Urbanisme & Gestion de Projet - Guide Méthodologique CERTU2000

couv et tranche 25/07/00 16:35 Page 2
Ministère
de l’Équipement,
des Transports
et du Logement
GESTION DE PROJET
APPLIQUÉE À LA CONDUITE D'OPÉRATION
Centre d’Études,
sur les Réseaux,
les Transports,
l’Urbanisme et
les Constructions
Publiques
Repères
méthodologiques
Juin 2000
Direction Générale de l’Urbanisme, de l’Habitat et de la Construction

Sommaire
Avant-propos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1
Présentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2
Phase 1 - Montage de l'opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Sous-phase 1.1 - L'initialisation de la conduite d'opération . . . . . . . . . . . . 6
Sous-phase 1.2 - Les études d'opportunité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Sous-phase 1.3 - Les études de préfaisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Phase 2 - Programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
Sous-phase 2.1 - Les études de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Sous-phase 2.2 - Le pré-programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Sous-phase 2.3 - Le programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Phase 3 - Conception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Sous-phase 3.1 - Mise en place du maître d'œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . 42
Sous-phases 3.2 à 3.4 - Mise en place des autres acteurs . . . . . . . . . . . . . 51
Sous-phase 3.5 - Suivi des études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Sous-phase 3.6 - Suivi des procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Sous-phase 3.7 - Consultation des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
Phase 4 - Travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Sous-phase 4.1 - Préparation de chantier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78
Sous-phase 4.2 - Travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84
Phase 5 - Réception - Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Sous-phase 5.1 - Réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
Sous-phase 5.2 - Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
Sous-phase 5.3 - Suivi du parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
Planning général
Opérations neuves Etat avec concours

2000 2001 2002 2003
N° Nom de la tâche 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1 Tri 2 Tri 3 Tri 4 Tri 1
1 1 Montage de l'opération
2 2 Programme
3 3 Conception de l'ouvrage
4 4 Réalisation, travaux
5 5 Réception - Mise en service
Avant-propos
Depuis plusieurs années, la Direction générale de l’urbanisme, de l’habitat

et de la construction travaille avec le Centre d’études sur les réseaux,
les transports, l’urbanisme et les constructions publiques sur l’amélioration
des pratiques du conducteur d’opération du ministère.
Pour développer son professionnalisme, le conducteur d'opération doit

apprendre à rationaliser et formaliser son activité.
Le développement des méthodes de gestion de projet appliquées à cette
mission y contribue fortement.
Un premier ouvrage, paru en 1996 a décrit les principes de ce mode de travail :

identification des acteurs du projet, découpage et organigramme des tâches,
analyse de risques, élaboration de planning, de scénarios, processus
de validation, revues de projet, regroupés autour des grandes activités
structurantes d’un projet : cadrer, prévoir, réagir, valider, clore et communiquer.
Le présent ouvrage décrit de manière opérationnelle la déclinaison de la gestion

de projet appliquée à une conduite d’opération la plus large possible.
Il permet de se situer tout au long d’une opération et aide également
au pilotage du projet, à plusieurs niveaux possibles.
De nombreux services l’ont déjà utilisé, dans sa version provisoire, pour bâtir
localement un référentiel de la mission, une assistance à la contractualisation
ou la répartition des actions entre les agents d’une organisation constructions
publiques.
Ce guide marque une étape importante dans l’amélioration

des pratiques. Il est un outil précieux pour s'engager dans les démarches
qualité, pour rédiger un manuel qualité et organiser les procédures
d'auto-contrôle.
Enfin, il constitue également une invitation à décliner ces méthodes de gestion

de projet sur d'autres objets que le bâtiment public : les stations d'épuration,
l'aménagement, par exemple, mais aussi sur d'autres missions comme
la maîtrise d'œuvre, conformément aux exigences de qualité exprimées
dans le plan de modernisation de l'ingénierie publique.
Le chef du service de la qualité et des professions,
Claude ALLET
1
Présentation
1. Les principes
Les repères méthodologiques sont des outils destinés à fournir des

points de repère au conducteur d’opération pour organiser et rationali-
ser sa mission.
Ils comprennent des check-lists de jalon ; situées à des points sensibles
de la vie d’une opération, leur vocation est de vérifier que toutes les
conditions sont réunies pour poursuivre.
Les repères méthodologiques ont été élaborés à partir des éléments de
méthode livrées avec le logiciel PICP.
2. Le contenu
L’architecture du document consiste en un découpage d’une opération

en phases et sous-phases. Les repères méthodologiques déclinent, en
termes d’organisation des actions et des productions, la méthode de
gestion de projet appliquée à la conduite d’opération.
Il s’agit de structurer une démarche, mais pas " d’écrire " le métier
dans toutes ses composantes. Ainsi, les repères méthodologiques ne
traitent pas tout du quotidien de la conduite d’opération (la gestion
administrative, la rédaction et la gestion des contrats, ...). Ils ne propo-
sent pas une assistance sur le plan technique ou juridique mais une
démarche prévoyant la prise en compte de ces aspects.
La trame des repères méthodologiques présentés ici a été conçue à par-
tir d’un modèle de planning pour des opérations neuves de 30 à 50
MF avec maîtrise d’ouvrage Etat, qui est un des nombreux modèles
proposés dans l’application PICP.
Il appartient à l’utilisateur d’adapter la méthode aux données et au
contexte de ses opérations, de la compléter par toute information qui lui
paraît nécessaire et de l’enrichir par les acquis d’une réflexion sur le
métier au sein des unités CP.
2
3. La structure des repères méthodologiques
Trois niveaux d’approche coexistent. Ils sont traduits par des contenus
différenciés :
• l’approche globale : formulée essentiellement en termes d’enjeux et
d’objectifs, elle introduit les phases, sous-phases et tâches. Elle établit le
lien entre la gestion de projet et la conduite d’opération,
• l’approche " métier ", les actions à conduire : c’est l’identification
(à partir de l’organigramme des tâches du modèle Etat pour des opéra-
tions neuves avec concours), des actions à conduire (symbolisées par F )
et des productions à fournir par le conducteur d’opération (symbolisées
par ) pour atteindre les objectifs, ainsi que l’identification de quelques
facteurs de réussite pour ces tâches,
• l’approche qualité, conformité de la démarche, du produit : ce
sont les check-lists de jalon (symbolisés par ). Ils reprennent les prin-
cipaux produits de la phase et les points à vérifier pour la poursuite de
l’opération et proposent, le cas échéant, une démarche de validation.
4. La forme
La présentation du document en deux colonnes permet au conducteur

d’opération d’annoter et donc de s’approprier ce document.
3
Planning phase 1

2000
N° Nom de la tâche M A M J J A S O N D J F M A
1 1 Phase 1 : Montage de l'opération
2 1.1 Initialisation de la conduite d'opération
3 1.1.1 Premiers contacts : identification de la demande
4 1.1.2 Identification de la maîtrise d'ouvrage
5 1.1.3 Contractualisation d’une mission de conduite d'opération
6 1.2 Etudes d'opportunité
7 1.2.1 Collecte des données existantes
8 1.2.2 Analyse de l'existant et études complémentaires
9 1.2.3 Validation de l'opportunité du besoin
10 1.3 Etudes de préfaisabilité
11 1.3.1 Identification des principales options
12 1.3.2 Préfaisabilité des principales options
13 1.3.3 Choix d'une option préférentielle et de son budget
14 1.3.4 Décision de lancement de l'opération
15 1.3.5 Mise en place d'autorisations de programme
Tâche normale Jalon Tâche récapitulative

Tâche critique Jalon critique
4
Phase 1 - Montage de l’opération
Les objectifs et la démarche :
Le but de cette phase est de :
• permettre au maître d’ouvrage de prendre la décision de lancer - ou de ne pas lancer -

une opération, en disposant du maximum d’informations objectives sur :
- l’opportunité : la justification, la pertinence de l’opération par rapport au problème,
aux besoins et à l’environnement...
- la faisabilité générale : le choix de la bonne solution au regard du ou des besoins,
des coûts admissibles, des autres contraintes...
Pour le conducteur d’opération qui assure un service public, cette phase est un moment
privilégié d’échange avec le maître d’ouvrage et de consultation interne des services
sur des objectifs généraux qui élargissent le cadre strict de l’opération à la réflexion sur
la " fonction " d’intérêt général liée au projet.
Cette phase a aussi pour but d'organiser et de " sécuriser " le projet, en analysant les dif-
ficultés probables, de façon à les anticiper et à définir une stratégie adaptée.
Sous-phase 1.1 - L’initialisation de la conduite d’opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

1.1.1 - Premiers contacts : identification de la demande . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.1.2 - Identification de la maîtrise d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .8
1.1.3 - Contractualisation d'une mission de conduite d'opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Sous-phase 1.2 - Les études d’opportunité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

1.2.1 - Collecte des données existantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.2.2 - Analyse de l’existant et études complémentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
1.2.3 - Validation de l’opportunité du besoin exprimé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Sous-phase 1.3 - Les études de préfaisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

1.3.1 - Identification des principales options . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.3.2 - Préfaisabilité des principales options . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
1.3.3 - Choix d’une option préférentielle et de son budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
1.3.4 - Décision de lancement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
1.3.5 - Mise en place des autorisations de programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15
CHECK-LIST DE JALON : ce qui est indispensable pour prendre la décision de lancement . .16
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17
5
Sous-phase 1.1 - L’initialisation de la conduite d’opération
Montage de Réception
Programme Conception Travaux Mise en
l'opération service
Initialisation de la conduite d’opération

Etudes d’opportunité
Etudes de préfaisabilité
Cette sous-phase vise principalement à :
➜ Détecter et analyser les besoins exprimés
• Analyser et comprendre ce qui a conduit à l’expression de la demande

et des besoins, (la) ou les intentions du maître d’ouvrage, ses motiva-
tions, l’avancement des réflexions qui ont pu être menées avant la
demande de conduite d’opération, ...
• détecter les caractéristiques globales du problème : les bénéficiaires
concernés, la nature des demandes et les différentes attentes, ...
• procéder à des visites de sensibilisation d’équipements similaires pour
commencer à acquérir une culture et identifier les points à risques ou de
vigilance.
➜ Repérer l’environnement de l’opération
• Évaluer les principales composantes de l’environnement physique,

urbain, social, ses évolutions : les données existantes sur une échelle per-
tinente par rapport au projet, les principales contraintes ou difficultés pres-
senties (diagnostic territorial, sol, monuments classés, projet politique, …),
• repérer les acteurs impliqués et ceux susceptibles de l’être : l’organisa-
tion de la maîtrise d’ouvrage, les relations internes à la maîtrise d’ouvra-
ge et avec les autres acteurs directs et indirects,
• identifier le réseau de compétences internes et les partenaires externes
mobilisables : les services de la DDE (siège, subdivision), le CETE, les par-
tenaires associés (Architecte - conseil, SDA, …), les autres services de
l’Etat, dont l’avis doit être sollicité, ou qu’il serait opportun d’associer
très en amont à la réflexion.
➜ Préciser les objectifs de la maîtrise d’ouvrage
• Formuler, classifier, hiérarchiser : les objectifs " politiques ", les objectifs
opérationnels et quantitatifs, les objectifs de coûts, de délais, ...
6
➜ Evaluer la pertinence d’une mission de conduite d’opération

ou d’autres interventions de la DDE
• Vérifier la cohérence de la mission potentielle avec les orientations

nationales, la stratégie locale en matière de conduite d’opération et d’in-
génierie publique, les ressources disponibles, les enjeux territoriaux,
• consulter les services internes de la DDE (subdivision, aménagement,
ADS, transports urbains, …) sur l’opportunité de la conduite d’opération,
• évaluer la plus-value qui peut être apportée au maître d’ouvrage, l’in-
térêt d’une conduite d’opération,
• si nécessaire, proposer que d’autres services de la DDE interviennent
sur une prestation (études d’urbanisme, aménagement de voirie, ...),
• identifier les projets "sensibles" : alerter la hiérarchie suffisamment tôt
si des points à risque sont repérés quant au positionnement du service
sur l’opération,
• ouvrir un dossier " conduite d’opération " (fiche d’objectifs préliminaires
pour assurer l’historique et la traçabilité de l’opération).
Remarque : l’organigramme des tâches de cette phase propose de

contractualiser une mission en sous-phase d’initialisation, quelques
semaines après le lancement de la collecte des données. Il faut en
effet, dans la plupart des cas, disposer d’éléments suffisamment précis
et fiables pour prendre une décision. Le moment le plus opportun pour
contractualiser avec le maître d’ouvrage est, bien entendu, lié aux spé-
cificités de l’opération et du contexte ...
➜ Se positionner par rapport à la demande
• Présenter les missions susceptibles d’être apportées par la DDE,

• proposer et contractualiser la prestation de conduite d’opération,
dès que les conditions d’une intervention sont réunies.
7
1.1.1 - Premiers contacts : identification de la demande
1.1.2 - Identification de la maîtrise d’ouvrage
1 Finalités
Ces tâches visent à identifier les principaux éléments du projet, l’envi-
ronnement et son contexte, dès les premiers contacts avec le maître
d’ouvrage. Elles permettent d’identifier le maître de l’ouvrage au sens de
la loi MOP, les acteurs associés et la structure du maître d’ouvrage.
2 Actions et productions
F Recueil d’informations générales (mémoire de la cellule, consultation
des services du siège, de la subdivision, des services extérieurs, ana-
lyse des premiers éléments de coût...).
F Examen des orientations nationales, de la stratégie locale, des
enjeux territoriaux.
Première liste des points à risques.
Note d’information de la hiérarchie ; analyse conjointe de la
demande.
F Réunion initiale avec le maître d’ouvrage et présentation de la mis-
sion de conduite d’opération.
Compte-rendu de la réunion.
Formulation des objectifs de l’opération dans une fiche d’ob-
jectifs préliminaires.
Note soumise à la validation du maître d’ouvrage.
3 Quelques facteurs de réussite

• Des objectifs et des besoins réels identifiés ; il est important de déco-
der rapidement l’intention du maître d’ouvrage,
• une réunion initiale où le maître d’ouvrage n’a pas déjà arrêté cer-
taines options ; une bonne préparation de la réunion doit permettre au
conducteur d’opération de présenter la mission de conduite d’opération et
de sensibiliser le maître d’ouvrage aux enjeux des réflexions préalables ; au
minimum, il devra s’assurer de la réalité et de la qualité de ces réflexions,
et transmettre le point de vue de l’Etat au maître d’ouvrage. Il devra
aussi au cours de cet entretien faire un point de la situation en terme
d’opportunité et de faisabilité,
• une identification précise du maître d’ouvrage au sens de la loi MOP ; il
importe que le conducteur d’opération se fasse préciser très en amont le
fonctionnement des différentes composantes de la maîtrise d’ouvrage,
notamment quand celle-ci comporte plusieurs niveaux de responsabilités
8
(certains services de l’Etat, délégation formalisée pour les collectivités

locales par exemple) ; c’est une garantie pour clarifier rapidement les
rôles et proposer les décisions au bon niveau,
• la rédaction d’une fiche d’objectifs préliminaires, qui est une garantie
sur les objectifs initiaux du maître d’ouvrage,
• des propositions claires quant aux prestations de la DDE.
1.1.3 – Contractualisation d'une mission de conduite

d'opération
1 Finalités
La négociation d’un contrat peut être entamée lorsque les données
générales recueillies sont suffisantes, lorsque la compatibilité avec les
enjeux de la DDE est assurée et que le maître d’ouvrage est identifié ; il
peut être signé dès que les choix essentiels sont arrêtés.
Cette démarche suppose que les modalités d’intervention et les moyens
de la DDE soient clarifiés et organisés.
F Mise au point et négociation de la mission.
Répartition des tâches, projet de contrat ; autorisation pré-
fectorale.

• Une concertation et une validation interne qui précède les engage-
ments pris vis-à-vis du maître d’ouvrage,
• la mise au point en amont du contenu des missions : le conducteur
d’opération doit proposer rapidement un cadre général de ses interven-
tions, en situant les limites de son rôle, sa répartition par rapport aux
autres acteurs, et en précisant ses obligations déontologiques.
Remarque : dans l’hypothèse où la phase montage de l’opération

demanderait un investissement conséquent de la part de la DDE sans
que la poursuite de l’opération soit assurée, il est préférable de garan-
tir la rémunération de cette mission par un contrat d’assistance à maî-
trise d’ouvrage.
9
Sous-phase 1.2 - Les études d’opportunité

➜ Vérifier l’adéquation de la solution envisagée aux besoins
• Suggérer éventuellement l’existence d’autres solutions : réponse pos-

sible à travers le développement d’un service, de la réutilisation d’un
bâtiment, ...),
• évaluer la compatibilité et l’adéquation du site : recherche éventuelle
d’autres implantations possibles et mieux adaptées, analyse des docu-
ments d’urbanisme, ...
• vérifier la cohérence avec l’évolution des besoins : risque d’obsoles-
cence de l’équipement à terme, ...
➜ Se positionner par rapport à la demande
• Se poser la question sur " l’utilité publique ", l’intérêt général du pro-
jet : recueillir les avis d’opportunité (DDE, autres services, ...) ; s’assurer
de la pertinence des données collectées (qualité, fiabilité), de l’expression
de tous les " points de vue ", de l’identification de toutes les contraintes.
1.2.1 - Collecte des données existantes
1.2.2 - Analyse de l’existant et études complémentaires
1 Finalités
Initiée dès les premiers contacts, la collecte des données vise en premier
lieu à apprécier l’opportunité du besoin exprimé ; elle sera poursuivie
pendant les analyses de préfaisabilité et de faisabilité.
F Consultation des services et partenaires ; examen de la cohérence
avec le " projet territorial de l’Etat ".
10
Rapport de synthèse des avis.

