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Université Panthéon-Sorbonne
Paris 1
SOMMAIRE
INTRODUCTION 3
SYNTHESE 30
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 32
Delphine NOGUES 1
L’approche globale des relations d’échange de la logistique Avril 2004
B/ L’ENJEU : LE POUVOIR 44
SYNTHESE 66
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES 68
CONCLUSION 69
BIBLIOGRAPHIE 71
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L’approche globale des relations d’échange de la logistique Avril 2004
INTRODUCTION
Delphine NOGUES 3
L’approche globale des relations d’échange de la logistique Avril 2004
Le terme logistique vient du mot grec « logos » qui signifie l’art du raisonnement
et du calcul. Le vocable est apparu alors dans le domaine militaire au moment où
l’on a tenté de rationaliser l’expérience acquise au cours des campagnes
napoléoniennes : il fallait déplacer des effectifs importants d’hommes et de
chevaux et de tout ce qui leur était nécessaire pour permettre l’application sur le
terrain des décisions stratégiques et tactiques.
La guerre 1939-1945 a constitué un tournant de la logistique militaire. D’abord du
simple fait que l’armée américaine a dû intervenir très loin de ses bases arrières
avec l’obligation de faire appel à des transports maritimes ou aériens. Ensuite à
cause de quantités considérables de matières, carburants, vivres et munitions
nécessaires. La logistique, créée de toutes pièces par des réservistes qui venaient
de grandes entreprises, est devenue un des facteurs clés de la réussite militaire.
La logistique d’entreprise est apparue après la fin de la seconde guerre mondiale,
notamment avec la reconversion dans les entreprises, des spécialistes militaires en
logistique et avec la réutilisation de l’expérience acquise pendant la guerre.
physiques par Clark en 1922. Un certain nombre d’écrits ont alors été produits sur
le rôle de la logistique dans la distribution physique avec l’application de méthodes
mathématiques (recherche opérationnelle). Mais c’est Heskett qui à partir de 1973
isole la logistique comme un domaine à part entière de la gestion pour ses enjeux
stratégiques et ses problématiques organisationnelles. Il définit en 1978 la
logistique comme le processus qui englobe l’ensemble des activités qui participe à
la maîtrise des flux physiques de produits, à la coordination des ressources en
cherchant à obtenir un niveau de service donné au moindre coût. Sous son
impulsion, toute une dynamique de réflexion va se créer aux Etats-Unis qui donne
lieu à une production significative de recherches et publications. Porter, en 1980,
dans ses travaux sur les chaînes de valeur, ira encore plus loin en identifiant la
logistique comme un avantage concurrentiel possible pour les entreprises.
La pensée française a essentiellement suivi le développement de la pensée nord-
américaine. En 1972, le premier ouvrage qui marque la cristallisation de la pensée
logistique française est écrit par Kolb. L’approche proposée est consacrée aux
différentes techniques de gestion qui apportent des solutions aux problèmes
logistiques (modèles de gestion des stocks, de prévisions…). En 1976, Lambillote
fait une première tentative pour présenter la logistique dans sa dimension
fonctionnelle et organisationnelle. Mais c’est en 1983 que l’ouvrage de Mathe,
Tixier et Colin apporte une vision novatrice dans son approche de la logistique. Ils
proposent une approche stratégique et organisationnelle ne donnant plus aucune
référence aux outils qualitatifs d’optimisation de problèmes opérationnels. A partir
de cette date, les publications se sont intensifiées en France au rythme du
développement de formations dédiées à la logistique.
Le concept de logistique a évolué depuis, avec les évolutions des marchés et des
systèmes industriels.
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Comme on peut le constater, pour rester dans le marché il faut que toutes les
parties d’une chaîne logistique aient une coopération très forte (pouvant aller
jusqu’à l’alliance) entre elles.
Dans cet environnement, le problème de la logistique est non seulement
l'intégration entre les stades logistiques dans une entreprise (logistique intégrée)
mais aussi la coopération logistique entre entreprises d’une même chaîne
logistique (logistique coopérée). C’est ce pourquoi j’ai souhaité orienter mon
thème de mémoire sur l’approche globale des relations d’échanges de la
logistique. Comment s’organisent-elles aujourd’hui ? Quelles difficultés
rencontrent-elles ? Quelles solutions peut-on envisager pour les améliorer ? Autant
de questions auxquelles je tente de répondre à travers mon étude.
