nu aib timp sau voin pentru schimburi de informaii sau s nu aib procese similare. Desigur alte surse de informaii pot fi nelegerile bilaterale ntre diferitele organizaii din acelai domeniu sau alte domenii precum i apelarea la baza de date i la experiena societilor de consultan. Societile de consultan reprezint o surs din ce n ce mai larg de informaii comparative. Ele depesc dificultile legate de identificarea organizaiilor performante i a celor care au realizat anumite studii i cercetri n domenii de interes specific. Diseminarea informaiilor de benchmarking se face pe diferite ci: ntlniri fa n fa; buletine informative transmise pe cale electronic; acces direct (on-line) la sintezele studiilor benchmark realizate de alte organizaii, etc.
Comparaia pe aceste componente se face cu organizaii diferite din domeniu sau alte domenii cu scopul de a identifica cele mai bune practici folosite i a le adopta (exemplu, un sistem de instruire a echipelor de munc folosite de ctre concureni). Benchmarking-ul strategic este definit ca un proces continuu i sistematic de evaluare a firmelor recunoscute ca lideri n ramura (domeniul) creia i aparin n vederea elaborrii proceselor de afaceri i de munc care s ncorporeze cele mai bune practici i care s permit msurarea performanelor (J. Bank, 1992). Benchmarking-ul strategic ofer date i informaii necesare planificrii i elaborrii unei strategii eficiente de afaceri care s permit satisfacerea ct mai bun a clienilor. Acestua, potrivit lui J. Bank presupune 5 etape: 1. Luarea deciziei, alegerea aspectelor pe care le vom compara pe cele trei componente, (produse / servicii, procese, oamenii); 2. Selectarea concurenilor; 3. Decizia privind alegerea unitilor de msur corespunztoare pentru stabilirea nivelelor de performan atinse de firm i de concurenii si. Alegerea strategiei de colectatre a datelor i informaiilor pentru a face comparaii solide i semnificative. 4. Stabilirea punctelor tari ale concurenilor, evaluarea lor, prin rspunsul la urmtoarele ntrebri: - Este mai bun concurentul? Dac da, cu ct? - De ce concurentul este mai bun? - Ce pot nva de la concurent? 5. Elaborarea unui plan de aciune. Benchmarking-ul strategic ca i component a oricrui program de calitate total este folosit din urmtoarele motive: definirea cerinelor clienilor; stabilirea obiectivelor i elurilor pentru mbuntirea calitii i creterea eficienei; elaborarea unor tehnici de msurare a performanelor folosind uniti de timp; obinerea unui avantaj competitiv; determin i definete cele mai bune practici folosite n domeniu. Ciclul activitilor din benchmarking-ul strategic este prezentat n fig. 10.1.
Stabilirea factorilor critici de succes
1
Monitorizarea performanelor
Stabilirea
4 2
Crearea unor programe de mbuntire care s permit ctigarea poziiei de lider sau a unei poziii mai bune
Pentru a ilustra rolul benchmarking-ului strategic, vom porni de la un exemplu bine cunoscut n lumea afacerilor. Astfel, nc din 1983 compania AT&T a ocupat un rol important n industria de calculatoare, avnd o vast experien i n fabricarea de echipamente de telecomunicaii. Cu toate acestea, dup 5 ani de la intrarea pe aceast pia, ea a nregistrat o scdere dramatic a profitabilitii, cauzele principale au fost: 1. Nerealizarea faptului c factorii critici de succes n acest domeniu sunt: vnzrile; distribuia i serviciile n care compania avea puin experien. 2. Nerealizarea unui benchmarking strategic mpotriva celor mai puternici competitori IBM i Compaq. 3. Compania nu i-a definit segmentul de pia, criteriile de difereniere nu au inut seama de deciziile de cumprare ale clienilor. 4. Nu au fost definite criteriile de calitate ale produsului, n funcie de cerinele i ateptrile clienilor: utilitate; aspect, funcionalitate; siguran, noutate, potrivire. (J. E. Ross, 1994). Din anul 1988, compania a nceput un proces de benchmarching strategic iar rezultatul a fost mbuntirea performanelor economice i financiare, iar n anul 1992, ctigarea premiului Malcolm Baldrige. O modalitate de a determina gradul de competitivitate pe un segment de pia i de a evalua competitorii cei mai buni este construirea unei matrici a factorilor critici de succes pentru a msura criteriile de difereniere pe pia. Toate criteriile de difereniere fa de competitori se bazeaz pe decizia de cumprare a clientului. Acest tip de analiz strategic poate fi urmat de alta, care implic procese specifice, respectiv un benchmarking operaional. Strategia conduce la performan i vizeaz calitatea. Aa cum experiena demonstreaz, calitatea poate i trebuie s constituie componenta central a strategiei. Factorii critici de succes pot fi folosii n benchmarking-ul celor mai bune organizaii din lumea afacerilor i din celelalte domenii, cum ar fi de exemplu nvmntul, cu adaptrile necesare.
