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El Mito Del Emprendedor - Leader Summaries

El Mito Del Emprendedor - Leader Summaries

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11/14/2012

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Introducción
Cualquier proyecto empresarial,sea este grande, pequeño o media-no, consiste en hacer de esa organi-zación un mecanismo que generebeneficios. “
No trabajar en nuestraempresa, sino trabajar para ella
es el principio en torno al cual debegirar todo programa que pretendapotenciar el rendimiento de esaorganización. Dicho principio seasienta en tres pilares básicos: lapasión, el propósito y la práctica.Una práctica inadecuada provocaque el propósito vaya cayendo en elolvido y que la pasión se desvanez-ca.Tomando como referencia los análi-sis de su obra anterior,
The E-MythRevisited 
, Gerber ofrece ahora unprograma de ejercicios prácticosmediante los que recuperar lavisión y la pasión por nuestro nego-cio. El principio de “
No trabajar ennuestra empresa, sino trabajar  para ella
” es llevado a la prácticaen todas las vertientes que confor-man una empresa moderna (marke-ting, finanzas, dirección, satisfac-ción del cliente, generación deoportunidades, etc.). El libro ofre-ce ejemplos, propuestas de tareas yconsejos específicos que ilustran sufuncionamiento y aplicabilidad.El punto de partida del libro es elllamado “mito del emprendedor”(
E-Myth
). El “mito del emprende-dor” da razón de por qué la mayo-Título del Libro:E-Myth MasteryAutor:Michael E. GerberFecha de Publicación:20 de Febrero 2007Editorial:CollinsNº Páginas:464ISBN:0060723238
Contenido
Introducción.
Pag 1
Liderazgo de empresa.
Pag 2
Liderazgo de marketing.
Pag 3
Liderazgo financiero.
Pag 3
Liderazgo de dirección.
Pag 4
Liderazgo de la satisfacción delcliente.
Pag 6
Liderazgo de conversión deoportunidades.
Pag 6
El liderazgo de la generación deoportunidades.
Pag 7
EL AUTOR 
:
Michael E. Gerber
es consultor y teórico de la pequeña empresa yartífice del “mito del emprendedor” (
E-Myth
). Es presidente y director generalde la
The E-Myth Academy 
, una de las empresas de consultoría más prestigiosasde Estados Unidos, y fundador y presidente de la empresa
E–Myth Worldwide
.Entre sus libros se encuentran
The E–Myth Revisted 
,
The E–Myth Manager 
,
TheE–Myth Contractor 
y
The E–Myth Physician
. Su web es www.e-myth.com.
Este libro lo puedes comprar en:
www.amazon.com
El Mito delEl Mito delEmprendedorEmprendedor
Leader Summaries © 2007. Resumen autorizado de:
E-Myth Mastery 
por Michael E. Gerber, Collins© 2007.
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E-Myth Masteryría de los pequeños negocios fraca-sa y explica qué es lo que los triun-fadores sí saben hacer para prospe-rar. Para Gerber, el problema radicaen que una gran parte de los nego-cios pequeños no los fundan verda-deros emprendedores, sino técnicosque se creen tales. Un carpintero,una peluquera, un abogado o uncocinero asumen equivocadamenteque su conocimiento del aspectotécnico (ser capaz de montar mue-bles, de cortar el pelo, defender aun acusado o cocinar) es suficientepara poner en marcha su empresa.Sin embargo, incluso saber cómofunciona un negocio está lejos debastar para conseguir que ese nego-cio funcione.Entre un técnico y un emprendedorexiste una diferencia crucial. El pri-mero funda su negocio sobre losconocimientos, talento, intereses ypredisposiciones que posee. Dedicasu tiempo, energía y vida a ganar unsustento, independencia y unoscuantos activos como máximo. Elemprendedor, por su parte, creauna empresa y con ello libera unaenorme cantidad de energía queaumenta exponencialmente su capi-tal financiero, emocional y mental.A lo largo de los años aprende a des-arrollar una organización, emplearsu creatividad, crear valor para laspersonas que lo rodean y obteneringresos que lo eximen de trabajarpor necesidad. El tiempo que dedi-ca al negocio puede ser el mismoque el de un técnico, pero el resul-tado es muy desigual. Un empren-dedor auténtico funda empresascomo Starbucks, Wal-Mart o Google,mientras que un técnico tan sóloconsigue crear otro puesto de tra-bajo en su profesión.Para el autor, cualquier personapuede pasar de técnico a empren-dedor (es decir superar “el mito delemprendedor”) si está dispuesto areplantearse los fundamentos de sunegocio desde el principio y, conello, poner en práctica las 7 orien-taciones que a continuación se des-criben con todo detalle.