Dans une première partie, nous nous focaliserons les relations inter
organisationnelles de la logistique. Nous dresserons d’abord un état des lieux des
relations de la logistique avec les autres fonctions de l’entreprise, en particulier
avec le marketing. Puis nous analyserons, d’une part, les changements
organisationnels et d’autre part les conséquences d’un point de vue humain,
induits par la place de plus en plus stratégique de la logistique dans l’entreprise.
Dans une seconde partie, nous nous intéresserons aux relations inter
organisationnelles de la logistique, c’est-à-dire que nous étudierons les rapports
entre la logistique et les différentes organisations intervenant dans le canal de
distribution. Nous insisterons en particulier sur les modes de relation entre le
fournisseur et le distributeur, et sur l’émergence d’un nouvel acteur, le prestataire
de servie. Enfin, nous déterminerons quelle place l’entreprise accorde au client
final dans la gestion des flux.
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L’approche globale des relations d’échange de la logistique Avril 2004
PREMIERE PARTIE
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L’implication des différentes fonctions dans la définition d’une politique logistique (Europe)
R&D 19%
Ressources Humaines 28%
Finance/Administration 49%
Marketing 49%
Ventes 55%
Production 60%
Achats 63%
Informatique 69%
L’implication des différentes fonctions dans la définition d’une politique logistique (France)
81%
Informatique
83% 100%
Comptabilité et finances Marketing
50%
45%
90%
Planification stratégique 41% 0% Commercial
82%
Achats Qualité
93% 90%
Production
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marketing/logistique
L’importance de la logistique sur les stratégies d’entreprises n’est pas une idée
nouvelle (Heskett 1977). Cependant, avec le développement des technologies de
l’information, la gestion de la logistique est actuellement en train de modifier en
profondeur la façon dont les entreprises modernes gèrent leurs activités. Ces
changements, jumelés avec d’autres, ont été si profonds qu’ils remettent en cause
les principales tendances académiques du marketing post 1960, l’ère de l’optique
marketing.
L’idée que le processus marketing est composé de deux parties séparées mais en
profonde synergie ne fait pas partie de la pensée dominante du marketing
d’aujourd’hui et cela bien que Shaw l’ait expliqué il y a plus de 85 ans.
Lewis et Erikson (1969) reprirent les idées de Shaw en utilisant une approche par
analyse de systèmes. L’entreprise est composée de deux entités managériales
séparées mais interdépendantes. L’effort marketing est donc divisé en deux
grandes tâches qui sont complémentaires et interdépendantes, soit de stimuler la
demande soit de la satisfaire. Ces deux fonctions sont fondamentales au
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L’approche système montre comment la logistique est partie intégrante aussi bien
de l’offre que de la demande. Les entreprises commencèrent à réaliser que la
nature de leurs activités commerciales impliquaient plus que les clients et que
l’obtention des ventes. Elle incluait les relations entre fournisseurs, détaillants,
distributeurs et transporteurs.
Un tel ensemble intégré de décisions concernant la demande et la distribution a
tout simplement dépassé la raison d’être du principal courant actuel du marketing.
Les départements de marketing ont été jugés en crise car ils n’ont pas su
reconnaître la révolution qui se produisait dans le commerce électronique, ni
l’impact sur la logistique de la révolution de la technologie de l’information.
Les liens externes du marketing prescrit par les 4P avec les fournisseurs, les
revendeurs et les fournisseurs de services logistiques sont faibles et ne sont
souvent limités qu’aux liaisons promotionnelles. Les tendances actuelles du
marketing ont été en grande partie déconnectées du fonctionnement interne de
l’entreprise. Le marketing basé sur la promotion est presque totalement aligné sur
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Prévisions de vente
Les prévisions de vente étaient une fonction clé du marketing. A l’aide des
données provenant des caisses, la logistique peut aujourd’hui relier le caractère
changeant des ventes en magasin avec les stocks disponibles tout le long de la
chaîne de distribution. Les ventes dans chaque magasin peuvent être mieux
planifiées.
la gestion logistique aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur avec les
membres du circuit.
1
Stock Keeping Unit : Quantité associée à un produit pour maintenir un inventaire
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Degré de pertinence
Caractéristiques
Des acheteurs
Variables
conjoncturelles
Variables
D’achat
Variables
D’exploitation
Variables
D’environnement
Difficulté à mesurer
Les critères
Ces derniers proposent une méthode de segmentation basée sur cinq niveaux
d’information, qui sont : les variables d’environnement (signalétique de
l’entreprise), les variables d’exploitation, les variables d’achat, les variables
conjoncturelles et les caractéristiques personnelles des acheteurs.
