HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999

A empresa viva
A elevada taxa de mortalidade corporativa pode ser combatida com mudanças nas prioridades e a incorporação de alguns traços comuns a organizações centenárias. Por Arie de Geus
O que explica a diferença entre algumas companhias que existem há mais de 100 anos e a média de vida das empresas que não supera 20 anos? Uma equipe da empresa Royal Dutch Shell, que tinha entre seus integrantes o vice-presidente Arie de Geus, hoje da London Business School e do MIT, encontrou respostas para a questão em um estudo. Muitas empresas morrem jovens porque suas políticas e práticas enfatizam a produção de bens e serviços, de acordo com esse estudo, esquecendo que são comunidades de pessoas que fazem negócios para permanecer vivas. Em contraposição, as “empresas vivas”, que funcionam como se fossem um rio segundo o autor, têm outras prioridades: valorizar as pessoas, flexibilizar a direção e o controle, organizar-se para aprender e criar uma comunidade. Além disso, elas compartilham algumas características, como conservadorismo na gestão das finanças, sensibilidade ao ambiente externo, consciência de sua identidade e tolerância a novas idéias. O estudo em que se baseia este artigo focalizou 30 organizações na América do Norte, na Europa e no Japão com mais de 100 anos de idade, forte identidade corporativa e destaque em seu setor de atividade. Entre elas, DuPont W.R. Grace, Kodak, Mitsui, Sumitomo e Siemens. Ele é relatado integralmente no livro A Empresa Viva, de Geus, publicado no Brasil no ano passado pela editora Campus.
No mundo das instituições, as empresas comerciais são membros recém-chegados. Elas existem há apenas 500 anos - uma minúscula fração de tempo no curso da civilização humana. Nesse período, têm desfrutado um enorme sucesso como produtoras de riqueza material. Foram responsáveis pela explosão populacional mundial, fornecendo os produtos e serviços que tornaram possível uma vida civilizada. Quando analisadas à luz de seu potencial, no entanto, muitas empresas comerciais ainda têm um longo caminho por percorrer Elas estão em uma fase primitiva de evolução; desenvolvem e exploram apenas uma pequena fração de seu potencial. Analisemos sua alta taxa de mortalidade. Em 1983, cerca de um terço das 500 maiores empresas listadas pela revista Fortune em 1970 havia sido adquirido ou desmembrado ou fundido com outras empresas. Como sabemos que muitas dessas mortes são prematuras? Porque temos provas de que as empresas podem durar muito mais. A Sumitomo, do Japão, tem origem em uma fundição de cobre aberta por Riemon Soga em 1590. A empresa sueca Stora, atualmente uma grande fabricante de papel, celulose e produtos químicos, começou como mina de cobre na região central da Suécia há mais de 700 anos. Exemplos como esses sugerem que a longevidade natural de uma empresa poderia ser de dois ou três séculos, ou mais. As implicações dessas estatísticas são deprimentes. A diferença entre a longevidade de uma Sumitomo ou uma Stora e a vida efêmera da empresa comum representa um potencial desperdiçado. As pessoas, as comunidades e as economias são afetadas - e até destruídas- pela morte prematura de empresas. A alta taxa de mortalidade empresarial não parece natural. Nenhuma espécie viva apresenta tal discrepância entre sua expectativa máxima de vida e a longevidade média que alcança. E são poucas as instituições de outros tipos - igrejas, exércitos ou universidades - que apresentam o recorde terrível de mortalidade da empresa comercial.

