You are on page 1of 54

ORIGENES DE LA TEORIA DE SISTEMAS

La teora general de sistemas no busca solucionar problemas o intentar soluciones practicas, sino producir teoras y formulaciones conceptuales para aplicaciones en la realidad emprica.

Ludwig von Bertalanffy, cientfico que trabajo principalmente en las reas de la fsica y de la biologa, ha sido reconocido como el fundador de la teora general de sistemas.

La teora general de sistemas se fundamenta en tres premisas bsicas:

1. LOS SISTEMAS EXISTEN DENTRO DE SISTEMAS

2. LOS SISTEMAS SON ABIERTOS

3. LAS FUNCIONES DE UN SISTEMA DEPENDEN DE SU ESTRUCTURA

La teora de sistemas se introdujo en la teora administrativa por varias razones:

a) La necesidad de una sntesis e integracin de las teoras que la precedieron b) La ciberntica permiti el desarrollo y la operacionalizacion de las ideas que convergan para una teora de sistemas aplicada a la administracin.

CONCEPTO DE SISTEMAS
La palabra sistema denota un conjunto de elementos interdependientes e interactuantes o un grupo de unidades combinadas que forman un todo organizado.

CARACTERISTICAS:

1. Propsito u objetivo

2. Globalizacin o totalidad

TIPOS DE SISTEMAS 1. EN CUANTO A SU CONSTITUCION, LOS SISTEMAS PUEDEN SER FISICOS O ABSTRACTOS a) Sistemas fsicos o concretos b) Sistemas abstractos o conceptuales

2. EN CUANTO A SU NATURALEZA, LOS SISTEMAS PUEDEN SER CERRADOS O ABIERTOS: a)Sistemas cerrados b)Sistemas abiertos

LA ORGANIZACIN COMO SISTEMA ABIERTO

El concepto de sistema abierto es perfectamente aplicable a la organizacin empresarial. La organizacin es un sistema creado por el hombre y mantiene una dinmica interaccin con su medio ambiente, sean clientes, proveedores, la competencia, entidades sindicales, rganos gubernamentales y otros agentes externos.
En suma, el sistema abierto puede entenderse como un conjunto de partes en constante interaccin e interdependencia, constituyendo un todo sinrgico (el todo es mayor que la suma de las partes), orientado hacia determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente ( entendida como la doble capacidad de influenciar el medio externo y ser por el influenciado)

MODELOS DE ORGANIZACIN

MODELO DE SCHEIN
1. 2. La organizacin es un sistema abierto La organizacin es un sistema con objetivos o funciones mltiples que involucran interacciones mltiples con el medio ambiente La organizacin es un conjunto de subsistemas en interaccin dinmica unos con otros Los subsistemas son mutuamente dependientes La organizacin existe en un ambiente dinmico que comprende otros sistemas

3. 4. 5.

MODELO DE KATZ Y KAHN

En este modelo, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sistema abierto:


1.Importacion(entradas) 2.Transformacion(procesamiento) 3.Exportacion(salidas) 4.Los sistemas son ciclos de eventos que se repiten 5. Diferenciacin

8.- Diferenciacin
Multiplicacin y elaboracin de funciones, lo que le trae tambin multiplicacin de papeles y diferenciacin interna.

9.- Equifinalidad
Este principio dice que un sistema puede alcanzar, por una variedad de caminos, el mismo resultado final, partiendo de diferentes condiciones iniciales.

10.- Limites o fronteras


Los limites o fronteras definen la esfera de accin del sistema, asi como su grado de apertura en relacin al ambiente.

b.- Caractersticas de primer orden


1- Los sistemas sociales no tienen limitacin de amplitud. 2.- Los sistemas sociales necesitan de entradas de mantenimiento y de produccin. 3.- Los sistemas sociales tienen su naturaleza planeada. 4.- Los sistemas sociales presentan mayor variabilidad que los sistemas biolgicos. 5.- Las funciones, las normas y los valores son los principales componentes del sistema social. 6.- Las organizaciones sociales constituyen un sistema formalizado de funciones. 7.- El concepto de inclusin parcial 8.- La organizacin en relacin a su medio ambiente.

c.- Cultura y clima organizacional


Katz y Kahn enfatizan que cada organizacin crea su propia cultura con sus propios tabes, usos y costumbres.

d.- Dinmica del sistema


Para que puedan mantenerse, las organizaciones sociales recurren a la multiplicacin de mecanismos, pues les falta la estabilidad intrnseca de los sistemas biolgicos.

f.- Organizacin como sistema de papeles


Papel es el conjunto de actividades solicitadas de un individuo que ocupa una determinada posicin en una organizacin.

