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La Formazione Continua nel Terziario: Nella moderna distribuzione commerciale dei settori alimentare e tessile-abbigliamento
La Formazione Continua nel Terziario: Nella moderna distribuzione commerciale dei settori alimentare e tessile-abbigliamento
La Formazione Continua nel Terziario: Nella moderna distribuzione commerciale dei settori alimentare e tessile-abbigliamento
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La Formazione Continua nel Terziario: Nella moderna distribuzione commerciale dei settori alimentare e tessile-abbigliamento

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In un periodo storico nel quale l’alta competitività e la scarsa propensione ai consumi da parte dei clienti ha ridotto i volumi di vendita e la reddittività delle imprese, questo saggio ha l’intento di porre al centro dell’attenzione il bisogno di rivedere l’intero sistema della distribuzione commerciale, partendo dalla riqualificazione del personale. Al fine di proporre un modello di Formazione Continua in questi ambiti, l’autore ha optato per l’individuazione di una figura professionale centrale al processo di commercializzazione: il gestore del punto vendita, cerniera tra i vertici manageriali e il personale operativo. Di questa figura l’autore ha individuato ruoli, funzioni e compiti, identificando i punti di forza e le carenze. Sulla base di queste ultime, l’autore ha predisposto un dettagliato piano formativo che aiuti il gestore del punto vendita ad accrescere le proprie conoscenze, competenze e abilità.
LanguageItaliano
Release dateApr 11, 2019
ISBN9788832573381
La Formazione Continua nel Terziario: Nella moderna distribuzione commerciale dei settori alimentare e tessile-abbigliamento

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    La Formazione Continua nel Terziario - Alberto Cavicchi

    DIGITALI

    Intro

    In un periodo storico nel quale l’alta competitività e la scarsa propensione ai consumi da parte dei clienti ha ridotto i volumi di vendita e la reddittività delle imprese, questo saggio ha l’intento di porre al centro dell’attenzione il bisogno di rivedere l’intero sistema della distribuzione commerciale, partendo dalla riqualificazione del personale. Al fine di proporre un modello di Formazione Continua in questi ambiti, l’autore ha optato per l’individuazione di una figura professionale centrale al processo di commercializzazione: il gestore del punto vendita, cerniera tra i vertici manageriali e il personale operativo. Di questa figura l’autore ha individuato ruoli, funzioni e compiti, identificando i punti di forza e le carenze. Sulla base di queste ultime, l’autore ha predisposto un dettagliato piano formativo che aiuti il gestore del punto vendita ad accrescere le proprie conoscenze, competenze e abilità.

    SINOSSI

    A mio fratello Andrea e a mia cognata Marina,

    affinché i sacrifici di una vita abbiano il giusto riconoscimento

    e che il futuro possa loro donare i frutti di tanto impegno

    In un periodo storico nel quale l’alta competitività e la scarsa propensione ai consumi da parte dei clienti ha ridotto i volumi di vendita e la reddittività delle imprese (e di quelle dei settori alimentare e tessile-abbigliamento in particolare), questo saggio ha l’intento di porre al centro dell’attenzione il bisogno di rivedere l’intero sistema della distribuzione commerciale, partendo dalla riqualificazione del personale, sia quello gestionale (dirigenti, manager e capi intermedi), sia quello operativo (impiegati e operatori di back-office e di front-office).

    Al fine di proporre un modello di Formazione Continua in questi ambiti, l’autore ha optato per l’individuazione di una figura professionale centrale al processo di commercializzazione: il gestore del punto vendita, cerniera tra i vertici manageriali e il personale operativo. Di questa figura professionale l’autore ha individuato ruoli, funzioni e compiti, identificando i punti di forza e le carenze. Sulla base di queste ultime, l’autore ha predisposto un dettagliato piano formativo che aiuti il gestore del punto vendita ad accrescere le proprie conoscenze, competenze e abilità.

    L’autore ritiene che in uno scenario economico in perenne e veloce trasformazione anche le figure professionali debbano essere sottoposte a mutazioni continue, tanto nei processi gestionali (management e le funzioni di back-office), quanto in quelli relazionali (personale operativo e clienti). Di qui l’esigenza delle aziende di predisporre iter di Formazione Continua affinché il loro personale si caratterizzi come differenziale competitivo capace di accrescere i fatturati e gli utili d’impresa.

    INTRODUZIONE. La moderna distribuzione e la Formazione Continua

    Il saggio che viene qui presentato nasce dal progetto di ricerca iniziato nel 1996 e portato a termine nel 2018. La ricerca commissionata dal Ministero del lavoro al FOR.TER. si è avvalsa della collaborazione di Alberto Cavicchi, esperto di analisi del Terziario dei servizi e della Distribuzione commerciale, nonché progettista di processi di Formazione Continua, il quale ha collaborato con Maria A. D’Antonio Di Vito (di FOR.TER.), sotto la supervisione del responsabile della ricerca, Sergio Tricca, anch’egli di FOR.TER.