F Recueil des positions et besoins des acteurs (bénéficiaires, utilisa-
teurs, riverains, …).
F Analyse des données : mise en évidence des convergences, diver-
gences, des incompatibilités. Proposition d’études complémentaires,
le cas échéant.
Synthèse des études d’opportunité, argumentaire des pro-
positions.

• Des besoins généraux qui prennent en compte les évolutions probables,
• des avis convergents des services de l’Etat,
• l’implication du conducteur d’opération sur l’évaluation de l’opportu-
nité du besoin exprimé.
1.2.3 - Validation de l’opportunité du besoin exprimé
1 Finalités
C’est la conclusion des études d’opportunité et une étape importante
qui conditionne la poursuite du projet.
F Réunion de présentation de la synthèse au maître d’ouvrage.
Relevé de décisions ; fiche d’objectifs préliminaires réactualisée.
11
Sous-phase 1.3 - Les études de préfaisabilité

➜ Comparer les solutions susceptibles de répondre aux besoins

• Évaluer et comparer les différentes options possibles : sites envisa-
geables, phasage du projet et évaluation de chaque option (budget,
délais, avantages et inconvénients, ...).
➜ Apporter des éléments objectifs et argumentés d’aide à la

décision
• Proposer un scénario global de l’option retenue : les grandes phases, les
délais, une première estimation des coûts, les ressources à mobiliser, ...
➜ Décision de lancement de l’opération

• Assister le maître d’ouvrage pour la formalisation par l’instance habili-
tée de la décision de faire ou de ne pas faire,
• vérifier que les conditions sont satisfaites pour passer à la phase sui-
vante : check-list de jalon "ce qui est indispensable pour prendre la déci-
sion de lancement " (Voir fiche en fin de phase).
12
1.3.1 - Identification des principales options
1.3.2 - Préfaisabilité des principales options
1 Finalités
L’opportunité étant acquise, la décision de lancement doit résulter du
choix de la solution la plus appropriée.
F Repérage des options possibles :
- sites pressentis (contraintes, points sensibles, …)
- types de construction ( neuf, réutilisation, mixte, ...).
Propositions et projet de commande, si nécessaire,
pour des prestations extérieures d’aide à la décision.
F Évaluation des coûts globaux (investissement, fonctionnement).
F Analyse multicritères.
Simulation et propositions sur les options possibles
(au minimum 2).
Élaboration de scénarios pour les différentes options
possibles.
Synthèse des études de préfaisabilité.

• Un maître d’ouvrage sensibilisé à l’intérêt des études préalables,
• une ouverture sur les localisations possibles ; l’analyse de plusieurs
options,
• une évaluation des coûts non limitée au bâtiment ; faire prendre
conscience au maître d’ouvrage des principales dépenses susceptibles
d’être induites par l’équipement (aménagement des abords, de la desser-
te, de l’équipement mobilier, des coûts de gestion et de fonctionnement),
• des données vérifiées ; des incertitudes levées, notamment sur la qua-
lité des sols, le dimensionnement des réseaux, la compatibilité urbanis-
tique, après des investigations complémentaires, si nécessaire,
• la résistance aux urgences parfois non justifiées.
13
1.3.3 - Choix d’une option préférentielle et de son budget
1 Finalités
L’option retenue va servir de support à la construction du scénario du
projet ; celui-ci va déterminer les grandes lignes et orientations du
projet, définir certaines actions à conduire pour prévenir des pro-
blèmes potentiels, poser les principes de positionnement et d’orga-
nisation des acteurs.
La synthèse des études de cette sous-phase et le scénario vont constituer
le " cahier des charges " pour la poursuite du projet, notamment pour
les études de faisabilité et de programmation.
F Proposition de choix d’une option.
Présentation de l’analyse argumentée et comparative des
options.
F Élaboration du scénario, fixant les principes sur les procédures admi-
nistratives et réglementaires, les aspects techniques et financiers, les
délais, le positionnement des principaux acteurs.

• Un planning, des coûts estimés réalistes, négociés avec le maître d’ou-
vrage. L’information objective est garante de la crédibilité du conducteur
d’opération,
• une proposition de scénario, même si le maître d’ouvrage insiste pour
entrer en phase opérationnelle très rapidement ; un cadre général de
conduite du projet est indispensable pour éviter la gestion " à l’avance-
ment ", sans avoir évalué certains risques (premier planning, ...),
• un scénario suffisamment précis mais non figé (risque de " focalisation "
des acteurs, notamment sur des échéances).
14
1.3.4 - Décision de lancement
1.3.5 - Mise en place des autorisations de programme
1 Finalités
Ces jalons de fin de phase constituent les décisions nécessaires à la pour-
suite du projet. Les risques de remise en cause ultérieure de l’opération
seront d’autant réduits que les différents aspects de la phase de monta-
ge auront fait l’objet d’analyses pertinentes.
F Préparation de la décision de lancement.
Note de synthèse proposée à la maîtrise d’ouvrage, en vue
d’être annexée à la décision (les principaux objectifs et don-
nées, les analyses, le scénario, ...).
F Identification des domaines et besoins d’études de faisabilité.
F Évaluation des possibilités de mener la phase de programmation
avec ou sans l’aide d’un prestataire.
Proposition au maître d’ouvrage.
Première planification de l’opération sur la base du scénario
retenu.
Passer en revue la check-list de jalon " ce qui est indispensable
pour prendre la décision de lancement ".

• Une décision de lancement formalisée (délibération de l’instance com-
pétente et habilitée, ...),
• un contrat de conduite d’opération signé,
• la levée des points de désaccord, au sein de la maîtrise d’ouvrage, des
groupes d’opposition (usagers, ...) quand le lancement de l’opération est
acté,
• une stratégie et des objectifs de communication bien ciblés peuvent
favoriser l’approche du consensus (attention aux compromis mous).
15
CHECK-LIST DE JALON : ce qui est indispensable
pour prendre la décision de lancement
Produits principaux
- Synthèse des études d'opportunité.
- Rapport d'études de préfaisabilité avec différentes options (scénarios).
- Fiche d'objectifs préliminaires.
- Autorisation Préfectorale pour le contrat de conduite d'opération.
A vérifier principalement avant validation du jalon

- L'identification des objectifs réels et de l'organisation de la maîtrise
d'ouvrage.
- L'identification des " bénéficiaires " de l'opération.
- L'accord du maître d'ouvrage sur la méthodologie générale de conduite
d'opération.
- Le positionnement de la DDE par rapport à la demande.
- L'organisation interne à la DDE ou au ministère pour répondre à la
demande.
16
Bibliographie
• Choisir un programmateur et encadrer sa mission – La program-

mation des bâtiments publics – DGUHC / CERTU – Octobre 1999.
• De la demande à la commande : préparer l’intervention des
services – La programmation des bâtiments publics – DGUHC /
CERTU – Septembre 1999.
• La programmation des bâtiments publics - Rédiger le prépro-
gramme et le programme – DGUHC – Décembre 1998.
• Guide sur la gestion de projet appliquée à la conduite d’opéra-
tion - 1ère partie : concepts et méthodes - DHC/TE3 - Juin 1996.
• Repères déontologiques - la conduite d’opération, une mission
de service public - DHC/TE3 - Juin 1996.
• Annexe à la demande de concours et à l’autorisation préfectorale
de conduite d’opération - DHC/TE3 - diffusé par note du 7 Mars 1996.
• Ratios de coûts - méthode d’évaluation pour les constructions
neuves - DHC - Décembre 1994 et mises à jour ultérieures.
• Guide " Programmation des bâtiments publics " - MIQCP -
Septembre 1994.
• Vidéogramme " La bonne conduite " - DDE Aveyron/DHC - 1994.
• " Métier, conducteur d’opération " - plaquette d’information -
DHC - Août 1993.
• Guide des relations entre maîtres d’ouvrage et professionnels
de la conduite d’opération des constructions publiques - DHC/TE3 -
Juin 1993.
17
Planning phase 2

2000 2001
N° Nom de la tâche A S O N D J F M A M J J A S O N
16 2 Phase 2 : Programme
17 2.1 Etudes de faisabilité
18 2.1.1 Planning prévisonnel - phasage
19 2.1.2 Relevé topographique - étude géotechnique
20 2.1.3 Faisabilité urbanistique, architecturale et fonctionnelle
21 2.1.4 Maîtrise du foncier, montage juridique et choix du processus de réalisation
22 2.1.5 Estimation du coût total et montage financier
23 2.1.6 Plan de consultation et de communication - organisation de la MO
24 2.2 Préprogramme
25 2.2.1 Synthèse des études d’opportunité et de faisabilité
26 2.2.2 Déclinaison des objectifs - définition des grandes fonctions
27 2.2.3 Approbation du préprogramme
28 2.3 Programme
29 2.3.1 Définition détaillée des fonctions, espaces, flux
30 2.3.2 Synthèse et rédaction du programme
31 2.3.3 Validation du programme et de l’enveloppe financière
32 2.3.4 Etablissement du programme technique détaillé
0 sms
33 2.3.5 Validation du programme technique détaillé 9 sms

18
Phase 2 - Programme
• vérifier si l’opération peut être réalisée selon les hypothèses retenues dans le scénario
du montage de l’opération ;
• élaborer progressivement les " spécifications " détaillées de l’ouvrage, dans le respect
des objectifs initiaux du projet.
La production essentielle de cette phase, le programme, est un document-clef et
contractuel : support de formalisation des objectifs de l’opération, des contraintes et exi-
gences à prendre en compte, c’est la base de travail pour le maître d’œuvre, et un
outil de communication et d’échanges avec les acteurs du projet.
Le programme est un document de référence permanent pendant l’opération, pour
évaluer, aux phases pertinentes, la cohérence du produit avec ses spécifications initiales.
Sous-phase 2.1 - Les études de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .20

2.1.1 - Planning prévisionnel - phasage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
2.1.2 - Relevé topographique - Etude géotechnique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
2.1.3 - Faisabilité urbanistique, architecturale et fonctionnelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .22
2.1.4 - Maîtrise du foncier, montage juridique et choix du processus de réalisation . . . . . . .23
2.1.5 - Estimation du coût total et montage financier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
2.1.6 - Plan de consultation et de communication - organisation de la maîtrise d’ouvrage .25
Sous-phase 2.2 - Le préprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26

2.2.1 - Synthèse des études d’opportunité et de faisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .27
2.2.2 - Déclinaison des objectifs - définition des grandes fonctions . . . . . . . . . . . . . . . . . .28
2.2.3 - Approbation du préprogramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .29
Sous-phase 2.3 - Le programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .30

2.3.1 - Définition détaillée des fonctions, espaces, flux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
2.3.2 - Synthèse et rédaction du programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .32
2.3.3 - Validation du programme et de l’enveloppe financière . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34
2.3.4 - Etablissement du programme technique détaillé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .35
2.3.5 - Validation du programme technique détaillé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37
CHECK-LIST DE JALON : décision d'approbation du programme et de l'enveloppe financière 38

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39
19
Sous-phase 2.1 - Les études de faisabilité
Etudes de faisabilité
Préprogramme
Programme
➜ Approfondir les investigations entamées en phase précédente
• Confirmer la faisabilité technique, urbanistique et fonctionnelle,

notamment au regard des contraintes de sol, des nuisances potentielles,
et des contraintes administratives (urbanistiques, Plan d’Exposition aux
Risques, Loi sur l’eau, Loi sur le paysage),
• tester l’insertion du projet dans son environnement ; faire des simula-
tions (fonctionnement, impact du gabarit du projet, effets urbains,
conséquences sur l’environnement social, ...),
• repérer les acteurs et leurs prérogatives (réglementaires, financières, …),
• détailler la faisabilité économique (coûts, emprunts, coûts de mainte-
nance, d’exploitation et d’entretien, …) ; évaluer l’équilibre prévisionnel
investissement/exploitation, établir un plan de financement prévisionnel,
• détailler le montage juridique, administratif et financier, quant à la
maîtrise du foncier, au choix du processus de réalisation.
➜ Faire valider l’organisation de la conduite du projet
• Formaliser en interne et en externe l’organisation de la gestion du pro-

jet (chef de projet, directeur de projet, conducteur d’opération), le rôle des
différents acteurs notamment celui du maître d'ouvrage,
• adapter et consolider les premières hypothèses de planification du pro-
jet sur la base de données fiabilisées.
20
➜ Définir le processus de participation en vue de l’élaboration

du programme
• Identifier les entités et personnes qui, par leurs compétences, leur posi-
tionnement, leur relation au futur équipement, pourront alimenter la
réflexion de la maîtrise d’ouvrage,
• proposer une organisation de participation des acteurs dans le travail
de programmation, (rôles, règles, cheminement des données, circuit des
décisions, …).
Remarque : certaines tâches peuvent être conduites en parallèle, en

étant attentif à la cohérence des liaisons.
2.1.1 - Planning prévisionnel - Phasage
1 Finalités
Cette tâche permet l’actualisation du planning sommaire produit, dans
le cas général, en appui à la décision de lancement de l’opération :
• le scénario précisé va permettre d’affiner le planning,
• les éléments issus des études de faisabilité vont alimenter la mise au
point progressive du planning prévisionnel.
F Actualisation du scénario du projet, et prise en compte de l’organi-
sation interne et externe sur l’opération.
F Mise au point progressive du planning : les tâches, les liaisons...

Mise au point des principales options avec le maître d’ouvrage.
Proposition de planning.

• Une bonne adaptation du planning aux spécificités de l’opération,
• le jugement de la pertinence des contraintes de dates imposées par le
maître d’ouvrage,
• une bonne estimation des délais de validation,
• des tâches pas nécessairement très détaillées à ce stade,
• la réalisation de la planification à partir du scénario,
• une analyse sommaire de la charge à mobiliser sur l’opération par rap-
port au plan de charge global du conducteur d’opération.
21
2.1.2 – Relevé topographique - Etude géotechnique
2.1.3 – Faisabilité urbanistique, architecturale et fonc-

tionnelle
1 Finalités
Ces tâches visent à apporter des compléments aux investigations lancées
pendant la phase précédente et à alimenter le dossier de site.
Ces études complémentaires peuvent notamment concerner :
• l’examen de la faisabilité fonctionnelle du projet, notamment au
regard des surfaces demandées et des coûts,
• l’examen détaillé des règles d’urbanisme et autres réglementations,
• les relevés topographiques,
• les études géotechniques, hydrogéologiques,
• l’analyse de l’historique du site,
• l’accessibilité du site,
• toutes les installations, équipements et services extérieurs au site et
nécessaires au bon fonctionnement de l’ouvrage.
F Consultation des services internes et externes, notamment en charge
de la gestion de la voirie et des réseaux.
Proposition du cadre de consultation.
F Proposition de recours à des prestataires extérieurs, aide à la com-
mande d’études.
Proposition des cahiers des charges d’études.
F Recueil des résultats.
Constitution d’un " dossier de site " (1).

• Une commande d’études n’imposant pas la solution mais des objectifs
qualitatifs,
• des consultations faites dès que possible, même dans l’attente d’élé-
ments plus précis sur le dimensionnement de l’ouvrage,
• une analyse suffisante de l’histoire du site, des contraintes,
• la vérification de l’évolution des contraintes entre la préfaisabilité et la
faisabilité.
(1) Le dossier de site peut regrouper l’historique du site, une présentation photographique, l’ensemble des réglemen-
tations et servitudes applicables, les études réalisées...
22
2.1.4 - Maîtrise du foncier, montage juridique et choix

du processus de réalisation
1 Finalités
Le cadrage juridique, le choix du processus de réalisation répondent à
des considérations financières, techniques... Les options retenues peu-
vent induire de nouveaux acteurs associés à l’opération, influer sur les
phases en aval, comme le niveau de précision du programme. Les choix
doivent intervenir rapidement.
La procédure de maîtrise du foncier peut aller au-delà de la phase pro-
gramme, quoique avec certains risques si elle n’est pas achevée au dépôt
du permis de construire.
Dans le cas d’une démarche d’expropriation, il convient d’attendre le
résultat de la DUP avant de lancer l’opération.
F Suivi des procédures de maîtrise du foncier.
F Aide à l’analyse du montage juridique et au choix du processus de
réalisation.
Présentation des choix possibles, contraintes, intérêt et
limites.
Proposition de recours à une expertise extérieure.
Proposition de lancement de procédures juridiques (ex. DUP).
F Consolidation et " validation " du planning initial, lorsque les incer-
titudes sont levées.
Proposition de validation du planning, au maître d’ouvrage,
en concertation avec les autres acteurs impliqués.