3.- Modelos sociotcnicos de Tavistock


El modelo sociotcnico de tavistock se propuso por socilogos y psiclogos del Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock. La organizacin es un sistema sociotcnico estructurado sobre dos subsistemas: 3.1.- Subsistema Tcnico: Comprende las tareas que sern desempeadas

3.2.- Subsistema Social: Comprende a las personas, sus caractersticas fsicas y psicolgicas

Apreciacin crtica de la teora de sistemas


De todas las teoras administrativas, la teora de sistemas es la menos criticada, por el hecho de que la perspectiva sistemtica parece concordar con la preocupacin estructural y funcionalista tpica de las ciencias sociales de los pases capitalistas de hoy.

1.- Conformacin entre teoras de sistema abierto y de sistema cerrado El enfoque de sistema abierto trajo una nueva y moderna concepcin para la administracin, a partir de los siguientes aspectos. a. La naturaleza esencialmente dinmica del ambiente entra en conflicto con la tendencia esencialmente esttica de la organizacin. b. Un sistema organizacional rgido no puede sobrevivir en la medida en que no consigue responsabilidad en la medida en que no consigue responder de forma eficaz a los cambios continuos y rpidos del ambiente. c. Para garantizar su variabilidad, la organizacin como sistema abierto ofrece al ambiente los productos que necesita. d. El sistema necesita de constante y apurada informacin del ambiente sobre su naturaleza, sobre la calidad y la cantidad de los insumos disponibles.

2.- Caractersticas bsicas del anlisis sistmico


a. Punto de vista sistmico b. Enfoque dinmico c. Multidimensional y de mltiples niveles d. Multimotivacional e. Probabilstica f. Multidisciplinaria g. Descriptiva h. Multicausal i. Adaptacin

3.- Carcter integrador y abstracto de la teora de sistemas


La Teora de sistemas es demasiado abstracta y conceptual y, por lo tanto, de difcil aplicacin a situaciones gerenciales prcticas.

4.- El efecto sinrgico de las organizaciones como sistemas abiertos


Sinergia es el esfuerzo simultneo de varios rganos que provoca un resultado amplio y potenciado

5.- El hombre funcional La teora de sistemas utiliza el concepto de Hombre funcional en contraste con el concepto del homo economicus de la Teora clsica, del hombre organizacional de la Teora estructuralista y del hombre administrativo de la teora conductista 6.- Un nuevo enfoque organizacional La perspectiva sistemtica trajo una nueva forma de ver las cosas. No solamente en cuanto al enfoque. 7.- Orden y desorden La principal eficiencia que se constata en la nocin de sistemas es el concepto de equilibrio. El mismo concepto perseguido por los autores estructuralistas y conductuales.

TEORIA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL


Nada absoluto en las organizaciones. La organizacin es de tipo sistmica (sistema abierto). Relacin funcional entre: condiciones del ambiente y tcnicas administrativas. Variables ambientales(independientes). Tcnicas administrativas(dependientes dentro de una relacin funcional). El reconocimiento, el diagnostico, la adaptacin ala situacin, no son suficientes. Relacin funcional: No causa-efecto, administracin= activa, Si, entonces=alcance eficaz de los objetivos

Acciones administrativas

Son contingentes de las

Caractersticas situacionales

Para obtener

Resultados organizacionales
18

ORGENES
Surgi de varias investigaciones que buscaban las formas mas eficaces en determinados tipos de empresa. Pretendan confirmar si las ms eficaces seguan las bases de la clsica. Llevando eso a una nueva conclusin: la estructura de la organizacin y su eficacia son dependientes de la interfaz con el ambiente externo. No existe the best way (nica y mejor forma de organizar).

