INTRODUCCIN "Liderazgo" es uno de los trminos ms utilizados en las ciencias sociales.

Tambin ha demostrado un alto inters prctico tanto en el mundo de la empresa como en la poltica o en la educacin. Sin embargo, se echan en falta, a mi juicio, estudios que de modo sistemtico pongan en relacin el liderazgo con la tica; una relacin que es vista intuitivamente como muy prxima, pero que tambin debera serlo en el terreno de la reflexin. En el tema de liderazgo se han escrito millones de pginas a travs de la historia, ya casi no queda mucho por agregar y de hecho, casi nadie esta dispuesto a leer y re-leer artculos, libros, ensayos. Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar cassettes, con interminables conferencias sobre liderazgo. Y ahora con las nuevas tecnologas de los CDs ROM, pues existe una inundacin en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formacin de lideres. Si le agregamos las video-conferencias por Internet, los libros virtuales, y los cursos con inmersin total para formar lderes hemos llegado a la saturacin total y absoluta del tema. No pretendo entonces, ser un innovador en este campo, ni mucho menos encontrar formulas mgicas para formar lideres o sper-lideres en el siglo XXI. Simplemente lo que pretendo es recopilar informacin obtenida de diferentes autores, reflexiones de escritores de todos los tiempos, ejemplos de personajes histricos, y tratar de enfocar estos valores con los retos de este comienzo del tercer milenio, el mas avanzado de toda la historia de la humanidad, en tecnologa de la informacin y estrategias de negocios, en donde juega un papel muy importante la Inteligencia Virtual, el Capital Intelectual, la Inteligencia Emocional, la Gestin del Conocimiento, y la visin global del mundo actual.

EL LIDERAZGO Es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin). Liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la gua y el control de otros individuos". Otras definiciones son: -"El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas" El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima palabra. El liderazgo es el ejercicio manifestativo de las actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano, denominado lder, quien por su accin se coloca al servicio del logro, a travs de una misin, de uno o varios objetivos propuestos por una visin. Dicha visin debe alinearse y subordinarse necesariamente al Bien ltimo del hombre. Los objetivos

propuestos por la visin deben incluir y considerar a aquellos objetivos que son individuales de cada una de las personas que conforman el equipo de liderazgo, conjuntamente con aquellos que son organizacionales".Tipos de liderazgo En opinin de otros, no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es uno y, como los lderes son personas (individuos con caractersticas personales definidas), las clasificaciones corresponden a la forma como ejercen o han adquirido la facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente implica que sea un lder. Tres tipos de liderazgo que se refieren a formas variadas de autoridad:

Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de generar

entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores.

Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por costumbre o

por un cargo importante, o que pertenece a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.

Lder legtimo: Podramos pensar en "lder legtimo" y "lder

ilegtimo". El primero es aquella persona que adquiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras que el lder ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquiera se le puede considerar lder, puesto que una de las caractersticas del liderazgo es precisamente la capacidad de convocar y convencer, as que un "liderazgo por medio de la fuerza" no es otra cosa que carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo nico que puede distinguir a un lder es que tenga seguidores: sin seguidores no hay lder.

La palabra "liderazgo" en s misma puede significar un grupo colectivo de lderes, o puede significar caractersticas especiales de una figura [celebridad|clebre] (como un [hroe]). Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que el lder no dirige, sino que se trata de una figura de respeto (como una autoridad cientfica, gracias a su labor, a sus descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad). Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes inspiradores, un uso ms superficial de la palabra "liderazgo" puede designar a entidades innovadoras, aquellas que durante un perodo toman la delantera en algn mbito, como alguna [corporacin] o producto que toma la primera posicin en algn [mercado]. la persona capaz de inspirar y asociar a otros con un sueo". Por eso es tan importante que las organizaciones tengan una misin con alto contenido trascendente, ya que es una manera muy poderosa de reforzar el liderazgo de sus directivos. Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la base para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y es fcil, sencilla y muy efectiva: "No pongas a las personas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas". En pocas palabras, as como trates a la personas, as ellas te tratarn. Tipos de liderazgo

Lder carismtico: Consigue grandes avances estratgicos en la

consecucin de los objetivos organizativos ante una situacin ptima, mientras que ante situaciones ms crticas administra soluciones consistentes, tendiendo a detenerse mucho tiempo en una planificacin de alta calidad. Los lderes que poseen este estilo tienen mucha dificultad para interactuar con personas con motivacin para el logro muy elevada.

Lderes de inteligencia superior: su mbito ms propicio es

cuando las organizaciones emplean a personas altamente cualificadas, consiguiendo as transacciones con resultados ptimos. Demuestran un gran rechazo y no se sienten bien ante confrontaciones en el mercado para productos populares de bajo valor y de una gran dependencia hacia la marca del mismo. En consecuencia este tipo de lder de inteligencia superior admira la inteligencia de otras personas. En consecuencia, los lderes que poseen una gran empata, rechazan totalmente a los de inteligencia superior.

Lder autocrtico: Especialmente eficiente en momentos de

crisis, puesto que no siente la necesidad de hacer demasiadas preguntas. Le cuesta adaptarse a los escenarios organizacionales cuando los actores de los mismos poseen altos niveles educativos y estn muy calificados. Sin embargo actan exitosamente en diferentes situaciones. En los pases que aceptan las diferencias sociales se sienten muy cmodos.

Lder pastor: muy solvente en las organizaciones con una

evolucin altamente consistente pero son ineficaces ante las crisis emergencias para las que se requieren decisiones rpidas. Este tipo de lderes se sienten muy cmodos en las organizaciones mercantiles de mxima estabilidad.

General en jefe o general del ejrcito: llevan a cabo sus mejores

actuaciones ante la necesidad de prepararse para la guerra. En cambio, tienen sus peores momentos cuando perciben que esta guerra no resulta beneficiosa. Son altamente competentes para la preparacin pero no para llegar a conclusiones. Piensan que no tienen necesidad de llegar a

concluir, dada su creencia de que su preparacin es tan buena que siempre ganaran las batallas.

Lderes de la realeza: tienen sus mejores oportunidades cuando

se encuentran trabajando en organizaciones muy antiguas y son lderes en el mercado y no se adaptan a aquellas organizaciones cuyos productos tienen una demanda masiva , Este estilo no es recomendable para las organizaciones, debido a la dificultad de desligarlos de su papel como consecuencia de que a ellos mismos les cuesta en exceso aceptar que su actuacin no es la mejor.

Lder natural: Su actuacin resulta sobresaliente en la mayora

de las circunstancias, y en especial en aquellas corporaciones mundiales cuyas marcas son reconocidas. Tienen dificultades para adaptarse a las organizaciones cuyas operaciones estn excesivamente orientadas hacia las ventas. Se podra decir que este tipo de lder es el ms eficaz, puesto que una de sus grandes habilidades es la motivacin que transmite a sus ms cercanos seguidores para que trabajen con agrado y mantengan satisfechos a los accionistas. Liderazgo desarrollador De acuerdo con esta clasificacin, existen varios estilos de liderazgo:

Lder

autcrata:

un

lder

autcrata

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno.

Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo participativo

utiliza la consulta para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus

subalternos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben.

Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el lder delega a

sus subalternos la autoridad para tomar decisiones.

Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el desarrollo

del potencial de las personas, de la forma que un jardinero cuida y potencia su jardn.

Lder audaz: este tipo de persona es capaz de relacionarse con

muchas instituciones y personas, persuasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capacidad de consultar a las dems personas para luego tomar decisiones.

TIPOLOGA DE LIDERAZGO Y CARACTERSTICAS Clasificaciones ms frecuentes: Segn la formalidad en su eleccin

Liderazgo formal: preestablecido por la organizacin. Liderazgo informal: emergente en el grupo.

Segn la relacin entre el lder y sus seguidores

Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el grupo en

lugar de permitirle a los dems integrantes a hacerse reponsables, permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.

Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el grupo que toma

las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento. Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado.

Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones tras potenciar

la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluacin y las normas son explcitas y claras. Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.

Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que reflexiona sobre

la visin que ha de mover al grupo liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a travs de simples onomatopeyas verbales que favorecen notablemente el entusiasmo del grupo.

Liderazgo paternalista: tiene confianza por sus seguidores,

toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.

Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un papel pasivo,

abandona el poder en manos del grupo. En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Segn el tipo de influencia del lder sobre sus subordinados

Liderazgo transaccional: los miembros del equipo reconocen al

lder como autoridad y como lder. El lder proporciona los recursos considerados vlidos para el equipo de trabajo.

Liderazgo transformacional o carismtico: el lder tiene la

capacidad de modificar la escala de valores, las actitudes y las creencias de los colaboradores. Las principales acciones de un lder carismtico son: discrepancias con lo establecido y deseos de cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a sus colaboradores, y el uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir el cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Liderazgo autntico: es aquel lder que se concentra en

liderarse en primer lugar a s mismo. Es un lder con mucho autoconocimiento, ecuanime, espiritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se lidera la propia mente se puede liderar a los dems.

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del mismo rango

dentro de una organizacin u organigrama o tambin se puede definir como el proceso de influir en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.