Liderazgo de empresa
Igual que en cualquier otra vertien-te de un negocio, existen unasreglas universales que determinanel funcionamiento correcto o inco-rrecto del liderazgo. Aunque el rolsocial de un líder puede variar -dependiendo del país o la institu-ción a la que pertenece-, las nor-mas, estándares y prácticas que lodefinen son los mismos en cualquierempresa.Nadie se siente cómodo con la pala-bra “líder” incluso cuando lo es y,no obstante, el liderazgo es unrequisito indispensable para el éxitode cualquier organización. El pri-mer desafío para un líder empresa-rial consiste, pues, en aprender avivir con la palabra, acostumbrarsea ella, aceptar su relevancia y laresponsabilidad derivada de lamisma. El término “liderazgo” con-fiere a cualquier actividad una gra-vedad que no tendría si la realizaraotra persona. Sólo con la concienciade esta seriedad es posible cons-truir una empresa de categoríamundial.Otra de las cualidades en las quedebe ejercitarse un líder es en ladiferenciación inequívoca entre dis-tintas alternativas. En una empresaque aspira a alcanzar una categoríade primer nivel, ningún detalle esirrelevante, por lo que el líder hade saber percibir las diferenciasentre lo que tiene peso y lo que noaporta nada sustancial. La concen-tración es lo que hace posible ladiferenciación. Sin ejercitar laatención es imposible aprender autilizarla para calibrar qué aspectosde un asunto son los importantes ycuáles no.Al líder de una empresa se le enco-miendan misiones muy concretas.Entre los asuntos capitales para ellíder de una empresa están, en pri-mer lugar, la visión, su sustancia yla manera en la que ésta se trans-mite (con convicción, sinceridad yclaridad); el modelo de negocio o sumodo de funcionamiento, que lodistingue del resto de las empresasque operan en el mercado; la con-ciencia que las personas que la inte-gran tienen de la empresa, de suremuneración y de lo que confieresentido a su trabajo, que se refleja-rá en el aspecto y funcionamientode la empresa en su conjunto; enúltimo lugar, el resultado final: quées lo que se propone alcanzar y enqué plazo, qué se necesita para elloy el capital preceptivo.En la medida en que un líder apren-de a concentrar su atención y adiferenciar, estará en condicionesde desarrollar la tercera de suscapacidades esenciales: la organi-zativa. La capacidad de organiza-ción de un líder resulta clave parael crecimiento de una empresa;implica una reorganización continuacon un grado cada vez mayor deorden y previsibilidad.La cuarta aptitud que se requierede un líder es la de innovar. Un pro-ceso de innovación se lleva a caboen siete pasos sucesivos:Elección de aquel aspecto delnegocio que quiere reformarse.Determinar el proceso adecuadopara llevarlo a cabo. Si se tratade mejorar la atracción de clien-tes potenciales, primero habráque conocer la situación actual.Si existe un proceso ya en mar-cha, medir su efectividad.Los resultados del paso anteriorse utilizan para decidir qué nece-sita regenerarse en la captaciónde nuevos clientes. Quizá lapublicidad no resulte suficiente-mente atractiva y haya que modi-ficarla o recurrir a otros medios.Iniciar el ensayo del cambio.Valorar y medir sus resultados.Si resultan positivos, introducir elnuevo proceso o sistema en laempresa; en caso contrario,regresar al cuarto paso y refle-xionar sobre posibles alternati-vas.Una de las habilidades más determi-nantes en la misión de un líder es lacapacidad de comunicación. Paraque el líder se comunique de modoeficaz con sus empleados, su pala-bra debe ser clara, convincente ytrasmitir una gran dosis de inspira-ción. Este último rasgo permite alas personas contemplar las cosasde otra manera y descubrir nuevasposibilidades allí donde parecía que
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E-Myth Masteryno las había. De ello nace la moti-vación para actuar.La superación permanente comorasgo distintivo de una empresa seimplanta cuando innovación, medi-ción de resultados e implementa-ción se integran hasta formar unacultura corporativa: ésta marca lasoperaciones y las actividades delpersonal hasta el punto de que seconvierte más en su modo de serque en su modo de hacer.