• Un processus de maîtrise du foncier engagé sans tarder,
• une prise d’information sur l’avancement de ce processus, quand il est
assuré par le maître d’ouvrage,
• l’intégration de la maîtrise du foncier dans le planning,
• l’analyse d’une variante sur le cadrage juridique et le choix du proces-
sus de réalisation,
• une argumentation du processus par des motifs " légitimes ".
23
2.1.5 - Estimation du coût total et montage financier
1 Finalités
Les données précisées par les études de faisabilité sont intégrées à la
détermination de l’enveloppe financière. Cette enveloppe va notam-
ment servir de référence pour réaliser le plan de financement, et
doit donc présenter un niveau optimal de fiabilité.
F Actualisation de l’enveloppe.
Proposition d’enveloppe actualisée.
F Aide à l’élaboration du plan de financement et du bilan financier
prévisionnel.
Rédaction de dossiers d’inscription (subventions), le cas
échéant.
Proposition d’un plan de financement et bilan financier
prévisionnel sommaires ; proposition de recours à une
expertise extérieure.

• La mise à jour de l’enveloppe en faisant une nouvelle analyse détaillée
des différents postes de dépenses, et non par application d’un coeffi-
cient,
• des montants calculés en valeur fin d’opération en intégrant dès le
départ des provisions pour aléas techniques, équipement mobilier,
• la seule prise en compte dans le plan de financement des ressources
certaines,
• la connaissance des capacités financières du maître d’ouvrage, à court
et à moyen terme,
• une précision claire du contenu de l’enveloppe (ce qui y est inclus, ce
qui est hors enveloppe),
• la prise en compte des capacités financières du maître d’ouvrage tant
pour l’investissement que pour le fonctionnement, l’entretien et la main-
tenance.
24
2.1.6 - Plan de consultation et de communication - orga-

nisation de la maîtrise d’ouvrage
1 Finalités
Ce groupe de tâches s’inscrit dans une démarche de communication
engagée dès les premiers contacts avec la maîtrise d’ouvrage, et qui se
structure progressivement. L’objectif est d’aboutir à une vision claire et
partagée du rôle et de l’organisation des acteurs du projet, avant
d’entrer en phase de programmation.
F Analyse des modalités d’organisation des acteurs du projet, des cir-
cuits d’information et de décision.
Formalisation du rôle des acteurs ; proposition du plan
de consultation et d’information, du circuit des décisions
au maître d’ouvrage.
F Analyse et définition des actions de communication externes.

Proposition d’un plan de communication, suivant les enjeux
de l’opération.
F Organisation d’une structure de participation pour l’élaboration du
programme.
Proposition sur le choix et les " règles de fonctionnement "
de la structure.

• La mise en place d’une organisation (chef de projet, groupe de pilota-
ge) en fixant les missions et prérogatives de chacun,
• un cadrage clair du travail du groupe de participation avec des règles
bien définies (composition, objectifs, échéancier, animation, responsabi-
lités, ...),
• l’association de personnes disponibles pour travailler sur le programme,
• la formalisation des délégations attribuées au chef de projet,
• des actions d’information attentives aux " retours ".
25
Sous-phase 2.2 - Le préprogramme
Préprogramme
Programme
➜ Faire la synthèse de toutes les études et données recueillies
• Extraire des études précédentes (opportunité, préfaisabilité, faisabilité, …)

les données principales,
• les hiérarchiser pour en déduire les contraintes et exigences à intégrer
au programme de l’opération,
• faire la synthèse pour préparer les arbitrages (proposition d’un certain
nombre de scénarios).
➜ Formaliser les fondements du programme
• Faire exprimer la demande sociale par le maître d’ouvrage,

• rédiger le préprogramme sur la base du scénario retenu en dégageant
les idées directrices, qui si elles sont modifiées remettent en cause le sens
de l’opération,
• vérifier l’estimation et la cohérence avec le budget prévisionnel,
• préciser et actualiser le planning de l’opération.
➜ Association et/ou consultation des futurs bénéficiaires

(groupe de travail, enquête, …)
➜ Faire valider le préprogramme par le maître d’ouvrage
26
2.2.1 - Synthèse des études d’opportunité et de faisabilité
1 Finalités
Cette tâche importante consiste à extraire, parmi toutes les informations
recueillies et exploitées, les éléments essentiels qui vont contribuer à :
• l’explicitation et la compréhension des besoins,
• la bonne appropriation du projet par le maître d’ouvrage,
• la préparation d’éventuels arbitrages,
• la formalisation des décisions prises en explicitant l’argumentation
retenue.
F Récapitulation des données collectées ; tri et recherche des idées et
informations importantes.
F Hiérarchisation, recadrage éventuel de certains principes ou
exigences.
Organisation d’une séance de travail avec la maîtrise
d’ouvrage et arbitrages, le cas échéant.

• La prise de conscience de l’importance de la formalisation des déci-
sions prises,
• un travail d’analyse et de formulation des concepts essentiels, et non
une simple compilation, sans contacts ni échanges.
27
2.2.2 - Déclinaison des objectifs - définition des grandes
fonctions
1 Finalités
Il s’agit de préciser les caractéristiques de l’opération, en s’appuyant
sur les attentes et besoins, en cohérence avec les objectifs généraux
du projet. Il s’agit donc d’expliciter :
• les services envisagés, les principales activités prévues, les ordres de
grandeur des besoins en surfaces,
• les principes fonctionnels internes, les liaisons avec l’extérieur,
• les exigences majeures résultant des objectifs fixés au projet,
• les contraintes importantes à intégrer au projet.
L’écriture du préprogramme va permettre de structurer l’ensemble des

données recensées et exploitées, en faisant notamment ressortir :
• le rappel de la genèse de l’opération, les bénéficiaires,
• les objectifs fondamentaux hiérarchisés, leur justification en termes
d’opportunité et de faisabilité (rappel des conclusions des études
préalables),
• le contexte urbain, social, politique, économique ; les attentes et
exigences qui en découlent par rapport à l’ouvrage,
• les objectifs économiques et temporels.
F Mise en œuvre de la consultation et de la participation des acteurs.
F Identifier les contradictions et les risques de dysfonctionnement.
Comptes-rendus de réunions, relevés des décisions,
des points validés.
F Formulation des idées directrices à usage du préprogramme.
Rédaction du préprogramme, y compris recalage de l’enve-
loppe financière et des délais.

• Un préprogramme orienté sur la définition des besoins et qui ne se
réduit pas à une liste de locaux et de surfaces,
• un balayage le plus large possible des scénarios éventuels,
• des règles de consultation, de concertation ou de participation bien
appliquées, de façon à ne pas favoriser des dérives dans l’expression des
demandes,
• l’analyse critique des demandes exprimées,
• un préprogramme dont les objectifs et les exigences sont hiérarchisés.
28
2.2.3 - Approbation du préprogramme
1 Finalités
L’approbation du préprogramme est indispensable pour poursuivre l’éla-
boration du programme sur des bases connues de tous les acteurs ; une
validation formelle réduira les risques de remise en cause ultérieures.
F Présentation du préprogramme aux acteurs.
Comptes-rendus de réunions.
F Préparation de la validation ; justification du contenu du prépro-
gramme, notamment :
- bilan de la consultation et de la participation ; arbitrages nécessaires,
- vérification des prévisions (budget, délais).
Relevé de décisions de la réunion d’approbation du prépro-
gramme.
F Mise à jour des prévisions.
Recalage du planning avec la maîtrise d’ouvrage ; communi-
cation du planning aux acteurs.

• Une décision d’approbation formalisée,
• des conseils au maître d’ouvrage sur les arbitrages nécessaires,
• l’information, la communication sur les arbitrages rendus,
• des arbitrages précis, définitifs,
• la non-recherche d’un consensus impératif, qui peut déboucher sur un
mauvais compromis.
29
Sous-phase 2.3 - Le programme
Préprogramme
Programme
➜ Poursuivre le recueil détaillé des besoins, des contraintes et

des attentes
• Mettre en place la méthode et les structures pour le recueil et la for-

malisation des données,
• préciser les activités et fonctions, les surfaces nécessaires, les relations
fonctionnelles internes et externes, les exigences qualitatives ; privilégier
l’approche en termes de " qualité d’usage ",
• préciser les objectifs d’exploitation, d’utilisation, d’entretien et de
maintenance,
• recenser et hiérarchiser les éléments imposés (obligations réglemen-
taires, contraintes liées au site ...), les exigences de la maîtrise d’ouvra-
ge, les recommandations, les suggestions et souhaits,
• identifier et organiser le suivi des points à risques de l’opération,
• mettre à jour le planning.
➜ Transcrire tous les besoins, données, exigences, contraintes,

en vue de la consultation du maître d’œuvre
• Faire exprimer par le maître d’ouvrage ses ambitions générales par rap-
port au projet (en une page maximum),
• vérifier que le document est compréhensible par les candidats pour en
faire un outil contractuel et de communication entre la maîtrise d’ou-
vrage et la maîtrise d’œuvre,
• adapter le niveau de rédaction au niveau de la consultation,
• préparer le dossier de consultation de la maîtrise d’œuvre, donnant
toutes les informations nécessaires à la compréhension du projet et à
la conception globale de l’ouvrage ; favoriser la formulation performan-
tielle,
• vérifier l’adéquation des exigences avec l’enveloppe financière.
30
➜ Préparer la validation du programme et de l’enveloppe financière
• Faire une revue de programme,

• vérifier que les conditions sont réunies pour poursuivre l’opération,
• faire valider par l’instance compétente et habilitée du maître d’ouvrage.
2.3.1 - Définition détaillée des fonctions, espaces, flux
1 Finalités
Le recueil des attentes et besoins se poursuit, sur un niveau de détail
plus précis. Cette démarche intègre plusieurs exigences, notamment :
• ne rien oublier d’essentiel, notamment les besoins des futurs utilisa-
teurs ou usagers peu associés jusqu’à présent, ou qui n’ont pas eu la
possibilité d’exprimer leurs idées,
• vérifier en continu la cohérence avec le préprogramme : les principes
validés, sur les caractéristiques techniques, économiques, fonctionnelles
du projet, constituent le cadre de référence pour détailler les demandes
et besoins, et pour solliciter l’arbitrage du maître d’ouvrage en cas de
dérives significatives ou de situations de blocage.
F Animation de la participation (niveau d’analyse détaillée).
Comptes-rendus de réunions ; relevés de décisions.
F Recherches sur des ouvrages de même nature.
Proposition d’exigences.

• La référence au préprogramme maintenue,
• la prise en compte de tous les besoins essentiels, concernant, par
exemple, les usagers ou utilisateurs occasionnels,
• l’animation du groupe de travail avec les utilisateurs.
31
2.3.2 - Synthèse et rédaction du programme
1 Finalités
La programmation est une démarche d’analyse, qui s’appuie sur une
approche méthodique ; il s’agit de ne rien oublier, tout en ménageant
un espace de liberté suffisant pour le plein exercice de la conception,
dans le respect des enjeux de la maîtrise d’ouvrage.
Par ailleurs, le programme va être le support de la consultation des
concepteurs, le référent du projet architectural et technique du
concepteur, l’outil de dialogue entre le maître d’ouvrage et le maître
d’œuvre.
La rédaction du programme doit intégrer ces préoccupations ;

il faut notamment être attentif à :
➜ Privilégier la rédaction performantielle par rapport à la

rédaction descriptive ; éviter d’imposer la " solution technique ",
sauf nécessité ; tenir compte des recommandations propres
au domaine.
➜ Faire s’approprier les enjeux du maître d’ouvrage par

le maître d’œuvre ; demander au maître d’ouvrage de rédiger
la " préface " du programme dans laquelle il formulera
ses attentes et ses objectifs.
➜ Valoriser l’expression de certaines exigences en termes

de " qualité d’usage " attendue et pas uniquement de qualité
technique.
➜ Mettre en évidence la hiérarchie dans les contraintes,

les exigences, les recommandations et suggestions.
➜ Pointer les exigences techniques particulières au projet

qui sont des points durs par rapport aux exigences générales.
➜ Intégrer la notion de coût global, en aidant le maître

d’ouvrage à exprimer les exigences de maintenance
et d’exploitation.
F Synthèse et rédaction du programme.
Projet de programme.
F Recueil des avis des acteurs associés.

Synthèse des avis ; proposition de suites à donner.
32
F Préparation du processus d’approbation du programme par la per-

sonne habilitée du maître d’ouvrage.
Selon la complexité de l’ouvrage, proposition d’un dispositif
de revue et de validation du programme par la maîtrise
d’ouvrage.

• Des exigences fondées sur des références réglementaires valides,
• des exigences et contraintes réalistes et rédigées en prévoyant les
outils et moyens de vérification,
• des descriptions de nature à ne pas limiter la créativité de la conception,
• des représentations graphiques ne suggérant pas la distribution
physique des locaux,
• des termes employés pour ne pas induire de solutions de conception,
par exemple préférer " espace d’accueil " à " hall d’accueil ",
• des exigences précises, fixant le niveau de qualité attendue,
• un document clair et précis, " parlant " pour le maître d’œuvre,
• un document structuré faisant ressortir visuellement les idées-forces,
• un programme avec seulement des exigences et contraintes utiles pour
le niveau de conception (esquisse),
• une rédaction du programme dynamique et vivante pour porter le pro-
jet du maître d’ouvrage et motiver le maître d’œuvre.
33
2.3.3 - Validation du programme et de l’enveloppe
financière
1 Finalités
Des points importants sont à vérifier à ce jalon :
➜ La validation concertée au sein de la maîtrise d’ouvrage,

notamment quand celle-ci comporte différents échelons
décisionnels.
➜ La compatibilité du programme avec l’enveloppe financière :

les prestations et le niveau de qualité demandés doivent être réalistes.
F Mise en œuvre du processus d’approbation du programme.
Synthèse des observations.
F Estimation financière du programme.
Proposition d’estimation prévisionnelle réactualisée ; propo-
sition de recours à une expertise (économiste).
F Proposition de consultation au maître d’ouvrage d’un expert, le cas
échéant.
Relevé de décisions de la réunion de validation du programme.

• Un processus d’approbation organisé pour préparer la validation : pas
de points de divergences résiduels entre la maîtrise d’ouvrage et les
futurs utilisateurs, plus de remises en cause de points essentiels lors de
la validation, une estimation financière du programme bien pensée inté-
grant une marge pour aléas techniques,
• une distinction claire entre enveloppe prévisionnelle de l’opération et
estimation des travaux sur la base du programme : le calcul doit être fait
toutes dépenses confondues, valeur fin d’opération,
• une véritable formalisation de la validation par l’instance représentan-
te et habilitée de la maîtrise d’ouvrage : pas une simple décision sans
commentaire,
• la désignation dans le projet de délibération de la personne physique
qui aura délégation du maître d’ouvrage pour gérer les différents
contrats.
34
2.3.4 - Etablissement du programme technique détaillé
1 Finalités
Le maître d’œuvre choisi, la démarche de programmation se prolonge
pour affiner progressivement les attentes, dans le respect du pro-
gramme de consultation.
Le conducteur d’opération ou le responsable de la programmation pré-
cisera les exigences techniques et dimensionnelles, pour la poursui-
te de la conception.
Il s’agit de transcrire des exigences générales de qualité en prescriptions
techniques précises, dont la performance peut être vérifiée.
L’élaboration du programme technique détaillé est enclenchée dès la
production de l’esquisse dans le cas d’un concours, dès notification du
contrat de maîtrise d’œuvre dans les autres cas ; elle se poursuit pendant
les études d’avant-projet.
Certains aspects doivent faire l’objet d’une attention particulière :
➜ la référence constante à " l’enveloppe " des exigences fixées

au programme. Sortir de ce cadre, diminuer, changer l’exigence, c’est
prendre le risque d’une remise en cause des principes du projet, et
donc des conditions initiales de la mise en concurrence.
➜ l’adaptation du niveau d’exigence au niveau d’avancement des

études. Certains outils, comme les fiches par local, par exemple, peu-
vent être prématurées au stade de l’esquisse, mais sont bien adaptées
à la rédaction des exigences détaillées en phase APD.
F Études approfondies des besoins.
Synthèses.
F Rédaction des exigences techniques détaillées.
Proposition de fiches par local, de fiches détaillées
par nature d’exigence.
Proposition de notification des exigences détaillées
au maître d’œuvre.
35
• Le respect du niveau de performance correspondant au programme et
à l’enveloppe,
• la rédaction du programme technique détaillé basée également sur
d’autres considérations que les seules propositions du maître d’œuvre,
• l’assurance que les exigences détaillées sont mesurables,
• la réflexion en terme d’exigences techniques et non de solutions,
• la consultation des futurs " utilisateurs ",
• la formalisation des évolutions du programme technique détaillé, tout
au long de la conception,
• la contractualisation formalisée du programme technique détaillé,
pour éviter toute possibilité de remise en cause,
• la contractualisation du processus d’élaboration du programme tech-
nique détaillé dans le marché de maîtrise d’œuvre.
36
2.3.5 - Validation du programme technique détaillé
1 Finalités
La validation du programme technique détaillé marque la fin de la
démarche de programmation. Elle doit intervenir lorsque les choix tech-
niques fondamentaux sont arrêtés, pratiquement au stade APS ou APD
selon la complexité de l’ouvrage.
Au même titre que le programme, le programme technique détaillé est

un document de référence :
➜ pour l’approbation finale du projet architectural et technique
➜ lors de la dévolution des marchés de travaux, si des arbitrages

sont nécessaires au vu des coûts de travaux.
F Synthèse des exigences détaillées.
Mise en forme du programme technique détaillé.
F Validation du programme technique détaillé.
Relevé de décisions de la réunion d’approbation du pro-
gramme technique détaillé.
Transmission du programme technique détaillé au maître
d’œuvre, selon les dispositions contractuelles.
Passer en revue la check-list de jalon " décision d’approbation
du programme et de l’enveloppe financière ".