Liderazgo en el trabajo: en los negocios se evalan dos

caractersticas importantes en los ejecutivos, con la intencin de verificar su capacidad de direccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. La primera se obtiene con el aprendizaje de nuevos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la capacidad de construir un balance, un flujo de caja, distribucin de planta o un plan demarketing. Pero en muchos casos estos conocimientos no son aplicables, porque los gerentes carecen de una buena actitud, es decir, de un comportamiento adecuado que intente implementar dichos mtodos. Entre las actitudes ms solicitadas y requeridas est la habilidad de liderazgo, la misma que

puede cultivarse pero que, segn muchos autores, es parte de la personalidad individual. Cmo saber si nosotros estamos configurados como lderes y, en caso contrario, cmo desarrollar estas habilidades en nuestra persona? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. El liderazgo tambin puede clasificarse as:

liderazgo individual (ejemplo a seguir) liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, direccin y liderazgo institucional liderazgo consensual

control de un proyecto)

Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el cargo, en una organizacin, hablamos de lderes formales. As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad comunicacional, capacidad organizativa y eficiencia administrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es una persona responsable, comunicativa y organizada; un buen lder es aquel que tien la habilidad de la Atencin y Escucha en todo momento.

LlDERAZGO-EMPRENDEDOR EMPRESARIAL Pionero. Busca oportunidades. Lder Emprendedor Empresario Se aventura a lo desconocido Es creativo Corre riesgos.

 Convierte sueos en realidades. Suea en grande, Si trabajas tus sueos se convierten en realidad Desafo de Procesos: Para desafiar los procesos es necesario: *Buscar retos y cambio *Elimina el miedo, el temor y experimenta. Formas de conductas para desafiar procesos: *Se informa de los acontecimientos que rodea a su empresa *Se cuestiona cmo se realiza el trabajo, *Innova y mejora. *Aprende de los errores y no teme al fracaso *Respeto a la dignidad humana. Acciones encaminadas a desafiar los procesos: *Considera cada trabajo como aventura, sale de la rutina. *Cuestiona el sistema y lo desafa. ES UN REBELDE! *Planea, Sabe que hacer y cuando hacerlo *Fomenta la tenacidad *Emprendedor como creador de empresas *Al crear una empresa lo hace para resolver una necesidad social. *Tiene espritu de servicio, Satisface al cliente, Disminuye costos, Esta dispuesto a pagar el precio, Genera utilidades. Lo esencial al tomar decisiones: *Conocer el problema *Decide a favor del bien comn *Valora beneficios y costos.

*Solo decide cuando el objetivo es claro Inspirar una visin compartida EMPRENDEDORES TENGAN LA CABEZA EN EL CIELO, PERO NUNCA LOS PIES EN LA TIERRA

EL

LDER

EMPRENDEDOR

EMPRESARIAL

DEBE

ESTAR

CONCIENTE DE QUE: EL QUE NO VIVE PARA SERVIR, NO SIRVE PARA VIVIR.

TICA INICIALES

LIDERAZGO

EMPRESARIAL:

CONSIDERACIONES

MODELOS DE LIDERAZGO Hemos de remontarnos a casi un centenar de aos para encontrar las primeras propuestas de modelos de liderazgo. Tales modelos no deben ser entendidos como enfrentados sino como complementarios, hasta el punto de que los ms recientes procuran abarcar a los precedentes, aunque no siempre lo logren. Por otra parte, la clasificacin nos va a facilitar el anlisis e identificacin de las implicaciones ticas de cada uno de los modelos. El liderazgo del rasgo o teora del Gran Hombre A principios de siglo, irrumpi con fuerza la teora del Gran Hombre: sta defiende que los lderes nacen, no se hacen; en definitiva, que son los rasgos de la personalidad, y no los valores, los que catapultan a los lderes a la grandeza. Esta teora se ha articulado de diferentes maneras. Thomas Carlyle escribi sobre los rasgos de hroes como Napolen. Carlyle crea

que debemos buscar al hombre ms capaz y someternos a l por nuestro propio bien5. El liderazgo carismtico El liderazgo carismtico es un pariente cercano de la teora del Gran Hombre y una de las especies ms generalizadas de la teora del rasgo. Los lderes carismticos poseen personalidades poderosas. Sin embargo, la cualidad distintiva del liderazgo carismtico es la relacin emocional que los lderes establecen con sus seguidores. Como ejemplos de lderes carismticos tenemos a personajes tan variados como puede ser el caso de John F. Kennedy, que inspir a una generacin para intentar construir un mundo mejor y al lder de una secta, Jim Jones. Jones fue el lder de la secta evanglica que dirigi a novecientos trece de sus seguidores a un suicidio colectivo en Guyana, en 1978. Los lderes carismticos son la clase ms fascinante, pero a veces dejan a la posteridad ms buen recuerdo de ellos mismos que contribuciones tangibles a la organizacin o a la sociedad. El liderazgo relacional Este modo de entender el liderazgo aparece como resultado de combinar las teoras del rasgo con los modelos circunstanciales, y centra su atencin en la interaccin entre lderes y seguidores. El papel del lder es guiar a la organizacin por caminos que acaban recompensando a todos los implicados. 1. Eficacia: Medida en que la empresa es capaz de conseguir la adhesin de sus miembros gracias a la satisfaccin de motivos extrnsecos. 2. Atractividad: Medida en que la empresa logra atraer la colaboracin de sus miembros en virtud de lo que stos pueden hacer y no de lo que pueden recibir. 3. Unidad: Medida en que la adhesin se debe a motivos

trascendentes, por lo que los individuos consideran que con su contribucin a la empresa estn satisfaciendo necesidades reales de otras personas. El grado en que cada una de estas tres variables est presente en una empresa ser un indicador del tipo de motivos que valora en sus miembros. El plano de la eficacia corresponde a la dimensin econmica de una organizacin y expresa el valor que sus componentes otorgan a los bienes y servicios materiales. La atractividad corresponde a la dimensin sociolgica y, para el individuo, se traduce en el sacrificio (o satisfaccin) que le supone lo que la empresa le pide. Por ltimo, la unidad hace referencia directa a la dimensin tica de la organizacin, pues determina en qu medida el individuo est motivado para adherirse a una accin que pretende satisfacer necesidades ajenas. Sobre este tercer plano se apoyan tanto el psicolgico como el econmico, pues da la verdadera medida del actuar personal libre, que es condicin indispensable para el crecimiento de la unidad organizacional. Asimismo, dependiendo de cules sean las motivaciones que entren en juego, se pueden distinguir tres tipos de liderazgo, derivados todos ellos del modelo de liderazgo relacional: - Liderazgo transaccional: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de tipo econmico. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder nicamente por motivacin extrnseca. La vinculacin entre lder y colaborador sera debida a un inters. - Liderazgo transformador: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de trabajo. En esta relacin, el colaborador interacta con el lder por motivacin extrnseca e intrnseca. La vinculacin entre lder y colaborador sera de carcter psicolgico. - Liderazgo trascendente: es el liderazgo definido por una relacin de influencia de contribucin. En esta relacin, el colaborador interacta con el

lder por motivacin extrnseca, intrnseca y trascendente. La vinculacin entre lder y colaborador sera de carcter tico, al introducirse la dimensin de servicio.

POR QU ES IMPORTANTE LA TICA EN EL LIDERAZGO EMPRESARIAL? Una vez expuestos los diferentes modelos de liderazgo desarrollados a lo largo de dcadas pasadas, convendra, a mi juicio, reflexionar en torno a las razones por las que la tica deviene fundamental para un modelo de liderazgo que se quiera presentar consistente en la era postindustrial del siglo XXI. - La primera razn se justifica en que los lderes tienen que cortejar la buena voluntad de los empleados para que stos pongan sus talentos al servicio de los objetivos de la organizacin. Esto no puede lograrse ejerciendo arbitrariamente el poder conferido por el puesto, o simplemente repartiendo premios y castigos. Los empleados deben hacer suyas la misin y los valores de la compaa, y por eso deben ser tratados con respeto. La afirmacin anterior se pone especialmente de manifiesto cuando nos adentramos en las empresas post-industriales, en donde el liderazgo es una relacin bidireccional entre el patrn y el empleado. Como observaba el socilogo Daniel Bell, una sociedad post-industrial es una sociedad en la que la mayora de las personas estn empleadas en trabajos que tienen relacin con hacer cosas o cultivar cosas: en el trabajo diario, los hombres ya no cotejan la naturaleza, ni como extranjera o benfica, y pocos ahora manipulan artefactos . Muchas ms personas trabajan hoy en da en ambientes cooperativos sirvindose de sus mentes ms que de sus manos. El valor de las