119
Procese (comparate) benchmark Categorii Evaluare Performan Tehnologie Aspecte financiare Aspecte organizatorice Dezvoltare Obiective Analize Msurtori Implementare mbuntire Analiza diferenelor inte Msurtori
Tabelul 10.1. Produse (caraceristici comparate) benchmark Categorii Dezvoltare Caracteristici Funcionalitate Arhitectur Disponibilitate
Marketing Pieele int Poziionarea pe pia Strategii de pre
Comparaii i analize competitive Scop Complexitate Tehnologie Performan Cost Fore / slbiciuni Documentaie
Comparaii i analize competitive Caracteristici Funcionalitate Arhitectur Disponibilitate Poziia pe pia Pre Puncte tari / Puncte slabe Documentaie.
Dac elementele care fac obiectul benchmarking-ului (funcii, procese) nu pot fi delimitate unele de altele i analizate, procesul de colectare a datelor nu este eficient i aciunile ulterioare pot fi distructive. Multe organizaii se orienteaz ctre compararea produselor proprii cu cele similare i concurente (benchmarking de produs). n industriile prelucrtoare (productoare) acest lucru poate nsemna un produs scos din fabricaie i reproiectarea standardelor de design i a proceselor de asamblare. Aceast abordare ar trebui s succead dup preocuprile legate de pia, de calitatea primei proiectri a produsului, de organizarea unei aprovizionri eficiente care reprezint mpreun primii generatori de calitate dar i costuri. Bineneles, aceste aciuni trebuie avute n vedere dup ce satisfacia clientului a fost definit i determinat (chiar prin intermediul acestuia).
120
programele managementului resurselor umane), ncercarea de a imita liderul poate nregistra eec. Organizaiile care au nregistrat eec n folosirea benchmarking-ului au constatat c nu au reuit: S implice angajaii care vor folosi informaia i vor mbunti procesul. Participarea poate duce la entuziasm. S lege mbuntirea procesului de strategia firmei i de poziionarea competitiv. Se au n vedere factorii care afecteaz decizia de achiziie a clientului. Definirea propriului proces naintea colectrii datelor pentru a putea asigura comparabilitatea. Perceperea benchmarking-ului ca un proces continuu. Nu este o activitate limitat cu start finit i date complete. Extinderea obiectului de activitate al organizaiilor studiate. Limitnd firmele supuse benchmarking-ului la propria sfer de activitate, industrie sau proprii competitori, este n multe cazuri o abordare prea ngust pentru a identifica performerii care corespund proceselor urmrite. Perceperea benchmarking-ului ca un proces de mbuntire. Stabilirea obiectivelor de eliminare a diferenelor la un nivel aflat ntre ceea ce exist (performana actual) i ceea ce poate fi (benchmark). mputernicirea (stimularea) angajailor de a aduce mbuntiri, de a rezolva probleme i dezvolta planuri de aciune.
