Ksztette: Konyha Rita

Kurzus: Vezet a szervezetben Oktat: Juhsz Mrta

REACTION PAPER
Az ltalam elemzsre vlasztott cikket a HoustonViktria Egyetem adjunktusa, Stephanie T. Solanskynak rta. Solansky kutatsi terlete a team folyamatok, a vezets, a dntshozs, a szervezetek kztti, ill. a szervezeten belli egyttmkds. A cikk cme: Leadership style and team processes in self-managed teams, mely 2008 mjusban jelent meg a Journal of Leadership & Organizational Studies cm folyiratban. A cikk kzppontjban a vezets s a team folyamatok llnak. A cikk f krdse, hogy milyen a vezets egy nmenedzselt teamben (ahol nincs kijellve vezet). Hogyan befolysolja a team folyamatokat (motivci, kognitv s szocilis folyamatok) az egyszemlyes vezets illetve a megosztott vezets, melyik jelenik meg egy ilyen tpus teamben?! A cikk szerzje hrom hipotzist fogalmaz meg a hrom ltala kiemelt team folyamat mentn: 1. A motivci esetben a kollektv hatkonysgot emeli ki, mely a team tagok bizalma, hite, hogy a teljestmnyk j s sikeres lesz. Az 1. hipotzis szerint a megosztott vezetssel rendelkez teamekben magasabb a kollektv hatkonysg, mint egyszemlyes vezets esetn. 2. A szocilis folyamatok alatt a konfliktusokat emeli ki a szerz, ezen bell a kapcsolatokbl akad konfliktust. Korbbi szerzkre tmaszkodva kiemeli, hogy a team identits, a kzs rtkek irnti elktelezds, a kzs vzi megjelense jellemzbb egy megosztott vezets teamben. Mindezek a folyamatok cskkentik a konfliktusokat. Ebbl addik a 2. hipotzis: a megosztott vezets teamben kevesebb a kapcsolati konfliktus, mint ahol nem megosztott a vezets. 3. A kognitv folyamatok alatt a tranzaktv memrit rti a szerz, mely egy metaknowledge arrl hogy ki mit tud a teamben (vlemnyem szerint a magyar szakirodalomban ez az n. megosztott mentlis modell). Ensley s munkatrsai szerint a megosztott vezets kedvez annak megrtsben, hogy a team milyen kpessgekkel s kszsgekkel rendelkezik. Erre alapozva a 3. hipotzis, hogy a megosztott vezets mellett a teamben a tranzaktv memria rendszer magasabb szint, mint ha nem megosztott/szrt a vezets. A problmafelvets abszolt aktulis. Egyrszt a team-munka, mint modern szervezeti mkds kurrens tmja a kutatsoknak. Msrszt a vezetssel kapcsolatos j szemllet is irnyad. Pr ve a Vilggazdasg gy rt a megosztott vezetsrl: Mindezt nem a tvoli jvben, hanem itt s most, a jelenben kell megtegyk, mert ha mg nem kezdtk el, mr le is vagyunk maradva.(http://www.hr-portal.hu/index.phtml?page=article&id=50789)

2011. prilis 11.

Ksztette: Konyha Rita

Kurzus: Vezet a szervezetben Oktat: Juhsz Mrta

A cikk olvassa kzben, tbb hinyossg is megfogalmazdott bennem. Tbbek kztt azok a limitcik, melyeket a szerz is megfogalmaz a cikk vgn. Egy egyetemistkkal elvgzett kutatsrl van sz, ahol 16 hten t versengett egymssal hsz, 3-5 fbl ll nkntesen szervezd self-managed team. Ebbl addik kt gyengesg: az elemszm (20 team), s a laboratriumi krlmnyek. Egyetrtek Solanskyval abban, hogy a vizsglat eredmnyeinek kls validitsa megkrdjelezhet, s a vals vilgra csak vatosan ltethet t. Ebbl addik az a hinyossg is, amit a cikk szerzje nem emel ki, hogy a kutatsban rszt vevk tlagletkora pusztn 24,9. Nem tudhatjuk biztosan, hogy az eredmnyek az idsebb korosztlyra is rvnyesek. Mdszertanilag furcslltam, hogy kt csoport esetn ANOVA-t alkalmazott szerz, s nem egyszeren fggetlen kt mints t-prbt. Azzal magyarztam magamnak ezt a lpst, hogy ksbb bevette az elemzsbe, a team mrett, s az elzetes tapasztalatot (dolgoztak-e egytt korbban), mint kontroll vltozkat. Ezt az ANCOVA kovarins elemzssel tette meg. Ezrt vlaszthatta kezdetben az ANOVA elemzst. Elkpzelhetnek tartom azt is, hogy a t-prba elfelttele a normlis eloszls nem valsult meg, s gy gondolta a szerz, hogy a nem-paramteres eljrs helyett, az ANOVA-t alkalmazza, mely kevsb rzkeny a normlis eloszls megsrtsre. Ezek persze pusztn felttelezsek, hisz nem indokolja a szerz a statisztikai prba vlasztst, ami lssuk be mdszertani hinyossg. Egy dolog mg megttte a szememet, ami szintn mdszertani kritika: a mr korbban emltett hrom team folyamatot 3-3 itemmel mri Solansky 7 fok skln. Persze ezek mind korbbi szerzktl adaptlt verzik, s br a Cronbach aplhk szerencsre teljesen j rtket mutatnak, szmomra kritikus, hogy ilyen kevs ttellel mrjnk valamit. A hinyossgokat taglal rsz vgre pedig egy javaslat, amivel n kiegsztettem volna az elemzst: nagyon rdekelne, hogy az egyes sklkon (kollektv hatkonysg, kapcsolati konfliktus, tranzaktv memria rendszer) elrt pontszm hogyan jsoln be a csoportba tartozst (shared leadership/nonshared leadership). Az ltalam emltett hinyossgok ellenre a cikk alapfelvetse lenygztt. Elszr is az az elgondols, hogy rdemes olyan teamen megvizsglni a shared s a nonshared vezetst, aminl eleve nincs kinevezve egy vezet (self-managed), ahol semmilyen szablyt nem fektetnek le az instrukciban, nem kaptak a teamek clokat, informcit arrl hogyan kommunikljanak. Teljes mrtkben nszervezd teameken vizsgltk meg azt, hogyan alakulnak ki a vezetsbl fakad szerepek, egy kzben koncentrldik-e, vagy megoszlik a tagok kztt. Tetszett, hogy a teamek tagjainak kln-kln naplt kellett vezetnie arrl, hogy mikor milyen szerepet tltttek be a teamben, s a napl bejegyzsekbl rajzoldott ki, hogy kiemelkedik-e egy vezet vagy sem (11 teamben kiemelkedett, s 9 teamben megosztott vezets jelentkezett). Az elemzs eredmnye szerint, fggetlenl attl, hogy a tagok dolgoztak-e mr egytt korbban, s fggetlenl attl hogy 3-4-5 fs volt-e a team a megosztott
2011. prilis 11.