inteligencias de los empleados, su competencia y su creatividad, o lo que ahora se viene en llamar capital humano, han cambiado. - La segunda razn de por qu la tica es importante para desarrollar con xito un liderazgo empresarial a la altura de nuestro tiempo es por la influencia que la tica de un lder empresarial ejerce en la tica de los empleados, de acuerdo con lo analizado por el modelo de liderazgo relacional. En otras palabras, el ejemplo que proporcione el lder en sus seguidores deviene fundamental. - La tercera razn de por qu la tica es crucial en el liderazgo empresarial se justifica en que, por una parte, en las sociedades postindustriales las personas ya no respetan a los dems simplemente por su cargo en el trabajo, y por otra, porque la sociedad en general rechaza el uso coercitivo o manipulador del poder. Por el contrario, se acepta el poder ejercido con respeto y responsabilidad. Un lder que es moralmente digno de respeto posee lo que Joanna Ciulla llama poder referente La gente sigue voluntariamente a los lderes que respetan. De este modo, el poder y la autoridad en el liderazgo empresarial proceden fundamentalmente del respeto y la confianza. Los lderes tiene que ganarse la confianza y el respeto a travs de sus acciones en la empresa y de su trato con los stakeholders. Puesto que la habilidad de construir y mantener la confianza es central en el liderazgo, las escuelas de negocios necesitan emplear ms tiempo en dar formacin tica a sus estudiantes. Tales cualidades podan ser las siguientes: - Exige resultados. - Concede un margen de maniobra a los seguidores. - Es ejemplar en todas sus actuaciones. - Delega tareas en sus colaboradores. - Se preocupa de forma constante por el desarrollo humano de sus

colaboradores... - Es veraz en todo lo que comunica... - Es humilde, pues nunca se ceba en el error de otro y no tiene problemas en asumir que se ha equivocado, si eso sucede... - Es leal, pues nunca habla mal de ninguna persona a sus espaldas... - Exige que cualquier conflicto interpersonal se solucione... Se muestra a sus colaboradores en todo momento como prescindible, de tal forma que si se fuera ahora la estructura seguira siendo autosuficiente a corto plazo... LIDERAZGO ESTRATEGICO No en vano, los lideres enfrentan todo tipo de criticas, el solo hecho de ser un lider, ya es una gran responsabilidad, pero en este nuevo milenio, el lider no solo tiene que ser diferente, sino estrategico, que quiere decir estrategico? Un personaje que tiene que planificar ideas con cuidado, pensar mucho mas all de lo normal, en circunstancias aparentemente normales, tener planes de contigencia por si acaso falla una de sus estrategias, medir con cuidado las consecuencias de sus decisiones, saber dirigir un personal de apoyo, para que no entre en pnico cuando algo falla. Prepararse en todos los campos de accion, tener la informacion adecuada y precisa, saber usar las herramientas y estar dispuesto a ponerse el overol cuando sea necesario, para apoyar su equipo y darle animos a su personal, exactamente como el capitan de un barco, que sabe cuales son las funciones de cada uno de sus marineros, y sabe perfectamente como rinde cada uno en cada una de sus funciones. En caso de una tormenta, tambien sabe hasta donde el barco puede resistir, cuantas provisiones tienen y hasta donde pueden aguantar, conoce la carga del barco y sabe cual podria tirarse al mar en caso de emergencia para mantenerse a flote, sabe cuales barcos hay

alrededor en su ruta y a cuantas millas de distancia, sabe las coordenadas y las frecuencias de radio para avisar en caso de un inminente naufragio. Conoce a cada uno de sus hombres y sabe cual podria ser atacado por una crsisis de nervios, y tambien sabe cual o cuales podrian ser capaces de actos heroicos por salvar su barco. El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin, la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplic los interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son hombres persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos, innovadores, apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones siempre que cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con inteligencia que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que estn llevando a cabo.

Para Gerenciar una organizacin es necesario, liderarla. El liderazgo es una cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los lderes son mltiples, no existe una receta sin solo experiencias de hombres comunes viviendo las circunstancias que le impuso su poca, aunque segn Warren Vens en su libro MANAGING THE DREAM cualquiera sea su perfil comparten cuatro competencias bsicas:

Manejo de la atencin: Son atractivos porque tienen una visin, una serie de propsitos y una clara nocin de resultado, objetivo y direccin.

Manejo de los significados: Comunican su visin de tal forma que alinearse resulta sencillo Manejo de la confianza: La integridad de los lderes es lo que los hace respetables. Manejo de s mismo: Los lderes conocen sus habilidades y sus lmites. El paradigma de la Administracin Cientfica: Si empleamos este paradigma estamos concibiendo a los hombres como seres econmicos, y la motivacin se ejerce por medio del mtodo del estimulo y el castigo, como si se les dijera sepan que yo ejerzo el control. Soy la autoridad, formo parte de la elite, s que es lo mejor y los conducir a donde tienen que ir. En resumen hemos visto cuatro paradigmas el primero de la administracin cientfica dice pagen bin. El segundo de las relaciones humanas (corazn) dice trateme bin. El tercero el de recursos humanos sugiere haga buen uso de m . Y el paradigma al cual adherimos del liderazgo centrado en principios (la persona como totalidad) dice hablemos sobre la visin y la misin, sobre los roles y sobre metas. Quiero que mi colaboracin sea significativa. Cmo se reflejan los rasgos del liderazgo en la organizacin?. Le dan ritmo y energa al trabajo y fomentan el empowerment. La gente siente que su aporte es significativo, se reconoce que la capacidad y el aprendizaje son importantes. Donde hay lderes el trabajo es estimulante y divertido. Nadie se siente empujado a lograr los objetivos, sino instado a hacerlo. El liderazgo motiva por la identificacin, no por el castigo o la recompensa.

El lder necesita alinear a la organizacin, fundamentalmente al factor humano de esta, alrededor de objetivos compartidos que sean merecedores de su apoyo y dedicacin. En una organizacin bien liderada, todo el mundo siente que su aporte es vital para el xito. El liderazgo puede hacer cambiar o destruir las polticas, (arreglos implcitos y explcitos que rigen y orientan el comportamiento organizacional para operativizar la estrategia.), como tambin ayudar al proceso de cambio profundo en una organizacin. Las empresas necesitan de personas que lleven adelante las ideas, la estrategia, la visin. En el nuevo juego de los negocios la nocin de liderazgo est cambiando rpidamente: de la idea de un lder que motiva a los empleados para llegar a la meta que l propona, teniendo siempre presente la necesidad de control, hacia un lder orientado a desarrollar nuevas habilidades en el grupo y a actuar como facilitador del cambio, preparndose para vivir en un contexto de paradojas y ambigedades. Hoy el lder eficaz coolidera y es muy importante su capacidad para elegir colderes para que lideren profesionalmente los proyectos de la empresa. Por eso en tiempos de cambio Bennis propone diez mandatos que ayudan a evitar problemas: 1- Reclute a su gente con escrupulosa honestidad. Tenga en cuenta que se asemeja a un ritual de cortejo: el candidato muestra sus activos y esconde sus pasivos.

2- Tenga cuidado con los locos. La innovacin es seductora, puede convocar a creativos interesantes como a excntricos intiles o contraproducentes. 3- Promueva el apoyo entre pares, nuevos e histricos. Los que conocen y tienen experiencia y los que entran nuevos a un periodo de aprendizaje. No puede haber cambio sin continuidad. 4- Planifique el cambio a partir de una base conceptual slida. Planear es ms fcil que implementar. Para lograr cambios permanentes, el proceso debe ser gradual. Debe contar con un ncleo de gente crtico que evale constantemente las seales de la organizacin y de la sociedad en la que vive, a fin de asegurar la continua auto-renovacin. 5- No decrete el cambio. Todas las organizaciones tienen una estructura: la que est en el papel y la que constituye la gente a travs de sus relaciones. Quien se queda con la retrica fracasa. 6- No deje que los resistentes se hagan cargo de los pilares del cambio. Los agentes del cambio exitosos se aseguran de que la vieja guardia no tema el cambio. En cuanto sienten la ms mnima amenaza, empiezan a jugar sucio. 7- Conozca el territorio. Aprenda todo lo que necesita saber sobre la poltica interna y planee las relaciones pblicas. 8- Evale los factores ambientales, el microclima organizacional. Un proceso de cambio que genera o aumenta las incomodidades est destinado al fracaso.

9- Evite problemas futuros: no se olvide del pasado ni subestime el presente. 10- Recuerde que el cambio es ms efectivo cuando los afectados estn involucrados desde los planes. Nada genera mayor resistencia que las imposiciones. Todos los individuos se auto-dirigen en algn grado, pero no todos son autolderes eficaces. LIDERAZGO ORGANIZACIONAL Este es un trmino tan esquivo para su conceptualizacin, que ha generado y sigue generando numerosas investigaciones y actualizaciones tericas. No pretendo pues definirlo de una manera estricta ni realizar una presentacin terica sobre el tema, el cual dicho sea de paso presenta abundante literatura, sino simplemente actualmente se manejan esbozar respecto algunas al ideas que tema.

