Facultatea de Management Turistic i Comercial

Cunoaterea i analiza structurii organizatorice a ntreprinderii,compartimentele,funciile,responsabilitaile,regulamentul de organizare si funcionare al hotelului West Plaza Bucureti

Autor:Dinc Mihi Dorel An de studiu: 2, zi , grupa 1205

Bucureti -2012-

CUNOASTEREA I ANALIZA STRUCTURII ORGANIZATORICE NTREPRINDERII, COMPARTIMENTELE, FUNCIILE, RESPONSABILITILE, REGULAMENTUL DE ORGANIZARE I FUNCIONARE AL HOTELULUI WEST PLAZA BUCURETI

Cuprins

INTRODUCERE CAPITOLUL I: ORGANIZAREA I DISCIPLINA MUNCII CONDIII DE DESFURARE NORMAL A ACTIVITII 1.1. Noiunea de organizare a muncii i alte aspecte privind organizarea muncii 1.2. Politici n managementul resurselor umane din hotel CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA MUNCII N HOTEL 2.1. Structura organizatoric a hotelului 2.2. Activitile specifice hotelului 2.3. Motivarea angajailor CAPITOLUL III. MSURI PRIVIND PROTEC IA MUNCII I IGIENA 3.1. Analiza condiiilor de munc 3.3. Msuri privind tehnica securitii 3.4. Msuri privind protecia mpotriva incendiilor CONCLUZII BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE West Plaza Hotel*** este cel mai nou hotel deschis pe piata turistic din Bucureti, adresandu-se att turismului de business ct si celui de leisure, oferind servicii de nalt calitate in camere ce imbin modernul cu elegan si bun gust. Cele 27 de camere, mpreun cu restaurantul cu specific italian Trattoria La Piazza i barul, se imbina armonios intr-o ofert de excepie, menit s satisfac cerinele celor mai pretenioi clieni. Situat in partea de Vest a Bucuretiului, ntre cele dou mari mall-uri Plaza Romnia si AFI Cotroceni, lng cel mai mare parc de distracii Terra Park, dar si foarte aproape de centru, West Plaza Hotel*** te asteapt ntr-un cadru primitor unde nu vei simi c eti departe de cas. Restaurantul cu specific Italian- Mediteraneean, La Piazza, aflat in incinta West Plaza Hotel, pune la dispoziia clienilor pn la 60 de locuri la mese. Fie c este vorba de micului dejun mbelugat i de calitate, de la primele ore ale dimineii, fie c se opteaz pentru un prnz servit n pauza de mas, fie ca dorii o cina relaxant, toate acestea le putei servi ntr-un ambient elegant i intim, ntreinut de muzica italian ascultat n surdin. CAPITOLUL I: ORGANIZAREA I DISCIPLINA MUNCII CONDIII DE DESFURARE NORMAL A ACTIVITII N ORICE UNITATE 1.1. Noiunea de organizare a muncii i alte aspecte privind organizarea muncii n sensul su cel mai cuprinztor, organizarea muncii const n proiectarea, alegerea i transpunerea n practic n cadrul unei structuri determinate a unui ansamblu de metode i forme de activitate, care au ca scop valorificarea cu eficien maxim a potenialului material i uman, altfel spus, obinerea unor rezultate de o valoare ct mai ridicat, cu investiii ct mai reduse de materiale, energie i timp, precum i realizarea condiiilor optime pentru afirmarea forelor creatoare ale omului, pentru dezvoltarea deplin a personalitii lui. Eficiena este raiunea nsi a organizrii muncii, scopul ei ultim. De aceea, ea i gsete consacrarea expres n lege. Acest principiu fundamental, care pune accentul pe economiile ct mai mari de materiale i energie uman, trebuie s fie ns bine neles. Efectul este amplificat uneori n mod spectaculos fa de rezultatele anterioare n

primul rnd, datorit investiiei de inteligen, inventivitii, mbinrii ntr-un mod nou a elementelor procesului muncii. Optimizarea procesului muncii implic mbogirea continu a experienei omului ca participant la acest proces, afirmarea i dezvoltarea personalitii lui Organizarea muncii implic toate laturile procesului de munc. Ea are n vedere att optimizarea relaiilor dintre om, pe de o parte, i mijloacele de munc, pe de alt parte direcie n care sunt chemate s acioneze cu precdere tiinele economic i tehnologic ct i perfecionarea relaiilor dintre oameni n cadrul acestui proces, care nu poate fi dect social, contient, subsumat unei anumite finaliti (scop). Organizarea muncii este prin excelen o oper uman. Ea este nedesprit de ordine, gndit i nfptuit n considerarea unor scopuri prealabil determinate. Organizarea muncii pune serioase probleme care in de convingerea, afectivitatea, voina omului, de contiina sa. Nu putem concepe organizarea muncii fr o anumit ordine i disciplin, fr respectarea unor norme, n sensul cel mai larg al cuvntului, i n special, al unor norme juridice. Contribuia dreptului nostru la organizarea muncii const n stabilirea pe calea legii a drepturilor i obligaiilor persoanelor participante la procesul de munc. Drepturile i obligaiile care alctuiesc substana raportului juridic de munc au mai format i formeaz, n continuare, obiectul a numeroase reglementri juridice. Pentru prima dat ns, n Legea nr. 1/70, reglementarea unitar a drepturilor i obligaiilor celor dou pri ale contractului de munc apare ca un element intrinsec al organizrii muncii. nainte de apariia acestei legi, practic nici literatura de specialitate i nici practica din ara noastr nu s-a preocupat de aspectele juridice ale organizrii muncii dect n mic msur. De aceea, Legea nr. 1/70 este primul act normativ n care organizarea i disciplina muncii apar ca dou realiti sociale de nedesprit. 1.2. Politici n managementul resurselor umane din hotel Industria ospitalitii este considerat de ctre Organizaia Mondial a Turismului (WTO) ca fiind pe primul loc n ceea ce privete contribuia la ocuparea forei de munc, asigurnd cea. 262 milioane de locuri de munc la sfritul anului 1997, estimndu-se c n 2007 va ajunge la 383 de milioane. Astfel, personalul angajat n industria ospitalitii

