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(Management de la Chane Chane Logistique Globale )

SEFIANI NAOUFAL

Supply Chain Management :

SCM

SCM ou Chane logistique?

10 mn

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SEFIANI NAOUFAL

Plan de cours:
Introduction la Supply Chain : historique & vocabulaire Objectifs du Supply Chain management et logistique Composante et activit de la SCM Interface amont: Matriser son march amont Intgrer ces fournisseurs La chane interne: Thormes fondamentaux Pilotage de manufacturing Gestion de la distribution physique

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Plan de cours suite


Linterface aval
Gestion partage des approvisionnement Service dlai court Mesure defficacit de la SC Cls de russite de dmarche SC

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Historique

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Lvolution du management de la logistique:


Les caractristiques des trois priodes du march

Avant 75
Rapport offre / demande Connaissance de la demande Priorit du producteur Cycle de vie du produit Choix du client Domaine du march Relation entre producteur et client Philosophie de management Demande > offre Quantit produire dtermine quantit long limit national Le producteur est roi

75 - 90
Demande = offre Prvisible avec erreur acceptable Qualit et flexibilit moyen diversifi continental Le client est roi

Anne 90
Demande < offre Incertaine

Vitesse de rponse Court personnalis mondial Coopration forte entre donneur dordre et fournisseur -zro temps de rponse -ingnierie simultane chane logistique

- Production de masse - zro temps dinoccupation

- Zro dfaut - Zro stocks

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Lvolution du management de la logistique Lvolution du march sur la logistique fait ressortir trois grandes priodes appeles priode : Logistique spare Logistique intgre Logistique coopre

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Priode de logistique spare


Cest la priode o la demande tait suprieure loffre. Les clients avaient donc peu dinfluence sur les producteurs. Le souci principal du producteur tait la production. Les produits tant attendus par les clients, le producteur navait pas de motif pour raccourcir ses dlais de livraison, amliorer la qualit ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de lentreprise travaillait indpendamment des autres

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Priode de logistique spare suite


Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chane logistique (approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les cots de son service, sans soccuper des rpercussions de ses dcisions sur lensemble des activits de lentreprise. On avait donc une suite doptimisations locales, et non une recherche doptimisation globale.

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Priode de logistique intgr


Dans cette priode, lapparition de nombreuses entreprises pour un mme segment de march, accrot loffre et exacerbe la concurrence et la comptition entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter la qualit des produits (prsence de la philosophie T.Q.M.), arriver produire en petites sries, mais avec une grande diversit, tout en gardant des cots comptitifs. Un des moyens pour diminuer le cot global des produits tait de diminuer les cots de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.. )

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Priode de logistique intgr


Tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et changer des donnes techniques. Pour diminuer les cots logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement dintgration des donnes pour diminuer au maximum les cots logistiques

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Priode de logistique intgr


On avait donc une optimisation globale dans le cadre de l'entreprise et non une suite doptimisations locales.

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Priode de logistique coopre


Nous entrons dans la priode o la capacit globale de production (l'offre potentielle) est suprieure la demande, do une comptition plus forte quavant. De leur ct, les clients adoptent des comportements de consommation difficiles prvoir. En consquence, lincertitude sur la demande est une caractristique importante du march.

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Priode de logistique coopre


Selon Cleaves 1996. Pour rester sur le march il faut que: 1/ Lentreprise trouve de nouveaux marchs. 2/ La qualit des produits soit plus leve quavant. 3/ Le cot des produits soit plus faible quavant. 4/ Le temps de rponse aux volutions du march soit de plus en plus court

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Priode de logistique coopre


A cause de la forte comptition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises doivent produire en faible quantit et livrer dans un dlai gnralement infrieur au cycle de fabrication. En fait les deux zros, zro dfaut et zro stock , sont suivis par un autre objectif : zro temps de rponse [Persson 1995].
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Priode de logistique coopre


Comment les entreprises peuvent-elles parvenir satisfaire ces quatre obligations? obligations

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Priode de logistique coopre


1/ Se crer des alliances: mme entre des entreprises concurrentes. Lune des raisons pour lesquelles "Benz" et "Chrysler" ont rcemment fait alliance est de pouvoir utiliser mutuellement leurs rseaux de distribution

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Priode de logistique coopre


2 / Augmenter la qualit: IL faut notamment augmenter la qualit des matires premires et des produits semi-finis. La coopration entre le producteur et ses fournisseurs

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Priode de logistique coopre


3/ La coopration entre un fournisseur et son client 4/ Dlocalisation: Pour diminuer leurs cots, les entreprises recherchent des pays o le cot de la main-duvre, des nergies, des matires premires ou des taxes est plus faible
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Priode de logistique coopre


5/ Vitesse de rponse: Pour augmenter la vitesse de rponse au march, il y a deux phnomnes importants dans les annes 90: 1) Lingnierie simultane 2) Une coopration forte entre les entreprises qui sont dans une mme chane logistique

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Priode de logistique coopre


Cette coopration forte est ncessaire. En effet, si une partie de cette chane nassure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas tre disponible lheure. En fait, aujourdhui la

concurrence nest pas entre les producteurs, elle est entre les chanes logistiques

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volution du concept de chane logistique


1960
Prvision

1980

2000

Approvisionnement Gestion des achats Planification de la producttion Gestion des stocks Entreposage Manutention Emballege Gestion des stocks de produits finis Distribution Gestion des commandes Transport Service la clientle Distribution physique

Gestion des matires

Logistique Chane logistique

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Introduction la SCM

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Vocabulaire: Production & Chane logistique


La production: La production est une transformation de ressources appartenant un systme productif et conduisant la cration de bien ou de service

Vision locale et fonctionnelle

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Vocabulaire: Production & Chane logistique


La chane logistique ( Supply Chain): Dans cette approche la satisfaction du consommateur est le rsultat de la performance dun enchanement de processus, allant des fournisseurs aux clients dpassant la frontire juridique de lentreprise

Vision globale

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Vocabulaire
La gestion de la chane logistique :
Est la coordination de lensemble des actions de tous les acteurs de la chane logistique en vue dliminer les activits qui najoutent aucune valeur ajoute.
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Vocabulaire
Quest ce quun Rseau dEntreprises:
Ensemble dentreprises relies entre elles directement ou indirectement via des relations dites Inter Entreprises ( changes informelles, Coopration, Partenariat, change de donnes, Alliances, relations sciences et/ou industrie, Partenariat avec secteur public, etc)

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Vocabulaire
.

Quest ce quune Entreprise tendue ?


Une organisation dentreprises en partenariat, entre la sous traitance et les relations verticales pour mieux coordonner les chanes de valeur
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Quest ce quun Rseau de Supply Chain ?

