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HISTORIA DE LA ADMINISTRACION

Introduccin Hace 80 aos predominaban los pequeos talleres, los artesanos independientes, las pequeas escuelas, los profesionales independientes (mdicos y abogados, que trabajaban por cuenta propia), el labrador, etc. A pesar de que la historia de las organizaciones y de su administracin es un capitulo que comenz en poca reciente. En la actualidad, la sociedad de la mayor parte de los pases desarrollados tienen una pluralista de organizaciones, donde la mayora de las obligaciones sociales (como la produccin, la prestacin de un servicio especializado de educacin o la atencin hospitalaria) es confiada por grupos directivos propios para poder ser ms eficaces. Grecia La aportacin que dio Grecia a la administracin es grande y fue gracias a sus filsofos, algunos conceptos prevalecen aun. Scrates: Utiliza en la organizacin aspectos administrativos, separando el conocimiento tcnico de la experiencia. Platn: Habla de las aptitudes naturales de los hombres, da origen a la especializacin. Aristteles: Nos habla de que para lograr un estado perfecto. Pericles: Nos da unos de los principios bsicos de la administracin que se refiere a la seleccin de personal.

La administracin gubernamental griega tuvo cuatro pasos evolutivos, puesto que sus estados tuvieron: Monarquas Aristocracias Tiranas Democracias

La edad Media El feudalismo y los seores feudales Los reyes tenan un poder ilimitado, eran la cabeza de una jerarqua de seores. El seor feudal viva en su castillo, administraba la justicia, diriga la polica, recaudaba los impuestos y acuaba la moneda. Es un periodo que se divide en tres pocas que son:

Las Invasiones: Aqu se da la primera destruccin del imperio de occidente y su restauracin lograda por Carlomagno. Rgimen Feudal: La tierra se dividi en feudos y los dueos de esos terrenos entregaban este a los vasallos para que lo trabajasen en cambio el seor les brindaba proteccin. La organizacin social: Terminara con la toma de Constantinopla por turcos, es el final del imperio de Oriente. Influencia de la Organizacin de la Iglesia Catlica La estructura de iglesia catlica (mostrando su organizacin en el tiempo, su jerarqua de autoridades, su estado mayor y su coordinacin funcional) tiene su organizacin jerrquica tan simple y eficiente, que su enorme organizacin mundial puede operar satisfactoriamente bajo el comando de una sola cabeza ejecutiva, el Papa. La iglesia ha aportado infinidad de principios aplicables tanto de la macro empresas y al micro empresa: Capacitacin para los ejecutivos de acuerdo a su agenda. Libertad de decisin al ejecutivo. Seguridad de la capacidad de un individuo para el correcto puesto. Habilidad y dedicacin al trabajo. El incentivo de la ascensin desde los niveles inferiores. Ser hbiles en todas las negociaciones. No al favoritismo parental en altos puestos.

Influencia de los filsofos El filosofo griego Scrates, en su discusin con Nicrnaco, expone que la administracin como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia. Platn, en la Republica expone su punto de vista sobre el estilo democrtico de gobierno y sobre la administracin de los negocios pblicos. Aristteles, en su libro Poltica, estudia la organizacin del estado y distingue tres formas de administracin pblica, a saber: Monarqua o gobierno de una persona. Aristocracia o gobierno de una lite. Democracia o gobierno del pueblo.

Influencia de la Organizacin Militar La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la administracin. La organizacin lineal, empez en la organizacin militar de los ejrcitos de la antigedad y de la poca medieval. El principio de unidad de mando, segn el cual cada subordinado solo puede tener un superior (fundamental para la funcin de direccin), es el ncleo central de todas las organizaciones militares de aquellas pocas. Con el transcurrir de los tiempos, la ampliacin gradual de la escala de mando trajo tambin una correspondiente ampliacin del grado de autoridad delegada: a medida que el volumen de operaciones militares aumentaba, creca tambin la necesidad de delegar autoridad en los niveles ms bajos dentro de la organizacin militar. Los oficiales de lnea y de asesora trabajaban independientemente, en una separacin tajante entre el planeamiento y la ejecucin de las operaciones de guerra. Otra contribucin de la organizacin militar es el principio de direccin, mediante el cual todo soldado debe saber perfectamente lo que se espera de l y todo lo que l debe hacer. El administrador debe aceptar la incertidumbre y planear en forma tal que pueda minimizar esa incertidumbre. Automatizacin Adam Smith fue el iniciador de la produccin en serie con su tema La divisin del trabajo. Babbage, este matemtico fue predecesor de los anlisis de costos y el pago de trabajadores segn rendimiento de los mimos. URE, hablo entre otras cosas de la divisin departamental de la produccin que trataba de dividir la empresa por zonas de trabajo.

Influencia de los economistas Liberales: A partir del siglo XVIII, se desarrollan en Europa, paralelamente a las diversas corrientes filosficas, teoras econmicas de la explicacin de los fenmenos empresariales (microeconmicos) y basadas en las simples experiencias y en las tradiciones del comercio de la poca. Las ideas liberales surgen del derecho natural: el orden natural es el ms perfecto. Los bienes naturales, sociales y econmicos son los bienes que poseen carcter eterno.

Los derechos econmicos humanos son inalienables y existe una armona preestablecida en toda la colectividad. Los obreros, sin embargo, estn a merced de los peatones, ya que estos son los dueos de los medios de produccin. La libre competencia es el postulado principal del liberalismo econmico. El creador de la Escuela Clsica de la economa, Adam Smith visualizaba la especializacin de los obreros en una fbrica de agujas y enfatizaba en la necesidad de racionalizar la produccin. Conduccin de los diferentes procesos de produccin John Stuart Mill, public un libro principios de Economa Poltica, donde da un concepto de control bsicamente orientado hacia el problema de cmo evitar hurtos en las empresas. A partir de la segunda mitad del siglo XIX, el liberalismo econmico comenz a perder su influencia, debilitndose a medida que, el capitalismo se afianzaba con el surgimiento de los Du Pont, Morgan, etc. El nuevo capitalismo se inicia con la produccin a grande escala y a partir de las grandes concentraciones de maquinaria y de mano de obra, generando situaciones extremadamente problemticas de organizacin del trabajo, de ambiente, de concurrencia econmica, de standard de vida, etc. El socialismo y el sindicalismo pasan a ser los agentes esenciales de la nueva civilizacin, obligando al capitalismo del siglo XX a dirigirse por el camino del mximo perfeccionamiento posible de todos los factores de produccin y a su adecuada remuneracin. Dentro de esa nueva situacin, surgen los primeros esfuerzos realizados por las empresas capitalistas para la implantacin de mtodos y procesos de racionalizacin del trabajo, cuyo estudio metdico y exposicin terica coincidiran con el inicio del presente siglo.

ESCUELA CIENTIFICA
Esta escuela se basa en aplicar los mtodos cientficos a los problemas de la administracin. Los principales mtodos son la observacin y la medicin. Esta escuela se inicio a comienzos del siglo pasado por el ingeniero mecnico americano Frederick W Taylor.

Caractersticas
Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin. Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios y establecer procesos estandarizados. Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas. Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus aptitudes. Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los trabajadores. La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.

