Noms et prnoms du groupe de travail : NAJIH Mohamed Ali. MOUMSIK Ahmed EL HAGGAG Brahim WAHBI Mohamed.

Etude de cas : lquipe semi-autonome.

Rponse la question1 :
Lquipe semi-autonome implante au centre des jeunes Belleville uvrait en tant que groupe de travail ayant pour objectif : offrir des services dadaptation, de radaptation et dintgration sociale des jeunes qui ont des difficults dordre comportemental, familial et psychosocial. Aprs deux ans dexercice, lquipe se sentait en face de divers problmes qui entravent sa tche. Parmi ces problmes : 1) Problme : Manque de communication. Problme majeur : dysfonctionnement de lquipe semi-autonome. Causes : La dcide seule sans le consentement des autres membres. Cause majeure : La adopte la diffrenciation sociale entre les membres de lquipe. (Exemple : cong attribu par anciennet). 2) Problme : conflit entre les membres de lquipe. Problme majeur : improductivit de lquipe. Cause : manque de clart de La avec les membres. Cause majeure : la gestion de La repose sur la concertation individuelle. 3) Problme : comportement agressif des jeunes. Problme majeur : dmotivation de quelques membres de lquipe. Cause : Manque de synergie entre les membres de lquipe. 4) Problme : La fonctionne en tant que gestionnaire et leadership. Problme majeur : dfaillance de la gestion de La. Cause : manque dautonomie et de responsabilisation au sein de lquipe. 5) Problme : Baisse du rendement de lquipe. Problme majeur : Tension leve et manque de confiance au sein du groupe. Cause majeure: Application du nouveau rglement rigoureux.

Au dpart La a instaur un climat dentente et dinteraction entre les membres de lquipe en programmant des excursions, des balades ; entre autre elle a adopt la thorie de lquit dADAMS en rpartissant les tches entre les membres de lquipe. Mais elle a omis des facteurs trs importants dans la structure de lquipe semi-autonome savoir : Les mthodes de travail doivent reflter les principes galitaires Les intervenants ne dirigent pas le groupe, mais facilitent les prises de dcision. Dans la politique de travail des quipes semi-autonome, les personnes doivent tre perues positivement entre eux. Elles ont toutes les habilets, les comptences et les connaissances. Cest pourquoi il est ncessaire dradiquer les concepts dinfriorit et de supriorit racial, sexuel ou social(priorit aux vieux pour avoir cong). Dans les quipes semi-autonomes il ny a pas de leadership. Le travail dune quipe semi-autonome repose sur le consensus prliminaire des valeurs, sur lautonomie et la responsabilisation. Tous les membres de lquipe ont le droit de choisir et dintervenir. La na pas pu maintenir une atmosphre de travail productive : savoir communiquer et prendre des dcisions collectives.

Rponse la question 2 :
Pour amliorer le mode de fonctionnement de lquipe semi-autonome, nous pensons quil est ncessaire de se rfrer aux options suivantes : 1) La reprogrammation des activits sociales. (randonnes, soupers). 2) Le respect des droits des salaris sans discrimination. 3) Mise en place de techniques de motivation. (thorie de VROOM). 4) La russite dpend de louverture de la structure organisationnelle : changement de rles et de fonctions pour rendre lquipe plus performante. 5) Les problmes complexes concernent toute lquipe. Succinctement, la russite dune quipe semi-autonome dpend de son habilet extraire linformation provenant de lenvironnement et la connaissance de la structure de travail.

Plusieurs tudes dmontrent cependant que limpact des quipes semiautonomes sur les employs concerns nest pas toujours aussi positif que certains voudraient le croire : augmentation du taux de roulement et de labsentisme ; dsaccords srieux et pnibles entre les membres des quipes, les superviseurs et les cadres suprieurs quant aux rles et responsabilits de chacun ; accroissement de tensions et de stress, souvent caus par des responsabilits assez lourdes et par un rythme et une charge de travail plus levs ; difficults du travail en quipe.

Quant aux bnfices de cette forme dorganisation du travail pour les employs, plusieurs auteurs les relient la satisfaction au travail: les membres des quipes ont tendance percevoir leur emploi comme plus riche en termes de varit, dautonomie,

de complexit, didentit, de rtroaction ; ils apprcient particulirement labsence de supervision troite, lautonomie dans les dcisions, linfluence accrue sur leur environnement.

Le plan de rorganisation sarticule autour de thmes comme lampleur et le rythme du changement, lanalyse technique et sociale du travail, la
VIII IRSST

- quipes semi-autonomes de travail

rorganisation des tches, la clarification des frontires et des niveaux dautonomie. Enfin, les lments essentiels de support limplantation des changements sont la formation, le feedback et le renforcement positif, de mme que les incitatifs financiers. Plusieurs intervenants considrent que ce processus dimplantation peut schelonner sur une priode variant de trois cinq ans. Les auteurs abordent plusieurs aspects du fonctionnement des quipes semiautonomes. partir du moment o elles sont cres, les quipes passent gnralement par les phases de formation, de turbulence et de normalisation avant den arriver un niveau de maturit o elles atteignent leur pleine capacit de performance. Le niveau dautonomie dcisionnelle des quipes suit aussi un processus volutif : plus une quipe dmontre de la maturit, plus elle risque de se voir confier des responsabilits importantes concernant la gestion et lorganisation de son travail. Le rle des superviseurs se modifie, passant dun rle de leader un rle de facilitateur, de consultant et dagent de liaison entre les

quipes et le reste de lorganisation. La gestion interne des quipes seffectue selon deux stratgies dominantes : concentrer les activits de gestion dans un seul rle, celui de leader de lquipe, ou encore rpartir ces activits entre une partie ou lensemble des membres de lquipe. Lvaluation de limpact des quipes semi-autonomes peut porter non seulement sur diffrents critres de performance, mais aussi sur tous les facteurs qui contribuent lefficacit de ces quipes. Ces lments varient selon les modles, mais ils concernent ordinairement lenvironnement organisationnel, les frontires qui entourent les quipes et les caractristiques des quipes elles-mmes. Les bnfices relis limplantation dquipes semi-autonomes sont abords tant du point de vue des entreprises que de celui du personnel impliqu. La littrature est parseme dobservations dmontrant la contribution de cette forme dorganisation du travail lamlioration de la performance de lorganisation: augmentation de la productivit, de la qualit des produits et du service la clientle, rduction des cots annuels dopration, diminution du cycle de production, rduction des rejets et baisse de labsentisme. Ces amliorations de la performance sont souvent associes une augmentation importante des cots de formation. Les rsultats prsents dans la littrature dmontrent que si les quipes semi-autonomes peuvent apporter une trs forte contribution au succs de lentreprise, leur impact p

Mais les travailleurs y trouvent aussi leur compte : ils sont contents dchapper au carcan hirarchique ; ils prouvent un sentiment daccomplissement ; ils se sentent responsables ; ils ont le sentiment de contrler leur environnement. Par contre, ils peroivent une augmentation de la tche qui nest pas toujours accompagne dune augmentation de salaire ainsi quun accroissement du stress, li la prise de dcision.

Le concept dquipes semi-autonomes de travail est dfini comme un mode dorganisation du travail o des employs sont collectivement responsables, en permanence, dune squence complte de travail dans un processus de production-dun bien ou dun service destin des clients internes ou externes ; les quipes sont imputables de leurs rsultats et les membres de lquipe assument lintrieur de certaines limites, des fonctions de gestion en plus daccomplir leurs tches de production.

Lquipe semi autonome