reprezint cea. 11% din totalul forei de munc ocupate la nivelul economiei mondiale. Dezvoltarea turismului a jucat i joac un rol important n lupta mpotriva omajului, acesta utiliznd mult personal i necesitnd un evantai larg de competene. Importana tratrii strategice a turismului i prin urmare i a implicaiilor acestuia n soluionarea global a problemei resurselor umane, a impus, pe plan mondial, promovarea unor politici menite s asigure integrarea turismului n strategiile de combatere a omajului i alocarea unor sume importante de bani n vederea creterii nivelului de educare i formare a aptitudinilor profesionale i a calitii resurselor umane. Avantajele turismului, ca factor mobilizator al resursei umane, rezult din urmtoarele aspecte: abunden de efecte directe i derivate pentru ntreaga economie; potenial de cretere a utilizrii resurselor umane mai ridicat dect al industriei n general; numrul mare de locuri de munc, pentru neiniiai i pentru tineri, la nceputul carierei precum i pentru personalul de sex feminin; evantai larg de meserii, att cu caracter general, ct i specifice activitii turistice; locuri de munc sezoniere sau part-time pentru persoanele care doresc s i continue studiile sau care sunt condiionate de anumite probleme familiale; generator de locuri de munc n zone cu niveluri mari ale ratei omajului; capacitatea de stimulare a crerii unor noi locuri de munc n diferite regiuni prin investiii n infrastructur; predominana locurilor de munc n unitile mici i mijlocii. Pe de alt parte, datorit caracteristicii de perisabilitate a serviciilor, managerii ntreprinderilor turistice sunt interesai s dispun de personal adecvat ca numr i pregtire. n consecin, rolul managementului resurselor umane n cadrul industriei turistice s-a reevaluat i a crescut ca importan. Rolul managementului resurselor umane n activitatea unitii turistice este, n prezent, de a identifica nevoile de perfecionare i, pe aceast baz, de a stabili aciuni clare de stimulare a productivitii angajailor, prin satisfacerea aspiraiilor personale. Calitatea serviciilor furnizate n cadrul industriei hoteliere este influenat, n primul rnd, de comportamentul i atitudinea persoanei care

presteaz acest serviciu. Astfel, managementul resurselor umane trebuie s i asume i responsabilitatea unei preocupri constante pentru calitatea i performana angajailor, folosind o serie de politici de recrutare, selecie, evaluare i pregtire profesional. Valorificarea potenialului resurselor umane n vederea asigurrii ospitalitii i a unui grad nalt al calitii serviciilor prestate necesit o strategie clar la nivelul hotelului avnd la baz anumite standarde de exigen n ceea ce privete: a) Analiza postului/locului de munc identificarea tuturor

responsabilitilor i a obiectivelor necesare pentru activitate, a atributelor personale, a abilitilor i a experienei profesionale necesare pentru a realiza eficient atribuiile impuse. Managerii trebuie s se gndeasc la acele capaciti i abiliti care sunt absolut necesare n procesul de furnizare a serviciului. n general, trebuie s se concentreze pe: dorina de a vinde, pe sociabilitate, pe rbdare i pe acceptarea unei critici constructive. b) Recrutarea - asigurarea atragerii unui volum adecvat de candidai care s

rspund ct mai bine calitilor necesare postului pentru care particip la selecie. Orice recrutare ar trebui s in seama de: s atrag un numr suficient de mare de candidai pentru a avea posibilitatea identificrii acelora care corespund cel mai bine specificaiei posturilor vacante; s aleag candidai capabili i interesai de posturile respective sau de organizaie; s se desfoare dup un plan bine gndit, utiliznd o metodologie corect i cu costuri ct mai mici. Managerii trebuie s utilizeze acele forme i metode de recrutare care s asigure informarea i accesul grupelor de persoane direct interesate n ocuparea posturilor. c) Selecia - alegerea celei mai potrivite persoane cu cerinele postului.

Principalele criterii care stau la baza seleciei resurselor umane sunt: pregtirea, aptitudinile i capacitatea fiecrui candidat. Procesul de selecie a resurselor umane trebuie s aib n vedere numeroi factori externi i interni cu care se confrunt unitatea i s fie astfel

conceput nct s corespund nevoilor acesteia, evitnd, pe ct posibil, intuiia i preferinele subiective ale celor care angajeaz. Selecia influeneaz hotrtor calitatea resurselor umane, de aceea activitatea este considerat ca fiind o investiie de valoare i se va concentra pe cele 4 caracteristici i caliti personale legate de industria ospitalitii: O personalitate deschis, sociabil - este important ca persoana s interacioneze cu oamenii pe parcursul prestrii serviciului. O ntrebare de genul: Povestete-ne despre ultima vizit fcut unor cunotine. Ce anume i-a plcut la gazde?". Un rspuns care face referire la primirea clduroas fcut de gazde indic faptul c respectivul candidat este contient de conceptul de ospitalitate. Rbdare - pentru a putea oferi servicii personalizate clienilor, care s rspund ct mai bine nevoilor acestora, persoanele antrenate n aceast activitate trebuie s manifeste rbdare. Se poate adresa candidatului o ntrebare de tipul: Povestete-ne despre ultima participare a ta la un eveniment competiional la care ai primit mai puin dect te ateptai". Un rspuns care presupune c micile detalii au fost uitate, dar experiena ntreag a fost recompensat poate indica o persoan dornic s joace n echip. Abilitatea de a accepta critica constructiv - reprezint o cale spre progres i mbuntire continu. n acest caz se poate adresa o ntrebare de genul: La locul de munc anterior cum a reacionat managerul atunci cnd nu i-ai atins obiectivele fixate?". Rspunsul candidatului va reflecta gradul n care nelege modalitatea de aplicare a coreciilor i mustrrilor, respectiv cum accept critica constructiv. Interesul pentru vnzare - pe tot parcursul activitii angajaii din domeniul hotelier trebuie s se manifeste asemeni unor vnztori. Aici se pot adresa ntrebri legate de dorina lor de a fi solicitai n ajutarea unor colegi sau clieni, dar trebuie alese cu mare grij pentru a nu fi eronate. d) Pregtirea - presupune procesul de dezvoltare a trsturilor resurselor umane, care s permit mbuntirea productivitii muncii i atingerea obiectivelor unitii.