Vocabulaire:

Ensemble de Supply Chain dfinies pour des produits finis, dont un ou plusieurs acteurs participent une ou plusieurs chanes simultanment

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Objectifs SCM

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Objectifs SCM
Livrer le produit lutilisateur dans les conditions optimales fixes par le commerce Piloter les flux: Amont, Aval et Interne Asseoir une meilleurs coordination entre loffre et la demande Coordonn entre les units internes, externes et entre les partenaires de la chane logistique Sapprovisionner dans des conditions optimales Communication et information

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Entreprise : contexte actuel


Entreprises du XXI sicle tentent de trouver leur viabilit dans des marchs domins par une offre surabondante et une hyper concurrence:
Faire plus varis, les clients aiment un produit "unique" et aiment en changer, Faire en petites sries, en consquence de la ligne prcdente, Faire plus vite, car les clients n'admettent plus d'attendre, Faire peu cher, car le client est vigilant sur le prix Faire sans dfaut, car le client a t longuement duqu la qualit, Apporter du conseil et du service, car le client a fini par se prendre pour le roi qu'on lui disait qu'il tait et parce que les concurrents font tout cela

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Grer la complexit

Exigences de profitabilit, rentabilit des actifs,

Exigences de services diffrencis dlais courts,

Comment les entreprises les plus performantes parviennent elles accrotre leurs services tout en amliorant leurs rsultats ? ... SEFIANI NAOUFAL

Comparaison internationale des performances des industries automobiles

Japa n

USA

Euro p

Lead time developpement


hours)

(m

1,7

3,1

2,9

60 57 Lead time developpement (months) 46 New parts used in the car 82% 62% 72% Lead time for production 4 5 12
stabilisation

Average tools exchange 8 114 124 machine (minuts) Num of machines by workers 7,4 2,5 2,7 Num of defective parts by car 0,24 0,33 0,62

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Globalisation des marchs


Depuis 50 ans, le commerce mondial est en forte expansion suite la libralisation progressive des conomies: 60 milliards de $ en 1974 5100 milliards de $ en 1997 Une prvision de 10 000 milliards de $ en 2007. La croissance du commerce mondial a t 4 fois plus importante que celle de la production pendant la priode de 1995 2000. Le dveloppement des changes mondiaux tire la croissance mondiale et conduit les diffrents pays amliorer la spcialisation et lefficacit de leur conomie. Hors les services, les changes de produits manufacturs reprsentent les des changes mondiaux de marchandises. La part relative des produits primaires, agricoles et minraux, ne reprsentent plus que 25%.

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Globalisation des marchs


Le tiers du commerce mondial concerne les changes entre des filiales commerciales ou des filiales de production. Pour les filiales de production, il sagit principalement de composants et de complments de gamme. Le rapatriement des produits fabriqus dans les filiales ateliers, dlocalises dans les pays bas salaires, existe aussi, mais reste minoritaire. Le dveloppement du commerce mondial a entran la forte expansion du transport international. Ce dernier augmente dsormais deux fois plus vite que le commerce mondial. SEFIANI NAOUFAL

LEurope: premier march mondial


Amrique du Nord 327 Europe de l'Ouest 210 Europe de l'est

100 30 520 Afrique 95 Amrique du Sud 7 37 123 7

Moyen Orient

430 Asie

Commerce mondial 2000, en milliards $

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Bi-polarisation du commerce mondial: intra-zone et inter-zones

ALENA

UNION EUROPEENNE

Sude

Finlande

Danemark Royaume Uni Benelux Canada Irlande United-States Mexique Portugal Espagne Italie France Allemagne Autriche Grce

Brsil

Oman Ymen Kenya

Inde Malaisie Singapour Sri Lanka Indonsie

ASEAN

Paraguay

SADC MERCOSUR
Uruguay Argentine

Tanzanie Madagascar Maurice

Australie Mozambique Afrique du Sud INDIAN OCEAN RIM

Extension de chaque zone de libre-change

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Les principaux ports mondiaux


Ports Hong Kong Singapour Shaingai Shenzen Busan Kaohisung Los Angeles Rotterdam Hambourg Anvers Dubai Port Klang Long Beach Quindao New York Tanjung Plpas Tokyo Brme Laem Chabang Gioia Tauro Totalen milliers EVP 2003 20 18 11 10 10 8 7 7 6 5 5 4 4 4 4 3 3 3 3 3 450 410 280 649 366 840 719 107 138 446 152 800 660 240 040 487 200 190 180 149

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IMPORTANT !!!!!!
Quelle est la dfinition de la Logistique, de la Supply Chain, de qui doivent dpendre les Achats, ou bien lAdministration des Ventes, le transport doit il tre en compte propre ou bien confi un prestataire, mme question pour la distribution, les stocks de produits finis, la prparation des commandes, faut-il un Responsable Logistique, de qui doit-il dpendre, quelles sont ses fonctions, doit-il avoir des collaborateurs et avoir un rle hirarchique ou bien fonctionnel, doit-il tre membre du Comit de Direction, devons nous prendre SAP, ..?????? Que de questions se poser, auxquelles il nexiste pas de rponses uniques et strotypes !!! Chaque entreprise est diffrente et doit concevoir son systme logistique. Nanmoins, fort heureusement, des principes uniques peuvent tre dclins et appliqus

SEFIANI NAOUFAL

Quelle est la nature du problme rsoudre ?


Le client ne sait pas ce quil veut, ni combien il en veut, ni quand il le veut. Mais quand il a pris sa dcision, il le veut

tout de suite
Nous sommes dans l re du TOUT, TOUT DE SUITE

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LENVIRNNEMENT EXTERIEUR
Mondialisation Qualit Attentes clients

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Qualit : dfinition AFNOR


Aptitude dun produit ou dun service satisfaire un besoin par un utilisateur et ce au moindre cot Mais !!! La qualit dun produit est un lment essentiel sa commercialisation. Mais aujourdhui, cette dmarche ne suffit pas il faut lui ajouter la dimension logistique. La qualit totale est la rsultante de la qualit du produit ajout la qualit logistique.

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Production et SCM?

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ATTENTES CLIENTS
Caractristiques qui apportent de la valeur au client: Prix Qualit Dlais de livraison ( rapidit fiabilit) Flexibilit Service aprs vente Image de marque

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S C M : hritage et volution
Le concept de Supply Chain est :
Un hritage et une volution des pratiques logistiques, industrielles et managriales; Approche transversale par les flux, hrites de la chane de valeur de Porter et des enseignements du Toyotisme
SEFIANI NAOUFAL

S C M : Dfinition
La Supply Chain est une organisation destine livrer :
le produit attendu en quantit dsire au niveau de qualit attendu au bon endroit en temps et lheure en respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre cot global

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S C M : Dfinition rseau global intgrant les flux

dinformations, de marchandises et financiers, allant de la matire premire au client final, utilis pour dlivrer des produits et services
Matires Premires Fournisseurs

Production

Distribution Consommateur Client

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Approvisionnement et gestion des stocks Comptence tablir une stratgie de gestion des approvisionnements et des stocks Cours Gestion des approvisionnements et des stocks

Comptence

Production Cours Gestion de la production

Faire une tude sur les frais dexploitation des services de logistique

Comptence

Entreposage et Distribution Cours Distribution

Assurer l'expdition des marchandises Assurer la rception des marchandises Assurer l'entreposage des marchandises

Gestion des inventaires et des entrepts

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Flux dinformation
Fournisseurs Fournisseurs 2e niveau 1er niveau Approvisionnement Manufacturier Logistique Marketing Finance R&D Client Client final -

Flux des matires


Production

Processus de gestion de la chane logistique

Gestion des comamndes des clients Gestion du service la clientle Gestion de la demande et des prvisions Gestion de la distribution Planification de la production Gestion des approvisionnements Comercialisation et dveloppement de produits Gestion des retours

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S C M : Dfinition suite
Quatre piliers supportant la SCM:
1 / une organisation en processus et en flux, flux 2 / oriente vers la satisfaction du client, client 3 / coordonnant les contributions de toutes les parties prenantes pour atteindre le niveau de performance attendu au moindre 4 / et dont la performance est constamment mesure. SEFIANI NAOUFAL

cot global,

S C M : processus & flux

La notion du processus et flux sont capitales. Processus = performance globale & relation partenariale cd toutes les parties jouent en commun pour le plus grand bnfice commun et chaque maillon de la supply chane accepte de dgrader sa performance si cela contribue amliorer la performance globale (rduire les stocks et encours par exemple). Flux : Dans la Supply Chain, les flux sont de trois natures: 1. les flux dinformations ; 2. les flux physiques ; 3. les flux financiers
.