19

INVESTIGACIN DE CHADLER sobre estrategia y estructura organizacional

Estudio la estrategia de negocios de 4 empresas: La estructura continuamente es adaptada a su estrategia. La estructura de la empresa continuamente adaptada y ajustada a su estrategia Cuatro etapas: 1. Acumulacin de recursos: ampliacin del sector de produccin, economa a escala 2. Racionalizacin del uso de recursos: necesitaban reorganizarse: planeacin, organizacin, coordinacin 3. Continuacin del crecimiento: diversificacin y bsqueda de nuevos productos y mercados. departamento de (I&D) 4. Racionalizacin del uso de recursos en expansin: estructura divisional departamentarizada (descentralizacin de las operaciones y centralizacin de controles administrativos)
20

INVESTIGACIN DE BURNS Y STALKER sobre organizaciones


Relacin de practicas administrativas y ambiente externo.
CARACTERISTICAS ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL AUTORIDAD DISEO DE CARGOS Y TAREAS POCESO DE DECISION COMUNICACIONES CONFIABILIDAD EN

SISTEMAS MECANICOS Burocrtica, permanente, rgida y definida. Basada en jerarqua y mando Definitivo. Cargos estables y definidos centralizadas en la cpula de la organizacin Casi siempre verticales Reglas y reglamentos formalizados e impuesto por la empresa Teora clsica

SISTEMAS ORGANICOS Flexible, mutable ,transitoria, adaptable. Basada en el conocimiento Provisional, cargos mutables y redefinidos descentralizadas Casi siempre horizontales Personas y comunicaciones informales Teora de las R. H.

PRINCIPIOS PREDOMINANTES

AMBIENTE

Estable y permanente

Inestable y dinmico

21

Diseo Mecanicista

Diseo Orgnico

Coordinacin centralizada. Estndares rgidos de interaccin en cargos bien definidos. Limitada capacidad de procesamiento de la informacin. Adecuado para tareas sencillas y repetitivas Adecuado para eficiencia de produccin

Elevada interdependencia. Intensa interaccin en cargo autodefinidos y mutables. Capacidad expandida de procesamiento de la informacin. Adecuado para tareas nicas y complejas. Adecuando para creatividad e innovacin.
22

INVESTIGACIN DE LAWRENCE Y LORSCH sobre el ambiente


Confrontacin entre organizacin y ambiente. La teora situacional. Los problemas organizacionales bsicos son las diferenciacin y la integracin.
diferenciacin: organizacin dividida en subsistemas que desempean tareas especializadas en ambientes tambin especializados. Integracin: opuesto a diferenciacin, por presiones originadas en el ambiente para obtener unidad de esfuerzo y coordinacin. Diferenciacin e Integracin requerida: es un tipo de prediccin a lo que necesitara la empresa.

23

INVESTIGACIN DE JOAN WOODWARD sobre la tecnologa


Evalu si la practica de principios de administracin se relacionaban con el xito. Clasificacin de tres grupo segn la tecnologa utilizada: Produccin unitario o taller: produccin de pequeas cantidades, menos estandarizado. Produccin en masa o mecanizada: produccin en gran cantidad, trabajan en lnea de montaje, requiere maquinaria operada por hombres.

Produccin en proceso automtico: produccin en proceso continuo, poca participacin humana.

24

Produccin unitaria O taller

Produccin en masa o mecanizada


Entradas Maquina 1 Maquina 2

Produccin en proceso continuo o automatizado Entradas

Maquinaria y equipos

Maquinaria y equipos

Flujo de proceso productivo


Flujo de proceso productivo

Maquina 1 Maquina 2

producto

Maquina 3
Maquinaria y equipos Maquinaria y equipos

Maquina 3 Maquina 4

Maquina 4 Producto producto

25

CONCLUSIONES: El diseo organizacional se ve afectado por la tecnologa utilizada y de las circunstancias ambientales Existe una fuerte correlacin entre la estructura y la previsibilidad e las tecinas de produccin Las empresa con operaciones estables necesitan estructuras diferentes a la organizaciones con tecnologa mutable Siempre existe el predominio de alguna funcin en la empresa

26

AMBIENTE

Es el contexto, la situacin dentro de la cual una organizacin se encuentra insertada. Organizacin>sistema abierto, transacciones e intercambio con su ambiente; ambiente externo influye indirectamente en la organizacin. 1. Mapeo ambiental: realizacin de una sntesis de una parte del ambiente para reducir incertidumbre , pues es vasto. 2. Seleccin ambiental: una porcin de toda la variedad del ambiente en la que se debe actuar. 3. Percepcin ambiental: conjunto de informacin estructural izada del ambiente. 4. Desdoblamientos del ambiente: separacin del ambiente en dos estratos el general y el de tarea

