DESS Logistique Université Panthéon-Sorbonne Paris 1

Delphine NOGUES

L’approche globale des relations d’échange de la logistique
Mémoire de fin d’études

Maître de mémoire : Pierre MEDAN

2004

L’approche globale des relations d’échange de la logistique

Avril 2004

SOMMAIRE

INTRODUCTION PREMIERE PARTIE COORDINATION INTRA ORGANISATIONNELLE I. ETAT DES LIEUX A/ DES LENTEURS DANS LE PROCESSUS D’INTEGRATION B/ ZOOM SUR LES RELATIONS MARKETING/LOGISTIQUE 1) La logistique, une moitié du marketing 2) Un marketing marginalisé par la gestion logistique II. CHANGEMENT ORGANISATIONNEL A/ MODIFICATION DES DECISIONS EN MARKETING B/ VERS UNE LOGISTIQUE PERSONNALISEE 1) Segmentation marketing/segmentation logistique 2) Marketing mix/Logistique mix III. CHANGEMENT HUMAIN A/ IMPLICATION SUR LES FORMATIONS ACADEMIQUES B/ EVOLUTION DES COMPETENCES : QUELS LOGISTICIENS ? 1) Les besoins des entreprises en emplois et formations logistiques 2) Evolution des salaires SYNTHESE REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

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DEUXIEME PARTIE COORDINATION INTER ORGANISATIONNELLE I. VERS DES CANAUX DE DISTRIBUTION PLUS REACTIFS II. EVOLUTION DES RELATIONS FOURNISSEURS - DISTRIBUTEURS A/ LA PRISE DE CONSCIENCE D’UNE NECESSAIRE COORDINATION 1) Contexte 2) Les composantes de la collaboration B/ L’ENJEU : LE POUVOIR C/ LES LIMITES DE LA COORDINATION 1) Le comportement opportuniste 2) L’asymétrie de l’information D/ LES CONDITIONS D’EMERGENCE DE PRATIQUES COLLABORATIVES III. UN NOUVEL ACTEUR : LE PRESTATAIRE A/ LES CONTOURS DU METIER B/ STRATEGIES DE POSITIONNEMENT DES PRESTATAIRES C/ LES LIMITES DE LA LOGISTIQUE CONTRACTUELLE IV. LES RELATIONS AVEC LE CLIENT A/ EVOLUTION DU COMPORTEMENT DE L’ACHETEUR 1) Un consommateur rationnel 2) Un consommateur guidé par des motivations affectives B/ UNE ADAPTATION DE LA LOGISTIQUE ? SYNTHESE REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES CONCLUSION BIBLIOGRAPHIE

33 36 39 39 39 41 44 49 49 50 50 52 52 54 58 61 62 62 63 63 66 68 69 71

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INTRODUCTION
Aujourd’hui le terme «logistique » recouvre des interprétations très diverses. Cela va du simple «transport » jusqu’à une science interdisciplinaire combinant ingénierie, micro économie et théories d’organisation. Il s’avère, en effet, que le concept de la logistique est une problématique en soi [Moller 1995 ]. Il s’agit d’un mot aux multiples acceptations voisines les unes des autres. Tout essai de définition doit faire la synthèse de toutes ces acceptations et l’ensemble devient trop large. Nous pouvons essayer de définir le terme à partir des fonctions réellement remplies par les services logistiques : Dans les entreprises, la logistique est le plus souvent l’activité d’organisation des transports et de la manutention pour la livraison des commandes avec assez souvent aussi le traitement des commandes. Dans la grande distribution s’y rattache aussi la gestion des magasins et platesformes d’éclatement. Dans l’industrie, la logistique recouvre les fonctions précédentes, les mêmes fonctions en ce qui concerne les approvisionnements et assez souvent des fonction de planification de la production. Dans les armées, la logistique recouvre dans tous les états-majors l’activité d’un bureau spécialisé dans les problèmes d’approvisionnements et de transport. On parle aussi d’activité logistique pour désigner celles de service de type matériel, intendance. Dans les administrations françaises, le terme logistique recouvre parfois toutes les activités non techniques de gestion des bâtiments, de nettoyage, de gestion des pool de véhicules. Mais le domaine de la logistique est encore plus vaste. Avec la création de formations de haut niveau en logistique, les universitaires entraînent la logistique vers un élargissement progressif de son domaine jusqu’à assurer la gestion de tous les flux réels au sein de l’entreprise. Delphine NOGUES 3

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Il nous paraît donc qu’aucune définition n’est suffisante pour appréhender le champ conceptuel de la logistique. C’est seulement en refaisant l’histoire du concept que l’on peut mesurer le développement de la logistique et mieux comprendre son avenir. Les origines militaires Le terme logistique vient du mot grec « logos » qui signifie l’art du raisonnement et du calcul. Le vocable est apparu alors dans le domaine militaire au moment où l’on a tenté de rationaliser l’expérience acquise au cours des campagnes napoléoniennes : il fallait déplacer des effectifs importants d’hommes et de chevaux et de tout ce qui leur était nécessaire pour permettre l’application sur le terrain des décisions stratégiques et tactiques. La guerre 1939-1945 a constitué un tournant de la logistique militaire. D’abord du simple fait que l’armée américaine a dû intervenir très loin de ses bases arrières avec l’obligation de faire appel à des transports maritimes ou aériens. Ensuite à cause de quantités considérables de matières, carburants, vivres et munitions nécessaires. La logistique, créée de toutes pièces par des réservistes qui venaient de grandes entreprises, est devenue un des facteurs clés de la réussite militaire. La logistique d’entreprise est apparue après la fin de la seconde guerre mondiale, notamment avec la reconversion dans les entreprises, des spécialistes militaires en logistique et avec la réutilisation de l’expérience acquise pendant la guerre. Les origines de la pensée logistique économique La pensée économique en matière de la logistique remonte aux Etats-Unis au début du 20ème siècle. Les premières réflexions identifiées ont été menées en 1901 par Crowell. Le travail mené se concentrait sur les opérations de distribution physique des produits agricoles. Du point de vue des domaines de la gestion, les premiers écrits sont consacrés à la prise en compte de des aspects logistique dans les opérations de marketing, essentiellement sous leurs aspects d’opérations Delphine NOGUES 4

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physiques par Clark en 1922. Un certain nombre d’écrits ont alors été produits sur le rôle de la logistique dans la distribution physique avec l’application de méthodes mathématiques (recherche opérationnelle). Mais c’est Heskett qui à partir de 1973 isole la logistique comme un domaine à part entière de la gestion pour ses enjeux stratégiques et ses problématiques organisationnelles. Il définit en 1978 la logistique comme le processus qui englobe l’ensemble des activités qui participe à la maîtrise des flux physiques de produits, à la coordination des ressources en cherchant à obtenir un niveau de service donné au moindre coût. Sous son impulsion, toute une dynamique de réflexion va se créer aux Etats-Unis qui donne lieu à une production significative de recherches et publications. Porter, en 1980, dans ses travaux sur les chaînes de valeur, ira encore plus loin en identifiant la logistique comme un avantage concurrentiel possible pour les entreprises. La pensée française a essentiellement suivi le développement de la pensée nordaméricaine. En 1972, le premier ouvrage qui marque la cristallisation de la pensée logistique française est écrit par Kolb. L’approche proposée est consacrée aux différentes techniques de gestion qui apportent des solutions aux problèmes logistiques (modèles de gestion des stocks, de prévisions…). En 1976, Lambillote fait une première tentative pour présenter la logistique dans sa dimension fonctionnelle et organisationnelle. Mais c’est en 1983 que l’ouvrage de Mathe, Tixier et Colin apporte une vision novatrice dans son approche de la logistique. Ils proposent une approche stratégique et organisationnelle ne donnant plus aucune référence aux outils qualitatifs d’optimisation de problèmes opérationnels. A partir de cette date, les publications se sont intensifiées en France au rythme du développement de formations dédiées à la logistique. Le concept de logistique a évolué depuis, avec les évolutions des marchés et des systèmes industriels.

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L’évolution du management de la logistique Jusqu’à maintenant plusieurs schémas ont été développés pour expliquer l’évolution du marché. Les caractéristiques de ces trois périodes ont souvent été décrites et sont résumées dans le tableau suivant : Les caractéristiques des trois périodes du marché Avant 1975 Rapport offre/demande Connaissance de la Quantité à produire Prévisible demande Priorité producteur Cycle de vie du Long produit Choix du client Domaine marché Relation entre Le producteur est Le client est roi Coopération entre d’ordre fournisseur Philosophie management de production de masse zéro temps d’inoccupati on zéro défaut zéro stock zéro temps de réponse ingénierie simultanée chaîne logistique
Source : Les 3èmes rencontres internationales de la recherche en logistique trois rivières, 9, 10 et 11 mai 2000, Sur l’évolution du concept de la logistique, M. AKBARI JOKAR, Y. FREIN, L. DUPONT

1975-1990 Demande = offre

Les années 1990 Demande < offre

Demande > offre

avec incertaine

déterminée du Quantité

erreur acceptable Qualité et flexibilité Vitesse de réponse moyen diversifié continental Court Personnalisé Mondial forte et

limité du national

producteur et client roi

donneur

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L’évolution du marché sur la logistique fait ressortir trois grandes périodes appelées période de « logistique séparée », de « logistique intégrée » et de « logistique coopérée ».

Période de logistique séparée C’est la période où la demande était supérieure à l’offre. Les clients avaient donc peu d’influence sur les producteurs. Le souci principal du producteur était la production. Les produits étant attendus par les clients, le producteur n’avait pas de motif pour raccourcir ses délais de livraison, améliorer la qualité ou aller au devant des nouveaux besoins. Chaque service (conception, production, distribution, etc.) de l’entreprise travaillait indépendamment des autres. Pour augmenter le profit, le responsable de chaque sous partie de la chaîne logistique (approvisionnement, production, distribution) essayait de diminuer les coûts de son service, sans s’occuper des répercussions de ses décisions sur l’ensemble des activités de l’entreprise. On avait donc une suite d’optimisations locales, et non une recherche d’optimisation globale.

