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La mejor inversión de un líder: La atracción, el desarrollo y la multiplicación de líderes (The Leader's Greatest Return, Spanish Edition)

La mejor inversión de un líder: La atracción, el desarrollo y la multiplicación de líderes (The Leader's Greatest Return, Spanish Edition)

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La mejor inversión de un líder: La atracción, el desarrollo y la multiplicación de líderes (The Leader's Greatest Return, Spanish Edition)

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4.5/5 (2 ratings)
Length:
315 pages
6 hours
Publisher:
Released:
Jan 28, 2020
ISBN:
9780718096878
Format:
Book

Description

¿Cuál es la mayor ganancia en el tiempo de un líder? Después de que los líderes hayan invertido en su propio crecimiento de liderazgo, ¿cuál es la mejor manera de lograr su misión y hacer crecer a sus organizaciones? ¡Desarrollar líderes! Cuantos más líderes tenga una organización y mejor preparados estén para liderar, más exitosa será la organización y todos sus líderes. El autor número uno en ventas del New York Times, John C. Maxwell, a menudo es identificado como el experto en liderazgo más influyente del mundo. En los últimos veinticinco años, ha pasado de preparar a un puñado de líderes en una organización a desarrollar millones de líderes empresariales, gubernamentales y sin fines de lucro en todos los países del mundo. En La mejor inversión de un líder, Maxwell comparte las lecciones más importantes que aprendió sobre el proceso de desarrollo de liderazgo en el último cuarto de siglo. Él instruye a los lectores en cómo

  • Identificar líderes potenciales.
  • Atraer líderes creando una mesa de liderazgo.
  • Trabajar hasta no ser imprescindibles al preparar y capacitar líderes.
  • Posicionar líderes para construir un equipo ganador.
  • Entrenar líderes a niveles más altos y hacer que ellos mismos sean líderes en el desarrollo.

 

Aquí es donde los líderes realmente experimentan el valor compuesto del desarrollo de líderes y llegan a los niveles más altos de liderazgo.

 

Cualquier persona que quiera dar el siguiente paso en su liderazgo, construir su organización o equipo y crear su legado para el futuro debe leer La mayor inversión del líder.

Publisher:
Released:
Jan 28, 2020
ISBN:
9780718096878
Format:
Book

About the author

John C. Maxwell is a #1 New York Times bestselling author, coach, and speaker who has sold more than 33 million books in fifty languages. He has been identified as the #1 leader in business and the most influential leadership expert in the world. His organizations - the John Maxwell Company, The John Maxwell Team, EQUIP, and the John Maxwell Leadership Foundation - have translated his teachings into seventy languages and used them to  train millions of leaders from every country of the world. A recipient of the Horatio Alger Award, as well as the Mother Teresa Prize for Global Peace and Leadership from the Luminary Leadership Network, Dr. Maxwell influences Fortune 500 CEOs, the presidents of nations, and entrepreneurs worldwide. For more information about him visit JohnMaxwell.com.


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Inside the book

Top quotes

  • Nunca me has prometido llenar mi copa de liderazgo, sino solo vaciar la tuya. Cada vez que estamos juntos, veo que vacías todo lo que sabes acerca de ciertos temas, situaciones o problemas que estoy enfrentando. Siempre siento que me estás dando lo mejor.

  • Si enfocaba mis esfuerzos en el veinte por ciento de mis prioridades, el principio de Pareto significaría que obtendría una utilidad del ochenta por ciento. Era necesario actuar de modo enfocado e intencionado.

  • Todo lo que les he dicho hasta este punto no es tan importante como lo que estoy a punto de decirles ahora. ¿De quién van a ser mentores ahora?».

  • En cada John Maxwell Team, los miembros reciben capacitación sobre liderazgo intencionado mediante el uso de mi libro Desarrolle el líder que está en usted 2.0.

  • LA MENTORÍA SE CAPTA Y SE ENSEÑA. LA PARTE QUE SE CAPTA DE LA MENTORÍA DEPENDE TOTALMENTE DE LA CREDIBILIDAD DEL QUE SIRVE COMO SU MENTOR.