Liderazgo de marketing
En la terminología del
E-Myth
, unlíder de marketing es aquella perso-na, dentro de la empresa, que máscomprometida está con la creaciónde la marca y su crecimiento, inde-pendientemente del volumen denegocio que dicha empresa posea.La diferenciación de una marca essu aspecto más sobresaliente, sin elcual todo marketing está condena-do al fracaso.Lo primero que debe preocupar a unlíder de marketing es la identidadde la marca de su empresa: lo quela empresa posee, lo que hace,parece y cómo actúa en compara-ción con todas las demás. Su traba-jo consiste en garantizar que todosaquellos que entran en contactocon la empresa perciban esa pecu-liaridad distintiva: clientes, inver-sores, proveedores o empleados. Elmarketing siempre ha tenido y ten-drá que ver con lo concreto: uncliente con nombre y apellidos, unmercado determinado, un productoespecífico, las promesas de laempresa, etc. Cuanto más delimita-do sea el perfil de una marca, másimpactante será su presencia en elmercado.Un líder de marketing empieza aadquirir el conocimiento de su dis-ciplina cuando es capaz de traducirla visión de su empresa en produc-tos nítidamente distintos a los deotras empresas y que colman lasexpectativas generadas en los clien-tes. Su sensibilidad debe ser la deun vendedor en el pequeño comer-cio, que ajusta cada elemento de sutienda a las necesidades y preferen-cias de sus clientes: los escapara-tes, la comodidad de la entrada, elsaludo que se les dispensa, la dispo-sición de los productos en las estan-terías, la vestimenta de los emplea-dos, la limpieza de la tienda, etc.Debe considerar el negocio en suconjunto como el producto finalque se entrega al cliente.Sin embargo, no todos los líderes demarketing poseen esta sensibilidadde pequeño comerciante; paramuchos, el producto forma partedel negocio y no el negocio del pro-ducto. El cuidado en las palabras, ola atención a las formas y coloresmás adecuados para agradar alcliente, no es una prioridad paraellos.No obstante, existen empresas querepresentan una notable excepcióna esto último, como FedEx oStarbucks. En FedEx, la “sensibili-dad del pequeño comerciante”salta a la vista en todo: los camio-nes, los embalajes, los empleadosque recogen envíos o su uniforme.Todo contribuye a reafirmar y hacerinconfundible la identidad de lamarca de la empresa. FedEx se haganado su reputación a fuerza decumplir sus promesas. Por ese moti-vo, los clientes recurren a ellacuando necesitan realizar envíosque lleguen a tiempo y con garantí-as. Los líderes de marketing enFedEx han conseguido que todos losaspectos de su negocio se unan paradar una imagen de marca atractivapor su aspecto, su funcionalidad ysu coste.Lo mismo se puede decir deStarbucks: su logo, los interiores ylos nombres de los productos que seofrecen (
Venti, Grande,Frappuccino
) lo hacen inconfundi-ble. Mientras que en otras cafeterí-as se puede tomar una taza de cafégrande, sólo en Starbucks puedepedirse un
Venti
. A la originalidadde unos productos que salta a lavista, en Starbucks se suma ademásun equipo humano joven, dinámicoy solícito en la atención que dispen-sa a los clientes, los cafés especia-les que se utilizan para preparar lasbebidas y el ambiente particularque se respira en cada tienda. Todoeso hace posible afirmar que loslíderes de marketing de Starbuckshan creado una marca de café queva más allá del café tradicional. Loque vende la compañía es, en defi-nitiva, la experiencia Starbucks.La disciplina del líder de marketingrequiere un conocimiento muy pre-ciso de la identidad de los clientes,de sus decisiones de compra y lasvías por las cuales la empresa puedeinfluir en esas decisiones, de modoque llegue a convertirse en la pri-mera marca de una industria o unmercado. Un marketing eficaz creala conciencia, la aceptación y lapreferencia de una marca.
Liderazgo financiero
El trabajo del líder financiero enuna empresa debe ser el reflejo dela visión del líder empresarial. Suprincipal tarea es construir unmodelo financiero y determinar lasopciones existentes para que esavisión se convierta en realidad. Sepuede afirmar que el trabajo, lamisión y la responsabilidad de unlíder financiero son directamenteproporcionales a la magnitud de lavisión del líder empresarial.El principal objetivo de un líderfinanciero es maximizar el valor dela empresa. Su estrategia financieraserá más efectiva si entiende laempresa como una “caja negra”que recibe el dinero, le añade valora través de su sistema de negocio ydevuelve más de lo que ha recibidoaumentando así el valor de laempresa.Este valor puede desglosarse en suvalor en el mercado (el precio quese obtendría por su venta), el valorneto (el resultado de restar pasivosde activos), el valor de liquidación(el precio que se obtendría liqui-dando activos por partes en tiemposde crisis) y la percepción del valordel propietario (siempre más altaque la del comprador potencial).En el desarrollo de su estrategiageneral, un líder financiero debecentrar su atención en los principa-les factores financieros del negocioy dotarles de sus respectivas subes-trategias particulares, que tendríanlos siguientes objetivos:
Optimizar las inversiones
, con elfin de garantizar el capital sufi-ciente para mantener la buenasalud financiera de la empresa.
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