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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (GERMAN)

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (GERMAN)

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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (GERMAN)

Length:
1,455 pages
7 hours
Released:
Dec 21, 2017
ISBN:
9781628254334
Format:
Book

Description

The PMBOK Guide Sixth Edition PMI's flagship publication has been updated to reflect the latest good practices in project management. New to the Sixth Edition, each knowledge area will contain a section entitled Approaches for Agile, Iterative and Adaptive Environments, describing how these practices integrate in project settings. It will also contain more emphasis on strategic and business knowledge—including discussion of project management business documents—and information on the PMI Talent Triangle and the essential skills for success in today's market.
Released:
Dec 21, 2017
ISBN:
9781628254334
Format:
Book


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A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)–Sixth Edition (GERMAN) - Project Management Institute

A Guide to the PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE

(PMBOK® GUIDE)

Sechste Ausgabe

Library of Congress Cataloging-in-Publication Data

Namen: Project Management Institute, Herausgeber.

Titel: A guide to the project management body of knowledge (PMBOK guide) / Project Management Institute.

Sonstige Titel: PMBOK guide

Beschreibung: Sechste Ausgabe. | Newtown Square, PA: Project Management Institute, 2017. Reihe: PMBOK guide | Enthält Quellenangaben und Index.

Bezeichnungen: LCCN 2017032505 (print) | LCCN 2017035597 (ebook) | ISBN 9781628253900 (ePUP) | ISBN 9781628253917 (kindle) | ISBN 9781628253924 (Web PDF) | ISBN 9781628251845 (paperback)

Themen: LCSH: Projektmanagement. | BISAC: GESCHÄFT UND WIRTSCHAFT / Projektmanagement.

Klassifizierung: LCC HD69.P75 (ebook) | LCC HD69.P75 G845 2017 (print) | DDC 658.4/04--dc23

Eintrag in der Library of Congress verfügbar unter https://lccn.loc.gov/2017032505

ISBN: 978-1-62825-188-3

Herausgeber:

Project Management Institute, Inc.

14 Campus Boulevard

Newtown Square, Pennsylvania 19073-3299 USA

Telefon: +1 610-356-4600

Fax: +1 610-356-4647

E-Mail: customercare@pmi.org

Internet: www.PMI.org

© Copyright 2017 Project Management Institute, Inc. Alle Rechte vorbehalten.

Die Inhalte des Project Management Institute, Inc. sind durch die Urheberrechte der Vereinigten Staaten geschützt, die in den meisten Ländern anerkannt sind. Ein Nachdruck bzw. eine Reproduktion der Inhalte von PMI ist nur mit vorheriger Genehmigung gestattet. Weitere Einzelheiten verfügbar auf http://www.pmi.org/permissions.

Für Handelsbestellungen und Preisangaben ist die Independent Publishers Group zuständig:

Independent Publishers Group

Order Department

814 North Franklin Street

Chicago, IL 60610 USA

Telefon: +1 800-888-4741

Fax: +1 312- 337-5985

E-Mail: orders@ipgbook.com (nur für Bestellungen)

Bei allen sonstigen Anfragen wenden Sie sich bitte an das PMI Book Service Center:

PMI Book Service Center

P.O. Box 932683, Atlanta, GA 31193-2683 USA

Telefon: 1-866-276-4764 (innerhalb der USA und Kanadas) oder +1-770-280-4129 (restliche Welt)

Fax: +1-770-280-4113

E-Mail: info@bookorders.pmi.org

Gedruckt in den Vereinigten Staaten von Amerika Ohne vorherige schriftliche Zustimmung des Herausgebers darf dieses Buch weder ganz noch auszugsweise vervielfältigt oder weitergegeben werden, unabhängig davon, in welcher Form und auf welche Art und Weise - sei dies elektronisch, von Hand, per Fotokopie, Aufzeichnung oder mittels Datenspeicherungs- oder -beschaffungssystem.

Das in diesem Buch verwendete Papier erfüllt die Norm Permanent Paper Standard der National Information Standards Organization (Z39.48—1984) der Vereinigten Staaten.

PMI, das PMI-Logo, PMBOK, OPM3, PMP, CAPM, PgMP, PfMP, PMI-RMP, PMI-SP, PMI-ACP, PMI-PBA, PROJECT MANAGEMENT JOURNAL, PM NETWORK, PMI TODAY, PULSE OF THE PROFESSION und das Motto MAKING PROJECT MANAGEMENT INDISPENSABLE FOR BUSINESS RESULTS sind eingetragene Marken des Project Management Institute, Inc. Für eine vollständige Liste der PMI-Marken wenden Sie sich an die PMI-Rechtsabteilung. Alle sonstigen hierin aufgeführten Marken, Dienstleistungsmarken, Handelsmarken, Handelsaufmachungen, Produktnamen und Logos sind das Eigentum ihrer jeweiligen Inhaber. Alle hierin nicht ausdrücklich gewährten Rechte sind vorbehalten.

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ANMERKUNG

Die Veröffentlichungen von Standards und Richtlinien durch das Project Management Institute, Inc. (PMI), zu denen das vorliegende Dokument zählt, werden durch einen freiwilligen Prozess der Entwicklung von Standards durch Konsens entwickelt. Dieser Prozess bringt Freiwillige zusammen und/oder erfragt die Meinung von Personen, die ein Interesse an dem durch diese Veröffentlichung abgedeckten Thema haben. Das PMI leitet zwar den Prozess und erstellt Regeln, um Fairness bei der Entwicklung des Konsens zu fördern, schreibt aber das Dokument nicht selbst und testet, bewertet und überprüft nicht unabhängig die Genauigkeit oder Vollständigkeit von Informationen oder die Zuverlässigkeit von Urteilen, die in seinen Veröffentlichungen zu Standards und Richtlinien enthalten sind.

Das PMI lehnt die Verantwortung für jede persönliche Verletzung, für Eigentums- und sonstige Schäden jeglicher Art ab, ob spezielle Schäden, mittelbare Schäden, Folgeschäden oder kompensatorischen Schadenersatz, die sich direkt oder indirekt aus der Veröffentlichung oder Anwendung dieses Dokuments oder dem Vertrauen auf dieses Dokument ergeben. Das PMI lehnt jede explizite oder implizite Verantwortung, Garantie oder Gewährleistung für die Genauigkeit oder Vollständigkeit sämtlicher hierin veröffentlichter Informationen und die Verantwortung oder Gewährleistung dafür ab, dass die Informationen in diesem Dokument einen besonderen Zweck oder ein spezielles Bedürfnis erfüllen. Das PMI verpflichtet sich nicht, die Leistung von Produkten oder Dienstleistungen eines einzelnen Herstellers oder Verkäufers aufgrund dieses Standards oder Ratgebers zu garantieren.

Die Tatsache, dass das PMI dieses Dokument veröffentlicht und verfügbar macht, stellt keine professionelle oder sonstige Dienstleistung für eine bestimmte Person oder Einrichtung oder in deren Namen dar und erfüllt auch keine Pflicht einer Person oder Einrichtung gegenüber jemand anderem. Jeder, der dieses Dokument verwendet, sollte sich auf sein eigenes unabhängiges Urteilsvermögen verlassen oder, falls angebracht, den Rat einer kompetenten Fachkraft heranziehen, um, unter welchen Umständen auch immer, die jeweils angemessene Sorgfaltspflicht zu bestimmen. Informationen und sonstige Standards zu dem in dieser Veröffentlichung behandelten Thema können von anderen Quellen erhältlich sein, die der Benutzer eventuell konsultieren möchte, um zusätzliche Standpunkte und Informationen zu bekommen, die nicht durch diese Veröffentlichung abgedeckt sind.