ntruct departamentul de front-offioce este cel care va avea un contact direct cu clienii, acesta este i cel care poate observa cel mai bine gradul de satisfacie al clienilor, ateptrile acestora i modificrile n nevoile i dorinele lor. Astfel, n furnizarea unor programe de pregtire a personalului este absolut necesar ca departamentul de front-office s aib rolul principal i s orienteze comportamentul angajailor spre furnizarea de ospitalitate. Etapele necesare pentru organizarea unor astfel de aciuni sunt: identificarea sarcinilor ce trebuie mbuntite, stabilirea angajailor care trebuie pregtii, pregtirea unei proceduri de pregtire pentru fiecare sarcin i administrarea programului sub evaluarea unui supraveghetor. e) Evaluarea - presupune procesul de verificare a activitilor productive din trecut pentru a identifica contribuia fiecruia la ndeplinirea obiectivelor. Evaluarea va fi efectuat de ctre cel ce efectueaz activitatea, dar i de ctre eful direct, de ctre un coleg sau de ctre un evaluator extern. Evaluarea se face pe baza unor caracteristici de performan: aptitudini, comportament, personalitate, competen etc. Evaluarea va reprezenta un punct de plecare n identificarea nevoilor de mbuntire a performanelor i de motivare a angajailor. CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA MUNCII N HOTEL Este un obicei des ntlnit n cadrul industriei hoteliere ca managerul general s schimbe oamenii de la un loc de munc la altul, dintr-un departament n altul pentru a asigura cea mai bun potrivire a abilitilor profesionale i personale ale oamenilor cu atribuiile locului de munc. Un avantaj al acestei politici este faptul c oamenii vor cunoate mai bine problemele cu care se confrunt societatea i se poate crea foarte uor spiritul de echip necesar pentru obinerea de rezultate satisfctoare. De asemenea, unele decizii necesit consultarea mai multor persoane specializate n domenii diferite. 2.1. Structura organizatoric a hotelului Scopul principal al managementului este de a selecta structura cea mai potrivit n contextul obiectivelor i caracteristicilor organizaiei. Prin structur organizatoric

trebuie s nelegem ansamblul de posturi i compartimente de munc care compun organizaia, modul de constituire, grupare i subordonare a acestora, precum i principalele legturi care se stabilesc ntre ele n vederea asigurrii ndeplinirii n cele mai bune condiii a obiectivelor organizaionale. Structura managerial a unui hotel adun toate poziiile caracterizate de responsabilitate i autoritate existente n cadrul unitii. n general n vrful structurii se vor afla departamentele importante n cadrul unitii hoteliere, care se consider parte integrant a managementului organizaiei. Pe un al doilea nivel se vor afla departamentele care sunt responsabile de asigurarea sprijinului i consultanei pentru angajaii din cadrul unitii hoteliere. Reprezentarea structurii organizatorice se face prin mijloace specifice: organigram i fia postului. Suplimentar, pentru prescrierea cadrului general de comportament i a dispoziiilor privitoare la disciplina muncii tuturor angajailor, se ntocmete regulamentul de ordine interioar. Structura este dat, n mod normal, de activitile societii. Aldag i Stearn (1987) au stabilit 4 elemente eseniale necesare managerilor pentru a alctui structura: n momentul n care este nevoie de mai mult de o persoan pentru a realiza o activitate, managerul trebuie s ia n considerare decizia de a mpri sarcina ntre mai multe posturi sau locuri de munc. O extrem ar fi cazul nonspecializrii, cnd un singur angajat este responsabil pentru toate sarcinile impuse de locul su de munc. De exemplu, buctarul unui mic restaurant care va pregti singur mncarea pentru 20 de clieni. Motivarea n acest caz este foarte uor de realizat datorit rezultatelor atribuite efortului unitar. Problema apare atunci cnd cererea crete i devine dificil pentru indivizi s i creasc rezultatele. De aceea, sarcina managerului este de a determina la care dintre activiti sau locuri de munc ar trebui s realizeze specializarea. Pe de alt parte, mprirea locurilor de munc n subuniti determin o cretere a necesitii de coordonare. Un dezavantaj al acestei situaii ar putea fi reprezentat i de faptul c o specializare excesiv conduce la locuri de munc att de nguste nct angajaii i pierd interesul i motivarea n realizarea muncii. 2. Compartimentarea Atunci cnd o societate ncepe s creasc ca i mrime, numr de angajai i activiti, managerul general se confrunt cu nevoia de a grupa locurile de munc pentru a