Podemos definir liderazgo bsicamente como la capacidad de influir en los dems, en el grupo, para el logro de sus metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, cuando el lder posee un rango gerencial en la organizacin o no formal, cuando emergen dentro de un grupo. Ahora bien, cual es la importancia del liderazgo dentro de una organizacin. Podemos decir que el tener un liderazgo eficaz permite a la organizacin la direccin y logro de las metas establecidas, as como la articulacin de una visin realista que inyecte energa y sea comprendida por todos los trabajadores. Asimismo, le permite integrar y fomentar la participacin, mantener motivados a los trabajadores, articular una mejor comunicacin y negociacin. A travs del tiempo hemos tenido diversas teoras sobre liderazgo, desde el

lder directivo, participativo, orientado al logro, de apoyo, situacional, pasando por las teoras del camino a la meta, la atribucin del liderazgo, y el liderazgo carismtico hasta llegar a los enfoques de liderazgo transaccional, transformacional y el liderazgo visionario. Los lderes transaccionales son aquellos que guan y motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas, aclaran los papeles y los requerimientos de las tareas. El lder transformacional posee carisma, proporciona visin y sentido de la misin, brinda estimulacin intelectual y consideracin individualizada, instruye y aconseja. Finalmente el lder visionario articula una visin realista y atractiva del futuro para una organizacin. Sin embargo, si nos ponemos analizar las diversas situaciones que enfrentamos en una organizacin y que muchas veces el lder debe reducir la tensin y facilitar y guiar las acciones para la consecucin del objetivo y el desempeo superior, es muy difcil que un solo enfoque pueda cubrir todas las contingencias a las que tiene que hacer frente un lder. Con los nuevos enfoques tericos, y las demandas de un mercado altamente competitivo y globalizado, una de las caractersticas principales que debe valorarse es la flexibilidad y adaptabilidad al entorno, as como la capacidad de comunicacin, gestin de de informacin, aprendizaje y efectividad. Diapositiva del curso Gerencia del Talento Humano y Capital Intelectual (ver) Si reflexionamos sobre la pregunta que sirve de ttulo a esta seccin, podramos decir que una persona no es -o no hace- la diferencia en el desempeo de una organizacin por s sola. Genera la diferencia en la medida en que influye y desencadena comportamientos innovadores y sobresalientes acordes con la visin y el objetivo planteado por la organizacin. En otras palabras, en la medida en que dirige, lidera, y

gestiona al grupo involucrando a todos los trabajadores logrando un compromiso en cada uno de los procesos crticos y fomentando la innovacin y la reflexin a lo largo de todo el proceso. En otras palabras, mediante un liderazgo efectivo y eficaz. Pero cmo lograr un liderazgo eficaz en la organizacin. Los lderes eficaces son descritos como instructores ms que como jefes. Se espera que brinden asesora para ayudar a un mejor desempeo. Segn Robbins, se espera que demuestren las siguientes habilidades: Capacidad de analizar formas para mejorar el desempeo y las capacidades de un empleado. Demostrando capacidad de observacin y anlisis, escucha activa y poltica de puertas abiertas Capacidad de crear un clima de apoyo. Generando un clima de intercambio libre y abierto de ideas e informacin, ofreciendo asistencia, aprendiendo de los errores y reduciendo los obstculos. Capacidad de influir en los empleados para cambiar su

comportamiento. Alentando el mejoramiento continuo, utilizando un estilo de colaboracin, dividendo las tareas difciles en tareas ms simples, demostrando compromiso y responsabilidad. Hoy en da la flexibilidad, el trabajo en equipo, el fomento de la confianza y el libre flujo de informacin son herramientas claves para la supervivencia y desarrollo de la organizacin, unidas al aprendizaje, mejoramiento continuo, la innovacin y la ruptura de paradigmas a todos los niveles. La reflexin a lo largo de todos nuestros procesos es fundamental para aprender de nuestros errores y mejorar nuestro desempeo. As el estilo de liderazgo que deseemos fomentar en la organizacin deber contemplar estos aspectos.

EL PODER DEL LIDERAZGO " El lder es un producto no de sus caractersticas, sino de sus relaciones funcionales con individuos especficos en una situacin especfica."

Aunque todava se cree que hay lderes natos, partir del estudio del liderazgo dentro de la perspectiva se fundamente la posicin de que se pueden crear lderes, con solo reforzar aquellas habilidades de liderazgo necesarias para una organizacin o situacin especifica. El poder de un lder tambin emana del control del medio que los otros miembros del grupo desean o necesitan para satisfacer alguna necesidad. El control de medio constituye lo que llamamos poder. Cuales recursos econmicos son hasta algn estos conocimiento medios? particular.

Son de los ms diversos, van desde la posicin o, incluso, monopolio de "Dicho poder puede ser usado por un individuo ya sea para reducir los medios de otros individuos (castigar), o aumentar sus medios (premiar) hasta el fin ltimo inducir a estos otros individuos para que los provean con los medios para la satisfaccin de sus propias necesidades. Mientras los miembros del grupo crean que el lder es el mejor medio disponible para conseguir sus objetivos del grupo, lo sostendrn en esa posicin, siempre y cuando sientan que este les esta dando ms de lo que

ellos seguidores, o no ser lder.

aportan.

Todo lder, cualquiera que sean sus objetivos personales, debe ser til a sus

En la medida en que l atienda el bienestar de sus seguidores, los perder. Pero si en la bsqueda del bienestar de sus seguidores, l ignora el bienestar de la sociedad en su conjunto, lo ms probable es que lleve a su grupo a chocar con el grupo de la sociedad, haciendo ms costoso a sus seguidores apoyarlo. CARACTERISTICAS DE UN LIDER En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos sper especializados). Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes caractersticas: A) El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que ah existen. B) La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.). C) Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso.

Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos. D) En cuarto lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son llamadas tambin carisma E) Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.

LIDERAZGO CORPORATIVO

El jefe de una empresa convoca a sus trabajadores a una reunin para pedirles; en cambio, el LDER los convoca para ofrecerles.

..Cuentan que un entrenador de tenis se esforzaba por ensear a su jugador todos los secretos de ese deporte, entrenaban duro, lo haca practicar da, tarde y noche con una rudeza que imitaba al lenguaje que utilizaba. Las palabras que salan de la boca del manager eran verdaderamente fuertes, inclusive ya colmaban la paciencia del jugador, quien por temor a los gritos no se atreva a decirle el malestar que senta. Y en varias oportunidades quiso abandonar; pero lo peor de todo, es que ya haba perdido la pasin por el deporte y haba alcanzado el techo, ese lmite que sentimos a veces las personas cuando nos damos cuenta que ya no queremos o no podemos hacer nada ms. Se acercaba el campeonato

nacional de tenis y el entrenador sugiere que el tenista dispute cinco partidos previos. El resultado final fue desastroso, perdi todos los partidos. Enfurecido el entrenador se dirige a los vestuarios a verlo; lo observa derrotado y le grita dicindole: idiota aprende a perder, a lo que el tenista lleno de ira le responde, perder s s, lo que no s es cmo ganar, el idiota eres t Las columnas ms slidas terminaron desplomndose por la presin del techo A ninguna persona que se autoestime le simpatiza hacer las cosas presionado. Si es que verdaderamente los lderes empresariales desean empresas exitosas y con una hegemona en el mercado, es mejor que aprendan hoy mismo a motivar a los colaboradores. No esperar la circunstancia perfecta. En este preciso instante, decidir el futuro de la empresa como un compacto familiar, con todas las caractersticas que implica una verdadera familia. Por ejemplo, nosotros como padres, tratamos de educar a nuestros hijos de la mejor manera, tal vez consultamos libros, contratamos a especialistas, pedimos ayuda a nuestros parientes, amigos cercanos o lejanos, pero a alguien que verdaderamente nos de las frmulas para construir ciudadanos de primera. Entonces, hagamos lo mismo con nuestro personal. No hay imagen ms extraordinaria para cualquier empresario que ver a su gente trabajando en armona y con dedicacin. De la misma forma, no hay cuadro ms perfecto para el maestro que el ver a sus alumnos trabajando concentrados y entusiasmados. Pero cmo se logra? Definitivamente que la respuesta no sale de la habilidad de un jefe. Segn las academias oficiales de las lenguas en el mundo definen al jefe como la persona que tiene a otras bajo sus rdenes; pero ms que una

estricta definicin, los mismos jefes han desprestigiado el trmino, algo as como lo que ha pasado con la palabra ambicin, que a todas luces, para los que son emprendedores, est sobre entendido que sin ambicin no lograramos los objetivos que se trazan. Pero, los malos empresarios, los polticos corruptos o el equivocado ciudadano comn y corriente han desorientado a otras personas que an no se trazaban proyectos ambiciosos a ver este trmino como algo sucio o inmoral. Los jefes son como los paneles de publicidad, te ofrecen de todo y te dicen dnde conseguirlo, pero no se mueven para ayudarte a encontrarlos Es comn ver en las empresas a jefes que en algn momento fueron empleados; y lo ms increble es que habiendo superado los errores de los cuales hoy reniega, no es capaz de orientar a aquel que los comete y que indudablemente son los mismos que l cometi. Es que resulta cmodo para el ego del jefe saber que hay en la empresa que ahora maneja personas que estn debajo de l y que de alguna manera resulta un indicador del desarrollo que va adquiriendo cada uno, para as poder ser objeto de su manipulacin. Es muy comn escuchar entre los jefes o los mismos compaeros de un trabajador nuevo decir que est bien que se equivoque, porque as aprender, que sufra para que vea lo que se siente y el sacrificio que requiere cada cosa. Pero no falta uno que le pide al ms antiguo que le apoye al nuevo, que le de consejos y as tome sus precauciones para que no le siga gritando el jefe. A lo que el antiguo le responde, ests loco, yo sufr mucho, ahora que sufra l y aprenda. Cuando el individuo que direcciona una empresa a objetivos que no se adaptan a la realidad de la mente del mediocre y trasciende la responsabilidad de los que solamente cumplen su labor sin comprometerse verdaderamente con ella, corre el riesgo de alcanzar el