27

AMBIENTE GENERAL
Condiciones tecnolgicas: necesita adaptarse a la tecnologa de su ambiente para no perder competitividad Condiciones legales: elementos normativos para la vida de las organizaciones Condiciones polticas: cambios de normativa poltica que afecta a las organizaciones Condiciones econmicas: trastornos econmicos que afectan a las org. Condiciones demogrficas: crecimiento poblacional, raza, religin, etc. Condiciones ecolgicas: ECOLOGIA SOCIAL: L las organizaciones influyen y son influidas por aspectos de clima , etc. Condiciones culturales: expectativas de consumidores

AMBIENTE DE TAREA
Proveedores de entradas: recursos materiales, humanos y financieros para trabajar Clientes o usuarios: consumidores de productos Competidores: en relacin con recursos y en relacin con los consumidores Entradas reguladoras: sujeta a otras organizaciones que buscan fiscalizar sus actividades
28

AMBIENTE GENERAL Condiciones tecnolgicas


Condiciones legales

AMBIENTE DE TAREA competidores

Condiciones legales

proveedores

Empresa

clientes

Condiciones polticas

Entidades reguladoras

Condiciones ecolgicas

Condiciones econmicas

Condiciones demogrficas

29

TIPOLOGA DE AMBIENTES
Cada organizacin esta expuesta a un parte individualmente distinta del ambiente. Por su estructura:
AMBIENTE HOMOGENEO
Poca segmentacin del mercado. Caractersticas homogneas de proveedores, clientes y competidores. Simplicidad ambiental. Problemas ambientales homogneos. Reacciones uniformes de la organizacin. Estructura organizacional sencilla

CONTINUUM(cambio)

AMBIENTE HETEROGENEO
Mucha segmentacin del mercado. Caractersticas heterogneas de proveedores, clientes y competidores. complejidad ambiental. Problemas ambientales heterogneos. Reacciones diferenciadas de la organizacin. Estructura organizacional diferenciada.

Competidores homogneos

Competidores heterogneos

Proveedores homogneo s

organizacin

Clientes homogneos

Proveedores heterogneo

organizacin

Clientes heterogneos

30

Por su dinmica:
AMBIENTE ESTABLE CONTINUUM AMBIENTE INESTABLE

1. Estabilidad y permanencia. 2. Poco cambio 3. Problema ambiental rutinario 4. Previsibilidad y certeza 5. Rutina y conservacin 6. Esttico 7. Tendencia a la burocracia 8. Lgica del sistema cerrado 9. Preocupacin con la organizacin 10.Orientado a la produccin 11.nfasis eficiencia

1. Inestabilidad y variacin 2. Mucho cambio y turbulencia 3. Problemas ambientales nuevos 4. Imprevisibilidad e incertidumbre 5. Ruptura y transformacin 6. Innovacin y creatividad 7. Tendencia ala adhocracia(ausencia de jerarqua) 8. Lgica del sistema abierto 9. Preocupacin con el ambiente 10.Orientacin al mercado 11.nfasis en la eficacia

31

TECNOLOGA
Otra variable independiente que provoca tambin un impacto tecnolgico al igual que el ambiental. Puede ser : Sofisticada o rudimentaria, pero es indispensable para un lograr objetivos en las organizaciones. Puede estar:

Incorporada: contenida en bienes de capital, materias primas, etc.(placa de metal) No incorporada: en las personas; tcnicos, ingenieros, etc.(conocimiento intelectual u
operacional). Puede considerarse: Como variable ambiental: es un componente del ambiente pues las empresas la adquieren , las incorporan y las absorben de otras empresas de su ambiente. Como variable organizacional: forma parte del sistema interno de la organizacin e incorporada influye poderosamente en l.