Es steht nicht in der Macht des PMI, die Einhaltung des Inhalts dieses Dokuments zu kontrollieren oder durchzusetzen und das PMI unternimmt auch keine diesbezüglichen Anstrengungen. Das PMI zertifiziert, testet und inspiziert keine Produkte, Entwürfe oder Anlagen unter Sicherheits- oder Gesundheitsgesichtspunkten. Dem PMI darf keine Zertifizierung und kein sonstiger Vermerk hinsichtlich der Erfüllung jeglicher auf Gesundheit oder Sicherheit bezogenen Informationen in diesem Dokument zugeschrieben werden, da diese einzig und allein in der Verantwortung des Zertifizierers oder des Urhebers des Vermerks liegen.

INHALT

TEIL 1.

A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® Guide)

1. EINLEITUNG

1.1 Überblick und Zweck des Guide

1.1.1 Der Standard für Projektmanagement

1.1.2 Allgemein gebräuchliches Vokabular

1.1.3 Normen für Ethik und professionelles Verhalten

1.2 Grundlegende Elemente

1.2.1 Projekte

1.2.2 Die Bedeutung von Projektmanagement

1.2.3 Die Beziehungen zwischen Projekt-, Programm-, Portfolio-und Betriebsmanagement

1.2.4 Bestandteile des Guide

1.2.5 Anpassung

1.2.6 Projektmanagement Geschäftsdokumente

2. DAS UMFELD, IN DEM PROJEKTE OPERIEREN

2.1 Überblick

2.2 Faktoren der Unternehmensumwelt (EEFs)

2.2.1 Organisationsinterne Faktoren der Unternehmensumwelt (EEFs)

2.2.2 Organisationsexterne Faktoren der Unternehmensumwelt (EEFs)

2.3 Prozessvermögen der Organisation (OPAs)

2.3.1 Prozesse, Richtlinien und Verfahren

2.3.2 Wissensspeicher der Organisation

2.4. Systeme der Organisation

2.4.1 Überblick

2.4.2 Rahmenwerke der Organisation zu Führung und Aufsicht

2.4.3 Managementelemente

2.4.4 Arten von Organisationsstrukturen

3. DIE ROLLE DES PROJEKTMANAGERS

3.1 Überblick

3.2 Definition eines Projektmanagers

3.3 Der Einflussbereich des Projektmanagers

3.3.1 Überblick

3.3.2 Das Projekt

3.3.3 Die Organisation

3.3.4 Die Branche

3.3.5 Fachdisziplin

3.3.6 Disziplinübergreifend

3.4 Kompetenzen eines Projektmanagers

3.4.1 Überblick

3.4.2 Kenntnisse der Techniken des Projektmanagements

3.4.3 Strategische und geschäftliche Managementfähigkeiten

3.4.4 Führungskompetenzen

3.4.5 Management und Führung im Vergleich

3.5 Durchführung der Integration

3.5.1 Integration auf der Prozessebene

3.5.2 Integration auf der kognitiven Ebene

3.5.3 Integration auf der Kontext-Ebene

3.5.4 Integration und Komplexität

4. INTEGRATIONSMANAGEMENT IN PROJEKTEN

4.1 Projektauftrag entwickeln

4.1.1 Projektauftrag entwickeln: Eingangswerte

4.1.2 Projektauftrag entwickeln: Werkzeuge und Methoden

4.1.3 Projektauftrag entwickeln: Ausgangswerte

4.2 Projektmanagementplan entwickeln

4.2.1 Projektmanagementplan entwickeln: Eingangswerte

4.2.2 Projektmanagementplan entwickeln: Werkzeuge und Methoden

4.2.3 Projektmanagementplan entwickeln: Ausgangswerte

4.3 Projektausführung lenken und managen

4.3.1 Projektausführung lenken und managen: Eingangswerte

4.3.2 Projektausführung lenken und managen: Werkzeuge und Methoden

4.3.3 Projektausführung lenken und managen: Ausgangswerte

4.4 Projektwissen managen

4.4.1 Projektwissen managen: Eingangswerte

4.4.2 Projektwissen managen: Werkzeuge und Methoden

4.4.3 Projektwissen managen: Ausgangswerte

4.5 Projektarbeit überwachen und steuern

4.5.1 Projektarbeit überwachen und steuern: Eingangswerte

4.5.2 Projektarbeit überwachen und steuern: Werkzeuge und Methoden

4.5.3 Projektarbeit überwachen und steuern: Ausgangswerte

4.6 Integrierte Änderungssteuerung durchführen

4.6.1 Integrierte Änderungssteuerung durchführen: Eingangswerte

4.6.2 Integrierte Änderungssteuerung durchführen: Werkzeuge und Methoden

4.6.3 Integrierte Änderungssteuerung durchführen: Ausgangswerte

4.7 Projekt oder Phase abschließen

4.7.1 Projekt oder Phase abschließen: Eingangswerte

4.7.2 Projekt oder Phase abschließen: Werkzeuge und Methoden

4.7.3 Projekt oder Phase abschließen: Ausgangswerte

5. INHALTS- UND UMFANGSMANAGEMENT IN PROJEKTEN

5.1 Inhalts- und Umfangsmanagement planen

5.1.1 Inhalts- und Umfangsmanagement planen: Eingangswerte

5.1.2 Inhalts- und Umfangsmanagement planen: Werkzeuge und Methoden

5.1.3 Inhalts- und Umfangsmanagement planen: Ausgangswerte

5.2 Anforderungen sammeln

5.2.1 Anforderungen sammeln: Eingangswerte

5.2.2 Anforderungen sammeln: Werkzeuge und Methoden

5.2.3 Anforderungen sammeln: Ausgangswerte

5.3 Inhalt und Umfang definieren

5.3.1 Inhalt und Umfang definieren: Eingangswerte

5.3.2 Inhalt und Umfang definieren: Werkzeuge und Methoden

5.3.3 Inhalt und Umfang definieren: Ausgangswerte

5.4 Projektstrukturplan (PSP) erstellen

5.4.1 Projektstrukturplan erstellen: Eingangswerte

5.4.2 Projektstrukturplan (PSP) erstellen: Werkzeuge und Methoden

5.4.3 Projektstrukturplan (PSP) erstellen: Ausgangswerte

5.5 Inhalt und Umfang validieren

5.5.1 Inhalt und Umfang validieren: Eingangswerte

5.5.2 Inhalt und Umfang validieren: Werkzeuge und Methoden

5.5.3 Inhalt und Umfang validieren: Ausgangswerte

5.6 Inhalt und Umfang steuern

5.6.1 Inhalt und Umfang steuern: Eingangswerte

5.6.2 Inhalt und Umfang steuern: Werkzeuge und Methoden

5.6.3 Inhalt und Umfang steuern: Ausgangswerte

6. TERMINPLANUNGSMANAGEMENT IN PROJEKTEN

6.1 Terminmanagement planen

6.1.1 Terminmanagement planen: Eingangswerte

6.1.2 Terminmanagement planen: Werkzeuge und Methoden

6.1.3 Terminmanagement planen: Ausgangswerte

6.2 Vorgänge definieren

6.2.1 Vorgänge definieren: Eingangswerte

6.2.2 Vorgänge definieren: Werkzeuge und Methoden

6.2.3 Vorgänge definieren: Ausgangswerte

6.3 Vorgangsfolge festlegen

6.3.1 Vorgangsfolge festlegen: Eingangswerte

6.3.2 Vorgangsfolge festlegen: Werkzeuge und Methoden

6.3.3 Vorgangsfolge festlegen: Ausgangswerte

6.4 Vorgangsdauer schätzen

6.4.1 Vorgangsdauer schätzen: Eingangswerte

6.4.2 Vorgangsdauer schätzen: Werkzeuge und Methoden

6.4.3 Vorgangsdauer schätzen: Ausgangswerte

6.5 Terminplan entwickeln

6.5.1 Terminplan entwickeln: Eingangswerte

6.5.2 Terminplan entwickeln: Werkzeuge und Methoden

6.5.3 Terminplan entwickeln: Ausgangswerte

