Cẩm nang Kiểm soát độ tươi của hàng tồn kho và các khoản phải thu tại Nhật Bản dành cho nhà quản lý

Cẩm nang

Kiểm soát độ tươi của hàng tồn kho và các khoản phải thu tại Nhật Bản dành cho nhà quản lý

Shigeaki Takai

Cẩm nang Kiểm soát độ tươi của hàng tồn kho và các khoản phải thu tại Nhật Bản dành cho các nhà quản lý.

Giới thiệu

Trước hết, dù là nguồn gốc của lợi nhuận trong kinh doanh, hàng tồn kho cũng có thể gây ra thiệt hại và chỉ là kết quả của hoạt động kinh doanh.

Phương pháp quản lý cũng sẽ thay đổi rất nhiều để đáp ứng sự thay đổi trong môi trường kinh doanh.

Vào giữa những năm 1980, thị trường chuyển từ kỷ nguyên chuộng sản xuất hàng loạt, tiêu dùng hàng loạt sang kỷ nguyên quý hồ tinh bất quý hồ đa, sản xuất đa dạng với khối lượng nhỏ.

Vào thời điểm đó, lấy tối ưu hóa logistics nội bộ làm phương châm cho công tác logistics của bản thân doanh nghiệp trở thành xu hướng chủ đạo.

Hầu hết các công ty đều tích trữ hàng tồn kho dự phòng hoặc dư thừa để tránh bỏ lỡ cơ hội bằng cách thông tin chặt chẽ với bộ phận bán hàng và nhà máy trong tổ chức.

Từ giữa những năm 1990 khi vừa trải qua thời kỳ nền kinh tế bong bóng và sự sụp đổ của nó, hiệu quả của ngành logistics, là nhu cầu về chi phí thấp trở nên cấp thiết, không chỉ trong nội bộ công ty, mà tránh lãng phí với sự tham gia của các công ty khác với mục tiêu tối ưu toàn bộ hoạt động kinh doanh. Hệ thống quản lý chuỗi cung ứng

(SCM) đã được phát minh bởi Công ty IT Khoa Kỳ, dựa trên mô hình Kanban system của Toyota Motor và đã được giới thiệu cho các công ty hàng đầu và các công ty quy mô trung bình.

SCM bao gồm nhiều hệ thống khác nhau nhằm mục đích quản lý hàng tồn kho, ví dụ như dự báo nhu cầu, phân bổ hàng tồn kho tự động, trả lời yêu cầu, trả lời ngày giao hàng, quản lý kho và trực quan hóa hàng tồn kho, v.v.

Sau đó, chúng ta đã gặp phải nhiều thảm họa như cuộc khủng hoảng tài chính từ vụ phá sản của Lehman vào ngày 15 tháng Chín năm 2008, trận động đất lớn ở phía Đông Nhật Bản vào ngày 11 tháng Ba năm 2011 và trận lũ mùa thu cùng năm tại Thái Lan. Nhiều người cho rằng quá trình khôi phục sự cân bằng giữa cung và cầu phải mất đến hơn sáu tháng, tùy thuộc vào từng ngành, và điều này được đề cập trong quá trình chuẩn bị kế hoạch kinh doanh liên tục (BCP).

Tầm quan trọng của việc đảm bảo nguồn cung đảm nhiệm bởi bộ phận thu mua và giảm thiểu chi phí quản lý hàng tồn kho đã được chú trọng và sau này được gọi là quản lý rủi ro chuỗi cung ứng

.

Có ba vấn đề cơ bản về hàng tồn kho:

1) Tăng vốn lưu động

Bất kể quy mô của doanh nghiệp, tầm quan trọng của việc quản lý vốn lưu động và quản lý tiền mặt đều là ưu tiên hàng đầu trong công tác quản lý. Trong quá trình tiến hành hoạt động mua sản phẩm, bán và thu tiền, cần phải có một lượng tiền mặt cố định để thanh toán tiền mua hàng trước khi nhận được tiền từ việc bán sản phẩm để bù đắp cho khoảng thời gian giữa hai thời điểm này. Lượng tiền này được gọi là vốn lưu động.

Vốn lưu động được tính bằng tài sản lưu động (các khoản phải thu cộng với hàng tồn kho) trừ đi các khoản nợ ngắn hạn (các khoản phải trả) và thường là số dương; đó là số tiền cần có.