Murphy et Daley (1994) utilisent cette approche dans le cas du choix d’un mode
de transport et leur étude confirme l’intérêt de l’outil.
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logistiques qui permet de développer une stratégie service orientée client. Chaque
variable marketing a une incidence sur la gestion des flux. Si avec Christopher les
objectifs entre marketing et logistique restent opposés, le marketing cherchant à
satisfaire le client, à maximiser le service et la logistique, à minimiser les coûts de
distribution physique, avec Rinehart et al., c’est avant tout les points de
convergence entre les deux fonctions qui sont mis en évidence : elles sont
intégrées au sein du canal de distribution et participent chacune à la satisfaction
du client.
Alors que chez Rinehart et al., le marketing et la logistique participent tous deux
mais parallèlement à la satisfaction du client, chez Lambert (1994) « le service
client constitue (…) une interface aux fonctions de marketing et de logistique et
s’impose dès lors comme un secteur-clé autorisant à l’évidence l’imbrication étroite
entre opérations commerciales et actions logistiques ».
En bref, les différents travaux sur le service client laissent apparaître la nécessité
d’une définition claire et précise de celui-ci faisant la part des choses entre les
services logistiques et ceux dépendant d’autres domaines comme le marketing.
L’introduction par Lambert d’une variable production dans les composantes
logistiques est à mettre en perspective avec des travaux récents qui intègrent
dans leurs préoccupations le lien entre la logistique, le marketing et la production.
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ce titre, les enquêtes portant sur le devenir professionnel des sortants des
formations logistiques réalisées dans différentes régions par le Département des
Etudes et Recherche de l’Aft-Iftim ont montré l’importance croissante de la part
des jeunes diplômés et futurs cadres ayant suivi des formations en logistique
« internationale ». Une tendance confirmée dans la présente enquête avec une
demande de la part des entreprises de cadres de la logistique spécialisés sur des
créneaux précis dont l’international.
A l’instar des fournisseurs, plus de 80% des clients des entreprises interrogées se
situent au niveau national et international, dont près du tiers hors de France et
même plus pour la chimie, la pharmacie et l’automobile. Désormais les
organisations logistiques s’inscrivent dans des espaces de plus en plus vastes,
dans une économie nationale qui ne cesse de se restructurer et de s’insérer dans
des logiques de production et de distribution mondiales.
1-3 Formation
Comme les autres années, le BAC professionnel arrive en tête des formations
citées pour le recrutement d’opérateurs (23,2%) suivi du BEP Logistique et
Commercialisation (12,1%) qui ravit la seconde place au CAP Magasinage,
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marquant ainsi une élévation des niveaux de qualification observée dans les
enquêtes précédentes.
Indust r ie
Aut omobile
Chimie-
Caout chouc
Phar macie-
Par f umer ie
Pr est at air e
t r anspor t / logist ique
Commerce
IAA
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Synthèse
Cette première partie de mon étude permet de mettre en avant la nécessité d’une
coopération fonctionnelle de la logistique. Le caractère transversal de cette
discipline la place au cœur des relations inter organisationnelles. Une
communication et une collaboration avec la plupart des fonctions de l’entreprise
sont essentielles aux métiers de la logistique. Celle-ci s’exerce à coordonner
l’ensemble des actions des différentes disciplines pour satisfaire le client final.
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Références bibliographiques
Articles de presse
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DEUXIEME PARTIE
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Les canaux de distribution ont donné lieu, depuis maintenant plusieurs années, à
un nombre croissant de travaux théoriques se référant, d’une part, à l’analyse
économique, d’autre part, aux modèles organisationnels et stratégiques (Filser et
Jallais, 1988 ; Filser, 1992).
Le canal de distribution, en tant que voie d’acheminement de produits finis vers le
consommateur final, est constitué de divers membres dont les activités se
complètent ou se concurrencent (Filser, 1989). Pour les produits de consommation
courante, même si les grossistes restent dynamiques sur certains segments de
marché, les deux principaux acteurs en sont désormais le fournisseur industriel et
le distributeur.
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Morgan. Prenant le cas américain, ils montrent que depuis la fin du 19ème siècle,
les efforts des distributeurs, des grossistes et des industriels furent constants en
vue d’améliorer le fonctionnement des « systèmes verticaux » intégrés ou
contractuels, autrement dit le canal de distribution. Les résultats en ont été
principalement une routinisation des transactions, moins soumises à des aléas
locaux, une meilleure organisation des réassortiments et une amélioration
significative de la qualité de service rendue au client.