Principios de la Administracin Cientfica Para Taylor, la gerencia adquiri nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro principios siguientes: 1. Principio de planeamiento: sustituir en el trabajo el criterio individual del operario, la improvisacin y la actuacin emprico-prctica por los mtodos basados en procedimientos cientficos. Sustituir la improvisacin por la ciencia, mediante la planeacin del mtodo. 2. Principio de la preparacin / planeacin: seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con sus aptitudes y prepararlos, entrenarlos para producir ms y mejor, de acuerdo con el mtodo planeado. 3. Principio del control: controlar el trabajo para certificar que el mismo est siendo ejecutado de acuerdo con las normas establecidas y segn el plan previsto. 4. Principio de la ejecucin: distribuir distintamente las atribuciones y las responsabilidades, para que la ejecucin del trabajo sea disciplinada.

Otros principios implcitos de la Administracin Cientfica segn Taylor: Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y cronometrarlo para despus de un anlisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos intiles y perfeccionar y racionalizar los movimientos tiles. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deber ser ejecutado. Seleccionar cientficamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. Dar a los trabajadores instrucciones tcnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos adecuadamente. Separar las funciones de planeacin de las de ejecucin, dndoles atribuciones precisas y delimitadas. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeacin y control del trabajo como en su ejecucin. Preparar la produccin, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando fueren alcanzados los estndares establecidos, tambin como otros premios e incentivos mayores para cuando los patrones fueren superados. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, mtodos y procesos de trabajo a ser utilizados. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas que resultan del aumento de la produccin proporcionado por la racionalizacin. Controlar la ejecucin del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo. Clasificar de forma prctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de forma que sea fcil su manejo y uso.

Perspectiva de los principios de Taylor 1. Substituir las reglas por la ciencia (conocimiento organizado). 2. Obtener armona ms que discordia en la accin de grupo. 3. Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del individualismo catico. 4. Trabajar en busca de una produccin mxima en vez de una produccin restringida. 5. Desarrollar a todos los trabajadores hasta el grado ms alto posible para su propio beneficio y la mayor prosperidad de la compaa. Principios de eficiencia de Emerson Busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro (Taylor), creyendo que aun perjudicando la perfeccin de la organizacin, sera ms razonable realizar menores gastos en el anlisis del trabajo. Fue el hombre que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre seleccin y

entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento pregonados por Emerson son: Trazar un plan objetivo y bien definido, de acuerdo con los ideales. Establecer el predominio del sentido comn. Mantener orientacin y supervisin competentes. Mantener disciplina. Mantener honestidad en los acuerdos, o sea, justicia social en el trabajo. Mantener registros precisos, inmediatos y adecuados. Fijar remuneracin proporcional al trabajo. Fijar normas estandarizadas para las condiciones de trabajo. Fijar normas estandarizadas para el trabajo. Fijar normas estandarizadas para las operaciones. Establecer instrucciones precisas. Fijar incentivos eficientes al mayor rendimiento y a la eficiencia.

Principios bsicos de Ford Utiliz un sistema de integracin vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, adems de una cadena de distribucin comercial a travs de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus mtodos, procesos y productos. A travs de la racionalizacin de la produccin cre la lnea de montaje, lo que le permiti la produccin en serie, esto es, el moderno mtodo que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado. Ford adopt tres principios bsicos: Principio de intensificacin: consiste en disminuir el tiempo de produccin con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rpida colocacin del producto en el mercado. Principio de la economicidad: consiste en reducir al mnimo el volumen de materia prima en transformacin. Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de produccin del hombre en el mismo perodo (productividad) mediante la especializacin y la lnea de montaje. Se caracteriza por la aceleracin de la produccin por medio de un trabajo rtmico, coordinado y econmico. Fue tambin uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salriales para sus empleados. En el rea de mercadeo implant la asistencia tcnica, el sistema de concesionarios y una inteligente poltica de precios.

ESCUELA CLASICA
Es un conjunto de ideas, normativamente orientadas, que se refieren a la estructuracin de la organizacin. Se le conoce, como "los principios de la administracin o de la gerencia" (Henry Fayol). Su origen lo tuvo a partir de la Revolucin Industrial as como el surgimiento escala y los requerimientos de nuevas formas de organizacin y prcticas administrativas. a gran

Est teora se interesa por la planeacin, la estandarizacin, mejoramiento de la eficiencia laboral, y las reglas prcticas. La escuela clsica ve a la organizacin como sistema cerrado, no considera influencias ambientales, hace suposiciones irreales sobre la conducta humana, sus principios y fundamentos son contradictorios y a veces vagos, contribuye a fundamentar, en parte, la teora administrativa moderna, varios de sus conceptos todava se utilizan con una aproximacin inicial. La escuela clsica de la administracin se centra fuertemente en el poder institucional. Esto acarrea conflictos con aquellos que desean un enfoque individual ilimitado o que desean una participacin democrtica. Pone nfasis en la estructura de la organizacin, su objetivo es la EFICIENCIA DE LAS ORGANIZACIONES. La poca La Segunda dcada del siglo XX fue tumultuosa. La primera Guerra Mundial (19141917) involucr a Europa y a Estados Unidos en operaciones militares conjuntas. En esta poca creci el auge de los medios de transporte, as como la industria automovilstica y los ferrocarriles. Naci la aviacin comercial, civil y militar. La radio (por ondas media y corta) y la prensa experimentaron gran expansin. En Europa surgi la Escuela clsica de la administracin. La obra de Fayol Henri Fayol (1841-1925), creador de la Escuela Clsica. Naci en Constantinopla y falleci en Pars. Vivi la primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas e ingres en una empresa metalrgica y carbonfera, donde desarrollo toda su carrera. Fayol expuso la Escuela Clsica de la administracin en su famoso libro Administration Industrielle et Gnrale, publicado en 1916. Antes de ser traducido al ingls, su obra fue bastante divagada por Urwick y Gulick, dos Autores clsicos.

Las seis funciones bsicas de la empresa Fayol destaca que toda empresa cumple seis funciones bsicas: Tcnica: cumple con la funcin de producir y mantener la planta. Comercial: compra, venta e intercambio. Financiera: uso eficiente del capital. Contable: registra las operaciones para dar informes financieros, inventarios y costos De seguridad: proteccin de las personas y de las instalaciones. Administrativa: encargada del proceso administrativo.

Concepto de Administracin: Fayol define el acto de administrar como: Planear: Visualizar el futuro y trazar el programa de accin. Organizar: Construir las estructuras material y social de la empresa. Dirigir: guiar y orientar al personal. Coordinar: enlazar, unir y armonizar todos los actos colectivos. Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las rdenes dadas.

Proporcionalidad de las funciones administrativas: Las funciones administrativas se reparten a todo nivel, proporcionalmente entre los niveles jerrquicos (Gerencia General, Gerencia de lnea media, Gerencia operativa) Diferencia entre administracin y organizacin: Para Fayol la administracin es un todo y un conjunto de procesos del cual la organizacin es una de las partes, la cual es esttica y limitada, ya que se refiere a la estructura y la forma. A partir de esta diferenciacin, la palabra organizacin tendr dos significados: 1. Organizacin como entidad social. 2. Organizacin como funcin administrativa. Los 14 Principios Generales de la Administracin segn Fayol: 1. Divisin del trabajo: Especializacin en tareas. "para producir ms con el mnimo esfuerzo"