6.6 Terminplan steuern

6.6.1 Terminplan steuern: Eingangswerte

6.6.2 Terminplan steuern: Werkzeuge und Methoden

6.6.3 Terminplan steuern: Ausgangswerte

7. KOSTENMANAGEMENT IN PROJEKTEN

7.1 Kostenmanagement planen

7.1.1 Kostenmanagement planen: Eingangswerte

7.1.2 Kostenmanagement planen: Werkzeuge und Methoden

7.1.3 Kostenmanagement planen: Ausgangswerte

7.2 Kosten schätzen

7.2.1 Kosten schätzen: Eingangswerte

7.2.2 Kosten schätzen: Werkzeuge und Methoden

7.2.3 Kosten schätzen: Ausgangswerte

7.3 Budget festlegen

7.3.1 Budget festlegen: Eingangswerte

7.3.2 Budget festlegen: Werkzeuge und Methoden

7.3.3 Budget festlegen: Ausgangswerte

7.4 Kosten steuern

7.4.1 Kosten steuern: Eingangswerte

7.4.2 Kosten steuern: Werkzeuge und Methoden

7.4.3 Kosten steuern: Ausgangswerte

8. QUALITÄTSMANAGEMENT IN PROJEKTEN

8.1 Qualitätsmanagement planen

8.1.1 Qualitätsmanagement planen: Eingangswerte

8.1.2 Qualitätsmanagement planen: Werkzeuge und Methoden

8.1.3 Qualitätsmanagement planen: Ausgangswerte

8.2 Qualität managen

8.2.1 Qualität managen: Eingangswerte

8.2.2 Qualität managen: Werkzeuge und Methoden

8.2.3 Qualität managen: Ausgangswerte

8.3 Qualität lenken

8.3.1 Qualität lenken: Eingangswerte

8.3.2 Qualität lenken: Werkzeuge und Methoden

8.3.3 Qualität lenken: Ausgangswerte

9. RESSOURCENMANAGEMENT IN PROJEKTEN

9.1 Ressourcenmanagement planen

9.1.1 Ressourcenmanagement planen: Eingangswerte

9.1.2 Ressourcenmanagement planen: Werkzeuge und Methoden

9.1.3 Ressourcenmanagement planen: Ausgangswerte

9.2 Ressourcen für Vorgänge schätzen

9.2.1 Ressourcen für Vorgänge schätzen: Eingangswerte

9.2.2 Ressourcen für Vorgänge schätzen: Werkzeuge und Methoden

9.2.3 Ressourcen für Vorgänge schätzen: Ausgangswerte

9.3 Ressourcen beschaffen

9.3.1 Ressourcen beschaffen: Eingangswerte

9.3.2 Ressourcen beschaffen: Werkzeuge und Methoden

9.3.3 Ressourcen beschaffen: Ausgangswerte

9.4 Team entwickeln

9.4.1 Team entwickeln: Eingangswerte

9.4.2 Team entwickeln: Werkzeuge und Methoden

9.4.3 Team entwickeln: Ausgangswerte

9.5 Team managen

9.5.1 Team managen: Eingangswerte

9.5.2 Team managen: Werkzeuge und Methoden

9.5.3 Team managen: Ausgangswerte

9.6 Ressourcen steuern

9.6.1 Ressourcen steuern: Eingangswerte

9.6.2 Ressourcen steuern: Werkzeuge und Methoden

9.6.3 Ressourcen steuern: Ausgangswerte

10. KOMMUNIKATIONSMANAGEMENT IN PROJEKTEN

10.1 Kommunikationsmanagement planen

10.1.1 Kommunikationsmanagement planen: Eingangswerte

10.1.2 Kommunikationsmanagement planen: Werkzeuge und Methoden

10.1.3 Kommunikationsmanagement planen: Ausgangswerte

10.2 Kommunikation managen

10.2.1 Kommunikation managen: Eingangswerte

10.2.2 Kommunikation managen: Werkzeuge und Methoden

10.2.3 Kommunikation managen: Ausgangswerte

10.3 Kommunikation überwachen

10.3.1 Kommunikation überwachen: Eingangswerte

10.3.2 Kommunikation überwachen: Werkzeuge und Methoden

10.3.3 Kommunikation überwachen: Ausgangswerte

11. RISIKOMANAGEMENT IN PROJEKTEN

11.1 Risikomanagement planen

11.1.1 Risikomanagement planen: Eingangswerte

11.1.2 Risikomanagement planen: Werkzeuge und Methoden

11.1.3 Risikomanagement planen: Ausgangswerte

11.2 Risiken identifizieren

11.2.1 Risiken identifizieren: Eingangswerte

11.2.2 Risiken identifizieren: Werkzeuge und Methoden

11.2.3 Risiken identifizieren: Ausgangswerte

11.3 Qualitative Risikoanalyse durchführen

11.3.1 Qualitative Risikoanalyse durchführen: Eingangswerte

11.3.2 Qualitative Risikoanalyse durchführen: Werkzeuge und Methoden

11.3.3 Qualitative Risikoanalyse durchführen: Ausgangswerte

11.4 Quantitative Risikoanalyse durchführen

11.4.1 Quantitative Risikoanalyse durchführen: Eingangswerte

11.4.2 Quantitative Risikoanalyse durchführen: Werkzeuge und Methoden

11.4.3 Quantitative Risikoanalyse durchführen: Ausgangswerte

11.5 Risikobewältigungsmaßnahmen planen

11.5.1 Risikobewältigungsmaßnahmen planen: Eingangswerte

11.5.2 Risikobewältigungsmaßnahmen planen: Werkzeuge und Methoden

11.5.3 Risikobewältigungsmaßnahmen planen: Ausgangswerte

11.6 Risikobewältigungsmaßnahmen umsetzen

11.6.1 Risikobewältigungsmaßnahmen umsetzen: Eingangswerte

11.6.2 Risikobewältigungsmaßnahmen umsetzen: Werkzeuge und Methoden

11.6.3 Risikobewältigungsmaßnahmen umsetzen: Ausgangswerte

11.7 Risiken überwachen

11.7.1 Risiken überwachen: Eingangswerte

11.7.2 Risiken überwachen: Werkzeuge und Methoden

11.7.3 Risiken überwachen: Ausgangswerte

12. BESCHAFFUNGSMANAGEMENT IN PROJEKTEN

12.1 Beschaffungsmanagement planen

12.1.1 Beschaffungsmanagement planen: Eingangswerte

12.1.2 Beschaffungsmanagement planen: Werkzeuge und Methoden

12.1.3 Beschaffungsmanagement planen: Ausgangswerte

12.2 Beschaffungen durchführen

12.2.1 Beschaffungen durchführen: Eingangswerte

12.2.2 Beschaffungen durchführen: Werkzeuge und Methoden

12.2.3 Beschaffungen durchführen: Ausgangswerte

12.3 Beschaffungen steuern

12.3.1 Beschaffungen steuern: Eingangswerte

12.3.2 Beschaffungen steuern: Werkzeuge und Methoden

12.3.3 Beschaffungen steuern: Ausgangswerte

13. MANAGEMENT DER PROJEKTSTAKEHOLDER

13.1 Stakeholder identifizieren

13.1.1 Stakeholder identifizieren: Eingangswerte

13.1.2 Stakeholder identifizieren: Werkzeuge und Methoden

13.1.3 Stakeholder identifizieren: Ausgangswerte

13.2 Engagement der Stakeholder planen

13.2.1 Engagement der Stakeholder planen: Eingangswerte

13.2.2 Engagement der Stakeholder planen: Werkzeuge und Methoden

13.2.3 Engagement der Stakeholder planen: Ausgangswerte

13.3 Engagement der Stakeholder managen

13.3.1 Engagement der Stakeholder managen: Eingangswerte

13.3.2 Engagement der Stakeholder managen: Werkzeuge und Methoden

13.3.3 Engagement der Stakeholder managen: Ausgangswerte

13.4 Engagement der Stakeholder überwachen

13.4.1 Engagement der Stakeholder überwachen: Eingangswerte

13.4.2 Engagement der Stakeholder überwachen: Werkzeuge und Methoden

13.4.3 Engagement der Stakeholder überwachen: Ausgangswerte

QUELLENVERZEICHNIS

TEIL 2.