Chu kỳ chuyển đổi tiền tệ (CCC) = DIO (Số Ngày Lưu thông Hàng tồn kho) + DSO (Số Ngày Thu hồi Tiền hàng Tồn đọng)

- DPO (Số Ngày Thanh toán các Khoản phải trả)

Mặc dù ngày càng có nhiều công ty Nhật Bản chuyển hướng trọng tâm từ P/L (Báo cáo lãi lỗ) sang B/S (Bảng cân đối kế toán) và C/F (Dòng tiền), tôi cho rằng vẫn có thể cải tiến hơn nữa so với các công ty châu Âu và Mỹ.

2) Tăng chi phí do hàng tồn kho gây ra (chi phí xử lý)

Lãng phí và tổn thất lương thực sẽ thu hút sự quan tâm trên phạm vi toàn cầu. Khoảng 1/3 (xấp xỉ 1.300 triệu tấn) lương thực được sản xuất ra trên toàn thế giới bị vứt bỏ, và nhiều người cho rằng lượng thực phẩm lãng phí, tức là số lượng thực phẩm bị vứt bỏ dù vẫn còn ăn được, tương đương với 17% (222 triệu tấn) tổng sản lượng lương thực (230 triệu tấn) của vùng Châu Phi hạ Sahara.

Hơn nữa, số thực phẩm bị vứt bỏ (thường được gọi là tổn thất lương thực) của nước ta được cho là 5-8 triệu tấn mỗi năm. Lượng này tương đương với sản lượng lúa hàng năm (khoảng 8,5 triệu tấn vào năm 2012) và vượt xa mức viện trợ lương thực (khoảng 3,9 triệu tấn mỗi năm vào năm 2011) trên thế giới cho những người đang gặp nạn đói trên toàn thế giới.

Sau Hội nghị thượng đỉnh LHQ được tổ chức vào tháng Chín năm 2015, các nước đã nhất trí giảm một nửa mức lãng phí thực phẩm trên đầu người trên toàn thế giới ở giai đoạn bán lẻ và tiêu thụ trước năm 2030 và sẽ thực hiện giảm lượng tổn thất thực phẩm trong chuỗi sản xuất và cung ứng, ví dụ như tổn thất hậu thu hoạch, đồng thời, biện pháp đối phó với tình trạng nóng lên toàn cầu, có tên là Thỏa thuận chung Paris đã được thông qua bởi 196 quốc gia và vùng lãnh thổ tại Hội nghị về biến đổi khí hậu của Liên Hợp Quốc (COP21) đã được tổ chức tại Paris vào tháng Mười Hai năm 2015.

Tình trạng tổn thất và lãng phí thực phẩm đang diễn ra đồng nghĩa với việc lãng phí các nguồn tài nguyên nước, đất, năng lượng, lao động và vốn, dẫn đến lượng phát thải khí nhà kính ở mức cao, tình trạng nóng lên toàn cầu cũng như vấn đề môi trường nghiêm trọng góp phần gây nên biến đổi khí hậu.

3) Giảm rủi ro gian lận kế toán (hàng tồn kho, các khoản phải thu, và các khoản phải trả)

Nhìn chung, hầu hết các vụ việc gian lận kế toán đều nhằm ngụy tạo lượng doanh số và lợi nhuận lớn hơn thực tế. Trong vụ gian lận kế toán của Toshiba xảy ra vào năm tài chính 2015 hành vi ghi giảm sai hàng tồn kho và thanh toán sai, làm giả số liệu hàng trong kho của Kozosushi cũng bị phát hiện. Ngoài ra, trước đó, các vụ scandal gian lận kế toán không chỉ dính dáng đến việc hàng tồn kho bị sai và xử ký không đúng cách mà còn thường xuyên liên quan đến các khoản phải thu. Nhìn chung, các biện pháp giảm thiểu các rủi ro về gian lận kế toán thường bao gồm tăng cường hơn nữa chức năng giám sát của các công ty kiểm toán, tăng cường công tác quản trị công ty của các kế toán công được cấp phép và tăng cường sự tuân thủ. Không may thay, thật không quá khi nhận xét rằng các đề xuất cụ thể nhằm ngăn chặn hành vi gian lận kế toán của những người có đủ thông tin không được rõ ràng mà lại còn bị phó mặc cho công ty.

Đối với các vấn đề này, với tư cách là chuyên gia tư vấn quản lý chuyên về hàng tồn kho vận dụng tối đa kinh nghiệm và kiến thức trong quá khứ, tôi tin rằng tôi có thể đưa ra nhiều lời khuyên giúp phòng tránh rủi ro kế toán ở một mức độ nào đó bằng cách xúc tiến chu kỳ chuyển đổi tiền mặt, bên cạnh đó, tôi đề xuất việc kiểm soát độ tươi của hàng tồn kho và tiền mặt (các khoản phải thu và các khoản phải trả), nói cách khác, tôi ủng hộ việc quản lý theo trục thời gian.