Book Preview

La mejor inversión de un líder - John C. Maxwell

diferencia!

INTRODUCCIÓN

Cuando se desarrollan líderes, todos ganan

¿Por qué desarrollar líderes? ¿Por qué invertir tiempo, esfuerzo, energías y recursos para ayudar a otros a levantarse y dirigir? ¿Vale la pena hacerlo? ¿Acaso marca alguna diferencia? ¿Justifica la ganancia todo el esfuerzo que se requiere?

¡Absolutamente! Dondequiera que veamos, hay un déficit de líderes. En países de todo el mundo hay escasez de buenos líderes. Ese, ciertamente, es el caso en Estados Unidos. Pienso que los estadounidenses de cualquier afiliación política estarían de acuerdo con que no hay suficientes líderes buenos. Lo mismo ocurre al nivel estatal y local: necesitamos más y mejores líderes. Y en los negocios, las organizaciones sin fines de lucro y las familias, ¡no hay suficientes líderes buenos!

La buena noticia es que es posible crear líderes y, cuando uno de estos desarrolla a otros buenos líderes, todos ganan. Si usted es líder, en cualquier nivel y en cualquier función, su organización se beneficiará cuando empiece a desarrollar a otros líderes. Y puede empezar a hacerlo desde hoy mismo.

Quiero ayudarle a desarrollar líderes. Quiero mostrarle el camino para que el líder obtenga su mayor ganancia. No hay nada en este mundo que rinda una mayor ganancia sobre la inversión de un líder que atraer, desarrollar y multiplicar a otros líderes. Esa es la clave del éxito para cualquier país, familia, organización o institución.

LO QUE USTED DEBE SABER ACERCA DE DESARROLLAR LÍDERES

Me ha llevado décadas aprender lo que sé acerca del desarrollo de líderes. He experimentado fracasos y también éxitos. He vertido mi vida en otras personas solo para verlas darse media vuelta y desaparecer, o descalificarse ellas mismas. He visto potencial en individuos que no eran capaces de verlo en sí mismos y, como resultado de ello, nunca llegaron al nivel que podían haber alcanzado. Me he sentido desencantado y desanimado en el proceso. Pero nunca me daré por vencido. No existe mejor inversión que desarrollar líderes.

Al emprender esta jornada de liderazgo, hay ciertas cosas para las cuales debe estar preparado:

1. Desarrollar líderes va a ser difícil, pero vale la pena

Si ha dirigido personas en alguna forma, creo que estará de acuerdo conmigo en que el liderazgo es una labor difícil. No hay dos días fáciles consecutivos en la vida de los líderes. Si hoy es fácil, es probable que sepa cómo va a ser mañana. Pero todo lo que vale la pena es dificultoso. Si el propósito de la vida fuera hacerla fácil y cómoda, ninguna persona sensata accedería a las demandas del liderazgo.

Desarrollar líderes es más difícil aún. Es como arrear gatos. Por eso es que muchos líderes llegan a sentirse cómodos con atraer y dirigir seguidores en vez de buscar y desarrollar líderes. Los seguidores usualmente siguen. Los líderes, no tanto.

Sin embargo, la tarea de invertir la vida en el desarrollo de otros líderes ofrece grandes ganancias. Como lo diría mi amigo Art Williams: «No le aseguro que será fácil. Le aseguro que valdrá la pena».¹

Cuando pienso en desarrollar a otros, no puedo dejar de sonreír. Por cuarenta y siete años he dedicado mi pasión y mi voluntad a ayudar a que otros aprendan a ser líderes. Mi jornada se inició con el deseo de capacitar a unos cuantos líderes, lo que me ha hecho ir más allá de mis sueños más descabellados. Hoy, he visto a millones de hombres y mujeres capacitados como líderes. Cuando empecé, no podía imaginar que escribiera un libro sobre liderazgo. Una vez que obtuve suficiente experiencia para escribir algo, creí que haría unos dos libros sobre el tema. Sin embargo, he escrito docenas. En el principio, empecé desarrollando a unos cuantos líderes en mi comunidad. Actualmente, mis organizaciones están desarrollando líderes en todos los países del mundo.