DER STANDARD FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT

1. EINLEITUNG

1.1 Projekte und Projektmanagement

1.2 Die Beziehungen zwischen Portfolios, Programmen und Projekten

1.3 Verbindung zwischen Führung und Aufsicht über die Organisation und Führung und Aufsicht über das Projekt

1.4 Management des Projekterfolgs und des Projektnutzens

1.5 Der Projektlebenszyklus

1.6 Projektstakeholder

1.7 Die Rolle des Projektmanagers

1.8 Wissensgebiete im Projektmanagement

1.9 Projektmanagement-Prozessgruppen

1.10 Faktoren der Unternehmensumwelt (FUUs) und Prozessvermögen der Organisation (PVOs)

1.11 Anpassung der Projektgegenstände

2. INITIIERUNGSPROZESSGRUPPE

2.1 Projektauftrag entwickeln

2.2 Stakeholder identifizieren

2.2.1 Komponenten des Projektmanagementplans

2.2.2 Beispiele für Projektdokumente

2.2.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

2.2.4 Aktualisierung der Projektdokumente

3. PLANUNGSPROZESSGRUPPE

3.1 Projektmanagementplan entwickeln

3.2 Inhalts- und Umfangsmanagement planen

3.2.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.3 Anforderungen sammeln

3.3.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.3.2 Beispiele für Projektdokumente

3.4 Inhalt und Umfang definieren

3.4.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.4.2 Beispiele für Projektdokumente

3.4.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.5 Projektstrukturplan (PSP) erstellen

3.5.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.5.2 Beispiele für Projektdokumente

3.5.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.6 Terminmanagement planen

3.6.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.7 Vorgänge definieren

3.7.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.7.2 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

3.8 Vorgangsfolge festlegen

3.8.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.8.2 Beispiele für Projektdokumente

3.8.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.9 Vorgangsdauer schätzen

3.9.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.9.2 Beispiele für Projektdokumente

3.9.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.10 Terminplan entwickeln

3.10.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.10.2 Beispiele für Projektdokumente

3.10.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

3.10.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.11 Kostenmanagement planen

3.11.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.12 Kosten schätzen

3.12.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.12.2 Beispiele für Projektdokumente

3.12.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.13 Budget festlegen

3.13.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.13.2 Beispiele für Projektdokumente

3.13.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.14 Qualitätsmanagement planen

3.14.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.14.2 Beispiele für Projektdokumente

3.14.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

3.14.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.15 Ressourcenmanagement planen

3.15.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.15.2 Projektdokumente

3.15.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.16 Ressourcen für Vorgänge schätzen

3.16.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.16.2 Beispiele für Projektdokumente

3.16.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.17 Kommunikationsmanagement planen

3.17.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.17.2 Beispiele für Projektdokumente

3.17.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

3.17.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.18 Risikomanagement planen

3.18.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.18.2 Beispiele für Projektdokumente

3.19 Risiken identifizieren

3.19.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.19.2 Beispiele für Projektdokumente

3.19.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.20 Qualitative Risikoanalyse durchführen

3.20.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.20.2 Beispiele für Projektdokumente

3.20.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.21 Quantitative Risikoanalyse durchführen

3.21.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.21.2 Beispiele für Projektdokumente

3.21.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.22 Risikobewältigungsmaßnahmen planen

3.22.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.22.2 Beispiele für Projektdokumente

3.22.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

3.22.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.23 Beschaffungsmanagement planen

3.23.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.23.2 Beispiele für Projektdokumente

3.23.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

3.24 Engagement der Stakeholder planen

3.24.1 Komponenten des Projektmanagementplans

3.24.2 Beispiele für Projektdokumente

4. AUSFÜHRUNGSPROZESSGRUPPE

4.1 Projektausführung lenken und managen

4.1.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.1.2 Beispiele für Projektdokumente

4.1.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.1.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.2 Projektwissen managen

4.2.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.2.2 Projektdokumente

4.2.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.3 Qualität managen

4.3.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.3.2 Beispiele für Projektdokumente

4.3.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.3.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.4 Ressourcenbeschaffung

4.4.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.4.2 Beispiele für Projektdokumente

4.4.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.4.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.5 Team entwickeln

4.5.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.5.2 Beispiele für Projektdokumente

4.5.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.5.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.6 Team managen

4.6.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.6.2 Beispiele für Projektdokumente

4.6.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.6.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.7 Kommunikation managen

4.7.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.7.2 Beispiel für Projektdokumente

4.7.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.7.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.8 Risikobewältigungsmaßnahmen umsetzen

4.8.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.8.2 Beispiele für Projektdokumente

4.8.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.9 Beschaffungen durchführen

4.9.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.9.2 Beispiele für Projektdokumente

4.9.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.9.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

4.10 Engagement der Stakeholder managen

4.10.1 Komponenten des Projektmanagementplans

4.10.2 Beispiele für Projektdokumente

4.10.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

4.10.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5. ÜBERWACHUNGS- UND STEUERUNGSPROZESSGRUPPE

5.1 Projektarbeit überwachen und steuern

5.1.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.1.2 Beispiele für Projektdokumente

5.1.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.1.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.2 Integrierte Änderungssteuerung durchführen

5.2.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.2.2 Beispiele für Projektdokumente

5.2.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.2.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.3 Inhalt und Umfang validieren

5.3.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.3.2 Beispiele für Projektdokumente

5.3.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.4 Inhalt und Umfang steuern

5.4.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.4.2 Beispiele für Projektdokumente

5.4.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.4.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.5 Terminplan steuern

5.5.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.5.2 Beispiele für Projektdokumente

5.5.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.5.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.6 Kosten steuern

5.6.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.6.2 Beispiele für Projektdokumente

5.6.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.6.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.7 Qualität lenken

5.7.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.7.2 Beispiele für Projektdokumente

5.7.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.7.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.8 Ressourcen steuern

5.8.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.8.2 Beispiele für Projektdokumente

5.8.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.8.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.9 Kommunikation überwachen

5.9.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.9.2 Beispiele für Projektdokumente

5.9.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.9.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.10 Risiken überwachen

5.10.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.10.2 Beispiele für Projektdokumente

5.10.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.10.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.11 Beschaffungen steuern

5.11.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.11.2 Beispiele für Projektdokumente

5.11.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.11.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

5.12 Engagement der Stakeholder überwachen

5.12.1 Komponenten des Projektmanagementplans

5.12.2 Beispiele für Projektdokumente

5.12.3 Aktualisierungen des Projektmanagementplans

5.12.4 Aktualisierungen der Projektdokumente

6. ABSCHLUSSPROZESSGRUPPE

6.1 Projekt oder Phase abschließen

6.1.1 Komponenten des Projektmanagementplans

6.1.2 Beispiele für Projektdokumente

6.1.3 Aktualisierungen der Projektdokumente

TEIL 3.