xito. Sin embargo, es conciente que l jams va a poder alcanzarlo solo. Sabe que necesita de su gente, por eso ensea a sus colaboradores y aprende de ellos, un principio educativo que los maestros tambin deberan tener presente a la hora de interactuar con sus alumnos. Si el director del departamento de reparto se equivoc, el lder no lo reprende delante de todos, en un momento adecuado y de apacible tranquilidad conversan, construyen y hacen de la experiencia un pretexto para agigantarse. En cierta ocasin la negligencia del gerente de ventas de la IBM le ocasion una prdida de $600.000. El tipo con el nimo por el suelo, acobardado y frustrado se acerca a Tomas Wattson dicindole que renunciaba a la empresa, porque no estaba capacitado para dirigir un cargo tan importante. A lo que el Presidente de la IBM le responde, vuelve enseguida a tu trabajo que acabo de invertir esos $600.000 en tu capacitacin LIDERAZGO DE EQUIPOS Esperamos y pedimos al lder una multitud de aptitudes y tambin de actitudes sin pararnos pensar en las fuentes a las que puede acudir el lder. En los captulos anteriores hemos presentado resumidamente las tareas, las funciones, las expectativas, las ilusiones que ponemos en los lderes. Vale entonces hacer las siguientes reflexiones: A sus 61 aos Henry Mintzber es una figura dominante en el campo de la direccin empresarial y la estrategia. Durante casi 30 aos ha aportado ideas que se separaban de las sendas usuales, y anlisis rompedores, a una disciplina que, a menudo, parece estar anclada en l o abstracto y en lo terico, todo basado en el mundo real de las empresas y sus directivos.

Aunque cuando las produjo, muchas de sus ideas se consideraron radicales (algunos diran que herticas), Mintzberg est de nuevo en la punta de lanza. Cada vez ms empresas caen en la cuenta de que existe una gran diferencia entre un directivo, por ejemplo, con agudos instintos financieros y un gran lder. Los cursos MBA (Master en business Administration) entrenan a la gente inadecuada, de forma inadecuada, por razones inadecuadas. (Se refiere los estudiantes y profesionales que no tienen vocacin ni mucho menos cualidades de liderazgo) En la actualidad -aade Mintzberg- estamos creando una nueva clase de de neo-aristocracia que cree tener derecho a liderar porque ha pasado dos aos en una clase. No se pueden crear lderes en las clases...

Tambin

una

contribucin

quien

aconseja

los

consultores:

Si es usted un consultor de estrategia tradicional, vaya con cuidado. Si yo fuera un ejecutivo senior, por qu iba a pagar a su ayudante de 29 aos para que me enseara acerca de mi industria?No sera mejor que los ventinueveaeros de mi empresa y todos los dems me ayudaran ensendome el futuro? Por lo tanto, deje de crear dependencia y empiece a intentar asumir una capacidad profunda para la innovacin estratgica. Slo puede ayudar al lder quien desde una madurez sazonada con prctica y teora entienda que solamente l (el lder) puede desarrollar sus capacidades ms valiosas; slo l puede descubrir las formas ms creativas de entender su papel y de relacionarse con los dems; slo l es capaz individual y grupalmente de desarrollar la creatividad y la innovacin estratgica. Esta es la misin del coach, (Director, entrenador, gua, orientador) del

entrenador de directivos; o como, creo que adecuadamente, se traduce al francs: el acompaante de directivos, porque de eso se trata, de acompaar, la mayora de las veces nicamente escuchando con los cinco sentidos y uno ms, siendo el sexto la capacidad de invitar al lder a reencuadrar sus problemas, a verlos desde perspectivas diferentes. Qu es un acompaante (coach) de directivos?

Una persona que comprende la complejidad de las organizaciones empresariales y la de los entornos en los que operan, siendo sensible al impacto que produce en los dems el propio comportamiento. Trabaja nicamente uno-a-uno con directivos para lograr lo que ningn curso, seminario, programa MBA, etc. puede proveer: mejorar la capacidad de liderazgo en el entorno empresarial especfico del cliente. El trabajo de acompaamiento (Asesor, Consultor, Consejero), se realiza en el lugar de trabajo del cliente en horarios convenidos que pueden durar desde una sesin de ocho horas hasta varias ms cortas a lo largo de varios meses, uno o dos das por semana. Este proceso puede ser especialmente indicado para directivos con un alto nivel desempeo y que se encuentran con algn bloqueo que les impide realizar los cambios que necesita para alcanzar niveles de liderazgo ms elevados. El coach es sobre todo un gran escuchador que interviene para clarificar las situaciones planteadas por los clientes. Nunca har el trabajo que le corresponde al directivo. Como dice el British Journal of Administrative Management, la actividad de coaching asume una visin holstica (total, completa) del directivo, integrando el trabajo, los valores de la empresa, las necesidades personales y las del desarrollo de la carrera profesional. Algunos ejemplos de acompaantes (coaches) El coaching est muy de

moda en los Estados Unidos y en el Reino Unido. Incluso existe una variedad que podramos llamar glamorosa que denominan coaching de la vida. An sin estar plenamente de acuerdo con el artculo, reproduzco algunos prrafos del que publicaba The Financial Times en su suplemento del domingo 8 de abril de 2001. El suplemento est dedicado al consumo de los glamorosos y se llama How to Spend It. El artculo, A Redesign for Life: George Cook, ejecutivo de un banco de inversiones, estaba

acostumbrado a motivar equipos y personas de nivel ejecutivo. Haba trabajado en algunos de los bancos ms grandes del sector y haba llegado a la cima de su carrera profesional; pero no estaba seguro acerca de lo que quera hacer en el futuro. Lo que no quera es entrar en la complacencia. Cuando contrat sus sesiones con Fiona Harrold (fue la esposa de George quien se la recomend), descubri que estaba curiosamente motivado. Es pattico -dice Cook rindose- cmo anotar en mi agenda las sesiones de 45 minutos con Fiona me dieron un sentido, una direccin, que no me proporcionaban ni la familia ni los amigos... LIDERAZGO INTELIGENTE Karl Weick un gran consultor y terico de las organizaciones acu el trmino enactment (representar o poner en funcionamiento, entrar en vigor). Weick afirma que participamos en la creacin de nuestras realidades organizativas: El entorno que preocupa a la organizacin est instalado por la propia organizacin. No existe una realidad objetiva, el entorno que experimentamos no est fuera de nosotros. Lo creamos por medio de nuestros actos de observacin, lo que decidimos que nos importa y nos preocupa. Si de verdad adoptramos esta sensibilidad en la vida de nuestras organizaciones dejaran de preocuparnos las caractersticas objetivas del

entorno. Desapareceran los conflictos entre lo que es verdadero y falso y exploraramos las percepciones mltiples. Weick aconseja dejar de argumentar sobre qu es verdadero y qu no lo es para centrar nuestra atencin en cuestiones de eficacia (de abordar correctamente lo que hay que hacer en lugar de hacer correctamente lo que siempre hemos hecho, en palabras de Peter Drucker); en reflexionar sobre lo que ha ocurrido y qu acciones podran habernos sido ms fructferas. Dejar de hablar de la verdad y centrarnos en lo que funcione mejor. Es importante ser consciente de los cambios que estn ocurriendo en cmo pensamos acerca de la estrategia y de la planificacin. Nos revelan que hemos gastado muchsimo tiempo y dinero en disear procesos de planificacin basados en las creencias newtonianas.Cuntas empresas han conseguido avances significativos, logros estratgicos duraderos y progreso consistente como consecuencia de planes estratgicos muy costosos y elaborados? La experiencia nos dice que muchos de estos trabajos acumulan polvo en estanteras o archivos de la compaa. La perspectiva cuntica explica estos fracasos. Si no existe una realidad objetiva externa a nosotros, el entorno y nuestro futuro no existen, no estn creados hasta que no abordemos nuestro presente. Tenemos que interactuar con el mundo para ver qu podramos crear. Previamente tenemos que interactuar entre nosotros, seres humanos, para ver cmo asumimos nuestro presente en las empresas de las que formamos parte (y que contribuimos a formar) para consolidar nuestros grupos de trabajo que, lgicamente, tendrn mucha mayor variedad si partimos de nuestro presente como individuos y conocemos las dinmicas grupales que nos influyen. El trabajo estratgico previo tambin debe abordar la comprensin de la tarea y de nuestra identidad. Si no logramos tener una visin compartida de