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Trois maillons de base de la SCM


Manager, Planifier, Coordonner informations Approvisionner Transformer Distribuer Flux physiques Flux financiers

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SCM
Supply Chain Management

Approvisionner Fournir Distribuer

Chane de Maillons Partage de leffort et des Performances Continuit

Grer Contrler Piloter

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SCM
Supply : En Anglais, le verbe to Supply dsigne aussi bien le fait dapprovisionner (de livrer) quelquun que de sapprovisionner (se procurer).Ce double sens est particulirement bienvenu pour dsigner le concept de Supply Chain

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SCM
Chain: L'image forte porte par la chane est celle des diffrents maillons, interagissant dans un ensemble. Chaque maillon peut avoir temporairement un comportement individuel distinct des autres, mais la finalit de la chane finira par imposer tous ses maillons un comportement coordonn.
SEFIANI NAOUFAL

SCM
Management: La somme des optimisations locales aboutit rarement l'optimum global, d'o le besoin d'une coordination d'ensemble, transversale, qui pourra arbitrer les choix et niveaux de contribution individuels pour une meilleure performance globale.

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Le management de logistique
Fourn. Fourn. Distrib.

Usine Fourn. Fourn. Usine

Client Distrib.

Fourn.

Supply Chain Management


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Fournisseurs de produits x

Chane logistique sans production : de la complexit !!


ACHATS
Clients

Fournisseurs de produits y

Stock Grossiste i

PdV

Clients

Fournisseur de produits z

Stock Grossiste j

PdV

Clients

LOG
Stock Distributeur m

PdV

Clients
PdV

Stock de z

Stock Distributeur n PdV

Clients

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Le Supply Chain Management


(Management de la Chane Logistique) Chane de valeur

Fournisseurs

Agents

Agents

Exploitation ...

Fabrication

Distribution

Les Contraintes existent sur tous les nuds et liens


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Clients

LA LOGISTIQUE :
(Dfinition du Larousse)

Relatif l'art du raisonnement et du calcul. Qui a trait aux mthodes et aux moyens d'organisation

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DEFINITION :
La logistique est le processus qui anticipe les dsirs et volonts des clients, qui permet de se procurer le capital, les matires, le personnel, les technologies et linformation ncessaires pour raliser ces dsirs et volonts, et qui permet enfin : doptimiser et dutiliser les rseaux de distribution de biens matriels, dinformation et de services, afin de satisfaire compltement et rapidement la commande ou lordre plac par le client au cot le plus juste

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La logistique est le processus de planification, dexcution et de contrle efficient des flux de biens, de services et de linformation qui y est associe, partir de lacquisition des matires premires jusqu leur point de consommation final et du service aprs vente.
Dfinition de Jean Franois Pelletier

La technicienne ou le technicien en logistique doit ordonnancer les activits logistiques de faon optimale pour satisfaire les besoins de la clientle.

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La logistique est un systme du management


La thorie du management est base sur des systmes : analyse systmique des situations La performance dun systme dpend des quilibres entre ses diffrends composants Le management de ces systmes a recours des arbitrages sous contrles gnrateur de comptitivit

SEFIANI NAOUFAL

La logistique arbitre de lutilisation des ressources


Une entreprise transforme des ressources
Technologies Capitaux Les Hommes Le management intervient ds lors quil y a recherche doptimisation entre les diffrentes ressources. La logistique va apporter une rationalisation des dcisions travers les messages de lenvironnement et organiser laction de management : La planification Interdpendances Plus ou moins disponibles

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Exercice pratique et global dans lentreprise


Actionnaire Direction Gnrale

Investissements Achats

Investissements

Cellule darbitrage Logistique Marketing Environnement


Physique Politique Juridique

Production

Vente

Environnement
Culturel Concurrentiel Religieux

Produits

March Client Consommateurs

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Arbitrage dans la chane logistique


Cots de production

Taille de lot

Cots des stocks

Cots de transport

Frquence de livraison

Cots des stocks et service la clientle

Cots de transport

Quantit Minimale de transport

Service la clientle

Cots de production

tendue de la gamme de produits

Service la clientle

Cots de transport et des stocks

Niveau de service la clientle

Satisfaction de la clientle

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La logistique en volution permanente dans lentreprise


La logistique est une ralit physique Suite doprations lmentaires La logistique est un systme dorganisation Approvisionnement, production, distribution, SAV La logistique est un outil de comptitivit Prise en charge de la supply chain SEFIANI NAOUFAL

Des activits logistiques fractionnes


Marketing Service la clientle Prvision des ventes Rseau de distribution Retour des produits Production Planification Achat/commande Localisation Gestion des stocks Rception Impartition Finance Validation des factures Paiement des comptes payables Approvisionnement Tech. Information Dveloppement des systmes Formation aux usagers Interfaces Recherche de fournisseurs Dfinition des spcifications Rdaction de contrats Suivi avec les fournisseurs valuation des fournisseurs Techniques d'approvisionnement

Source : Adapt de Samii, 2001

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La fonction logistique
Logistique amont

Logistique interne Fonction Logistique Logistique aval

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La fonction logistique
Logistique amont. Coordonner les achats Organiser les approvisionnements. Logistique interne. Coordonner les flux entrants Ordonnancer la fabrication. Lancer la fabrication Suivre lexcution la fabrication Organiser le stockage. Logistique avale. Organiser la distribution physique des marchandises.

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(A)

AMONT partir des prvisions commerciale amont :

tablir les programme directeur de fabrication en ayant le soucis permanent du service client et celui de lquilibre charge capacit par section.

(B) logistique commerciale :


labore le programme directeur en fonction des impratifs de livraison (planifie les ordres).

(C) approvisionnements :
Gre le plan dapprovisionnement par traitement des calcul des besoins dans le cadre budgtaire fix par le directeur gnral en liaison avec fonction industrialisation.

(D) magasin matires premires :

Supervise le fonctionnement des magasin matires premires. Il est responsable du respect qualit MP. Il optimise le niveau de stock. SEFIANI NAOUFAL

INTERNE
(D) magasin matires premires :
Assure un flux continu et rgulier vis vis de la production Assure la qualit des matires dlivres la production Minimise les attentes aux niveau de la production

(E) ordonnancement lancement & suivi :

Ralise le plan de charge et veille en permanence sur le rapport charge/capacit sur lensemble des sections . Suit lavancement des ordres de fabrications. Travaille en troite liaison avec le responsable de production pour lintgration des paramtres de production dans lensemble des sections.

