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Verschwiegene Wahrheiten im Führungsmanagement: Gedanken und Erkenntnisse zum Führungsalltag
Verschwiegene Wahrheiten im Führungsmanagement: Gedanken und Erkenntnisse zum Führungsalltag
Verschwiegene Wahrheiten im Führungsmanagement: Gedanken und Erkenntnisse zum Führungsalltag
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Verschwiegene Wahrheiten im Führungsmanagement: Gedanken und Erkenntnisse zum Führungsalltag

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About this ebook

Im Führungsalltag ist nicht alles Gold, was glänzt.
Verschwiegene Wahrheiten deckt Zusammenhänge und Handlungsmuster in Führungsbeziehungen auf, die oft im Verborgenen liegen oder sogar bewusst unter den Tisch gekehrt werden.
Anhand von Thesen wird eine Vielzahl von Handlungsmustern und Gesetzmäßigkeiten im Führungsmanagement diskutiert und über Learnings für den Leser zusammengefasst.
Das Buch soll Mitarbeitern und Führungskräften helfen, die unterschiedlichsten Herausforderungen im Führungsalltag zu meistern.
LanguageDeutsch
Release dateJan 4, 2018
ISBN9783746072616
Verschwiegene Wahrheiten im Führungsmanagement: Gedanken und Erkenntnisse zum Führungsalltag
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Author

Günter Bolten

Der Verfasser war als Geschäftsführer der Bankakademie (heute Frankfurt School of Finance & Management) verantwortlich für Entwicklung und bundesweite Umsetzung der Management-Studiengänge und Ausbilder-Seminare. In seiner mehr als zwanzigjährigen Tätigkeit als Dozent wie auch nach seinem Ausscheiden aus dem Berufsleben führte er Gespräche mit vielen Menschen, deren Erlebnisse in "Schatten bröckelnder Fassaden" anonymisiert wiedergegeben werden. Dabei stellte er fest, dass insbesondere Menschen, die er nicht wirklich kannte, bereit waren, sich freiwillig zu öffnen. Am meisten geben einem die Menschen, die man nicht wirklich kennt, ist seine neue Erfahrung!

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    Book preview

    Verschwiegene Wahrheiten im Führungsmanagement - Günter Bolten

    Inhaltsverzeichnis

    Vorwort

    Thesen zu Realitäten, denen man sich nicht verschließen darf

    A.1 Führungskräfte stehen unter extremem Erwartungsdruck und sind ständiger Kritik ausgesetzt

    A.2 Wertorientierung und Interessenorientierung sind keine in die gleiche Richtung weisenden Perspektiven

    A.3 Der Markt funktioniert nicht nach ethischen Grundsätzen

    A.4 Übernahmen und Fusionen ändern Führungs- und Organisationsstrukturen

    A.5 Kulturignoranz bewirkt nichts Gutes

    A.6 Nur der Wechsel ist beständig

    A.7 Das traditionelle Rollenverständnis von Frauen hat sich verändert

    A.8 Viele kluge Manager sind noch keine Garantie für Erfolge

    Thesen zu motivationsrelevanten Besonderheiten

    B.1 Motivation ist keine eigenständige Führungsaufgabe

    B.2 Personalauswahl und Ersteinsatz erfolgen nicht immer mit Überlegung

    B.3 Individuelle Leistungsmotivation ist kein Allheilmittel

    B.4 Das Leistungsvermögen von Mitarbeitern wird nicht immer optimal genutzt

    B.5 Motivation und Identifikation sind wechselseitig wirksame Verstärker

    B.6 Das Phänomen „Identität" hat viele Fassetten

    B.7 Motivation wird nicht zwangsläufig durch Motivationsmodelle erzeugt

    B.8 Es wird zu viel über Selbstverwirklichung nachgedacht bzw. geredet

    B.9 Persönlichkeitsstärke ist der Grundpfeiler erfolgreicher Führungsarbeit

    B.10 Keiner spielt mit „offenen Karten"

    B.11 „Motivieren" ist gleichzeitig ein Zeichen von Misstrauen

    B.12 Leistung setzt Vermeidung von Demotivation voraus

    Führungsrelevante Thesen

    C.1 Pragmatismen, mit denen man leben muss

    C.1.1 Führungskräfte machen sich über die Legitimation dessen, was sie tun und auslösen, oft keine Gedanken

    C.1.2 Führungskräfte müssen mit widersprüchlichen Situationen umgehen können

    C.1.3 Es sind nicht immer die Chefs, die führen

    C.1.4 Das Bild vom Manager wird umgangssprachlich falsch interpretiert.