«NO LE ASEGURO QUE SERÁ FÁCIL. LE ASEGURO QUE VALDRÁ LA PENA».

—ART WILLIAMS


Me sonrío, no por la magnitud de los números, sino porque cada uno de estos representa a una persona. Tal vez no sepa sus nombres, pero cada una de ellas —capacitada por miembros de mi organización— tiene una vida mejor porque hubo un líder que la levantó. Esos líderes desarrollados están en una excelente posición para mejorar las vidas de las personas que les rodean y hacer que sobresalgan.

A los veinticinco años de edad descubrí que todo se eleva o se derrumba con el liderazgo. Creí esa verdad con mucha certeza y me impulsó a desarrollarme como líder. Hoy me siento aun más convencido de ella y me impele a desarrollar más líderes. Esa tarea es digna de mis mejores esfuerzos, agrega mayor valor a otros y me llena de mucha alegría. Desarrollar líderes es la única actividad que ejerce un efecto compuesto sobre el tiempo, la influencia, la energía, la visión, la cultura, las finanzas y la misión de un líder.

2. Desarrollar líderes es una tarea que nunca llega a su fin

Cuando comprendí la importancia del liderazgo a los veintiún años de edad, empecé a desarrollarme intencionadamente como líder. Al empezar, pensé que llegaría el momento en el que me convertiría en experto en liderazgo. Me preguntaba cuánto tardaría, cuándo llegaría a la meta. ¿En cinco años? ¿En diez? Seguramente en quince años ya sabría todo lo que necesitaba saber, ¿le parece? Hoy, principiando mi séptima década, al fin he hallado la respuesta. ¡Esa meta no existe! Cuánto más aprendo de liderazgo, más sé que sé muy poco. Ahora tengo más ansias de aprender al respecto que nunca.

Gayle Beebe, presidente de Westmont College, ha estudiado extensamente sobre el desarrollo de líderes. En su obra The Shaping of an Effective Leader [La formación de un líder eficaz], escribió:

Lo que sabemos del liderazgo no lo aprendemos de una sola vez. Eso consume tiempo. En nuestra cultura orientada a lo inmediato, nos gusta mucho dificultar el pensamiento, la reflexión y la actuación, cosas que marcan nuestro desarrollo gradual como líderes. Comprender el desarrollo de los líderes y por qué son importantes requiere discernimiento, sabiduría y perspicacia.²

También se requiere de tiempo. Si desarrollarnos a nosotros mismos como líderes es un proceso de toda la vida, igualmente deberíamos esperar que hacerlo con otros sea algo continuo, interminable. Así como los individuos no tienen nunca un punto de llegada, las organizaciones tampoco. En todos mis años ayudando a las organizaciones a descubrir, formar y desarrollar líderes (cosa que he hecho más de lo que puedo contar), nunca he oído a un representante empresarial que diga: «No, no nos ayude. Ya tenemos muchos líderes buenos». Siempre hay escasez de líderes.

Esto es cierto en todas las organizaciones. Mis empresas y organizaciones sin fines de lucro se enfocan en el desarrollo de líderes, y por varios años me han llamado experto en liderazgo.³ Pero ¿qué es lo que necesitan todas mis organizaciones? Más y mejores líderes. Las organizaciones tienen su cultura de liderazgo, su visión para dirigir y sus métodos de capacitación de líderes, pero seguimos necesitando más y mejores líderes. ¿Por qué? Porque todo se eleva o se derrumba con el liderazgo. Cuando una organización deja de desarrollar líderes, deja de crecer.

Hace poco, unos amigos y yo visitamos un viñedo —que existe hace tres generaciones— en Napa Valley. El propietario señaló un muro de piedra y nos explicó que su abuelo, el fundador, fue el que empezó a hacerlo. Luego, el hijo de este le agregó una parte y, al igual que ellos, el nieto —que era el actual propietario— hizo lo mismo. Al oírle hablar mientras nos enseñaba las secciones del muro, pude captar el orgullo y respeto que sentía por su padre y por su abuelo. Había una sensación de tradición y visión compartida que trascendió las generaciones. Era una fuerte sensación de legado, lo cual es algo que no puede obtenerse apresuradamente.