Đã hơn 20 năm đã trôi qua kể từ sự kiện sụp đổ của nền kinh tế bong bóng, thị trường của người bán trong FMCG (thị trường hàng tiêu dùng nhanh) đã biến thành thị trường của người mua.

Khi trên thị trường xảy ra tình trạng mất cân bằng giữa cung và cầu, có thể tìm ra giải pháp bằng việc nhận thức nhanh chóng sự thay đổi và nghiên cứu kỹ lưỡng công ty có thể phản ứng, nói cách khác, loại hình công ty sẽ tương ứng với sự thay đổi.

Các công ty được lấy làm trường hợp nghiên cứu trong cuốn sách này đã nhận thức được một cách nhạy bén sự thay đổi về nhu cầu trên thị trường và vẫn kịp thời đáp ứng các hoạt động sản xuất (hoặc thu mua) và bán ra, nhờ đó, cho thấy kết quả khả quan với việc hàng tồn kho được quản lý tốt còn chi phí thải bỏ được giữ ở mức tương đối thấp.

Trên thực tế, mục đích của việc đưa vào áp dụng công tác quản lý độ tươi (hay còn gọi là quản lý trục thời gian) là nhằm ngăn chặn sự dư thừa trong sản xuất và thu mua. Tôi cho rằng thật không quá khi nói rằng điều này chắc chắn sẽ góp phần cải thiện các vấn đề môi trường. Bản chất của phương pháp này là gì? Chúng tôi sẽ mô tả ngắn gọn kỹ thuật này như sau.

Khung vốn lưu động thay đổi hàng ngày theo mối quan hệ giữa khách hàng hoặc thị trường. Do đó, sẽ không thể tránh khỏi việc phải kiểm soát theo mức độ điểm quan sát cố định.

Khi vốn lưu động tăng, cần phải có lượng tiền mới, và ngược lại, khi vốn lưu động giảm đi, không cần thiết phải chuẩn bị tiền mặt cho thời điểm đó

Là một chỉ số tài chính về hiệu suất và tốc độ thu hồi vốn của công ty, chúng ta có chu kỳ chuyển đổi tiền mặt (CCC)

. Trong cuốn sách này, chúng tôi sử dụng thuật ngữ tỷ lệ tiền mặt.

Các công ty lớn của Châu Âu và Mỹ đã đưa CCC vào sử dụng làm chỉ số quản lý, và thậm chí nếu có cùng mức lợi nhuận, giá trị của công ty có khả năng quản lý tiền mặt xuất sắc được đánh giá cao hơn. Đối với các công ty có CCC âm, vốn lưu động sẽ trở nên dồi dào cùng với sự gia tăng doanh số, cho phép thực hiện và đầu tư chiến lược một cách chủ động bằng một cấu trúc tài chính vững chắc. Ngược lại, các công ty có CCC dương sẽ phải đối mặt với áp lực về vốn lưu động vì gánh nặng nợ nần và lãi suất sẽ tăng lên.

Cần thực hiện quản lý tiền mặt để không rơi vào tình trạng thiếu vốn khi có sự thay đổi chóng mặt về môi trường kinh doanh. Ngày nay, cùng với dự đoán về sự chững lại trong tăng trưởng lợi nhuận, có cơ sở cho thấy các phương pháp tạo ra tiền mặt hiệu quả đang thu hút nhiều sự chú ý. Khái niệm CCC đang dần được các công ty Nhật Bản biết đến và đưa vào sử dụng. Trong những năm gần đây, Asahi Group Holdings, LIXIL Group và Nidec đã áp dụng CCC làm một trong các chỉ số quản lý nhằm cải thiện dòng tiền. CCC được tính bằng ngày, tuy nhiên, đi đôi với việc hiểu được số tiền liên quan đến mục tiêu, cần phải tính ra có thể nén được bao nhiêu lượng tài sản hàng tồn kho và các khoản phải thu; bên cạnh đó, bằng cách mở rộng các khoản phải trả để giảm vốn lưu động, bạn sẽ cần phải chia sẻ tác động đến dòng tiền từ hoạt động kinh doanh ở cấp công ty.

Vậy thì, chúng ta nên làm gì để cải thiện tỷ lệ tiền mặt CCC?