(F) magasin produit fini :


Supervise le fonctionnement du magasin produit fini. Optimise le niveau de stock. SEFIANI NAOUFAL

AVAL
(F) magasin produit fini :
Assure un bon flux entre les services en amont. Assure une bonne gestion des retours atelier et leurs rcuprations

(G) les expditions et transports.


Assure un bon service client Gre les retours clients.

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La dmarche dvolution
logistique
1. Se fixer une stratgie dexcellence industrielle 2. En dduire les principes de gestion (tension des flux, qualit totale,planification..) 3. Dfinir les mthodes appropries (MRP3, Kan ban, OPT..) 4. Dfinir les outils appropris (SMED, SPC)
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Chaque maillon de votre chane logistique doit comporter :


- Cots - Dlais - Stocks - Aval

Amont

Interne

Sinon : perte de cohrence, de contrle, dysfonctionnement, baisse de performance

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Client

Cycle d amlioration du service au client

Fournisseur

Mesure de la conformit

Commande parfaite

Service attendu

Service voulu

Mesure de la collaboration

Mesure de la performance interne 10 % Service ralis

Service peru

4
Mesure de la satisfaction client

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EC MP
Production Clients

PF

Fournisseurs

Appros

Distribution

Dfinir le primtre logistique : une conception pilote tendue

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Si vous estimez quil existe des freins au dploiement dun projet de Supply Chain ou de Logistique dans votre entreprise quels sont-ils ?
0 Absence de comptences internes 5 10 15 20 25

23 18 17 13 13 10 10

Manque de ressources

Existence d'autres projets prioritaires

Activit/spcificit entreprise

Un systme d'information insuffisant Rapport cot/gains attendus trop levs

Structure/taille entreprise

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Au cours des 12 derniers mois, avez-vous eu les incidents suivants sur vos stocks ?
0% 20% 40% 60% 80% 100%

Ecart d'inventaires trop important

20

77.5

2.5

Rupture importante des stocks

31

69

Mauvaise adquation des stocks avec les commandes

38

59.5

2.5

Sur-stocks/valeur du stock trop importante OUI NON NSP

49.5

46.5

SEFIANI NAOUFAL

Quels sont les indicateurs de pilotage implmenter ??


Ne pas oublier que la forme est tout aussi importante que le fond.

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Objectifs
Suivre de manire rigoureuse et prcise le fonctionnement de la chane logistique Grer les KPI, (key performance indicators) Faire des KPI un outil de management Slectionner des indicateurs pertinents en fonction des contraintes, et des objectifs Dfinir et mettre en place des actions correctives partir de lanalyse des indicateurs retenus, Impliquer les bons interlocuteurs dans leur construction comme dans leur diffusion.

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7 indicateurs capitaux
Taux de service complet Commande complte en quantit (0%) ET en date (0 jour) Cots logistiques
ADV+ Transports + Possession des stocks + Magasinage et prparation de commandes (exemple)

Qualit des prvisions


M-3, Familles (exemple)

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7 indicateurs capitaux suite


Fiabilit des inventaires Tolrance A =0,5%, B = 2%, C = 4% du budget (exemple) Couverture des stocks En jours du budget (exemple) Respect du P D P Quantit (+/-x%) ET date (+/-y jours) Respect de l'engagement au client Ligne de commande en quantit (0%) ET en date (0 jour)

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Comment chercher les outils et mthodes damlioration de la performance ?

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La dmarche LOGISTIQUE

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La dmarche logistique
5 mots cls pour dfinir une dmarche globale :

RECENCER ANALYSER HIERARCHISER OPTIMISER REMETTRE EN CAUSE

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RECENSER

Recenser Analyser Hirarchiser Optimiser Remettre en cause

Les spcificits lies au produit Les spcificits lies aux marchs L'environnement rglementaire et normatif Les lments d'une politique produit Les lments d'une politique de qualit et de service Les caractristiques du mode de commercialisation Le fonctionnement des organisations

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Recenser Analyser Hirarchiser Optimiser Remettre en cause

ANALYSER
Le schma d'approvisionnement Le schma de circulation des flux amont, interne et aval des produits Le flux d'information Le schma de production La matrise de la circulation des flux Les risques lis au march

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Recenser Analyser Hirarchiser Optimiser Remettre en cause

HIERARCHISER
Prendre en compte les besoins Prendre en compte les objectifs Prendre en compte les moyens Prendre en compte les ressources Prendre en compte les apports

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OPTIMISER

Recenser Analyser Hirarchiser Optimiser Remettre en cause

Organiser le stockage et les approvisionnements Organiser la production Organiser la distribution et la livraison Grer tous les flux Amliorer le niveau de service Contrler et grer les dysfonctionnements

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Recenser Analyser Hirarchiser Optimiser Remettre en cause

REMETTRE EN CAUSE
Redfinir, mettre jour, l'offre initiale et ses donnes Repenser le schma, la politique, la stratgie logistique Poursuivre le progrs

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Pourquoi REMETTRE EN CAUSE


Le client nest plus une moyenne statistique et veut se voir considr comme une entit individuelle. Les changements dans ou des produits sont de plus en plus rapides. La concurrence est de plus en plus vive et de plus en plus rapide. Lvolution des organisations est maintenant lie celle des systmes d information.

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Comment identifier les inducteurs de cots, les ressources ncessaires et les avantages attendus ?

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Les axes damlioration possibles

- Rduction des stocks - Rduction des cots de transport - Amlioration de la qualit de la livraison - Amlioration de la productivit - Amlioration de la circulation des d information

flux

- Amlioration de la qualit des indicateurs de pilotage

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16 14 12 10 8 6 4 2 0 1987 1993 1998 2003 2005


Administration Entreposage Transports

Stocks

TOTAL

Analyse des cots logistiques en % des ventes SEFIANI NAOUFAL

LES COTS LOGISTIQUES DIRECTS ET INDIRECTS, A REDUIRE : Les cots de traitement des commandes transport rangement contrle qualit - rception des commandes traitement informatique. personnel lancement. de perte de matires en cours de process. de perte de conditionnements. de transfert inter ateliers, inter sites. de manutention et d'entreposage. de maintenance de l'outil de production. de matires consommables et de pices rechange. de cots de retour lis une livraison non conforme.

de

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Gains potentiels :
Performance de livraison : Rduction des stocks : Dlai de livraison : Prcision des prvisions : Productivit : Cots logistiques : Taux de service : Capacits : 25 % 45 % 40 % 50 % 15 % 40 % 25 % 15 %

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Les enjeux de la fonction logistique

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Les enjeux de la fonction logistique

La performance et la prennit de lentreprise dpendent de la matrise du processus logistique. En effet, le responsable logistique se doit de rpondre aux objectifs suivants :

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Les enjeux de la fonction logistique :


Aller dans le sens de la croissance de lentreprise (plus de rentabilit et de flexibilit). Amliorer la productivit : la logistique permet de supprimer ou de rduire les goulets dtranglement. Lexternalisation de lentreprise (entreprise confiant ses activits secondaires des entreprises externes spcialistes pour tre plus performante dans son activit principale) en ce qui concerne le transport et le stockage des matires premires

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Les enjeux de la fonction logistique :


Linnovation logistique amliorant les flux de produits et le systme de distribution de lentreprise. La diversification de lentreprise en largissant ses activits et ses gammes de produits. Les dcisions de location et dagencement de lentreprise par des choix gographiques de manutention des units de production et de stockage qui auront pour effet de rduire les cots de transport et de distribution. SEFIANI NAOUFAL