SI DESEA CONCRETAR UNA VISIÓN AUDAZ O LOGRAR ALGO EXTRAORDINARIO, DEBE ABANDONAR EL CONCEPTO DE LIDERAZGO INSTANTÁNEO.


Si desea concretar una visión audaz o lograr algo extraordinario, debe abandonar el concepto de liderazgo instantáneo. Este proceso no puede lograrse de un momento a otro. Es gradual, como una olla de cocimiento lento. Todo lo que vale la pena requiere tiempo. Tendrá que renunciar a cruzar una línea de meta y, en vez de ello, buscar su propia meta de satisfacción. Eso es algo que puede hacer todos los días cuando asimile el proceso de desarrollar líderes.

3. Desarrollar líderes es la mejor manera de hacer que una organización crezca

Cuando dirijo conferencias de liderazgo, a menudo me preguntan acerca de cómo mejorar una organización y hacer que crezca. La respuesta es sencilla: haga crecer a un líder y la organización crecerá. Una empresa no puede crecer hacia afuera si sus líderes no crecen por dentro.

Me asombra la cantidad de dinero y energías que las organizaciones gastan en actividades que no producen crecimiento. Invierten dinero en mercadeo, pero no capacitan a sus empleados en la atención al cliente cuando estos entran en escena. Usted podrá decir que los clientes son su prioridad, pero ellos pueden distinguir entre una buena atención y promesas huecas. La publicidad ingeniosa y los lemas pegajosos no superarán nunca al liderazgo incompetente.

O se reorganizan, con la esperanza de que si desplazan a las personas de un puesto a otro o le cambian el nombre a un departamento, producirán crecimiento. Eso no funciona. La fortaleza de cualquier organización es resultado directo de la fuerza de sus líderes. Los líderes débiles dan por resultado organizaciones débiles. Los líderes fuertes equivalen a organizaciones fuertes. El liderazgo es lo que lo determina.

Si desea que su organización o departamento crezca o se fortalezca, empiece por desarrollar a los que estén más cerca de usted, porque ellos determinarán el nivel del éxito que su equipo logrará. La primera ley del liderazgo que escribí en Las 21 cualidades indispensables de un líder se llama la ley del tope, que dice que la capacidad de liderazgo determina el nivel de eficacia de un individuo.⁴ En otras palabras, su pericia en el liderazgo determina su nivel de éxito. Eso es cierto no solo para un individuo, sino también para un grupo. Su capacidad de liderazgo determina el nivel de éxito de la organización. Un grupo de líderes mediocres no puede edificar una empresa que supere la mediocridad. Los líderes potenciales de su equipo son o un recurso o una carga. En las palabras del experto en administración Peter Drucker: «Ningún ejecutivo ha sufrido por tener subordinados que sean fuertes y eficaces».⁵


CON DEMASIADA FRECUENCIA, LAS PERSONAS SOBREVALORAN SU SUEÑO Y SUBVALORAN A SU EQUIPO . . . UN SUEÑO GRANDE CON UN EQUIPO DEFICIENTE ES UNA PESADILLA.


Con demasiada frecuencia, las personas sobrevaloran su sueño y subvaloran a su equipo. Piensan: Si lo creo, podré lograrlo. Pero eso, sencillamente, no es cierto. El mero acto de creer no basta para lograr nada. Se requiere más que eso. Su equipo determinará la realidad de su sueño. Un sueño grande con un equipo deficiente es una pesadilla.

4. Desarrollar líderes es la única manera de crear una cultura de liderazgo

En la última década, las personas han empezado a reconocer la importancia de la cultura en sus organizaciones. La cultura impacta cada aspecto del desempeño de una organización. Una cultura negativa crea un entorno terrible. Es como un fuego que se propaga, causando destrucción.