2. Autoridad y responsabilidad: La autoridad, segn Fayol, es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer y la responsabilidad es la consecuencia natural de la autoridad. Fayol escindi la autoridad en dos: la legal, inherente a la funcin y la personal, inherente a la persona en cuanto a sus conocimientos, capacidades y logros. 3. Disciplina: La defini como "...la obediencia, la asiduidad, la actividad, la presencia de signos exteriores de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus agentes. 4. Unidad de mando: Un trabajador slo debe recibir rdenes de un nico superior. 5. Unidad de direccin: concebido como: "Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de operaciones que tiendan al mismo fin. sta es la condicin necesaria de la unidad de accin, de la coordinacin de fuerzas, de la convergencia de los esfuerzos. Un cuerpo con dos cabezas es, en el mundo social, como en el mundo animal, un monstruo. Le resulta difcil vivir. 6. Subordinacin del inters particular al general: debe prevalecer el inters de todo el grupo sobre los individuales. 7. Remuneracin al personal: Indica Fayol, que el salario debe ser "justo y equitativo en lo que sea posible", tales como: bonos, reparticin de utilidades, pago a directores de nivel medio y superior, en especie, para seguridad e higiene industrial e incentivos no monetarios. 8. Descentralizacin vs. descentralizacin: los superiores pueden delegar funciones a los subordinados en la medida en que sea posible, acorde a la funcin, el subordinado y la carga de trabajo del delegante y del delegado. 9. Jerarqua: denominada cadena de mando, en la cual se incluyen los niveles de comunicacin y autoridad que deben respetarse (conducto regular) para evitar conflictos e ineficiencias. 10. El orden: Fayol lo establece como una recomendacin: "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar", es decir, realizar las operaciones con base en la secuencia establecida. 11. La equidad: todo superior debe ser justo y objetivo. 12. Estabilidad del personal: desarrollo que el empleado tiene en el aprendizaje y dominio de su oficio, enunciando que: "...si el agente es desplazado cuando apenas ha concluido el periodo de aprendizaje, o antes de que ste termine, no habr tenido tiempo de rendir en un trabajo apreciable..." 13. La iniciativa: Fayol destaca la importancia de la creatividad para el desarrollo de las organizaciones, para que stas no se anquilosen y sean de corta vida. 14. Unin de personal: es importante la unin del personal para el trabajo en grupo, y por ende, los administradores deben procurar la cohesin del personal.

ESCUELA EMPIROLOGICA
Todos consideran a Ernest Dale como el padre de la Escuela Empirolgica. Es miembro de varios consejos de administracin en numerosas empresas de Amrica, Europa y Asia. Ha obtenido ttulos de las universidades de Yale y Cambridge y ha trabajado en universidades como Yale, Columbia y nueva york. Ha sido profesor en la Wharton School Universidad de Pensilvania y la Universidad de Virginia. Sus actividades se ligan principalmente con la Universidad de Corne. Por lo que se refiere al determinado orden de los elementos administrativos, puede decirse que al menos en parte deriva de la llamada Escuela de Proceso Administrativo. Dale pretende establecer en dos formas el carcter emprico en la administracin: En la enseanza, Dale manifiesta que el principal medio para darles experiencia a los alumnos es el mtodo del uso de casos reales. A esto, cabe indicar que la gran parte de universidades, no solo las estadounidenses sino tambin las del resto de Latinoamrica estn totalmente de acuerdo ya que si la administracin consiste en aprender a tomar decisiones, esto se realiza mejor analizando casos reales en donde se explica mejor el xito y fracaso de algunas empresas . En la prctica real, se considera que debe usarse la investigacin ms inmediata de un enfoque comparativo. Con esto se pretende que las soluciones a los problemas prcticos se busquen y se analicen en forma ms efectiva tratando de investigar en cada caso lo que otras empresas no estn haciendo, para tomar de esa experiencia lo que es conveniente y desechar lo que no sea aplicable al caso. Dale afirma y con razn que no basta con la experiencia pasada, como fueron antes del problema y el ambiente porque la administracin no es algo basado en procedentes, y es poco probable que las situaciones futuras sean iguales a las del pasado. Una solucin que fue correcta en el pasado puede no serlo hoy. Con lo que se llega a la conclusin de que las decisiones deben deducirse de algo ms reciente y limitar la solucin a problemas pasados. Por otra parte, Ernest Dale afirma en una consonancia con lo anterior que la administracin no alcanza realmente el nivel de tcnica ya que cada situacin tiene excepciones, no pueden aplicarse por igual en todos los casos que se presenten. De igual forma, seala que se trata ms bien de consejos, adquiridos de la experiencia que se irn adaptando a cada situacin, segn sean convenientes o no al resultado final. Se coincide con Dale cuanto establece uno de los mejores mtodos para la enseanza de la administracin. Es un mtodo de casos o mejor an el de las simulaciones. No creemos con todo que deba confundirse lo que Dale quiere decir, con pensar que con solo aprender unas cuantas reglas sobre el proceso debe ser idntica, pero puede conducir a soluciones opuestas, segn sea el contenido de lo que se procese a travs de estas reglas.

En segundo lugar, hay que notar que l desconfa de la experiencia de los antiguos como menos valida, su magnfico libro The Great Organizers en realidad no es otra cosa que una deduccin de un estudio de administradores de otro tiempo. Dale en sus trabajos con Urwick consideraron que definitivamente puede afirmarse que el hecho de que una regla deje de aplicarse en algn caso no le quita su validez. An en el derecho y con mayor razn en otras disciplinas, una regla no siempre se aplica de igual manera sino que en cada situacin o problemas concretos se buscan las distintas reglas que se refieren a l. Por lo consiguiente de la combinacin o dosificacin se obtiene la solucin a ese problema.

ESCUELA BUROCRATICA La burocracia surge de la necesidad de orden y precisin sentida de los trabajadores. La organizacin democrtica es ntidamente Monocroma. El primer terico de organizaciones fue Max Weber. La burocracia surgi como consecuencia de la necesidad de orden y precisin sentida de las organizaciones y de los trabajadores por un trato justo e imparcial. El modelo burocrtico de la organizacin surgi como reaccin contra el nepotismo, crueldad y juicios tendenciosos e imparciales de la administracin. La finalidad de la Burocracia es organizar detalladamente y dirigir estrictamente las actividades de la empresa con la mayor eficiencia posible. La organizacin por excelencia es la burocracia. Weber se preocupaba por las caractersticas, el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Weber considero a la organizacin en conjunto. La burocracia es tal vez una de las mejores alternativas de organizacin. La teora estructuralismo ya no se interesa en la manera como el individuo percibe la organizacin y su medio ambiente, sino que se preocupa por la organizacin total como sistema social, cuya estructura debe estudiarse en s misma. Se estudia relacin Individuo - Organizacin. Sus funciones son de especializacin, estructuracin, prediccin, estabilidad, racionalidad, y democracia.

Las ventajas de sta escuela, son las siguientes: Jerarqua ordenada Especializacin Asignacin de puesto basada en cualidades objetivas nfasis en la carrera del empleado nfasis en la seguridad del empleado Rapidez en las decisiones Uniformidad de rutinas que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores, pues procedimientos se definen por escrito. Continuidad de la organizacin a travs de la sustitucin de personal que se retira.

Reduccin de la friccin entre las personas, pues cada funcionario conoce aquellos que se exige de el y cules son los lmites entre sus responsabilidades y los dems. Consistencia, pues los mismo tipos de decisiones pueden tomarse en las mismas circunstancias. Subordinados a los dems con respecto a los nuevos antiguos Confiabilidad pues el negocio es conducido de acuerdo con las reglas conocidas. Las decisiones son previsibles y el por ser impersonal en el sentido de excluir sentimientos irracionales, como amor, ira, etc. elimina la discriminacin personal.