    C.1.5 Rollendifferenzierungen und Rollenerwartungen sind Konfliktfallen

    C.1.6 Führungsmacht verleitet zu Arroganz

    C.1.7 Opportunisten verschanzen sich hinter „geschönten Fassaden" und schaffen Unruhe und Ängste

    C.1.8 Wer nicht „loslassen kann, landet auf der „Verliererstraße

    C.1.9 Interaktion ist überall, ohne dass es allen Menschen bewusst wird

    C.1.10 Vorgesetzte und Mitarbeiter haben häufig sehr unterschiedliche Wahrnehmungen

    C.1.11 Vertrauen ist ein unbezahlbares Gut

    C.1.12 Kontrolle hat auch einen normativen Aspekt

    C.1.13 Beurteilungen von Vorgesetzten durch Mitarbeiter kommen einem „Tabubruch" sehr nahe

    C.1.14 Beurteiler sind selten objektiv

    C.1.15 Selbstbeurteilungen durch Mitarbeiter sind wichtige Informationsquellen

    C.1.16 Information ist das Erfolgsrezept, das überdauert

    C.1.17 Wer Mitarbeiter gewinnen will, muss authentisch sein

    C.1.18 Wer ein angstfreies Umfeld erzeugen kann, zeigt Führungsstärke

    C.1.19 Images werden häufig unterschätzt

    C.1.20 Die Selbstoffenbarung vieler Chefs signalisiert Hilflosigkeit und „Fluchtverhalten"

    C.1.21 Chefs können unnötigen Stress „produzieren"

    C.2 Thesen zu Besonderheiten theoretischer Führungskonzepte

    C.2.1 Führung bezieht immer auch Wertvorstellungen mit ein

    C.2.2 Zielgerichtete Führung wird nicht nur durch Zielvorgaben eingeschränkt

    C.2.3 Zielvereinbarungen sind nicht immer zwingend notwendig

    C.2.4 Bei kooperativer Führung klaffen Anspruch und Wirklichkeit weit auseinander

    C.2.5 Delegative Führung ohne hohen Selbstorganisationsspielraum funktioniert nicht

    C.2.6 Partizipative Führungsprozesse motivieren und stimulieren, sind aber konfliktanfällig und zeitaufwendig

    C.2.7 Situatives Führen bedeutet sinnvolles Abwägen von Führungsvarianten.

    C.2.8 Konzepte und Modelle bringen Anregungen und Hilfen zur Analyse.

    C.2.9 Herkömmliche Führungsstildiskussionen genügen nicht

    Thesen zu Implementationspraktiken und Probleme

    D.1 Taktisch-strategische Planungsperspektiven

    D.1.1 Laufbahnen (Karrieren) sind „keine Einbahnstraße nach oben"

    D.1.2 Pläne sollen das Machbare aufzeigen

    D.1.3 Win-Win-Ausrichtungen sind „Strohfeuer der Hoffnung"

    D.1.4 Die Zeit als Wettbewerbsfaktor behindert Führungsarbeit.

    D.1.5 Ohne Feedback wird Führung zur Farce

    D.1.6 Machtpolitische Auseinandersetzungen werden nur scheinbar objektiv gelöst

    D.1.7 Veränderungsstrategien sind Alternativen bei der Umsetzung wichtiger Entscheidungen

    D.1.7.1 Topdown-Implementierung ist eine meist aus der Dringlichkeit der Situation entstandene Reorganisationsstrategie

    D.1.7.2 Organisationsentwicklung ist eine erfolgversprechende Methode

    D.1.7.3 Die Kombination aus „top down/bottom up" ist ein interaktiver Planungsprozess