Les enjeux de la fonction logistique : :


Amliorer la matrise des cots : grce une meilleure matrise des flux, la normalisation des procdures. La logistique capitalise leffet dexprience. Amliorer la ractivit de l'entreprise, c'est dire sa flexibilit et son adaptabilit l'environnement. clairer les choix stratgiques : partir de sa matrise logistique l'entreprise peut dvelopper ou diversifier ses activits, choisir ses partenaires, dfinir sa politique dimpartition

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Optimisation de lorganisation et des savoirs faire


L optimum global est meilleur que des optimums locaux

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UNE TETE BIEN FAITE


Le directeur logistique serait-il lhomme ou la femme idal(e) ?
On a tent de le penser, en croire les nombreuses qualits attendues de celui qui endosse la fonction. Il doit avoir un trs bon sens de la communication pour travailler en rseau avec diffrents services en interne, et pour avoir un bon contact commercial, dans le suivi de la clientle. On lui demande facults danalyse et de synthse. Son aisance manier les chiffres et loutil informatique est vidente. La langue de Shakespeare, voire dautres, na quasiment pas de secrets pour lui. Il ne doit pas sen tenir une fois pour toutes un type de management (autoritaire, persuasif ou rassurant), mais jouer sur toute la palette en fonction des situations. Il doit faire preuve dune grande ractivit et dune forte disponibilit. Il lui faut savoir grer le stress (le sien, et celui de son quipe) pour travailler sans trop de tension sur les flux tendus.

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De plus,
Il se doit dtre linguiste, tant il doit savoir parler lorganisation, sassurer que tout le monde parle le mme langage et utilise les mmes sigles mais galement un manager qui matrise son organisation , pilote ses quipes, exerce des responsabilits fonctionnelles ou hirarchiques . imaginatif. Il est ingnieur informatique, un peu alchimiste car il sait crer de la valeur et lexpliquer tous, y compris aux actionnaires , il doit tre capable dintgrer les prvisions dans la planification . Par ailleurs, cest un juriste et connat parfaitement la lgislation de son propre business . Le responsable de la Supply Chain est multiculturel et comprend rapidement lensemble des cultures .

Toute la difficult, cest de trouver un(e) candidat(e) runissant lensemble de ces qualits qui, logiquement ne dcoulent pas lune de lautre

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Au del de lorganisation par elle-mme qui pourra tre en partie diffrente dune entreprise lautre, Le plus important sera son mode fonctionnement, y compris avec des tiers, donc ventuellement des prestataires

Encore un peu de gymnastique matinale ! SEFIANI NAOUFAL

Les 3 principales missions du responsable logistique


Avant: Sassurer des approvisionnements en matires premires. Dfinir le type de transport et le trajet emprunter. Choisir le mode de stockage en localisant les diffrents entrepts existants et en les slectionnant en fonction de leurs efficacits dans la gestion des stocks. Pendant: Alimenter les postes de travail (manutention). Sassurer du bon fonctionnement de loutil de production (maintenance). Grer les encours de production. tablir les modes de transports interne et externe lusine des matires premires. Aprs Stocker les produits finis. Distribuer les produits finis en grant leurs conditionnements et leurs expditions.

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TENACITE

AGILITE

TEMPS

TRANSPARENCE

Les 3 T de lefficacit de lorganisation logistique

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Les personnes en I ne comprennent que leur propre fonction Les personnes en T comprennent le process dont ils font partie, leurs forces et faiblesses, et savent se reposer sur les autres

Le 4me T , la 4me dimension

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Le C comportement : lessentiel pour le succs de lorganisation


COLLABORATION

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COOPERATION COORDINATION

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Les mtiers de la SCM

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RESPONSABLE COMMERCIAL LOGISTIQUE


logistique de distribution (entreposage, transport), de logistique de production (emballage, co-packing) Systmes d'information et de nouvelles technologies Services logistiques spcifiques. Relations commerciales avec des clients dj existants et des clients potentiels. Mettre en place les systmes logistiques, les systmes d'information et les comptences ncessaires pour satisfaire les exigences des clients.

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RESPONSABLE LOGISTIQUE INTERNATIONALE


Rorganiser les rseaux logistiques internationaux afin de satisfaire le meilleur service client. Dvelopper des stratgies d'implantation industrielle et de distribution l'international. Travailler en troite collaboration avec les usines, les centres de distribution, les clients, le marketing et les achats afin de crer des chanes logistique internationales et rentables. Dvelopper des stratgies de distribution et piloter les prestataires logistiques internationaux.

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RESPONSABLE LOGISTIQUE APPROS


Grer l'approvisionnement en entre des matires premires et des composants. Grer les niveaux de stocks en entre, la rotation et les cots. Assurer la coordination avec le service achat, la fabrication et les fournisseurs afin d'obtenir des livraisons fiables et rentables des matires premires. Mettre en place les systmes de gestion et les technologies de l'information permettant la synchronisation des flux avec la production dans un environnement "juste temps".

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RESPONSABLE LOGISTIQUE PRODUCTION


Responsable du service au client travers les activits de prise de commande, de la planification de la production et de l'expdition des produits. Dfinir et coordonner de nouvelles stratgies d'organisation des flux de production. Assurer la coordination avec les achats en vue de la planification de la production. Prvoir les approvisionnements futurs destins la production, en termes de personnel et de matires premires. SEFIANI NAOUFAL

RESPONSABLE LOGISTIQUE SERVICE CLIENT


Dfinir des nouvelles stratgies de service au client. Planifier et diriger les activits des quipes charges de l'administration des ventes afin de satisfaire les exigences des clients. Grer les activits visant assurer le bon enregistrement des commandes, le bon suivi des expditions et le respect des dlais de livraison aux clients. tablir et surveiller les standards des performances du service clientle. Grer des campagnes promotionnelles, le retour des marchandises et les programmes de service au client. Dvelopper des procdures pour l'identification des problmes des clients et leurs rsolutions rapides.

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RESPONSABLE LOGISTIQUE DISTRIBUTION

Superviser les activits de distribution, entreposage, transport, les prvisions, le planning, le service client. Ngocier et coordonner les relations avec les prestataires logistiques et les autres lments de la chane logistique (les fournisseurs et les clients en matire de services). Grer les diffrentes tapes de la prise de commande la livraison. Assurer l'amlioration permanente des processus et l'excellente qualit des services. Grer les quipes charges de la logistique et de la distribution.

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CONSULTANT LOGISTIQUE / SUPPLY CHAIN


Dvelopper et grer toute une srie de projets comprenant, entre autres: l'optimisation de la chane logistique globale, la slection et la mise en place de systmes d'information, l'approvisionnement stratgique et la conception du rseau logistique. Aider les clients dvelopper les outils, les processus et les connaissances logistiques ncessaires pour crer de la valeur, tre comptitif et augmenter la rentabilit l'chelle mondiale. SEFIANI NAOUFAL

INGENIEUR LOGISTIQUE / LOGISTICIEN


Dvelopper des projets de rorganisation des flux physiques et d'informations sur la chane logistique globale (fournisseurs, usines, plates-formes de distribution, clients). Concevoir les processus, les technologies d'information, l'organisation physique afin de soutenir une gestion efficace et rentable en production et distribution. Travailler en troite collaboration avec les clients, les fournisseurs et les autres lments de la chane logistique en vue du dveloppement de solutions innovantes.