Caractersticas de la Escuela Burocrtica: El desempeo de funciones oficiales es permanente y constante. Las responsabilidades y autoridad de cada funcionario son parte de una jerarqua de autoridad, con derechos y deberes apropiados de supervisin y apelacin. Cada funcionario es contratado, nombrado o elegido sobre la base de su conducta. Cada funcionario ejerce la autoridad que le ha sido delegada de acuerdo a reglas generales e impersonales. Su lealtad es al correcto desempeo de sus funciones. El trabajo del funcionario es exclusivo. El funcionario no puede tener otro trabajo o responsabilidad que el desempeo de sus funciones. El funcionario es compensado o premiado con un salario regular y la posibilidad de progreso en su carrera, progreso que depende primariamente de su esfuerzo y dedicacin al desempeo de sus funciones.

Ventajas de la Escuela Burocrtica: Precisin en la definicin del cargo y de la operacin, por el conocimiento exacto de la organizacin. Uniformidad de rutinas y procedimientos, que favorece la estandarizacin y la reduccin de costos y errores. Subordinacin de los empleados nuevos a los ms antiguos. Confiabilidad.

Existen tambin beneficios desde el punto de vista de la personas de la organizacin. Se divide el trabajo y funciones, entre las personas de manera ordenada y stas se capacitan para especializarse en sus campos especficos.

La escuela Burocrtica en la Administracin En la administracin moderna, difcilmente vamos a encontrar los ideas expuestas por Max Webber, debido a que no solo encontramos un solo modelo de idea sobre la escuela burocrtica, sino una gran variedad de gradualidades y de matices en la burocratizacin de las organizaciones modernas.

ESCUELA DE RELACIONES HUMANAS


La Escuela de Relaciones Humanas fue desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores. Surgi en los Estados Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de Hawthorne. Fue bsicamente un movimiento de reaccin y de oposicin a la Escuela Clsica de la Administracin. La Escuela de las Relaciones Humanas surgi de la necesidad de contrarrestar la fuerte tendencia a la deshumanizacin del trabajo, iniciada con la aplicacin de mtodos rigurosos, cientficos y precisos, a los cuales los trabajadores deban someterse forzosamente. Orgenes de la Escuela de Relaciones Humanas

Necesidad de humanizar y democratizar la administracin: Consista en liberar los conceptos rgidos y mecanicistas de la Escuela Clsica, adecundola a los nuevos patrones de la vida del pueblo estadounidense, a travs de la democratizacin de los conceptos administrativos. Las ideas de la filosofa pragmtica de John Dewey y de la psicologa dinmica de Kurt Lewin: Fueron esenciales para el humanismo en la administracin. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey, indirectamente y Lewin de manera ms directa, contribuyeron bastante su concepcin. El desarrollo de las ciencias humanas Tom en consideracin la psicologa y la sociologa, as como su creciente influencia intelectual y sus primeros intentos de aplicarla a la organizacin industrial. Las ciencias humanas vinieron a demostrar de manera gradual, lo inadecuado de los principios de la Escuela Clsica. Los experimentos y resultados de Hawthorne

Elton Mayo realiz los experimentos en la planta de la Western Electric, localizada en Hawthorne (de all el nombre de su investigacin) durante los aos de 1924 a 1933. Inicio del experimento En 1924, la compaa Western Electric comenz a estudiar ciertas condiciones de trabajo como: luminosidad, calor, ruido, entre otras, y su relacin la productividad. Durante los tres aos siguientes las conclusiones del experimento no fueron las ms satisfactorias, debido a que la productividad de los obreros que fueron involucrados en

el estudio y sus condiciones ambientales mejoradas, no mostraron mejoras en la productividad. En 1927, se seleccionaron seis empleados a los cuales se les inform sobre su participacin en el experimento con fines de mejorar los condiciones globales de los trabajadores de la fabrica. Este grupo tuvo condiciones laborales ptimas, siendo observados durante 18 meses y aplicndose diferentes "tests", lo que condujo a un aumento de la productividad. Intervencin de Elton Mayo En 1928, entr Elton Mayo como director del experimento, realiz las siguientes actividades: Eliminacin de todas las mejoras, lo cual, no influy en la reduccin de la productividad. Mayo anunci que el resultado haba sido influenciado por el factor psicolgico de los empleados, ya que haban sido puesto sobre anuncio sobre la importancia del experimento. Interrog a los empleados con el fin de saber por parte ellos a que se deba el incremento de la productividad. Los empleados aludieron al incremento de la productividad como respuesta al honor de haber sido seleccionados y a la ausencia de capataces que les infundan miedo. La respuesta de los empleados llev al equipo de Elton Mayo a realizar un segundo experimento con base en la herramienta de la entrevista a los empleados, para ello seleccion una muestra de 22.000 trabajadores, de los 40.000 con los que contaba la Western Electric.

Utilizacin de la entrevista La entrevista se aplic con el fin de averiguar la satisfaccin o no de los empleados en el trabajo. Para la tcnica de entrevista Mayo sugiri a los entrevistadores: 1. Prestar toda la atencin al entrevistado 2. Escuchar, no hablar. 3. No discutir ni dar consejos. 4. Prestar atencin a: - o que l desea decir, lo que no desea decir y lo que no puede decir sin su ayuda. 5. Realizar replanteamientos con el entrevistado, con el fin de tener mayor claridad en las ideas, sin aumentar ni disminuir nada por parte del entrevistador.

6. Todo lo dicho en la entrevista es secreto profesional y por lo tanto no se puede divulgar La entrevista presento ventajas en cuanto a: Ayuda al entrevistado a hablar sin temores El individuo colabora con mayor eficacia que con las personas de su entorno laboral (superiores y compaeros de trabajo) Como base de adiestramiento a los administradores.

Conclusiones del experimento Los sentimientos y estados de nimo ejercen una influencia decisiva sobre la productividad. Con frecuencia el hombre tiene una conducta ilgica e irracional. Los obreros no estn en condiciones de detectar las razones de su descontento y, por lo tanto, durante la entrevista es necesario ayudarlos a determinarlas, porque muchas de estas causas se deban a las particularidades de su carcter, a las relaciones con su familia y otras circunstancias. Se descubri que la entrevista serva de terapia, porque la gente se desahogaba hablando de su problema y lograba una "descarga emocional" que "calmaba tensiones emocionales". El experiment demostr que junto con los sentimientos personales existen "actitudes grupales"

En un tercer experimento realizado en 1931, sobre las variaciones de la productividad influenciada por los incentivos econmicos descubri que: Los incentivos tienen poca incidencia en la productividad Existe una estrecha relacin entre los obreros, conformando un grupo laboral con base en las relaciones individuales de cada uno de los miembros, estableciendo normas y valores. Denominados los grupos informales de la organizacin, que tienen gran importancia dentro de la entidad, porque ellos ejercen presin sobre los otros que estn en "disonancia" con las pautas establecidas (formales e informales).

Conclusiones de los estudios de Mayo En sus estudios not la importancia de las relaciones humanas, las motivaciones de los obreros y el liderazgo gerencial, abri un rea para el estudio y la investigacin que haba sido apenas tocada o rozadas por los haban realizado tareas sobre la administracin y direccin hasta entonces. Proyect una evidencia acerca de la necesidad de comprender las motivaciones humanas y las reacciones de los grupos, a fin de obtener o realizar cosas a travs de la gente.