Les réflexions les plus récentes portent incontestablement sur la question du
stockage, ou plus précisément sur le passage d’une vision statique à une vision
dynamique. Plutôt que de se focaliser sur le stock, en essayant d’en réduire le
niveau à chaque étape du processus logistique, mieux vaut adopter une vision
intégrée en terme de flux. Il s’agit en fait pour les partenaires commerciaux
d’adopter une perspective cinétique où l’objectif premier est de réduire les arrêts
inutiles entre l’usine et les linéaires. En effet, ces arrêts sont potentiellement
générateurs de coûts, consommateurs d’espace et créateurs d’un risque de non-
vente en cas d’obsolescence du produit.
Dans un premier temps, il a donc fallu apprendre à accélérer les flux mais en les
déclenchant uniquement en fonction des ventes réelles en magasin, quitte alors à
remonter les stocks de sécurité sur des entrepôts régionaux appartenant aux
distributeurs ou sous-traités à des prestataires de services logistiques. La seconde
étape, que nous connaissons aujourd’hui, consiste à supprimer les stocks en
transformant les entrepôts en de simples centres de transit où s’exécutent des
opérations de cross docking. Les produits arrivent depuis les usines par camions
chargés de palettes complètes et ils ressortent en quelques heures avec des
palettes hétérogènes formées de différentes catégories de produits à destination
de magasins réapprovisionnés quotidiennement et n’ayant plus besoin de réserves
arrières.
Les évolutions de type cross docking sous-entendent une parfaite synchronisation
logistique. La perspective cinétique sera beaucoup plus aisée avec une demande
en partie lissée, se reproduisant presque à l’identique chaque jour. La remontée
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des stocks jusqu’aux usines des industriels pose des questions de maîtrise des
temps de réponse, de réactivité et de flexibilité. Ainsi pour pouvoir répondre à des
variations brutales de la demande finale, l’industriel devra être en mesure
d’adopter une démarche de différenciation retardée, désormais bien connue dans
certaines industries comme l’automobile.
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1) Contexte
Les rapports entre producteurs et distributeurs ont souvent été difficiles depuis
l’apparition des premières grandes surfaces, c’est-à-dire dans les années 1960.
Faisant suite à une période où le producteur organisé en grandes unités de
production dominait par sa puissance la relation avec les petits distributeurs peu
organisés, le développement des formules de distribution de masse (hypermarché
et supermarché) est venu renverser la tendance. Tout au long des années 1960 et
1970, la grande distribution se développe et s’organise pour concentrer ses achats
à travers les centrales de référencement et les centrales d’achat. Les fournisseurs
ont de plus en plus de mal à imposer leurs conditions ; leur poids dans le chiffre
d’affaires du distributeur étant très faible alors que ceux-ci représentent une part
importante de leurs débouchés.
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La réduction des prix d’achat passe par la négociation avec les fournisseurs, mais
également par l’appel à de nouveaux produits pour les consommateurs, fabriqués
à partir d’un cahier des charges défini par le distributeur et sous-traités à des
fournisseurs dont on contrôle ainsi le prix de vente. Cette nouvelle composante de
la relation fournisseurs – distributeur a des conséquences stratégiques : en
acceptant le principe du cahier des charges techniques et économiques, le
fabricant est conduit à diffuser sa chaîne de valeur en donnant accès à la structure
de ses coûts. La pression sur les autres produits fabriqués par cette même
entreprise peut augmenter. Il devient difficile pour l’entreprise fabricante de
justifier un différentiel de prix entre les deux offres.
La logique prédominante jusqu’au début des années 1990 est une logique
transactionnelle. Les institutions gèrent des échanges en essayant de négocier au
mieux chacune des transactions. Ce comportement peut être illustré par le
développement dans cette période de stocks spéculatifs constitués par les
distributeurs à la suite de promotions proposées par les fournisseurs. Pendant la
période promotionnelle, le distributeur commande un volume très important de
produits qui lui permet de répondre ensuite pendant plusieurs mois à la demande
des consommateurs. Le fournisseur réduit alors rapidement ses stocks mais
encourage des comportements opportunistes chez les distributeurs. Les flux de
produits adoptent des mouvements d’accordéon néfastes pour toute la chaîne.