Période de logistique intégrée Dans cette période, l’apparition de nombreuses entreprises pour un même segment de marché, accroît l’offre et exacerbe la concurrence et la compétition entre elles. Pour garder les clients, il faut augmenter la qualité des produits (présence de la philosophie T.Q.M.), arriver à produire en petites séries, mais avec une grande diversité, tout en gardant des coûts compétitifs. Un des moyens pour diminuer le coût global des produits était de diminuer les coûts de stockage (une des raisons de la philosophie du J.A.T.). Dans cette période, le client devient "roi" pour le producteur. Pour augmenter le niveau de satisfaction du client, tous les services (conception, production, distribution, etc.) doivent collaborer et échanger des données techniques. Pour diminuer les coûts logistiques (afin de satisfaire le client), les responsables des services logistiques essayaient de profiter de cet environnement d’intégration des données pour diminuer au maximum les coûts Delphine NOGUES 7

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logistiques. contraintes

Ceci à la

a

conduit, fois des

par sites

exemple, de

à

développer et des

des

modèles de

mathématiques pour déterminer les quantités à produire, en tenant compte des production centres stockage/distribution. On avait donc une optimisation globale dans le cadre de l'entreprise et non une suite d’optimisations locales. Période de logistique coopérée Nous entrons dans la période où la capacité globale de production (l'offre potentielle) est supérieure à la demande, d’où une compétition plus forte qu’avant. De leur côté, les clients adoptent des comportements de consommation difficiles à prévoir. En conséquence, l’incertitude sur la demande est une caractéristique importante du marché [Fisher 1997 ; Cleaves 1996]. Pour rester sur le marché il faut que : L’entreprise trouve de nouveaux marchés. La qualité des produits soit plus élevée qu’avant. Le coût des produits soit plus faible qu’avant. Et, ce qui est le plus important pour coller à la demande, il faut que le temps de réponse aux évolutions du marché soit de plus en plus court. A cause de la forte compétition et de la diminution du cycle de vie des produits, les entreprises doivent produire en faible quantité et livrer dans un délai généralement inférieur au cycle de fabrication. En fait les deux zéros, «zéro défaut »et «zéro stock », sont suivis par un autre objectif : « zéro temps de réponse » [Persson 1995]. Comment les entreprises peuvent-elles parvenir à satisfaire ces quatre obligations ? Pour entrer dans un nouveau marché, on peut voir se créer des alliances, même entre des entreprises concurrentes. L’une des raisons pour lesquelles "Benz" et "Chrysler" ont récemment fait alliance est de pouvoir utiliser mutuellement leurs réseaux de distribution. De plus pour fidéliser les anciens clients, les entreprises cherchent à avoir une alliance avec eux. Delphine NOGUES 8

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Le phénomène d’alliance entre fournisseur et client est entré dans le domaine du service aussi. Pour augmenter la qualité du produit, il faut notamment augmenter la qualité des matières premières et des produits semi-finis. La coopération entre le producteur et ses fournisseurs peut aider à parvenir à cet objectif. -

La coopération entre un fournisseur et son client (qui peut être lui-même
un producteur) peut diminuer les coûts pour les deux parties [Kohli 1994]. En outre, pour diminuer leurs coûts, les entreprises recherchent des pays où le coût de la main-d'œuvre, des énergies, des matières premières ou des taxes est plus faible (phénomène de mondialisation). Une autre façon pour diminuer les coûts consiste à diminuer l’incertitude de la demande. Un des moyens pour la diminuer est d’avoir une relation durable avec le client. Cette relation est dans l’intérêt du client aussi. Grâce à cette relation durable le client peut aider son fournisseur à augmenter la qualité de ses produits et à diminuer ses coûts. Pour augmenter la vitesse de réponse au marché, il y a deux phénomènes importants dans les années 90:

-

1) L’ingénierie simultanée [Parsaei 1993]. 2) Une coopération forte entre les entreprises qui sont dans une même chaîne logistique. Cette coopération forte est nécessaire. En effet, si une partie de cette chaîne n’assure pas correctement sa fonction, le produit final ne peut pas être disponible à l’heure. En fait, aujourd’hui la concurrence n’est pas entre les producteurs, elle est entre les chaînes logistiques [Lee 1995]. Une chaîne logistique est un réseau d’installations qui assure les fonctions d’approvisionnement en matières premières, le transport de ces matières premières, la transformation de ces matières premières en composants puis en produits finis, la distribution du produit fini chez le client ainsi que le service après vente, le recyclage ou la mise au rebut des produits en fin de vie.

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Comme on peut le constater, pour rester dans le marché il faut que toutes les parties d’une chaîne logistique aient une coopération très forte (pouvant aller jusqu’à l’alliance) entre elles. Dans cet environnement, le problème de la logistique est non seulement l'intégration entre les stades logistiques dans une entreprise (logistique intégrée) mais aussi la coopération logistique entre entreprises d’une même chaîne logistique (logistique coopérée). C’est ce pourquoi j’ai souhaité orienter mon thème de mémoire sur l’approche globale des relations d’échanges de la logistique. Comment s’organisent-elles aujourd’hui ? Quelles difficultés rencontrent-elles ? Quelles solutions peut-on envisager pour les améliorer ? Autant de questions auxquelles je tente de répondre à travers mon étude. Dans une première partie, nous nous focaliserons les relations inter

organisationnelles de la logistique. Nous dresserons d’abord un état des lieux des relations de la logistique avec les autres fonctions de l’entreprise, en particulier avec le marketing. Puis nous analyserons, d’une part, les changements organisationnels et d’autre part les conséquences d’un point de vue humain, induits par la place de plus en plus stratégique de la logistique dans l’entreprise. Dans une seconde partie, nous nous intéresserons aux relations inter organisationnelles de la logistique, c’est-à-dire que nous étudierons les rapports entre la logistique et les différentes organisations intervenant dans le canal de distribution. Nous insisterons en particulier sur les modes de relation entre le fournisseur et le distributeur, et sur l’émergence d’un nouvel acteur, le prestataire de servie. Enfin, nous déterminerons quelle place l’entreprise accorde au client final dans la gestion des flux.

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PREMIERE PARTIE COORDINATION INTRA ORGANISATIONNELLE

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I. Etat des lieux A/ Des lenteurs dans le processus d’intégration
La logistique gère les flux de marchandises et d’informations associées. Elle est par conséquent conduite à établir des relations de travail avec d’autres éléments de l’organisation ayant acquis des propriétés fonctionnelles différentes, au premier rang desquelles le marketing, le SAV, la production, les achats et l’informatique : avec le marketing, pour évaluer les contraintes de distribution physique afférentes aux politiques commerciales retenues avec le SAV, pour anticiper l’événement (panne ou usure) et pré positionner les moyens de maintenance appropriés avec la production, pour définir en commun les rythmes de fabrication adéquats aux rythmes de ventes avec les achats, pour programmer les approvisionnements de matières et composants se déduisant des opérations industrielles avec l’informatique, pour concevoir des systèmes d’information fournissant un modèle d’organisation des mouvements internes et externes en fonction de la demande à servir. Par rapport au modèle idéal d’interactions, la réalité révèle évidemment un certain nombre de distorsions ou de retards dans le processus d’intégration. Ainsi, au niveau européen, si l’informatique, les achats et la production sont relativement bien impliqués dans la définition d’une politique logistique, c’est loin d’être le cas des services commerciaux et mercatiques, alors que ces derniers représentent l’interface ultime avec les marchés. Les célèbres travaux de Lawrence et Lorsch (1989) confirment qu’il existe là une dimension critique pour toute organisation : la différenciation fonctionnelle menaçant la cohérence de la firme, il faut impérativement renforcer les mécanismes de coordination. Delphine NOGUES 12

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L’implication des différentes fonctions dans la définition d’une politique logistique (Europe)

R&D Ressources Humaines Finance/Administration Marketing Ventes Production Achats Informatique

19% 28% 49% 49% 55% 60% 63% 69%

Source : Etude AT Kearney, 1992

Certes, comme l’étude conduite par AT Kearney fait la synthèse de situations nationales très hétérogènes, on peut présumer que les chiffres obtenus sont le reflet de faibles niveaux d’intégrations logistique dans certains pays. Les résultats de l’étude BIPE Conseil confirment la médiocrité des interactions logistique/mercatique et la vigueur des interactions logistique/achats.
L’implication des différentes fonctions dans la définition d’une politique logistique (France)

81% 83% Comptabilité et finances 50% Planification stratégique 41% 0% Informatique 100% Marketing 45% 90% Commercial 82% Qualité 90% Production

Achats 93%

B/ Zoom sur les relations
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Source : Etude BIPE Conseil, 1993

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marketing/logistique
L’importance de la logistique sur les stratégies d’entreprises n’est pas une idée nouvelle (Heskett 1977). Cependant, avec le développement des technologies de l’information, la gestion de la logistique est actuellement en train de modifier en profondeur la façon dont les entreprises modernes gèrent leurs activités. Ces changements, jumelés avec d’autres, ont été si profonds qu’ils remettent en cause les principales tendances académiques du marketing post 1960, l’ère de l’optique marketing.

1) La logistique, une moitié du marketing
Aujourd’hui, la principale tendance en marketing est quasi entièrement concernée par la stimulation de la demande axée vers les consommateurs, c’est-à-dire susciter et réaliser des ventes à l’aide de campagnes de publicité et autres efforts promotionnels. Ce qu’il manque dans cette approche de la stimulation de la demande est l’autre tendance du marketing, c’est-à-dire l’aspect « service fourni ». La demande de services implique que les consommateurs soient assurés d’obtenir ce qu’ils veulent à l’endroit où ils veulent et au moment où ils le désirent. L’idée que le processus marketing est composé de deux parties séparées mais en profonde synergie ne fait pas partie de la pensée dominante du marketing d’aujourd’hui et cela bien que Shaw l’ait expliqué il y a plus de 85 ans. Lewis et Erikson (1969) reprirent les idées de Shaw en utilisant une approche par analyse de systèmes. L’entreprise est composée de deux entités managériales séparées mais interdépendantes. L’effort marketing est donc divisé en deux grandes tâches qui sont complémentaires et interdépendantes, soit de stimuler la demande soit de la satisfaire. Ces deux fonctions sont fondamentales au

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marketing et elles doivent être bien coordonnées et harmonisées afin de minimiser les coûts de la distribution qui sont très onéreux. L’une des responsabilités du management se préoccupe d’aller chercher des ventes par l’entremise de fonctions et d’activités de stimulation de la demande telles que la publicité, la promotion, la force de vente,… L’autre face du processus de la gestion du marketing consiste à satisfaire cette même demande par les moyens logistiques. La logistique est une composante essentielle qui doit être intégrée et coordonnée avec les activités de stimulation de la demande si l’on veut satisfaire le client. Le types d’activités du processus sont très nombreux et incluent le transport, la gestion des stocks, la gestion de l’information,… En fait le marketing fait la promotion et vend les produits que la logistique transporte, stocke et livre à temps.