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ACHETEUR
Assurer la slection des fournisseurs en fonction des demandes des clients internes Assurer le meilleur rapport qualit / prix / service Mettre en place des solutions de gestions intgres entre les diffrents acteurs internes et externes.

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LA LOGISTIQUE INTGRALE
Une dfinition habituelle du concept de logistique intgrale est celle donne par le Councel of Logistic Management en 1986, qui prcise: "Le processus de planification, dimplantation et de

contrle efficace du flux effectif des cots dentrept et demmagasinage des matriaux, inventaires en cours et produits termins, ainsi que linformation relative depuis le point dorigine jusquau point de consommation, avec pour objectif de satisfaire les besoins du client"

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Le contrle du lead time


Le Lead time est une expression gnrique qui sutilise beaucoup en logistique pour analyser la rapidit du flux des matriaux. On peut la dfinir comme le temps qui passe entre le dbut et la fin dun "processus oprationnel" approvisionnement, emmagasinage, fabrication, distribution -. En nuanant un peu plus la dfinition, on pourrait dire que cest le temps qui passe entre le moment o on reconnat le besoin de mettre en marche une opration dtermine et le moment o elle se termine. Par exemple, le lead time dapprovisionnement de matriel serait le temps total investit entre le moment o on reconnat le besoin dacheter le produit et le moment o celui-ci est physiquement dans lentrept et disponible pour son utilisation

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Le contrle du lead time


Quand nous nous rfrons au lead time demmagasinage, le terme se rfre au temps moyen quun produit reste dans lentrept ; en prenant en compte que la rotation dun produit se fait normalement avec le systme FIFO, le temps en question pourra se calculer en transformant le stock en jours de production ou de vente (couverture). Ceci se ralise en appliquant les formules suivantes: Pour les produits finis (stocks commerciaux): JOURS DE STOCKS = (INV. MOYEN/VENTE ANNUELLE) X 365 Pour les matriaux et composants (stocks pour la fabrication): JOURS DE STOCKS = (INV. MOYEN./PRODUC. ANNUELLE) X 365

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La chane de valeur ajoute


Le flux des matriaux tout au long de laxe du produit, de son point dorigine son point darrive, donne lieu une srie doprations qui peuvent tre considres, du point de vue du client, comme une valeur ajoute au produit, ou simplement impliquer un cot. Exemple de valeur ajoute: dans un processus de fabrication, ou de montage, il est vident que le produit fini a plus de valeur que lensemble des lments qui le compose. Exemple de non-valeur ajoute: les oprations demmagasinage, de prparation de commandes ou de transport en gnral se caractrisent par leurs cots levs. Cependant, dun point de vue commercial, ils najoutent pas de valeur.

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La chane de valeur ajoute


Le flux des matriaux tout au long de laxe du produit, de son point dorigine son point darrive, donne lieu une srie doprations qui peuvent tre considres, du point de vue du client, comme une valeur ajoute au produit, ou simplement impliquer un cot. Exemple de valeur ajoute: dans un processus de fabrication, ou de montage, il est vident que le produit fini a plus de valeur que lensemble des lments qui le compose. Exemple de non-valeur ajoute: les oprations demmagasinage, de prparation de commandes ou de transport en gnral se caractrisent par leurs cots levs. Cependant, dun point de vue commercial, ils najoutent pas de valeur. Les Japonais, dans le cadre terminologique du just-in-time, nomment ce type dopration gaspillage. Ils ont tabli comme objectif logistique la rduction au maximum de toutes ces oprations non productives.

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La chane de valeur ajoute


On observe que, dans leffort de rduire les cots en maintenant ou en augmentant le degr de service, les principales

techniques qui sappliquent en logistique ont pour dnominateur commun la rduction de deux facteurs fondamentaux: le facteur temps (lead time) et le facteur espace (volume).

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La chane de valeur ajoute


Ainsi donc, quand propos de la gestion des stocks on parle de niveaux normatifs de stocks, de systmes intgrs de renouvellement (quick-response),de just in time, etc., on se rend compte quen conclusion, ce qu'on obtient sont des niveaux minimums de stock (haute rotation), une rduction drastique du lead-time, ce qui affecte lespace (m3 dentrept) et les cots de linfrastructure qui les supporte. Les techniques dorganisation et de rationalisation des entrepts tendent rduire lespace et augmenter les temps de rponses. On peut dire la mme chose propos des techniques de normalisation de lemballage, des systmes de contention des produits (les palettes, contenairs), etc. La localisation des entrepts, la gestion automatique des commandes, loptimisation de la rpartition etc., ont pour principal objectif la rduction du lead-time.

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La chane de valeur ajoute


En conclusion, quand la logistique nous dit

:...rapidit maximum du flux des matriaux avec les moindres cots oprationnels..., la seule chose que nous pouvons faire est rduire le lead-time et
augmenter la rotation des stocks. Cela nous permettra damliorer le service, de rduire les espaces et le cot de linfrastructure.

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LIMPORTANCE DES COTS LOGISTIQUES


La logistique est un systme qui regroupe une srie dactivits inter indpendantes, qui peuvent varier dune entreprise lautre, mais qui en gnral incluent : Emmagasinage Communication et Administration Emballage Gestion du Personnel Inventaire Manipulation des matriaux Transport

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LIMPORTANCE DES COTS LOGISTIQUES


En principe, le but consiste minimiser le cot total de toutes ces activits. Ce point de vue a reprsent un grand pas en avant, et plus tard cet objectif a t redfinit comme lamlioration du taux de retour sur des cots. Si lobjectif principal des entreprises est le retour sur linvestissement ralis, il est ncessaire de faire une valuation dtaille de linfluence des systmes logistiques sur les rentres, les cots et les investissements.

investissement ou la rentabilit de linvestissement ralis. Ce nest pas toujours compatible avec la rduction

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LIMPORTANCE DES COTS LOGISTIQUES


Le concept de logistique intgrale est totalement cohrent avec le concept financier de rentabilit du capital. Dun point de vue financier, une affaire se mesure travers le R.O.I. Retour de lInvestissement-. Cest la relation entre le bnfice obtenu et le capital employ, comme indicateur du temps dont nous avons besoin pour rcuprer linvestissement dans ce cas, investissement en stocks-. Cette formule peut sexprimer de la faon suivante: BNFICE VENTES R.O.I. = X VENTES STOCKS MARGE DES BNFlCES ROTATlON DES STOCKS Cot minimum Rapidit du flux Oprationnel de matriel

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LIMPORTANCE DES COTS LOGISTIQUES


Ce qui signifie que le R.O.I. peut tre augment en levant la marge de bnfices, la rotation de stocks ou les deux la fois. Comme on peut lobserver, la logistique a une incidence sur les deux paramtres, en rduisant les cots oprationnels et en augmentant la rapidit de flux de produits, on augmente la rotation.

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LIMPORTANCE DES COTS LOGISTIQUES


Limportance des cots logistiques a t un des facteurs qui a contribu lapparition de la gestion logistique. Les cots logistiques peuvent tre runis en quatre catgories: Transport Emmagasinage Inventaire Administratifs

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COT DE TRANSPORT
Il dpend fondamentalement du type et de la quantit des biens transporter, de la mthode de transport et des distances parcourir. Il est vident que ces dernires dpendent du nombre des entrepts et de leur emplacement. Au fur et mesure que le nombre des entrepts augmente, les cots de transport primaire ou de longue distance augmentent aussi, alors que les cots de transport secondaire ou de livraison diminuent.