ANHÄNGE, GLOSSAR UND INDEX

ANHANG X1

ÄNDERUNGEN DER SECHSTEN AUSGABE

ANHANG X2

MITWIRKENDE UND LEKTOREN DES PMBOK® GUIDE—SECHSTE AUSGABE

ANHANG X3

AGILE, ITERATIVE, ADAPTIVE UND HYBRIDE PROJEKTUMGEBUNGEN

ANHANG X4

ZUSAMMENFASSUNG DER GRUNDSÄTZE FÜR WISSENSGEBIETE

ANHANG X5

ZUSAMMENFASSUNG DER ÜBERLEGUNGEN ZU ANPASSUNGEN DER WISSENSGEBIETE

ANHANG X6

WERKZEUGE UND METHODEN

GLOSSAR

LISTE DER ABBILDUNGEN UND TABELLEN

TEIL 1.

A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE (PMBOK® GUIDE)

TEIL 2.

DER STANDARD FÜR DAS PROJEKTMANAGEMENT

TEIL 3.

ANHÄNGE, GLOSSAR UND INDEX

Teil 1

A Guide to the Project Management Body of Knowledge

(PMBOK® GUIDE)

1

EINLEITUNG

1.1 ÜBERBLICK UND ZWECK DES GUIDE

Projektmanagement ist nichts Neues, existiert es doch bereits seit Tausenden von Jahren. Beispiele für Resultate aus Projekten sind:

die Pyramiden von Gizeh,

die Olympischen Spiele,

die Chinesische Mauer,

das Taj Mahal,

die Veröffentlichung eines Kinderbuchs,

der Panamakanal,

die Entwicklung von Verkehrsflugzeugen,

die Polio-Schutzimpfung,

Menschen, die zum Mond reisen,

kommerzielle Softwareanwendungen,

tragbare Geräte, die das globale Positionsbestimmungssystem (GPS) nutzen, und

der Bau der Internationalen Raumstation in der Erdumlaufbahn.

Diese Projekte konnten verwirklicht werden, weil Führungskräfte und Manager die Praktiken, Grundsätze, Prozesse, Werkzeuge und Verfahren des Projektmanagements für ihre Arbeit einsetzten. Die Manager dieser Projekte wandten ihre Schlüsselkompetenzen und ihr Wissen mit dem Ziel an, ihre Kunden sowie weitere am Projekt Beteiligte oder davon Betroffene zufriedenzustellen. Mitte des 20. Jahrhunderts begannen Projektmanager damit, für die Anerkennung von Projektmanagement als Berufsstand zu kämpfen. Ein Aspekt dieser Arbeit bestand darin, Konsens über die Inhalte zu erzielen, die den Wissensfundus (Body of Knowledge, BOK) des Projektmanagements ausmachen. Dieser Wissensfundus wurde als Project Management Body of Knowledge (PMBOK®) bekannt. Das Project Management Institute (PMI) erstellte eine Grundlage mit Grafiken und Glossaren für das PMBOK. Projektmanager erkannten schon bald, dass das gesamte PMBOK viel zu umfangreich für ein einzelnes Buch war. Deshalb entwickelte und veröffentlichte das PMI einen Leitfaden zum Wissensfundus des Projektmanagements, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

Das PMI definiert den Wissensfundus des Projektmanagements (PMBOK) als Begriff, der das Wissen innerhalb der Fachrichtung Projektmanagement beschreibt. Das PMBOK umfasst bewährte und weit verbreitete Praktiken sowie innovative Praktiken, die sich in dieser Disziplin herausbilden.

Der Wissensfundus (Body of Knowledge, BOK) enthält veröffentlichtes und nicht veröffentlichtes Material. Dieses Wissen entwickelt sich ständig weiter. Dieser PMBOK® Guide definiert den Teilbereich des Wissensfundus im Projektmanagement, der allgemein als bewährte Praxis anerkannt wird.

Allgemein anerkannt bedeutet, dass das Wissen und die Praktiken, die hier beschrieben werden, fast immer und auf die meisten Projekte angewendet werden können und ein allgemeiner Konsens über ihren Wert und ihren Nutzen besteht.

Bewährte Praxis bedeutet, dass nach allgemeinem Verständnis die Anwendung dieses Wissens und dieser Fähigkeiten, Werkzeuge und Methoden auf Projektmanagementprozesse bei vielen verschiedenen Projekten die Erfolgschancen erhöhen kann, dass die erwarteten geschäftlichen Werte und Ergebnisse geliefert werden.

Der Projektmanager arbeitet bei jedem Projekt mit dem Projektteam und anderen Stakeholdern, um geeignete und allgemein anerkannte bewährte Praktiken auszuwählen und einzusetzen. Die Festlegung der geeigneten Kombination an Prozessen, Eingangswerten, Werkzeugen, Methoden, Ausgangswerten und Lebenszyklusphasen für das Management eines Projekts wird als „Anpassung" der Anwendung des in diesem Guide beschriebenen Wissens bezeichnet.

Dieser PMBOK® Guide versteht sich nicht als Methodik. Eine Methodik ist ein System von Praktiken, Methoden, Verfahren und Regeln, die von den Personen angewendet werden, die auf einem Fachgebiet tätig sind. Dieser PMBOK® Guide ist eine Grundlage, auf der Organisationen ihre Methodiken, Richtlinien, Verfahren, Regeln, Werkzeuge und Methoden sowie Lebenszyklusphasen aufbauen können, um Projektmanagement auszuüben.

1.1.1 DER STANDARD FÜR PROJEKTMANAGEMENT

Dieser Guide basiert auf The Standard for Project Management [1]. Ein Standard ist ein Dokument, das durch eine Behörde, eine Gewohnheit oder allgemeinen Konsens als Modell oder Beispiel eingeführt ist. The Standard for Project Management ist ein Standard des American National Standards Institute (ANSI) und wurde mithilfe eines Prozesses erarbeitet, der auf den Grundsätzen Konsens, Offenheit, ordentliches Verfahren und Ausgewogenheit basiert. The Standard for Project Management ist die grundlegende Referenz für das berufliche Weiterbildungsangebot des PMI und für die Ausübung des Projektmanagements. Weil Projektmanagement an die Anforderungen des Projekts angepasst werden muss, beruhen sowohl der Standard als auch der Guide auf der Beschreibung von Praktiken, statt gewisse Praktiken vorzuschreiben. Deshalb kennzeichnet der Standard diejenigen Prozesse, die in den meisten Fällen für die meisten Projekte als gute Praktiken gelten. Der Standard benennt zudem die Eingangs- und die Ausgangswerte, die in der Regel mit diesen Prozessen in Zusammenhang gebracht werden. Der Standard verlangt nicht, dass bestimmte Prozesse oder Praktiken ausgeführt werden. The Standard for Project Management bildet einen Bestandteil des A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide).

Der PMBOK® Guide enthält weitere Einzelheiten über die wichtigsten Konzepte, neuen Trends und Überlegungen zur Anpassung der Projektmanagementprozesse sowie Informationen dazu, wie Werkzeuge und Methoden auf Projekte angewandt werden. Projektmanager können eine oder mehrere Methodiken zur Umsetzung der Projektmanagementprozesse heranziehen, die im Standard umrissen werden.

Inhalt und Umfang dieses Guide beschränken sich auf die Disziplin Projektmanagement, anstatt auf das gesamte Spektrum an Portfolios, Programmen und Projekten. Portfolios und Programme werden nur insoweit besprochen, als sie mit Projekten interagieren. Das PMI gibt zwei weitere Standards heraus, die das Management von Portfolios und von Programmen behandeln:

The Standard for Portfolio Management[2], und

The Standard for Program Management[3].