122
123
. . . n
. . . Activitatea n
. . .
intervale a) b)
intervale
utilizeaz creativitatea mai mult dect procesele logice. Ajut la eliminarea haosului n idei i oprete echipele s se piard ntr-o mare de idei. Reelele de potrivire sunt un proces simplu realizat de ctre o echip care ncepe cu un brainstorming. n mod ideal echipa ar trebui s fie de mici dimensiuni. Problema care trebuie rezolvat trebuie bine definit i neleas de fiecare. De exemplu: Ce criterii trebuie luate n considerare pentru ctigarea clienilor?. Procesul care urmeaz este un simplu brainstorming. Toate ideile sunt scrise pe cte un carton sau o foaie fiecare. Nu trebuie s fie idei formulate ntr-un singur cuvnt. Trebuie s fie destul de detaliate pentru a fi bine nelese. La sfritul brainstorming-ului foile sau cartoanele se ntind pe mas. Aceast etap are o singur regul, trebuie s fie realizat n linite total. n urmtoarea etap echipa sorteaz cartoanele i le mparte pe grupuri. Este important ca acest lucru s se fac cu rapiditate bazndu-ne pe reacia fiecruia. Fiecare are dreptul de a muta crile dintr-un grup n altul i de a face noi grupri. Acest lucru pare a fi o activitate haotic dar este surprinztor ct de repede apare consensul. O dat ce gruprile sunt stabilite echipa trebuie s decid repede care este cartea care va sta deasupra fiecrei grupri sau s dea un titlu fiecrei grupri. Cartea (cartonul) de deasupra fiecrei grupri trebuie s realizeze legtura esenial ntre ideile cuprinse n acea grupare (s caracterizeze coninutul fiecrei grupri). Pasul urmtor este acela de a stabili legturile sau potrivirile dintre grupri care se reprezint prin linii care unesc gruprile aflate n legtur. Acest lucru va produce o diagram arbore. Rezultatul final este o clarificare a unui set complex de aspecte sau idei printr-un numr redus de idei de legtur cu o relaie ntre ele bine stabilit.
125
126
127
Furnizori
Consumatori
PROCESUL
Furnizori Consumatori
128
Start
Activitate
Activitate
NU
Decizie
DA
Stop
129
Ponderea reclamaiilor
M ateriale Echipamente
Atitudinea salariailor
Motivele reclamiilor
Cele 7 instrumente sunt dezvoltate pentru: elaborarea i fundamentarea strategiei calitii; dezvoltarea calitii la toate nivelurile firmei; desfurarea funciei calitate (QFD) pas cu pas prin proiectarea i realizarea unui produs innd cont de nevoile clienilor de-a lungul ntregii activiti, de la studiile de pia la programul de fabricaie i la realizarea cuplului produs procedeu.
132
Sus: problema este n centrul diagramei Jos: problema este la o extremitate a diagramei
Acest instrument exprim toi parametrii existeni, identific relaiile de tip cauz efect i factorii cheie de succes i realizeaz o imagine complet a situaiei. Se folosete cu succes pentru: desfurarea unei politici de mbuntire a calitii (controlul costurilor, respectarea termenelor de livrare); identificarea cerinelor pieei i a riscurilor juridice; investigarea modurilor i cauzelor defectelor; analiza reclamaiilor; aplicarea msurilor de protecie a mediului; planuri de mbuntire a comunicrii etc.
Aceast diagram pune n eviden interseciile ntre mai multe serii de factori i permite identificarea i marcarea factorilor principali ai subiectului studiat, stabilind importana fiecrei linii i a fiecrei coloane. Aplicaiile se refer la clasificarea specificaiilor i a funciilor de control a calitii, la organizarea de instruiri pentru angajai etc.
a2 a3
a5 a6
'
a1
6
' t6 t 6
a7
a4
4
t5 t 5
t7 t 7
'
t4 t 4
'
i definitive. Ea percepe subiectul tratat ca pe un sistem global i ia n considerare interaciunile diferitelor etape n mod cronologic i condiional. Se aplic doar pentru situaii complexe, pentru care se ntmpin dificulti n gsirea soluiilor.