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COTS DE LEMMAGASINAGE
Ils incluent trois cots: Cots de la main duvre: Ils dpendent essentiellement du volume et de la nature du flux des produits, ainsi que des mthodes demmagasinage et de manipulation utilises. Cots despace: Ils comprennent les loyers et les amortissements, lclairage, la maintenance etc. Se sont des cots fixes, qui ne dpendent pas du niveau dactivit. Cots des quipements: Ils varient en fonction du niveau de sophistication des quipements. Plus ils seront sophistiqus, plus grand sera linvestissement initial, bien que les cots dopration puissent tre sensiblement infrieurs.

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Cots dinventaire
On appelle inventaire les oprations de comptage des stocks en entrept, qui se ralisent priodiquement pour contrler que les stocks en question (nombre dunits) correspondent avec les stocks comptables inventoris dans le systme de contrle. On le fait afin de connatre le volume conomique Stocks. Il constitue lactif circulant dans la comptabilit de lentreprise. Lobjectif principal de linventaire est de garantir la fiabilit des donnes comptables, en mettant jour les erreurs produites et en recherchant leurs causes, afin dviter, moyennant les corrections opportunes, que ces erreurs se rptent dans le futur. Il est pratiquement impossible de garantir une fiabilit 100 % de linventaire. Bien que labsence derreurs soit invitable (il y a tellement de causes possibles quil sen produit toujours), cela ne doit pas empcher que lamlioration de la fiabilit reste un objectif du systme de Contrle des Inventaires.

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Cots dinventaire

Il faut tenir en compte que:


Le plus grand nombre derreur se rencontre avec les articles qui ont le plus grand nombre de mouvements (entres/sorties) dentrept. En effet, la cause la plus commune des erreurs est la mauvaise manipulation des documents (bons) qui protgent les alles et venues de ces articles. Ces documents servent de base dinformation au systme de Contrle des Inventaires. En consquence, linventaire devra porter une attention spciale aux articles qui auront subit le plus de mouvement dans lentrept. Dans les cas o linventaire serait difficile, ou le comptage des articles en stocks impossible raliser cause de leur nombre lev, on fera seulement celui des articles de clase A. Ceci permettra de garantir une fiabilit du volume conomique de linventaire avec un pourcentage le plus lev possible. INCIDENCE SUR LES COTS DINVENTAIRE Ils dpendent de la quantit des stocks maintenus, du fait quelle dtermine le cot du capital immobilis. Il faut galement prendre en compte les cots dobsolescence, de vols et de dtrioration du stock.

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COTS ADMINISTRATIFS
Ils couvrent tout le champ des communications et de linformation dans le systme logistique. Dans cette catgorie, on trouve les cots de transmission, de rception et de traitements des commandes, de planification et de contrle dinventaire et de la gestion de linformation. Plus le systme logistique est complet, plus levs sont les cots administratifs.

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Rflexion sur les tendances venir


Nous devons prendre note que toutes les philosophies actuelles qui se rfrent la mise en marche, lanalyse et aux contrles des cots logistiques ont fait que les Dpartements de Logistique commencent tre considrs comme des CENTRES DE BNFICES (Profits Center). Grce cela, on a pu obtenir des introductions internes de type analytique (comme si la facturation se faisait aux autres dpartements relis celui de logistique) pour tous les services quils rendent. Bien que lide quil faille ajouter un bnfice industriel nexiste pas, ceci se fait avec pour objectif de rationaliser, et en mme temps damliorer, la productivit et lefficacit de chaque mouvement, service, opration, etc. ... On russit donc une meilleure optimisation de lensemble de lentreprise, en connaissant en mme temps le cot rel du service de chacun de ses composants et de ses oprations.

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Gestion intgrale dapprovisionnement


Lobjectif des Achats nest pas de minimiser le cot dacquisition du matriel, mais de minimiser le cot intgral dapprovisionnement. On entend par ce dernier concept le cot des matriaux au moment o ils sont livrs aux clients des Achats (Production), en vue de leur future utilisation.

Ce cot intgral se dcompose par les concepts suivants:


Cot de commande. Cot dacquisition. Cot de transport. Cot de stock. Economie de financement.

Cest la somme des cots qui se produisent, partir du moment o on dcide de passer une commande jusqu ce quelle soit livre lusager final .

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Gestion intgrale dapprovisionnement


Cot dacquisition Cest le cot factur par le fournisseur. Cot de transport Cest le cot la charge de lentreprise acheteuse, et qui se produit partir du moment o le fournisseur expdie le matriel jusqu ce quil soit reu par lentreprise. Des Concepts comme Transport, Tarif Douanier, etc., en font partie. Cot de stock Cest le cot qui drive du stock des matriaux de lentreprise. Il a deux cots: les cots d emmagasinage et les cots de capital investit ou de rentabilit. Ils correspondent deux types de stocks. Stock de manuvre Qui est celui que produit un excs ponctuel dapprovisionnement sur la demande continue des matriaux, provoqu par la squence des commandes des Achats. Stock de scurit Qui est celui qui couvre autant linscurit de la demande que linscurit des livraisons du fournisseur. Economie de financement Elle consiste dans lconomie en cot de capital investit, par un paiement retard au fournisseur.

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LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION
Le processus de Distribution comprend toutes les activits dEmmagasinage, de Manipulation et de Transport de produits finis (Transport de longue distance et Distribution physique). Lobjet de ce processus est darriver au client quand et comment il le veut, et au moindre cot de distribution.

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LE PROCESSUS DE DISTRIBUTION
Le processus de Distribution se diffrencie des deux autres processus car il na aucune responsabilit sur les stocks. Il en acquiert deux caractristiques: Le Processus de Distribution acquiert un fort aspect commercial, dans le sens dobtenir la satisfaction du client. Cest dire que, du point de vue de nimporte quel responsable dun processus de distribution, le but est de rechercher des livraisons concertes et personnalises selon les conditions du client. A linverse de lentreprise traditionnelle, qui recherchait un cot minimum avec une qualit acceptable, pour le Processus de Distribution la qualit de la livraison est une priorit par rapport au cot. En dautres termes, lobjectif du processus de

distribution nest pas de minimiser le cot une qualit acceptable, mais dobtenir au moindre cot le niveau des spcificits requises par le client et/ou le march.

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GESTION DU FLUX DE LINFORMATION


Comme nous lavons dj indiqu, les

soutient les oprations physiques de deux manires: En dclenchant le dbut des actions. En contrlant le flux physique des produits.

systmes logistiques incluent deux types de flux: le flux physique des produits et le flux de linformation. Linformation

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GESTION DU FLUX DE LINFORMATION


Si on veut disposer dun systme logistique orient au client et qui respecte ses objectifs, il est ncessaire que les processus physiques fonctionnent en parallle avec un systme dinformation. Ce systme dinformation expdie vers lextrieur des informations rcentes pour que tout le processus logistique garde un fonctionnement harmonieux. Linformation actualise proportionne par ce systme sert de base la rponse du systme physique et, quand cest ncessaire, aux actions correctrices.