    D.2 Operative Planungsperspektiven

    D.2.1 Organisatorische Perspektiven

    D.2.1.1 Zentralen fehlt das Verständnis für Filialen bzw. „marktnahe" Abteilungen

    D.2.1.2 Strukturelle und direkte Führung müssen sich wechselseitig ergänzen

    D.2.1.3 Wachsende Unternehmen erfordern größere Absicherungsbedürfnisse und indirekte Führung

    D.2.1.4 Eine „Überfütterung" mit Regeln macht Unternehmen unflexibel

    D.2.1.5 Schulungen sind nicht zwangsläufig erfolgreich

    D.2.1.6 Das Verhalten im Alltag erlaubt Rückschlüsse auf die Persönlichkeit

    D.2.1.7 Informelle Netzwerke sind die Grundlage für Führungserfolge

    D.2.1.8 Informeller Einfluss kann zu Abhängigkeit führen und Hierarchien verändern

    D.2.1.9 Prozessgesteuerte Mitarbeit motiviert und stimuliert

    D.2.1.10 Projekt-, Funktions- und Produktmanagement bilden eine sinnvolle Synthese

    D.2.1.11 Funktionsmanager handeln nicht immer organisationsoptimal

    D.2.1.12 Produktmanagement erfordert vielfältige Fähigkeiten

    D.2.1.13 Personenbezogene Funktionsdiagramme sind sinnvoller als Stellenbeschreibungen

    D.2.1.14 Netzwerke sind nützlicher als Hierarchiebindungen

    D.2.1.15 Projektmanagement verteilt Hierarchien situativ über das ganze Unternehmen

    D.2.2 Personenbezogene Perspektiven

    D.2.2.1 Beratungen haben häufig Alibifunktion

    D.2.2.2 Kollektive Veranstaltungen geraten in Gefahr, emotional „auszuufern"

    D.2.2.3 Zeitperspektiven und Anreizverfahren sollten fair und möglichst gerecht sein

    D.2.2.4 Veränderungen sind häufig mit Akzeptanzproblemen verbunden

    D.2.2.5 Führungskräfte bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Mitarbeiterkompetenz und Risikoabsicherung

    D.2.2.6 Kooperationsbereitschaft gewinnt an Bedeutung.

    D.2.2.7 Erfolge und Misserfolge werden häufig mit unterschiedlichen Maßstäben gemessen

    D.2.2.8 Wer anderer Meinung ist, läuft Gefahr, ausgegrenzt zu werden

    D.2.2.9 Erfolg erfordert auch emotionale Intelligenz.

    D.2.2.10 Emotionale Übertreibungen führen zu „Selbstschwächung"

    D.2.2.11 Wer sich nicht um die Weiterentwicklung seiner Mitarbeiter kümmert, landet irgendwann „im Abseits"

    D.2.2.12 Eigenverantwortung von Mitarbeitern ist ein Schlüssel für Unternehmenserfolge

    D.2.2.13 Mitarbeiter und Führungskräfte sind häufig nicht auf das Arbeiten in Projektteams vorbereitet

    D.2.2.14 Ohne festen Willen und Motivation „verkümmert Teamarbeit zu „heuchlerischen Inszenierungen

    D.2.2.15 Kritikgespräche sind häufig demotivierend, können aber auch motivierend wirken und die Identität fördern

    D.2.2.16 Beförderungsgewohnheiten enden häufig als „Flop"

    Vorwort

    „Verschwiegene Wahrheiten sind ein Bekenntnis zu Erfahrungen, die viele Menschen in ihrem Berufsleben gemacht haben und die dennoch nicht wahrgenommen oder vielleicht sogar bewusst ignoriert werden. „Verschwiegene Wahrheiten reichen von untersagten Wahrheiten über Illusionen und deren scheinbare Wirklichkeit bis hin zu Wahrnehmungslücken als Authentizitätsverfall.

    Im allgemeinen Sprachverständnis wird mit dem Begriff Manager die oberste Hierarchieebene verbunden – meistens im Sinne von Topmanager. Mit dem Manager als solchem wird eine Tätigkeit in Richtung „Macht und Machen verbunden, wohingegen Führungsmanagement sich im eigentlichen Aufgabenverständnis auf „Führungsbeziehungen konzentriert. Seine Chefs haben die Aufgabe, Kräfte zu aktivieren, zu koordinieren und schließlich auf das Ziel zu konzentrieren.