Dès 1987, Gérard Gallo (Monoprix) dénonçait ces pratiques aux conséquences
économiques et logistiques désastreuses, mais ni les fabricants ni les distributeurs
n’étaient prêts à prendre les décisions nécessaires à l’arrêt de ces pratiques.
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Les premières opérations de trade marketing ont également été le signe visible
d’une volonté d’actions conjointes des distributeurs et des fabricants. La mise en
place d’actions marketing communes a permis au distributeur de proposer une
offre différenciée de produits contribuant à une différenciation des enseignes. La
collaboration distributeur-fabricant a porté sur la création de gammes de produits
nouveaux, exclusifs pour le distributeur, lui permettant de se construire une
image, et tests pour le fabricant avant d’envisager un lancement sous sa marque
sur le plan national. Nous pouvons évoquer les frites micro-ondables ou le premier
cola transparent chez Casino.
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La collaboration peut également porter sur le choix d’une enseigne exclusive pour
le lancement d’un produit, on peut penser au lancement de Virgin Cola chez
Monoprix.
Le transfert de fonctions vers l’amont du canal est encore plus patent dans la
gestion partagée des approvisionnements (GPA) : le distributeur confie au
fabricant le calcul des marchandises nécessaires au réapprovisionnement. Les
informations de sorties de caisse ou du point de vente concernant les stocks et les
mouvements de produits sont communiquées via EDI au fabricant qui se charge
de proposer une commande validée par le distributeur.
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B/ L’enjeu : Le pouvoir
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Dans les faits, la logistique a surtout donné lieu à des travaux académiques se
référant à la notion de coercition. Le contrôle du canal logistique constitue
aujourd’hui une facette du pouvoir aux mains des entreprises leaders du
commerce intégré et associé. En effet, leur capacité à menacer et à exercer des
sanctions auprès des industriels se traduit par la mise en œuvre de cahiers des
charges rigoureux qui indiquent les fréquences et quantités de
réapprovisionnement des entrepôts et plates-formes, ainsi que les délais à
respecter, sous peine de pénalités financières plus ou moins sévères lors de
retards de livraison. Jouant un rôle quasi-judiciaire, le détaillant se donne ici les
moyens d’évaluer le niveau de performance attendu et de prendre toute action
disciplinaire en cas de non-respect (Arruῆada, 2000).
En France, un tel mouvement a été enclenché au début des années 1990 par des
enseignes comme Auchan ou Leclerc. Pour leurs responsables logistiques, il est
justifié par l’existence d’une vigoureuse concurrence intra et inter-type qui oblige à
assurer une disponibilité élevée des produits au consommateur. En effet, des
ruptures répétitives en magasin risquent de générer des transferts de clientèle, du
moins si le coût physique du déplacement vers un autre magasin et le coût
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Malgré la volonté de coordonner leurs activités par des alliances, les institutions du
canal adoptent des comportements contraires à un rapprochement réel. Le
comportement opportuniste des acteurs est un frein à la coordination coopérative
des rapports fabricant-distributeur. Les conséquences se font sentir tout le long du
canal. Il est renforcé par l’asymétrie de l’information entre ces deux institutions.
1) Le comportement opportuniste
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2) L’asymétrie de l’information
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Dimension managériale
Dimension capacitaire
infrastructures limités
distribution transport
à un faible nombre de
partagé partagé clients se partageant
les installations
10-
Ressources déployées
Camionnage pour un large
portefeuille de clients,
y compris les
occasionnels
Niveau de service client
7- Express
8- Groupage 9- Camionnage
et entreposage
international national
Lors de leurs enquêtes de terrain, le seul cas de figure que Cooper, Browne et
Peters n’aient pas rencontré s’apparente à une maîtrise juridique des moyens de
transport et d’entreposage exercée par le prestataire tandis que la maîtrise
d’exploitation relève du client chargeur. En revanche tous les autres contrats sont
présents lorsqu’il y a externalisation – plutôt dédié au Royaume-Uni, plutôt
partagé ou commun en France. En bref les relations contractuelles sont devenues
le fondement de la logistique moderne.
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Forte
Faible Forte
Cette figure, qui croise les deux dimensions précédentes, précise les zones ou
situations favorables à une réintégration des opérations logistiques.
La théorie des organisations nous apporte un autre point de vue qui conduit
effectivement à une conclusion analogue. On peut effectivement se demander si la
délégation n’induit pas quelquefois des coûts d’agence et de transaction prohibitifs
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justifiant de faire soi-même plutôt que de faire faire. Selon Aertsen (1993), le
choix de l’internalisation (ou de réintégration) dépend de deux critères :
- le degré de spécificité des actifs
- la mesurabilité relative des performances ; les chargeurs ne disposent pas
toujours des indicateurs et instruments autorisant une évaluation précise
des performances réelles du prestataire, laissant ainsi se propager des
comportements opportunistes.