lo que somos como empresa y de lo que deseamos lograr, efectivamente el entorno nos descontrolar como la turbulencia que provoca un tornado. a veces recibe llamadas de amigos consultores que estn trabajando a fondo en un proyecto y que experimentan un alto grado de frustracin. En una de estas llamadas, un colega le deca que su cliente, una empresa, haba obtenido datos, y tambin haba definido cinco reas de problemas importantes, y creado equipos de trabajo para abordar cada una de esas reas. Sin embargo, los directivos estaban encontrando problemas para coordinar esos equipos. Cuanto ms estudiaban cada una de estas cinco reas ms se daban cuenta de la interrelacin entre ellas. En todas partes existan lneas de interconexin y sin embargo cada uno de los cinco grupos segua trabajando separado de los dems. Como consecuencia, estaban surgiendo el cansancio y la impaciencia. Sencillamente, lo que queran era avanzar para poner en prctica algo; cualquier cosa que supusiera un alivio despus de tantas reuniones tediosas y planes detallados. Hemos visto anteriormente cmo los sistemas en equilibrio tienden a repetir comportamientos, lo cual puede ser lo ms aconsejable cuando los dems sistemas con los que nos relacionamos se comportan de igual manera. Pero el equilibrio es un estado en el que todas las influencias actuantes se contrapesan resultando un sistema estable en el que la confluencia de todas las fuerzas produce un resultado positivo. Estos paralelismos se estn produciendo actualmente entre la fsica y la ciencia o el arte de la gestin empresarial. Cuando hablamos de redes de colaboracin y de la necesidad de conexin y de conectividad, lo mismo podramos referirnos a las nuevas organizaciones empresariales que a la fsica cuntica. Sorprendentemente los cientficos y los expertos en la gestin empresarial utilizan un lenguaje muy similar para describir este mundo nuevo. En su libro, Margaret Wheatley cita al primer ejecutivo de Levi

Strauss, (la marca mas famosa de los pantalones deportivos Blue yeans) Robert Haas: estamos en el centro de una red continua de responsabilidad mutua y de colaboracin, una asociacin de relaciones y de compromisos recprocos sin solucin de continuidad. Desde el enfoque de la complejidad no se trata de determinar qu opcin es buena y cul no lo es. Lo adecuado es buscar la mezcla ms idnea en una situacin determinada. Cuando tenemos una certeza absoluta sobre el mundo que nos rodea y existe un alto nivel de acuerdo entre los agentes (por ejemplo las rutinas de un quirfano durante una operacin) En este caso la prioridad es salvar una vida, a coste de lo que sea, no importa el tiempo, el agotamiento, el oxigeno, la anestesia, el costo de los medicamentos, los utensilios quirrgicos no reutilizables, en este momento lo nico que importa es salvar una vida. Sin embargo, cuando el mundo, el entorno, se nos presentan muy distantes de las certidumbres y los acuerdos vigentes (es decir, un mundo al borde del caos) se necesitan la adaptabilidad, la apertura a los nuevos aprendizajes y la flexibilidad, lo ms adecuado es el movimiento libre, que tambin es necesario en situaciones en las que los viejos procesos mecnicos dejan de ser adecuados para lograr los propsitos, en situaciones en que los objetivos estn cambiando, o cuando la creatividad es deseable en si misma. LIDERAZGO FEMENINO / LIDERAZGO EMOCIONAL Liderazgo femenino? Algunos lderes o pseudo-lderes machistas, se horrorizan con la sola frase Liderazgo Femenino, pero realmente hay que reconocer que un mundo como el nuestro, la mujer es considerada una lder por naturaleza, me refiero a nuestro mundo occidental por supuesto, no incluyo en este, a los pases Africanos ni Arbigos, tampoco algunas

regiones de Asia, en donde todava en el siglo XXI, existe la discriminacin la esclavitud y el sometimiento de la mujer a su mas mnima expresin. Es increble imaginarse, que en este mismo instante, cuando usted querido lector o lectora, que a travs de este articulo conoce un poco sobre la opinin de quien escribe y tambin de pensadores que inspiraron el mismo, en un tema tan dinmico como es el liderazgo, que es a travs de la oportunidad, de la comunicacin, de la tenacidad, de las libres ideas, de poner en practica muchas combinaciones, como lo son la intuicin, la visin y el riesgo, es que se consolidan los lderes, existan regiones del mundo donde la mujer es simplemente un objeto, que vale segn la edad, la belleza fsica, la capacidad de procrear, la fortaleza para trabajar, o una mercanca que se vende al mejor postor. Como admirador y ferviente fantico de las mujeres, al contrario de algunos de mis colegas, rindo homenaje a la inteligencia y talento femenino. La mujer ejecutiva del mundo moderno, es un ejemplo a seguir, la gran capacidad de trabajo, la honestidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones, (con algunas excepciones por supuesto), adems del ingrediente ms importante, la dulzura el cario y la ternura que le agrega un componente difcil de igualar por los hombres lideres.

LIDERAZGO EMOCIONAL El liderazgo tambin tiene que ver con los sentimientos, con la capacidad de inspirar a los dems. El corazn puede llegar a ser el que gue la empresa hacia el camino del xito Hace ya varias dcadas Abraham Maslow planteo el concepto de "Jerarqua de Necesidades", en el cual demostr que la mxima satisfaccin humana se

presenta cuando el individuo logra saciar sus necesidades de reconocimiento y auto superacin. Pues bien, aunque las teoras de Maslow son enseadas en todas las escuelas de negocios en los primeros aos y la gran mayora de los ejecutivos de alto nivel tiene conocimiento de ellas, la verdad es que son muy poco aplicadas al interior de las empresas. El "liderazgo de corazn", que seguramente no se encuentra en ninguna ctedra de estilos de liderazgo cimienta sus bases en una razn lgica y muy clara: Si los individuos tienen la necesidad esencial del reconocimiento y la aprobacin, el lder verdadero es aquel que entiende que ofreciendo reconocimiento y aprobacin no est mostrando debilidad sino ms bien mucha tenacidad. Existen varias destrezas que se pueden aprender y que resultan claves para un lder, la habilidad de negociacin, la oratoria, el centrarse en resultados, la capacidad de escuchar y el pensamiento estratgico son algunas de ellas, pero todas siempre se enfocan en habilidades "tradicionales" del lder como se conoce habitualmente, ninguna de ellas en otro tipo de lder que se enfoque ms en lograr resultados y en la forma de conseguirlos que en simplemente conseguir resultados. Cuando se consiguen resultados a toda costa, despidiendo empleados "improductivos" o cuando los directivos slo se dedican a impartir rdenes que permitan alcanzar las ventas presupuestadas, se est dejando de lado el factor ms importante de toda organizacin, la gente. Cuando se logran los resultados, se hace un esfuerzo conjunto entre todos los miembros de la organizacin, se convierte a la empresa en un magnfico sitio para trabajar, las personas disfrutan y no se levantan todos los das pensando "otra vez a recibir rdenes del jefe" porque saben que ellos cuentan en la compaa. El buen lder equilibra la consecucin de resultados con la forma de alcanzarlos

No es que conseguir resultados o mejorar las cifras trimestre tras trimestre sea malo, lo que ocurre es que sera mejor obtener estas mejoras en el desempeo a la vez que se crea o implementa una cultura en la que las emociones sean las creadoras de la ventaja competitiva. Tampoco quiere decir que el directivo deba transformarse en psiclogo y que atienda a sus compaeros en un divn para buscar terapias que les ayuden a superar sus problemas. Lo que quiere decir el "liderazgo de corazn" es que acreditarle los buenos resultados a toda la gente partcipe de ellos y reconocerle a cada uno su importancia, son factores que generan mejores relaciones personales y ambientes de trabajo ms productivos. El verdadero secreto est en la motivacin con base en el reconocimiento, pero no solo a un pequeo grupo de personas que se encuentren rodeando al lder sino a todos y cada uno de los miembros de la organizacin. Si es pequea ser fcil la tarea del lder, pero si es grande tiene que esforzarse y salir a hacer "trabajo de campo", conocer a sus vendedores, a los gerentes de cada sucursal y hacerles sentir que su contribucin personal es esencial para el xito de la organizacin. El directivo puede pensar que demostrar sus emociones puede ser considerado como sntoma de debilidad, pero al final de cuentas, se trata simplemente de interesarse realmente por las dems personas y demostrrselo con humildad, generosidad y respeto. "...El Liderazgo, es un tema apasionante, como deca al principio de este articulo, se ha escrito mucho sobre este tpico, pero cuando se trata de un intangible, sujeto a las emociones y los sentimientos del ser humano, aun nos falta mucho por descubrir en el futuro. No puede haber jams un lder completo, del agrado de todos, igual como existen lideres que han marcado la humanidad, tambin han existido y existirn muchos lideres que han