Mayo llega a la conclusin de que las empresas industriales estn continuamente confrontadas con dos conjuntos de problemas importantes: uno de balance externo y otro de equilibrio interno. El problema del balance externo es considerado generalmente de tipo de organizacin social en el cual los individuos y los grupos trabajan en conjunto para satisfacer sus propios deseos. El trabajador, el entorno del trabajo y las relaciones entre l y otros compaeros, se convierten en el foco, en el centro de inters.

ESCUELA ESTRUCTURALISTA
La Escuela Estructuralista aparece en la dcada de 1950, como una orientacin hacia la sociologa organizacional, y busca interrelacionar las organizaciones con el exterior, que es la macro sociedad (sociedad organizacional), caracterizada por la interdependencia entre las organizaciones. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la constitucin del todo. Esta teora se origin principalmente por los siguientes factores: La oposicin que ya exista entre la teora clsica y la teora de las relaciones humanas. Se necesitaba relacionar los aspectos que eran considerados por un lado e ignorados por el otra y viceversa. La necesidad de aceptar a la organizacin como una unidad social grande y compleja en la que interactan muchos grupos sociales que comparten algunos de los objetivos de la organizacin. Era necesario dar un concepto diferente de estructura. Es decir, la estructura se mantiene aun cuando fallan algunos de sus elementos o relaciones.

La Escuela Estructuralista da origen a un nuevo concepto de organizacin y un nuevo concepto del hombre , el hombre organizacional, flexible, que sabe escuchar, tolerante respecto a las personas y a los problemas, dispuesto al cambio , con deseos de superacin, capaz de reconocer sanciones y recompensas. Una organizacin que puede hacer de los problemas oportunidades o ventajas Esta escuela clasifica a las organizaciones en formales (son las que duran en el tiempo y los empleados pasan por ellas) e informales (son las tambin conocidas espontaneas y cumplen tareas especfica, emergentes o transitorias). A la vez, permite la relacin entre los componentes de la organizacin, y establece que cada cargo debe tener sus ventajas como por ejemplo la capacidad de tomar decisiones de forma personal e independiente. Por otra parte, este enfoque permite iniciar estudios acerca del ambiente que rodea a las empresas (oportunidades y amenazas) ya que las empresas interactan con el ambiente que las rodea. Esta corriente considera que hay cuatro elementos comunes a todas las empresas: 1.-Autoridad: Todas las organizaciones cuentan con un grupo de personas o persona que tienen a su cargo la direccin de otras. 2.-Comunicacion: As se ejerza poco o mucho, en las empresas se da para lograr los objetivos.

3.-Estructura del comportamiento: Este elemento se refiere a la divisin del trabajo, a la forma en cmo funciona las empresas y al comportamiento del personal. 4.-Estructura de formalizacin: Consiste en estudiar las normas, las reglas y polticas bajo las que se desarrolla la empresa.

Finalizando la Administracin Estructuralista da importancia al entorno y manifiesta una visin organizacional a largo plazo del ambiente. Establece al hombre organizacional: ordenado, metdico, que planifica, dispuesto al cambio, que crece con la organizacin, buscando la manera de hacer eficiente y eficaz el trabajo, rescatando argumentos de la Escuela Clsica, de Relaciones Humanas, y de la Escuela Burocrtica para formar su propia teora haciendo que resultado sea ms completo.

ESCUELA CONDUCTISTA
La Escuela Conductista se desarrolla principalmente a partir de la primera mitad del siglo XX y permanece vigente hasta mediados de ese siglo, cuando surgen las teoras cognitivas. Se basa en el aprendizaje animal y humano centrndose solo en conductas objetivas observables, descartando las actividades mentales que ocurren por estos procesos Su objetivo es conseguir una conducta determinada, para lo cual analiza el modo de conseguirla. Los conductistas definen el aprendizaje solo como la adquisicin de nuevas conductas o comportamientos. De esta teora se plantearon dos variantes: El condicionamiento clsico: Describe una asociacin entre estmulo y respuesta contigua, de forma que si sabemos plantear los estmulos adecuados, obtendremos la respuesta deseada. El condicionamiento instrumental y operante: persigue la consolidacin de la respuesta segn el estmulo, buscando los reforzadores necesarios para implantar esta relacin en el individuo. Para los Conductistas, lo importante en el aprendizaje es el cambio en la conducta observable de una persona, cmo ste acta frente a una situacin particular. La conciencia, que no se ve, es denominada "caja negra".. No estn interesados particularmente en los procesos internos del sujeto debido a que postulan la objetividad, en el sentido que solo es posible hacer estudios de lo observable. Las aplicaciones en educacin: Enfoques conductistas estn presentes en programas computacionales educativos que disponen de situaciones de aprendizaje en las que el alumno debe encontrar una respuesta dado uno o varios estmulos presentados en pantalla. Al realizar la seleccin de la respuesta se asocian refuerzos sonoros, de texto, smbolos, etc., indicndole al estudiante si acert o err la respuesta. Esta cadena de eventos asociados constituye lo esencial de la teora del aprendizaje conductista. Asociacionismo: Esta teora tuvo varios autores durante la historia desde Aristteles que planteaba un estudio de cmo asociar una idea con otra, los empiristas ingleses John Locke y David Hume que subrayaron la importancia de las asociaciones en la percepcin sensorial.

Los experimentos realizados por los conductistas identifican el condicionamiento como un proceso universal de aprendizaje. El condicionamiento clsico surge con la escuela rusa con Sechenov como iniciador, encabezada por los experimentos de Ivn Pavlov y continuadores como Bechterev. Ivn Petrovich Pavlov Naci en Riazn, en 1849 y muri en 1936. Fue un fisilogo ruso discpulo de Ivan Sechenov y ganador del Premio Novel en 1904 por sus investigaciones sobre el funcionamiento de las glndulas digestivas. Hizo sus experimentos utilizando perros, los que mantena en su laboratorio bajo condiciones controladas para evitar la interferencia de estmulos externos. Lleg a postular la teora de que toda nuestra conducta no es nada ms que una cadena de reflejos, algunos innatos y la mayor parte (sobre todo en los seres humanos) aprendidos, adquiridos o condicionados por el simple hecho de haber (en algn momento de la existencia del organismo) sido asociadas ciertas condiciones ambientales. Especialmente en funcin del lenguaje, que actuara como un segundo sistema de seales pero con igual capacidad de asociar estmulos como los objetos en s mismo. John Broadus Watson Naci en Greenville, Carolina del Sur, en 1878 y muri en 1958. Este psiclogo norteamericano contribuy significativamente al anlisis de la Psicologa como una ciencia cuyo objeto es el estudio de la conducta, opuesto a conceptos como la introspeccin y la conciencia debido a que no es posible su observacin y anlisis, por tanto tampoco permite predecir resultados. Para ello, basa sus estudios en la psicologa comparada y el estudio del comportamiento animal. Watson aplico sus teoras en nios de guarderas. Los descubrimientos de Pavlov fueron claves para l en esta etapa ya que se dedic a crear experimentalmente y observar el desarrollo de condicionamientos en los pequeos. Aspectos principales: La conducta: Es la actividad del organismo en su conjunto; tanto las funciones fisiolgicas como el comportamiento, son actividades de estructuras fsicas que como tales, son fciles de ser analizadas por los mtodos objetivos y rigurosos de las ciencias naturales La introspeccin: Es completamente rechazada como un mtodo subjetivo. Nadie puede ver los pensamientos y sentimientos de otra persona, y es imposible fundamentar ningn conocimiento objetivo, con lo que slo es accesible a una

observacin individual. Toma como mtodo objetivo a la tcnica del condicionamiento perfeccionada por Pavlov y sus discpulos. La aportacin ms importante de Watson es hacer de la psicologa una ciencia, deslindndola de todos los conceptos dualistas (alma, espritu, conciencia, mente), que haban retrasado la consolidacin de esta misma como tal.