2) Un marketing marginalisé par la gestion logistique
L’approche système montre comment la logistique est partie intégrante aussi bien de l’offre que de la demande. Les entreprises commencèrent à réaliser que la nature de leurs activités commerciales impliquaient plus que les clients et que l’obtention des ventes. Elle incluait les relations entre fournisseurs, détaillants, distributeurs et transporteurs. Un tel ensemble intégré de décisions concernant la demande et la distribution a tout simplement dépassé la raison d’être du principal courant actuel du marketing. Les départements de marketing ont été jugés en crise car ils n’ont pas su reconnaître la révolution qui se produisait dans le commerce électronique, ni l’impact sur la logistique de la révolution de la technologie de l’information. Les liens externes du marketing prescrit par les 4P avec les fournisseurs, les revendeurs et les fournisseurs de services logistiques sont faibles et ne sont souvent limités qu’aux liaisons promotionnelles. Les tendances actuelles du marketing ont été en grande partie déconnectées du fonctionnement interne de l’entreprise. Le marketing basé sur la promotion est presque totalement aligné sur Delphine NOGUES 15

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le consommateur final et ignore l’importance stratégique du réseau des agences de distribution qui interviennent tout au long de la chaîne de valeur. Par contre, la partie logistique du processus marketing est davantage en phase avec le marketing B to B et moins avec le consommateur final. Elle est moins impliquée dans la psychologie du comportement du consommateur et par l’analyse de ses décisions d’achat. L’absence d’attention vis-à-vis de la distribution et du management de la chaîne de valeur a fait en sorte qu’actuellement le marketing est isolé non seulement à l’intérieur de l’entreprise mais aussi à l’extérieur avec une vision tronquée du marché constitué, pour lui, uniquement de consommateurs finaux. La marginalisation de la gestion du marketing à l’intérieur des entreprises constitue un thème qui a reçu beaucoup d’attention de la part des professionnels et des praticiens (Brady et Davis 1993, Brown 1995). L’importance stratégique de la logistique est simplement due au fait qu’elle a systématiquement trouvé les moyens de réduire les coûts opérationnels internes ainsi que les coûts externes des fournisseurs et des distributeurs du circuit. Il était inévitable pour l’entreprise que la logistique s’élevât au-dessus de la tendance dominante du marketing actuel.

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II. Changement organisationnel
La logistique a connu des évolutions significatives durant les trente dernières années. Si elle fut pendant longtemps confinée à la maîtrise de techniques de gestion plus ou moins complexes, elle est aujourd’hui plutôt préoccupée par une approche globale des relations d’échange. Ce changement de paradigme nécessite une refonte des outils et une adaptation des décisions en particulier en marketing.

A/ Modification des décisions en marketing
La révolution managériale imposée par la logistique et l’utilisation croissante des technologies de l’information ont modifié six domaines de décisions en marketing. Prévisions de vente Les prévisions de vente étaient une fonction clé du marketing. A l’aide des données provenant des caisses, la logistique peut aujourd’hui relier le caractère changeant des ventes en magasin avec les stocks disponibles tout le long de la chaîne de distribution. Les ventes dans chaque magasin peuvent être mieux planifiées. Les affectations de budget marketing Les réalités du marché d’aujourd’hui obligent les producteurs et les fournisseurs à recentrer leurs efforts de vente en aidant les détaillants et les grossistes à générer davantage de ventes à court terme. Ce changement drastique vers des dépenses de marketing axées sur la distribution (le « push » marketing) démontre l’importance des revendeurs et des autres membres de la chaîne de distribution dans la vente de produits. Ceux-ci sont devenus très performants pour obtenir des concessions en matière de prix de leurs fournisseurs en les faisant payer davantage sur les efforts de merchandising en magasin faits de leur côté. Les réaffectations de budget marketing axées vers le consommateur aux efforts de marketing axés vers les revendeurs ont coïncidé avec l’influence croissante de Delphine NOGUES 17

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la gestion logistique aussi bien à l’intérieur de l’entreprise qu’à l’extérieur avec les membres du circuit. Gestion des catégories La gestion des marques a subi de profonds changements ces dernières années à cause de la logistique. Beaucoup d’entreprises n’ont plus de directeurs de marques mais des directeurs de catégories. Ces derniers ne sont pas seulement responsables de la stimulation de la demande mais leurs activités incluent également l’aspect de la disponibilité des produits. Ils ont besoin de travailler étroitement avec les fournisseurs et les autres membres de la chaîne de distribution. Extension des marques Les pratiques marketing liées à la gestion des marques ne semblent pas poser la question si c’est cher pour l’entreprise d’avoir une marque disponible dans un tel éventail de choix extensif. Mais de tels efforts de marketing basés sur la promotion résultent d’une augmentation du nombre de SKU1 liés aux marques. Leur coût logistique était soit inconnu, soit imputé ailleurs que dans les coûts des marques. La gestion logistique nous amène à considérer que les assortiments de produits ou de marques tout comme l’introduction de nouveaux produits sont maintenant soigneusement étudiés ou analysés. Les directeurs de catégories sont maintenant informés des coûts logistiques liés au fait d’avoir trop de SKU. Ils peuvent maintenant affecter ces coûts en utilisant des procédures comptables basées sur les activités (méthode ABC). L’analyse simultanée des coûts liés à la stimulation de la demande et à la satisfaction de cette demande a conduit à un changement drastique du nombre de SKU pour beaucoup de marques. Par exemple Procter et Gamble a décidé de réduire de 34% son nombre de SKU et l’entreprise espère encore en réduire le nombre de 20%.
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Stock Keeping Unit : Quantité associée à un produit pour maintenir un inventaire

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B/ Vers une logistique personnalisée
Pendant de nombreuses années, l’objectif clairement affiché de la fonction logistique a été purement économique. Il s’exprimait en termes de minimisation des coûts. Il rencontrait alors les objectifs diamétralement opposés du marketing qui recherchait la satisfaction du client, notamment grâce à la maximisation du service. La prise en compte progressive des contraintes marketing a fait évoluer la fonction logistique. L’apparition de pratiques innovantes dans la gestion des flux relatées par Joigneault (2000) ou par Paché (1998), qui évoque l’émergence d’une « logistique différenciée », amène à nous interroger sur l’utilisation en logistique d’outils marketing. Plus globalement, la question centrale concerne la place de la logistique pour atteindre l’un des objectifs que se fixe une firme, à savoir satisfaire le client. Quels sont les outils à la disposition du logisticien pour personnaliser la gestion des flux ?

1) Segmentation marketing/segmentation logistique
Une entreprise qui aborde un marché ne s’adresse généralement pas à l’ensemble des clients potentiels car leurs attentes sont souvent disparates et leurs modes d’achat différents. Trois stratégies de ciblage sont envisageables : le marketing indifférencié, le marketing différencié et le marketing concentré. Pour un grand nombre d’entreprises, le marketing est passé d’une pratique « indifférenciée » à une pratique « différenciée ». Paradoxalement, la même tendance semble apparaître aujourd’hui dans le domaine de la logistique. Paradoxalement, car rappelons-le pendant longtemps, la logistique fut principalement fondée sur une logique d’optimisation et de Delphine NOGUES 19

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recherche d’économies d’échelle, utilisant alors plus fréquemment les outils de la recherche opérationnelle que ceux du marketing. Or il semble que la gestion des flux différenciée se réalise sur la base d’une segmentation de la clientèle, grâce à des outils utilisés en marketing des biens de grande consommation ou en marketing industriel. 1-1 Segmentation par avantages recherchés Le but de cette segmentation est de mettre en avant les raisons qui poussent un consommateur à acheter un produit. Les applications logistiques de cet outil sont nombreuses. La première est proposée par Gilmour (1977). Il affirme que maintenir un certain niveau de qualité de service est souvent très coûteux pour l’entreprise. Il convient alors d’offrir un niveau de service spécifique à chaque segment de marché. Pour sa part, Christopher (1983) formalise une réelle démarche de segmentation applicable à la logistique. Elle comporte six étapes : identifier les composantes clé du service client établir l’importance relative des composantes du service pour le client identifier la position de l’entreprise sur ces composantes de service segmenter le marché par niveau de service requis élaborer l’offre de service mettre en œuvre la politique de distribution et ses procédures de contrôle

La démarche initiée par Christopher introduit l’utilisation de la segmentation marketing en logistique et sert de base aux travaux de Sharma et Lambert (1990), de Fuller et al. (1993) et de Holcomb (1994). Pour ces différents auteurs, la segmentation logistique est un moyen de créer de la valeur pour le client. Elle est une source d’avantage concurrentiel grâce à sa capacité à différencier l’offre d’une entreprise de celle de ses concurrents en répondant de façon pertinente aux attentes des clients.

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1-2 L’approche imbriquée Si l’objectif de Murphy et Daley (1994) reste l’adaptation de l’offre aux attentes des clients pour se différencier, leurs travaux reposent sur une méthode de segmentation utilisée dans le cadre du marketing industriel : la « segmentation à plusieurs niveaux » ou « approche imbriquée » présentée par Shapiro et Bonoma (1984).

L’approche imbriquée (d’après Shapiro et Bonoma, 1984)

Degré de pertinence Caractéristiques Des acheteurs Variables conjoncturelles Variables D’achat Variables D’environnement Variables D’exploitation

Difficulté à mesurer Les critères

Ces derniers proposent une méthode de segmentation basée sur cinq niveaux d’information, qui sont : les variables d’environnement (signalétique de l’entreprise), les variables d’exploitation, les variables d’achat, les variables conjoncturelles et les caractéristiques personnelles des acheteurs. Murphy et Daley (1994) utilisent cette approche dans le cas du choix d’un mode de transport et leur étude confirme l’intérêt de l’outil.

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1-3 Le « buygrid model » Zinszer (1997) utilise le « buygrid model » et dissocie l’offre de services logistiques en fonction de la nature de l’achat effectué (achat à l’identique ou nouvel achat). Les travaux de Fady et al. (1998) sont à rapprocher de ceux de Zinszer. Ces chercheurs proposent de moduler l’importance des critères logistiques dans la sélection des fournisseurs en fonction de la destination d’achat (marque propre de l’industriel, marque de distributeur ou premier prix) et du type d’achat (relation nouvelle ou ancienne entre le distributeur et l’industriel). L’élément saillant de ces différents travaux sur la segmentation logistique apparaît clairement être le service client. Les éléments du service client (à définir) sont-ils les seuls à permettre la personnalisation de l’offre logistique ?

2) Marketing mix/Logistique mix
Dans l’ouvrage de Kotler et Dubois (1989), le marketing-mix est défini comme « un élément central de la stratégie marketing [qui] intègre l’ensemble des variables dont l’entreprise dispose pour influencer le marché-cible. Toute variable susceptible d’avoir un impact sur le comportement de l’acheteur fait donc partie du marketing-mix ». A ce titre, la logistique est effectivement un élément de la politique marketing. On doit cependant à Christopher (1985) d’avoir développé une approche complémentaire. Selon lui, il est possible de parler de manière « autonome » de logistique-mix, reposant sur les domaines opérationnels suivants : la gestion des stocks, l’information, l’entreposage et les manutentions-transports. L’objectif est de coordonner ces différentes activités de telle sorte que le coût de mise sur le marché du produit soit minimisé. Rinehart et al. (1989), sans utiliser explicitement le terme de logistique-mix, montrent que c’est la coordination des activités marketing et des activités 22 Delphine NOGUES

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logistiques qui permet de développer une stratégie service orientée client. Chaque variable marketing a une incidence sur la gestion des flux. Si avec Christopher les objectifs entre marketing et logistique restent opposés, le marketing cherchant à satisfaire le client, à maximiser le service et la logistique, à minimiser les coûts de distribution physique, avec Rinehart et al., c’est avant tout les points de convergence entre les deux fonctions qui sont mis en évidence : elles sont intégrées au sein du canal de distribution et participent chacune à la satisfaction du client. Alors que chez Rinehart et al., le marketing et la logistique participent tous deux mais parallèlement à la satisfaction du client, chez Lambert (1994) « le service client constitue (…) une interface aux fonctions de marketing et de logistique et s’impose dès lors comme un secteur-clé autorisant à l’évidence l’imbrication étroite entre opérations commerciales et actions logistiques ». En bref, les différents travaux sur le service client laissent apparaître la nécessité d’une définition claire et précise de celui-ci faisant la part des choses entre les services logistiques et ceux dépendant d’autres domaines comme le marketing. L’introduction par Lambert d’une variable production dans les composantes logistiques est à mettre en perspective avec des travaux récents qui intègrent dans leurs préoccupations le lien entre la logistique, le marketing et la production.