① Rút ngắn số ngày lưu thông hàng tồn kho (DIO) bằng cách cắt giảm hàng tồn kho

② Rút ngắn số ngày thu hồi tiền hàng tồn đọng (DSO) bằng cách giảm giá trị tuyệt đối các khoản phải thu đồng thời xem xét lại các điều khoản và điều kiện

③ Kéo dài số ngày thanh toán các khoản phải trả (DPO) bằng cách giãn các điều khoản và điều kiện

Để đạt được mục đích đó, tôi cho rằng cần phải thực hiện năm bước cần thiết sau đây.

1. Nhận biết CCC của công ty (hàng tồn kho, các khoản phải thu, các khoản phải trả) để nắm bắt được tỷ lệ tiền mặt hiện tại, tiến hành so sánh với các công ty khác trong cùng ngành rồi kiểm tra để hiểu rõ về vị thế.

2. Nắm bắt tình hình từng quý của công ty, đồng thời, đưa ra mục tiêu trung hạn cho tỷ lệ tiền mặt.

3. Hàng tuần, nắm bắt từng tình huống, đề ra mục tiêu, và thực hiện cải cách quy trình kinh doanh.

4. Trình bày kết quả hàng quý trên toàn công ty đồng thời xem xét các hoạt động cải tiến.

5. Coi kết quả CCC là động lực quan trọng của dòng tiền từ hoạt động kinh doanh và thực hiện công tác đánh giá phù hợp. Đồng thời, duy trì vận hành hoạt động của công ty là nhiệm vụ không thể thiếu của đội ngũ quản lý.

Các công ty Nhật Bản được lấy làm ví dụ trong quyển sách này là:

• Về chủ đề quản lý độ tươi của sản phẩm, xin được giới thiệu năm công ty và sản phẩm sau: bia Asahi Super Dry; sốt mayonnaise Kewpie; khoai tây chiên Calbee; Seven-Eleven, vốn là các sản phẩm và công ty tập trung vào độ tươi, thời gian hoàn thành quy trình, và các sản phẩm lấy thời gian giao hàng ngắn hơn làm chỉ số quản lý; và Sony, là công ty đưa vào sử dụng hệ thống quản lý độ tươi đối với hàng dễ hư hỏng trong lĩnh vực điện tử, chu kỳ sụt giá và lỗi thời sản phẩm ngắn.

- Về chủ đề quản lý chu kỳ hàng tuần giữa các công ty có tỷ lệ tiền mặt tương đối cao cũng như các công ty duy trì được mức tăng trưởng, tôi sẽ đưa ra các trường hợp đáng tin cậy về Shimamura, ABC Mart, Iris Ohyama, Don Quijote và Kameda Seika theo quan điểm vận hành có quản lý hàng tồn kho.

• Cuối cùng, về chủ đề chi phí xử lý hàng tồn kho, tôi xin giới thiệu hai công ty: Akindo Sushiro (chuỗi cửa hàng sushi băng chuyền), với tỷ lệ thải bỏ là từ 1,6% trở xuống so với mức trung bình của ngành là 6%, và Tamago-ya, dịch vụ giao cơm hộp, với tỷ lệ thải bỏ mỗi ngày là từ 0,1% trở xuống (từ 65 trở xuống) so với mức trung bình của cửa hàng tiện lợi là 3%. Các điểm chung của các công ty này như sau:

① Theo quan điểm khách hàng, độ tươi và thời gian hoàn thành quy trình kinh doanh được xác định rõ là các chỉ số quản lý đồng thời những người quản lý đứng đầu đã luôn thượng tôn chỉ tiêu này.

② Công tác cải cách quy trình vận hành được thực hiện, đồng thời, biên pháp rút ngắn thời gian thực hiện khâu sản xuất và phân phối vật lý được đề ra và đưa vào thực hiện.

③ Phân chia ra rõ ràng các mặt hàng bán chạy và bán chậm, thực hiện kế hoạch hành động đối với các mặt hàng bán chậm tại bộ phận vận hành trực tiếp.

④ Ban lãnh đạo cấp cao và các chuyên viên hàng đầu chia sẻ thông tin và kết quả về độ tươi và thời gian hoàn thành quy trình kinh doanh và chuyển sang chu trình PDCA để cải tiến.

⑤ Lượng sản xuất hoặc thu mua được quyết định bằng cách theo dõi chặt chẽ tình trạng hàng tồn kho của kênh hoặc bán lẻ.

⑥ Cơ sở chu kỳ giám sát là hàng ngày hoặc hàng tuần thay vì hàng tháng. Các hoạt động bên ngoài Nhật Bản cũng áp dụng tương tự.