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The Standard for Program Management - Fourth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE)

The Standard for Program Management - Fourth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE)

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The Standard for Program Management - Fourth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE)

Length:
338 pages
7 hours
Released:
Jan 1, 2019
ISBN:
9781628255829
Format:
Book

Description

The Standard for Program Management Fourth Edition differs from prior editions by focusing on the principles of good program management. Program activities have been realigned to program lifecycle phases rather than topics, and the first section was expanded to address the key roles of program manager, program sponsor and program management office. It has also been updated to better align with PMI's Governance of Portfolios, Programs, and Projects: A Practice Guide.
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Jan 1, 2019
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Format:
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The Standard for Program Management - Fourth Edition (BRAZILIAN PORTUGUESE) - Project Management Institute

1

INTRODUÇÃO

O Padrão de Gerenciamento de Programas – Quarta edição, fornece orientações sobre os princípios do gerenciamento de programas. Fornece definições geralmente aceitas de programas, gerenciamento de programas e conceitos importantes para o seu sucesso: domínios de desempenho de gerenciamento de programas, ciclo de vida do programa e princípios, práticas e atividades importantes para o gerenciamento de programas. Esta edição do Padrão de Gerenciamento de Programas expande e esclarece conceitos apresentados em edições anteriores. Complementa e se alinha com os principais padrões fundamentais e documentos de orientação do Project Management Institute (PMI), incluindo a última edição de Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) [1],¹ The Standard for Portfolio Management (Padrão de Gerenciamento de Portfólio) [2], Implementing Organizational Project Management (Implementação do Gerenciamento de Projetos Organizacional): Um Guia Prático [3] e o Léxico de termos de gerenciamento de projetos do PMI [4].

Esta seção define e explica os termos relacionados ao escopo do padrão e fornece uma introdução ao conteúdo que se segue. Inclui as seguintes seções principais:

1.1 Finalidade do Padrão de Gerenciamento de Programas

1.2 O que é um programa?

1.3 O que é o gerenciamento de programas?

1.4 As relações entre gerenciamento de projetos, portfólio e programa, e seus papéis no gerenciamento de projetos organizacionais (OPM)

1.5 Os relacionamentos entre estratégia organizacional, gerenciamento de programas e gerenciamento de operações

1.6 Valor de negócio

1.7 Papel do gerente de programa

1.8 Papel do patrocinador de programa

1.9 Papel do escritório de gerenciamento de programas

1.1 FINALIDADE DO PADRÃO DE GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS

O Padrão de Gerenciamento de Programas fornece orientações sobre princípios, práticas e atividades de gerenciamento de programas geralmente reconhecidas para apoiar as boas práticas para o gerenciamento de programas, aplicáveis à maioria dos programas, na maioria das vezes.

Os princípios do gerenciamento de programas são fundamentos considerados verdadeiros e importantes para o gerenciamento eficaz de programas.

Geralmente reconhecidos significa que há consenso geral sobre a validade e a utilidade dos princípios, conhecimentos e práticas descritas.

Boa prática significa que há concordância geral de que a aplicação dos princípios, conhecimentos e práticas aprimora o gerenciamento de programas e aumenta as chances de sucesso do programa, conforme avaliado pela extensão e eficácia da entrega e realização dos benefícios. A boa prática não significa que todas as disposições do padrão devem ser aplicadas a todos os programas: os líderes de uma organização, seus gerentes e suas equipes de programas e o seu escritório de gerenciamento de programas (quando existente) são responsáveis por determinar o que é mais apropriado para qualquer programa, com base nos requisitos exclusivos ou específicos do programa e da sua organização patrocinadora.

O Padrão de Gerenciamento de Programas destina-se também a fornecer um entendimento comum do papel de um gerente de programa em geral e, especialmente, na interação com:

Gerentes de portfólio cujos portfólios incluem o programa ou seus componentes;

Gerentes de projeto cujos projetos fazem parte do Programa;

Patrocinadores de programas e outros membros do comitê diretivo do programa. Este comitê também pode ser denominado diretoria de governança de portfólio ou programa;

Escritório de gerenciamento de programas ou projetos;

Membros da equipe do programa que trabalham no programa ou em outros programas subsidiários;

Beneficiários do Programa; e

Outras partes interessadas ou grupos (por exemplo, executivos organizacionais, parceiros de negócios, clientes, fornecedores, vendedores, líderes ou grupos políticos) que possam influenciar o programa.