    Grund für diese differenzierte Sichtweise sind Steuerungsmaßnahmen, die sich auf das gesamte Unternehmen beziehen. Wesentliche strategische Entscheidungen fallen ganz oben und sind nur delegierbar an Ebenen, die direkt dem Spitzengremium unterstellt sind (generalbevollmächtigte Stellen und Stäbe) oder Projektgruppen, die langfristige strategische Entscheidungen vorbereiten. Diese Leitungsfunktion, die nicht unmittelbar mit Mitarbeiterführung verknüpft ist, wird überwiegend vom Topmanagement ausgeübt. Seine Manager haben nun einmal mehr zu tun als „nur" Menschen zu führen. Sie müssen über Strategien und deren Umsetzungen entscheiden. Dagegen ist die Gestaltung der Beziehungen zwischen Vorgesetzten, Mitarbeitern¹ und Kollegen Aufgabe der führungsverantwortlichen Akteure.

    Die üblicherweise als Management bezeichnete Unternehmensleitung zeichnet sich dadurch aus, dass sie die Ziele des Unternehmens setzt, deren Realisierung plant und über die Realisierungsvarianten entscheidet. Diese lässt das oberste Gremium durchführen. Dabei kommt der Personalaspekt zum Tragen, wenn beispielsweise alle betroffenen Abteilungsleiter zusammengerufen werden, man sie motivieren kann, und Ziele und Durchführung erklärt werden.

    Aktionen im Rahmen der Mitarbeiterführung sollen möglichst sicherstellen, dass Leitsätze und Strategien, die für das Unternehmen als Ganzes entwickelt wurden, wirklich eingehalten werden. Oftmals weichen hier die Sollvorstellungen und die tatsächlichen Aktionen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern dadurch ab, dass die Realität wirksamer ist als das auf Hochglanzpapier Gedruckte.

    Führung ist ein Prozess, auf den unterschiedliche Bedingungen und Einflüsse einwirken. Im Kern reduziert sich Führung auf die Verhaltensbeeinflussung. Sie wirkt sich in den Handlungen der Menschen aus. Da deren unterschiedliche Interessen nicht immer deckungsgleich sind, ist dies Aufgabe desjenigen, der als Führungsverantwortlicher (Vorstand, Hauptabteilungsleiter, Abteilungsleiter, Gruppenleiter sowie die Mitarbeiter, die Führungsaufgaben wahrnehmen) definiert ist, alles zu versuchen, um zumindest einen Kompromiss hinzubekommen, in dem die Interessen des Unternehmens und die der Mitarbeiter berücksichtigt werden. Der Erfolg von Unternehmen sollte nicht nur an ökonomischen Größen wie Wirtschaftlichkeit, Gewinn, Rentabilität und Liquidität gemessen werden, sondern auch an Größen wie Zufriedenheit und Bedürfniserfüllung der Menschen im Unternehmen – also Leistungen für die Mitarbeiter und damit für die Gesellschaft schlechthin.

    Man sollte zu einem Ausgleich kommen, weil andernfalls die geforderten Leistungen von den Mitarbeitern nicht mit dem wünschenswerten Elan erbracht werden. Es ist die Aufgabe von Führungskräften, Bedingungen zu schaffen, unter denen ihre Mitarbeiter gerne Leistungen erbringen; und zwar in dem Rahmen, den man ermöglichen kann, damit die Mitarbeiter nicht nur das Minimum tun. Dies muss man erkennen, weil man sonst Führungsprozesse nicht verstehen, geschweige denn steuern kann.

    Als Fazit ist festzuhalten, dass „Management im herkömmlichen Verständnis der breitere Begriff ist, weil er auch den unternehmerisch konzeptionellen Teil einschließt, während die Führungsseite mehr die Durchführungsseite betrifft - die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen mit Hilfe des Mitarbeiterpotentials. Führung ist der „verlängerte Arm des Unternehmensmanagements, der auch „gemanagt" werden muss!