As empresas morrem jovens
Por que tantas empresas morrem jovens? As provas acumuladas indicam que as empresas fracassam

Ao longo do tempo. • Conservadorismo nas finanças Essas empresas não arriscavam gratuitamente seu capital. mas com uma expectativa média de vida inferior a 50 anos. a lei exige que a abertura e o fechamento de firmas sejam registrados. Durante a maior parte de sua existência. podiam agarrar oportunidades . Passou dos cavalos para os aviões. celulose e produtos químicos. Mitsui. A segunda observação extraída do estudo da Shell é que as empresas vivas são muito eficientes na "gestão para a mudança". Pelo estudo desses dados conseguimos obter estatísticas "populacionais" e três informações valiosas: índice de empresas fundadas. à Revolução Industrial e às duas grandes guerras do século XX. poderíamos afirmar com toda certeza que ainda estaria na era de Neanderthal . fossem importantes em seu setor e ainda possuíssem uma forte identidade corporativa. um grupo da Shell do qual eu fazia parte decidiu aprender mais sobre a longevidade empresarial estudando companhias mais antigas que a nossa. Com dinheiro na mão.HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999 A empresa viva . trabalho e capital e negligenciam o fato de que “trabalho” significa pessoas de verdade.continuaram ativas por outros 20 a 30 anos. Resumindo. fundição de ferro. sobreviveu à Idade Média.período em que a taxa de mortalidade é extremamente alta .ainda não teria realizado seu potencial.como DuPont. decidimos analisar empresas que já existissem nos últimos 25 anos do século XIX. Em 1983. no Hemisfério Norte. Antes de discutir as características da empresa viva com mais profundidade são necessárias certas informações históricas. E a Stora continua a se adaptar a um mundo em permanente mudança. índice de empresas encerradas e a população total. Grace.R. da Europa e do Japão. Expectativa de vida: 20 anos A primeira coisa que aprendemos foi que a vida média de uma organização é muito menor do que sua vida média potencial. cavaleiros e navios para transmitir ou receber mensagens. aviões e redes eletrônicas. Nossa equipe descobriu 30 organizações na América do Norte. As empresas tinham de 100 a 700 anos e 27 delas . que. Aparentemente a empresa é uma espécie com uma expectativa máxima de vida na casa das centenas de anos. dependeu de mensageiros. Elas sabem quem são. Somente as grandes empresas que estudamos e haviam começado a se expandir depois de sobreviverem à infância . Sumitomo e Siemens. Como naquela época a Shell já tinha cerca de 100 anos. Em outras palavras. as empresas vivas produzem bens e serviços para ganhar seu sustento exatamente como nós fazemos por meio de nossos empregos. valorizam novas idéias e novas pessoas e administram o dinheiro de uma maneira que lhes propicia controle sobre seu futuro. em vez de usar telefones.2 porque suas políticas e práticas se baseiam predominantemente no pensamento e na linguagem da economia. Entendiam o significado do dinheiro à moda antiga e sabiam como era útil ter reservas em caixa. A Stora. da extração de cobre para os químicos. na Europa e no Japão que atendiam àqueles critérios. depois para a eletricidade e para o microchip.de qualquer tipo .para se manter viva. Já tínhamos algumas indicações a respeito nas listas das 500 maiores empresas da revista Fortune. era bem inferior a 20 anos. energia hidrelétrica e finalmente papel. A Stora tem vida longa porque se adapta a um mundo mutante. Os traços comuns das bem-sucedidas O que as empresas extraordinariamente bemsucedidas têm em comum? Nosso grupo descobriu quatro traços de personalidade em comum que poderiam explicar sua longevidade. do vapor para o microchip. Se essa espécie fosse o Homo sapiens. Kodak. às guerras do século XVII. suas tecnologias de produção passaram do vapor para a combustão interna. W. em média. pudemos calcular a expectativa média de vida das organizações. O ramo de atividade da Stora mudou do cobre para a exploração florestal. Os executivos se preocupam com terra. O que há de tão especial sobre as empresas duradouras? As que eu passei a chamar de “empresas vivas” têm uma personalidade que lhes permite evoluir harmoniosamente. exemplo mais expressivo de nosso estudo. entendem qual seu papel no mundo. as empresas morrem porque seus executivos se concentram exclusivamente na produção de bens e serviços e se esquecem de que sua organização é uma comunidade de seres humanos que trabalha em uma empresa . Na maioria desses lugares. à Reforma. Assim. e conseguimos confirmar esses dados em registros públicos da América do Norte. como dizemos hoje.dispunham de excelente documentação.