135
Obiectivele auditului calitii sunt: mbuntirea sistemului calitii; evaluarea conformitii elementelor Sistemului de Managementul Calitii cu cerinele prescrise; evaluarea eficienei Sistemului de Managementul Calitii pentru a satisface obiectivele calitii; evaluarea satisfacerii cerinelor reglementate; certificarea sistemului calitii Prin auditul calitii se evalueaz: sistemul calitii organizaiei n ansamblu sau elementele acestuia; procesele din cadrul organizaiei; rezultatele proceselor (produse, servicii). Auditul stabilete aciuni corective necesare n vederea identificrii i eliminrii neconformitilor constatate, n scopul prevenirii repetrii lor. Acestea pot implica modificri de proceduri pentru a obine mbuntirea calitii. Trebuie fcut distincia ntre audit i supravegherea calitii sau cea de inspecie. Acestea din urm au ca scop inerea sub control a unui proces, respectiv acceptarea unui anumit produs. Auditul este efectuat de persoane calificate n domeniu, denumite auditori, eficacitatea auditului depinde n mod direct de competena i experiena acestora. Tipurile de audit se pot evidenia pornind de la diferite criterii. Astfel n funcie de obiectul auditului distingem: Auditul calitii produsului / serviciului i propune evaluarea capacitii produsului / serviciului de a satisface nevoile clientului. Implic desfurarea de teste periodice pe produs sau obinerea informaiilor de la client referitoare la o caracteristic particular a produsului; Auditul calitii procesului. Evalueaz conformitatea unui proces (proiectare, fabricaie, montaj etc.) cu cerinele specificate n documentaia de referin; Auditul sistemului calitii. Evalueaz conformitatea sistemului calitii cu standardele i cerinele specificate. n funcie de scopul auditului, distingem: Preaudit sau audit de preevaluare, se efectueaz naintea auditului de certificare; Audit de certificare, efectuat de o ter parte, respectiv de experi externi; Audit de supraveghere, verific respectarea cerinelor stabilite. Preauditul este o etap de pregtire a auditului calitii. Reuniunea de preaudit permite auditorilor s ia legtura pentru a clarifica problemele legate de: programul auditului; documentele de referin; condiiile de acces; persoana de contact; participare; alte cerine specifice. Aceast etap de pregtire a auditului calitii nu este obligatorie, ea poate fi nlocuit printr-un schimb de documente. Auditul calitii sau auditul de certificare are la baz un plan de audit care reprezint programul de desfurare a auditului i cuprinde: obiectivul i domeniul auditului; documente de referin; data i locul de desfurare a auditului; componena echipei de audit; identificarea domeniilor auditate; data i durata estimat pentru fiecare activitate important a auditului; calendarul reuniunilor stabilit cu auditorii; condiii de confidenialitate; difuzarea raportului de audit i data stabilit pentru publicare. Auditarea sistemelor de calitate este realizat att de ctre auditori interni ct i de auditori externi. Auditul extern se realizeaz de organizaii specializate contra cost. Organizaiile a cror sisteme de calitate ndeplinesc specificaiile ISO 9000 primesc un anumit statut oficial care poate fi folosit ca logo n scopuri de publicitate i marketing. Acest standard este acordat pentru o perioad fix, n general trei ani, dup care se realizeaz un nou audit extern. Pe perioada dintre auditurile externe organizaia i poate organiza propriile audituri interne. Dac organizaia nu-i poate menine sistemele i 137
procedurile la un nivel cerut de standard, atunci i se poate retrage atestarea respectrii standardului. Acest lucru este mult mai serios dect pare pentru c exist o eviden a tuturor organizaiilor care i-au pierdut acest statut. Dac o organizaie se decide s ndeplineasc acest standard trebuie s fie contient c acest lucru nseamn un angajament pe termen lung pe care trebuie s-l respecte. n conformitate cu Standardele ISO metodologia auditului extern al calitii presupune parcurgerea urmtoarelor etape: declanarea auditului: stabilirea obiectivelor auditului, frecvena acestuia i examinarea primar; pregtirea auditului, const n elaborarea unui plan de audit, organizarea echipei de audit i stabilirea documentelor de lucru care vor fi utilizate pe parcursul desfurrii auditului (liste, formulare, etc.); efectuarea auditului, presupune parcurgerea a 3 