asigura o coordonare mai eficient i un control mai bun al activitilor. Cele mai multe restaurante au ales, de exemplu, o compartimentare pe dou componente: pregtirea preparatelor i servirea acestora. Este cea mai practic soluie, crend n acest sens dou compartimente funcionale. De cele mai multe ori se opteaz pentru departamente funcionale, respectiv gruparea unor locuri de munc care ndeplinesc aceeai funciune, activitate sau sarcin n cadrul unitii. Exist n general 5 principii, care conduc la formarea unor compartimente, departamente de munc. i n industria hotelier se regsesc utilizate unele dintre aceste elemente, n funcie de mrimea organizaiei, gradul de dezvoltare a unui serviciu sau obiectivele pe care le urmrete n dezvoltarea sa. Aceste principii ne conduc la formarea unor structuri diferite, i anume: 1. Funcia reprezint un element des ntlnit n compartimentarea unitilor din industria ospitalitii, care presupune ca n cadrul fiecrei uniti de munc, compartiment s se desfoare acelai tip de activiti. Din cauz c organizaia este mprit n uniti ce au sarcini distincte, compartimentarea funcional uureaz folosirea tehnologiei produciei de mas n organizaiile productoare. De exemplu, n cadrul unui restaurant se poate folosi compartimentarea funcional rezultnd un compartiment ce se ocup cu pregtirea mncrii, unul de servire i un compartiment sanitar, ce asigur curenia. 2. Produsul sau serviciul i acest element este unul clasic de compartimentare, prin care se ajunge la compartimente formate pe baza liniilor de produse. n aceste condiii, unui singur manager, denumit i manager de produs, i este delegat autoritatea asupra tuturor activitilor necesare s produc i s vnd acel produs sau serviciu pentru care i asum responsabilitatea. Cea mai bun exemplificare la nivelul unui hotel ar fi: compartimentul de camere, alimentaie, servicii telefonice etc. Aceast compartimentare asigur o coordonare mult mbuntit pentru realizarea unui produs, ncurajeaz responsabilitatea pentru atingerea unui nivel de performan ridicat, se poate obine o mai bun gestionare a costurilor i organizaia este capabil s rspund mult mai rapid la schimbrile aprute n mediul organizaional. 3. Zona geografic element utilizat atunci cnd organizaia opereaz ntr-o larg arie geografic, n special internaional. De exemplu, la nivelul lanurilor hoteliere se utilizeaz mprirea autoritii la manageri zonali, care sunt responsabili pentru unitile

dintr-o anumit zon geografic. Folosind acest sistem, organizaia are ca avantaj o adaptare la nivelul nevoilor i obiceiurilor consumatorilor locali i, de asemenea, scurteaz liniile de comunicaie ntre organizaie i clieni. 4. Clientul, consumatorul element utilizat n compartimentare de unele organizaii care deservesc grupuri de consumatori ce pot fi bine segmentai din punctul de vedere al caracteristicilor produselor/serviciilor pe le ofer clienilor. De exemplu, o compartimentare stabilit pe baza operaiilor realizate n funcie de tipul de consumatori ar fi: grupurile business, clientela de afaceri, clienii educaionali, cum ar fi serviciile de alimentaie oferite colegiilor i universitilor i compartimentul de sntate n care sunt specifice serviciile oferite clienilor cu nevoi speciale. 5. Procesele elemente utilizate n momentul n care pentru anumite activiti apare necesitatea divizrii datorit operaiilor diferite pe care le impune. De exemplu, n cadrul unui hotel, compartimentul de servicii de alimentaie se poate diviza n compartimentul de restaurant i cel de organizare de mese festive, banchete, recepii etc. Nici unul dintre aceste elemente nu asigur la nivelul organizaiei cea mai bun compartimentare. Practic, acestea se adopt n funcie de nevoile pe care le are organizaia i de considerentele de eficien la nivelul organizrii activitilor. Astfel, de exemplu, n cadrul unui motel de capacitate redus, un manager poate s i asume responsabilitatea managerului de vnzri i de personal, precum i responsabilitatea coordonrii operaiilor legate de camerele de hotel. 3. Autoritatea Autoritatea desemneaz un drept limitat de folosire a unor resurse, delegat la o poziie din cadrul structurii unei firme. Autoritatea formal i are fundamentul n sistemul juridic de rspundere n faa legii. De fiecare dat cnd managerul restructureaz un loc de munc sau un compartiment trebuie s se gndeasc la ct de mult autoritate n adoptarea deciziilor va acorda indivizilor, managerilor sau departamentelor. Nu se poate ajunge nici la o societate total centralizat sau total descentralizat n ceea ce privete adoptarea deciziilor. n stabilirea gradului de autoritate atribuit fiecrei poziii din cadrul structurii, managerul trebuie s ia n considerare civa factori:
Experiena i personalitatea subordonailor;

 Mediul n care i desfoar acetia activitatea (stabil sau cu schimbri

frecvente);
Strategia de afaceri urmrit de manageri; Stilul de conducere al managerului.

O alt problem pe care trebuie s o rezolve managerul general este distribuirea autoritii ntre departamente. n cadrul unui hotel se pot identifica dou mari tipuri de departamente: operaionale i tehnice. Cele operaionale includ locurile de munc care asigur n mod direct producerea de bunuri i servicii, n timp ce departamentele tehnice includ acele locuri de munc care sprijin activitile de baz, aflate n spatele acestora, dar fr de care nu ar fi posibil desfurarea acestora n condiii normale. Astfel, se pune problema ct de mult autoritate trebuie s acorde managerul general departamentelor operaionale, respectiv managerilor acestora asupra departamentelor tehnice? O extrem ar putea fi ca managerii departamentelor operaionale s dein autoritate total fa de cei de la departamentele tehnice, iar la cealalt extrem, managerii tehnici s dein autoritate total pe zonele lor de specialitate. ntre aceste dou extreme dou modaliti frecvent utilizate ar fi: Managerii operaionali trebuie s se consulte n adoptarea deciziilor cu cei tehnici; Deciziile se vor adopta mpreun managerii operaionali i tehnici. 4.Linia de autoritate se formeaz pe baza unor relaii de comand direct ntre posturile, poziiile pe care le conexeaz. Ea arat foarte clar cine i cui se raporteaz. O linie de autoritate de comand va fi, de exemplu, linia care pornete de la chelnerul care lucreaz n compartimentul de banchete pn la managerul general al hotelului. ntruct procesul crerii unei ierarhii organizatorice este considerat ca un proces scalar, autoritatea este delegat la poziii de comand tot n cadrul unui proces scalar. Ierarhia rezultat se va numi lan de comand. n cadrul acestui lan scalar vor fi cuprinse toate posturile legate prin linii de autoritate de comand. 5. Zona de control Strns legat de stabilirea liniilor de autoritate i respectarea principiului unitii comenzii o alt problem aprut n cadrul construirii structurii organizatorice este stabilirea ponderii ierarhice, respectiv a zonei de control managerial. Acesta element definete numrul de angajai care se raporteaz direct la un manager stabilit. Acest