• La validation formelle du programme technique détaillé et sa contrac-
tualisation,
• la maîtrise de nouvelles exigences formulées après l’approbation du
programme technique détaillé.
37
CHECK-LIST DE JALON : décision d'approbation
du programme et de l'enveloppe financière
Produits principaux
- Différentes études (de sols, topographiques, urbaines, économiques...).
- Rapport de synthèse des études de faisabilité.
- Document préprogramme.
- Décision formelle d'approbation de préprogramme.
- Planning prévisionnel de l'opération.
- Bilan financier prévisionnel.
- Document programme.
- Décision formelle d'approbation du programme et de l'enveloppe
financière.

- L’organisation de la maîtrise d'ouvrage.
- La méthodologie de production du préprogramme et du programme.
- La qualité des études de faisabilité.
- La qualité des commandes passées à des prestataires extérieurs.
- Le bon fonctionnement des circuits de communication et de décision.
- L’identification des points à risques du programme.
- Les critères de revue de préprogramme et de programme.
- La mise en place des premiers financements (disponibilités).
- La concertation avec les différents partenaires.
- La mise en œuvre du plan de communication.
38
Bibliographie
• Guide " Prendre en compte l'exploitation-maintenance dans la

conduite d'opération " – DGUHC / CERTU - 1999.
• Choisir un programmateur et encadrer sa mission – La program-
mation des bâtiments publics – DGUHC / CERTU – Octobre 1999.
• De la demande à la commande : préparer l’intervention des ser-
vices – La programmation des bâtiments publics – DGUHC / CERTU -
Septembre 1999.
• La programmation des bâtiments publics - Rédiger le prépro-
gramme et le programme – DGUHC - Décembre 1998.
• Choisir un montage contractuel complexe – DGUHC – Octobre 1998.
• Guide sur la gestion de projet appliquée à la conduite d’opéra-
tion - 1ère partie concepts et méthodes - DHC/TE3 - Juin 1996.
• Ratios de coûts - méthode d’évaluation pour les constructions
neuves - DHC - Décembre 1994 et mises à jour ultérieures.
• Guide " Programmation des bâtiments publics " - MIQCP -
Septembre 1994.
• Montage et suivi d’une opération de construction - Ph Estingoy
et M. Rabatel - Edition du Moniteur - Août 1994.
• Dossier Constructions Publiques - Les montages innovants - DHC -
Mars 1993 (document à actualiser compte tenu des jurisprudences
récentes).
• " Bibliothèque technique des constructions publiques " -
DHC/réseau des CETE - (à réactualiser ; dernière mise à jour 1993).
39
Planning phase 3

2001 2002
N° Nom de la tâche M A M J J A S O N D J F M A M J J A
34 3 Phase 3 : Conception de l’ouvrage
35 3.1 Mise en place du maître d’œuvre
36 3.1.1 Etablissement du dossier de consultation
37 3.1.2 Appel à la concurrence - sélection
38 3.1.3 Concours sur esquisse
39 3.1.4 Travaux de la commission technique - réunion du jury
40 3.1.5 Désignation du ou des lauréat(s) et négociation
41 3.1.6 Choix et attribution du marché
42 3.1.7 Consultation de la CSM
43 3.1.8 Notification du marché 5 sms 5 sms
44 3.2 Mise en place du contrôleur technique

45 3.2.1 Définition de la mission et rédaction du marché
46 3.2.2 Mise en concurrence et analyse des offres
47 3.2.3 Sélection et choix
49 3.2.5 Notification du marché
50 3.3 Mise en place du coordonateur Sécurité
53 3.3.3 Sélection et choix 7 sms 0 sms

56 3.4 Mise en place de l’OPC
59 3.4.3 Sélection et choix
62 3.5 Suivi des études
63 3.5.1 APS
64 3.5.2 Validation de l’APS - Clauses définitives du contrat du maître d’œuvre
65 3.5.3 APD
66 3.5.4 Validation de l’APD
67 3.5.5 Projet et sa validation
68 3.5.6 Dossier de consultation des entreprises
69 3.6 Suivi des procédures
70 3.6.1 Préparation et dépôt du permis de construire
71 3.6.2 Instruction et délivrance du permis de construire
72 3.6.3 Consultation des concessionnaires
73 3.7 Consultation des entreprises
74 3.7.1 Appel à la concurrence - sélection
75 3.7.2 Consultation des entreprises sélectionnées
76 3.7.3 Analyse des offres
77 3.7.4 Choix des entreprises par le maître de l’ouvrage
78 3.7.5 Mise au point et signature des marchés

40
Phase 3 - Conception
• préparer la désignation du concepteur qui va proposer une réponse au programme du maître

d’ouvrage, formaliser cette réponse dans un projet détaillé et préparer l’exécution de l’ouvrage,
• associer à l’opération les acteurs indispensables au contrôle de l’exécution de l’opération,
éventuellement au pilotage des travaux.
Dans cette phase de réalisation de la commande, le rôle du conducteur d’opération se décli-
ne principalement sur quatre dominantes :
- conseiller sur les procédures à adopter,
- faciliter l’interface entre la maîtrise d’ouvrage et les autres acteurs,
- veiller au respect des objectifs et du programme de l’opération, notamment par l’analy-
se des prestations,
- comparer la réalisation et la prévision, sur les différentes dimensions du projet ; alerter
et susciter la prise de décision, le cas échéant.
Sous-phase 3.1 - Mise en place du maître d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42

3.1.1 - Etablissement du dossier de consultation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43
3.1.2 - Appel à la concurrence - sélection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .45
3.1.3 - Concours sur esquisse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .46
3.1.4 - Travaux de la commission technique - réunion du jury . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
3.1.5 - Désignation du ou des lauréats et négociation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .48
3.1.6 - Choix et attribution du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .49
3.1.7 et 3.1.8 - Consultation de la CSM, notification du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50
Sous-phases 3.2 à 3.4 - Mise en place des autres acteurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
3.2.1 - Définition de la mission, rédaction du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
3.2.2 - Mise en concurrence, analyse des offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
3.2.3 - Sélection et choix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .53
3.2.4 et 3.2.5 - Consultation de la CSM, notification du marché . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .54
Sous-phase 3.5 - Suivi des études . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .55
3.5.1 - Esquisse / APS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .56
3.5.2 - Validation de l’APS ; clauses définitives du contrat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .57
3.5.3 - APD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .59
3.5.4 - Validation de l’APD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .60
3.5.5 - Projet et sa validation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
3.5.6 - Dossier de consultation des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63
Sous-phase 3.6 - Suivi des procédures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .64
3.6.1 - Préparation, dépôt du permis de construire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .65
3.6.2 - Instruction et délivrance du PC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .66
3.6.3 - Consultations des concessionnaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .67
Sous-phase 3.7 - Consultation des entreprises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .68
3.7.1 - Appel à la concurrence - sélection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .69
3.7.2 - Consultation des entreprises sélectionnées . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .70
3.7.3 - Analyse des offres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
3.7.4 - Choix des entreprises par le maître d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .71
3.7.5 - Mise au point et signature des marchés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
3.7.6 - Consultation de la CSM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .72
CHECK-LIST DE JALON : choix du Maître d’œuvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .73
CHECK-LIST DE JALON : approbation de l'APD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74
Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
41
Sous-phase 3.1 - Mise en place du maître d'œuvre
Mise en place du maître d'œuvre

Mise en place des autres acteurs
Suivi des études
Suivi des procédures
Consultation des entreprises
➜ Choisir un nouveau partenaire et la réponse architecturale,

technique, qui répond le mieux aux enjeux de l’opération, dans
le respect des procédures.
• Établir le dossier de mise en concurrence des concepteurs,

• organiser la procédure de mise en concurrence (avis d’appel public à la
concurrence…) organiser et gérer la démarche pour le choix du concep-
teur (commission technique, organisation du jury,…),
• définir, négocier et contractualiser la mission de maîtrise d’œuvre,
• veiller au respect des procédures.
➜ Fixer les principes d’organisation de la phase d’études.

• Prévoir les modalités de suivi, de validation et de communication,
• recaler les prévisions (délais, budget),
• mettre à jour le planning de l’opération.
42
3.1.1 - Etablissement du dossier de consultation
1 Finalités
Cette sous-phase est notamment caractérisée par des délais et publica-
tions réglementaires liés aux procédures de consultation ; pour enga-
ger ces procédures le plus tôt possible, l’optimisation doit être recher-
chée dans la conduite simultanée de certaines tâches ; ainsi, l’élabo-
ration du processus de consultation peut être enclenchée parallèlement
à l’achèvement du programme et à la préparation de sa validation.
Les principaux enjeux à prendre en compte sont :
➜ la recherche de la qualité des informations remises aux candi-

dats : le concepteur doit disposer des éléments nécessaires et
suffisants pour comprendre et répondre.
➜ La transparence des " règles du jeu " ; la clarté et le caractère

non discriminatoire des critères d’appréciation et de leurs hiérar-
chisations (candidature ou projet), ainsi que des conditions de
contractualisation participent à une meilleure appropriation des
enjeux du projet et de la maîtrise d’ouvrage par le concepteur.
F Préparation de l’appel public à la concurrence : mission, composi-
tion, mode de constitution de l’équipe, contenu du dossier, critères
de sélection, critères d’appréciation, ...
Proposition d’envoi aux organismes de publication après
validation des dispositions prévues par le maître d’ouvrage.
F Préparation du dossier de consultation :
- règlement (définition de la prestation, règles de présentation,
critères d’appréciation, indemnité, ...).
- annexes : programme, projet de contrat.
Proposition du dossier de consultation à l’approbation par le
maître d’ouvrage.
F Proposition de la définition de la composition et du fonctionnement
du jury.
F Proposition de la constitution d’une commission technique et de son
fonctionnement (sous commissions, rapporteurs, points d’étapes,
rôle du conducteur d’opération, …).
F Proposition pour l’organisation de l’anonymat de la consultation
(secrétariat du concours).
F Diffusion éventuelle de l’avis d’appel public, du règlement, du pro-
gramme aux membres du jury.
43
Conseil, propositions au maître d’ouvrage.
F Préparation, organisation et planification du déroulement du
concours.
F Proposition des modalités de communication avec les candidats.

Planning mis à jour.

• Un appel à la concurrence complet, des précisions sur les pièces
demandées, la structure souhaitée pour l’équipe,
• des références valides au Code des Marchés Publics,
• la publication par des organismes autorisés,
• le respect des seuils et délais,
• l’adhésion du maître d’ouvrage pour la démarche de concours,
• un jury adapté dont les membres ont le même niveau d’information,
• une organisation stricte des travaux du jury,
• des précisions, une hiérarchisation des critères d’appréciation dans le
règlement du concours,
• des règles de présentation des prestations précises,
• une rémunération adaptée à l’importance de la prestation demandée,
• un projet de marché avec des clauses adaptées, spécifique au projet.
44
3.1.2 - Appel à la concurrence - sélection
1 Finalités
Au même titre que la tâche précédente, l’optimisation des délais
implique de prévoir l’appel à la concurrence le plus en amont possible,
par exemple dès la stabilisation des grandes lignes du projet, au stade du
préprogramme. Il faudra bien entendu s’organiser pour que la fin de
l’élaboration du dossier de consultation coïncide avec la sélection des
candidats.
F Analyse des candidatures ; recevabilité selon les critères de sélection :
- recueil d’informations objectives sur les candidats
- consultations d’experts (architecte conseil, urbaniste ...).
Proposition de tableau comparatif des dossiers de candida-
tures pour le jury, complétée des avis d’expert, le cas
échéant.
F Choix des candidats.

Proposition de procès verbal, transcrivant l’avis motivé
du jury.
Proposition de décision du maître d’ouvrage.
F Information des candidats retenus et non retenus.

Projets de lettres au maître d’ouvrage.

• Aucun jugement de valeur exprimé par le conducteur d’opération sur
les candidats dans le cadre de la commission technique,
• l’utilisation effective par le jury, des seuls critères de sélection prévus
dans l’avis d’appel à la concurrence,
• un système et une organisation adaptés de présentation des références
(diapositives, affiches…),
• une bonne organisation matérielle et temporelle des différentes
réunions du jury,
• une décision complète et motivée de la personne habilitée en temps
que maître d’ouvrage (équipe de conception détaillée, par exemple).
45
3.1.3 - Concours sur esquisse
1 Finalités
Pendant la période du concours, l’exigence essentielle est d’assurer un
niveau d’information équivalent de tous les candidats.
Cette période est notamment mise à profit pour mettre en place les
conditions nécessaires à l’analyse des propositions, en particulier l’or-
ganisation du travail de la commission technique.
F Organisation d’une réunion avec les candidats :
- réponses écrites aux questions
- rencontre avec le maître d’ouvrage
- visite du site.
Proposition de déroulement ; préparation de la réunion avec
le maître d’ouvrage.
Compte-rendu de la réunion.
Projets de réponses aux candidats, selon les modalités défi-
nies avec le maître d’ouvrage.
F Préparation des supports, de la méthode de travail de la commission
technique.
F Contribution à l’organisation d’un secrétariat de concours recensant
les prestations remises et identifiant les projets au moyen d’une
codification confidentielle pour les transmettre ainsi anonymes au
Information du maître d’ouvrage.

• Des personnes différentes dans la commission technique et le jury,
• la diffusion de toutes les réponses à tous les candidats.
46
3.1.4 - Travaux de la commission technique - réunion du jury
1 Finalités
Pour le conducteur d’opération, l’exigence principale sur ces tâches est au
niveau de la qualité du rapport de synthèse de la commission technique.
En dehors de l’analyse objective par rapport aux critères d’appréciation
pré-définis, la commission technique doit avoir la capacité à déceler les
différents points à risques des projets, et à en évaluer les consé-
quences sur le confort, la qualité d’usage, l’entretien, la maintenance, ...
Il s’agit également de vérifier la satisfaction des exigences du programme.
F Contribution à l’analyse des esquisses.
F Animation et organisation du travail (sous-commissions, rappor-
teurs, réunions d’étapes, organisation physique et matérielle) de la
commission technique (une ou plusieurs réunions, selon le projet).
Compte-rendu de réunions.
Rédaction ou organisation de la rédaction du rapport
de synthèse.
F Contribution à la préparation du dossier de travail du jury, conseil sur
l’organisation matérielle.
F Présentation du rapport de synthèse de la commission technique.
Rédaction du compte-rendu de réunion et du procès-verbal
(circonstances, avis, classement, lauréats, indemnité).

• Une commission technique organisée et adaptée aux caractéristiques
du projet,
• la répartition des rôles définie au sein de la commission technique,
• le repérage d’avis " subjectif " de certains membres de la commission
technique,
• la qualité du rapport de synthèse,
• pendant le jury, l’utilisation de prestations graphiques, des supports de
présentation conformes aux prestations définies et au règlement de
concours,
• la capacité à ne pas se laisser séduire par la qualité graphique, la "mise
en scène ",
• un maître d’ouvrage, président du jury, qui favorise l’expression des
points de vue,
• la rigueur dans la gestion des délégations (membres du jury représen-
tés par une autre personne lors de la réunion),
• le respect du quorum pour le nombre des membres du jury.
47
3.1.5 - Désignation du ou des lauréats et négociation
1 Finalités
Cette tâche est la préparation du choix du maître d’œuvre.
L’enjeu de cette tâche est de négocier avec tous les lauréats la mission,
les conditions d’exercice de la mission et la rémunération.
F Aide à la levée de l’anonymat (par le secrétariat du concours) et à la
désignation du ou des lauréats par l’autorité compétente.
Proposition de décision du maître d’ouvrage ou de l’assem-
blée délibérante.
F Information et indemnisation des candidats.
Projet de lettre au maître d’ouvrage.
F Aide à la négociation avec le ou les lauréats :
- prise en compte des observations du jury
- examen de l’organisation de l’équipe, processus de production
et de validation
- conditions générales d’exercice de la mission
- contenu et rémunération de la mission, ...
Compte-rendu de la négociation.