O Padrão de Gerenciamento de Programas deve ser aplicado de acordo com o Código de Ética e Conduta Profissional [5] do Project Management Institute, que especifica as obrigações de responsabilidade, respeito, justiça e honestidade que os gerentes de programas devem respeitar na condução de seu trabalho. O Código de ética e conduta profissional exige que os profissionais demonstrem um compromisso com a conduta ética e profissional e mantenham com ela a obrigação de cumprir leis, regulamentações e políticas organizacionais e profissionais.

1.2 O QUE É UM PROGRAMA?

Um programa é definido como a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios para projetos, programas subsidiários e atividades do programa a fim de obter benefícios e controles que não seriam possíveis através do gerenciamento individual dos mesmos.

Gerenciar projetos, programas subsidiários e atividades do programa à medida que um programa aumenta a entrega de benefícios, garantir que as estratégias e os planos de trabalho dos componentes do programa estejam adequadamente adaptados aos resultados dos componentes ou às mudanças na direção da organização patrocinadora ou de suas estratégias. Os programas são conduzidos principalmente para entregar benefícios às organizações patrocinadoras ou integrantes da organização patrocinadora. Os programas podem entregar benefícios, por exemplo, aumentando as capacidades atuais, facilitando a mudança, criando ou fazendo a manutenção de ativos, oferecendo novos produtos e serviços ou desenvolvendo novas oportunidades para gerar ou preservar valor. Esses benefícios são entregues à organização patrocinadora como resultados que fornecem utilitários à organização e aos beneficiários ou às partes interessadas do programa.

Os programas entregam os benefícios pretendidos principalmente por meio de projetos componentes e programas subsidiários, que são buscados para produzir saídas e resultados. Os componentes de um programa se relacionam pela busca de metas complementares que contribuem para a entrega de benefícios.

Projetos componentes ou programas que não promovam metas comuns ou complementares; ou que não contribuam conjuntamente para a entrega de benefícios comuns; ou ainda, cujo relacionamento se dê apenas por fontes comuns de apoio, tecnologia ou partes interessadas, muitas vezes são melhor gerenciados como portfólios e não como programas (ver The Standard for Portfolio Management (Padrão de Gerenciamento de Portfólio) [2]).

Esta é uma lista de elementos do programa e suas definições:

Componentes são projetos, programas subsidiários ou outras atividades relacionadas, executados para apoiar um programa.

Projetos são empreendimentos temporários assumidos para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo, conforme descrito completamente em Um Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®) [1]. Os projetos são usados para gerar os saídas ou resultados exigidos pelos programas, dentro de restrições definidas, como orçamento, tempo, especificações, escopo e qualidade.

Programas subsidiários, às vezes denominados subprogramas, são programas patrocinados e conduzidos para obter um subconjunto de metas importantes para o programa primário. Como exemplo, o programa para desenvolver um novo carro elétrico pode patrocinar outros programas relacionados ao desenvolvimento de novas tecnologias de motor, bateria e estação de carga. Cada um desses outros programas seria gerenciado conforme descrito neste padrão e também monitorado e gerenciado como um componente do programa patrocinador.

Outras atividades relativas ao programa são processos de trabalho ou atividades conduzidas para apoiar um programa, mas não diretamente ligados aos programas subsidiários ou projetos patrocinados nem conduzidos por um programa. Exemplos de processos e atividades patrocinados por programas podem estar relacionados com treinamento, planejamento, controle de nível de programa, relatórios, contabilidade e administração. As atividades operacionais ou as funções de manutenção diretamente relacionadas aos componentes de um programa podem ser consideradas como outras atividades relacionadas ao programa.

Quando usado no contexto do gerenciamento de programas, o termo atividades deve ser entendido como atividades do programa. As atividades do programa são aquelas realizadas para apoiar um programa e não as realizadas no decorrer de projetos componentes de um programa.

A principal diferença entre projetos e programas baseia-se no reconhecimento, dentro dos programas, de que as estratégias para a entrega de benefícios devam ser otimizadas de forma adaptativa à medida que os resultados dos componentes se realizem individualmente. O melhor mecanismo para entregar os benefícios de um programa pode ser ambíguo ou incerto no início. Os resultados entregues pelos componentes de um programa contribuem para a entrega dos benefícios pretendidos do programa e, se necessário, para aperfeiçoar a estratégia do programa e seus componentes.

O valor primário de gerenciar uma iniciativa como um programa baseia-se no reconhecimento da disponibilidade do gerente do programa de adaptar estratégias para otimizar a entrega de benefícios a uma organização. Como consequência da necessidade potencial de um programa de adaptar os resultados e saídas de seus componentes e sua possível necessidade de modificar a sua estratégia ou os seus planos, os componentes do programa podem ser obtidos de forma iterativa e fora de sequência.