numr nu poate fi eficientizat n mod concret i precis. n mod practic, acest numr depinde de:
complexitatea operaiilor de coordonat cu ct operaiile sau sarcinile sunt mai

asemntoare i simple, cu att zona de control va putea fi mai mare;

aptitudinile i capacitatea angajailor cu ct subordonaii sunt mai bine

instruii i pregtii pentru a realiza sarcinile locurilor lor de munc, cu att zona de control poate s fie mai mare;
stabilitatea sarcinilor cu ct n executarea sarcinilor intervin mai mult rutina

i repetarea, cu att zona de control poate fi mai mare;

frecvena interaciunii dac coordonarea activitii locurilor de munc

presupune din partea managerului un grad mare de interaciune direct, atunci zona de control trebuie s fie mai mic;
dispersarea fizic cu ct locurile de munc presupun o mai mare dispersare

teritorial a subordonailor, cu att mai mic trebuie s fie i zona de control. Zona de control managerial are un impact deosebit asupra dimensiunii verticale a organizaiei sau asupra ierarhiei manageriale. Astfel, dac zona de control managerial este ngust organizaia va avea mai multe niveluri manageriale i, deci, va avea o configuraie formal nalt. ntr-o asemenea organizaie costurile administrative vor fi mari, deoarece vor fi angajai mai muli manageri. De asemenea, fluxul informaional poate fi ngreunat i distorsionat prin trecerea informaiilor prin mai multe niveluri receptoare i de transmitere. Dac zona de control este larg, vor exista mai puine nivele manageriale, ceea ce va genera o form plat a organizaiei. n aceste situaii, managerii au de ndeplinit mai multe sarcini administrative, ceea ce solicit un timp mai ndelungat petrecut cu supravegherea activitii subordonailor i corespunztor, un timp mai scurt afectat celorlaltor funcii manageriale. 2.2. Activitile specifice hotelului Activitile specifice hotelului sunt structurate, n general, n dou mari grupe, pornindu-se de la cele dou servicii de baz pe care le ofer hotelul: cazarea i restauraia. De asemenea, n divizarea activitilor din hotel un criteriu important l constituie contactul cu clientul, respectiv prestarea direct a serviciilor hoteliere. Astfel, personalul care

lucreaz n aceste dou compartimente, i desfoar activitatea predominant n faa clientului, chiar dac nu toate sectoarele componente presteaz constant activiti cu acest specific. Celelalte activiti, importante pentru funcionarea optim a hotelului, cum ar fi aprovizionarea, gestiunea-contabilitatea, resursele umane, marketingul sunt grupate n compartimente specializate. n continuare, vom identifica cteva din sarcinile i atribuiile care se regsesc la nivelul activitilor specifice hoteliere.

I. Cazarea Principalele activiti care asigur prestarea i furnizarea serviciului de cazare se grupeaz n funcie de contactul direct cu clienii n dou mari sectoare: front-office i back-office (sectorul de etaj, tehnic, de paz i securitate, marketing) 1.1. Front-office (recepia) Prin sectorul de recepie se promoveaz i se vinde produsul cazare. Activitile specifice recepiei sunt: -Rezervarea camerelor i planificarea ocuprii acestora; - Promovarea i vnzarea produsului de cazare; -Evidena exploatrii camerelor i a fluxului clienilor; - Gestionarea cheilor camerelor; -nregistrarea consumurilor clienilor i ncasarea contravalorii acestora, colaborarea cu celelalte sectoare i compartimente de activitate; 1.2. Sectorul de etaj (housekeeping) Rolul acestui sector este de a asigura igienizarea, dotarea i amenajarea spaiilor hoteliere. Alte activiti specifice se refer la ntreinerea i gestionarea lenjeriei hoteliere precum i la efectuarea serviciilor suplimentare specifice 1.3. Sectorul tehnic Asigur la nivelul unitii hoteliere funcionalitatea instalaiilor i a mobilierului din camere. n aria de competen intr i ntreinerea dotrilor buctriei, barului, restaurantului etc, precum i a spaiilor comune pentru clieni i personal. 1.4. Sectorul de paz i securitate