Ksztette: Konyha Rita

Kurzus: Vezet a szervezetben Oktat: Juhsz Mrta

vezetssel mkd teamek szignifikns mrtkben magasabb pontszmot rtek el a kollektv hatkonysg, s a tranzaktv memria rendszer sklkon. A cikk szerzje szerint a vezetk szmra jelents lehet, hogy egy shared leadership teamben a tagok elgedettebbek, motivltabbak. Ms szerzkre hivatkozva olvashat, hogy nagyobb a team rtkeihez val elktelezds, a team vzi. Osztom a szerz vlemnyt, hiszen megjelenik a megosztott vezetsben a bevons, az empowerment, a megosztott felelssg, amik nem pusztn a csoport teljestmnyt nvelik, s motivltt teszik a tagokat, hanem az egyttmkdsben is fontos szerepet jtszanak. Br a cikk nem tr ki r, de mindenkppen rdekes lehet, hogy egy a vezetsi funkcikat megoszt teamben a tudsmegoszts is sokkal eredmnyesebb lehet, ez ltal a szervezeti tanuls (tmogat szervezeti kultra mellett). Fontosnak tartom kiemelni, hogy egy megosztott vezetssel mkd teamben a dntsek meghozatala sokkal rugalmasabb lehet, mint egyszemlyes vezets mellett, s elkerlhet az n. csoportgondolkods szocilpszicholgiai jelensge. A cikk diszkusszijban a szerz felhvja a figyelmet arra, hogy az egyszemlyes vezetssel ellenttben itt fontosabb a team kohzijnak, kpessgeinek kommuniklsa. Ez alapjn gy gondolom, hogy a shared leadership kulcsa a csoportban zajl kommunikci. Nemrgiben olvastam arrl, hogy a Toyota s ms cgek, br fontosnak tartjk, hogy bizonyos esetekben legyen egy kivl vezet, mint a projekt menedzser; sokkal jobb, ha a team mr alapbl kompetens szakrt vezetkbl ll ssze. Egy rdekessg, mg egy plda a gyakorlatbl, hogy az Orpheus Chamber Orchestranak (www.orpheusnyc.org) nincs karmestere, ehelyett megosztjk s rotljk a vezetsbl add szerepeket. Az Orpheus elv szerint minden hangverseny megtervezsnl bizottsg alakul az egyes hangszercsoportok tagjaibl, minden muzsikus egyszer tagja lesz ennek a bizottsgnak, szt kaphat. Az igazgatsgban is alkalmazzk termszetesen az elkpzelst. A mvszeti vezets 3 fbl ll, melyet meghatrozott idre vlasztanak. A beszmolk szerint a tagok sokkal motivltabbak, mint ms kamarazenekarok tagjai. Ugyanakkor hosszabb idbe telik egy j zenedarab feldolgozsa. Ez a plda egyszerre tmogatja az ltalam olvasott cikket, ha a motivcit vesszk alapul. Ugyanakkor a lassabb munkavgzs ellentmond a cikkben lltott hatkonysgnak (br ezt nem vizsglja a szerz, korbbi kutatk vlemnye alapjn rja). De a hatkonysgot mrhetjk abban is, hogy a zenekar Grammy djas, szmos albuma van, s vilgszerte sikereket r el a programok lassabb kidolgozsa ide- vagyoda. A Reaction Paperben Solansky teamrl s megosztott vezetsrl szl cikkrl rtam, melynek elssorban mdszertani hinyossgait fedeztem fel, s erssgt a tma aktualitsban ltom; melyet alkalmaznak cgek, s klnfle szervezetek (pl. zenekar).

2011. prilis 11.