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The Standard for Program Management - Fourth Edition (GERMAN)

The Standard for Program Management - Fourth Edition (GERMAN)

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The Standard for Program Management - Fourth Edition (GERMAN)

Length:
351 pages
2 hours
Released:
Jan 1, 2019
ISBN:
9781628255867
Format:
Book

Description

The Standard for Program Management Fourth Edition differs from prior editions by focusing on the principles of good program management. Program activities have been realigned to program lifecycle phases rather than topics, and the first section was expanded to address the key roles of program manager, program sponsor and program management office. It has also been updated to better align with PMI's Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide.
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Jan 1, 2019
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9781628255867
Format:
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The Standard for Program Management - Fourth Edition (GERMAN) - Project Management Institute

1

EINFÜHRUNG

Der Standard für Programmmanagement – Vierte Ausgabe stellt einen Leitfaden zu den Grundsätzen des Programmmanagements dar. Er enthält allgemein akzeptierte Definitionen von Programmen, Programmmanagement und Konzepten, die wichtig für deren Erfolg sind: Leistungsbereiche im Programmmanagement, Programmlebenszyklus sowie wichtige Grundsätze, Praktiken und Aktivitäten des Programmmanagements. Diese Ausgabe des Standards für Programmmanagement erweitert und verdeutlicht Konzepte, die in früheren Ausgaben vorgestellt wurden. Sie ergänzt die zentralen und grundlegenden Standards und Leitfäden des Project Management Institute (PMI), wie die neueste Ausgabe von A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) [1],¹ The Standard for Portfolio Management [2], Implementing Organizational Project Management: A Practice Guide [3] sowie das PMI Lexicon of Project Management Terms [4].

Dieser Abschnitt definiert und erläutert Begriffe zu Inhalt und Umfang des Standards und bietet eine Einführung zu den nachfolgenden Themen. Er enthält folgende Hauptgliederungspunkte:

1.1 Zweck des Standards für Programmmanagement

1.2 Was ist ein Programm?

1.3 Was ist Programmmanagement?

1.4 Die Beziehungen zwischen Portfolio-, Programm- und Projektmanagement und ihre Rollen im Projektmanagement in Organisationen (Organizational Project Management, OPM)

1.5 Die Beziehungen zwischen Organisationsstrategie, Programmmanagement und operativem Management

1.6 Geschäftlicher Wert

1.7 Die Rolle des Programmmanagers

1.8 Die Rolle des Programmsponsors

1.9 Die Rolle des Programmmanagementbüros

1.1 ZWECK DES STANDARDS FÜR PROGRAMMMANAGEMENT

Der Standard für Programmmanagement gibt Anleitung zu den Grundsätzen, Praktiken und Aktivitäten des Programmmanagements, die allgemein als Unterstützung bewährter Programmmanagementpraktiken anerkannt sind und in den meisten Fällen auf die meisten Programme angewendet werden können.

Grundsätze des Programmmanagements sind Grundgedanken, die als richtig und wichtig für das wirkungsvolle Management von Programmen gelten.

Allgemein anerkannt bedeutet, dass die beschriebenen Grundsätze, Kenntnisse und Praktiken generell als wertvoll und nützlich angesehen werden.

Bewährte Praxis steht für das allgemeine Einvernehmen darüber, dass die Anwendung der Grundsätze, Kenntnisse und Praktiken das Management von Programmen verbessert und die Erfolgschancen der jeweiligen Programme erhöht, gemessen anhand Umfang und Wirksamkeit des gelieferten und realisierten Nutzens. Bewährte Praxis bedeutet nicht, dass alle Vorgaben des Standards auf jedes Programm angewendet werden müssen. Vielmehr sind die Führungskräfte einer Organisation, ihre Programmmanager, Programmteams und ihr Programmmanagementbüro (sofern vorhanden) dafür verantwortlich, die geeignetste Vorgehensweise für ein Programm auf der Grundlage der einmaligen oder spezifischen Anforderungen des Programms und seiner Sponsorenorganisation festzulegen.

Ziel des Standards für Programmmanagement ist es außerdem, ein gemeinsames Verständnis der Rolle eines Programmmanagers zu vermitteln, sowohl im Allgemeinen als auch im Besonderen im Umgang mit:

Portfoliomanagern, deren Portfolio(s) das Programm oder seine Komponenten enthält bzw. enthalten

Projektmanagern, deren Projekte Teil des Programms sind

Programmsponsoren und andere Mitgliedern des Programmlenkungsausschusses. Dieser Ausschuss kann auch als Governance Board (Beirat zu Führung und Aufsicht in Programmen oder Portfolios) bezeichnet werden

Programm- oder Projektmanagementbüro

Mitgliedern des Programmteams, die am Programm oder an anderen untergeordneten Programmen arbeiten

Programmbegünstigten und

Anderen Stakeholdern oder Stakeholdergruppen, die das Programm beeinflussen können (z. B. Führungskräfte der Organisation, Geschäftspartner, Kunden, Lieferanten, Anbieter, Führungspersönlichkeiten oder politische Gruppen).