faze: reuniunea de deschidere, examinarea propriu-zis a elementelor sistemului calitii i reuniunea de nchidere a auditului; elaborarea i gestionarea documentelor auditului, se ntocmesc mai multe documente dintre care cel mai important este raportul de audit; nchiderea auditului, care are loc atunci cnd raportul de audit a fost predat organizaiei auditate; urmrirea aciunilor corective: n acest sens responsabilitile revin organizaiilor auditate, auditorii se limiteaz doar la stabilirea neconformitilor. Realizarea auditului calitii cuprinde urmtoarele activiti: reuniunea de deschidere; prezentarea participanilor; prezentarea obiectivului auditului; confirmarea i punerea de acord a planului de audit al calitii; prezentarea persoanei de contact; derularea auditului i examinarea; examinarea sistematic element cu element; utilizarea chestionarului sau listei de verificare pentru obinerea dovezilor obiective; (fig. 11.2.) reuniunea de sintez a auditorilor; prezentarea parcursului auditului, a observaiilor constatate, a incidentelor i pregtirea concluziilor; reuniunea de nchidere; concluzii; evidenierea elementelor pozitive; prezentarea observaiilor i recomandrilor.
CE? CE? CINE Ce este important? Ce se face? De ce? Ce scop? Ce obiective? Cine ce face? Cu cine din organizaie? Cu cine din exterior? Desfurarea activitii Funcionarea interfeelor Situaii normale Situaii deosebite CUM? CND? Obiectivele organizaiei Responsabilitile compartimentelor Rolul fiecruia Organizare Interfee Furnizori Subcontractani Proceduri Scheme logice Eficiena documentelor Utilizarea informaiilor
CINE?
CUM?
138
Tratarea disfuncionalitilor
obiectivul i domeniul auditului; perioada de desfurare; identificarea organizaiei auditate, a auditorilor i reprezentanilor auditorului; documente de referin pentru auditori. observaii, remarci, neconformiti; concluzii; lista de difuzare a raportului de audit.
Raportul de audit trebuie s conin fapte i dovezi obiective nu impresii i interpretri. Pe lng metodologia standard auditul presupune utilizarea unor tehnici specifice i necesit competene corespunztoare din partea auditorilor. Efectuarea auditului se bazeaz pe o organizare adecvat pe proceduri, procese i produs i urmrete micorarea continu a abaterilor de la nivelul calitativ de conformitate, respectiv de mbuntire a nivelului serviciului ctre clieni. Auditul extern al calitii este efectuat de experi din afara organizaiei la cererea acesteia sau a unei tere pri. Pentru a fi eficient i credibil, auditul externse efectueaz de organisme neutre recunoscute n domeniu. Auditul extern se face de multe ori la cererea cumprtorului (clientului), aceasta constituind de obicei o clauz contractual. Cumprtorul (clientul) vrea s fie sigur c Sistemul de Management al Calitii furnizorului, corespunde standardelor i c este eficace. Aceast metod este cunoscut sub denumirea de evaluarea furnizorului. Echipa de evaluare n acest caz este constituit din reprezentanii cumprtorului, de obicei specialiti n controlul calitii. Furnizorul trebuie s asigure faciliti cumprtorului pentru evaluare, care depind de: nivelul de supraveghere; faciliti administrative; acces n zonele de producie; ajutor n documentare, inspectare i recepia materialelor i serviciilor; utilizarea echipamentelor de protecie. Pentru evaluare cumprtorul trebuie s primeasc un exemplar al manualului calitii de la furnizor, care va fi studiat cu mult atenie. De exemplu, un audit extern al calitii la furnizori urmrete: identificarea elementelor necesare pentru clasificarea, selectarea i aprobarea furnizorilor; evaluarea sistemului calitii, inclusiv metodele de mbuntire a calitii la furnizori; supravegherea continu a activitii furnizorilor
139
Se obinuiete ca cumprtorul s fac vizite neplanificate de supraveghere la sediul furnizorului pentru a examina anumite aspecte ale calitii. Aceste audituri sau vizite de supraveghere au rolul de a menine ncrederea clientului (cumprtorului) n furnizor. Auditul de supraveghere ia urmtoarele forme: evaluri i audituri multiple, cnd furnizorul livreaz acelai produs la mai muli clieni; auditul de ter parte, aceasta nu este direct implicat n cumprarea produsului de la furnizor. Exist organizaii specializate care sunt capabile s determine dac produsul, dotrile i managementul furnizorului ndeplinesc cerinele impuse de standard.