    In Führungsdiskussionen spricht man vom Topmanagement, Middlemanagement und Lowermanagement - d.h. einer oberen Führungsebene, einer mittleren Führungsebene und einer unteren Führungsebene. Beim Topmanagement ist der Anteil an strategischen Aufgaben relativ hoch und an taktischen gering. Umgekehrt sind beim Middlemanagement die taktischen Aufgaben relativ hoch und die strategischen gering. Im Lowermanagement ist von beiden nichts oder wenig (höchstens auf taktischer Ebene) zu finden. Dafür ist aber ein Großteil der Aufgaben rein operativ. Letztendlich müssen alle Unternehmensebenen „gemanagt" werden.

    Unternehmen, die erwerbswirtschaftlich aufgestellt sind, wollen den Erfolg bzw. die Marktstellung ausbauen, gut ausgestattete Arbeitsplätze sichern und positives Image aufbauen. Erfolg ist das eigentliche Ziel. Wird kein Erfolg erzielt, sind alle anderen Ziele auch nicht zu erreichen. Aus diesem generellen Ziel leitet sich der Auftrag an Manager und Führungskräfte ab, dies mit ihren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen zu erreichen. Sie alle sollen den Erfolg sichern - und zwar dauerhaft.

    Verschwiegene Wahrheiten verfolgt das Ziel,

    den Leser zum Nachdenken anzuregen, zu sensibilisieren und eventuell auch Perspektiven aufzuzeigen, um sich nach Möglichkeit vor Enttäuschungen zu schützen.

    einer Entwicklung entgegenzuwirken, die aus mangelndem gegenseitigen Verständnis für das Handeln der in Führungsprozessen Beteiligten (Vorgesetzte und Mitarbeiter) zu Unzufriedenheit und Verärgerung führt.

    „Verschwiegene Wahrheiten befasst sich thesenartig mit gesellschaftlichen, psychologischen und ökonomischen Realitäten sowie Motivations- und Führungsperspektiven, Implementierungspraktiken und -problemen. Am Ende jeder These werden erkennbare Konsequenzen als nennenswerte „Learnings aufgezeigt.

    Der Verfasser dankt seinem Sohn Ralf für die vielen Diskussionen und eingebrachten Anregungen und Antje Hampel für ihre interpretationsgenaue und hoffentlich leserfreundliche Überarbeitung der Manuskriptvorlage.


    ¹ Bei Erwähnung der Mitarbeiter sind selbstverständlich immer auch die weiblichen Belegschaftsmitglieder gemeint.

    A Thesen zu Realitäten, denen man sich

    nicht verschließen darf

    A.1 Führungskräfte stehen unter extremem

    Erwartungsdruck und sind ständiger Kritik

    ausgesetzt

    Führungsmanagement beschäftigt sich mit Fragen zu den Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, mit Fragen der Arbeitsgruppen und Fragen der Arbeitsgestaltung in Arbeitsgruppen unter Führungsgesichtspunkten.

    Dabei müssen nicht nur das Verhalten oder Konflikte in Führungsprozessen erfasst werden, sondern auch organisatorische Rahmenbedingungen in dem Maße, wie durch Regeln festgelegt wird, wie in einem Unternehmen geführt werden sollte. Dieses Wie kommt zum Ausdruck in Führungsgrundsätzen und Führungskonzepten, die in einem Unternehmen vorgeschlagen - und manchmal sogar angewandt werden. Neben diesen Schwerpunkten gibt es verschiedene Schnittmengen, die man als Interaktionen² bezeichnen kann.

    Häufig ist man sich in den Führungsetagen nicht bewusst, was Mitarbeiter vor Ort wirklich leisten. Deshalb ist man sehr überrascht, wenn Mitarbeiter, sobald sie Entscheidungen nicht nachvollziehen können, sich nicht ernst genommen oder nicht eingebunden fühlen, in die „innere Kündigung flüchten und „Dienst nach Vorschrift betreiben. Im Blickfeld vieler Mitarbeiter steht die Undurchschaubarkeit und Widersprüchlichkeit erlebten Führungshandelns, die praktizierte Handhabe in Führungsentscheidungen und deren Implementierung.