Der Standard für Programmmanagement soll gemäß dem Code of Ethics and Professional Conduct [5] des Project Management Institute angewendet werden; diese Normen beschreiben die Pflichten wie Verantwortung, Respekt, Fairness und Aufrichtigkeit, die Programmmanager bei ihrer Arbeit beachten sollten. Der Code of Ethics and Professional Conduct verlangt, dass Praktizierende sich einem ethischen und professionellen Geschäftsgebaren verschreiben, und verpflichtet zur Einhaltung aller Gesetze, Vorschriften und Richtlinien der Organisation und des Berufsstands.

1.2 WAS IST EIN PROGRAMM?

Ein Programm ist definiert als zusammenhängende Projekte, untergeordnete Programme und Programmvorgänge, die koordiniert gemanagt werden, weil sich dadurch Vorteile ergeben, die bei einem getrennten Management nicht zur Verfügung stehen würden.

Das Management von Projekten, untergeordneten Programmen und Programmvorgängen als Programm steigert den gelieferten Nutzen. Damit wird die Anpassung der Strategien und Arbeitspläne der Programm-Komponenten an Komponentenergebnisse oder Änderungen von Richtung oder Strategien in der Sponsorenorganisation sichergestellt. Programme werden in erster Linie durchgeführt, um für die Sponsorenorganisationen oder Vertreter der Sponsorenorganisation Nutzen zu erzielen. Programme können Nutzen erzielen, indem sie beispielsweise die aktuellen Fähigkeiten verbessern, Änderungen herbeiführen, Vermögenswerte schaffen oder bewahren, neue Produkte und Dienstleistungen bieten oder neue Chancen zur Erzeugung oder Beibehaltung von Wert entwickeln. Dieser Nutzen wird der Sponsorenorganisation durch Ergebnisse geliefert, die der Organisation und den beabsichtigten Begünstigten oder Stakeholdern des Programms zugutekommen.

Programme liefern ihren angestrebten Nutzen hauptsächlich mittels beinhalteter Projekte und untergeordneter Programme, die zur Erzeugung von Outputs und Ergebnissen durchgeführt werden. Die einzelnen Komponenten eines Programms hängen dadurch zusammen, dass sie ergänzende Ziele verfolgen, die sie jeweils zur Nutzenerzielung beisteuern.

Projekte oder Programme, die keine gemeinsamen oder sich ergänzenden Ziele fördern oder die nicht gemeinsam zur Lieferung gemeinsamer Vorteile beitragen oder nur über gemeinsame Quellen der Unterstützung, Technik oder Stakeholder miteinander verbunden sind, lassen sich oft besser in Portfolios statt als Programme managen (siehe The Standard for Portfolio Management [2]).

Die folgende Aufstellung enthält die Elemente eines Programms und ihre Definitionen:

Komponenten sind Projekte, untergeordnete Programme oder sonstige verwandte Vorgänge, die zur Unterstützung eines Programms ausgeführt werden.

Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben mit dem Ziel, ein einmaliges Produkt, eine einmalige Dienstleistung oder ein einmaliges Ergebnis zu schaffen, wie ausführlich in A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide)[1] beschrieben wird. Projekte dienen zur Erzeugung der Outputs oder Ergebnisse, die von Programmen benötigt werden, innerhalb festgelegter Einschränkungen wie Budget, Zeit, Spezifikationen, Inhalt und Umfang sowie Qualität.

Untergeordnete Programme, manchmal auch Unterprogramme genannt, sind Programme, die zur Verwirklichung einer Untergruppe von für das Hauptprogramm wichtigen Zielen in Auftrag gegeben oder durchgeführt werden. Ein Beispiel: Ein Programm zur Entwicklung eines neuen Elektroautos kann andere Programme in Auftrag geben, die mit der Entwicklung eines neuen Motors, einer neuen Batterie und Technologien für Ladestationen zusammenhängen. Diese anderen Programme würden jeweils wie in diesem Standard beschrieben gemanagt und zugleich als Komponenten des Sponsorprogramms überwacht und gemanagt.