1.1.2 ALLGEMEIN GEBRÄUCHLICHES VOKABULAR

Ein allgemein gebräuchliches Vokabular ist ein grundlegender Bestandteil einer beruflichen Disziplin. Das PMI Lexicon of Project Management Terms [4] enthält das grundlegende Fachvokabular, das von Organisationen, Projekt-, Programm- und Portfoliomanagern und von anderen Stakeholdern durchgängig verwendet werden kann. Das Lexicon wird sich im Lauf der Zeit immer weiterentwickeln. Das Glossar zu diesem Guide enthält das im Lexicon enthaltene Vokabular sowie zusätzliche Begriffsbestimmungen. Es mag andere branchenspezifische Begriffe geben, die in Projekten verwendet werden; diese sind in der Literatur der betreffenden Branche definiert.

1.1.3 NORMEN FÜR ETHIK UND PROFESSIONELLES VERHALTEN

Das PMI veröffentlicht unter dem Titel Code of Ethics and Professional Conduct [5] Normen für Ethik und professionelles Verhalten, um das Vertrauen in den Berufsstand Projektmanagement zu fördern und Einzelnen Hilfestellung zu sinnvollen Entscheidungen zu geben, insbesondere in heiklen Situationen, in denen vom Einzelnen verlangt werden könnte, die Integrität oder Werte zu kompromittieren. Nach Definition der globalen Projektmanagementgemeinschaft sind Verantwortung, Respekt, Fairness und Aufrichtigkeit die wichtigsten Werte. Der Code of Ethics and Professional Conduct sieht diese vier Werte als seine Grundlage.

Dort sind sowohl Pflichtstandards als auch erstrebenswerte Standards aufgeführt. Erstrebenswerte Standards beziehen sich auf Verhaltensweisen, die Praktizierende, die auch PMI-Mitglieder oder zertifiziert sind oder ehrenamtlich arbeiten, anstreben. Die Einhaltung dieser erstrebenswerten Standards lässt sich nicht einfach messen, aber das entsprechende Verhalten wird von denjenigen erwartet, die sich als Fachleute sehen – sie ist nicht optional. Die Pflichtstandards geben feste Anforderungen vor und dienen in einigen Fällen dazu, das Verhalten von Praktizierenden einzuschränken oder zu untersagen. Praktizierende, die auch PMI-Mitglieder oder zertifiziert sind oder ehrenamtlich arbeiten und sich nicht gemäß diesen Standards verhalten, werden einem Disziplinarverfahren vor dem Ethikprüfausschuss des PMI (Ethics Review Committee) unterzogen.

1.2 GRUNDLEGENDE ELEMENTE

Dieser Abschnitt beschreibt die grundlegenden Elemente, die für die Tätigkeit im Projektmanagement und für das Verständnis der Disziplin notwendig sind.

1.2.1 PROJEKTE

Ein Projekt ist ein zeitlich begrenztes Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen.

Einmaliges Produkt, Ergebnis oder einmalige Dienstleistung. Projekte werden ausgeführt, um durch die Erzeugung von Liefergegenständen Ziele zu erreichen. Ein Ziel ist definiert als das Ergebnis, auf das die Arbeit gerichtet, eine strategische Position, die erreicht, ein Zweck, der erfüllt, ein Resultat, das erzielt, ein Produkt, das hergestellt, oder eine Dienstleistung, die erbracht werden soll. Ein Liefergegenstand ist definiert als ein eindeutiges und überprüfbares Produkt, Ergebnis oder eine Fähigkeit, das/die hergestellt bzw. erbracht werden muss, um einen Prozess, eine Phase oder ein Projekt abschließen zu können. Liefergegenstände können materiell oder immateriell sein.

Das Erreichen der Ziele eines Projekts kann die Erzeugung von einem oder mehreren der folgenden Liefergegenstände bedeuten:

ein einmaliges Produkt, das entweder Bestandteil eines anderen Gegenstands, eine Verbesserung oder Korrektur an einem Gegenstand oder ein ganz neuer Endgegenstand ist (z. B. die Behebung eines Mangels eines Endgegenstands);

eine einmalige Dienstleistung oder eine Fähigkeit, eine Dienstleistung zu erbringen (z. B. eine Geschäftsfunktion, die die Produktion oder die Distribution ergänzt);

ein einmaliges Resultat wie etwa ein Ergebnis oder Dokument (z. B. ein Forschungsprojekt, das Wissen entwickelt, mit dem festgestellt werden kann, ob ein Trend vorliegt oder ob die Gesellschaft von einem neuen Prozess profitieren wird); sowie

eine einmalige Kombination aus einem oder mehreren Produkten, Dienstleistungen oder Ergebnissen (z. B. eine Softwareanwendung, die zugehörige Dokumentation und Helpdesk-Dienste).

Manche Projekt-Liefergegenstände und -Vorgänge enthalten auch wiederholende Elemente. Diese Wiederholung ändert nicht die grundlegenden und einmaligen Merkmale der Projektarbeit. Zum Beispiel können Bürogebäude mit gleichen oder ähnlichen Materialien gebaut werden und vom selben Team oder von anderen Teams. Allerdings bleibt die Einmaligkeit der jeweiligen Bauprojekte durch besondere Merkmale gewahrt (z. B. Standort, Gestaltung, Umfeld, Situation, Beteiligte).

Projekte werden auf allen Organisationsebenen durchgeführt. An einem Projekt kann eine Einzelperson oder eine Gruppe beteiligt sein. An einem Projekt können eine einzige Organisationseinheit oder mehrere Organisationseinheiten von mehreren Organisationen beteiligt sein.

Beispiele für Projekte sind unter anderem:

Entwicklung eines neuen pharmazeutischen Präparats für den Markt,

Erweiterung eines Reiseführerdienstes,

Zusammenschluss von zwei Organisationen,

Verbesserung eines Geschäftsprozesses in einer Organisation,

Erwerb und Installation eines neuen Computerhardwaresystems zur Verwendung in einer Organisation,

Suche nach Öl in einer Region,

Änderung eines Computersoftwareprogramms, das in einer Organisation eingesetzt wird,

Forschung zur Entwicklung eines neuen Herstellungsprozesses sowie,

Errichtung eines Gebäudes.

Zeitlich begrenztes Unterfangen. Die zeitlich begrenzte Natur von Projekten definiert einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende eines Projekts. Zeitlich begrenzt bedeutet nicht unbedingt, dass ein Projekt von kurzer Dauer ist. Das Ende des Projekts ist erreicht, wenn einer oder mehrere der folgenden Faktoren zutreffen:

die Ziele des Projekts wurden erreicht;

die Ziele werden oder können nicht erreicht werden;

die Mittel sind erschöpft oder stehen für das Projekt nicht mehr zur Verfügung;

das Projekt wird nicht mehr benötigt (z. B. der Kunde wünscht keine Fertigstellung des Projekts, ein Strategiewechsel oder neue Prioritäten beenden das Projekt, das Management der Organisation gibt Anweisung zur Beendigung des Projekts);

die Mitarbeiter oder physischen Ressourcen stehen nicht mehr zur Verfügung; oder

das Projekt wird aus rechtlichem Grund oder Zweckmäßigkeit beendet.

Projekte sind zeitlich begrenzt, ihre Liefergegenstände aber können über das Projektende hinaus bestehen. Projekte können Liefergegenstände gesellschaftlicher, wirtschaftlicher, materieller oder umweltrelevanter Art erzeugen. Beispielsweise erzeugt ein Projekt zum Bau eines Nationaldenkmals einen Liefergegenstand, der Jahrhunderte überdauern soll.

Projekte treiben Wandel voran. Projekte treiben Veränderungen in Organisationen. Aus geschäftlicher Perspektive zielt ein Projekt darauf ab, eine Organisation von einem Zustand in einen anderen zu bewegen, um ein bestimmtes Ziel zu erfüllen (siehe Abbildung 1-1). Vor Projektbeginn befindet sich die Organisation in einem Zustand, der allgemein als Ist-Zustand bezeichnet wird. Das angestrebte Ergebnis der durch das Projekt beabsichtigten Veränderung wird als zukünftiger Zustand bezeichnet.