32

1.-TIPOLOGIA DE THOMPSON

la tecnologa es una importante variable para comprender las acciones de las empresas. la accin de las empresa es fundamentada sobre sus objetivos deseados y las convicciones sobre causa y efecto Para alcanzar el objetivo es necesario la utilizaciones de la racionalidad tcnica (convicciones de personas para lograr alcanzar lo objetivos deseados). Puede evaluarse por dos criterios: Criterio Instrumental.- permite conducir hacia objetivos deseados Criterio econmico.- alcanzar objetivos con el mnimo recurso necesario

33

TECNOLOGIA Tec. Eslabones en secuencia

PRINCIPALES CARACTERISTICAS Interdependencia serial entre las tareas. nfasis en el producto. Tecnologa fija y estable. Proceso productivo repetitivo o cclico. Enfoque tpico de la administracin cientfica. Diferentes tareas estandarizadas, distribuidas en diferentes locales. nfasis e clientes separados pero interdependientes mediados por la empresa. Tecnologa fija y estable, producto abstracto. Repeticin del proceso productivo, estandarizo y sujeto a normas y procedimientos. Enfoque tpico de la teora de la burocracia. Diferentes tareas son convergentes y enfocadas sobre cada cliente individual. nfasis en el cliente. Tecnologa flexible. Proceso productivo con variedad y heterogeneidad de tecnicas. Enfoque tpico de la teora situacional.
34

Tec. mediadora

Tec. intensiva

PRODUCTO

CLIENTE

ORGNIZACION MEDIADORA

CLIENTE

Tareas relacionadas en serie

Tecnologa de eslabones en secuencia

Tecnologa mediadora

Servicios tcnicas especializadas A B C D

CLIENTE

retroalimentacin

Tecnologa intensiva

35

Thompson y Bates califican a la tecnologa en dos tipos bsicos: Tecnologa flexible: con utilidad mltiple Tecnologa fija: utilizada para un nico fin

La influencia de la tecnologa, es perceptible cuando se asocia con el tipo de producto de la organizacin: Producto concreto: producto palpable Producto abstracto: producto no palpable ocasionado ambas cuatro combinaciones: (siguiente pagina)

36

PRODUCTO CONCRETO TECNOLOGIA FIJA Pocas posibilidades de cambios: falta de flexibilidad en la tecnologa. Estrategia hacia una colocacin del producto en el mercado. nfasis en el rea mercadolgica de la empresa. Temor de tener el producto rechazado por el mercado. Cambios en los productos por la adaptacin y cambio tecnolgico. Estrategia para la innovacin y la creacin de nuevos productos o servicios. Enfasis en el rea de investigacin y desarrollo(I&D). ABSTRACTO Flexibilidad de la tecnologa para los cambios en los limites de la tecnologa. Estrategia en la bsqueda de aceptacin de nuevos productos por el mercado. nfasis en promocin y propaganda. Temor de no obtener soporte ambiental necesario. Adaptabilidad al ambiente y flexibilidad tecnolgica. Estrategia para la obtencin de consenso interno(nuevos procesos de produccin) y consenso externo(nuevos productos). nfasis en las areas de I&D(nuevos productos y procesos), metodolgica(consenso de los clientes y recursos humanos(consenso de los empleados).
37

FLEXIBLE

2.- IMPACTO DE LA TECNOLOGA


a. determina la estructura de la administracin b. La racionalidad tecina eficiencia criterio normativo de evacuacin del mercado. c. Hace que los administradores mejoren la eficacia. Factores tecnolgicos Factores tecnolgicos

Factores tecnolgicos Factor humano mecanizacin

Factor humano

Factor humano
manufactura

Op. de tecnologa intensiva Petroqumica Refinera de petrleo Siderurgia produccin de cemento

Op. de media tecnologa Inyeccin de plsticos Crdito y cobranza Textil semiautomatizado

Op. de mano de obra intensiva


Construccin civil Servicio de oficina Lneas de montaje
38

LAS ORGANIZACIONES Y SUS NIVELES

Para la teora situacional no existe una universalidad de los principios de la administracin y ni siquiera una nica y mejor forma de organizar y estructurar las organizaciones. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en 3 niveles organizacionales. a) Nivel institucional o estratgico b) Nivel intermedio c) Nivel operacional

NUEVOS ENFOQUES AL DISEO ORGANIZACIONAL

El diseo de la estructura organizacional debe ser funcin de un ambiente complejo y mutable, requiere de la identificacin de las siguientes variables: 1. Entrada 2. Tecnologas 3. Tareas o funciones 4. Estructuras 5. Salidas o resultados