ESCUELA MATEMATICA
Ms conocida como Investigacin de Operaciones; hace nfasis en el proceso decisorio y lo trata de modo lgico y racional mediante un enfoque cuantitativo y determinista. Se preocupa por crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa. La creacin de estos se orienta, hacia la solucin de problemas que se presentan en la toma de decisiones Orgenes Wald (1954) y Savage (1954) propiciaron enormes desarrollos a la teora estadstica de la decisin. Mientras la teora de la decisin individual presenta hoy una inmensa variedad de aplicaciones prcticas, la teora de la decisin en grupos, aunque ms sofisticada y compleja, ha tenido pocas implicaciones prcticas. La computadora proporciono medios para la aplicacin y desarrollo de tcnicas de las matemticas ms complejas y sofisticadas. La Escuela Matemtica surgi con la utilizacin de la investigacin operacional (IO) en el transcurso de la segunda Guerra Mundial. La Escuela Matemtica pretendi crear una ciencia de la administracin con bases lgicas y matemticas. Proceso Decisorio El proceso de decisin es su fundamento bsico. La toma de decisin se estudia bajo dos perspectivas, la del proceso y la del problema. Perspectiva del proceso: El objetivo es seleccionar la mejor alternativa de decisin. Divide al proceso de decisin como una secuencia de tres etapas simples: Definicin del problema. Cules son las posibles alternativas de solucin al problema. Cul es la mejor alternativa de solucin (eleccin)

Perspectiva del Problema: Est orientado hacia la resolucin de problemas, al tomar la decisin se aplican mtodos cuantitativos para transformar el proceso de decisin lo ms racional posible concentrndose en la definicin y en la elaboracin de la ecuacin del problema a ser resuelto.

Modelos Matemticos en la Administracin Se busco crear modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa, utilizando los mismos como simulacin de situaciones futuras y evaluaciones de la probabilidad de que suceda. 1. Problemas Estructurados Es aquel que puede ser perfectamente definido pues sus principales variables son conocidas Categoras: Decisiones con certeza Decisiones bajo riesgo Decisiones bajo incertidumbre.

2. Problemas no Estructurados No puede ser claramente definido pues una o ms de sus variables se desconoce o no puede determinarse con algn grado de confianza. Ventajas: Permite descubrir una situacin mejor Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas. Conduce a una solucin segura y cualitativa. Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio computadoras y equipos electrnicos.

de

3. Tipos de Decisin En funcin de los problemas estructurados y no estructurados, las tcnicas de toma de decisiones (programadas y no programadas) funcionan de la siguiente forma: Decisiones programadas: Son aquellas que se toman frecuentemente, son el tipo de problemas que resuelve y se presentan concierta regularidad ya que se tiene un mtodo bien establecido de solucin y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razn, tambin se las llama decisiones estructuradas.

Decisiones no programadas: Tambin denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso especfico de solucin Investigacin de Operaciones: La IO es la aplicacin de mtodos, tcnicas e instrumentos cientficos a problemas que involucran las operaciones de un sistema, a modo de proporcionar, a los que controlan el sistema, soluciones optimas para el problema en cuestin. La metodologa de la IO utiliza seis fases: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Formular el problema. Construir un modelo matemtico. Deducir una solucin del modelo. Probar el modelo y la solucin del modelo. Establecer control sobre la solucin. Colocar la solucin en funcionamiento.

Principales tcnicas de la IO Son: 1. Teora de los juegos Teora de los juegos propuesta por los matemticos Johann Von Neumann (1903-1957) y Oscar Morgenstern 1902-1962) propone una formulacin matemtica para la estrategia y el anlisis de los conflictos. 2.- Teora de las Colas En la teora de las colas los puntos de inters son: el tiempo de espera de los clientes; la cantidad de clientes en cola; y la razn entre el tiempo de espera y el tiempo de prestacin de servicio. En una situacin de cola, existen los siguientes componentes: Clientes u operaciones. Un pasaje o punto de servicio por donde deben pasar los clientes u operaciones. Un proceso de entrada (imputa). Una disciplina sobre la cola. Una organizacin de servicio.

3.-Teoria de los Grafos La Teora de los Grafos se basa en redes y diagramas de flechas para varias finalidades. Ofrece tcnicas de planeacin y programacin por redes, PERT (Programa Evaluacin Rebin Technique) y APM (Critical Path Method) El Neopert es una variacin simplificada del Pert, posibilitando economa de tiempo en su elaboracin. 4.-Programacion Lineal Permite analizar los recursos de produccin para maximizar las utilidades y minimizar el costo. La PL presenta caractersticas como: Busca la posicin ptima de relacin con un objetivo. Considera lmites o restricciones que cercan la decisin.

5.- Programacin Dinmica La programacin dinmica se aplica en problemas que poseen varias etapas interrelacionadas, donde una decisin adecuada a cada una de las etapas debe adoptarse, sin perder de vista el objetivo final. nicamente cuando el efecto de cada decisin se evala es que se efecta la eleccin final. 6.- Probabilidad y Anlisis Estadstico La aplicacin de la estadstica a los problemas de calidad comenz con Malter A. Shewhart en el transcurso de la Segunda Guerra Mundial. Utilizadas para obtener la misma informacin con la menor cantidad de datos. Una de sus aplicaciones ms conocidas es el control estadstico de calidad (CEQ) en el rea de produccin. El control estadstico de la calidad tiene por objetivo localizar desviaciones, errores, defectos o fallas en el proceso productivo, comparando el desempeo con el estndar establecido. Esa comparacin puede realizarse de tres formas: 1. Control de calidad 100%.Corresponde a la inspeccin total de la calidad

2. Control de calidad por muestreos. Es el que se hace por lotes de muestras recogidos para su inspeccin. 3. Control de calidad aleatorio. Es el QC consiste en inspeccionar solamente un cierto porcentaje de productos o del trabajo en forma aleatoria. J. M. Juran (naci en 1904). Extendi los conceptos de calidad para toda la empresa con su control total de la calidad. Las ventajas del TQC son: 1. Reduccin de desperdicios. 2. Disminucin de los ciclos de tiempo y de los tiempos de resultados. 3. Mejora de la calidad de los resultados (productos o servicios). Ambos constituyen enfoques de incremento para as excelencia en la clida de los productos y procesos, adems de proporcionar una formidable reduccin de costos. Estrategia Organizacional Enfocada en la competencia tpica de los juegos, donde los elementos bsicos de la competencia estratgica son los siguientes: Capacidad de comprender la conducta competitiva. Capacidad de usar esa comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico dado alterar el equilibrio competitivo. Recursos que pueden ser permanentemente invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes solo aparecieran a largo plazo. Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud. Disposicin para actuar.

La Necesidad de Indicadores de Desempeo Los indicadores de desempeo son las seales vitales de una organizacin pues permiten mostrar lo que hace y cules son los resultados de sus acciones. 1. Por qu medir? Las principales ventajas de un sistema de medicin son:

Evaluar el desempeo e indicar las acciones correctivas necesarias. Apoyar la mejora del desempeo. Mantener la convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la organizacin a travs de la integracin de estrategias, acciones y mediciones.