Lorsque les actifs logistiques sont fortement spécifiques et qu’il est malaisé de
mesurer les performances du prestataire, le chargeur tirera avantage à internaliser
les opérations logistiques.
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La logistique constitue aujourd’hui l’un des moyens par lesquels l’entreprise peut
mieux adapter son offre aux besoins des consommateurs ; elle peut donc apporter
un avantage concurrentiel par la valorisation des services fournis. Les industriels
et les distributeurs ont cherché à prendre en compte ces évolutions dans leur
stratégie de marketing. Nous proposons d’étudier les répercussions au niveau
logistique. L’entreprise a-t-elle pu adapter sa logistique ?
1) Un consommateur rationnel
Selon l’Observatoire Cetelem (1993), « les années 1980 ont été celles de la
facilité, de la légèreté, de l’ostentatoire, voire de l’imposture […]. Les années 1990
se sont installées dans le sérieux, le simple, le vrai ». La gestion des besoins et
des envies a succédé à la consommation irraisonnée. Le comportement est
devenu plus rationnel. L’acheteur a appris à vivre sans inflation et est aujourd’hui
plus attentif aux variations de prix. Il est donc aussi moins fidèle. Il souhaite être
de mieux en mieux informé, compare souvent plusieurs marques et plusieurs
canaux de distribution. Cette infidélité se traduit par une instabilité, qui concerne
principalement deux points : la détermination du lieu d’achat et le choix des
composants du panier de consommation.
Le distributeur répond à ce consommateur rationnel, qui recherche un bon rapport
qualité-prix. Le point de vente a longtemps été considéré comme un système
d’offre de produits : l’hypothèse que le consommateur se rend dans le point de
vente uniquement pour acheter des produits et/ou services a longtemps été
dominante dans les recherches en distribution.
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Synthèse
Cette deuxième partie met en évidence le fait qu’au-delà d’une coopération intra
organisationnelle, une coopération inter organisationnelle, c’est-à-dire entre les
organisations impliquées dans la gestion des flux est primordiale pour gérer une
opération commerciale, industrielle. Aujourd’hui les entreprises tendent à
optimiser les flux et à améliorer les relations entre les différents acteurs du canal
de distribution.
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Références bibliographiques
Articles de presse
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CONCLUSION
Cette étude m’a convaincue de l’enjeu stratégique que promet la logistique dans
les entreprises. Il se situe au-delà du lien marketing-logistique. La logistique, née
dans une grande indifférence, longtemps et encore trop souvent réduite à ses
dimensions les plus visiblement opérationnelles, est maintenant une démarche
transversale aux processus intra et inter organisationnels. La prise de conscience
de l’intérêt de la gestion des flux est réelle. Grâce au développement des
technologies de l’information et de la communication, la logistique joue un rôle
majeur à l’intérieur de l’entreprise par ses connections multifonctionnelles et est
opérationnelle également à l’extérieur avec les fournisseurs, distributeurs et
clients.
Nous avons relevé plusieurs tendances d’évolution des canaux de distribution qui
placent la logistique au cœur de l’analyse. Il ne faudrait cependant pas en tirer
que la logistique est la fonction de l’entreprise qui structure le jeu des acteurs. La
stratégie logistique est avant tout au service des stratégies génériques de
l’entreprise, qu’elles tentent de mettre en application. Ainsi pour comprendre les
enjeux de la logistique il convient d’étudier les stratégies génériques.
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Le fait que la grande distribution apparaisse comme un des secteurs les plus
avancés en matière de SCM, notamment à travers son engagement dans des
pratiques de CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment),
indique bien que la démarche d’optimisation de la supply chain est très liée à la
notion de proximité avec le client. Etre en contact avec le client final assure une
certaine maîtrise des marchés avals et permet de qualifier le plus finement
possible la demande. Le développement considérable des technologies qui
permettent de véhiculer des informations dans les deux sens de la chaîne de
valeur donnera, à ceux qui sauront les implanter, un avantage concurrentiel
durable en faisant évoluer le Supply Chain Management vers le Demand Chain
Management.
Delphine Nogues 70
L’approche globale des relations d’échange de la logistique Avril 2004
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages et articles de recherche
Delphine Nogues 71