El diseo organizacional constituye la bsqueda de coherencia entre varias reas de decisin de la organizacin que son: 1. Estrategia organizacional 2. Eleccin en cuanto al modo de organizar 3. Eleccin de polticas para integrar a las personas en la organizacin

Adhocracia es una expresin del autor Alvin Tofler, hecha popular por Robert Waterman con el libro "Adhocracy - The Power to Change", y que corresponde al opuesto de burocracia: mientras que la burocracia dirige su enfoque hacia la rigidez de las rutinas, la Adhocracia se centra en la simplificacin de los procesos y en la adaptacin de la organizacin a cada situacin en particular. Robert Waterman la define como cualquier forma de organizacin que elimine todos los procesos caractersticos de la organizaciones burocrticas, sean relacionados con la pesquisa y anlisis de nuevas oportunidades, solucin de problemas o logro de resultados. As, la Adhocracia se aplica a cualquier organizacin donde se rompan con las normas burocrticas tradicionales, generalmente sobresalientes en empresas en fase de desarrollo. El objetivo de la Adhocracia es la deteccin de nuevas oportunidades, la solucin de problemas y el logro de resultados incentivando la creatividad individual como va hacia la renovacin organizacional.

Caractersticas de la Adhocracia Las principales caractersticas de una organizacin adhocrtica son las siguientes: estructura organizacional sumamente orgnica; reducida formalizacin de los procedimientos y comportamientos; especializacin del trabajo basada en la competencia; coordinacin y control realizado por los propios equipos de trabajo; reducido grado de standardizacin de los procesos; alto grado de descentralizacin; alguna indefinicin de tareas; alguna dificultad en la comunicacin formal.

Practicas Administrativas Planeacin

Burocracia Detallada y abarcadora Situado a largo plazo Involucra polticas, reglas y procedimientos Solo organizacin formal Centralizacin de la autoridad Directiva y autoritaria Supervisin cerrada Autoridad estricta e impersonal Controles comprensivos Acenta y refuerza las reglas Formal especializado y centrado en las reglas

Adhocracia Genrico y amplio Situado a corto plazo Involucra solo situaciones rutinarias y previsibles Algunas veces informal Descentralizacin de la autoridad Participativa y democrtica Supervisin genrica y amplia Controles genricos Acenta y refuerza el autocontrol Informal basado en quipos temporales

Organizacin

Direccin

Control

Caractersticas

Esta estructura consiste en la agrupacin de los recursos humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes proyectos que se realizan, se crean as, equipos con integrantes de varias reas de la organizacin con un objetivo en comn: El Proyecto, dejando de existir con la conclusin del mismo. Los empleados dentro de la matriz poseen dos jefes; un jefe de funcin: quien es la cabeza de la funcin, es decir, al cual se le informa acerca de los asuntos relacionados con aspectos funcionales; y el jefe de Proyectos que es el responsable de los proyectos individuales, todos los empleados que trabajan en un equipo de proyectos se llaman gerentes de subproyectos y son responsables de manejar la coordinacin y comunicacin entre las funciones y proyectos. No todas las empresas son aptas para desarrollar este tipo de organizacin, por eso es necesario tener en cuenta las siguientes condiciones: Capacidad de organizacin y coordinacin y procesamiento de informacin. Se necesita contar con buen capital. Se necesita un equilibrio de poder entre los aspectos funcionales y proyectos de la organizacin, adems se requiere una estructura de autoridad doble para mantener ese equilibrio.

ventajas: Permite reunir varios expertos en un equipo, esto conlleva a que se de una jerarqua muy reducida y halla mayor flexibilidad y autonoma en la organizacin. Ayuda a mitigar los conflictos entre los objetivos generados por las distintas reas funcionales de la organizacin. Los miembros tienden a motivarse ms. Sirve para el entrenamiento de cantera (sitio que proporciona personas o elementos para el ejercicio de un trabajo o profesin) de Jefes. Contribuye a aumentar la implicacin y el compromiso de los integrantes de los equipos. Esta orientada a los resultados finales; se mantiene la identificacin profesional. Identifica con precisin la responsabilidad de cada jefe. desventajas: El doble flujo de autoridad en ocasiones origina conflictos. Puede propiciar estrs en los miembros de los equipos al tener que rendir cuentas a 2 Jefes. Sus costos burocrticos de operacin son bastantes altos debido a que invierte mucho en capacitacin de sus empleados y por lo tanto tambin debe elevar salarios. No est bien definida la autoridad, establecimiento de las prioridades y la utilizacin de recursos entre los gerentes funcionales y los de proyectos.