• Tolerância a novas idéias As empresas longevas de nosso estudo toleravam atividades que ocorriam à margem: experiências e excentricidades que expandiam seus conhecimentos. quais as prioridades que seus executivos estabelecem para si e para seus subordinados? O executivo de uma empresa viva entende que dar continuidade à sobrevivência da empresa significa entregá-la a seu sucessor com. o respeito pela inovação antes da devoção às políticas. Eram competentes em aprendizagem e adaptação. que a diversificação de atividades não precisava ter um controle centralizado. • Sensibilidade ao ambiente externo Independentemente de terem construído suas fortunas com base no conhecimento (como as inovações tecnológicas da DuPont) ou em recursos naturais (como o acesso da Hudson Bay Company às peles das florestas canadenses).R. que abrange várias culturas. as multinacionais são semelhantes às empresas longevas de nosso estudo. Dada essa personalidade básica. provenientes da própria firma. A empresa foi fundada em 1854 no Peru por um imigrante irlandês e comercializava guano. às vezes dependiam de meios de transporte terrestre e marítimo que precisavam percorrer longas distâncias. a W. portanto. a mesma saúde que tinha quando ele assumiu o cargo. como as empresas duradouras. A Mitsui. começou como fabricante de pólvora. Nos anos 20. colocar o compromisso com as pessoas antes dos ativos. Valorizar as pessoas em vez dos ativos. os funcionários dessas organizações se sentiam partes de um todo. depressões. Para isso. Grace estimulou a experiência autônoma. Atuam em um mundo muito grande. Nesse sentido. Os executivos das empresas vivas que estudamos eram. Essas histórias indicam que tais empresas estão . Transformou-se em banco. tecnologias e políticas. era a maior acionista da General Motors e hoje especializa-se em produtos químicos. precisa deixar as pessoas crescerem dentro de uma comunidade que se mantém coesa devido a valores claramente definidos. sempre primaram por manter os sensores ligados em tudo que estivesse acontecendo em torno. que tem cerca de 200 anos. e todos se consideravam servidores de um empreendimento duradouro. antes de passar para os ramos de açúcar e estanho. No vaivém de guerras. A DuPont.HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999 A empresa viva .3 que seus concorrentes não conseguiam. precisam estar dispostas a mudar para ter sucesso. Em termos de informações. • Consciência de sua identidade Reconheciam que as novas firmas criadas não precisavam estar inter-relacionadas com as existentes. ou seja. no final do século XIX. Não precisavam convencer financistas externos sobre a atratividade das oportunidades que desejavam explorar Essa reserva de caixa lhes permitia governar seu crescimento e evolução. e é inerentemente menos estável e mais difícil de influenciar do que um ambiente nacional confinado. embora também seja uma das grandes prestadoras de serviços de diálise nos EUA. uma organização que sobrevive mais de um século atua em um mundo sobre o qual não pode ter expectativas de controle. Atualmente fabrica basicamente produtos químicos. era uma loja de tecidos. no mínimo. As multinacionais. um fertilizante natural. com cerca de 300 anos. na maioria. a desordem da aprendizagem antes dos procedimentos ordenados e a perpetuação da comunidade antes de todas as outras preocupações. Desde o início. manter a instituição tão saudável quanto no momento em que assumiram o cargo. não os ativos Essa inversão das prioridades tradicionais de gestão é comprovada por uma descoberta surpreendente de nosso estudo: cada uma das 27 organizações longevas mudou completamente de ramo de atividade pelo menos uma vez. e mesmo assim conseguiam reagir de forma oportuna às condições então existentes. no mínimo. Sua maior prioridade era. entrou no setor de fabricação industrial. É preciso. Por definição. as empresas vivas de nosso estudo foram capazes de se adaptar às mudanças que ocorriam no mundo à sua volta. Prioridades Esses quatro traços formam o caráter essencial das empresas que vêm funcionando com sucesso por centenas de anos. Acabou fundando a Pan American Airways. Os casos estudados demonstram repetidamente que a sensação de pertencer a uma comunidade é essencial para a longevidade da empresa. A despeito da extensão de sua diversificação. depois em mineradora e. Isso explica por que todas as 27 empresas longevas mudaram completamente de ramo de atividade pelo menos uma vez • Valorizar as pessoas.