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III. Changement humain A/ Implication sur les formations académiques
La principale orientation de l’enseignement du marketing aujourd’hui est axée sur le consommateur. Selon Stern et Weitz 1997 : « Bien que les enjeux liés à l’importance de la distribution soient devenus décisifs pour la croissance et l’équilibre des entreprises, la formation et la recherche consacrées à cet aspect du marketing mix sont très minces ». La logistique s’est réinventée à partir des années 1960 en redéfinissant son rôle en montrant qu’elle ne se limitait pas à de simples tâches de distribution physique disjointes. Maintenant, en tant qu’activité stratégique clé dans une entreprise, la logistique est en train de restructurer la gestion des systèmes de distribution en interne mais également en externe. Une révolution dans le management moderne. Malgré cette réalité, cela n’a pas conduit à l’introduction de l’étude de la logistique et des circuits de distribution dans l’enseignement du marketing. La distribution n’est toujours pas une composante intégrale des programmes d’études de marketing. En revanche, Schultz, Tannenbaum et Lauterborn (1994) pensent que la contribution de la logistique est maintenant dépassée et que l’âge d’or du marketing axé sur les systèmes de promotion intégrés vont devenir d’ici peu le nouveau courant de pensée du marketing. Ils croient fermement qu’il existe « une limite à la logistique […]. Une fois la logistique bien maîtrisée, l’organisation ne peut s’attendre qu’à peu d’avantages… C’est l’aspect communication qui sera la réelle opportunité à la fin des années 1990 et des suivantes. Nous pensons que les communications marketing intégrées fourniront un réel avantage compétitif pour l’organisation du marketing. » Les paradigmes académiques résistent aux changements incontestables de l’environnement. Delphine NOGUES 24

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B/ Evolution des compétences : quels logisticiens ?
1) Les besoins des entreprises en emplois et formations logistiques
Le département des Etudes et recherches du groupe Aft-Iftim a réalisé du 12 février au 16 mars 2003, auprès de 5 479 établissements de 100 salariés et plus, une enquête portant sur les besoins des entreprises en emplois et formations logistiques. Ces établissent se répartissent dans les secteurs suivants : l’Industrie Agro Alimentaire (IAA), la pharmacie-parfumerie, l’industrie automobile, la chimie, le commerce et les prestataires de services en transport-logistique. 1-1 L’inscription de la logistique dans l’espace Pour certains secteurs tels que l’industrie automobile et la chimie, les fournisseurs internationaux occupent une place importante, alors que pour d’autres comme l’agroalimentaire, la pharmacie ou le commerce les fournisseurs nationaux sont privilégiés. Localisation des principaux fournisseurs IAA Régional National 19% 53% Pharmacie- Industrie 24% 41% 35% 8% 44% 48% Chimie11% 41% 48% Commerce Total 15% 48% 37% 18% 48% 34%

Parfumerie Automobile Caoutchouc

International 28%

La logistique d’approvisionnement de ces entreprises est ainsi tournée vers le niveau national et international, avec par conséquent une organisation logistique et des personnels adaptés à cette situation, quant à leurs compétences. Des compétences ayant trait non seulement à la maîtrise des langues, mais également des processus et des organisations logistiques mis en place par les fournisseurs. A Delphine NOGUES 25

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ce titre, les enquêtes portant sur le devenir professionnel des sortants des formations logistiques réalisées dans différentes régions par le Département des Etudes et Recherche de l’Aft-Iftim ont montré l’importance croissante de la part des jeunes diplômés et futurs cadres ayant suivi des formations en logistique « internationale ». Une tendance confirmée dans la présente enquête avec une demande de la part des entreprises de cadres de la logistique spécialisés sur des créneaux précis dont l’international. A l’instar des fournisseurs, plus de 80% des clients des entreprises interrogées se situent au niveau national et international, dont près du tiers hors de France et même plus pour la chimie, la pharmacie et l’automobile. Désormais les organisations logistiques s’inscrivent dans des espaces de plus en plus vastes, dans une économie nationale qui ne cesse de se restructurer et de s’insérer dans des logiques de production et de distribution mondiales. 1-2 Organisation logistique On assiste à une répartition homogène des fonctions logistiques au sein des secteurs pris en compte dans l’enquête. Globalement, on peut dire que les fonctions les plus citées que sont le transport, l’entreposage, la manutention et l’emballage restent constantes. La fonction logistique qui progresse le plus rapidement par rapport à la dernière enquête est celle des achats/approvisionnements pour ainsi introduire une intégration accrue dans le giron de la logistique. De la même manière, la proportion des établissements possédant un responsable logistique continue de progresser et par voie de conséquence de se généraliser en passant de 81% en 2001 à 85% en 2002. 1-3 Formation Comme les autres années, le BAC professionnel arrive en tête des formations citées pour le recrutement d’opérateurs (23,2%) suivi du BEP Logistique et Commercialisation (12,1%) qui ravit la seconde place au CAP Magasinage, Delphine NOGUES 26

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marquant ainsi une élévation des niveaux de qualification observée dans les enquêtes précédentes. Le DUT Gestion Logistique et Transport et le TSMEL - technicien supérieur en méthodes et exploitation logistique – restent les diplômes de référence pour le recrutement de techniciens/agents de maîtrise (28%) mais ils sont talonnés par les BTS Transport (25%) et le BAC professionnel Logistique (20%) qui apparaît finalement comme le diplôme pivot des formations logistiques de niveau inférieur ou égal à BAC + 2. Le DUT GLT est surtout privilégié par l’automobile et la chimie des industries classiques, le BTS Transport et le TSMEL par les prestataires de services en transport/logistique, le BAC professionnel Logistique par l’Agroalimentaire. La proportion d’établissements pour lesquels la formation spécifique à la logistique est un des critères de recrutement est en augmentation par rapport à l’enquête précédente. Plus des trois quarts des établissements du secteur automobile et de la chimie sont concernés, de même que 60% environ des établissements de la pharmacie, des prestataires de service en transport/logistique.
Proportion d'établissem ents privilégiant les form ations logistiques pour le recrutem ent des cadres
Indust r ie Aut omobile ChimieCaout chouc Phar maciePar f umer ie Pr est at air e t r anspor t / logist ique Commerce IAA

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20%

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complémentaires à des formations d’ingénieurs, alors que pour les prestataires de Delphine NOGUES 27

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services en transport/logistique les profils de diplômés en organisation et système d’information sont généralement recherchés. Deux constats peuvent être établis depuis les dernières enquêtes, d’une part la confirmation de la tendance à l’élévation des niveaux de qualification pour le recrutement de cadres, avec les écoles d’ingénieur pour l’industrie et les écoles spécialisées pour le transport/logistique et le commerce, d’autre part une exigence de diplômes spécialisés se plus en plus présente au sein des entreprises (froid, produits laitiers, logistique pharmaceutique…).

2) Evolution des salaires
Logistiques Magazine et l’Aslog organisent une enquête chaque année sur le salaire des logisticiens. L’étude de 2002 révèle une hausse des salaires plus ténue en raison du rajeunissement des logisticiens. Le bilan 2001 confirme la reprise de progression des salaires dans les fonctions d’encadrement de la logistique. Soit 45,89 K€ (301 KF) contre 44,97 K€ (295 KF) en 2000. Pour la seconde année, les rémunérations progressent, illustrant ainsi la bonne santé du secteur. Poursuivant le mouvement enregistré en 2001, les salaires de l’encadrement glissent encore en 2002 vers les tranches 38,11 K€ à 60,98 K€ (250 à 400 KF), enregistrent de forts pourcentages sur les fourchettes basses, confirmant par là le rajeunissement de la profession. Les industriels se démarquent nettement : ils octroient les plus hautes rémunérations sur les fonctions d’encadrement avec un salaire moyen de 66,01 k€ (433 KF) contre 61,13 K€ (401 KF) dans la distribution et la grande distribution et 59,76 K€ (392 KF) chez les prestataires. C’est ainsi que 62% des praticiens de l’industrie franchissent le seuil des 60,98 K€ (400 KF) contre 42% dans les autres domaines. Inversement, prestataires et distributeurs recensent chacun 58% de leurs effectifs en deçà de ce niveau de rémunération. Ceci, en raison d’un plus fort recrutement en direction des jeunes, le plus souvent à BAC + 2, alors que les industriels restent attachés à des formations BAC + 5 et plus de type ingénieur, MBA. Ce qui explique également le différentiel que l’on peut observer sur les quatre postes de 28 Delphine NOGUES

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directeur logistique, gestionnaire de stocks, directeur d’entrepôt ou chef d’équipe. Ainsi un directeur logistique en poste chez un prestataire perçoit une rémunération inférieure de 12% par rapport à la moyenne de l’ensemble des salaires sur cette fonction. « Les prestataires payent globalement d’une façon similaire que les autres secteurs », explique Patrick Blainville, responsable cadre de Mantrans, agence d’intérim spécialisée dans le transport et la logistique, « mais ils ont recruté plus souvent, sur une population plus jeunes et moins expérimentée. Les salaires sont donc inférieurs ». C’est un fait, le rajeunissement de la population des logisticiens se poursuit et s’accélère. Dans la lignée des années précédentes, la proportion des moins de 35 ans continue de progresser pour atteindre 45% en 2001 des personnes interrogées contre 42,5% en 2000 et 40,5% en 1999. En 2001 la moyenne d’âge est de 29 ans mais ne baisse que de trois points par rapport à 2000, alors que la précédente enquête constatait un différentiel de six points. Rajeunissement qui se poursuit donc mais à vitesse plus réduite. Les quadragénaires sont encore les plus représentés, ils n’ont perdu qu’un point là où ils en avaient concédé cinq l’an passé. De même pour les quinquagénaires qui voient leur courbe décliner de quelques points. Cependant, nouvelle génération n’est pas synonyme d’emplois subalternes. 21% des cadres de la direction logistique ont moins de 30 ans. « Généralement, ils sont appelés à des fonctions d’encadrement. Mais si l’on tient compte du mouvement actuel d’externalisation, on constate qu’il existe moins de postes de directeur d’entrepôt alors que, parallèlement, on est face à des personnes de plus en plus jeunes en terme de prise décisions », souligne-t-on chez Matrans. Preuve que l’on fait appel à de nouvelles compétences ? « Il n’est pas rare de voir un titulaire de DESS âgé de 26 ans débuter à un poste de cadre », rappelle Patrick Blainville. Sans oublier que les nouveaux logisticiens, mieux formés, font preuve d’une rapidité d’apprentissage et d’évolution plus rapide qu’auparavant.