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GESTION DU FLUX DE LINFORMATION


Il faut distinguer entre donne et

vnements discrets auxquels manque lintgration ou lordination ncessaire pour les convertir en information. Linformation est le rsultat de lorganisation des donnes.

information: Les donnes sont des faits individuels, des

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SYSTMES DINFORMATION LOGSTIQUES


Les rles des systmes dinformation en logistique sont : Agir comme mcanismes dclencheurs, en gnrant des instructions et des documents pour le dbut des autres activits. Le traitement de la commande initiera les activits de contrle de crdit, de montage de la commande et de planification des charges. Planifier le processus logistique en faisant des prvisions de demande et en proportionnant linformation pour la planification des installations. Raliser le suivi et le contrle de laction. On fournit la direction linformation relative au comportement rel par rapport aux normes, comme par exemple les objectifs de service au client. Coordonner les fonctions de distribution et son interface avec les autres services, tels que financiers, de production et de ventes. Relier le systme de lentreprise avec les systmes des fournisseurs, des clients et des transporteurs.

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Exemple : systme dinformation en logistique.

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LCHANGE LECTRONIQUE DE DONNES - E.D.I.


Actuellement, les dveloppements les plus importants ont lieu dans le domaine des communications. travers lchange lectronique de donnes (EDI), linformation et les transactions gnres par un ordinateur peuvent tre transmises dautres ordinateurs, et dans les conditions de pouvoir tre reues et traits par ceux-ci.

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LCHANGE LECTRONIQUE DE DONNES - E.D.I.


Les premiers avantages obtenus sont les conomies de tarifs postaux et le temps de contrle des factures reues, ainsi que llimination des erreurs. Cependant, les avantages les plus caractristiques sont ceux qui drivent de la rduction du temps du cycle commande-livraison, grce la transmission instantane de linformation. Des temps de livraison plus courts permettent de rduire le niveau des stocks, et donc de raliser des conomies financires associes aux stocks

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LCHANGE LECTRONIQUE DE DONNES - E.D.I.


Les flux dinformation de ce type permettent le rapprochement des relations entre lentreprise et ses clients, ou fournisseurs, ce qui facilite la coopration pour de futurs plans. De plus, ces flux dinformation peuvent servir de base pour le succs de lutilisation du Just in Time. Il semble vident que, dans les annes venir, la communication sera un facteur clef dans beaucoup dautres dveloppements. Lchange lectronique de donnes est seulement lun deux

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MTHODE DE PRVISIONS (FORECAST)


Les techniques de prvision (forecast) sont largement utilises en logistique, ainsi que des critres et des formes spcifiques dapplication quil convient de nuancer. En termes larges, forecast signifie tout systme de prvision dans un future proche, (de par sa nature, il est incertain et alatoire). De faon plus stricte, on parle du forecast des ventes pour se rfrer un systme de prvision de la demande, indpendamment du mcanisme qu'on a employ pour la calculer.

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MTHODE DE PRVISIONS (FORECAST)


Les diverses mthodes existantes pour la prvision de la demande ou des ventes se regroupent en deux types : Mthodes subjectives. Mthodes objectives. Les mthodes subjectives se basent sur lexprience personnelle et la connaissance du march, et sur un jugement priori du comportement de la demande. Bien sur, ces mthodes sont les plus populaires dans lentreprise, et elles se caractrisent par le suivi dun processus qui va du particulier au gnral. Cest dire quon fait un pronostic de la vente un niveau produit / zone gographique, ensuite on additionne un niveau de famille de produit, pour arriver un chiffre global des ventes de tous les produits de lentreprise.

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MTHODE DE PRVISIONS (FORECAST)


Les mthodes objectives o dextrapolation ne se basent pas sur ce qui est dit, mais sur ce qui a t fait, et comme leur nom lindique, elles sont le rsultat dune projection mathmatique, corrige par les donnes historiques des ventes. Evidemment, le caractre dynamique de la logistique nous oblige utiliser ces mthodes, une fois correctement introduites dans les quipements informatiques appropris. Le principal problme qui se pose lentreprise est le rejet gnralis par les directeurs des ventes daccepter les chiffres proposs. Il mettent en gnral en avant que: Nos ventes sont trop alatoires et irrgulires pour pouvoir tre extrapoles

La machine ne pourra jamais remplacer notre exprience

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AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCH AU PROGRAMME UNIFORME


En crant une connection entre la demande du march et notre programme, il est essentiel de rduire le caractre alatoire des demandes des clients. Pour obtenir cette connection, nous devons disposer de la flexibilit ncessaire pour rpondre aux conditions changeantes du march.

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AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCH AU PROGRAMME UNIFORME

Lide clef est de penser en terme de priodes de temps successives de demande uniforme, qui soient courtes et qui requirent la moindre quantit possible de lead-time de planification avant lexcution. Il faut faire la distinction entre les trois environnements de production que nous pouvons rencontrer.
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AJUSTAGE DE LA DEMANDE DU MARCH AU PROGRAMME UNIFORME


Linventaire du produit final sert de tampon entre les fluctuations alatoires de la demande et les processus de production. La planification et lexcution de la production doivent prendre en compte les considrations suivantes: Les stocks de cycle doivent tre dfinis en terme de couverture (par exemple, le nombre de jours de provision de la consommation), avec une priode de temps qui corresponde aux cycles de planification de production. Renouvellement de la demande: Une extension de lide de couverture temporelle : le renouvellement des ventes dtermine une production gale la quantit vendue pendant la dernire priode, plus les ajustages dinventaire considrs ncessaires. En ayant des livraisons frquentes, on limine pratiquement le stock de cycle et il ne reste que le stock de scurit dans linventaire de distribution.
Make-to-Stock

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Dans un environnement make-to-order, le dveloppement dun programme uniforme pour permettre la fabrication synchronise est plus compromis que dans le cas antrieur. Une compagnie doit analyser ses produits et ses demandes pour grer les aspects synchronisables . Nous devons considrer les points suivants: Dessin du client: Normalement, nous travaillerons avec des produits dessins aux mesures du client. Quand le produit mont est unique, cest difficile dappliquer la synchronisation. Pour russir une simplification des processus de fabrication, nous devons standardiser les processus et les composants achets. partir de ce moment, nous pourrons appliquer beaucoup des principes du JIT pour amliorer les oprations, en nous concentrant sur llimination du gaspillage. Gestion des retards: Dans beaucoup de cas, les commandes retardes reprsentent des renouvellements des inventaires de nos clients. Cela rsulterait trs avantageux que les clients passent les commandes de renouvellement en petits temps de cycle qui soient compatibles avec nos cycles de production.

Make-to-Order

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Quand le produit final est fait partir des configurations du client, partir de sous-montages standards, il y aura suffisamment dactivits rptitives pour permettre un degr de synchronisation significatif. Nous devons considrer les points suivants: Dplacer le tampon: Nous devons mettre le tampon au point partir duquel la demande de nos produits fonctionne sous commande des clients. quilibrer les retards et les lead-times des clients: Il est ncessaire daccumuler un retard suffisamment important. Le conflit qu'on essaie dquilibrer ce trouve entre le volume des retards et le lead-time des clients. Il faut dvelopper une approximation qui permette une uniformit raisonnable du programme de production et maintenir les lead-times des clients aussi courts que possible.

Assemble-to-Order

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