as preferências dos consumidores se alteram e a empresa precisa entrar em uma nova fase de vida. a organização deixa de ser o que era. posso chegar ao verão sem nenhuma rosa. Eu não costumo podar muito. e cada um deles com três brotos. os membros da . os executivos precisam levar em conta as opiniões e experiências de outras pessoas. A Stora explorava cobre para existir. Se eu podar muito. Uma política de tolerância permite que a rosa e o meio ambiente se integrem continuamente sem colocar em risco a capacidade de crescimento da roseira. Sua tarefa é destinar recursos para promover o crescimento e o desenvolvimento. escolhidos entre os mais fortes.diferentemente de uma pessoa . canalizando o capital e as pessoas para aquelas áreas da organização que estejam mais bem posicionadas para receber os benefícios da situação presente dos negócios. E por que podar as roseiras dessa forma? Para ter as maiores rosas do bairro no verão. os executivos não precisam desenvolver e implementar novas idéias. que adoram os botões. professor já falecido de bioquímica e química molecular da University of California de Berkeley. não existia para estar no ramo de cobre. mas não passo um verão sem rosas no jardim. os mercados mudam. ela precisa ser capaz de alterar sua estratégia de marketing.HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999 A empresa viva . nos EUA. Assim. Uma vez adaptada ao novo ambiente. Essas áreas se tornam. Para permanecer sintonizada com o mundo exterior. As geadas noturnas são comuns até meados da primavera e os cervos. A metáfora do cultivo de rosas também ajuda a resolver um dos dilemas atuais da gestão de empresas: como diversificar sem "dar sopa" para o desastre. ela evolui. e de cinco a sete brotos em cada ramo. • Afrouxar a direção e o controle Se a saúde a longo prazo da empresa e a sobrevivência por sucessivas gerações exigem uma disposição para mudar de ramo de atividade. assumindo riscos com as pessoas e procurando novas idéias em novos lugares. Talvez a melhor maneira de ilustrar essa idéia seja a metáfora do cultivo de rosas. Portanto. vivem livremente. Analisemos o trabalho de Allan Wilson. Uma política tolerante de poda renova gradualmente o nosso portfólio de rosas. A organização precisa dar aos indivíduos um espaço para o desenvolvimento de idéias e certa liberdade em relação ao controle. a roseira pode dividir seus recursos entre muitos brotos. Como uma organização . Em dois ou três anos.aprende? Os pássaros podem ajudar a responder a essa pergunta. Segundo a hipótese de Wilson. Toda primavera os jardineiros precisam decidir como podar as roseiras. Em outras palavras. Nesses períodos. seu portfólio de produtos. eu deixo de cinco a sete ramos em cada pé. e alguns dos ramos antigos param de produzir rosas. os ativos . sua organização e o local e a maneira de produzir bens ou serviços. É exatamente quando a empresa está totalmente organizada que as circunstâncias externas podem mudar. Podar muito significa deixar cada roseira com três ramos. o portfólio de produtos e as relações trabalhistas de uma organização estão em harmonia com o ambiente externo.4 dispostas a descartar os ativos para sobreviver Para elas. Mas é exatamente quando a empresa está totalmente organizada que as circunstâncias externas podem mudar. Novas tecnologias entram em cena. Uma firma que segue um modelo diferente de gestão descarta as pessoas para salvar sua fábrica e seus equipamentos. Essas empresas sabem que os ativos são apenas meios para ganhar seu sustento. Primeira. Ela precisa se organizar para isso. porque essa é uma estratégia de alto risco. São necessárias três condições. maiores. considerados a essência de sua existência. Eu moro em um lugar na montanha onde minhas rosas podem sofrer muito. à direção e à punição por fracassos. uma espécie inteira pode melhorar sua capacidade de explorar as oportunidades do ambiente. Essa técnica força a planta a canalizar todos os seus recursos para um número relativamente pequeno de brotos.e os lucros . O que podemos fazer? Remover os caules antigos e estimular os novos. então. Eu nunca tive as maiores rosas da vizinhança. Algo mais acontece ao podar da minha maneira por vários anos seguidos: surpresas. alguns dos ramos novos crescem muito mais fortes e começam a produzir brotos. se houver geada e se os cervos estiverem famintos. • Organizar-se para aprender Há ocasiões em que o know-how. é preciso colocar em prática o princípio da tolerância.são como oxigênio: necessário para a vida mas não a finalidade da vida. a empresa está bem estruturada e os funcionários estão treinados e preparados. Essa é a essência do aprendizado. mais sólidas e mais poderosas. As situações são conhecidas. as taxas de juros flutuam.