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Synthèse
Cette première partie de mon étude permet de mettre en avant la nécessité d’une coopération fonctionnelle de la logistique. Le caractère transversal de cette discipline la place au cœur des relations inter organisationnelles. Une communication et une collaboration avec la plupart des fonctions de l’entreprise sont essentielles aux métiers de la logistique. Celle-ci s’exerce à coordonner l’ensemble des actions des différentes disciplines pour satisfaire le client final. Le développement des technologies de l’information a accordé une place de plus en plus importante, voire stratégique, à la logistique et a modifié la perspective liée à cette fonction. Si pendant longtemps l’objectif de la logistique était d’ordre essentiellement économique, aujourd’hui l’impératif est la satisfaction du client. La logistique est désormais axée vers des objectifs d’ordre marketing. Si avec beaucoup d’acteurs de l’entreprise l’intégration de la logistique est chose faite, l’interaction avec le marketing reste encore difficile. Cette nouvelle donne de la logistique entraîne des modifications managériales. D’une part, j’ai souhaité souligner l’influence de la logistique sur les préoccupations marketing. L’effort marketing est partagé entre deux actions différentes mais convergentes : la stimulation de la demande à travers la publicité, la promotion (approche marketing) et la satisfaction de la demande à travers la livraison, le SAV (approche logistique). Les destins de ces deux disciplines sont intimement liés du fait qu’elles sont fondamentales au service client. Et pourtant à travers mes recherches et les différentes interventions professionnelles auxquelles j’ai assisté, je suis restée surprise devant la difficile interaction entre le marketing et la logistique. La préoccupation actuelle des entreprises pour le client final et les relations efficaces avec les agents du canal de distribution a peu à peu isolé le marketing, absent de ces relations. C’est dans cette optique que la logistique a modifié progressivement les décisions marketing afin de les orienter vers la

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distribution. Aujourd’hui on assiste davantage à une difficulté d’interaction entre ces deux fonctions plutôt qu’à une convergence d’intérêts. D’autre part, je me suis posée la question de savoir si la tendance désormais marketing de la logistique justifiait l’utilisation d’outils marketing dans une perspective de logistique différenciée. La mise en œuvre d’une segmentation logistique n’est en effet pas à écarter ; chaque segment de la clientèle bénéficierait d’un niveau de service spécifique, ce qui permettrait à l’entreprise pionnière de se différencier des concurrents. A travers cette première partie, nous avons pu ainsi évoquer l’émergence d’une logistique personnalisée basée sur des éléments de service clientèle. D’autres éléments de différenciation logistique peuvent-ils être considérés ? Ces évolutions fonctionnelles se traduisent par une logistique de plus en plus homogène, structurée et « vitale » dans la gestion d’une entreprise. Toute entité tente de s’armer de logisticiens de plus en plus qualifiés, jeunes et mobiles pour maîtriser les flux physiques, d’information et financiers. En revanche, une évolution fonctionnelle de la logistique n’est pas synonyme d’évolution dans les modes de pensée. Si au niveau professionnel, la logistique commence à être reconnue et considérée, il n’en est pas de même au niveau académique. Si je me base sur mon expérience personnelle, la logistique et la distribution ne sont effectivement pas enseignées au même titre que le marketing dans les sciences de gestion.

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Références bibliographiques
Ouvrages et articles de recherche Philippe-Pierre DORNIER, Michel Fender (2001), La logistique globale : Enjeux –

Principes – Exemples, Editions d’Organisations
Gilles Paché, Thierry Sauvage (1999), La logistique : enjeux stratégiques, Vuibert, p.27-35 Yves PIMOR (1998), Logistique Techniques et mise en œuvre, Dunod, pages 1-20 Marie-Pascale Senkel (janvier-février 2002), La logistique personnalisée : enjeux et

perspectives, Gestion 2000, pages 125-137
Robert D. Tamilia (2003) quelle est l’importance de la logistique en marketing ?, Revue Française de Gestion Industrielle, vol 22 n°4 Articles de presse Juin 2003, Quels besoins en emplois et en formation dans la logistique, Logistiques Magazine n°178 , pages 49-55 Janvier-février 2002, Une hausse des salaires plus ténue en raison du

rajeunissement des logisticiens, Logistiques Magazine n°164, pages 34-50

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DEUXIEME PARTIE COORDINATION INTER ORGANISATIONNELLE

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Tout système logistique est composé de « nœuds » de circulation qui constituent autant d’unités élémentaires en contact. Les degrés de liberté du système, ou encore ses capacités d’ajustement à l’environnement, s’évaluent à deux niveaux : soit à l’intérieur d’une unité logistique (par exemple un atelier de production), soit entre deux unités ou plus reliées entre les unes aux autres (par exemple une usine et plusieurs centres de distribution). La coordination intra organisationnelle – à l’intérieur d’une unité – ne peut donc conduire seule à l’excellence logistique. Il faut y adjoindre une coordination entre les différentes organisations impliquées dans la gestion des flux. C’est l’unique façon de rendre totalement synchrone les opérations commerciales et industrielles puisque les séquences de management logistique (prévisions et programmation, élaboration des coûts et contrôle, planning et exploitation des opérations) s’appuient in fine sur des transactions récurrentes avec des clients et des fournisseurs. La coordination inter organisationnelle se heurte cependant à des difficultés d’application qui nuisent à l’obtention d’un avantage concurrentiel pour tous les participants d’une chaîne logistique. Les canaux de distribution ont donné lieu, depuis maintenant plusieurs années, à un nombre croissant de travaux théoriques se référant, d’une part, à l’analyse économique, d’autre part, aux modèles organisationnels et stratégiques (Filser et Jallais, 1988 ; Filser, 1992). Le canal de distribution, en tant que voie d’acheminement de produits finis vers le consommateur final, est constitué de divers membres dont les activités se complètent ou se concurrencent (Filser, 1989). Pour les produits de consommation courante, même si les grossistes restent dynamiques sur certains segments de marché, les deux principaux acteurs en sont désormais le fournisseur industriel et le distributeur.

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Gilles Paché, professeur de Sciences de gestion à l’université de la Méditerranée et directeur de recherche au CRET-LOG, repère trois tendances d’évolution des canaux de distribution en les éclairant à partir de stratégies logistiques conduites par les firmes. La première tendance indique en quoi la logique de rationalisation des flux aboutit à des configurations techniques et organisationnelles plus flexibles et réactives qui généralisent, non sans risque, une « personnalisation de masse » des produits. Les deux autres tendances dépassent la vision instrumentale de la logistique pour souligner le rôle du jeu d’acteurs dans la diffusion plus ou moins rapide de pratiques collaboratives au sein des canaux de distribution.

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I. Vers des canaux de distribution plus réactifs
L’importance d’une gestion efficace des flux de produits au sein du canal de distribution est reconnue de longue date. Il est vrai que les premiers pas de la logistique aux Etats-Unis coïncident avec cette seule dimension physique puisque, de la Seconde Guerre Mondiale jusqu’à la fin des années 1960, les définitions proposées par l’American Marketing Association et divers universitaires la limitent au traitement des matières et marchandises s’écoulant d’une source d’approvisionnement à un point de vente. L’heure est à la gestion « optimale » du mouvement des produits au sein d’un réseau de nœuds et d’arcs formés par des usines, par des entrepôts, par des activités de transport,… Depuis la contribution majeure de Bowerxox et al., nous savons qu’un canal de distribution peut se décomposer en deux dimensions distinctes mais en étroite interaction : la dimension transactionnelle et la dimension logistique. Ainsi, des décisions de type transactionnel, c’est-à-dire liées au processus de négociation des conditions générales de vente entre industriels et distributeurs, auront des implications logistiques plus ou moins néfastes. Par exemple : Le fait qu’un distributeur décide d’acheter au coup par coup de très grandes quantités de produits pour bénéficier d’offres promotionnelles intéressantes (achats spéculatifs) modifiera le niveau des capacités logistiques nécessaires : il lui faudra alors disposer d’importants entrepôts pour stocker les produits pendant plusieurs semaines. Le fait qu’un distributeur exige de ses fournisseurs des livraisons directes de camions complets sur ses hypermarchés pour bénéficier de meilleures remises quantitatives, comme cela fut longtemps le cas du groupe Carrefour, conduit à la présence de stocks importants dans les magasins. La capacité de la distribution à devenir un champ autonome dans lequel se développent de multiples innovations managériales est soulignée par Brockman et Delphine Nogues 36

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Morgan. Prenant le cas américain, ils montrent que depuis la fin du 19ème siècle, les efforts des distributeurs, des grossistes et des industriels furent constants en vue d’améliorer le fonctionnement des « systèmes verticaux » intégrés ou contractuels, autrement dit le canal de distribution. Les résultats en ont été principalement une routinisation des transactions, moins soumises à des aléas locaux, une meilleure organisation des réassortiments et une amélioration significative de la qualité de service rendue au client. Les réflexions les plus récentes portent incontestablement sur la question du stockage, ou plus précisément sur le passage d’une vision statique à une vision dynamique. Plutôt que de se focaliser sur le stock, en essayant d’en réduire le niveau à chaque étape du processus logistique, mieux vaut adopter une vision intégrée en terme de flux. Il s’agit en fait pour les partenaires commerciaux d’adopter une perspective cinétique où l’objectif premier est de réduire les arrêts inutiles entre l’usine et les linéaires. En effet, ces arrêts sont potentiellement générateurs de coûts, consommateurs d’espace et créateurs d’un risque de nonvente en cas d’obsolescence du produit. Dans un premier temps, il a donc fallu apprendre à accélérer les flux mais en les déclenchant uniquement en fonction des ventes réelles en magasin, quitte alors à remonter les stocks de sécurité sur des entrepôts régionaux appartenant aux distributeurs ou sous-traités à des prestataires de services logistiques. La seconde étape, que nous connaissons aujourd’hui, consiste à supprimer les stocks en transformant les entrepôts en de simples centres de transit où s’exécutent des opérations de cross docking. Les produits arrivent depuis les usines par camions chargés de palettes complètes et ils ressortent en quelques heures avec des palettes hétérogènes formées de différentes catégories de produits à destination de magasins réapprovisionnés quotidiennement et n’ayant plus besoin de réserves arrières. Les évolutions de type cross docking sous-entendent une parfaite synchronisation logistique. La perspective cinétique sera beaucoup plus aisée avec une demande en partie lissée, se reproduisant presque à l’identique chaque jour. La remontée Delphine Nogues 37

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des stocks jusqu’aux usines des industriels pose des questions de maîtrise des temps de réponse, de réactivité et de flexibilité. Ainsi pour pouvoir répondre à des variations brutales de la demande finale, l’industriel devra être en mesure d’adopter une démarche de différenciation retardée, désormais bien connue dans certaines industries comme l’automobile.