Andere programmbezogene Aktivitäten sind Arbeitsprozesse oder Aktivitäten zur Unterstützung eines Programms, die nicht in direktem Zusammenhang mit den von einem Programm in Auftrag gegebenen oder durchgeführten untergeordneten Programmen oder Projekten stehen. Beispiele für vom Programm in Auftrag gegebene Prozesse und Aktivitäten finden sich in Zusammenhang mit Aus- und Weiterbildung, Planung, Steuerung auf Programmebene, Berichtwesen, Rechnungslegung und Verwaltung. Operative Vorgänge oder Wartungsfunktionen, die direkt mit den Komponenten eines Programms verknüpft sind, können als programmbezogene Vorgänge bezeichnet werden.

Bei der Verwendung im Zusammenhang mit Programmmanagement ist der Begriff „Aktivitäten" als Programmaktivitäten zu verstehen. Programmaktivitäten sind Aktivitäten zur Unterstützung eines Programms, aber nicht die Vorgänge in den Projekten eines Programms.

Der Hauptunterschied zwischen Projekten und Programmen beruht auf der Anerkennung der Tatsache, dass die Strategien zur Erzeugung von Nutzen innerhalb eines Programms adaptiv im Zuge der einzeln realisierten Komponentenergebnisse optimiert werden müssen. Die beste Vorgehensweise zur Erzeugung des Programmnutzens mag anfangs unklar oder ungewiss sein. Die von den Komponenten eines Programms gelieferten Ergebnisse tragen zur Erzeugung des beabsichtigten Programmnutzens bei und im Bedarfsfall zur Verfeinerung der Strategie des Programms und seiner Komponenten.

Der Hauptwert, der sich aus dem Management einer Initiative als Programm ergibt, beruht auf der Anerkennung der Bereitschaft des Programmmanagers, Strategien im Hinblick auf die Optimierung der Nutzenlieferung an eine Organisation anzupassen. Weil es für ein Programm möglicherweise notwendig werden kann, sich an die Ergebnisse und Outputs seiner Komponenten anzupassen und seine Strategien oder Pläne zu ändern, können die Programmkomponenten iterativ, nicht sequentiell ausgeführt werden.

Der Programmlebenszyklus in Abb. 1-1 veranschaulicht die nicht sequentielle Natur der Ausführungsphase eines Programms. In einem Programm wird von der iterativen Ausführung von Komponenten erwartet, Outputs und Ergebnisse kontinuierlich zu liefern, die zum Nutzen der Organisation beitragen. Programmnutzen kann während der gesamten Programmdauer inkrementell oder am Ende bzw. nach Abschluss des Programms realisiert werden. Der Programmlebenszyklus wird in Abschnitt 7 dieses Standards eingehender beleuchtet.

Ein Beispiel für ein Programm, das Nutzen inkrementell liefert, ist ein organisationsweites Programm zur Prozessverbesserung. Es ist beisielsweise ein Programm vorstellbar, in dessen Projekten die Standardisierung und Konsolidierung bestimmter Prozesse (z. B. zur Finanzsteuerung, Lagerbestandsverwaltung, Einstellung von Mitarbeitern, Leistungsbeurteilung) und untergeordneter Programme verfolgt werden. So soll sichergestellt werden, dass sich der Nutzen der Konsolidierung vollständig entfaltet (z. B. im Hinblick auf die Übernahme verbesserter Prozesse oder zur Messeung der Zufriedenheit und Leistung der Mitarbeiter mit den neuen Prozessen). Jede einzelne dieser Komponenten kann mit ihrer Fertigstellung inkrementellen Nutzen liefern. Die Ergebnisse von Komponenten lösen möglicherweise die Initiierung neuer Projekte zur weiteren Verbesserung von Prozessen, Zufriedenheit und Leistung aus. Das Programm wäre jedoch erst dann abgeschlossen, wenn alle Projekte und untergeordneten Programme, die für die geschäftliche Verbesserung notwendig sind, ihren angestrebten Programmnutzen realisiert haben.

Andererseits können Programme den beabsichtigten Nutzen auch auf einmal erzeugen – als geschlossenes Ganzes. In diesem Fall wird der Programmnutzen erst dann realisiert, wenn das Programm abgeschlossen ist. Ein Programm zur Entwicklung eines Arzneimittels kann als Programm mit einmaliger vollständiger Nutzenlieferung betrachtet werden; denn die einzelnen Programmkomponenten liefern erst dann ihren Nutzen, wenn das gesamte Arzneimittelentwicklungsprogramm erfolgreich abgeschlossen und das Produkt zugelassen ist, Patienten damit behandelt werden und die Organisation Nutzen aus dem Verkauf erzielt.