pois uns puxam os outros. Mais significativo ainda. Todavia. por exemplo. alguns deles precisam ter potencial para inventar novos comportamentos . mudar para outras áreas e desenvolver novas habilidades. mas são pássaros fundamentalmente territoriais. Os pássaros que se congregam aprendem mais rapidamente. e cada um tem seu pequeno território. O mesmo ocorre com as empresas que estimulam seu pessoal a se congrega. No fim do século XIX. Eles voam de jardim para jardim. ou desenvolver uma organização que seja uma comunidade. Terceira. O mesmo acontece com as organizações que estimulam seus funcionários a se congregar. De acordo com o contrato . que chegava a um milhão da Escócia à Cornualha. • Criar uma comunidade Os executivos precisam decidir como posicionar o elemento humano em sua empresa. A organização precisa estimular essas pessoas a interagir com as outras. dez e 12. O que aconteceu? No início dos anos 50. Segunda. Wilson recorreu a um caso bem documentado sobre o comportamento dos chapins e dos tordos-vermelhos na Grã-Bretanha. Em qualquer organização com centenas de pessoas certamente existem algumas suficientemente curiosas para abrir caminho para novas descobertas. Nas organizações em que apenas alguns recebem os benefícios acumulados. Os tordos-vermelhos não tinham esse tipo de sistema social. Os tordos jamais adquiriram essa habilidade. os tordos cantam. brincam e se alimentam. A nata chegava até a boca da garrafa. Para testar sua hipótese. havia aprendido a furar as tampas de alumínio. ter algumas pessoas inovadoras não garante o aprendizado institucional. como os chapins que descobriram como furar a tampa do leite. as garrafas de leite que os leiteiros deixavam na porta das casas não tinham tampa. Os programas de desenvolvimento gerencial também são uma excelente oportunidade para que as pessoas se congreguem. Os que querem construir uma organização que consiga sobreviver por muitas gerações colocam o desenvolvimento dos funcionários acima de qualquer outra consideração e atribuem prioridade a questões do tipo "como devemos nos preparar para garantir a continuidade de geração para geração". Podem optar por produzir riqueza para um pequeno círculo de dirigentes e investidores. o importante foi o que aprendi com os colegas durante os intervalos". a presença dessas três condições acelera o aprendizado na espécie como um todo. Segundo Wilson. aumentando sua capacidade de se adaptar rapidamente a mudanças profundas no ambiente. todos os demais são estranhos. mas por meio da comunicação direta. Quatro ou cinco tordos moram em meu jardim. gasta cerca de US$ 2.400 por funcionário todos os anos em treinamentos que os ajudam a progredir em seus campos de atividade. os britânicos passaram a fechar as garrafas de leite com uma tampa de alumínio. Os pássaros que se congregam aprendem mais rapidamente. Os skunk works (bolsões de espaço organizacional reservados para grupos de pessoas que trabalham sem a interferência do restante da organização) são um exemplo desse fenômeno. Eles se comunicam muito entre si. Nos anos 30. a grande maioria desses treinamentos é feita em grupo.5 espécie precisam ter e usar a capacidade de se movimentar e precisam se deslocar em bandos em vez de permanecer sozinhos em territórios isolados. Vivem em pares durante a primavera e no meio do verão começam a voar em bandos de oito.novas habilidades. não membros. Obviamente. Esse tipo de experiência ajuda a disseminar o conhecimento na organização e reúne pessoas oriundas de ambientes culturais diferentes e de diversas áreas profissionais e acadêmicas. Por que os chapins conseguiram uma vantagem na concorrência interespécies? Lembremos as condições necessárias apontadas por Wilson para que o aprendizado ocorra em uma população: um grande número de indivíduos com mobilidade. A Shell. não geneticamente. a população total estimada de chapins do Reino Unido. a espécie precisa ter um processo estabelecido para transmitir a habilidade de um indivíduo para toda a comunidade. E comum os participantes dos cursos comentarem: "Não foi tanto o que aprendi nas sessões formais.HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999 A empresa viva . mas em geral só para dizer aos outros: "Fora do meu território!" Os chapins também adoram meu jardim. alguns deles com capacidade para inovar e um sistema social para propagar a inovação. são coloridos e têm mobilidade. Dois pássaros de jardim muito comuns na Grã-Bretanha. É muito importante para equipes formadas por indivíduos completamente diferentes passar juntas por treinamentos periódicos intensivos. o chapim e o tordo vermelho. depois de os passarinhos saborearem a nata por cerca de 50 anos. começaram a comer a nata.