• La maîtrise des délais de prise de décision de l’autorité compétente,
• une décision complète (indemnisation, composition des équipes, ...) et
prise par la personne habilitée,
• l’indemnisation rapide des concurrents,
• la non-remise en cause des conditions de la concurrence par le main-
tien des clauses du marché,
• la transparence et l’équilibre dans la répartition des honoraires au sein
de l’équipe de maîtrise d’œuvre,
• une négociation entamée sur des bases économiques réalistes,
• une négociation conduite selon des critères objectifs (étendue et com-
plexité des tâches et du projet, temps passé …),
• une formalisation écrite de la négociation.
48
3.1.6 - Choix et attribution du marché
1 Finalités
L’enjeu de cette tâche est de choisir le titulaire du marché.
F Aide à la mise au point finale du marché.
Projet de marché proposé à l’approbation du maître d’ouvrage.
F Préparation de la désignation du titulaire.
F Signature du marché par le titulaire.
F Information des lauréats non retenus.
Planning mis à jour.
F Préparation du premier dossier " historique " de l’opération :
- études préalables
- programme
- consultation
- marché.
F Tri et organisation des données.

Passer en revue la check-list de jalon " choix du maître d’œuvre ".

• Une décision complète (composition des équipes) et prise par la per-
sonne habilitée.
49
3.1.7 et 3.1.8 - Consultation de la CSM, notification du
marché
1 Finalités
Il s’agit du contrôle à priori de la dévolution du marché.
F Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM (ou
contrôle de légalité pour les marchés non Etat).
Rapport de présentation.
F Conseil au maître d’ouvrage sur les procédures.
F Envoi à la CSM.
F Reprise éventuelle du marché après avis de la CSM.
F Signature du marché par le maître d’ouvrage.
F Notification du marché.
Avis d’attribution du marché.
Mise à jour du planning.

• Un dossier complet, bien préparé, des justifications suffisantes,
• l’envoi aux instances de contrôle dès que possible,
• le suivi du cheminement des dossiers,
• le passage à la sous-phase suivante uniquement après la notification
du marché.
50
Sous-phases 3.2 à 3.4 - Mise en place des autres acteurs

Suivi des études
Ces sous-phases visent principalement à :
➜ associer en amont les acteurs indispensables, en veillant à la

pertinence des missions confiées, notamment :
• le contrôleur technique, qui participe à veiller à la sécurité de l’ouvra-

ge, du point de vue technique (mission éventuelle lors de la phase sélec-
tion du maître d’œuvre),
• le coordonnateur en matière de sécurité et de protection de la santé
des travailleurs, pour prendre en compte la sécurité inter-acteurs pen-
dant le chantier, pour la mettre en œuvre, et pour la faciliter lors d’in-
terventions ultérieures sur l’ouvrage,
• l’OPC, lorsque la nature du projet nécessite le recours à une compé-
tence externe à la maîtrise d’œuvre pour l’organisation des travaux.
Remarque : la Coordination des Systèmes de Sécurité Incendie (CSSI)

au sens de la norme NFS 61932 est considérée comme partie intrin-
sèque de la mission de base du maître d’œuvre. A ce titre, elle ne fait
pas l’objet de la mise en place d’un acteur.
51
3.2.1 - Définition de la mission, rédaction du marché
1 Finalités
➜ Le conducteur d’opération informe le maître d’ouvrage :
les obligations réglementaires, les missions souhaitables ...
➜ Le conducteur d’opération prépare et propose au maître

d’ouvrage les documents nécessaires à la consultation
des prestataires.
➜ Ces tâches sont initiées parallèlement à la mise au point du

marché de maîtrise d’œuvre ; cela permet de vérifier, éventuellement
de mettre en cohérence les différents contrats.
F Information du maître d’ouvrage ; détermination des prestations
obligatoires et souhaitables.
Note d’information et proposition au maître d’ouvrage.
F Choix de la procédure.
F Conseil au maître d’ouvrage.
F Préparation du dossier de consultation : règlement, projet de marché.
Proposition au maître d’ouvrage.

Contrôle technique :
• la commande d’une mission non limitée aux prestations obligatoires
par souci d’économie,
• des exigences particulières fixées au marché : forme, qualité, délais des
rendus, qualité de la personne physique chargée de la mission, taux de
présence aux réunions de chantiers,
• la liberté de proposition d’une méthode de travail lors de la consultation.
Coordination sécurité :
• l’engagement du maître d’ouvrage sur ses responsabilités,
• l’intervention de cet acteur rendue possible en amont des décisions, en
l’associant régulièrement au processus.
OPC :
• un intérêt compris par tous et en amont du recours à l’OPC.
52
3.2.2 - Mise en concurrence, analyse des offres
3.2.3 - Sélection et choix
1 Finalités
Le conducteur d’opération assiste le maître d’ouvrage aux différentes
phases des procédures et veille à leur régularité. Il participe au choix
de l’offre la mieux disante, en proposant les critères pertinents.
F Lancement de la consultation.
F Analyse des offres.
Tableau comparatif des offres.
Rédaction du rapport de synthèse.
F Choix du prestataire.
Proposition de décision du maître d’ouvrage ou de l’assem-
blée délibérante.
F Signature du marché par le titulaire.
F Information des candidats non retenus.
Projet de lettre au maître d’ouvrage.

• Une attention particulière portée aux méthodes de travail et à la qua-
lité des personnes proposées, au delà du critère de prix,
• un suivi attentif des délais de prise de décision de l’autorité
compétente,
• la décision prise par l’autorité compétente.
53
3.2.4 et 3.2.5 - Consultation de la CSM, notification du
marché
1 Finalités
Il s’agit du contrôle à priori de la dévolution des autres marchés de
prestations intellectuelles.
F Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM
(ou contrôle de légalité pour les marchés non Etat).
Rapport de présentation.
F Conseil au maître d’ouvrage sur les procédures.
F Envoi à la CSM.
F Reprise éventuelle du marché après avis de la CSM.
F Signature du marché par le maître d’ouvrage.
F Notification du marché.
Avis d’attribution du marché.

• La gestion rigoureuse de ces tâches, qui est un facteur de maîtrise des
délais,
• un dossier complet, bien préparé, des justifications suffisantes,
• l’envoi dès que possible aux instances de contrôle,
• le suivi du cheminement des dossiers,
• l’information de tous les prestataires sur les missions confiées à chacun
d’entre eux, la contribution à la mise en relation des prestataires.
54
Sous-phase 3.5 - Suivi des études

Suivi des études
➜ suivre l’élaboration du projet, en satisfaction du programme

et dans le respect des enjeux de la maîtrise d’ouvrage, et partici-
per notamment à :
1. l’animation des études

• faciliter la communication entre les prestataires,
• organiser le dialogue entre le maître d’ouvrage et le maître d’œuvre,
• contribuer au cadrage initial de chaque nouvelle étape
2. la validation des étapes intermédiaires d’élaboration du projet

• veiller à la satisfaction du programme et au respect des objectifs
initiaux,
• s’assurer de la prise en compte des observations et réserves formulées
aux différentes étapes,
• vérifier, au fil de l’avancement, la cohérence avec l’enveloppe finan-
cière et les délais prévisionnels,
• vérifier la bonne prise en compte des points à risques,
• faire confirmer certains choix par le maître d’ouvrage,
• s’assurer du respect des règles techniques, notamment de la réalisation
de tout contrôle et validation technique.
3. le suivi des évolutions du programme

• analyser les causes, l’opportunité et les conséquences des évolutions,
• organiser le suivi de la traçabilité des points à risques ou de vigilance
identifiés au niveau du programme,
• formaliser les éléments modifiés, les décisions prises.
• arrêter le contrat définitif de maîtrise d’œuvre (programme, précision
de certains éléments de mission, rémunération, coût prévisionnel d’en-
gagement du maître d'œuvre, mode de dévolution des travaux, …).
55
3.5.1 – Esquisse / APS
1 Finalités
Après la notification du marché, le maître d’œuvre achève, si nécessaire,
les tâches relevant de l’élément de mission esquisse.
Pendant les études d’APS, le maître d’œuvre précise en particulier la
composition générale en plan et en volume, l’estimation provisoire
du coût des travaux, le calendrier de réalisation, ...
Le dossier d’APS est le plus souvent le support aux demandes d’autori-
sations (permis de construire et autres autorisations).
Pendant les études d’APS, le conducteur d’opération précise le pro-
gramme technique détaillé.
F Suivi de la finalisation de l’esquisse (faisabilité, remarques du jury,
ajustement du programme, adéquation financière, études complé-
mentaires…) et de son approbation.
F Réunion de lancement des études APS : cadrage des prestations et

des délais, modalités de coordination entre les acteurs.
Compte rendu de réunion diffusé aux participants
et au maître d’ouvrage.
F Suivi des études ; collecte des avis et observations formulés par les
intervenants consultés par le maître d’œuvre ; réunions de coordina-
tion, d’ajustement intermédiaire, le cas échéant.
F Recueil des avis, suivi des suites données.
Mise à jour du " journal de l’opération ".
F Gestion de la demande éventuelle du maître d’œuvre de réalisation
d’études complémentaires.
F Avis, assistance au maître d’ouvrage pour études complémentaires.

F Organisation et mise en place du système de classement des données.
Programme technique détaillé en version intermédiaire.

• Le cadrage et l'organisation de la démarche en amont; positionnement
en tant que pilote des études,
• une bonne gestion des contacts directs entre le maître d'œuvre et le
maître d’ouvrage,
• la bonne anticipation des délais de production du maître d’œuvre,
• le recueil et le suivi des différents avis, obligatoires ou non,
• une bonne maîtrise de l’évolution du programme technique détaillé,
• un suivi fin des points à risques du programme.
56
3.5.2 - Validation de l’APS ; clauses définitives du contrat
1 Finalités
Les éléments soumis à l’approbation du maître d’ouvrage doivent lui
permettre d’apprécier la cohérence des réponses apportées par rap-
port aux exigences et contraintes du programme et aux objectifs de coût
et de délais. Ils lui permettent aussi de confirmer éventuellement certains
choix nécessaires à la poursuite de la conception.
➜ Pour préparer l’approbation, le conducteur d’opération rédi-
ge un rapport d’analyse. Cette analyse est basée sur une revue de
projet, pour laquelle le conducteur d’opération associe des " avis com-
pétents ", sur des points à risques identifiés, par exemple.
• Les options architecturales, leur incidence sur le fonctionnement, la

maintenance, le confort d’usage, l’accessibilité et les règles d’urbanisme,
en prenant l’attache de personnes compétentes (l’architecte conseil,
ADS, CETE, …),
• les volumes intérieurs, les relations fonctionnelles, en présentant le
dossier aux acteurs mobilisés sur le recueil des besoins,
• le respect des réglementations techniques, en sollicitant éventuelle-
ment le CETE.
➜ Le dossier d’approbation est constitué :

• de la version à jour de l’APS produit par le maître d’œuvre ; il peut être
complété d’un " mémoire " à destination du maître d’ouvrage, rédigé
par le maître d’œuvre, explicitant des points essentiels : la démarche du
concepteur, les options retenues, les choix proposés, les données en
matière de coûts et de délais,
• du rapport d’analyse rédigé par le conducteur d’opération.
➜ Compléter le contrat de ses principales clauses manquantes

(rémunération définitive, engagement sur le coût des travaux,
mode de dévolution des travaux, …).
57
F Gestion des modifications du programme.
F Revue de projet de l’APS.
Rédaction du rapport d’analyse, constitution du dossier
d’approbation et proposition de décision au maître d’ouvrage.
F Présentation de l’APS.
Relevé de décisions de la réunion d’approbation ; projet
de notification au maître d’œuvre de la décision
et des observations formulées.
F Négociation des clauses définitives du marché (selon les dispositions
du contrat de maîtrise d’œuvre).
Proposition d’avenant (montant définitif de la rémunération,
modification de programme, …).
Proposition de notification de reprise d’études, le cas
échéant.

• Le suivi des points à risques du projet,
• le rejet d’un APS, qui remet en cause les options retenues à l’esquisse,
• l’approbation de l’APS en disposant du résultat des études complé-
mentaires,
• la prise de connaissance de l’APS avant le maître d’ouvrage,
• la mise en place et l’organisation de la démarche d’approbation
de l’APS,
• la formulation des observations sur la décision d’approbation,
• la formalisation des modifications de programme,
• un APS où les aspects techniques, maintenance/coût global sont pris
en compte,
• l’assurance de la conformité avec les documents d’urbanisme,
• la demande au maître d’œuvre d’une première ébauche de l’organisa-
tion du chantier (emprise, fonctionnement, installation).
58
3.5.3 - APD
1 Finalités
Les études d’APD poursuivent dans le détail les investigations de l’APS ;
elles permettent d’arrêter les surfaces et dimensions définitives de
l’ouvrage, les matériaux, les principes de fondations et de struc-
tures, les choix d’équipements ...
Le maître d’œuvre établit l’estimation définitive des travaux et l’allotis-
sement ; il évalue les travaux préparatoires nécessaires, le cas échéant.
Le programme technique détaillé est arrêté au plus tard lors des études
d’APD.
➜ Le conducteur d’opération intervient selon les mêmes modali-
tés que pendant l’APS, en apportant une attention particulière à la
bonne exécution des contrôles et des validations techniques. En effet,
l’APD aborde le dimensionnement, la fixation de spécifications tech-
niques, dont la fiabilité et la conformité aux normes et règlements
doivent être assurées.
F Réunion de lancement des études APD :
- modalités de prise en compte des remarques formulées à l’APS
- cadrage des prestations et des délais
- modalités de coordination entres les acteurs, notamment
sur les validations techniques.
F Suivi des études ; collecte des avis et observations formulés par les
intervenants consultés par le maître d’œuvre ; réunions de coordina-
tion, d’ajustement intermédiaire, le cas échéant.
Recueil et suivi des avis ; mise à jour du " journal
de l’opération ".
F Gestion des modifications du programme.

• Une mise au point et une finalisation effective du programme tech-
nique détaillé,
• la référence aux objectifs initiaux et au programme,
• l’importance de l’étape APD ; éviter l’APD valant DCE (sauf pour les lots
en consultation anticipée),
• une proposition d’allotissement adaptée,
• la prise en compte de l’exploitation, de la maintenance et des équipe-
ments mobiliers.
59
3.5.4 - Validation de l’APD
1 Finalités
Il s’agit de l’approbation de l’APD et du programme technique détaillé.
La démarche mise en place pour la rédaction du rapport d’analyse de
l’APS est transférable à l’APD. Le dossier d’approbation comprend un
point sur l’avancement des procédures administratives. Le niveau de
précision technique du dossier d’APD doit permettre une estimation
fiable du coûts des travaux ; il peut être proposé au maître d’ouvrage
le recours à une expertise extérieure pour vérifier l’estimation.
F Revue de projet de l’APD.
Rédaction du rapport d’analyse ; constitution du dossier
d’approbation.
F Présentation de l’APD.
Relevé de décisions de la réunion d’approbation ; projet de
notification au maître d’œuvre de la décision et des observa-
tions formulées.
F " Clôture " du programme technique détaillé.
Selon les clauses contractuelles du marché de maîtrise
d’œuvre, propositions de décision au maître d’ouvrage ;
avenant.
Projet de notification au maître d’œuvre de la décision.
F Mise à jour du planning.
F Passer en revue la check-list de jalon " approbation de l’APD ".
• Un APD ne valant pas Projet,
• un APD ne résultant pas d’un " agrandissement " de l’APS,
• la prise en compte de l’exploitation et de la maintenance,
• l’assurance du financement (organismes de tutelle, …),
• l’obtention d’un consensus des futurs " utilisateurs " sur les choix retenus,
• la contractualisation, dans le marché de maîtrise d’œuvre, de la pro-
duction d’un " mémoire " ; ce dernier détaillera plus particulièrement
les aspects techniques :
- les choix techniques justifiés par des renvois à des notes de calcul
synthétiques
- les propositions d’équipements techniques, estimés du point de vue
de l’investissement et de l’exploitation
- le niveau qualitatif des matériaux estimés entre autre du point
de vue de l’entretien,
• les justifications relatives à la satisfaction des exigences normatives
et réglementaires.
60
3.5.5 - Projet et sa validation
1 Finalités
Les études de projet visent la mise au point de tous les éléments de détail
architecturaux et techniques, permettant la définition précise de l’ou-
vrage pour la consultation des entreprises.
Le maître d’œuvre établit le " coût prévisionnel des travaux ", par corps
d’état, sur avant-métré. Le maître d’ouvrage arrête sur cette base le coût
des travaux, pour l’appel d’offres.
La qualité de la consultation résulte directement de la qualité des études
de projet ; il faut prévenir toute remise en cause ultérieure, notam-
ment pendant les études d’exécution, au motif de problèmes de dimen-
sionnement ou du non-respect des règles et normes.
Les pièces écrites par corps d’état, cohérentes avec les supports gra-
phiques, doivent justifier les dimensionnements et le respect des
normes.
➜ Le conducteur d’opération s’assure de l’obtention des diffé-

rents contrôles et validations techniques nécessaires. Pour la
rédaction du rapport d’analyse, il évalue plus particulièrement les élé-
ments suivants :
• l’exhaustivité du dossier ; vérification de la présence des documents

graphiques et écrits nécessaires à la compréhension du projet,
• la cohérence globale du dossier ; vérification que les éléments des-
criptifs présentent le détail suffisant pour définir la prestation deman-
dée, quantitativement et qualitativement,
• la prise en compte des exigences spécifiques du projet ; examen
des CCTP, en portant une attention particulière aux domaines où des exi-
gences particulières ont été formulées.
61
F Lancement des études de Projet :
- modalités de prise en compte des remarques formulées à l’APD
- cadrage des prestations et des délais, des modalités de coordina-
tion, des documents d’exécution mis à la charge des entreprises.
F Suivi des études ; collecte des avis et observations formulés par
les intervenants consultés par le maître d’œuvre ; réunions de coor-
dination, d’ajustement intermédiaire, le cas échéant.
Recueil et suivi des avis ; mise à jour du " journal
de l’opération ".
F Analyse des études de projet.