O component a ospitalitii, extrem de important pentru a asigura confortul clienilor n unitatea de cazare, este asigurarea deplin a securitii clientului n hotel. Securitatea se asigur prin grija personalului hotelier, care este coordonat i instruit de personal specializat, la care se adaug echipament specializat i uneori chiar personal calificat. 1.5. Sectorul marketing Activitatea acestui sector este extrem de important n cadrul unui mediu extrem de dinamic i competitiv. Principalele activiti ale sectorului sunt: Prospectarea pieei; Analiza segmentelor de pia; Cunoaterea caracteristicilor clientelei; Elaborarea unui plan de marketing; Organizarea de aciuni promoionale; Negocierea i ncheierea de contracte. II. Restauraia Sectorul se implic prin toate activitile sale n procesul de prestare a unui serviciu de baz n industria ospitalitii. Activitile specifice sunt: Producia culinar; Servirea produselor; Catering; Organizarea de banchete. III. Sectorul financiar-contabil Scopul principal al acestui sector de activitate este de a asigura o gestiune judicioas a resurselor financiare ale unitii hoteliere. ntre activitile care sunt incluse n cadrul acestui sector amintim: realizarea planului de afaceri i planificarea mijloacelor financiare necesare, evidena i controlul plilor i ncasrilor, calculaia costurilor i a tarifelor, nregistrarea i evidenierea valoric a resurselor utilizate i ntocmirea bilanului contabil. Activitatea acestuia este strns legat de celelalte dou sectoare care comercializeaz produsul hotelier: cazarea i alimentaia. n unele structuri personalul de la recepie, casierul i recepionerul de noapte (night auditor) fac parte i din acest compartiment, avnd dubl subordonare. IV. Sectorul comercial n cadrul acestuia sunt cuprinse toate activitile legate de asigurarea resurselor materiale, cum ar fi: aprovizionarea tehnico-material, gestiunea i controlul stocurilor. V. Resursele umane Activitatea acestui sector are o contribuie hotrtoare la asigurarea nivelului calitativ al serviciilor oferite de unitile hoteliere. Principalele activiti se refer la:

determinarea necesarului de personal, planificarea, recrutarea i selecia resursei umane, instruirea i motivarea personalului, evaluarea i recompensarea acestuia. Stabilirea structurii organizatorice a hotelului West Plaza Bucureti,hotel cu peste 100 de camere. n continuare este prezentat organigrama acestui hotel in functie de categoria din care face parte si numarul de locuri.

MANAGER

Front-office manager - Recepioneri - Concirge- Prsonalul de hol;

Guvernan- Cameriste - Lenjerese - Spltorese;

ef de unitate - ef de sala - Chelneri -Barman ef -Buctar ef Buctar cofetar-ef magazionerMagazioner

Organigram pentru un hotel de 3 stele cu peste 100 de locuri Locul de munc sau poziia ierarhic, reprezint elementul primar al structurii organizatorice i este definit de ansamblul sarcinilor, competenelor i rspunderilor stabilite pentru un membru al organizaiei. Pentru constituirea unui loc de munc se recomand utilizarea a dou metode manageriale: analiza muncii i descrierea locului de munc. Analiza muncii reprezint o inventariere a activitilor realizate la nivelul unui loc de munc, iar descrierea locului de munc reprezint o list cu sarcinile i obligaiile pe care le are o persoan care ocup un anumit loc de munc. Practic, pe baza unei analize a muncii se va putea ntocmi descrierea locului de munc. Descrierea locului de munc este un instrument managerial care asigur identificarea i angajarea unor persoane care s corespund ct mai bine cerinelor locului de munc i activitii acestuia. Descrierea va ajuta la formarea fiei locului de munc.

2.4. Motivarea angajailor Funcia de coordonare i organizare implic, din partea managerilor, i antrenarea resursei umane n realizarea obiectivelor cu atingerea unui nivel de performan dorit. Astfel, la ndeplinirea funciei de antrenare-motivare a angajailor, managerii organizaiei au sarcina de a-i determina pe subordonai s neleag c utilizndu-i ct mai bine propriul potenial pot s contribuie n acelai timp i la ndeplinirea obiectivelor proprii i organizaionale. n acest sens managerii trebuie s neleag urmtoarele aspecte: Membrii organizaiei ndeplinesc diferite roluri care le marcheaz nevoile i comportamentul; Fiecare membru are o individualitate unic, prin care se distinge de ceilali, potenial, interese, ambiii, comportament, astfel c devine necesar s se trateze difereniat angajaii; Relaiile ef-subaltern trebuie s fie guvernate de principiul loialitii; Fiecare membru al organizaiei trebuie tratat diferit n funcie de personalitatea sa: caracter, temperament, cunotine, aptitudini etc. Fundamentul antrenrii l constituie motivarea. Conceptul de motivare, n contextul su managerial, reprezint ansamblul factorilor i forelor individuale care sunt responsabile de realizarea unor aciuni, niveluri de performan sau de perseveren a angajailor la locurile de munc. ntruct performanele unei organizaii reprezint suma performanelor individuale ale angajailor, iar performana individual depinde de motivaia, capacitatea profesional i imaginea pe care o are angajatul despre locul su de munc, rezult importana care trebuie acordat acestei funcii n vederea mbuntirii nivelului de performan organizaional. Astfel, n cadrul unei organizaii, prin motivare se nelege procesul prin care managerii orienteaz i focalizeaz eforturile, energiile personalului din subordine n direcia utilizrii cu un maximum de eficien economic a resurselor de care dispune organizaia. n urma studierii comportamentului uman n munc s-a ajuns la concluzia c procesul motivaional are n componen urmtoarele elemente: 1. Motivele sunt resimite ca expresie a nevoilor i ateptrilor umane. Nevoile reprezint lipsurile pe care o persoan le resimte la un moment dat.

Ateptrile sunt credinele oamenilor n existena unor anse ce pot fi obinute pe baza unui anumit nivel de efort. n concluzie, pentru a realiza o motivare eficient ntr-o organizaie este necesar s cunoatem sistemul de nevoi i de ateptri ale angajailor. 2. Comportamentul individual poate fi influenat de o serie de factori sau stimulente. n funcie de natura lor i de posibilitatea de a ndeplini anumite categorii de nevoi, factorii sau stimulentele pot fi: stimulentele economice sau recompensa extrinsec mbrac o form material, fiind administrate din exteriorul organizrii muncii: salariul, primele, timpul liber, facilitile diverse; factorii motivaionali intrinseci includ satisfaciile oferite de natura muncii, de genul interesului fa de postul ocupat, carier, propria dezvoltare profesional; factorii motivaionali relaionali se manifest sub forma satisfaciilor legate de prietenie, munc n echip, dorina de afiliere i de statut social 3. Scopul sau obiectivele individuale legate de exercitarea sarcinilor postului de munc i a performanelor atinse. 4. Feed-back-ul este rspunsul obinut de individ i poate fi pozitiv sau negativ. n caz de rspuns negativ, comportamentul individual se poate materializa prin frustrare sau poate lua forma agresiunii, regresiei, fixaiei etc. n caz de rspuns pozitiv, angajatul va dezvolta un comportament activ-c onstructiv, de identificare a cauzei blocajului ce duce la obiectivele stabilite i de eliminare a acesteia sau activ de compromis, care presupune nlocuirea obiectivului individuale. Modalitile prin care managerii pot interveni pentru motivarea personalului se grupeaz n funcie de natura mijloacelor i circumstanele aplicrii lor, astfel:
Motivaia pozitiv presupune stimularea angajailor prin generarea de