    Ohne Akzeptanz und Unterstützung durch ihre Mitarbeiter wird die Arbeit der Vorgesetzten erschwert. Darüber sollte man sich nichts vormachen, denn jegliches Handeln von Menschen beruht auf Egoismen, genauer gesagt auf dem Nutzen, den ein Mensch aus seinem Handeln zu ziehen glaubt. Solche Motive bewegen Menschen zu ihrem Handeln! Das gilt gleichermaßen für Führungskräfte und Mitarbeiter. Falsche Signale lösen Unstimmigkeiten aus, die Auswirkungen auf die Führungsbeziehungen haben. Fehler werden immer bestraft!

    Unternehmen brauchen starke Führungskräfte. Im Mittelpunkt ihrer Aufgaben stehen die von ihnen erwarteten Leistungen, die sie ohne ihre Mitarbeiter nicht erbringen können. Ihre spezielle Rolle ist es, möglichst viel Steuerungsleistung freizusetzen. Das ist als die eigentliche Führungsaufgabe zu verstehen. Damit stellt sich die Frage, worum sich Führungskräfte kümmern müssen.

    Die entscheidenden Stellschrauben eines jeden Führungsmanagements sind das Führungsverhalten, die stattfindenden Interaktionen und die vorgegebenen Organisationsstrukturen. Begeht man an einem dieser Punkte Fehler, wirkt sich das unmittelbar auf die anderen aus.

    Vorgesetzte sollten

    Mitarbeiter fähig machen, sich selbst zu führen. In diesem Entwicklungsprozess steckt für viele Führungskräfte das Problem, dass sie nicht nur sich selbst anders einschätzen als sie eingeschätzt werden, sondern auch eine völlig andere Vorstellung davon haben, welche Meinung ihre Mitarbeiter von ihnen haben. Dieses Problem sollte nicht existieren und wird völlig tabuisiert.

    Mitarbeitern Orientierung geben. Das setzt voraus, dass Vorgesetzte sich durch ihre Art, wie sie motivieren, zielorientiert und partnerschaftlich führen und fair und gerecht beurteilen, mitarbeiterorientiert verhalten.

    Menschen sind dann leistungsbereit, wenn sie sich im Arbeitsalltag wohlfühlen können. Das setzt Vorgesetzte wie auch Mitarbeiter voraus, die fähig sind, Chancen zu erkennen, Aufgaben zu erledigen und Schwierigkeiten zu lösen. Qualifizierte Führungskräfte und Mitarbeiter sind die Voraussetzung für handlungsfähige Leistungsträger. Dazu gehört die Fähigkeit, Sachverhalte und deren Zusammenhänge zu erkennen, auch wenn man nicht immer offen darüber spricht.

    Alles das ist Allgemeingut von Führung und den zu lösenden Grundproblemen der Führung. Es unterliegt auch dem Druck des Erfolgszwanges und erfordert Zeit, die man meist nicht hat. Da die Geschwindigkeit des Handelns ein entscheidender Wettbewerbsfaktor ist, nehmen Turbulenzen und Hektik auch im Führungsalltag zu. Verantwortung und Erfolgsdruck führen dazu, möglichst schnell Erfolge erzielen zu wollen. Erfolgen zielorientierte Aktivitäten nicht schnell genug, wird Druck ausgeübt, indem Konsequenzen angedroht oder Ängste geschürt werden.

    Wird von den betroffenen Mitarbeitern die Stimmung als unerträglich beschrieben, ist zu vermuten, dass sich diese Mitarbeiter vor vollendete Tatsachen gestellt sehen und überrascht sind, dass sie nicht in die anstehenden Aufgaben eingebunden oder zumindest als Erste darüber informiert wurden. Ängste und Enttäuschungen über empfundene „Überrumpelungen" machen sich breit.