2. Qu medir? Las organizaciones utilizan medicin, evaluacin y control de tres reas principales: Resultados. Es decir, los resultados concretos y finales que se pretende alcanzar dentro de un determinado periodo, como da semana, mes o ao. Desempeo. Es decir, la conducta o los medios instrumentales que se pretende colocar en la prctica. Factores crticos de xito. Es decir, los aspectos fundamentales para que la organizacin sea muy exitosa en sus resultaos o en su desempeo.

3. Six-Sigma Sigma es una medida de variacin estadstica. Cuando se aplica a un proceso organizacional, se refiere a la frecuencia con que determinada operacin o transaccin, utiliza ms que los recursos mnimos para satisfacer al cliente. El 6-sigma pretende perfeccionar todos los procesos de una organizacin. 4- El Balance Score Card (BSC) El BSC es un mtodo de administracin enfocado en el equilibrio organizacional y se basa en cuatro perspectivas bsicas, que son las siguientes: Finanzas. Analiza el negocio desde el punto de vista financiero. Clientes. Analiza el negocio desde el punto de vista de los clientes. Procesos internos. Analiza el negocio desde el punto de vista interno de la organizacin. Aprendizaje/crecimiento organizacional. Analiza el negocio del punto de vista de aquello que es bsico para alcanzar el futuro con xito.

ESCUELA CONTINGENCIAL O SITUACIONAL Nace a finales de los aos cincuenta, surge de investigaciones empricas aisladas, realizadas con el objetivo de verificar los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces, derivando con ello una nueva concepcin de empresa, que se adecue a los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificacin de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y funcionamiento dependen de la adaptacin e interrelacin con el entorno externo; explicando que existe una relacin funcional entre las condiciones ambientales y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance de los objetivos, manifestando que no existe una teora nica para la solucin de los problemas organizacionales, rompiendo segn "con los esquemas conceptuales de la de la administracin tradicional. Segn Bueno Campos existen dos corrientes de la Escuela Contingencial: La Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos: Hace nfasis en los estudios de Emery y Trist quienes en Londres en los aos sesenta, tratan de identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el ambiente, clasificndolo segn su naturaleza ,afirmando que existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento organizacional, estos son: 1. 2. 3. 4. El entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo) Entorno Esttico y Segmentado Entorno Perturbado y Reactivo Entorno de Campos Turbulentos (Chiavenato), determinado con ello la interdependencia causal entre las compaas estudiadas y su entorno.

La Escuela Corriente Contingencial: Estudia la influencia de las contingencias sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo, comienzan sus estudios a finales de los cincuenta con las investigaciones de la sociloga Joand Woodward, quien analizo 100 firmas industriales, catalogando tres formas de produccin: 1. Produccin o factura unitaria 2. Produccin en masa o mecanizada 3. Produccin Continua o Automatizada Deduciendo que la variable tecnologa (tcnicas de produccin) adoptada determina las estructuras y los comportamientos empresariales. Posterior a ello, tambin a finales de los cincuenta Burns y Stalker estudiaron alrededor de 20 firmas de la industria electrnica en Escocia e Inglaterra, con el objetivo de verificar la interrelacin entre la administracin y el entorno externo, clasificando a las organizaciones como mecanicistas y orgnicas, concluyendo que el ambiente determina la estructura y que este afecta su sistema administrativo y funcionamiento. Seguidamente en los aos sesenta, Chandler, segn la experiencia de algunas organizaciones Estadounidense (DuPont, General Motors, Standard Oil y Sear

Roebuck & Co), examina como esas empresas adaptan su estructura a las estrategias de negocios, deduciendo, que las organizaciones norteamericanas estuvieron determinadas por las estrategias de mercado en estos ltimos 100 aos, explicndolo por medio de un proceso histrico. Se le suma a lo anterior, Thompson en el ao 1967, que relaciona a la organizacin con el medio ambiente dentro de una lgica de sistema abierto y racionalidad organizacional. Posterior a l, Lawrence y Lorsch ya en los setenta, investigan diez firmas de tres sectores industriales: plsticos, alimentos y containers, afirmando que los principales problemas organizacionales son la diferenciacin (divisin en subsistemas) y la integracin (unificacin y coordinacin de esfuerzos), infiriendo con esto, segn Kenyon, que la empresa que ms se adapte a las caractersticas del ambiente, estar ms cerca del xito. Caractersticas de la Escuela Contingencial o Situacional A diferencia del resto de escuelas organizacionales, la contingencial centra su foco de atencin en el ambiente externo de la empresa, dando prioridad a lo que ocurre fuera de la organizacin antes de indagar en los elementos internos de la estructura organizacional. Dicho enfoque busca un equilibrio entre ambos contextos, donde la organizacin busca obtener el mayor beneficio de sus circunstancias ambientales para garantizar su xito como empresa. Los factores externos pueden dividirse, segn Hall, en condiciones generales e influencias especficas. Las primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que las segundas estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o individuos claves. Dos de los elementos ms importantes que componen las condiciones generales son la tecnologa y el ambiente (Koontz y Weihrich), cuyo intercambio con los factores internos de la organizacin hace que esta adopte ciertas formas de estructura y comportamiento para su adaptacin al medio externo. Bueno Campos agrega a estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin: La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa".

Otro de los principios fundamentales que diferencia a la escuela contingencial de otros enfoques es su tendencia a no establecer un tipo ideal de organizacin para todas las circunstancias. Al respecto, Dvila argumenta que "el enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del medio ambiente, de la organizacin, la tarea y la tecnologa". De lo anterior se entiende que los aspectos externos a la organizacin actan como variables independientes sobre los modos de organizacin interna de la empresa, los cuales son variables dependientes de las primeras. Esta relacin, sin embargo, no se establece como una de tipo causa-efecto, sino como una toma de decisin de los lderes de la organizacin sobre la eleccin de la alternativa ms eficaz ante las circunstancias externas. De igual manera, estas relaciones pueden establecerse entre sub unidades de la organizacin y otras unidades de la misma, establecindose el mismo principio de adaptacin ante la presencia de algn factor o condicin externa. Al hacer un repaso general sobre las caractersticas de la Escuela Contingencial halladas en la investigacin, consideramos que la clasificacin realizada por Hall abarca de manera ms completa y especfica los aspectos externos que influyen en una organizacin, lo cual puede generar una adecuacin ms efectiva de la estructura y comportamiento organizacional a su entorno particular.

ESCUELA DE TOMA DE DECISIONES


Esta escuela se basa en el proceso mediante el cual una persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella. En los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.

Etapas de la toma de decisin para dar solucin a un problema: Identificacin y anlisis del problema Esta etapa consiste en encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este Generacin de soluciones alternativas Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria Evaluacin de alternativas Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin est teniendo el resultado esperado o no. Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Eleccin de la mejor alternativa En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema. Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:

Maximizar: Tomar la mejor decisin posible. Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado. Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

Aplicacin de la decisin Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia. Proceso de decisiones: El proceso de decisiones se considera como una serie de etapas que forman una decisin. La toma de decisiones es un proceso que lleva a cabo todo administrador y es considerado como una tarea central de la administracin. A la toma de decisiones se le define como la seleccin basada en cierto criterio de la conducta alternativa entre dos o ms caminos, cursos de accin o alternativas. Tipos de decisiones. En la empresa existen dos: 1) Las programadas, en las que los datos son adecuados y repetitivos, hay certeza y las condiciones en muchas ocasiones son estticas. 2) Las no programadas, en las que los datos son inadecuados, hay incertidumbre y las condiciones son dinmicas y se utilizan tcnicas de planteamiento y control.