satisfacii personale n strict legtur cu rezultatele obinute.

Motivarea negativ este bazat pe ameninare, pedeaps, dojan, presupune

ameninarea cu reducerea satisfaciilor dac nu se realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate. n funcie de natura stimulentului:
Motivarea intrinsec generat de relaia direct dintre angajat i sarcinile de

munc, aceasta fiind, de obicei, autoaplicat.

 Motivarea extrinsec generat de mediul de munc extern sarcinii de munc,

este aplicat de obicei de ctre manager.

CAPITOLUL 3. MSURI PRIVIND PROTEC IA MUNCII I IGIENA

3.1. Msuri privind sanitaria industrial i igiena muncii Sanitaria industrial este un sistem de msuri i mijloaceorganizatorice, igienice i sanitaro-tehnice care prentmpin sau diminueaz aciunea factorilor duntori de producie asupra angajailor. Ea urmrete scopul de a reduce la minimum probabilitatea mbolnvirilor profesionale i a fenomenului morbiditii de producie. n timpul activitii de munc a omului are loc interaciunea mediului de producie i a organismului. Omul transform, acomodeaz mediul de producie la necesitile sale, iar mediul de producie acioneaz ntr-un mod sau altul asupra lucrtorilor. Aciunea mediului de producie asupra organismului omului este condiionat de factorii de risc de divers natur (fizici, chimici i biologici). Factorii fizici includ umiditatea relativ i temperatura aerului ambiant, circulaia i tensiunea barometric a aerului, radiaia radioactiv i termic, zgomotul i vibraia etc. Printre factorii chimici se numr impurificarea aerului cu gaze otrvitoare i praf toxic, mirosurile neplcute, acizii i alcaliile agresive. Factorii biologici: microorganismele patogene, unele specii de fungi, virusurile, toxinele etc. Aciunea factorilor enumerai asupra omului este condiionat de caracterul activitii de munc, alimentaie, condiiile de menaj. Pentru asigurarea condiiilor sntoase de munc proiectul prevede urmtoarele msuri: angajaii ntreprinderii vor fi asigurai cu ncperi sanitaro-igienice n conformitate cu normele de ramur, reieind din numrul maximal de lucrtori n cel mai numeros schimb de lucru; microclimatul aerului zonei de munc va fi meninut n limitele normelor cu ajutorul sistemelor de nclzire, ventilaie i condiionare a aerului n conformitate cu

cerinele standardului de stat GOST 12.1.005-88 n dependen de categoria lucrrilor i perioada anului; nivelul necesar al iluminrii la locurile de munc este asigurat de sistemele iluminatului natural i artificial general care asigur un nivel al iluminrii pe suprafeele de lucru de 500 lx. n calitate de surse de lumin artificial sunt folosite lmpile luminescente de tipul LD cu caracteristici mbuntite de transmitere a culorilor; n scopul proteciei muncitorilor de aciunea duntoare a iradierii termice i temperaturile nalte, suprafeele fierbini ale utilajului vor fi fuite cu materiale termoizolatoare; pentru lichidarea zgomotului nodurilor i agregatelor ale mainilor i utilajelor pentru reducerea vibraiei suprafeelor de lucru a mainilor i altor utilaje sub surplusurile de cldur i umiditate vor fi evacuate din ncperile de producie se vor folosi capote fonoizolatoare uor demontabile; picioarele acestora vor fi amplasai saboi vibroabsorbani; cu ajutorul sistemului mecanic de ventilaie aspirativ. 3.2. Msuri privind tehnica securitii Un rol important n asigurarea securitii muncii i reducerea nivelului traumatismului de producie l joac organizarea raional a locurilor de munc, trecerilor i pasajelor. Locul de munc este zona unde i desfoar activitatea lucrtorul sau un grup de lucrtori i este dotat cu utilaj auxiliar, instrumentele i dispozitivele necesare. Organizarea locului de munc constituie un complex de msuri, care asigur procesul raional de activitate i utilizare eficace a uneltelor i obiectelor de munc. n procesul organizrii locului de munc se ine cont de urmtorii factori: planificarea optim a locului de munc, care s asigure comoditatea prestrii lui, economia de fore i timp ale lucrtorului, utilizarea eficace a platformelor de producie, asigurarea securitii muncii. Planificarea locului de munc se face inndu-se cont de tipul procesului de producie i de uneltele folosite n acest scop; gradul de mecanizare i automatizare a muncii, alegerea pozei corecte de lucru (stnd, eznd) i a posibilitilor de schimbare a ei, amplasarea comod a materiei prime, instrumentelor, dispozitivelor, ceea ce exclude micrile de prisos, neproductive. Plasarea comod a utilajului, inventarului i instrumentelor contribuie