    Ist die Situation „aus dem Ruder gelaufen" und will der dafür verantwortliche Vorgesetzte aus den emotionalen Reaktionen der Betroffenen herauskommen, darf er selbst nicht mit Emotionen reagieren. Er muss sich in Gesprächen mit seinen Mitarbeitern auf die Diskussion über Sachthemen konzentrieren und beschränken. Nur so lassen sich die Probleme überwinden. Will man Krisen vermeiden und Mitarbeiter überzeugen, muss diskutiert werden, wobei zunächst kein Entscheidungszwang die anfängliche Kommunikation beherrschen sollte.

    Es ist unübersehbar, dass die Erwartungen zur Führung auch von den Vorgesetzten der Führungskräfte geprägt werden. Deren Druck und Erwartungen verleiten dazu, immer mehr Zeit für andere Dinge zu verwenden als für die eigentlichen Führungsaufgaben.

    Die Anforderungen an Führungskräfte in höheren Positionen, Spitzenleistungen erbringen zu müssen, sind viel gravierender. Dadurch unterliegen Vorgesetzte der Gefahr, in kritischen Situationen nicht immer mit integeren Mitteln zu führen. Insbesondere überforderte Vorgesetzte sind in ihren Berichten ihren eigenen Vorgesetzen gegenüber nicht immer wahrheitsgetreu und den Abmachungen entsprechend. Der Spagat dieses beschriebenen Verhaltens gegenüber ihren Mitarbeitern und gegenüber ihren Vorgesetzten führt schließlich dazu, dass ihre eigentliche Führungsarbeit zu kurz kommt.

    Learnings:

    Erwartungen von Spitzenleistungen machen Vorgesetzte anfällig zu manipulieren.

    Um Führungskrisen zu vermeiden, müssen Vorgesetzte mit ihren Mitarbeitern in Kommunikation treten.

    Chefs sollten fähig und bereit sein, in Führungsprozessen Macht freiwillig abzugeben.

    Wertegeschätzte Kommunikation ist der Schlüssel zum Erfolg.

    A.2 Wertorientierung und Interessenorientierung sind

    keine in die gleiche Richtung weisenden

    Perspektiven

    Es gibt Menschen, denen ist der Erfolg sozusagen „auf den Leib geschrieben. Sie können tun und lassen, was sie wollen. Kaum jemand stört sich daran. Im Gegenteil: Neid und Bewunderung wechseln sich ab. Viele möchten auch so sein und streben danach, es diesen „Erfolgreichen gleich zu tun.

    Das Erscheinungsbild besonders eifriger Vorgesetzter oder Mitarbeiter reicht vom Workaholic bis hin zum radikalen Egoisten. Diese erfolgshungrigen Menschen werden häufig Opfer ihrer selbst, weil sie sich in ihren Fähigkeiten überschätzen und auf den „Rest der Welt" arrogant und kaltblütig wirken. Ganz anders verhalten sich Menschen, denen dieses Verhalten unmenschlich und unerreichbar erscheint, und die deshalb eher verängstigt sind.

    Der soziale Frieden erfordert Menschen, die gestalten und ihre Fähigkeiten entfalten können. Deshalb sollten die in Unternehmen arbeitenden Menschen fair behandelt und ihre Rechte berücksichtigt werden. Dieser Idealzustand ist erstrebenswert, wird aber selten erreichter Zustand.

    Sowohl im praktischen Leben als auch in der Unternehmenswelt geht es um Interessen. Bei der Durchsetzung unternehmerischer bzw. persönlicher Ziele ist häufig festzustellen, dass Werte, die eigentlich allgemein gültig sein sollten, übersehen oder sogar bewusst missachtet werden.

    Wenn beispielsweise Topmanager der Großindustrie in unternehmensbedrohenden Krisen nicht bereit sind, zumindest auf einen Teil ihrer vertraglich fixierten millionenschweren Erfolgsprämien zu verzichten , aber gleichzeitig Einbußen für ihre Mitarbeiter prognostizieren, dann ist dieses Verhalten gegenüber der Belegschaft und auch gegenüber ihren eigenen Führungskräften instinktlos, sondern auch unverantwortlich. Ein Beispiel dafür sind Dax-Chefs, denen Millionenbeträge als Rente in Aussicht gestellt werden, obwohl sie bereits während ihrer aktiven Zeit jährlich solche Beträge „kassiert" haben. Jedes

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