dejado una estela de sangre y destruccin en los seres humanos, como el caso de Hitler, que fue el promotor de la segunda guerra mundial dejando millones de muertes por una causa que el crey justa y positiva... !La historia lo ha condenado !...." Se ha comentado con insistencia por diferentes medios, sobre la ausencia de un buen liderazgo gerencial en el sector empresarial del pas, aspecto que adems ha sido objeto de investigacin, anlisis dado a lo que ello representa en pro de garantizar un sector empresarial, que beneficie al pas, al desarrollo de este y sobre todo a saber aprovechar los grandes retos oportunidades que se presenta. Se ha dicho, que la figura del liderazgo empresarial en Venezuela surge del Sindicato Laboral, pues a los Gerentes simplemente se les vean como jefes a quienes se les deba cumplir ordenes. Sin embargo, esta visin pobre del liderazgo fue cambiando y de personas que movilizaban masas paso a personas que trataban de concientizar a los grupos sobre la importancia de integrarse para el cometido de los objetivos. Cuando se comienza hablar de grupos o equipos de trabajo y la estructura piramidal se derrumba se comienza por visualizar una figura que destacar por cualidades aparentemente innatas dentro de cada grupo de trabajo sin que esto le confiera alguna cuota de poder, sino por el contrario es un factor para la concertacin de ideas. Pero a medida que va transcurriendo el tiempo las organizaciones van cambiando sus estructuras hasta llegar a ser lineales (horizontal) donde la comunicacin es directa y la no existencia de burocracia hace que las decisiones se tomen de forma instantnea segn sea la oportunidad que se presente. Bajo estos criterios surgen una serie de conceptos innovadores que orientan el manejo de la administracin como es la productividad, eficacia, competitividad y eficiencia. Es por eso que cambia la visualizacin

del gerente como un ser pasivo sentado detrs de un escritorio, tomando decisiones y creando estrategias teniendo como herramientas sus conocimientos y su percepcin de su entorno. La gerencia actual se vuelca a los grupos de trabajo y se interrelaciona de forma estrecha con todos los miembros de la organizacin adems que se involucra en todos los procesos de la empresa, no slo en los administrativos, un gerente debe estar empapado de conocimientos sobre la produccin, el almacenamiento de inventarios, las compras de materia prima o insumos, las ventas, la forma de llevar la contabilidad y la repercusin de los costos en sus decisiones; como vemos un gerente integral. Este tendr como fin la satisfaccin del cliente y todos los procesos que integren su gestin administrativa se centrar en este objetivo al igual que har que la cultura de la organizacin sea orientada al cliente. Sin embargo, hay que comenzar internamente con esa filosofa pues todos los miembros de la organizacin deben ser tratados como clientes, a ellos tambin se les debe satisfacer sus necesidades; recordemos que sin la colaboracin e identificacin de los trabajadores con los objetivos de la empresa el proyecto del lder no se cumplir. En foros organizados sobre este tema por la ctedra de Comportamiento Organizacional del Programa de postgrado de gerencia de la calidad y productividad de Faces, Universidad de Carabobo, se ha comentado, que ,en Venezuela no es una utopa hablar de este tipo de liderazgo, claro est, se encuentra mayormente en la empresa privada, y en aquellas empresas de gran podero, donde la innovacin, creatividad, asertividad y compromiso por los objetivos es la nica manera de evaluar al personal. Gerenciar en Venezuela es un reto, pues las condiciones del entorno son constantemente cambiante, de incertidumbre, turbulento, riesgoso, se podra decir, que se debe estar preparado para amoldarse continuamente a los cambios y exigencias de las organizaciones ante las

amenazas, oportunidades, aspecto que desafortunadamente no se ha tomado muy en serio. La realidad del presente muestra un escenario empresarial incierto, turbulento que ha afectado a muchas empresas, demanda de nuevos cambios en la gerencia para salir avante, conllevando a muchos a modificar su estilo de gerencia, ya no solo apoyndose en su experiencia, sino que han tenido que actualizar los conocimientos requeridos para ser competitivos Sin embargo, se han encontrado algunas debilidades que se manifiestan en la gerencia, que deben ser de una vez corregida, si realmente se quiere tener lderes gerenciales, proactivos, estrategas, que garanticen al sector empresarial del pas la participacin necesaria que garantice productividad, beneficios Se sealan entre las principales debilidades:

Ausencia de motivacin, persuasin hacia los subordinados en

pro del logro de metas individuales y grupales, orientado slo a la produccin en masa para obtener rentabilidad y ganancias descuidando la calidad de los productos y servicios ofrecidos.

Ausencia de planes de carrera para avanzar en los niveles Fallas en la comunicacin por lo que no se considera las

jerrquicos de la organizacin, siendo el liderazgo centralizado.

opiniones de los subordinados en la toma de decisiones gerencial, creando resentimiento y poca motivacin hacia la cultura organizacional.

Ausencia de un liderazgo gerencial proactivo, estratega,

visionario, participativo, creativo, donde se carece de los conocimientos administrativos modernos.

Poco inters del lder gerencial de conocer sobre otras culturas

e idiomas para as proyectar a estas empresas hacia nuevos mercados de tendencia global.

Fallas en el conocimiento de s mismo por parte del lder as

como de herramientas de crecimiento personal que le permitan relacionarse con diversas personas y mejorar su comunicacin para la negociacin.

Paquetes salariales bajos para los profesionales en cargos

gerenciales y de supervisin, lo que hace que se contrate personas con poca experiencia y capacitacin.

Compenetracin con la dinmica, efecto de la globalizacin Aprovechamiento de las oportunidades, nuevas aperturas las

econmicas. Definitivamente, ante esta gama de debilidades, se necesita liderazgo gerencial, que permita desenvolverse proactivamente diversidad cultural y ante la globalizacin de los transformaciones necesarias que den paso a fortalezas , a un nuevo ante la mercados y sociedades

para poder ser efectivo en todos sus ambientes, adems de saber interpretar y actuar ante los efectos de las variables de contingencia, la intervencin del Estado, por ejemplo, mas en el caso venezolano, en donde hay un inters del actual gobierno, de instituir un socialismo que nunca lo ha vivido el pas,y que ha generado turbulencias que deben ser afrontadas con acciones, programas empresariales que permitan a las empresas operar eficazmente.

Cultura organizacional

Cultura

organizacional, cultura

institucional, cultura

administrativa, cultura corporativa,cultura empresarial, o cultura de negocios, son expresiones utilizadas para designar un determinado concepto

de cultura (el un grupo

que humano)

la

entiende al

como mbito

el

conjunto de

de experiencias, hbitos,costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a aplicado restringido una organizacin, institucin, administracin, corporacin, empresa, o negocio (cuando habitualmente el concepto "cultura" se aplica al mbito extenso de una sociedad o una civilizacin).1 Podemos encontrar referencias culturales en toda una diversidad de manifestaciones tales como elfolklore, el idioma o la comida. As desde esta perspectiva, la cultura ha sido normalmente abordada desde campos como la antropologa o la sociologa. Sin embargo, ms recientemente, a partir de la dcada de los 70, otras disciplinas y reas del conocimiento empezaron a interesarse por sta, ampliando su campo de aplicacin a otros aspectos sociales y econmicos asociados a valores y creencias especficas que influiran en nuestro comportamiento y diferencian a personas de distintas procedencias y territorios, especialmente en el campo de las organizaciones. La cultura organizacional se ha definido como "una suma determinada de valores y normas que son compartidos por personas y grupos de una organizacin y que controlan la manera que interaccionan unos con otros y ellos con el entorno de la organizacin. Los valores organizacionales son creencias e ideas sobre el tipo de objetivos y el modo apropiado en que se deberan conseguir. Los valores de la organizacin desarrollan normas, guas y expectativas que determinan los comportamientos apropiados de los trabajadores en situaciones particulares y el control del comportamiento de los miembros de la organizacin de unos con otros".2 Los altos ejecutivos pueden intentar determinar la cultura corporativa. Pueden incluso desear imponer unos valores y estndares de comportamiento que reflejen los objetivos de la organizacin, sin embargo no es una tarea que se considere sencilla y mucho menos estndar, pues trae

consigo el peso de la historia de la organizacin y las decisiones que se hubiesen tomado en el pasado. Una de las caractersticas de la cultura organizacional es su carcter simblico. La cultura es algo intangible, aunque sus manifestaciones s son observables. En este sentido, la cultura de una organizacin est constituida por una red de smbolos o costumbres que guan y modulan, en distinto grado, los comportamientos de quienes trabajan en ella y, sobre todo, de las personas que se van incorporando. Estos elementos simblicos se manifiestan en todos los niveles y departamentos de la organizacin, desde las relaciones personales los y sociales hasta las de la normas cultura, de la contabilidad.3 Mediante elementos simblicos

organizacin y sus miembros establecen procesos de identidad y exclusin. Los "supuestos implcitos y explcitos que los miembros tienen respecto de cul es el comportamiento legitimo dentro de la organizacin", 4 permiten hallar diversos grupos de trabajo dentro de la organizacin que manifiestan su propia cultura (subcultura) que traduce en uso de jergas, maneras deinteractuar, tipo de procedimientos que se pueden omitir (hacer la vista gorda), etc. Dichas subculturas afectan, hasta cierto punto, a todo el sistema y pueden competir por imponerse a otras como parte de los juegos de poder tradicionales que se manifiestan al interior de las organizaciones. La cultura organizacional tiene varios efectos sobre el comportamiento de sus miembros. En primer lugar, en los procesos de atraccin y seleccin, lo que perpetua an ms la cultura existente. 5Tambin tendr efectos sobre los procesos de retencin y rotacin voluntaria,6 de manera que en la medida que haya una mayor correspondencia entre los valores de los trabajadores y la cultura organizacional, mayor ser el compromiso del trabajador hacia la organizacin, y menor la tasa de rotacin o abandono voluntario. 7 Los estilos