1.2.1 INITIIERUNG VON PROGRAMMEN

Es gibt im Allgemeinen zwei Wege zur Initiierung oder Einrichtung von Programmen:

Programme zur Verfolgung neuer Ziele oder Strategien beginnen, bevor die Arbeiten an ihren Projekten und Unterprogrammen aufgenommen werden. Diese Programme werden in der Regel zur Unterstützung neuer strategischer Ziele eingeleitet und erlauben einer Organisation, ihre Vision und ihre Mission zu verfolgen. Programme dieser Art werden beispielsweise im Rahmen des Strategieplanungsprozesses einer Organisation initiiert (etwa als Teil einer portfoliobasierten Entscheidung zur Entwicklung eines neuen Produkts oder einer neuen Dienstleistung oder zur Expansion in einen neuen Markt) oder aber zur Beeinflussung menschlichen Verhaltens (wie Schaffung von mehr Bewusstsein über gesunde Verhaltensweisen oder Terrorgefahren) oder zur Reaktion auf eine Krise (beispielsweise Bereitstellung von Katastrophenhilfe oder Umgang mit einem öffentlichen Gesundheitsproblem). Diese Programme werden im Allgemeinen von Anfang an mit Programmmanagementaktivitäten unterstützt.

Programme können auch eingerichtet werden, wenn eine Organisation feststellt, dass ihre laufenden Projekte, Programme und anderen Arbeiten zusammenhängen, weil sie gemeinsame Ergebnisse, Fähigkeiten, Ziele oder Nutzen verfolgen (z. B. ein Programm zur Prozessverbesserung, das von ehemals unabhängigen Softwareentwicklungsinitiativen gestützt wird, oder ein Programm zur Wiederbelebung eines Stadtviertels, das Unterstützung durch den Bau öffentlicher Parkanlagen, Verkehrsberuhigungsprojekte und ein Programm zur Einbindung der Anwohner erfährt). Diese Programme werden oft eingerichtet, wenn eine Organisation feststellt, dass der Nutzen für die Organisation durch die Zusammenlegung laufender Initiativen in ein Programm effektiver realisiert werden kann. Unterstützung für diese Programme kommt von Programmmanagementaktivitäten, sobald einige oder alle Projekte initiiert wurden.

Alle neu initiierten oder identifizierten Programme sollten nach den Grundsätzen und dem Leitfaden für das Lebenszyklusmanagement gehandhabt werden, die in den folgenden Abschnitten dieses Standards beschrieben sind. Dem Programmmanager obliegt es beispielsweise sicherzustellen, dass die für die Definition des Programms wichtigen Aktivitäten abgeschlossen sind, und zwar für diejenigen Programme, deren Projekte und anderen Programme bereits begonnen haben.

1.2.2 DIE BEZIEHUNGEN ZWISCHEN PORTFOLIOS, PROGRAMMEN UND PROJEKTEN

Die Beziehung zwischen Portfolios, Programmen und Projekten gestaltet sich wie folgt:

Ein Portfolio ist eine Sammlung von Projekten, Programmen, untergeordneten Portfolios und Betriebsabläufen, die im Hinblick auf die Verwirklichung der strategischen Ziele als Gruppe gemanagt werden.

Ein Programm besteht aus zusammenhängenden Projekten, untergeordneten Programmen und Programmvorgängen, die koordiniert gemanagt werden, weil sich auf diese Weise Vorteile ergeben, die bei einem getrennten Management nicht erzielt werden könnten. Programme sind typische Elemente von Portfolios und werden zur Erzeugung von Nutzen durchgeführt, der für die strategischen Ziele einer Organisation wichtig ist.

Projekte sind zeitlich begrenzte Vorhaben, die zur Erzeugung einmaliger Produkte, Dienstleistungen oder Ergebnisse durchgeführt werden, unabhängig davon, ob sie eigenständig oder im Rahmen eines Programms gemanagt werden.

Programme und Projekte werden als wichtige Elemente im Portfolio einer Organisation zur Erzeugung der Outputs und Ergebnisse durchgeführt, die zur Unterstützung der strategischen Organisationsziele notwendig sind.

Abb. 1-2 zeigt ein Beispiel dafür, wie ein Portfolio aus Programmen und Projekten zur Verfolgung einer Organisationsstrategie strukturiert werden kann.