tomam o cuidado de criar uma comunidade. pode baixar. significa "nós" e têm consciência dos valores comuns. Mas os primeiros pingos permanecem no meio da cavidade.HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999 A empresa viva . esse tipo de contrato não inspira as pessoas a ser leais ou a se sentir leais à organização ou a seus executivos. Existem processos que definem os membros. Se o dinheiro é insuficiente. Até mesmo as gotas que permaneceram no meio da poça correm o risco de se transformar em vapor. As gotas permanecem no fundo.uma série de pingos de chuva reunidos em uma cavidade. Elas entendem que devem trabalhar tendo sempre em mente que. em troca de seu esforço e compromisso. estabelecem os valores comuns. os membros entendem o que O dinheiro não é considerado um motivador positivo em uma empresa viva. Se chover. seguem as normas de um contrato humano e estabelecem políticas para que os profissionais deixem a organização com dignidade.6 implícito firmado com a empresa. a poça começa a evaporar. Uma empresa cujo objetivo é produzir riqueza para alguns é como uma poça d'água. a preocupação com o outro Parte dessa preocupação é garantir que os profissionais entrem e saiam da empresa entendendo corretamente as coisas. A estagnação pode levar à vulnerabilidade. Para que isso aconteça. se expande. o rio é muito turbulento. encharcando o chão à volta. Ao contrário da poça de água. De um momento para outro. uma empresa cujo objetivo é produzir riqueza para alguns é como uma poça de água . Quando chove. desenvolvem os funcionários. O dinheiro não é considerado um motivador positivo em uma empresa que funciona como um rio. o rio é um elemento permanente da paisagem. Se fizer sol. A sensação de fazer parte do todo une até seus mais diferentes integrantes. a organização os ajudará a desenvolver seu potencial. Nesse tipo de organização. O essencial é a confiança mútua. Quando o sol aparece. esses estranhos trocam seu tempo e experiência por dinheiro. Mas somente uma seca prolongada e grave fará o rio desaparecer Da perspectiva dos pingos de água. A empresa viva é exatamente como um rio. As poças de água não sobrevivem ao aquecimento. e eles precisam estar interessados no destino da empresa. Entidades e pessoas precisam se preocupar mais umas com as outras. Como demonstram as inúmeras evidências colhidas pelas ciências do comportamento organizacional. Entretanto. Os novos funcionários precisam saber que são avaliados tanto com base em . Para construir uma empresa rentável e duradoura. aumentar a quantia de dinheiro acima do limite de remuneração suficiente não as motivará a dar mais de si. a água de outra parte do rio sofre uma mudança. mais pingos se juntam à poça e seu raio de influência se expande. os executivos consideram que a otimização do capital não passa de um complemento necessário para a otimização das pessoas. uma empresa pode imitar a longevidade e a força do rio. ele pode subir. A vida do rio é muito mais duradoura que a vida dos pingos de água. Ao instituir regras de continuidade e movimentação para seus funcionários. Nenhum pingo permanece no meio do rio por muito tempo. Os profissionais sabem que. recrutam as pessoas. Em minha opinião. Novos pingos substituem os antigos. sairão da empresa. avaliam seu potencial individual. A essência do contrato implícito na empresa viva é a confiança mútua. quase seca. Eles sabem a resposta à pergunta fundamental sobre identidade corporativa: "O que valorizamos?" Quem não conseguir conviver com os valores da empresa não pode e não deve fazer parte dela. Quando o sol aparece e a temperatura sobe. os membros precisam saber que a comunidade está interessada neles como indivíduos. Confiança mútua Na empresa viva. mais cedo ou mais tarde. Uma empresa cujo objetivo é a sobrevivência se parece mais com um rio. Quando chove. e todos seguem a correnteza. O rio é uma comunidade autoperpetuadora com garantias próprias de continuidade e movimentação da água em seu leito. as pessoas ficam insatisfeitas.