de liderazgo y toma

de

decisiones se

vern

tambin

afectados

por

contingencias culturales8 as como las conductas emprendedoras.9 La cultura de una empresa no es permanente, ni rgida, sino que va cambiando constantemente. Si no hay cambios y es rgida, le costar adaptarse al medio externo (mercado). Modelos tericos. Las distintas aproximaciones al estudio de las diferencias culturales y repercusiones en el comportamiento organizacional, quiz sean los trabajos de Hofstede (1980) los que mayor repercusin han tenido, incluso en la actualidad. Este autor construy su modelo a partir de una macroencuestarealizada a 116.000 trabajadores en delegaciones de 64 pases distintos de la empresa multinacional IBM. Tras el anlisis de los datos, el autor propuso que existan valores compartidos en todos ellos aunque con diferencias en los rangos de cada uno de ellos segn pases. Estos valores fueron agrupados inicialmente por el autor en cuatro grandes dimensiones: a) Individualismo-colectivismo, es el grado en que la cultura enfatiza la independencia y necesidades individuales frente al colectivismo que enfatiza la satisfaccin de necesidades grupales. b) Distancia de poder, es el grado en que la cultura y sus integrantes aceptan una mayor o menor distancia y diferenciacin entre las personas que tienen el poder y el resto. c) Masculinidad-feminidad, es el grado en que una cultura enfatiza la asertividad, la independencia y la dominacin (masculinidad) o el cuidado y el apoyo a otros (feminidad).

d) Evitacin de la incertidumbre, es el grado en el que la cultura nacional tolera la desviacin de normas y valores establecidos. Sin embargo, el modelo de Hofstede ha sido criticado por su parcialidad al utilizar para la construccin del modelo los datos recogidos entre trabajadores de IBM, lo cual no puede ser tomado como una representacin de la totalidad de las muestras nacionales. Adems, la agrupacin hecha por algunos autores en grandes categoras enmascara las diferencias que existen entre pases. e) Enfoque u orientacin temporal; el grado en que la organizacin o sus miembros se orientan en el horizonte temporal; desde la ms restringida (corto plazo) hasta la visin a largo plazo... tipos:

Cultura fuerte. Todo el personal de la empresa se encuentra

convencido de los valores y creencias de la organizacin; es compartida por todos sus miembros.

Actual.

Hay

poco

convencimiento

con

los

valores

organizacionales y el control se ha de ejercer a travs de exhaustivos procedimientos y consiguiente burocracia, es decir, los valores son impuestos. Cuando la cultura existente se basa en el pensamiento grupal. Este concepto ha sido descrito fuertemente por Irving L. Janis como "... la manera de pensar fcil y rpida en un grupo muy cohesionado dnde las personas estn profundamente envueltas y se esfuerzan para que la unanimidad anule su motivacin para informarse sobre alternativas reales de accin." ste es un estado en el cual la gente, incluso si tiene opiniones distintas, no desafa al pensamiento organizacional, como consecuencia da pocas oportunidades

al pensamiento innovador. Puede pasar por ejemplo cuando hay una fuerte confianza en una figura central y carismtica, o cuando hay en la base de la identidad del grupo un clima de relaciones amistosas (evitando conflictos). De hecho el pensamiento grupal es de los grupos. Los miembros desafiantes son rechazados o vistos como una influencia negativa para el resto del grupo porqu sus ideas entran en conflicto y alteran la cultura central. En estudios sobre cultura, sta es vista como etnocntrica10 o culturocntrica, pues se tiende a pensar que la cultura/subcultura propia es la mejor. La definicin ms aceptada de Cultura Organizacional es la de Schein: Cultura organizacional es el patrn de premisas bsicas que un determinado grupo invent, descubri o desarroll en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptacin externa y de integracin interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relacin a estos problemas (SCHEIN, 1984:56) Funciones de la cultura organizacional Motiva o limita las prcticas de la gerencia interna sobre el desarrollo de las polticas de una organizacin pblica.11 Cultura administrativa -12 Para competir en el mercado y para actuar consecuentemente.13 Cultura corporativa Ofrecer a los clientes productos y servicios con valor agregado y de garantizar utilidades para la empresa.14 Cultura corporativa Tiene como propsito el controlar y modelar a los empleados de una empresa.15 Cultura empresarial

 Estructura la descripcin mental, tanto en los ciudadanos cmo en los funcionarios pblicos, de lo que es y ha de ser el buen gobierno y la administracin apropiada.16 Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en el moldeamiento de sus organizaciones pblicas.17 Cultura poltica Los valores polticos de una sociedad contribuyen en la definicin de los lmites de la accin administrativa de las organizaciones pblicas.18 Cultura poltica permite establecer criterios y reglas de accin para un mejor desempeo de las organizaciones en lo social19 Cultura social Enfrentar problemas de adaptacin externa e integracin interna en las organizaciones.20 Ensear a los nuevos miembros de la organizacin- el modo(s) correcto (s) de percibir, pensar y sentir problemas relevantes a la organizacin.21 Moldear a sus miembros y establecer los parmetros de conducta en la organizacin o al entrar en relacin con esta. Definir lmites, estableciendo distinciones entre una organizacin y otra.22 Transmitir un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.23 Facilitar la traduccin, articulacin, identificacin e interiorizacin de los objetivos generales, respecto a los objetivos compartimntales e individuales en la organizacin.24 Tender a ser un silencioso sistema de control comportamental.

Asertividad La palabra asertivo, de aserto, proviene del latn assertus y quiere decir "afirmacin de la certeza de una cosa", de ahi se puede deducir que una persona asertiva es aquella que afirma con certeza, la asertividad es un modelo de relacin interpersonal que consiste en conocer los propios derechos y defenderlos, respetando a los dems; tiene como premisa fundamental que toda persona posee derechos bsicos. Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos. Cabe mencionar que la asertividad es una conducta de las personas, un comportamiento. Es, tambin, una forma de expresin consciente, congruente, clara, directa y equilibrada, cuya finalidad es comunicar nuestras ideas y sentimientos o defender nuestros legtimos derechos sin la intencin de herir o perjudicar, actuando desde un estado interior de autoconfianza, en lugar de la emocionalidad limitante tpica de la ansiedad, la culpa o la rabia. Definicin de gestin: Definicin: {f.} Accin de gestionar o de administrar. [Economa] Conjunto de actividades de direccin y administracin de una empresa. La gestin de las pequeas firmas estuvo siempre directamente asociada a la propiedad pero, con el crecimiento de las empresas contemporneas, ella se ha convertido en un vasto agregado de tareas que desempea un cuerpo de empleados especializados, generalmente de alta preparacin. Los propietarios de una firma, sin embargo, se reservan el derecho a definir,

directamente o a travs de las asambleas de accionistas, las grandes decisiones de la empresa, dejando en manos de la gerencia la marcha de los mltiples asuntos corrientes. Administracin: El concepto de administracin hace referencia al funcionamiento, la estructura y el rendimiento de las organizaciones. El trmino proviene del latn ad-ministrare (servir) o ad manus trahere (manejar o gestionar). La nocin tambin puede utilizarse para nombrar a una autoridad pblica, como el gobierno de un territorio, o a los responsables de una entidad privada, como los directivos de una empresa. La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga de realizar una gestin de los recursos (ya sean materiales o humanos) en base a criterios cientficos y orientada a satisfacer un objetivo concreto.

GERENCIA se utiliza para denominar al conjunto de empleados de alta calificacin que se encarga de dirigir y gestionar los asuntos de una empresa. El trmino tambin permite referirse al cargo que ocupa el director general (o gerente) de la empresa, quien cumple con distintas funciones: coordinar los recursos internos, representar a la compaa frente a terceros y controlar las metas y objetivos. Existen distintos tipos de gerencia: la gerencia patrimonial, que es aquella donde los puestos principales y los cargos de mayor jerarqua estn en manos de los propietarios de la empresa; la gerencia poltica, donde los puestos gerenciales se asignan en base a la afiliacin y a las lealtades

polticas; y la gerencia por objetivos, donde los esfuerzos se dirigen hacia una meta en comn. Se supone que la gerencia es responsable del xito o el fracaso de un negocio. Es la unidad de la empresa que se encarga de que los integrantes del grupo subordinen sus deseos individuales para alcanzar los objetivos comunes. Para eso, la gerencia debe aportar su liderazgo, conduccin y capacidad de coordinacin. Un gerente suele cumplir con cuatro funciones simultneas: el planeamiento(se establece un plan con los medios necesarios para cumplir con los objetivos), la organizacin (se determina cmo se llevar adelante la concrecin de los planes elaborados en el planeamiento), la direccin (que se relaciona con la motivacin, el liderazgo y la actuacin) y el control (su propsito es medir, en forma cualitativa y cuantitativa, la ejecucin de los planes y su xito).

Proactividad: Es una actitud en la que el sujeto u organizacin asume el pleno control de su conducta de modo activo, lo que implica la toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar mejoras, haciendo prevalecer la libertad de eleccin sobre las circunstancias del contexto. La proactividad no significa slo tomar la iniciativa, sino asumir la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento lo que queremos hacer y cmo lo vamos a hacer.

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