O ciclo de vida do programa representado na Figura 1-1 ilustra a natureza não sequencial da fase de entrega do programa. Em um programa, espera-se que a busca iterativa de componentes produza uma série de saídas e resultados que contribuam para benefícios organizacionais. Os benefícios do programa podem ser realizados de forma incremental enquanto o programa durar, ao seu final ou mesmo depois. O ciclo de vida do programa é discutido com mais detalhes na Seção 7 deste padrão.

Um exemplo de programa que entrega benefícios gradualmente, seria um programa de aprimoramento de processos para toda a organização. Esse programa pode ser concebido para buscar projetos componentes para padronizar e consolidar processos específicos (por exemplo, processos de controle financeiro, processos de gerenciamento de estoques, processos de contratação, processos de avaliação de desempenho) e programas subsidiários para garantir que os benefícios da consolidação sejam plenamente realizados (por exemplo, para garantir a adoção dos processos aprimorados ou para avaliar a satisfação e o desempenho dos funcionários com os novos processos). Cada um desses componentes pode entregar benefícios incrementais, conforme sejam concluídos. Os resultados dos componentes podem desencadear o início de novos projetos para melhorar os processos, a satisfação e o desempenho. No entanto, o programa não estará completo até que todos os projetos e programas subsidiários necessários para o aprimoramento do negócio entreguem os benefícios pretendidos do programa.

Alternativamente, os programas podem entregar os benefícios pretendidos de uma só vez, como um todo unificado. Nesse caso, os benefícios do programa não são realizados até que o programa esteja concluído. Um programa de desenvolvimento de medicamento pode ser considerado um programa com entrega de benefícios unificados, pois os componentes individuais do programa não devem oferecer benefícios até que todo o programa de desenvolvimento do medicamento esteja concluído com sucesso, o produto aprovado para venda, ministrado aos pacientes e a organização recebendo os benefícios de sua venda.

1.2.1 INÍCIO DOS PROGRAMAS

Em geral, os programas são iniciados ou reconhecidos de duas formas:

Os programas iniciados para buscar novas metas, objetivos ou estratégias começam antes do início do trabalho em seus projetos e programas componentes. Em geral, esses programas são iniciados para apoiar novas metas e objetivos estratégicos: permitem que uma organização siga sua visão e missão. Exemplos desses programas incluem programas iniciados como parte do processo de planejamento estratégico de uma organização (como parte de uma decisão baseada em portfólio para desenvolver um novo produto ou serviço ou expandir-se para um novo mercado), para influenciar o comportamento humano (como para aumentar a conscientização sobre comportamentos saudáveis ou ameaças terroristas ou, ainda, garantir a aderência a novas regulamentações) ou para reagir a uma crise (por exemplo, para fornecer ajuda em desastres ou para gerenciar um problema de saúde pública). Esses programas geralmente são apoiados desde o início por atividades de gerenciamento de programas.

Os programas também podem ser formados quando uma organização reconhece que seus projetos, programas e outros trabalhos em andamento estão correlacionados pela busca de resultados, capacidades, objetivos ou benefícios comuns (por exemplo, um programa de aprimoramento de processo apoiado por iniciativas anteriores independentes de desenvolvimento de software) ou um programa de revitalização do bairro, apoiado pela construção de parques públicos, projetos de controle de tráfego e um programa de alcance comunitário. Esses programas geralmente são formados quando uma organização determina que os benefícios organizacionais possam ser realizados com mais eficácia pelo gerenciamento de iniciativas em andamento, como um único programa. Tais programas são apoiados por atividades de gerenciamento de programas depois que alguns ou todos os seus projetos sejam iniciados.

Os programas recentemente iniciados ou identificados devem ser gerenciados de acordo com os princípios e a orientação de gerenciamento do ciclo de vida descritos nas seções subsequentes deste padrão. Compete ao gerente de um programa assegurar, por exemplo, que as atividades importantes para a definição do programa sejam concluídas para os programas cujos projetos e outros programas que já tenham sido iniciados.

1.2.2 RELAÇÕES ENTRE PORTFÓLIOS, PROGRAMAS E PROJETOS

As relações entre portfólios, programas e projetos é a seguinte:

Um portfólio é um conjunto de projetos, programas, portfólios subsidiários e operações gerenciados em grupo para alcançar objetivos estratégicos.

Programas consistem em um grupo relacionado de projetos, subprogramas e atividades de programa gerenciados de forma coordenada para a obtenção de benefícios que não estariam disponíveis se fossem gerenciados individualmente. Os programas são elementos comuns dos portfólios, conduzidos para entregar benefícios importantes aos objetivos estratégicos de uma organização.