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II. Evolution des relations Fournisseurs - Distributeurs

A/ La prise de conscience d’une nécessaire coordination

1) Contexte
Les rapports entre producteurs et distributeurs ont souvent été difficiles depuis l’apparition des premières grandes surfaces, c’est-à-dire dans les années 1960. Faisant suite à une période où le producteur organisé en grandes unités de production dominait par sa puissance la relation avec les petits distributeurs peu organisés, le développement des formules de distribution de masse (hypermarché et supermarché) est venu renverser la tendance. Tout au long des années 1960 et 1970, la grande distribution se développe et s’organise pour concentrer ses achats à travers les centrales de référencement et les centrales d’achat. Les fournisseurs ont de plus en plus de mal à imposer leurs conditions ; leur poids dans le chiffre d’affaires du distributeur étant très faible alors que ceux-ci représentent une part importante de leurs débouchés. Les années 1980 voient le développement des marques de distributeurs qui impriment de nouvelles conditions aux relations distributeurs – fournisseurs. Le secteur de la distribution se concentre. Les cinq premiers groupes de distribution détiennent 60% des surfaces de vente en 1993 contre 45% en 1989. Pour réduire les prix dans un secteur concurrentiel tout en conservant leurs marges déjà peu élevées, les distributeurs ont deux possibilités : agir sur les prix d’achat réduire les coûts de fonctionnement Delphine Nogues 39

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La réduction des prix d’achat passe par la négociation avec les fournisseurs, mais également par l’appel à de nouveaux produits pour les consommateurs, fabriqués à partir d’un cahier des charges défini par le distributeur et sous-traités à des fournisseurs dont on contrôle ainsi le prix de vente. Cette nouvelle composante de la relation fournisseurs – distributeur a des conséquences stratégiques : en acceptant le principe du cahier des charges techniques et économiques, le fabricant est conduit à diffuser sa chaîne de valeur en donnant accès à la structure de ses coûts. La pression sur les autres produits fabriqués par cette même entreprise peut augmenter. Il devient difficile pour l’entreprise fabricante de justifier un différentiel de prix entre les deux offres. La logique prédominante jusqu’au début des années 1990 est une logique transactionnelle. Les institutions gèrent des échanges en essayant de négocier au mieux chacune des transactions. Ce comportement peut être illustré par le développement dans cette période de stocks spéculatifs constitués par les distributeurs à la suite de promotions proposées par les fournisseurs. Pendant la période promotionnelle, le distributeur commande un volume très important de produits qui lui permet de répondre ensuite pendant plusieurs mois à la demande des consommateurs. Le fournisseur réduit alors rapidement ses stocks mais encourage des comportements opportunistes chez les distributeurs. Les flux de produits adoptent des mouvements d’accordéon néfastes pour toute la chaîne. Dès 1987, Gérard Gallo (Monoprix) dénonçait ces pratiques aux conséquences économiques et logistiques désastreuses, mais ni les fabricants ni les distributeurs n’étaient prêts à prendre les décisions nécessaires à l’arrêt de ces pratiques. Depuis le début de la décennie 1990, on assiste à un double mouvement. La concentration des distributeurs s’est accélérée. Six distributeurs se partagent l’essentiel du marché alors que la guerre des prix s’accentue, stimulée par les hard discounters et conduisant à une réduction des marges. Une prise de conscience de ces pratiques apparaît, orientant les entreprises vers des stratégies de fidélisation Delphine Nogues 40

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et de différenciation. On observe un nouveau développement des marques de distributeurs ainsi que de nouvelles relations avec les fabricants. Aujourd’hui, un certain nombre de facteurs influencent les modes de coordination fournisseur – distributeur : un secteur de la distribution fortement concentré la loi Galland qui a instauré un prix plancher pour les grandes marques limitant la concurrence par les prix entre les distributeurs une place croissante des marques de distributeurs qui apportent une marge plus élevée et une différenciation de l’image des points de vente des outils très performants qui permettent de traiter des volumes d’informations élevés dans des entrepôts de données. On assiste à un glissement d’un marketing des transactions vers un marketing des relations dans lequel une coopération mutuelle et une interdépendance des parties sur le long terme remplacent le face-à-face exclusivement compétitif et conflictuel du choix à court terme de la part d’acteurs indépendants (N’Goala, 1988). Les entreprises du canal de distribution sont donc conduites à travailler sur la relation plutôt que sur la transaction. Leur objectif commun est de réduire les coûts et de mieux répondre à la demande des consommateurs.

2) Les composantes de la collaboration
Nous pouvons distinguer deux niveaux de coordination des relations : une coordination à orientation opérationnelle, dont les résultats sont visibles à court terme ; une coordination à orientation plus organisationnelle, dont les conséquences sont stratégiques pour les entreprises du canal.

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L’impact opérationnel du Supply Chain Management (SCM) La collaboration entre fabricants et distributeurs apporte des avantages pour la gestion quotidienne des produits ; ces améliorations sont directement visibles pour les institutions et les consommateurs. C’est notamment le cas du packaging. Il doit faciliter la manutention tout en jouant un rôle marketing. Les fonctions logistique et marketing orientent les choix. Les distributeurs demandent à leurs fournisseurs de présenter leurs produits sous forme de palettes ou cartons directement intégrables aux linéaires de façon à éviter les manutentions coûteuses. Le niveau d’exigence des distributeurs est différent selon le type d’emballage, la collaboration avec les fournisseurs varie en conséquence. L’emballage primaire du produit est la plupart du temps défini par le fabricant sous contrainte de merchandising ; la collaboration apparaît lorsqu’il s’agit de marques de distributeurs. L’emballage secondaire regroupe plusieurs produits identiques, prêts à mettre en rayon ; l’ouverture doit être aisée pour faciliter la mise en place rapide des produits. Enfin, l’emballage tertiaire regroupe plusieurs produits différents ; une collaboration étroite permet de définir des lots correspondant à l’assortiment demandé au point de vente. Les premières opérations de trade marketing ont également été le signe visible d’une volonté d’actions conjointes des distributeurs et des fabricants. La mise en place d’actions marketing communes a permis au distributeur de proposer une offre différenciée de produits contribuant à une différenciation des enseignes. La collaboration distributeur-fabricant a porté sur la création de gammes de produits nouveaux, exclusifs pour le distributeur, lui permettant de se construire une image, et tests pour le fabricant avant d’envisager un lancement sous sa marque sur le plan national. Nous pouvons évoquer les frites micro-ondables ou le premier cola transparent chez Casino.

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La collaboration peut également porter sur le choix d’une enseigne exclusive pour le lancement d’un produit, on peut penser au lancement de Virgin Cola chez Monoprix. Les changements organisationnels Ce second niveau est beaucoup plus important pour le fonctionnement de la chaîne. De nombreuses fonctions réalisées dans l’entreprise ont élargi leur champ d’action. La gestion des assortiments était une fonction traditionnelle réservée au distributeur, l’intégration du fabricant et du consommateur dans la chaîne d’approvisionnement remet en cause cette fonction. La définition de l’assortiment se fait désormais par catégories de produits qui répondent à un besoin du consommateur, et non par types de produits. La complémentarité des produits devient une donnée de la composition des assortiments dans un rayon donné. La définition des linéaires, et donc du merchandising, est confiée dans certains cas à un fournisseur auquel est transmis l’ensemble des informations concernant le rayon. Le transfert de fonctions vers l’amont du canal est encore plus patent dans la gestion partagée des approvisionnements (GPA) : le distributeur confie au fabricant le calcul des marchandises nécessaires au réapprovisionnement. Les informations de sorties de caisse ou du point de vente concernant les stocks et les mouvements de produits sont communiquées via EDI au fabricant qui se charge de proposer une commande validée par le distributeur.

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B/ L’enjeu : Le pouvoir
Les analyses behavioristes constituent un courant de recherche particulièrement dynamique pour lequel la structure du canal de distribution et la prise en charge des activités logistiques sont d’abord liées aux comportements d’acteurs économiques amenés à travailler ensemble. Ces comportements inter organisationnels peuvent se définir à partir des trois concepts clés suivants : le leadership le pouvoir le conflit

Le leader, qui possède une autorité reconnue dans le canal, détermine le niveau de service proposé au consommateur et répartit les fonctions entre les différentes institutions. La question de la détention du leadership s’avère donc cruciale, ce qui explique qu’elle ait été posée dès le milieu des années soixante dans la littérature marketing (Mallen, 1964). Les travaux menés montrent que la domination d’un membre du canal repose en grande partie sur le pouvoir qu’il peut exercer sur les autres membres en s’appuyant sur des sources coercitives (la sanction) et non coercitives, par exemple sa capacité à attribuer des récompenses, à sanctionner des comportements déviants ou encore à valoriser son expertise ( French et Raven, 1959 ; Hunt et Nevin, 1974). Plus récemment, l’accent a été mis sur une source supplémentaire : l’accès à l’information. Ainsi il est entendu qu’un détaillant alimentaire, par son contact direct avec les consommateurs dans les magasins, dispose d’une connaissance fine du processus d’acceptabilité de nouveaux produits ou encore de l’impact des opérations publi-promotionnelles sur les ventes. Ce faisant il dispose de données sensibles permettant d’orienter au mieux la politique marketing de fournisseurs industriels qui, compte tenu des résultats enregistrés, s’interrogeront sur l’opportunité de la reformulation de telle ou telle composante du mix. D’ailleurs Tat Keh et Park (1998) ne s’y trompent pas puisque l’accès à l’information constitue désormais selon eux la source principale de pouvoir, auquel ils ajoutent Delphine Nogues 44

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la capacité de l’agent économique dominant à faire supporter à l’agent économique dominé un certain nombre de coûts d’ajustement. Il s’agira par exemple d’un détaillant imposant à ses fournisseurs un réapprovisionnement JAT de ses magasins, ce qui obligera les fournisseurs à repenser complètement leurs stratégies de distribution. Dans la mesure où elles participent à la mise en relation entre les fournisseurs et les consommateurs, les fonctions logistiques peuvent naturellement devenir un enjeu de pouvoir au sein du canal de distribution et déboucher sur des conflits manifestes ou, à l’inverse, des coopérations verticales. L’exercice du pouvoir induit en effet, dans certains cas, des divergences entre les intérêts contradictoires des membres du canal. Le conflit latent ou révélé en est une manifestation pathologique dont de très nombreux auteurs ont étudié la nature, les causes et les modes de résolution (Gaski, 1984 ; Angelmar, 1992). Dans d’autres cas, en revanche, le pouvoir donne l’occasion au leader du canal de susciter l’adhésion, la coopération des autres membres à son « projet » en vue d’améliorer la performance d’ensemble par le biais d’effets de synergie (Praas, 1991). Les évolutions récentes des conditions de l’échange, et notamment la mise en tension des flux grâce aux nouvelles technologies de l’information, permettent d’envisager un fructueux prolongement des recherches sur les coopérations verticales, ainsi qu’en témoignent des récents travaux menés sur le rôle de la confiance dans la formulation des relations contractuelles ( Morgan et Hunt, 1994 ; Guibert, 1996).