Rédaction du rapport d’analyse et constitution du dossier
d’approbation des études de Projet.
F Présentation des études de projet.

Relevé de décisions de la réunion d’approbation.
F Projet de notification au maître d’œuvre de la décision.
F Mise à jour du planning.

• Pas d’impasse sur certaines prestations d’étude (ensemble des plans
fournis, par exemple),
• des descriptifs techniques non orientés, de façon à ne pas fausser la
concurrence sur les matériaux et matériels,
• des prestations bien définies, sans privilégier une marque,
• des spécifications techniques réalisables,
• des descriptifs compatibles avec les prescriptions techniques,
• une vigilance par rapport à une surenchère d’options et de variantes,
qui peut cacher une sous-estimation des prestations.
62
3.5.6 - Dossier de consultation des entreprises
1 Finalités
Le dossier des études de projet, complété des pièces administratives (avis
d’appel public à la concurrence, règlement de consultation, CCAP, acte
d’engagement) constitue le dossier de consultation des entreprises.
➜ Le conducteur d’opération est associé à l’élaboration des
pièces administratives selon les dispositions contractualisées avec
le maître d’ouvrage.
➜ Le conducteur d’opération doit éventuellement pendant

cette phase consulter les assureurs en vue de la passation
d’une assurance dommage - ouvrage.
F Analyse du DCE.
Mise au point des pièces administratives.
Rapport d’analyse transmis au maître d’ouvrage.
F Approbation du DCE.
Projet de notification au maître d’œuvre de la décision.
F Consultation pour une assurance dommage - ouvrage.

• Des critères de sélection bien définis,
• la vérification des bonnes procédures de consultations,
• l’absence d’incertitude juridique et réglementaire sur les procédures de
consultation prévues,
• un CCAP adapté aux spécificités du projet, et non " recopié " à partir
d’un document existant.
63
Sous-phase 3.6 - Suivi des procédures

Suivi des études
➜ Obtenir les autorisations nécessaires à la réalisation et au

fonctionnement ultérieur de l’équipement (permis de construire,
installations classées, Loi sur l’eau, enquête publique, …).
• S’assurer de la qualité, de l’exhaustivité des demandes, de leur formu-

lation au bon moment et des délais nécessaires,
• suivre l’instruction des demandes, et les suites données aux autorisa-
tions accordées.
64
3.6.1 - Préparation, dépôt du permis de construire
1 Finalités
Lors de la réunion de lancement des études, les actions à réaliser au titre
du permis de construire sont planifiées.
➜ Le maître d’œuvre est incité à prendre, le plus tôt possible,
l’attache des services instructeurs (supports et documents néces-
saires à l’instruction, traitement des contraintes particulières...), et sus-
ceptibles d’être impliqués dans l’instruction (sécurité incendie, accessi-
bilité, Architecte des Bâtiments de France, préfecture...).
➜ Ces services, informés et associés en amont, seront d’autant

plus disposés à aider à la recherche de solutions, le cas échéant.
Le dépôt du permis de construire peut être envisagé dès que le projet est
stabilisé au niveau dimensionnel, de l’implantation, de l’aspect extérieur,
de l’organisation, en fin d’APS le plus souvent.
Le foncier doit être acquis ou sa maîtrise assurée.
F Vérification exhaustive des consultations préalables au dépôt du per-
mis de construire.
Participation aux réunions, relevé des avis ; proposition au
maître d’ouvrage d’organisation d’une réunion d’informa-
tion des services instructeurs.
F Dépôt du permis de construire.
Vérification et suivi du dossier (forme, contenu, conformité
à l’avant projet).

• Une concertation amont préalable avec les services,
• un dossier dont la recevabilité est assurée : permis de démolir joint,
notice explicative annexée, par exemple,
• le bon classement (catégorie d’établissement, réglementation
incendie),
• la communication avec les riverains.
65
3.6.2 - Instruction et délivrance du PC
1 Finalités
Le service instructeur lance les consultations nécessaires parallèlement à
la notification du délai d’instruction ; une réunion intermédiaire avec le
service instructeur est opportune pour les opérations complexes.
➜ Le conducteur d’opération formalise et s’assure de la prise en
compte, par le maître d’œuvre, des observations et prescriptions
de l’arrêté de permis de construire.
Remarque : au terme des décrets d’application de la loi MOP de 1993,

le maître d’œuvre a une obligation de résultat sur l’obtention du per-
mis de construire.
F Suivi de l’instruction.
Suivi des questions et réponses éventuelles.
F Délivrance du permis de construire.
F Notification du permis de construire.
Conseil et propositions au maître d’ouvrage sur la déclara-
tion préalable.
Conseil au maître d’ouvrage sur les formalités de publicité
(affichage et constat d’affichage par une personne asser-
mentée).

• Une évaluation de tous les risques potentiels avant le dépôt du permis,
• une pré-consultation des services instructeurs du permis de construire
pour éviter toute dérive du délai d’instruction,
• le maintien du contact entre le maître d’œuvre et le service instructeur
pendant l’instruction,
• l’absence sur le permis de construire de réserve de nature à remettre
en cause l’économie globale de l’opération,
• l’affichage dûment constaté du permis de construire dans les condi-
tions du Code de l’Urbanisme pour réduire en temps les délais de recours.
66
3.6.3 - Consultations des concessionnaires
1 Finalités
Il s’agit de la poursuite de contacts qui ont été initiés lors des études
de faisabilité ; les observations et prescriptions des concessionnaires per-
mettent de compléter les études, notamment par le dimensionnement
précis des ouvrages et équipements nécessaires au raccordement aux
divers réseaux.
➜ Le conducteur d’opération veille à ce que le maître d’œuvre
lance la consultation de tous les concessionnaires, sollicite les
éventuelles autorisations requises dès l’achèvement des études
d’APS ; il vérifie les suites données aux avis et observations recueillis.
F Consultation des concessionnaires.
Participation aux réunions éventuelles ; suivi des avis et
observations.

• L’information des concessionnaires dès le lancement de la phase pro-
gramme de l’opération (prévention des risques de dérives financières
liées à des dépenses non prévues),
• la vérification du dimensionnement des éléments imposés par les
concessionnaires.
67
Sous-phase 3.7 - Consultation des entreprises

Suivi des études
➜ Choisir les acteurs pour l’exécution des travaux, dans le respect

du formalisme, en veillant aux intérêts du maître d’ouvrage.
• Conseiller et aider à la mise en place des procédures de consultation,

• s’assurer de la qualité des supports de consultation et du respect des
procédures,
• s’assurer de la qualité des rapports fournis par le maître d’œuvre.
68
3.7.1 - Appel à la concurrence - sélection
1 Finalités
Ces tâches sont à engager parallèlement à l’achèvement du DCE.
Le conducteur d’opération vérifie le respect des procédures.
F Choix de la procédure ; préparation de l’appel public à la concurrence.
Avis au maître d’ouvrage sur les propositions de candida-
tures du maître d’œuvre ; conseil sur les procédures : registre
des candidatures et des offres.
F Définition et constitution de la commission d’appel d’offres.
Proposition de composition et des règles de fonctionnement
au maître d’ouvrage.
F Budgétisation et planification du déroulement des procédures.
Conseil au maître d’ouvrage, consultation éventuelle
de prestataires (reprographies ...) ; planning mis à jour...
F Analyse des candidats par le maître d’œuvre.
F Sélection des candidatures.
F Information des candidats exclus.
Avis au maître d’ouvrage sur les propositions du maître
d’œuvre.

• Un DCE précis et clair,
• des critères de sélection précisés dans l’appel à la concurrence,
• l’alerte du maître d’ouvrage sur des critères de choix manifestement
hors déontologie (protectionnisme local ...),
• le respect du formalisme de l’appel d’offres : constitution de la com-
mission d’appel d’offres selon les modalités du Code des Marchés
Publics, compétence de la commission, quorum,
• la confidentialité lors de la consultation,
• des critères valides sur l’élimination des candidatures,
• le rejet de la proposition d’un candidat tombant sous le coup d’une
exclusion ou d’une incompatibilité,
• des décisions prises par les autorités compétentes.
69
3.7.2 - Consultation des entreprises sélectionnées
1 Finalités
En dehors du respect des procédures, la qualité des réponses est à l’évi-
dence fonction de la qualité du dossier de consultation.
Le conducteur d’opération participe à cet objectif à travers ses interven-
tions de suivi, de vérification.
F Pour mémoire : suivi et vérification du DCE.
F Renseignement des candidats pendant la consultation.
Veille sur la régularité des procédures ; conseil au maître
d’ouvrage.

• Pas d'impasse sur certaines prestations d’étude (ensemble des plans
fournis, par exemple),
• des descriptifs techniques non orientés, de façon à ne pas fausser
la concurrence sur les matériaux et matériels,
• des prestations bien définies, sans privilégier une marque,
• des spécifications techniques réalisables,
• des descriptifs compatibles avec les prescriptions techniques,
• une vigilance portée vis-à-vis de surenchères d’options et de variantes
qui peuvent cacher une sous-estimation des prestations,
• des critères de sélection bien définis,
• l’assurance de bonnes procédures de consultations,
• l’absence d’incertitude juridique et réglementaire sur les procédures de
consultation prévues,
• un CCAP adapté aux spécificités du projet, et non " recopié " à partir
d’un document existant.
70
3.7.3 - Analyse des offres

3.7.4 - Choix des entreprises par le maître d’ouvrage
1 Finalités
Le maître d’œuvre analyse les offres et variantes, prépare les mises au
point en vue de la passation des contrats de travaux.
Le conducteur d'opération :
➜ vérifie le respect des procédures,
➜ s’assure de l’application des critères de sélection fixés à la
consultation,
➜ examine la pertinence de la proposition de choix du maître
d’œuvre,
➜ vérifie la mobilisation du contrôleur technique et du coordon-
nateur SPS, le cas échéant (analyse des variantes techniques),
➜ s’assure que le choix final respecte les principes déontolo-
giques (offres anormalement basses, offre la mieux disante ...).
F Réunion de la commission d’ouverture des plis.
Rédaction du procès-verbal d’ouverture des plis.
F Analyse des offres par le maître d’œuvre.
F Réunion de la commission d’appel d’offres.
Participation à la commission, au titre de conseil au maître
d’ouvrage.
Proposition de procès verbal de la commission.
F Décision d’attribution.
F Information des soumissionnaires.
F Conseil au maître d’ouvrage.
• Des possibilités de variantes précises,
• le rejet des offres non conformes,
• des réponses à des précisions et compléments susceptibles de modifier l’offre,
• le refus d’une modification de la proposition initiale après ouverture de
la soumission,
• la vigilance à ce que l’analyse des offres se fasse bien selon les critères
mentionnés dans le règlement de la consultation,
• la régularité du fonctionnement de la commission (convocation, pré-
sents, quorum, ...),
• la régularité de la décision de la commission (notamment au regard de
sa compétence - marchés Etat et collectivités locales),
• l’alerte des acteurs en cas de détection d’entreprises " fragiles ".
71
3.7.5 - Mise au point et signature des marchés
3.7.6 - Consultation de la CSM
1 Finalités
Le conducteur d'opération veille pendant ces tâches au respect des pro-
cédures administratives et réglementaires.
F Mise au point des marchés.
Vérification de la légalité des procédures et de la conformité
aux intérêts du maître d’ouvrage.
F Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM (ou au

contrôle de légalité pour les marchés non Etat).
Rédaction du rapport de présentation des marchés.
F Envoi à la CSM.
F Reprise éventuelle des marchés après avis de la CSM.
F Signature des marchés par le maître d’ouvrage.
F Préparation du dossier, du rapport de présentation à la CSM
(ou au contrôle de légalité pour les marchés non Etat).
Rédaction du rapport de présentation.

• La contractualisation des éléments ayant conduit à retenir l’offre et la
négociation du marché correspondant,
• la description des variantes et options retenues dans les documents
contractuels,
• la référence aux " repères méthodologiques " sur la mise en place des
autres acteurs.
72
CHECK-LIST DE JALON : choix du Maître d’œuvre
Produits principaux
- Rapport de synthèse de la commission technique.
- Compte rendu des travaux du jury.
- PV du jury de concours.
- Rapport de négociation.
- Confirmation de l'estimation prévisionnelle par les concepteurs.
- Avis de l'architecte conseil en cas de besoin.
- Projet de marché de maîtrise d’œuvre.
À vérifier principalement avant validation du jalon

- La vérification des coûts et des surfaces annoncées.
- La prise en compte de l'utilisation : entretien, adaptation aux besoins,
coûts d'exploitation, qualité d'usage, accessibilité.
- La composition de l'équipe, prestations et références, répartition des
honoraires et du travail phase par phase.
- La prise en compte des risques évoqués en commission pour le projet
choisi lors de l'établissement du marché.
- La négociation avec les lauréats (mission et rémunération).
- Les conditions du marché de maîtrise d'œuvre.
- La régularité de la procédure de dévolution.
73
CHECK-LIST DE JALON : approbation de l'APD
Produits principaux
- Marché de maîtrise d'œuvre notifié.
- Esquisse approuvée avec des observations.
- APS approuvé avec des observations.
- Décision d'approbation de l'APS.
- Dossier de demande du permis de construire (ou autre autorisation
administrative).
- APD approuvé avec des observations.
- Décision d'approbation de l'APD.
- Rapports d'analyse de l’APS et de l’APD du conducteur d'opération,
du contrôleur technique et du coordonnateur SPS.