Cuando me convertí en líder de una organización que había cesado de crecer y no poseía una cultura de liderazgo, una de las primeras cosas que les enseñé a mis líderes fue la lección de las dos cubetas. Cuando hay problemas en la organización, son como chispas y llamas. Los líderes frecuentemente son los primeros que llegan a la escena y, cuando lo hacen, siempre llevan dos cubetas en las manos: una con agua y la otra con gasolina. La chispa que encuentren o se convertirá en un incendio intenso porque le vertieron gasolina, o se extinguirá porque le echaron agua. Me propuse enseñarles a usar agua, no gasolina.

Como líder, usted obtiene la cultura que crea, y la naturaleza de la cultura afecta lo que puede y lo que no puede lograrse en la organización. Si desea desarrollar líderes, ciertamente es más fácil lograrlo cuando se tiene una cultura de liderazgo. Y ese tipo de cultura solo puede ser creada por los líderes dentro de la organización.

Mark Miller, vicepresidente de líderes de alto desempeño de Chick-fil-A, ha capacitado a los líderes de esa empresa por años, y ha escrito extensamente sobre el tema. En su libro Leaders Made Here [Se hacen líderes aquí], escribió:

¿Cómo puede estar seguro de que tendrá los líderes que necesita para impulsar su éxito futuro?

La respuesta, en pocas palabras: establezca una cultura de liderazgo.

Aclaremos la terminología desde un principio. La cultura de liderazgo existe cuando los líderes se desarrollan de manera rutinaria y sistemática, y se tiene un excedente de líderes para la siguiente oportunidad o desafío.

Miller afirma que los líderes existentes son los que casi siempre impiden que las organizaciones desarrollen una cultura de liderazgo. Esto lo justifican diciendo que ya las cosas van bastante bien, o piensan que están demasiado ocupados para desarrollar líderes. Pero eso crea un ciclo de mediocridad.

Si usted es líder en una organización, solo usted puede crear una cultura positiva de liderazgo, lo cual solo puede hacerse desarrollando líderes. En su libro, Miller describe las mejores maneras para hacerlo:

1.Defínalo: Forje un consenso en cuanto a la definición funcional de liderazgo de nuestra organización.

2.Enséñelo: Asegúrese de que todos sepan nuestra perspectiva sobre el liderazgo y que los líderes tengan las aptitudes necesarias para lograr el éxito.

3.Practíquelo: Cree oportunidades para que los líderes y los líderes emergentes dirijan; las tareas desafiantes prueban y mejoran a los líderes.

4.Evalúelo: Dé seguimiento al avance de nuestros esfuerzos por desarrollar líderes con el fin de ajustar las estrategias y tácticas pertinentes.

5.Modélelo: Actúe conforme a sus palabras y dirija con el ejemplo. Las personas siempre observan al líder.

Si la organización no posee una cultura de liderazgo, crearla es un proceso lento. Pero vale la pena hacerlo. ¿Por qué? Porque desarrollar líderes es la única manera de crecer, mejorar, crear impulso y lograr éxitos mayores.

Una de mis citas favoritas fue pronunciada por el magnate del acero y filántropo del siglo diecinueve, Andrew Carnegie. Él dijo: «Pienso que un epitafio adecuado para mi tumba sería: Aquí yace un hombre que supo sacarle ventaja a otros mucho más ingeniosos que él».⁸ La única manera garantizada de lograr algo así es desarrollar a más líderes que alcancen su potencial, y eso no es algo que ningún líder puede darse el lujo de delegar o relegar. Se requiere de un líder para enseñar a otro líder y desarrollarlo.