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Quelques exemples de sources de pouvoir
Sources de pouvoir Récompense Définitions pense bénéfice qu’il peut tirer dans Exemples un de trade-marketing, exclusivité sa d’une opération publipromotionnelle accordée par le détaillant (A) à l’un de ses fournisseurs (B) Légitimité A dispose d’un pouvoir sur B si Image de dynamisme et B adhère sans discussion aux d’efficacité dont bénéficie un décisions de A sous l’influence commerçant indépendant (B) de son prestige en choisissant de s’affilier au réseau Valeur de référence d’un puissant franchiseur (A) A dispose d’un pouvoir sur B si Opportunité de référencement B a le désir de s’identifier à A et offerte par un détaillant (A) à d’y être étroitement associé une PME (B) qui peut ainsi accéder aux linéaires, aux côtés de grandes internationales. Expertise A dispose d’un pouvoir sur B Utilisation par un industriel (A) lorsque B est convaincu que A d’un centre d’appel qui assure détient des compétences lui au détaillant (B) que ses clients étant utiles en magasin trouveront une solution satisfaisante à leurs problèmes de SAV Sanction A dispose d’un pouvoir sur B Menace de déréférencement quand B est convaincu que A adressée par un détaillant (A) à peut rapidement le priver de l’un de ses fournisseurs (B), ce divers avantages qui risque d’amputer une part importante du chiffre d’affaires de ce dernier

A dispose d’un pouvoir B si B Dans le cadre d’une politique important

relation avec A

Source : L’évolution des relations logistiques entre industriels et détaillants : coopération ou simple coordination ? , Gestion 2000, janvier-février 2002,page 111

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Une application privilégiée à la logistique De très nombreux travaux académiques rendent compte désormais des modifications que connaît la logistique de distribution des produits de grande consommation dans la plupart des pays occidentaux (Filser et al., 2001). Pas à pas, les détaillants gérants des grandes surfaces alimentaires et/ou spécialisées s’y sont dotés de puissants moyens d’approvisionnements de leurs magasins, qui se substituent à ceux des grossistes et des industriels. Les produits à destination du front de vente transitent ainsi préalablement par des entrepôts ou des platesformes de regroupement sous le contrôle des détaillants, ceux-ci procédant parfois à un enlèvement dans les usines. Le détaillant tire de nombreux avantages du contrôle du canal logistique comme l’efficacité du service rendu à la clientèle ou l’optimisation de la localisation des stocks. Mais le contrôle de la logistique place surtout le détaillant dans une position de force lors des négociations commerciales et du processus de choix des fournisseurs. Ainsi par exemple, le fait d’avoir la capacité d’enlever directement des produits dans les usines leur permet de référencer sans difficulté des fournisseurs totalement démunis de compétences et des moyens de distribution physique. Le contrôle de la logistique ne permettait-il pas de conforter un certain pouvoir au sein du canal de distribution ? Paradoxalement, peu de choses ont été écrites sur ce thème majeur. Pourtant au moins deux sources non coercitives de pouvoir s’y réfèrent implicitement : le pouvoir de récompense. En concentrant les flux à destination du réseau de vente sur quelques entrepôts et plates-formes, le détaillant offre aux fabricants l’opportunité de réaliser des gains de productivité sur les opérations de transport, de manutention et de stockage, même si leur rétrocession partielle sous forme de remises quantitatives et de fonction réduit le montant total de la rétribution. Plus largement, en les déchargeant de l’organisation de la distribution primaire, des usines vers les entrepôts et plates-formes, il accompagne la politique de recentrage dudit fabricant sur ses compétences-clés que sont l’innovationDelphine Nogues 47

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produit, la gestion des relations avec les fournisseurs de matières premières et composants, … Le pouvoir d’expertise. Le contrôle de la logistique amène nécessairement le détaillant à se doter petit à petit de compétences nouvelles pour apprendre à gérer des relations d’échange plus ou moins complexes en fonction des familles de produits. L’apprentissage organisationnel qui en résulte se traduit par une efficacité accrue de la distribution primaire dont bénéficieront les fabricants. En effet, si les produits sont livrés au bon endroit, au bon moment et en bonne quantité, ils peuvent en attendre une réduction du nombre de consommateurs mécontents suite à des ruptures, d’où une fidélisation plus aisée. Dans les faits, la logistique a surtout donné lieu à des travaux académiques se référant à la notion de coercition. Le contrôle du canal logistique constitue aujourd’hui une facette du pouvoir aux mains des entreprises leaders du commerce intégré et associé. En effet, leur capacité à menacer et à exercer des sanctions auprès des industriels se traduit par la mise en œuvre de cahiers des charges rigoureux qui indiquent les fréquences et quantités de réapprovisionnement des entrepôts et plates-formes, ainsi que les délais à respecter, sous peine de pénalités financières plus ou moins sévères lors de retards de livraison. Jouant un rôle quasi-judiciaire, le détaillant se donne ici les moyens d’évaluer le niveau de performance attendu et de prendre toute action disciplinaire en cas de non-respect (Arruῆada, 2000). En France, un tel mouvement a été enclenché au début des années 1990 par des enseignes comme Auchan ou Leclerc. Pour leurs responsables logistiques, il est justifié par l’existence d’une vigoureuse concurrence intra et inter-type qui oblige à assurer une disponibilité élevée des produits au consommateur. En effet, des ruptures répétitives en magasin risquent de générer des transferts de clientèle, du moins si le coût physique du déplacement vers un autre magasin et le coût Delphine Nogues 48

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psychologique relatif à l’obligation d’effectuer l’achat ailleurs sont jugés supportables. Le pouvoir coercitif de sanctionner les déviances par rapport à un niveau de performance attendu s’apparente alors à une sorte d’aiguillon dont l’objectif est de modifier le comportement des industriels concernés ; il doit les dissuader de reproduire à l’avenir tout manquement aux exigences logistiques qu’ils ont à satisfaire. Le rôle quasi-judiciaire joué par le détaillant semble donc positif car il introduit des mécanismes améliorant l’efficience des processus contractuels.

C/ Les limites de la coordination
Malgré la volonté de coordonner leurs activités par des alliances, les institutions du canal adoptent des comportements contraires à un rapprochement réel. Le comportement opportuniste des acteurs est un frein à la coordination coopérative des rapports fabricant-distributeur. Les conséquences se font sentir tout le long du canal. Il est renforcé par l’asymétrie de l’information entre ces deux institutions.

1) Le comportement opportuniste
John voit dans le comportement opportuniste une violation de promesses, implicites ou explicites, à propos d’un comportement attendu. C’est un facteur négatif de la confiance. Le cas d’école serait celui d’un détaillant arguant d’un retard de livraison minime pour retourner des produits au fournisseur parce que ses ventes en magasin sont largement en deçà de ce qu’il avait programmé quelques jours plus tôt.

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2) L’asymétrie de l’information
Les distributeurs bénéficient en effet de nombreuses informations en étant directement sur le point de vente (consommateurs, caisses, linéaires,…). Contrairement aux fournisseurs, qui, loin du terrain, échappent à la réalité, et perdent une partie de l’information, pourtant essentielle. C’est dans ce contexte que se développent des déviances comportementales liées à un déséquilibre dans la détention d’informations. Les distributeurs renforcent ainsi leur pouvoir de négociation et peuvent « jouer » de cette situation pour obtenir les délais ou modes de paiement qu’ils désirent.

D/

Les

conditions d’émergence

de

pratiques

collaboratives
Un certain nombre de travaux récents sur la nécessaire « orientation marché » des entreprises, autrement dit la mise en œuvre d’une stratégie entièrement tournée vers la création d’une valeur supérieure pour les clients, confirment que son succès repose avant tout sur l’existence d’un projet commun aux partenaires. Ainsi, un distributeur souhaitant développer une orientation marché pour fidéliser plus aisément ses consommateurs ne pourra le faire sans le soutien de ses fournisseurs qui, eux aussi, auront intérêt à opter pour la même politique s’ils veulent maintenir leur position concurrentielle. L’interdépendance obligée des plans d’action stratégique constitue ici le pilier d’une sorte d’équilibre fondé sur la neutralisation des potentiels d’influence. On retrouve une position proche dans une recherche conduite sur les relations fournisseur-client dans le contexte français, marqué de longue date par des rapports de force et des affrontements plus ou moins brutaux. A la suite des travaux de Morgan et Hunt, il y apparaît que les partenaires commerciaux prennent aujourd’hui conscience de l’importance d’un engagement et d’une Delphine Nogues 50

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confiance mutuelle dans la construction commune d’un avantage concurrentiel. Mais l’engagement et la confiance se développeront tout autant qu’existent des dépendances réciproques et que chacun des partenaires comprend qu’il aura plus à perdre qu’à gagner en cas de rupture de la relation. Afin d’éviter des dysfonctionnements tels que ruptures en magasin ou stocks excessifs, les auteurs Stank et al. militent pour un système collaboratif de pilotage des flux, fondé sur une gestion globale des stocks améliorant le service et réduisant les coûts de distribution physique : c’est prioritairement dans le management transversal des processus que résident les facteurs-clés de succès d’une logistique collaborative. L’ouverture des bases de données des distributeurs aux fabricants permet de remettre en cause le rapport de force, décrit précédemment. Elle propose des zones de coopération potentielle.

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III. Un nouvel acteur : le prestataire
Contrairement à des apparences trompeuses, le fait que des prestataires de services prennent aujourd’hui en charge un certain nombre d’opérations logistiques dans les canaux de distribution n’introduit pas un intermédiaire supplémentaire de type grossiste. Autrement dit, en se référant à la notion de transfert de propriété, le prestataire logistique assure la gestion de marchandises en circulation, des usines vers les points de vente, là où un grossiste sélectionnera un assortiment de produits, puis les achètera aux producteurs, pour les revendre à des utilisateurs professionnels (dont les détaillants) et à des collectivités. Les deux acteurs exercent cependant des fonctions similaires en matière d’allotissement, de stockage et d’éclatement, ce qui explique la confusion dont ils sont souvent l’objet.