    L’obiettivo generale della ricerca è stato quello di analizzare la condizione della formazione del personale direttivo e operativo nelle imprese italiane della distribuzione commerciale e, in special modo, dei settori alimentare e tessile-abbigliamento. Negli anni seguenti e fino al 2018 il progetto di ricerca è stato aggiornato e i dati elaborati hanno permesso ad Alberto Cavicchi di pubblicare questo saggio.

    Ciò che emerge dalla ricerca è uno spaccato che rispecchia fedelmente la realtà dell’intero settore della distribuzione commerciale (piccole, medie, grandi imprese) che - oggi più che mai - necessita di una radicale riforma della propria mission e di una profonda riqualificazione del personale.

    La ricerca originaria e i successivi aggiornamenti sono stati realizzati con l’ausilio di questionari e incontri con responsabili e operatori delle aziende selezionate. Come abbiamo già detto, l’obiettivo dell’indagine è stato quello di esplorare due questioni relative alla formazione del personale e alle diverse interrelazioni che tale processo comporta:

    - la situazione formativa attuale all’interno delle singole imprese e, più in generale, un’analisi di ricerca all’interno del comparto preso in considerazione;

    - il ruolo della formazione e in particolare quella rivolta al personale di contatto con il cliente.

    Al fine di approfondire e completare la ricerca, è stata individuata e analizzata una specifica figura professionale (il gestore del punto vendita) sulla quale si è provveduto a progettare e costruire uno specifico iter formativo.

    L’attuale situazione della formazione

    Dai dati della ricerca emerge che, ancor oggi, alla formazione non viene attribuita, dalle imprese del settore, la dovuta attenzione. Nonostante sia noto agli analisti che la formazione è strumento indispensabile per la crescita e lo sviluppo del capitale umano, solo negli ultimi anni le imprese più innovative hanno dato segno di intendere quale sia il reale valore strategico della formazione. Tuttavia questa leva dello sviluppo d’impresa è stata utilizzata a vantaggio - quasi esclusivo - del management, il solo che le imprese riconoscono come risorsa strategica in grado di creare valore d’impresa.

    Tuttavia l’orientamento al prodotto e al prezzo (obiettivi ancora preminenti in molte imprese distributive) non permette ancor oggi di capire che la formazione è il vero e proprio differenziale competitivo che può trasformare il personale meno idoneo in capace. Tant’è che molti, fra coloro che sono stati intervistati, considerano la formazione (almeno teoricamente) uno degli strumenti più efficaci per il perseguimento del business dell’impresa. Anche se poi - lo ammettiamo a malincuore - nei fatti, la formazione non viene quasi mai considerata un investimento essenziale per la crescita dell’impresa, ma solo un costo aggiuntivo di

    gestione.

    Il ruolo della formazione

    Utilizzata in modo corretto, la formazione è una componente attiva per la qualificazione del lavoro e per l’efficienza dei processi di trasformazione organizzativa e tecnologica delle imprese. Alcune aziende lo hanno compreso, sollecitate dalla (lenta) evoluzione del sistema scolastico e della Formazione Continua. Del resto, le mutazioni dello scenario economico e sociale impongono ai vertici delle imprese di cambiare le politiche industriali, commerciali e del mercato del lavoro. Per altro verso, le condizioni interne alle aziende hanno sollecitato il management affinché intraprendesse la riforma dei modelli manageriali e organizzativi.

    Per rispondere alle molteplici esigenze delle imprese e per riqualificare il personale è però necessario che la formazione sia rinnovata, divenendo (attraverso una politica programmatoria) sempre più articolata, flessibile e specializzata.

    Gli scopi e gli obiettivi generali del progetto

    L’importanza che riveste la formazione delle risorse umane e il valore che le aziende dovrebbero riconoscere all’investimento destinato allo sviluppo delle conoscenze, competenze e abilità sono in costante (anche se non regolare) progressione. Del resto, finora, in Italia, il massimo livello di attenzione è stato posto sulla scuola pubblica di ogni ordine e grado e sull’università, trascurando di analizzare con maggiore cura l’intero education system, ovvero l’insieme complesso delle strutture e metodologie che sono alla base dell’azione formativa costituita dal sapere, dal saper fare e dal saper essere.

    La scuola e l’università - nella loro accezione ristretta - limitano la fase formativa al momento che anticipa o, al massimo, accompagna l’inserimento della persona nella società e nel lavoro. Ciò però non è sufficiente a garantire lo sviluppo e la crescita delle capacità lavorative nel momento in cui le imprese, per far fronte alla crescente competitività, richiedono al mercato del lavoro personale innovativo, flessibile e adattabile. Purtroppo in Italia il sistema formativo è ancora debitore dell’istruzione scolastica di base. Lo dimostra tanto la carenza degli aggiornamenti tecnici, quanto l’insufficienza dei programmi indirizzati allo sviluppo delle capacità di gestione dei fenomeni aziendali e l’inadeguata crescita delle capacità di comunicazione.

    Nel loro insieme le imprese registrano ancora ritardi nelle politiche di sviluppo e valorizzazione del loro capitale umano. Per tale ragione i loro collaboratori non sono considerati un reale fattore strategico e non vengono perciò interpretati come differenziale competitivo, in grado di rendere certo il posizionamento dell’impresa sul mercato. E i motivi vanno ricercati nel fatto

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