Bei manchen Projekten bedeutet das eventuell die Entstehung eines Übergangsstadiums, in dem mehrere Schritte entlang einem Kontinuum vollzogen werden, um den zukünftigen Zustand zu erreichen. Der erfolgreiche Abschluss eines Projekts führt dazu, dass die Organisation in den zukünftigen Zustand übergeht und das spezifische Ziel erfüllt. Weitere Informationen zu Projektmanagement und Wandel finden Sie in Managing Change in Organizations: A Practice Guide [6].

Projekte ermöglichen die Erzeugung von geschäftlichen Werten. Das PMI definiert geschäftlichen Wert als den quantifizierbaren Nettonutzen, der aus einem Geschäftsvorhaben abgeleitet wird. Der Vorteil kann materiell, immateriell oder beides sein. In der Geschäftsanalyse gilt als geschäftlicher Wert die Rendite in Form von Elementen wie Zeit, Geld, Gütern oder immateriellen Werten als Gegenleistung für einen Tausch (siehe Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide, S. 185 [7]).

Der geschäftliche Wert eines Projekts bezieht sich auf den Nutzen, den die Ergebnisse dieses bestimmten Projekts seinen Stakeholdern erbringen. Der Nutzen eines Projekts kann materiell, immateriell oder beides sein.

Beispiele für materielle Elemente sind:

Geldvermögen,

Eigenkapital,

Hilfsmittel,

Einbauten,

Werkzeuge und

Marktanteil.

Beispiele für immaterielle Elemente sind:

Firmenwert,

Markenbekanntheit,

Öffentliches Interesse,

Warenzeichen,

Strategische Ausrichtung und

Reputation.

Projektinitiierung im Kontext. Die Leitung einer Organisation initiiert Projekte in Reaktion auf Faktoren, die auf ihre Organisation einwirken. Diese Faktoren lassen sich in vier Grundkategorien einteilen, die den Kontext eines Projekts veranschaulichen (siehe Abbildung 1-2):

Erfüllung regulatorischer, rechtlicher oder sozialer Anforderungen;

Erfüllung der Anträge oder Bedürfnisse von Stakeholdern;

Umsetzung oder Änderung geschäftlicher oder technologischer Strategien; sowie

Erstellung, Verbesserung oder Reparatur von Produkten, Prozessen oder Dienstleistungen.

Diese Faktoren beeinflussen das laufende Geschäft und Geschäftsstrategien einer Organisation. Die Leitung reagiert auf diese Faktoren, damit die Organisation existenzfähig bleibt. Projekte geben Organisationen die Möglichkeit, die für den Umgang mit diesen Faktoren notwendigen Änderungen erfolgreich umzusetzen. Diese Faktoren sollten letztendlich eine Verbindung zu den strategischen Zielen der Organisation und zum geschäftlichen Wert der einzelnen Projekte herstellen.

Tabelle 1-1 veranschaulicht, wie Beispielfaktoren mit einer oder mehreren der grundlegenden Faktorkategorien übereinstimmen könnten.

1.2.2 DIE BEDEUTUNG VON PROJEKTMANAGEMENT

Projektmanagement ist das Anwenden von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf Vorgänge des Projekts, damit die Anforderungen des Projekts erfüllt werden. Projektmanagement wird durch die angemessene Anwendung und Integration der für das Projekt identifizierten Projektmanagementprozesse erreicht. Projektmanagement ermöglicht Organisationen die effektive und effiziente Ausführung von Projekten.

Effektives Projektmanagement hilft Einzelpersonen, Gruppen sowie öffentlichen und privaten Organisationen:

geschäftliche Ziele zu erreichen;

Erwartungen von Stakeholdern zu erfüllen;

besser vorhersehbar zu sein;

die Erfolgschancen zu erhöhen;

die richten Produkte zum richtigen Zeitpunkt zu liefern;

Probleme und Angelegenheiten zu lösen;

rechtzeitig auf Risiken zu reagieren;

den Einsatz von Ressourcen in der Organisation zu optimieren;

Projekte, die im Scheitern begriffen sind, zu erkennen, aufzufangen oder zu beenden;

mit Beschränkungen umzugehen (z. B. Inhalt und Umfang, Qualität, Terminplan, Kosten, Ressourcen);

den Einfluss von Beschränkungen auf das Projekt (z. B. größerer Inhalt und Umfang kann Kosten erhöhen oder Laufzeit verlängern) auszugleichen; und

Änderungen besser zu managen.

Schlecht geführte Projekte oder das Fehlen von Projektmanagement führen möglicherweise zu:

Fristversäumnissen

Kostenüberschreitungen

schlechter Qualität

Nacharbeit

unkontrollierter Ausdehnung des Projekts

Reputationsverlust für die Organisation

unzufriedenen Stakeholdern sowie

Verfehlen der Ziele, derentwegen das Projekt durchgeführt wurde.

Projekte sind ein entscheidender Weg, um in Organisationen Werte und Nutzen zu schaffen. Im heutigen Geschäftsumfeld muss die Leitung einer Organisation mit knapperen Budgets, engeren Fristen, knappen Ressourcen und sich rasch ändernder Technologie umgehen können. Das Geschäftsumfeld ist dynamisch und das Änderungstempo wird immer schneller. Um in der Weltwirtschaft wettbewerbsfähig zu bleiben, vertrauen Unternehmen auf das Projektmanagement zur konsequenten Erzeugung von geschäftlichem Wert.

Effektives und effizientes Projektmanagement sollten in einer Organisation als strategische Kompetenzen gelten. Damit können Organisationen:

Projektergebnisse mit Geschäftszielen verknüpfen

auf ihren Märkten wettbewerbsfähiger sein

die Organisation aufrecht erhalten und

durch die geeignete Anpassung von Projektmanagementplänen auf die Folgen reagieren, die Änderungen des Geschäftsumfelds auf Projekte haben (siehe Abschnitt 4.2).

1.2.3 DIE BEZIEHUNGEN ZWISCHEN PROJEKT-, PROGRAMM-, PORTFOLIO- UND BETRIEBSMANAGEMENT

1.2.3.1 ÜBERBLICK

Der Einsatz von Projektmanagementprozessen, Werkzeugen und Methoden bildet eine solide Grundlage, damit Organisationen ihre Ziele erreichen. Für Projekte gibt es drei unterschiedliche Managementszenarien: ein eigenständiges Projekt (außerhalb eines Portfolios oder Programms), ein Projekt im Rahmen eines Programms oder ein Projekt innerhalb eines Portfolios. Projektmanager interagieren mit den Portfolio- und Programmmanagern, wenn ein Projekt im Rahmen eines Programms oder Portfolios läuft. So können zum Beispiel für die Verwirklichung einer Reihe von Zielen einer Organisation mehrere Projekte notwendig sein. In solchen Situationen können Projekte zu einem Programm zusammengefasst werden. Ein Programm ist definiert als eine Gruppe zusammenhängender Projekte, untergeordneter Programme und Programmvorgänge, die koordiniert gemanagt werden, weil sich auf diese Weise Vorteile ergeben, die bei einem getrennten Management nicht erzielt werden könnten. Programme sind keine Großprojekte. Ein sehr großes Projekt kann als Megaprojekt bezeichnet werden. Als Anhaltspunkt kostet ein Megaprojekt 1 Mrd. US-Dollar oder mehr, beeinflusst 1 Million Menschen oder mehr und läuft über Jahre.