Conhecimento e sucesso As empresas vivas que aprendem têm uma chance maior de sobreviver e evoluir em um mundo que não controlam. na Turquia. na Bélgica. em março-abril de 1997. Os altos níveis de tolerância que existem em uma organização viva criam espaço para mais inovação e mais aprendizado. Por quê? Porque a concorrência global está forçando as empresas a sair de seus nichos regionais ou nacionais e entrar em territórios menos conhecidos.março-abril 1999 . porque a morte de uma empresa não ocorre sem custos. escola de administração do Massachusetts Institute of Technology (MIT). no Brasil e no Reino Unido. comunidades e acionistas. As chances de que uma organização possa influenciar o mundo atual em seu beneficio são cada dia menores . as administradoras de cartão de crédito e as consultorias financeiras. Copyright 1997 do presidente e dos membros do Conselho do Harvard College. Elas fazem sentido principalmente porque o sucesso hoje depende da mobilização do maior nível possível de conhecimento. Preferem que a empresa permaneça como uma máquina de fazer dinheiro para o beneficio de um pequeno círculo. fornecedores. Também é diretor do Nijenrode Learning Centre. Em resumo. empresas contratadas. pela Harvard Business Review. cujo sucesso depende da qualidade da sua comunidade interna. Muitos acionistas e altos executivos não estão interessados em construir uma comunidade de trabalho que se autoperpetue. Mesmo as firmas que não se expandem acabam vendo o mundo externo invadir seus territórios. © Traduzido e reproduzido com autorização da Harvard Business Review. de Cambridge. A empresa viva tem maior chance de durar mais «'e reduzir o hiato entre as expectativas média e máxima de vida da "espécie". Mas até mesmo aquele antigo tipo de organização rica em ativos. mas é preciso ter consciência de que essa decisão tem conseqüências sérias. Criar esse espaço é vital para as empresas ricas em conhecimento e pobres em ativos. Além disso. trabalhou nos Países Baixos. precisa embutir muito mais conhecimento em seus produtos e serviços hoje do que há 20 anos. como as firmas de advocacia e de contabilidade. HSM Management 13 . as seguradoras . Geus entrou para o Royal Dutch Shell Group em 1951 e se aposentou em 1989 como vice-presidente. os indivíduos contratados sabem perfeitamente que estão lá para desenvolver seu potencial. com o título A Empresa Viva – Como as Organizações Podem Aprender a Prosperar e Se Perpetuar.7 sua adequação aos valores e princípios da empresa como por sua capacidade de atender às exigências técnicas do cargo que vão ocupar Em uma empresa viva. nos Países Baixos (Holanda). Illinois. Quando não unem suas forças ou partilham os valores da comunidade. as empresas que funcionam como maquinas de fazer dinheiro correm o risco de se tornar espécies em extinção que só conseguem sobreviver em reservas protegidas. Todos perdem: funcionários. Todos os direitos reservados. Na aldeia global. Este artigo foi originalmente publicado com o título The Living Company. Isso não significa que têm um contrato de trabalho para toda a vida. é cada vez mais difícil descobrir nichos ou se esconder atrás de barreiras.as empresas de telecomunicações e os fabricantes de software estão descobrindo. Durante pela sua passagem pela Shell.como os bancos. devem se aposentar. Cada vez mais as empresas funcionam em um mundo que não controlam. Seu best seller The Living Company foi publicado no Brasil em 1998 pela editora Campus. não podem permanecer na empresa.HSM Management nº 13 – Março/Abril – 1999 A empresa viva . É uma preferência perfeitamente legitima. Saiba mais sobre Arie de Geus Arie de Geus é professor da London Business School e um dos diretores do centro de Aprendizado Organizacional da Sloan School of Management. quando chegam a certa idade. Isso é importante. EUA. como as empresas petrolíferas e as montadoras. A liderança nas empresas vivas é exatamente o oposto daquela ilustrada em uma antiga charge que mostrava 12 diretores idosos concordando com a proposta do presidente de aumentar em mais um ano a idade para aposentadoria.