Para Vroom, un individuo puede desear aumentar la productividad cuando se imponen tres condiciones: Los objetivos personales del individuo, que pueden incluir dinero, seguridad en el cargo, aceptacin social, reconocimiento y trabajo interesante. Existen otras combinaciones de objetivos que una persona puede tratar de satisfacer simultneamente. La relacin percibida entre satisfaccin de los objetivos y alta productividad. Si un trabajador tiene como un importante objetivo el tener un salario mayor y si trabaja con base en la remuneracin por produccin, podr tener una fuerte motivacin para producir ms. Sin embargo, si su necesidad de aceptacin social por los otros miembros del grupo es ms importante, podr producir por debajo del nivel que el grupo consider como podrn de produccin informal. Producir mas podr significar el rechazo del grupo. La percepcin de su capacidad de influir su productividad. Si un empleado cree que un gran volumen de esfuerzo gastado tiene poco efecto sobre el resultado, tender a no esforzarse mucho, como es el caso de una persona colocada en un cargo sin entrenamiento adecuado o de un trabajador colocado en una lnea de montaje de velocidad fija.

Modelo de Porter y Lawler.- Menciona que el esfuerzo o la motivacin para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relacin existente entre esfuerzo y recompensa.

Clima Organizacional El Clima Organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus participantes. Atkinson desarroll un modelo para estudiar el comportamiento motivacional que tiene en cuenta los determinantes ambientales de la motivacin. Este modelo se basa en las siguientes premisas: Todos los individuos tienen ciertos motivos o necesidades bsicas que representan comportamientos potenciales y solamente influyen en el comportamiento cuando son provocados. La provocacin o no de esos motivos depende de la situacin o del ambiente percibido por el individuo. Las propiedades particulares del ambiente sirven para estimular o provocar ciertos motivos. En otras palabras, un motivo especfico no influir el comportamiento hasta que sea provocado por una influencia ambiental apropiada. Cambios en el ambiente percibido traern cambios en el patrn de motivacin provocada. Cada especia de motivacin es dirigida hacia la satisfaccin de una diferente especie de necesidad. El patrn de motivacin provocado determina el comportamiento y un cambio en ese patrn resultar en un cambio de comportamiento. El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que: - Es percibida o experimentada por los miembros de la organizacin. - Influye en su comportamiento. El termino clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades motivacionales del ambiente organizacional, o sea, aquellos aspectos del clima que lleva a provocar diferentes especies de motivacin.

Esta Teora situacional sobre el liderazgo, propone que el desempeo de los grupos eficaces depende de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin del lder con sus subordinados y el grado en que la situacin le permite ejercer control e influencia.

Relaciones Lder - Miembro


Calidad de las relaciones entre el lder y el grupo. Grado de confianza, confiabilidad y respeto que los subordinados tienen en su lder. Se mide por la aceptacin que se haga de las personas, que se les tenga confianza y lo clida y amistosa que sea la relacin entre lder y subordinados. Estructura de la Tarea Grado en que la tarea se programa, se asigna y explica para que sea realizado el trabajo por medio de procedimientos establecidos. Claridad al establecer metas y objetivos, funciones y responsabilidades, especificando procedimientos. Poder del Puesto o Posicin

Grado en que el puesto o posicin le permite al lder influir en sus subordinados para que se unan a l y acepten su direccin y liderazgo. Esta influencia se deriva de la posicin en la estructura formal de la organizacin e incluye la autoridad para contratar, disciplinar, recompensar, castigar, promover o degradar y autorizar incrementos salariales.

El enfoque situacional dio un nuevo rumbo a la estrategia organizacional. En primer lugar la estrategia ya no es un proceso formal, rigido y secuencial que se guia etapas preestablecidas con la finalidad de definir los medios necesarios para alcanzar los objetivos. Los ms importantes enfoques situacionales a la estrategia organizacional son: La escuela ambiental La escuela del diseo La escuela de posicionamiento

You might also like