140
Certificarea obligatorie a calitii n CEE, se efectueaz numai de Organizaiile notificate, care reprezint un laborator de ncercare sau un alt organism de certificare desemnat de ctre un guvern naional, comunicat Comisiei Comunitare ca fiind indicat s funcioneze pentru certificarea conformitii cu cerinele eseniale prescrise n directivele comunitare. Pentru unele produse directivele comunitare prevd ca verificarea de conformitate s fie certificat chiar de productor care beneficiaz de laboratoare, aparatur i proceduri specializate. n acest caz organizaiile notificate vor avea sarcina doar de a urmri acest proces. Acordarea mrcii n cazul certificrii voluntare se face printr-o operaiune de certificare efectuat de orice organizaie de certificare recunoscut naional sau internaional.
hotrrea de efectuare a auditului i redactarea raportului privind examinarea documentelor sistemului calitii; 3. Auditul de certificare: reuniunea echipei de audit i a persoanelor care reprezint compartimentele firmei; analiza modului de desfurare a activitilor n conformitate cu planul de audit, n toate compartimentele supuse auditului; ntocmirea unui raport de neconformiti; discuia final (edina de nchidere) la care particip echipa de audit i reprezentanii firmei auditate n care se prezint toate rezultatele pozitive sau negative i neconformitile; ntocmirea unui raport sintez iar dup 3 4 sptmni a raportului de audit. Dac abaterile i neconformitile constatate sunt majore se stabilete necesitatea unui nou audit. n caz contrar se vor stabili aciuni corective care vor fi examinate la primul audit de supraveghere. 4. Eliberarea certificatului: se face doar dac concluziile raportului scurt i a celui de audit sunt favorabile. Durata de valabilitate a certificatului este de trei ani. Dup luarea hotrrii de certificare a sistemului calitii se ncheie un contract de supraveghere care va conine condiiile de efectuare a auditurilor de supraveghere i a auditorilor de rennoire. Pentru acordarea certificrii, TV CERT solicit urmtoarele documente: contract de certificare; manualul calitii; lista cu ntrebri a responsabilului de audit (chestionarul); rapoartele de neconformiti; raportul scurt; raportul de audit. Prezentarea metodologiei TV-CERT pentru procesul de certificare a sistemului calitii, are la baz faptul c aceast organizaie a fost acreditat de Consiliul de Acreditare din ara noastr, ca organism de certificare n cadrul Sistemului Naional al Calitii. n Romnia exist pe plan naional Registrul Auto Romn (RAR-OCS), ca organism de certificare de ter parte care certific Sistemele de Managementul Calitii ale furnizorilor de produse i servicii din domeniul industriei, comerului, transportului, tranzaciilor imobiliare. RAR OCS este acreditat de ctre Asociaia Reelei Naionale de Acreditare din Romnia (RENAR), fiind echivalent cu organismele similare din Uniunea European. Pentru efectuarea activitilor de audit i certificare, dispune de auditori proprii calificai i certificai la nivel internaional de IRCA (Internaional Register of Certificated Auditors) precum i de experi cu experien n domeniile sale de competen. Alte organisme acreditate n Romnia pentru certificarea sistemelor calitii sunt: SIMTEX OC; AEROQ, Societatea Romn pentru Asigurarea Calitii (SRAC).
143