- La participation des différents partenaires pendant la phase conception.
- Le respect du programme (contenu...).
- La prise en compte des observations et des avis (jury, utilisateur,
maîtrise d'ouvrage).
- Le respect de l'estimation prévisionnelle.
- La qualité des commandes passées.
74
Bibliographie
• Guide " Prendre en compte l'exploitation-maintenance dans la

conduite d'opération " – DGUHC / CERTU - 1999.
• Image de synthèse – CERTU – Septembre 1998.
• Guide accessibilité - confort d’usage du conducteur d’opération -
avril 1997.
• Guide du conducteur d’opération en phase travaux - DHC -
Mars 1997.
• Organiser une consultation de maîtrise d’œuvre – MIQCP –
Mars 1997.
• La sélection des candidatures - MIQCP - Mai 1996.
• Arrêté du 06/10/1994 sur le rapport de présentation à la CSM.
• Guide de la conduite d’opérations en phase d’études de maîtri-
se d’œuvre - DHC - Novembre 1994.
• Guide pour la négociation des rémunérations - MIQCP - Juin
1994.
• Organiser un concours d’ingénierie et d’architecture - MIQCP -
1992.
• Contrats d’ingénierie - CERTU - Edition du Moniteur.
• Pratique des contrats d’ingénierie – Edition du Moniteur.
75
Planning phase 4

2002 2003 2004
N° Nom de la tâche J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A
80 4 Phase 4 : Réalisation - travaux
81 4.1 Préparation des travaux
82 4.1.1 Notification des marchés et OS de préparation du chantier
83 4.1.2 Planification des travaux et des paiements
84 4.1.3 Réunion de cadrage de la phase travaux
85 4.1.4 Mise en place de la structure de coordination SPS
86 4.1.5 Etablissement des études d’exécution
87 4.1.6 Coordination de l’exécution des plans de synthèse
88 4.1.7 Installation de chantier - implantation
89 4.2 Travaux
90 4.2.1 Ordre de service de commencer les travaux
91 4.2.2 Exécution des travaux
92 4.2.3 Gestion des marchés et information du maître d’ouvrage
93 4.2.4 Production du Dossier des Ouvrages Exécutés
94 4.2.5 Opération préalable à la réception

76
Phase 4 - Travaux
• réaliser l’ouvrage conformément aux objectifs initiaux (programme, coûts, délais), dans
le cadre du projet architectural et technique, et en conformité avec les normes et régle-
mentations techniques.
Les missions du conducteur d'opération se concentrent principalement sur :
• le suivi de la bonne exécution des marchés des prestataires intellectuels,

• la veille au respect des objectifs et du programme de l’opération, et la détection
des dérives,
• l’information du maître d’ouvrage et l’aide à la prise de décision.
Sous-phase 4.1 - Préparation de chantier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

4.1.1 - Notification des marchés et OS de préparation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
4.1.2 - Planification des travaux et des paiements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .79
4.1.3 - Réunion de cadrage de la phase travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .80
4.1.4 - Mise en place de la structure de coordination en matière de sécurité
et de protection de la santé des travailleurs sur les chantiers . . . . . . . . . . . . . . . . .81
4.1.5 - Etablissement des études d’exécution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
4.1.6 - Coordination de l’exécution des plans de synthèse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .82
4.1.7 - Installations de chantier - implantation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83
Sous-phase 4.2 - Travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .84

4.2.1 - Ordre de service de commencer les travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .85
4.2.2 - Exécution des travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
4.2.3 - Gestion des marchés et information du maître d’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .86
4.2.4 - Production du Dossier des Ouvrages Exécutés . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .88
4.2.5 - Opérations préalables à la réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .89
CHECK-LIST DE JALON : notification des marchés de travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91
77
Sous-phase 4.1 - Préparation de chantier
Préparation des travaux

Travaux
Période charnière entre la conception et la réalisation, la préparation des

travaux est un moment indispensable d’anticipation collective, de cadra-
ge et de coordination.
• démontrer à tous les acteurs l’importance fondamentale de la prépa-

ration de chantier,
• participer à la mise en relation des acteurs, à l’appropriation des enjeux
de l’opération,
• veiller à la clarification des rôles et missions de chaque acteur, à la défi-
nition des principes organisationnels, à la mise en place des circuits d’in-
formation et de décisions.
78
4.1.1 - Notification des marchés et OS de préparation
4.1.2 - Planification des travaux et des paiements
1 Finalités
La notification des marchés marque l’engagement juridique et financier
du maître d’ouvrage.
Le ou les ordres de service associés à ce jalon distinguent explicitement
la phase de préparation de chantier précédant le commencement
des travaux. Cette phase de préparation aura été prise en compte par le
conducteur d’opération à l’amont, dès les propositions de planning et
ensuite dans la consultation des entreprises (Règlement, DCE).
La préparation de chantier débute par une réunion de cadrage asso-
ciant tous les prestataires.
L’actualisation du planning des travaux permet de prévoir l’échéancier
des paiements et de mettre en place la trésorerie nécessaire
F Suivi de la notification des marchés proposé au maître d’ouvrage.
Proposition de l’avis d’attribution des marchés.
F Suivi de l’ordre de service de lancement de la période de préparation
de chantier.
F Suivi de la déclaration d’ouverture de chantier, de la publicité et de

l’affichage.
F Suivi de l’élaboration du planning détaillé des travaux par l’OPC.
F Planification des besoins en trésorerie établie à partir des éléments
fournis par l’OPC.
F Réunion avec le maître d’ouvrage, le maître d’œuvre, l’OPC,

le contrôleur technique et le coordonnateur SPS et compte-rendu ;
cette réunion doit permettre :
- la mise à jour du planning prévisionnel des travaux
- la mise au point des circuits de transmission et validation
des pièces relatives au règlement des décomptes
- les principes retenus quant à la gestion des modifications
de travaux
- l’approche de l’échéancier prévisionnel des paiements
- la mise en place, à destination du maître d’ouvrage, de dispositif
de suivi de l’information, des délais, des engagements
et des dépenses (tableau de bord)
- l’établissement de la liste des plans et notes de calculs
d’exécution
- la prévision de la planification de ces études.
79
Passer en revue la check-list de jalon " Notification des marchés
de travaux ".

• Un maître d’œuvre et un maître d’ouvrage convaincus de l’importan-
ce de la préparation de chantier,
• la mise en place d’un système d’information écrite entre le conducteur
d’opération et les autres prestataires.
4.1.3 - Réunion de cadrage de la phase travaux
1 Finalités
Cette réunion préliminaire met en présence les acteurs impliqués pen-
dant la conception (maître d’œuvre, contrôleur technique, coordonna-
teur sécurité, OPC) et les acteurs de la réalisation (entreprises et sous-
traitants). Le maître d’ouvrage, assisté du conducteur d'opération, est
présent.
Elle répond aux objectifs suivants :

➜ permettre de faire connaissance
➜ donner aux acteurs un référentiel commun sur les objectifs

du maître de l’ouvrage, les enjeux et les données de l’opération
➜ cadrer le rôle et les responsabilités des différents intervenants
➜ rappeler les procédures administratives, réglementaires et

mettre en place les circuits d’information et de validation.
Pour le conducteur d'opération, cette réunion présente beaucoup

d’intérêt. Elle lui permet notamment de :
➜ rappeler son rôle de conseil du maître d’ouvrage et se posi-
tionner parmi les acteurs
➜ participer à l’appropriation par les autres acteurs des enjeux

de l’opération et des exigences du maître d’ouvrage
➜ informer sur les processus d’organisation et les outils de suivi

de la phase travaux.
F Animation de la réunion de cadrage pour les aspects administratifs,
financiers et organisationnels.
80
Compte-rendu de la réunion diffusé à tous les participants.

• La formulation par le maître de l’ouvrage de ses objectifs,
• l’identification précise par les participants, lors de la réunion, du rôle
et des prérogatives respectives du maître d’œuvre et du conducteur
d'opération,
• la participation des acteurs effectivement impliqués au niveau des
entreprises (responsables des études, conducteurs de travaux, chefs de
chantier, sous-traitants ...),
• la mise au point d’un dispositif précis pour l’information et la prise de
décision du maître d’ouvrage.
4.1.4 - Mise en place de la structure de coordination

en matière de sécurité et de protection de la santé
des travailleurs sur les chantiers
1 Finalités
Cette tâche a pour objectif de prendre les dispositions qui vont assurer
le respect des prescriptions en matière de sécurité et de protection
de la santé des travailleurs sur les chantiers.
Le conducteur d'opération a organisé le choix et la mise au point du
contrat passé avec le coordonnateur sécurité. Il s’assure que la poursui-
te de la mission s’engage dans de bonnes conditions, notamment sur
deux aspects :
➜ le rôle du maître d’ouvrage, en lui rappelant ses obligations
et prérogatives dans ce domaine, et en lui apportant un conseil
dans la gestion des procédures réglementaires (déclaration préa-
lable ...)
➜ la mise en place, par le maître d’œuvre, des modalités pra-

tiques d’intervention du coordonnateur sécurité : communica-
tion des documents, réunions techniques préparatoires, visite de
site avec les entreprises.
F Suivi de la mise en place de la coordination sécurité en phase travaux.
F Conseils et propositions au maître d’ouvrage sur la déclaration préa-
lable.
F Suivi des prestations du coordonnateur sécurité : actualisation du
plan général de coordination et du DIUO, avis et proposition au
maître d’ouvrage, le cas échéant.
81
• Un maître d’ouvrage et un maître d’œuvre convaincus des enjeux de
la coordination sécurité,
• un plan général de coordination (PGC) établi par le coordonnateur SPS
sur la base d’une connaissance approfondie des contraintes du site (y
compris accessibilité, voisinage, contraintes particulières) en parfait
accord avec le maître d’œuvre et le maître d’ouvrage.
4.1.5 - Etablissement des études d’exécution
4.1.6 - Coordination de l’exécution des plans de synthèse
1 Finalités
Ces tâches visent la mise au point et la validation des études d’exé-
cution des ouvrages, selon les dispositions retenues dans le contrat du
maître d’œuvre.
Le suivi de la réalisation du travail du maître d’œuvre en la matière est
de la compétence du conducteur d’opération.
La validation technique des ouvrages doit être faite par les acteurs mis-
sionnés à cet effet (Contrôleur technique, coordonnateur SPS).
Pour le conducteur d'opération, l’enjeu est d’abord de vérifier la
mise en place du dispositif de validation des études d’exécution ;
il concentre son attention sur la gestion par les différents intervenants
des aspects suivants :
• le respect des délais de production,
• l’intervention du contrôleur technique et la prise en compte de son avis,
• l’information du coordonnateur sécurité.
Le conducteur d'opération s’efforce en outre de détecter d’éventuelles
dérives par rapport au programme et aux exigences particulières du
F Suivi de la production et de la coordination des plans d’exécution.
F Examen de la production et du circuit de validation.
F Alerte du maître d’œuvre en cas de dérive constatée (délai, non
conformité évidente au programme, ...).
F Proposition au maître d’ouvrage de transmission à la commission de
sécurité des études concernant les installations techniques.
82

• Une bonne organisation de la réalisation et de la transmission des
plans de synthèse,
• un suivi organisé par le conducteur d’opération de la fourniture et de
la transmission de ces plans.
4.1.7 - Installations de chantier - implantation
1 Finalités
La préparation des travaux s’achève avec l’installation de chantier, et les
actions qui y sont rattachées : mise en œuvre du plan d’installation,
accès, réseaux provisoires...
La coordination des interventions mise en place avec la réunion initiale
de cadrage doit aboutir à minimiser les éventuelles difficultés à ce stade.
➜ Le conducteur d'opération vérifie que toutes les autorisations
sont acquises : obtention du permis de construire ou de démolir et
affichage sur le terrain (constat d’affichage par une personne asser-
mentée), achèvement de la procédure éventuelle d’acquisition...
➜ Le conducteur d'opération peut, lors d’une visite sur place,

repérer les éventuels points à risques :
• organisation générale : accès fléché, zone de stockage et de station-

nement, locaux chantier, réseaux provisoires, gardiennage, sécurité, ...
• site et environnement : opportunité d’un état des lieux, de constats
contradictoires, d’un référé préventif,
• riverains : mesures prises pour diminuer la gène, ...
F Suivi de l’installation de chantier.
F Avis au maître d’ouvrage sur les points à risques détectés.
F Participation à l’élaboration d’un plan d’information des riverains
par le maître d’ouvrage.

• La bonne prise en compte de l’environnement du chantier.
83
Sous-phase 4.2 - Travaux
Préparation des travaux

Travaux
➜ assurer le suivi administratif et financier des contrats

des différents prestataires intellectuels
➜ obtenir de chaque acteur une note mensuelle sur l’état

d’avancement et sur les points à risque à venir
➜ transmettre régulièrement une synthèse au maître d’ouvrage
➜ suivre le respect du programme, des délais et des coûts,

repérer les dérives et leurs incidences, alerter et conseiller
le maître d’ouvrage pour les décisions.
84
4.2.1 - Ordre de service de commencer les travaux
1 Finalités
Cet ordre de service du maître d’œuvre marque le démarrage du délai
d’exécution.
Le conducteur d'opération propose au maître d’ouvrage une réunion
avec le maître d’œuvre en fin de période de préparation. Cette réunion
complétera la réunion initiale de cadrage par des dispositions opération-
nelles et visera notamment à examiner les points suivants :
➜ l’achèvement des procédures et actions prévues lors de la
réunion de cadrage
➜ les principes à appliquer pour la gestion des ordres de service
➜ le suivi et les modalités de modification des clauses initiales

des marchés de travaux ; le suivi des travaux modificatifs
➜ les modalités de préparation des décisions du maître d’ouvra-

ge : définition, acceptation des produits et matériaux
➜ les règles de gestion financière
➜ les principes de participation du conducteur d'opération aux

réunions de chantier.
F Réunion préparatoire au lancement des travaux.
Compte-rendu.

• L'utilisation d'outils de suivi financier pour gérer les travaux modificatifs,
• la mise en place d'un système d’information périodique entre les
acteurs,
• la mise à jour et le suivi du planning de l’opération.
85
4.2.2 - Exécution des travaux
4.2.3 - Gestion des marchés et information du maître

d’ouvrage
1 Finalités
L’exécution des travaux s’étale entre l’ordre de service de démarrage et
la préparation des opérations préalables à la réception.
La tâche suivante, " gestion des marchés et information du maître d’ou-
vrage " a été explicitement prévue pour mettre l’accent sur les actions
du conducteur d'opération en phase travaux.
Le conducteur d'opération est attentif à rester dans son rôle pendant
cette période, en s’interdisant toute immixtion à caractère technique.
Il lui appartient cependant de " vérifier que tout a été vérifié ", de
requérir toute justification sur les choix techniques, de solliciter le cas
échéant les avis compétents.
➜ la gestion des marchés : il s’agit de la dimension administrati-
ve et financière des missions du conducteur d'opération, qui
concerne :
• les marchés des prestataires intellectuels, incluant le suivi de l’exécu-

tion de la mission selon les termes des contrats,
• les marchés de travaux et ce qui s’y rattache, ordres de service, ave-
nants, actes spéciaux, gestion des acomptes, prévention des risques juri-
diques, ...
➜ l’information du maître d’ouvrage : cet aspect regroupe
les informations indispensables au maître d’ouvrage pour suivre le
respect des objectifs de l’opération (coûts, délais, spécifications) et
prendre les décisions qui s’imposent. Le conducteur d'opération col-
lecte ces données, les commente et les transmet régulièrement au maître
d’ouvrage selon la périodicité prévue, en dehors des problèmes justifiant
une alerte immédiate. Ces éléments de suivi doivent au minimum porter
sur :
• le bilan financier, l’état des commandes, des engagements et des paie-

ments, rapportés au prévisions, ...
• l’avancement physique, l’avancement comparé aux prévisions, les
commentaires et propositions, ...
• les conditions d’exécution des travaux, les choix techniques et leurs
conséquences, ...
• l’état des modifications et adaptations apportées au projet par rapport
au programme, l’origine et les conséquences, ...
• le suivi des points sensibles (exigences particulières du maître d’ouvra-
ge, points à risques, ...), commentaires et propositions.
86
Pour recueillir ces données, le conducteur d'opération s’appuie sur l’ana-

lyse de tous les documents dont il est destinataire : éléments comptables
et financiers, comptes-rendus de chantier, rapports et avis des différents
prestataires.
Régulièrement (mensuellement), le conducteur d'opération propose des
" réunions de maîtrise d’ouvrage " associant tout ou partie des interve-
nants.
F Réalisation des travaux.
Production des documents relevant de l’exécution
des contrats des prestataires intellectuels.
Production des documents relevant de la gestion
comptable des marchés de travaux (opération Etat).
Suivi financier et technique, production de tableaux
de bord pour le maître d’ouvrage.
F Participation aux réunions de chantier présentant un intérêt évident.
F Proposition de réunions " maîtrise d’ouvrage " et de l’ordre du jour.
Rapport régulier au maître de l’ouvrage sur l’état de l’opéra-
tion.

• La mise en place de réunions régulières entre le maître d’ouvrage et le
conducteur d’opération,
• la rédaction d'un rapport périodique qui assurera la traçabilité de
l’opération en vue de sa clôture.
87
4.2.4 - Production du Dossier des Ouvrages Exécutés
1 Finalités
Regroupant tous les éléments de nature à permettre l’exploitation et
l’entretien ultérieurs de l’équipement, la constitution du Dossier des
Ouvrages Exécutés (DOE) est de la responsabilité du maître d’œuvre.
Afin d’obtenir un support fiable, complet, lisible et exploitable, le
conducteur d'opération peut agir à deux niveaux :
➜ veiller à ce que les CCAP prévoient des exigences précises
(prestations attendues, nature des supports, pénalités ...),
➜ inciter le maître d’œuvre à collecter les éléments au fur

et à mesure du déroulement du chantier.
Parallèlement à l’élaboration du DOE, le conducteur d'opération s’assu-

re de la constitution du Dossier d’Intervention Ultérieure sur les
Ouvrages (DIUO) par le coordonnateur sécurité et du dossier SSI par le
coordonnateur de des systèmes de sécurité incendie.
F Suivi de l’élaboration des DOE, DIUO, …
Vérification du contenu des documents remis, notamment
sur la clarté, l’exactitude et le caractère opérationnel.