Manche Organisationen könnten sich eines Projekt-Portfolios bedienen, um mehrere Programme und Projekte, die zu einem bestimmten Zeitpunkt laufen, wirksam zu managen. Ein Portfolio ist definiert als Projekte, Programme, untergeordnete Portfolios und Betriebsabläufe, die im Hinblick auf die Verwirklichung der strategischen Ziele als Gruppe gemanagt werden. Abbildung 1-3 veranschaulicht anhand eines Beispiels, wie Portfolios, Programme, Projekte und Betriebsabläufe in einer bestimmten Situation zusammenhängen.

Programmmanagement und Portfoliomanagement unterscheiden sich vom Projektmanagement im Hinblick auf ihre Lebenszyklen, Vorgänge, Ziele, Ausrichtung und Nutzen. Allerdings sind an Portfolios, Programmen, Projekten und Betriebsabläufen oft dieselben Stakeholder beteiligt und beanspruchen eventuell dieselben Ressourcen (siehe Abbildung 1-3), was zu Konflikten innerhalb der Organisation führen kann. Eine derartige Situation erfordert mehr Koordination in der Organisation mithilfe von Portfolio-, Programm- und Projektmanagement, um ein geeignetes Gleichgewicht in der Organisation herzustellen.

Abbildung 1-3 zeigt das Muster einer Portfoliostruktur, in der die Beziehungen zwischen den Programmen, Projekten, gemeinsamen Ressourcen und Stakeholdern aufgezeigt sind. Die Bestandteile des Portfolios sind in Gruppen gegliedert, was die wirksame Führung und Aufsicht sowie das Management der Arbeit erleichtert, die zur Verwirklichung der Strategien und Prioritäten der Organisation beiträgt. Organisations- und Portfolio-Planung wirken sich auf die Priorisierung der Komponenten aus, indem sie das Risiko, die Finanzierung und andere Überlegungen berücksichtigen. Die Portfoliosicht zeigt Organisationen, wie strategische Ziele im Portfolio wiedergegeben werden. Die Portfoliosicht ermöglicht zudem die Umsetzung und Koordinierung geeigneter Führung und Aufsicht über das Portfolio, Programm und Projekt. Diese koordinierte Führung und Aufsicht erlaubt die genehmigte Zuweisung von Mitarbeiter-, Finanz- und physischen Ressourcen auf der Grundlage der erwarteten Leistung und Vorteile.

Ein Blick auf Projekt-, Programm- und Portfoliomanagement aus der Organisationsperspektive:

Programm- und Projektmanagement konzentrieren sich auf die „richtige" Durchführung von Programmen und Projekten und

Portfoliomanagement konzentriert sich auf die Durchführung der „richtigen" Programme und Projekte.

Tabelle 1-2 zeigt eine Vergleichsübersicht über Portfolios, Programme und Projekte.

1.2.3.2 PROGRAMMMANAGEMENT

Programmmanagement ist definiert als die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten und Grundsätzen auf ein Programm, um die Ziele des Programms zu erfüllen sowie Vorteile und Kontrolle zu erhalten, die sich bei einem getrennten Management der einzelnen Programmbestandteile nicht ergeben würden. Projekte und andere Programme innerhalb eines Programms werden als Programmbestandteile bezeichnet. Beim Projektmanagement liegt der Fokus auf den wechselseitige Abhängigkeiten innerhalb eines Projekts, um den optimalen Ansatz für das Management des Projekts festzulegen. Beim Programmmanagement liegt der Fokus auf den wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen Projekten sowie zwischen Projekten und der Programmebene, um den optimalen Ansatz für deren Management festzulegen. Maßnahmen für diese wechselseitigen Abhängigkeiten auf Programm- und Projektebene sind unter anderem:

Ausrichtung auf die Richtung der Organisation oder Strategie, die Programm- und Projektziele beeinflusst

Aufteilung von Inhalt und Umfang des Programms in Programmbestandteile

Management der wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den Programmbestandteile, um dem Programm bestmöglich zu dienen

Management von Programmrisiken, die sich auf mehrere Projekte innerhalb des Programms auswirken können

Lösen von Beschränkungen und Konflikten, die sich auf mehrere Projekte innerhalb des Programms auswirken

Lösen von Problemen zwischen Projekten und der Programmebene

Management von Änderungsanträgen innerhalb eines gemeinsamen Rahmenwerks zu Führung und Aufsicht

Budget-Zuweisung über mehrere Projekte innerhalb des Programms und

Sicherstellung, dass der Nutzen aus dem Programm und dessen Projekten realisiert wird.

Ein Programm ist beispielsweise ein neues Satellitenkommunikationssystem mit Projekten zu Konzeption und Konstruktion des Satelliten und der Bodenstationen, der Start des Satelliten und die Integration des Systems.

Weitere Informationen zum Programmmanagement finden Sie in The Standard for Program Management [3].

1.2.3.3 PORTFOLIOMANAGEMENT

Ein Portfolio ist definiert als Projekte, Programme, untergeordnete Portfolios und Betriebsabläufe, die im Hinblick auf die Verwirklichung der strategischen Ziele als Gruppe gemanagt werden.

Portfoliomanagement bezeichnet die zentralisierte Leitung eines oder mehrerer Portfolios zur Erreichung strategischer Ziele. Die Programme oder Projekte im Portfolio müssen nicht unbedingt voneinander abhängig sein oder unmittelbar zusammenhängen.

Ziel des Portfoliomanagements ist:

Anleitung für Investitionsentscheidungen der Organisation zu geben

die optimale Mischung aus Programmen und Projekten auszuwählen, um strategische Ziele zu erfüllen

für Transparenz in der Entscheidungsfindung zu sorgen

die Zuweisung von Team- und physischen Ressourcen zu priorisieren

die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dass die erwünschte Kapitalrendite erzielt wird

das Management des gesamten Risikoprofils aller Bestandteile zu zentralisieren.

Portfoliomanagement stellt zudem sicher, dass das Portfolio den Strategien der Organisation entspricht und daran angepasst ist.

Die Maximierung des Portfoliowerts erfordert die sorgfältige Prüfung der Bestandteile, aus denen sich das Portfolio zusammensetzt. Die einzelnen Bestandteile werden nach Priorität geordnet, sodass die Bestandteile, die den größten Beitrag zu den strategischen Zielen der Organisation leisten, die notwendigen Mittel, Mitarbeiter und physischen Ressourcen bekommen.

Zum Beispiel könnte eine Organisation, die mit Infrastruktur betraut ist und das strategische Ziel gestellt hat, ihre Kapitalrendite zu erhöhen, ein Portfolio zusammenstellen, das aus einer Mischung von Projekten in den Bereichen Öl und Gas, Energie, Wasser, Straßenbau, Schienenverkehr und Flughäfen besteht. Aus dieser Mischung kann die Organisation verwandte Projekte auswählen und als ein Portfolio managen. Alle Projekte, die mit Energieversorgung zu tun haben, können in einem Energieportfolio gruppiert werden. Desgleichen können alle Projekte, die mit Wasser zu tun haben, in einem Wasserportfolio zusammengefasst werden. Wenn die Organisation jedoch Projekte für die Konzeption und den Bau eines Kraftwerks hat und dann das Kraftwerk zur Energiegewinnung betreibt, könnte sie diese zusammenhängenden Projekte zu einem Programm zusammenfassen. Somit werden das Energieprogramm und das ähnliche Wasserprogramm wesentliche Bestandteile des Portfolios der Infrastrukturorganisation.

Weitere Informationen zum Portfoliomanagement finden Sie in The Standard for Portfolio Management [2].

1.2.3.4 BETRIEBSMANAGEMENT

Betriebsmanagement ist eine Fachrichtung, die nicht zum Inhalt und Umfang des formalen Projektmanagements gehört, das in diesem Guide beschrieben wird.

Betriebsmanagement befasst

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