la reducerea numrului de micri de lucru i astfel scade gradul de oboseal a muncitorului. Economia micrilor de lucru este obinut prin excluderea micrilor corpului, umerilor, antebraelor din operaiile de munc i nlocuirea lor cu micrile uniforme ale ambelor mini. Este raional s prevedem operaiile de lucru n poziia eznd, care e mai puin obositoare dect stnd. O importan mare o are i corespunderea datelor antropologice ale lucrtorului parametrilor utilajului. 3.3. Msuri privind protecia mpotriva incendiilor Activitatea de profilaxie a incendiilor urmrete scopul de a menine un nivel nalt de securitate mpotriva incendiilor i exploziilor n orae, localiti, locuri de concentrare a bunurilor materiale i la alte obiective prin stabilirea unui regim de paz antiincendiar exemplar.Problemele principale ale activitii de profilaxie sunt: elaborarea i realizarea msurilor orientate spre lichidarea cauzelor ce pot provoca incendiile; limitarea n spaiu a posibilelor incendii i crearea condiiilor favorabile de evacuare a oamenilor i bunurilor materiale n caz de incendiu; asigurarea condiiilor de descoperire la timp a incendiului aprut, anunrii rapide a serviciului de combatere a incendiilor i lichidrii cu succes a incendiului. Pentru combaterea incendiilor la ntreprinderea poligrafic sunt prevzute urmtoarele msuri: - toi angajaii vor trece un curs de instruire special privind protecia mpotriva incendiilor, iar toate subdiviziunile ntreprinderii vor fi asigurate cu mijloace de propagand i agitaie cu privire la combaterea incendiilor; - prin ordin vor fi numite persoane responsabile de securitatea incendiar a sectoarelor, depozitelor i altor obiecte cu pericol sporit de incendiu; - ntreprinderea va fi asigurat cu mijloace de stingere a incendiilor i de comunicare rapid despre incendiu. La toate obiectivele va fi asigurat accesul automobilelor de pompieri, care se vor menine n ordine exemplar; - toate utilajele vor fi meninute n stare bun funcional, se vor curi la timp, se vor regla i unge, pentru a preveni supranclzirea lagrelor, arborilor i pieselor ce se afl n contact de friciune, precum i formarea scnteilor, iar zonele i agregatele ce se afl n micare se vor proteja de nimerirea obiectelor strine;

- la sfritul zilei de munc responsabilii de securitatea incendiar vor controla minuios toate locurile, mai cu seam locurile cu iradieri calorice considerabile, vor deconecta instalaiile electrice i sistemul de iluminat, vor ncuia uile sub lact. CONCLUZII Turismul reprezint unul dintre sectoarele cu o dezvoltare dintre cele mai rapide din Europa i un factor puternic de dezvoltare n domeniul transporturilor. n plus, turismul exercit presiuni suplimentare n zonele de destinaie prin presiunea asupra apei, generarea de deeuri i fragmentarea terenului. Schimbrile economice, politice i demografice indic faptul c proporia cheltuielilor comune n turism se afl n cretere rapid, dar msurile politice pentru promovarea unui turism durabil avanseaz lent. De aceea managementul n organizaiile turistice a devenit o component de un deosebit interes pentru foarte muli cercettori, ct i pentru piaa serviciilor. Comunicarea reprezint una din pricularitele cele mai importante ale managementului n organizaiile turistice. Poate mai mult ca n orice alt domeniu de activitate economic , comunicare i gsete aici atributul su esenial, rolul att practice ct i spiritual al su. Turismul reprezint un vector important al creterii cererii pentru transportul de cltori cu efectele aferente asupra mediului i se ateapt ca aceast cerere s creasc n continuare. Autovehiculele i avioanele, care sunt mijloacele de transport ce cauzeaz cele mai mari pagube, reprezint formele de transport n turism, cel mai folosite. Se preconizeaz ca traficul aerian, de exemplu, s se dubleze pn n anul 2020 n principal datorit dezvoltrii din sectorul turismului. n plus fa de influena sa, turismul reprezint o povar crescnd pentru mediu prin folosirea apei, solului i a energiei, dezvoltarea infrastructurii, construciilor i amenajrilor, poluare i deeuri, fragmentarea solului i creterea numrului de rezidene secundare. n unele destinaii populare, aceste presiuni au cauzat degradarea sever a mediului local, fapt care afecteaz atracia turistic a acestor locuri. Preul excursiilor de vacan continu s scad i n acelai timp cota turismului n cheltuielile comune este n cretere. Modelul de vacan este n schimbre, cu pauze mai scurte, iar oamenii cltoresc mai des, pentru ederi mai scurte i viziteaz locuri mai ndeprtate de cas. Litoralul rmne de departe destinaia favorit, n vreme ce zona montan, oraele i zonele de la ar sunt aproape egale ca popularitate la un nivel mult mai

sczut. Unele ri puin vizitate n trecut, n special din Europa Central i de Est devin din ce n ce mai atrgtoare datorit tranziiei economice i deschiderii granielor, cu un potenial imens pentru dezvoltarea turismului. Cu toate acestea, implementarea politicilor pentru un turism mai durabil progreseaz lent, de exemplu a existat doar o penetrare minim a schemelor de clasificare ecologic n sector. Cu trecerea anilor, managementul in unele organizaiile de turism devine tot mai distinct si sofisticat, in acelas timp si oraganizatiiele devin mult mai puternice si mai de durate. BIBLIOGRAFIE 1. Balaure V. (coord.), Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2002; 2. Caprarescu G., Burdus E., Fudamentele managementului organizatiei, Editura Economica , Bucuresti, 1999; 3. Catoiu I. (coord.), Cercetari de matketing, Ediura Uranus, Bucuresti, 2002; 4. Ionascu V., Pavel C., Economia serviciilor, Editura Pro Universiatria, Bucuresti 2007; 5. Popescu M., Coconoiu D., Economia si gestiunea intreprinderii. Abordari practice, Editura Pro Universitaria, Bucuresti, 2008; 6. Cprarescu G., Managementul strategic al firmei de comer i turism,Editura Rosetti,Bucureti,2006;