En este libro me propongo guiarle por todo ese proceso, paso por paso. Si usted desea mejorar a su equipo y lograr su sueño, le será necesario aprender cómo dar cada uno de los pasos siguientes:

1.IDENTIFIQUE A LOS LÍDERES: Descúbralos para que pueda desarrollarlos

2.ATRAIGA A LOS LÍDERES: Invítelos a la mesa del liderazgo

3.COMPRENDA A LOS LÍDERES: Conéctese con ellos antes de dirigirlos

4.MOTIVE A LOS LÍDERES: Anímelos a dar lo mejor de sí

5.EQUIPE A LOS LÍDERES: Capacítelos para que sean excelentes en su trabajo

6.EMPODERE A LOS LÍDERES: Libérelos para que alcancen su potencial

7.POSICIONE A LOS LÍDERES: Forme equipos para multiplicar su impacto

8.ENSEÑE A LOS LÍDERES: Diríjalos hacia el siguiente nivel

9.REPRODUZCA LÍDERES: Muéstreles cómo se desarrollan líderes

10.HAGA LÍDERES: Reciba la ganancia más alta por desarrollar líderes

Mi amigo Zig Ziglar solía decir: «El éxito es el aprovechamiento máximo de la capacidad que uno tiene».⁹ Me encanta esa definición, y creo que se aplica a un individuo. Pero para el líder, el éxito requiere de algo más. El éxito para los líderes puede definirse como el aprovechamiento máximo de las capacidades de aquellos que trabajan a su alrededor. Solo hay una manera en la que un líder puede ayudar a las personas a maximizar sus capacidades y alcanzar su potencial, y es ayudándolas a desarrollarse como líderes. Es mi deseo que las páginas siguientes le ayuden a hacer precisamente eso.

CAPÍTULO 1

IDENTIFIQUE A LOS LÍDERES

Descúbralos para que pueda desarrollarlos

Una de mis actividades favoritas cuando dicto conferencias es responder preguntas específicas de los líderes que se encuentran en la audiencia. Hace poco, en una conferencia organizada por Chick-fil-A, alguien me preguntó cómo desarrollo buenos líderes. «Primero», respondí, «hay que saber cómo se ve un buen líder».

Sé que eso luce algo simple, pero es así. He descubierto que para la mayoría de las personas es difícil describir a un buen líder o a uno bueno en potencia. Los autores y expertos en liderazgo James M. Kouzes y Barry Z. Posner han dicho: «Las imágenes que tenemos de quién es líder y quién no lo es son confusas debido a nuestras nociones preconcebidas de lo que es y no es el liderazgo».¹ ¿Cómo puede alguien hallar algo que no logra identificar?

Como conferencista que soy, viajo mucho; por lo que mi anfitrión casi siempre envía a un chofer que me recoja en el aeropuerto. A través de los años, he descubierto que hay dos clases de personas que van a buscarme. La primera se ubica cerca de la zona de reclamo de equipaje con un letrero o un iPad que muestra mi nombre. Así que tengo que acercarme para hallar a esa persona e identificarme. La segunda clase de persona viene a buscarme apenas salgo de las escaleras y me dice: «Hola, señor Maxwell. Estoy aquí para llevarlo a su hotel».

No conozco a ninguna de esas personas, sin embargo las de la segunda clase logran encontrarme. ¿Cómo lo hacen? Me reconocen por una fotografía que han hallado en uno de mis libros o en un sitio web. Se han tomado el tiempo para ser proactivos y saber a quién buscan.

Cuando usted se prepara para desarrollar líderes, ¿cuál de esa clase de personas quiere ser? ¿Desea saber qué es lo que busca en los líderes potenciales y poder hallarlos? ¿O desea levantar un letrero con la esperanza de que alguien venga y lo encuentre a usted? Es su decisión.

Por muchos años he sido amigo de Bob Taylor, cofundador de Taylor Guitars. Bob fabrica algunas de las mejores guitarras del mundo. ¿Cuál es su secreto? Él dice que es el diseño y el proceso de fabricación. Puede fabricar una guitarra de cualquier cosa y, para demostrarlo, una vez hizo una con madera desechada. Pero esa no es la norma. Él utiliza las maderas más finas que pueda hallar, aunque cada vez se hace más y más difícil adquirirlas, puesto que muchas de las mejores maderas exóticas se encuentran en las listas de especies en peligro de extinción o han desaparecido. Bob dijo: «Estoy viviendo en un tiempo en el que cruzaremos el umbral de tenemos toda la madera del mundo a ya no hay más».²