1.3 WAS IST PROGRAMMMANAGEMENT?

Programmmanagement ist definiert als die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten und Grundsätzen auf ein Programm, um die Ziele des Programms zu erfüllen sowie Vorteile und Kontrolle zu erhalten, die sich bei einem getrennten Management der einzelnen Programmbestandteile nicht ergeben würden. Programmmanagement beinhaltet die gegenseitige Ausrichtung von Programmkomponenten, um sicherzustellen, dass die Programmziele erreicht und die Programmnutzen optimal erreicht werden. Programmmanagement wird von einem Programmmanager durchgeführt, der von der Organisation die Befugnis zur Führung eines oder mehrerer Teams erhält, die für die Verwirklichung von Programmzielen verantwortlich sind.

Der Programmmanager sorgt für die wirksame Ausrichtung, Eingliederung und Steuerung der Projekte, untergeordneter Programme und anderer Programmvorgänge mithilfe von Maßnahmen in fünf miteinander verknüpften und voneinander abhängigen Leistungsbereichen des Programmmanagements: Ausrichtung der Programmstrategie, Programmnutzenmanagement, Engagement der Programmstakeholder, Führung und Aufsicht im Programm und Programmlebenszyklusmanagement. Leistungsbereiche im Programmmanagement sind sich gegenseitig ergänzende Sammlungen verwandter Aktivitäts- oder Funktionsbereiche, die die Aktivitäten in einem Leistungsbereich eindeutig kennzeichnen und von den anderen im gesamten Inhalt und Umfang der Programmmanagementarbeit differenzieren. Diese Leistungsbereiche werden in den folgenden Abschnitten dieses Standards eingehend besprochen. Mit diesen Leistungsbereichen im Programmmanagement beaufsichtigt und analysiert der Programmmanager die gegenseitigen Abhängigkeiten der Komponenten, um den optimalen Ansatz für das Management der Programmkomponenten festzustellen. Folgende Maßnahmen kommen im Zusammenhang mit diesen Abhängigkeiten infrage:

Festlegung, welchen Beitrag die Outputs und Ergebnisse der Komponenten eines Programms zur Lieferung des beabsichtigten Programmnutzens leisten und wie sie die Organisationsstrategie unterstützen sollen

Überwachung der Verwirklichung des Nutzens durch die Programmkomponenten, um sicherzustellen, dass sie nach wie vor den strategischen Zielen der Organisation entsprechen

Gewährleistung, dass die Outputs und Ergebnisse der Komponenten eines Programms effektiv kommuniziert und berücksichtigt werden, damit ein Programm die Verfolgung seines beabsichtigten Nutzens wirksam optimieren und Wert liefern kann

Leitung und Koordination von Programmaktivitäten (z. B. Finanzierung und Beschaffung) in allen Komponenten, Arbeiten oder Phasen des Programms

Kommunikation und Berichterstattung an die Stakeholder, damit diese eine ganzheitliche Perspektive zu allen Aktivitäten innerhalb des Programms erhalten

Proaktive Bewertung von und Reaktion auf Risiken, die mehrere Programmkomponenten betreffen

Ausrichtung der Programmtätigkeiten auf die Organisationsstrategie und den Business Case des Programms

Lösung von Problemen mit Inhalt und Umfang, Kosten, Terminplan, Ressourcen, Qualität und Risiko innerhalb einer gemeinsamen Governance-Struktur

Anpassung der Programmmanagementaktivitäten, Prozesse und Schnittstellen, damit kulturelle, sozio-ökonomische, politische und ökologische Differenzen in Programmen wirksam angegangen werden können.

Programmmanager stellen durch Anwendung der Grundsätze des Programmmanagements sicher, dass Programme und ihre Komponenten in geeigneter Weise geplant, gesteuert und fertiggestellt werden und dass der Programmnutzen ordnungsgemäß geliefert und aufrechterhalten wird.

1.4 DIE BEZIEHUNGEN ZWISCHEN PORTFOLIO-, PROGRAMM- UND PROJEKTMANAGEMENT UND IHRE ROLLEN IM PROJEKTMANAGEMENT AUF ORGANISATIONSEBENE (ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT, OPM)

Um die Beziehungen zwischen Portfolio-, Programm- und Projektmanagement zu verstehen, ist es wichtig zu wissen, worin sich diese Disziplinen ähneln und unterscheiden. Es ist auch hilfreich zu verstehen, in welchem Bezug sie zum Projektmanagement auf Organisationsebene (OPM) stehen.

Portfolio-, Programm- und Projektmanagement sind allesamt Hilfsstrukturen, mit denen Organisationen ihre Organisationsstrategien ausrichten und wirksam verfolgen können. Portfolio-, Programm- und Projektmanagement unterscheiden sich aber in ihrem Fokus und in der Art, wie sie zur Verwirklichung strategischer Ziele beitragen.

Portfoliomanagement ist die zentralisierte Leitung eines oder mehrerer Portfolios zur

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