Exponentes Cyert y March Cyert y March elaboran una teora de toma de decisiones, cuyo fin es explicar la forma cmo se toman las decisiones en una organizacin, utilizando la conducta del hombre administrativo. La teora de Cyert y March se basa en los siguientes supuestos:

La organizacin es una coalicin de individuos y grupos. Los objetivos operacionales tienen su origen dentro de estas coaliciones. Las organizaciones tienden a dividirse en grupos (normalmente siguiente la divisin funcional del trabajo). Estos grupos poseen un cierto grado de poder y adems persiguen ciertos objetivos que ellos tienden a optimizar. Los objetivos finales del sistema sern la resultante de una transaccin entre los objetivos de los grupos con mayor poder. Existen muchos objetivos operaciones, los que se encuentran ms identificados con unos miembros que con otros. El criterio de seleccin de la alternativa es que satisfaga todas las demandas de la coalicin, sin que sea necesario, sin embargo, que los objetivos sean consistentes. El nivel de aspiraciones de los miembros conduce a tomar decisiones que son aceptable y no necesariamente ptimas. La informacin que recibe la organizacin, tanto la generada dentro de ella como la proveniente del medio, es incompleta. La organizacin tiende a evitar la incertidumbre de manera que si la decisin permite el logro de los objetivos, ella tender a repetir esta conducta en el futuro. La organizacin lleva implcito un proceso de aprendizaje, derivado de la acumulacin de experiencias.

ESCUELA DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA


La administracin estratgica es aquella ciencia que formula, implementa y evala diferentes decisiones que permiten lograr sus objetivos a una organizacin. Los Administradores eficientes y eficaces han logrado el xito debido a la buena implementacin de estrategias es por eso que hasta inicios del ao 1962 los estudiosos de la administracin reconocieron a la estrategia como un elemento indispensable para poder llegar al xito en una organizacin. La causa principal por la que no se reconoci con anterioridad fue por la Segunda Guerra Mundial. Inicialmente Alfred Chandler. quien tena su propio concepto de estrategia la cual era (la determinacin de los objetivos y planes a largo plazo las acciones que se han de tomar y la asignacin de los recursos necesarios para lograrlos) planteo a esta escuela estratgica las cuatro ideas Fundamentales que son: 1. Las Acciones: Punto de Partida a emprender para lograr los Objetivos. 2. La Bsqueda: Buscar varias Ideas para no caer en la Monotona y jactarse de una sola Idea. 3. Inters en Como se proyectara la idea. 4. Abandonar lo Convencional con relacin a la Empresa y su entorno.

Con el tiempo esta teora ha sido refinada por Kenneth Richmond Andrews, Igor Ansoff, con su teora de planeacin estratgica (tambin conocida como matriz de Ansoff), Michael Porter, quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genricas de Porter) y una serie de matrices de anlisis industrial (El Anlisis Porter de las cinco fuerzas y La Cadena de valor) y llegando a 1970 1990 con los analistas Charles Hofer y Dan Schendel. Ellos dieron un nuevo enfoque a la administracin estratgica basndose en el diseo general de una organizacin se llega a logro de los objetivos basndose en polticas y estrategias para lograr las metas trazadas. Ellos Plantearon las siguientes cuatro Ideas Claves: 1. El establecimiento de objetivos 2. La actividad de la formulacin de la estrategia 3. La implantacin de la estrategia 4. Cambio en el anlisis de la administracin y la actividad de lograr los objetivos predeterminados.

Los factores claves son los procesos "polticos" y las reacciones individuales internas de la organizacin. Actualmente la administracin estratgica se enfoca en integrar la administracin, marketing, finanzas, contabilidad, produccin, las operaciones, las actividades de investigacin y desarrollo, as como los sistemas computarizados de informacin, para lograr el xito de la organizacin. Para ello tiene los siguientes pasos: Formulacin de la estrategia: incluye desarrollar la visin y la misin, identificar las oportunidades y amenazas externas para la organizacin. La implantacin de la estrategia: requiere que la empresa establezca objetivos anuales, formule polticas, motive a los empleados y destine recursos para llevar a la prctica las estrategias, a esta etapa tambin se le conoce como etapa de accin Una organizacin es un ente complejo que interacta y reacciona frente a un turbulento medio ambiente externo para ello tendr que Proyectarse hacia el futuro en vez de padecerlo para ello se planean estrategias en las empresas (Organizaciones). La Planeacin en Empresas surge en Norteamrica ao 1950 y llega a expandirse por Europa y esta tambin tiene cuatro criterios: Antes de redactar un plan que se proyecta para lograr un objetivo. En pocas de cambios rpidos es necesario prever el futuro, tanto como se pueda, para anticipar esos cambios La empresa debe ser considerada como un sistema (organizacin). Tomar importancia al medio externo de la empresa antes de elaborar una estrategia.

A su vez tambin es de resaltar la Planificacin de la Estrategia. La estrategia es un plan (a largo plazo) que es resultado de una decisin ejecutiva cuyo objetivo es desarrollar total o parcialmente los recursos humanos y materiales de la empresa y asi lograr su crecimiento total o parcial a travs de:

Una ampliacin y consolidacin de su situacin financiera. Una ampliacin de su mercado potencial Una ampliacin de sus actuales lneas de crecimiento

No olvidar que una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un momento determinado. Para ello veremos los principales tipos de Estrategias:

En una empresa de tipo comercial: Bienes o servicios nuevos o modificados Mercadotecnia Crecimiento Finanzas Estructura organizacional Personal Relaciones pblicas

As como para elaborar una estrategia para cualquier rea estas son las preguntas adecuadas: Cul es nuestro negocio? Quines son nuestros clientes? Qu necesitan nuestros clientes? Qu cantidad pueden comprar nuestros clientes y a qu precio? Deseamos desarrollar nuestros propios bienes? Qu ventajas nos brinda atender las necesidades de los clientes? Cmo debemos responder a la competencia actual y futura? Qu utilidades podemos esperar? Qu forma bsica deber tener nuestra estrategia?

Recordar que en todo proceso estratgico es importante conocer que la gerencia estratgica es un ncleo de valores y actividades que forman el corazn de un proceso que gua e inspira toda actividad corporativa. La gerencia estratgica tiene que ver tanto con lo que se hace como con lo que se rechaza y lo que no se hace. La estrategia define la lnea de conducta y el estilo corporativo

Cmo evitar errores en la Planificacin Estratgica Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, recomendamos: El Planning ha de incluir periodos de revisin del Plan La utilizacin de software y tcnicas de "simulacin de escenarios" nos puede ayudar a prever las posibles variaciones y corregirlas con ms facilidad. Podemos incluir, adems de objetivos, metas mensurables. Toda estrategia debe de incluir una meta mensurable. Determinar bien todos los competidores reales y potenciales.

Nueva perspectiva de la planeacin estratgica El modelo de planeacin estratgica es especialmente til para organizaciones de mediana y pequea magnitud, y es igual de eficaz para entidades gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro como para empresas y organizaciones industriales; al utilizarlo para la planeacin estratgica se proporcionara una nueva direccin y energa a la organizacin. El conocimiento de la misin, los objetivos y la estrategia de una organizacin por parte de todos sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos. Sirve tambin como elemento motivador ya que, al participar en su fijacin, y despus alcanzarlos, se convierte en un reto para integrarse a la organizacin. Concluyendo, la administracin estratgica significa tener conciencia del cambio y comprender lo vital. De lo contrario, la vida de una empresa queda reducida a su suerte.

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