En una entrevista que concedió al New York Times hace más de diez años, Bob dijo: «En los años setenta, solía comprar palo de rosa brasileño al aserradero por dos dólares el pie cuadrado. Ahora nos resulta imposible fabricar una guitarra con esa madera y enviarla fuera de Estados Unidos. Si conseguimos un poquito, es sumamente cara. La cosecha prácticamente ha cesado. Ya no hay abeto adirondack. La caoba era tan abundante que era un producto normal. Ahora solo los ebanistas especializados la consiguen y sus precios se han ido a las nubes. Todo esto ha ocurrido en el transcurso de mi vida».³

Ha sido tal su preocupación que decidió dedicar los próximos veinte años de su vida a iniciativas que aseguren la cosecha responsable de la madera y a cultivar árboles para el futuro; no el suyo, sino el de otros, sesenta, ochenta y hasta cien años a partir de ahora. Bob dijo: «Ya no vivimos en un mundo de nuevas fronteras y del uso irracional de nuestros recursos naturales».

Bob sabe lo que está buscando cuando de madera potencial para fabricar guitarras se trata. Si desea tener éxito en el desarrollo de líderes, necesitará saber cómo se ven los líderes potenciales, y deberá ser tan tenaz como Bob Taylor cuando busca madera para sus guitarras. Cada individuo que usted incorpore a su equipo lo mejorará o lo empeorará. Y cada líder que desarrolle hará lo mismo. Tal vez esa es la razón por la cual el fundador de Amazon, Jeff Bezos, dijo: «Prefiero entrevistar a cincuenta candidatos y no contratar a ninguno que contratar a la persona no indicada».

SEIS PRINCIPIOS PARA LA IDENTIFICACIÓN

Para un líder que desarrolla líderes, hay algo mucho más escaso y más importante que la habilidad: la destreza para reconocer la habilidad. Una de las responsabilidades principales de un líder exitoso es identificar a los líderes potenciales. Peter Drucker observó:

Tomar las decisiones correctas en cuanto a personal es el medio definitivo para controlar una organización bien. Esas decisiones revelan cuán competente es la administración, cuáles son sus valores y si toma la tarea con seriedad. No importa cuánto se esfuercen los administradores por tratar de mantener sus decisiones en secreto —lo que algunos hacen al extremo—, las pertinentes al personal no pueden ocultarse. Son predominantemente visibles . . .

Los ejecutivos que no se esfuerzan por tomar decisiones correctas en cuanto a personal, no hacen más que arriesgarse a tener un desempeño pobre. Corren el riesgo de perder el respeto de la organización.

Por tanto, ¿cómo hacer eso? ¿Cómo identificar a los buenos líderes en potencia, esas personas que desea desarrollar? Como dije anteriormente, hay que tener una imagen de ese tipo de individuos; eso es lo que quiero darle. Considere estas seis áreas de identificación y responda a cada una de las preguntas correspondientes, para que sepa lo que está buscando.


PARA UN LÍDER QUE DESARROLLA LÍDERES, HAY ALGO MUCHO MÁS ESCASO Y MÁS IMPORTANTE QUE LA HABILIDAD: LA DESTREZA PARA RECONOCER LA HABILIDAD.


1. Evaluación de necesidades: «¿Qué se necesita?»

¿Qué es lo que busca? Si la misión de su organización fuera trepar árboles, ¿qué preferiría hacer: contratar a una ardilla o a un caballo para el trabajo? Esa respuesta es evidente. ¿Qué procura lograr su organización? ¿Tiene un objetivo claro? ¿Sabe qué es lo que está buscando? Eso le dirá el tipo de líderes que necesitará hallar para mejorarla. Nunca le dará a un blanco que no haya identificado.

Mark Miller, de Chick-fil-A, a quien cité en la introducción, tiene experiencia en la identificación y capacitación de líderes. Él dijo:

Me pregunto con qué frecuencia fracasamos los líderes al definir el objetivo

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