• L'organisation et le suivi très en amont de la production des docu-
ments,
• la consultation des utilisateurs sur ces dossiers,
• la mise en place d'un processus opérationnel de suivi (calendrier de
production),
• un DIUO qui ne fait pas double emploi avec les DOE,
• la fourniture des DOE – DIUO au moment des OPR (inscrit aux pièces
des marchés).
88
4.2.5 - Opérations préalables à la réception
1 Finalités
Les opérations préalables à la réception (OPR) sont de la responsabilité
du maître d’œuvre et sont strictement définies au CCAG.
Pour le conducteur d'opération, les objectifs sont les suivants :
➜ vérifier la méthode utilisée par le maître d’œuvre (organisation :
par local, par entreprise et forme : fiches, base de données informatique,
tableaux)
➜ s’assurer que le niveau d’achèvement des prestations est

acceptable par un suivi attentif des problèmes recensés pendant
les travaux, dans les comptes-rendus et lors des réunions.
Le conducteur d'opération peut ainsi dresser la liste des observations
non levées en fin de chantier
➜ s’assurer du respect des dispositions contractuelles

sur les contrôles et essais ; le conducteur d'opération s’assure de l’ex-
haustivité des vérifications et essais prévus, de l’intervention du contrô-
leur technique, le cas échéant et de l’absence de lacune manifeste ; faire
définir des essais complémentaires si nécessaire
➜ veiller à la consignation de toutes les réserves dans le procès

verbal des OPR, compte tenu notamment de l’effet exonératoire
de la réception. Il s’agit des réserves et observations constatées ou for-
mulées pendant les travaux et non levées, des essais non exécutés lors
de l’établissement du procès verbal, des défauts et désordres apparents.
Le conducteur d'opération participe aux OPR selon les dispositions pré-

vues au contrat de conduite d’opération. Si nécessaire, il peut apprécier
de visu, lors d’une visite inopinée, l’état des réserves formulées.
F Analyse du planning et de la méthode des OPR communiqué
par le maître d’œuvre ; vérification des essais et contrôles prévus.
F Analyse des comptes-rendus de chantier, des avis et repérage

des demandes de reprise non réalisées en fin de chantier.
F Participation éventuelle du conducteur d'opération aux OPR.
F Avis au maître d’ouvrage sur le PV des OPR.
89
• La mise au point par le maître d’œuvre d’une méthode pragmatique,
• l'assurance que les réserves sont levables et ne donnent pas lieu à
réfactions,
• la mise en place d'un dispositif de suivi formalisé par entreprises ou par
locaux,
• l'obtention d'un planning de réalisation des OPR produit par l’OPC,
• une motivation forte et constante pour un achèvement aussi net que
possible,
• des délais fixés et la vigilance de leur respect,
• la gestion correcte des prises de possession anticipées des utilisateurs.
90
CHECK-LIST DE JALON : notification des marchés

de travaux
Produits principaux
- PV d’ouverture des plis.
- Décision d’attribution.
- Rapport de présentation des marchés.
- Rapport de présentation du dossier à la CSM et avis de la CSM.

- La justification de la procédure suivie.
- La motivation des choix effectués.
- La présentation des rapports.
- La cohérence entre le montant des marchés et les disponibilités
financières.
Bibliographie

Mars 1997.
• Guide pour la construction du DOE - CERTU - 1996.
91
Planning phase 5

2003 2004
N° Nom de la tâche J A S O N D J F M A M J J
95 5 Phase 5 : Réception - Mise en service
96 5.1 Réception
97 5.1.1 Décision de réception de l’ouvrage
98 5.1.2 Fin de production des documents d’expoitation
99 5.1.3 Levée des réserves
100 5.2 Mise en service
101 5.2.1 Visite de la commission de sécurité
102 5.2.2 Autres procédures de clôtures d’opération
103 5.2.3 Prise de possession et emménagement
104 5.3 Suivi du parfait achèvement
105 5.3.1 Mise en place du cahier de parfait achèvement
106 5.3.2 Suivi de la garantie de parfait achèvement

92
Phase 5 - Réception - Mise en service
• suivre le maintien des droits et garanties du maître d’ouvrage, après la mise en ser-
vice de l’opération,
• vérifier les solutions apportées aux problèmes constatés en fin de travaux,
• préparer le solde des marchés autres que les marchés de travaux,
• contribuer à l’appropriation des équipements par les bénéficiaires (exploitant,
utilisateurs).
Sous-phase 5.1 - Réception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94

5.1.1 - Décision de réception de l’ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .94
5.1.2 - Fin de production des documents d’exploitation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
5.1.3 - Levée des réserves . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .95
Sous-phase 5.2 - Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96

5.2.1 - Visite de la commission de sécurité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
5.2.2 - Autres procédures de clôture d’opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .96
5.2.3 - Prise de possession et emménagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .97
Sous-phase 5.3 - Suivi du parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98

5.3.1 - Mise en place du cahier de parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
5.3.2 - Suivi de la garantie de parfait achèvement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .98
CHECK-LIST DE JALON : décision de réception de l'ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .100

Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
93
Sous-phase 5.1 - Réception
Réception
Mise en service
Suivi du parfait achèvement
• assister le maître d’ouvrage pour le transfert de propriété et assurer le

maintien de ses droits et garanties.
5.1.1 - Décision de réception de l’ouvrage
1 Finalités
Décision de la compétence du maître d’ouvrage, la réception de l’ou-
vrage est prise au vu de la proposition du maître d’œuvre et du rap-
port analysant le procès verbal des OPR rédigé par le conducteur d'opé-
ration.
Les effets juridiques de la réception incitent le conducteur d'opération à
être rigoureux dans la procédure :
- veiller au respect des délais pour éviter la réception tacite, ou la prise
de possession des locaux par les utilisateurs qui doit s’accompagner d’un
état des lieux,
- reprendre tous les problèmes constatés lors des OPR et les consigner
en réserves dans la proposition de décision de réception (malfaçons,
non-conformités, travaux non exécutés, résultats d’essais, ...),
- prévoir des délais d’exécution pour la levée des réserves selon les
prestations concernées,
- notifier à chaque entreprise les réserves qui lui correspondent avec un
délai de réalisation.
Le conducteur d'opération incite le maître d’œuvre à vérifier que les

prestations sont acceptables après levée des réserves. Le cas échéant,
il propose au maître d’ouvrage de demander au maître d’œuvre d’appli-
quer une réfaction sur les prix, si les défauts de conformité ne portent
pas atteinte à la sécurité et à la bonne utilisation de l’ouvrage.
94
Rapport d’analyse du procès-verbal des OPR, avis sur les pro-
positions du maître d’œuvre, projet de décision de réception.
Notification aux entrepreneurs avec copie au maître d’œuvre
de la décision et à l’assureur dommage-ouvrage, ainsi que
des décisions ultérieures, s’il y a lieu.
Passer en revue la check-list de jalon "décision de réception de
l’ouvrage ".

• Une vigilance sur les réserves qui doivent pouvoir être levées (sinon
réfactions),
• l’établissement d’un planning de levée des réserves.
5.1.2 - Fin de production des documents d’exploitation
5.1.3 - Levée des réserves
1 Finalités
La collecte de l’ensemble des documents constituant le DOE doit être
terminée très rapidement après la réception afin de préparer la mise
en exploitation ; le conducteur d'opération incite le maître d’œuvre et
le maître d’ouvrage, si nécessaire, à mettre en œuvre les mesures
(pénalités) pour l’obtention de ces documents.
Le contrôle de la levée des réserves est assuré par le maître d’œuvre, qui
dresse le procès verbal de levée des réserves.
F Fin de la collecte des documents d’exploitation.
Examen, conseil et propositions au maître d’ouvrage.
F Levée des réserves.

Avis sur le procès verbal du maître d’œuvre.

• Un suivi régulier par rapport au constat,
• un contact régulier avec les utilisateurs,
• un suivi organisé (tableurs, base de données, planning …),
• l’identification et la description d’un poste DOE dans les marchés
(y compris clauses financières).
95
Sous-phase 5.2 - Mise en service
Réception
Mise en service
• organiser l’obtention de toutes les autorisations nécessaires à la mise

en service de l’équipement, et en faciliter la prise de possession.
5.2.1 - Visite de la commission de sécurité
5.2.2 - Autres procédures de clôture d’opération
1 Finalités
Ces tâches regroupent les autorisations et agréments préalables à
l’ouverture.
Les établissements recevant du public doivent faire l’objet d’une deman-
de d’ouverture 30 jours avant la date prévisible d’ouverture. La commis-
sion de sécurité - accessibilité procède à une visite de contrôle, après ins-
tallation du mobilier, dresse un procès verbal et émet un avis, sur lequel
le maître d’ouvrage s’appuie pour autoriser l’ouverture.
Au titre des autres procédures de clôture, on peut citer :
• les agréments concernant certains équipements (cuisine de collectivité ...),
• la mise en place des contrats d’entretien,
• la déclaration d’achèvement de travaux, à faire dans les 30 jours
suivant l’achèvement des travaux,
• la clôture financière des marchés (DGD).
F Organisation de la visite de la commission de sécurité.
F Suivi des formalités préalables à l’ouverture.
Proposition de la déclaration d’achèvement de travaux.
F Clôture par l’archivage des documents de l’opération en vue de la
capitalisation.
F Mobilisation du solde des financements.
Établissement et transmission du DGD des prestations intel-
lectuelles.
F Assistance du maître d’ouvrage pour la gestion des réclamations et
des contentieux.
96
F Suivi des autorisations demandées et des avis émis, suivi des propo-
sitions de saisine des instances compétentes, le cas échéant.
F Suivi de la mise en place des contrats d’entretien par le gestionnaire.
F Vérification des pièces comptables des marchés, des commandes et
propositions au maître d’ouvrage.
Bilan financier définitif de l’opération.
Dossier archives de l’opération.

• Le suivi des procédures administratives,
• la qualité des dossiers des ouvrages exécutés,
• la formation du personnel d’exploitation,
• la qualité du dossier d’archivage pour la capitalisation.
5.2.3 - Prise de possession et emménagement
1 Finalités
La prise de possession et l’emménagement interviennent dès l’obtention
de toutes les autorisations préalables.
Le conducteur d’opération peut faciliter cette action. Il a pu entretenir
des relations privilégiées avec le gestionnaire et les utilisateurs pendant
l’élaboration du programme. Il a ainsi la possibilité d’assurer un service
de qualité en accompagnant la prise de possession.
Le conducteur d’opération peut proposer au maître d’ouvrage une
réunion avec les utilisateurs, le gestionnaire, le maître d’œuvre, en pré-
voyant notamment :
• une visite de l’équipement, la réponse aux questions sur l’usage,
• la présentation des DOE, les principales consignes d’utilisation et de
maintenance des équipements,
• l’identification des contacts à prendre selon les problèmes rencontrés.
F Emménagement.
F Conseil au maître d’ouvrage, utilisateurs et exploitant ; proposition
de visite de prise de possession.

• Attention à l’état des lieux avant prise de possession anticipée.
97
Sous-phase 5.3 - Suivi du parfait achèvement
Réception
Mise en service
• assurer le parfait achèvement de l’ouvrage et le maintien des garanties

du maître d’ouvrage.
5.3.1 - Mise en place du cahier de parfait achèvement
5.3.2 - Suivi de la garantie de parfait achèvement
1 Finalités
La décision de réception ou la prise de possession des ouvrages fait cou-
rir le délai de la garantie de parfait achèvement.
Les entreprises ont obligation de reprendre les vices cachés à la récep-
tion et apparus pendant le délai de la garantie de parfait achèvement.
La gestion de la garantie de parfait achèvement est de la compétence du
maître d’ouvrage et du maître d’œuvre.
Le conducteur d’opération peut utilement proposer au maître d’ouvrage
un outil de suivi : le " cahier du parfait achèvement ".
Mis à disposition des utilisateurs pour y consigner leurs observations, il
est utilisé par le maître d’œuvre pour engager les travaux éventuelle-
ment nécessaires.
Une visite finale est organisée quelques semaines avant la fin de délai de
garantie de parfait achèvement. Le conducteur d’opération propose si
nécessaire le prolongement du délai de garantie de parfait achèvement.
Le conducteur d’opération peut conseiller au maître d’ouvrage la mise
en œuvre des procédures de sûreté, si des difficultés sont rencontrées
pour parvenir au parachèvement.
98
F Gestion du parfait achèvement.
Conseil et propositions au maître d’ouvrage : mise en place
du cahier de parfait achèvement, réunions intermédiaires
avec les utilisateurs, le gestionnaire et le maître d’œuvre.
F Fin de la garantie de parfait achèvement.
Conseil au maître d’ouvrage pour le suivi des désordres
constatés.

• Une réunion prévue avec les utilisateurs et le maître d’ouvrage avant
la fin du parfait achèvement,
• la formalisation du quitus du conducteur d’opération à la fin de la
garantie de parfait achèvement.
99
CHECK-LIST DE JALON : décision de réception de
l'ouvrage
Produits principaux
- Visites détaillées et essais à l'achèvement complet des travaux.
- Relevés des réserves.

- Le respect des contrats.
- La gestion des travaux modificatifs.
- Le respect des procédures de réception et de vérifications.
- Le nombre et la gravité des réserves.
- La constitution des DOE.
Bibliographie
• Guide des litiges - DAEI et DGUHC – octobre 1998.

Mars 1997.
100
Ministère de l’Équipement, des Transports et du Logement
Direction Générale de l’Urbanisme, de l’Habitat et de la Construction

Sous direction des métiers de l’aménagement
Bureau de l’ingénierie publique
La Grande Arche - Paroi sud - 92055 Paris - La Défense Cedex

Téléphone : 01 40 81 91 56 - Télécopie : 01 40 81 94 73

Urbanisme & Gestion de Projet - Guide Méthodologique CERTU2000

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couv et tranche 25/07/00 16:35 Page 2

Direction Générale de l’Urbanisme, de l’Habitat et de la Construction

Phase 4 - Travaux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .77

Phase 5 - Réception - Mise en service . . . . . . . . . . . . . . . . . . .93

Opérations neuves Etat avec concours

Depuis plusieurs années, la Direction générale de l’urbanisme, de l’habitat

Pour développer son professionnalisme, le conducteur d'opération doit

Un premier ouvrage, paru en 1996 a décrit les principes de ce mode de travail :

Le présent ouvrage décrit de manière opérationnelle la déclinaison de la gestion

Ce guide marque une étape importante dans l’amélioration

Enfin, il constitue également une invitation à décliner ces méthodes de gestion

Le chef du service de la qualité et des professions,

Les repères méthodologiques sont des outils destinés à fournir des

L’architecture du document consiste en un découpage d’une opération

La présentation du document en deux colonnes permet au conducteur

Opérations neuves Etat avec concours

Tâche normale Jalon Tâche récapitulative

Les objectifs et la démarche :

Le but de cette phase est de :

• permettre au maître d’ouvrage de prendre la décision de lancer - ou de ne pas lancer -

Sous-phase 1.1 - L’initialisation de la conduite d’opération . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .6

Sous-phase 1.2 - Les études d’opportunité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10

Sous-phase 1.3 - Les études de préfaisabilité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12

Initialisation de la conduite d’opération

Cette sous-phase vise principalement à :

➜ Détecter et analyser les besoins exprimés

• Analyser et comprendre ce qui a conduit à l’expression de la demande

➜ Repérer l’environnement de l’opération

• Évaluer les principales composantes de l’environnement physique,

➜ Préciser les objectifs de la maîtrise d’ouvrage

➜ Evaluer la pertinence d’une mission de conduite d’opération

• Vérifier la cohérence de la mission potentielle avec les orientations

Remarque : l’organigramme des tâches de cette phase propose de

➜ Se positionner par rapport à la demande

• Présenter les missions susceptibles d’être apportées par la DDE,

1.1.2 - Identification de la maîtrise d’ouvrage

3 Quelques facteurs de réussite

(certains services de l’Etat, délégation formalisée pour les collectivités

1.1.3 – Contractualisation d'une mission de conduite

3 Quelques facteurs de réussite

Remarque : dans l’hypothèse où la phase montage de l’opération

Initialisation de la conduite d’opération

Cette sous-phase vise principalement à :

➜ Vérifier l’adéquation de la solution envisagée aux besoins

• Suggérer éventuellement l’existence d’autres solutions : réponse pos-

➜ Se positionner par rapport à la demande

1.2.1 - Collecte des données existantes

1.2.2 - Analyse de l’existant et études complémentaires

Rapport de synthèse des avis.

3 Quelques facteurs de réussite

1.2.3 - Validation de l’opportunité du besoin exprimé

Initialisation de la conduite d’opération

Cette sous-phase vise principalement à :

➜ Comparer les solutions susceptibles de répondre aux besoins

➜ Apporter des éléments objectifs et argumentés d’aide à la

➜ Décision de lancement de l’opération

1.3.1 - Identification des principales options

1.3.2 - Préfaisabilité des principales options

3 Quelques facteurs de réussite

3 Quelques facteurs de réussite

1.3.4 - Décision de lancement

1.3.5 - Mise en place des autorisations de programme

3 Quelques facteurs de réussite