Os projetos, quer sejam gerenciados de forma independente ou como parte de um programa, são empreendimentos temporários desenvolvidos para criar produtos, serviços ou resultados exclusivos.

Programas e projetos, como elementos significativos do portfólio de uma organização, são conduzidos para produzir as saídas e os resultados necessários para apoiar os objetivos estratégicos de uma organização.

A Figura 1-2 ilustra um exemplo de como um portfólio de programas e projetos pode ser organizado para atingir a estratégia de uma organização.

1.3 O QUE É GERENCIAMENTO DE PROGRAMAS?

Gerenciamento de programas é a aplicação de conhecimentos, habilidades e princípios a um programa para atingir os objetivos do programa e obter benefícios e controle que de outra forma não estariam disponíveis através do gerenciamento individual dos componentes do programa. O gerenciamento de programas envolve o alinhamento dos componentes do programa para garantir que as suas metas sejam alcançadas e os benefícios do programa, entregues de modo ideal. O gerenciamento de programas é executado por um gerente de programa, autorizado pela organização para liderar a equipe responsável (ou equipes) para alcançar as metas e os objetivos do programa.

O gerente de programa garante o alinhamento, a integração e o controle efetivos dos projetos do programa, programas subsidiários e outras atividades do programa por meio de ações realizadas em cinco domínios inter-relacionados e interdependentes de desempenho do gerenciamento do programa: Alinhamento de estratégia do programa, gerenciamento de benefícios do programa, engajamento das partes interessadas do programa, governança do programa e gerenciamento de ciclo de vida do programa. Domínios de desempenho do gerenciamento do programa são agrupamentos complementares de áreas de atividades ou funções relacionadas que caracterizam e diferenciam de forma exclusiva as atividades encontradas em um domínio de desempenho dos demais, dentro do escopo completo do trabalho de gerenciamento de programas. Esses domínios de desempenho são discutidos em detalhe nas seções subsequentes deste padrão. Por meio desses domínios de desempenho do gerenciamento do programa, o gerente de programa supervisiona e analisa as interdependências dos componentes para determinar a abordagem ideal para gerenciar os componentes do programa. As ações relacionadas a essas interdependências podem incluir:

Definir como as saídas e os resultados dos componentes de um programa devem contribuir para a entrega dos benefícios pretendidos do programa e apoio à estratégia da organização.

Monitorar a percepção de benefícios dos componentes do programa para garantir sua permanência e alinhamento estratégico com as metas da organização.

Garantir que as saídas e os resultados dos componentes de um programa sejam efetivamente comunicados e considerados para que um programa possa otimizar a busca de seus benefícios pretendidos e fornecer valor de forma eficaz.

Liderar e coordenar as atividades do programa (por exemplo, financiamento e aquisição) em todos os seus componentes, trabalhos ou fases.

Comunicar-se e prestar contas às partes interessadas para oferecer uma perspectiva integrada de todas as atividades buscadas dentro do programa.

Avaliar e reagir de forma proativa aos riscos que abrangem vários componentes do programa.

Alinhar os esforços do programa com a estratégia organizacional e o business case do programa.

Resolver as questões de escopo, custo, cronograma, recursos, qualidade e risco no âmbito de uma estrutura de governança compartilhada.

Fazer o tailoring das atividades, dos processos e das interfaces de gerenciamento do programa para lidar efetivamente com as diferenças culturais, socioeconômicas, políticas e ambientais dos programas.

Os gerentes de programas aplicam princípios de gerenciamento de programas para garantir que os programas e seus componentes sejam devidamente planejados, controlados e concluídos para que os seus benefícios possam ser entregues e mantidos de forma adequada.

1.4 AS RELAÇÕES ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PORTFÓLIO E PROGRAMA, E SEUS PAPÉIS NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS ORGANIZACIONAIS (OPM)

Para entender as relações entre gerenciamento de projetos, portfólio e programa é importante reconhecer as semelhanças e diferenças entre estas disciplinas. Também é útil entender qual o relacionamento dessas disciplinas com o gerenciamento de projetos organizacionais (OPM).

O gerenciamento de portfólio, programas e projetos fornece um meio estruturado para que as organizações se alinhem e busquem estratégias organizacionais efetivas. No entanto, o gerenciamento de portfólio, programas e projetos difere em cada foco e na forma como contribui para a consecução das metas estratégicas.

Gerenciamento de portfólio é o gerenciamento centralizado de um ou mais portfólios para alcançar objetivos estratégicos. O gerenciamento de portfólio se concentra em estabelecer e

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