A/ Les contours du métier
Si l’on se place dans une perspective historique, les entreprises manufacturières ont été, de longue date, des adeptes d’une logistique de distribution en moyens propres. Ainsi, dès les années 1920, de nombreux fabricants manifestent la volonté d’organiser leur structure commerciale en abandonnant les grossistes et négociants indépendants. De leur côté, et pratiquement au même moment, certains groupes succursalistes français comprennent tout l’intérêt de prendre le contrôle de la fonction de gros. L’augmentation significative des capacités de stockage de marchandises donne en effet la possibilité d’accroître leur pouvoir de négociation vis-à-vis des fournisseurs en s’approvisionnant directement auprès d’eux. Là encore, l’option choisie est la logistique patrimoniale, faute d’une offre d’entreposage locatif relativement performante. A l’instar des pratiques impulsées par les distributeurs anglo-saxons, la tendance s’est largement inversée depuis la fin des années 1970, au profit de prestataires Delphine Nogues 52

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de services spécialisés dans le management des activités logistiques. Les principaux bénéficiaires en sont des entreprises de transport routier ayant su enrichir leur offre et, dans une moindre mesure, des entrepositaires dynamiques, parce qu’ils ont vite saisi que l’externalisation de la logistique s’inscrivait dans un mouvement de grande ampleur, à savoir le recentrage des chargeurs industriels et commerciaux sur leur métier de base et la recherche corrélative de compétences extérieures en matière de distribution physique. L’industrie de la prestation de services logistiques apparaît actuellement hétérogène pour au moins deux raisons : d’une part, y convergent des entreprises qui ont des appartenances sectorielles diverses ; d’autre part, les exigences des chargeurs sont de plus en plus singulières en fonction des caractéristiques des familles de produits commercialisées. Globalement, une prestation logistique peut comprendre tout un ensemble de composantes modulaires susceptibles d’être choisies par les expéditeurs et/ou les destinataires de marchandises. Ces composantes modulaires, qui définissent les contours du métier, se regroupent traditionnellement en quatre catégories : les opérations de transport et auxiliaires : groupage/dégroupage, organisation des tournées de livraison, location de véhicules avec ou sans chauffeur… les opérations techniques de distribution physique : manutention, préparation de commandes, reconditionnement, étiquetage et marquage des prix… les opérations de gestion proprement dites : entreposage et tenue des stocks, gestion des dates de péremption, traitement des commandes… les opérations à caractère industriel ou commercial : facturation, gestion du SAV, assemblage terminal et bancs d’essai…

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B/ Stratégies de positionnement des prestataires
Une étude menée en 1993 et réactualisée en 1996 sur le marché français de la logistique par Eurosiris Conseil montre qu’en fait les prestataires cherchent rarement à prendre en charge pour une pluralité de familles de produits l’intégralité des composantes modulaires. Leur politique est plutôt de constituer un portefeuille d’activités s’adressant seulement à quelques segments du marché en fonction des compétences requises. La partition est alors de nature organisationnelle, avec un positionnement sur un ou plusieurs maillons de la chaîne logistique (approvisionnement usine, distribution physique, SAV,…) dans diverses filières d’expédition, ou de nature technico-commerciale avec un positionnement sur un canal de distribution privilégié (grandes surfaces alimentaires, grandes surfaces spécialisées, vente électronique à distance,…). Cooper, Browne et Peters (1993) proposent une matrice stratégique pour donner une vue synthétique de la prestation de services logistiques. Celle-ci peut être étudiée à partir de deux niveaux : le premier niveau, managérial, reflète le partage des tâches entre le fournisseur et l’utilisateur du service. Autrement dit, il s’agira de définir qui organise le travail, que l’on parle de transport ou d’une offre élargie associant des activités sur entrepôt. Le second niveau, capacitaire, indique si la prestation est dédiée à un seul client, concerne un faible nombre de clients éprouvant le même besoin, ou enfin se destine à un grand nombre d’utilisateurs n’ayant aucune attente spécifique. Il s’agira de savoir sous quelles conditions les capacités logistiques peuvent être partagées.

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Dimension managériale

Le client organise l’ensemble du travail exécuté par le prestataire

Le prestataire organise le travail à partir d’un niveau de service agréé par le client

Transport logistiques 1-

et Transport

Transport et Transport infrastructur es logistiques

infrastructures

2- Contrat de 3- Contrat de 4- Contrat de location transport distribution dédié 5- Contrat de 6- Contrat de distribution partagé transport partagé 10Camionnage transport dédié

Transport et infrastructures décomposés en sousensembles dont chacun est dédié à un client spécifique Transport et infrastructures limités à un faible nombre de clients se partageant les installations Ressources déployées pour un large portefeuille de clients, y compris les occasionnels Dimension capacitaire

Niveau de service client

7- Express

8- Groupage

9- Camionnage et entreposage

international

national

Le croisement des deux niveaux aboutit au repérage des contours du métier de prestataire de services logistiques à partir d’une série de contrats : dédiés (3- et 4-) partagés (5- et 6-) communs (7- à 10-) Delphine Nogues 55

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Lors de leurs enquêtes de terrain, le seul cas de figure que Cooper, Browne et Peters n’aient pas rencontré s’apparente à une maîtrise juridique des moyens de transport et d’entreposage exercée par le prestataire tandis que la maîtrise d’exploitation relève du client chargeur. En revanche tous les autres contrats sont présents lorsqu’il y a externalisation – plutôt dédié au Royaume-Uni, plutôt partagé ou commun en France. En bref les relations contractuelles sont devenues le fondement de la logistique moderne. Externaliser ne signifie pas abandonner sans vigilance, bien au contraire. La délégation oblige à une sélection rigoureuse des partenaires, fondée sur un certain nombre d’attributs. Ceci explique sûrement les évolutions que connaît l’achat de services logistiques depuis la fin des années 1980 et dont McKinnon (1994) précise la teneur : le nombre de prestataires auxquels il est fait appel se réduit de façon drastique. La tendance est au recours à un portefeuille restreint de partenaires spécialisés par zones géographiques ou par type de produits. A cela une double raison : simplifier le suivi des performances et pouvoir intervenir rapidement en cas de dysfonctionnements. Les procédures de sélection deviennent beaucoup plus strictes. Les partenaires sont retenus sur la base de contrats dont les clauses spécifient un niveau de performance attendu plutôt que de décrire la nature et les modes d’exécution des opérations. Les relations nouées entre les co-contractants débouchent sur une implication mutuelle et durable dans le processus de servuction.

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L’externalisation de la chaîne logistique aval de Sara Lee : réception, stockage, préparation de commande, chargement, livraison, SAV chez le prestataire Hays. L’idée est de rester maître de son domaine de compétence et d’externaliser les fonctions situées hors de son cœur de métier. La sélection d’un prestataire repose sur deux problématiques logistiques : assurer la réception des marchandises des usines européennes du groupe, le stockage, la préparation de commandes assurer la distribution des commandes vers les clients de la Grande Distribution et le suivi des litiges transport. Suite à l’appel d’offre, cinq prestataires logistiques ont été contactés. Les éléments intervenant dans la détermination du prestataire Hays étaient les suivants : établi. L’entrepôt est situé à Soissons. Ce choix s’est opéré en fonction des critères suivants : Soissons est un barycentre de consommation Soissons est un bassin d’emplois Soissons est un barycentre en terme d’approvisionnements européens Soissons est situé au cœur d’un réseau routier Connaissance de la GMS et typologie des produits Volonté de travailler avec Sara Lee Rapport de force avec Sara Lee Implantation européenne Durée de contrat Niveau de techniques d’informations Coûts de lancement Coûts d’exploitation

Un cahier des charges formalisant les obligations de chaque partie a été ensuite

Les résultats de la mise en œuvre d’une externalisation de l’aval chez un prestataire sont les suivants : Delphine Nogues 57

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réduction du nombre de litiges via la lecture code à barre meilleure gestion des stocks flexibilité et économies grâce au copacking amélioration des taux de service (préparation de commande, copacking, transport/distribution)

Les facteurs clés de succès d’un tel projet résident dans le choix d’un prestataire professionnel et proactif, le développement d’une relation de partenariat, la communication en interne sur ledit projet, le respect des engagements, la force d’un bon cahier des charges. Selon Sara Lee, la durée du contrat est un paramètre à prendre à compte dans l’évaluation totale du gain. De même, Sara Lee conseille d’éviter d’externaliser les missions que l’on ne veut pas faire. Les prochaines étapes du projet consistent à mutualiser la zone de copacking, à partager l’entrepôt avec un autre industriel, à mutualise le transport vers les clients.
Source : Intervention de Gaël Prigent, responsable logistique chez Sara Lee, Mars 2004

C/ Les limites de la logistique contractuelle
Dans plusieurs revues professionnelles, on constate que de multiples chargeurs industriels et commerciaux évoquent avec insistance une éventuelle réintégration de leurs opérations logistiques. Par ce biais, certains fabricants envisagent aujourd’hui une sorte de « reprise en main » du canal, un peu comme l’a fait Coca-cola France dans les années 1990 en construisant sept entrepôts régionaux chargés d’approvisionner en direct les magasins de ses grands comptes distributeurs. Au demeurant, des travaux académiques n’hésitent plus à contrebalancer les politiques de recentrage, la logistique constituant selon eux une compétence-clé qu’il serait malvenu de sous-traiter. Une telle position est notamment défendue par Fabbe-Costes et Colin (1995) pour qui la tentation de réintégrer les opérations logistiques paraît, dans certains cas, Delphine Nogues 58

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légitime. Concrètement, la décision finale se réfère à une double dimension, l’importance de la maîtrise logistique en tant que source d’avantage concurrentielle et le risque de dilution des compétences : lorsque la valeur ajoutée logistique par rapport au chiffre d’affaires et/ou le niveau des coûts logistiques par rapport à la valeur ajoutée sont élevés, le chargeur voulant profiter de la rentabilité du service client aura intérêt à opérer une réintégration des métiers logistiques. L’externalisation introduit un danger non négligeable, celui d’assister à une dilution des compétences logistiques. Les situations favorables à la réintégration des opérations logistiques

Nécessité de garantir le niveau de Volonté de développer/protéger un Importance coûts logistiques Forte service et/ou volonté de profiter de la rentabilité du service logistique Nécessité de réaliser la prestation Faible pour des raisons de niveau de coût et/ou de rentabilité Faible Complexité des métiers logistiques Forte Nécessité de développer un savoirfaire spécifique savoir-faire spécifique et de préserver les avantages associés

Source : d’après Fabbe-Costes et Colin, 1995

Cette figure, qui croise les deux dimensions précédentes, précise les zones ou situations favorables à une réintégration des opérations logistiques. La théorie des organisations nous apporte un autre point de vue qui conduit effectivement à une conclusion analogue. On peut effectivement se demander si la délégation n’induit pas quelquefois des coûts d’agence et de transaction prohibitifs

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justifiant de faire soi-même plutôt que de faire faire. Selon Aertsen (1993), le choix de l’internalisation (ou de réintégration) dépend de deux critères : le degré de spécificité des actifs la mesurabilité relative des performances ; les chargeurs ne disposent pas toujours des indicateurs et instruments autorisant une évaluation précise des performances réelles du prestataire, laissant ainsi se propager des comportements opportunistes. Lorsque les actifs logistiques sont fortement spécifiques et qu’il est malaisé de mesurer les performances du prestataire, le chargeur tirera avantage à internaliser les opérations logistiques. La théorie transactionnelle remet ainsi en question la position traditionnelle selon laquelle la complexification des opérations et procédures logistiques conduira à leur délégation auprès de prestataires spécialisés. Au contraire, une telle complexification pourrait se traduire par un mouvement strictement inverse. La théorie de l’agence apporte un autre éclairage. La délégation fait supporter au principal (ici le chargeur) des coûts de surveillance de l’agent (ici le prestataire de services) pour s’assurer que ce dernier ne cherche pas à maximiser sa propre utilité par le biais de comportements opportunistes d’autant plus aisés à développer que l’agent dispose d’un pouvoir décisionnel d’exécution, sait beaucoup plus de choses que le principal. Une augmentation des frais de surveillance afin de contrecarrer cette asymétrie informationnelle n’est donc pas à exclure, ce qui rendrait la délégation beaucoup moins attractive pour le chargeur. En d’autres termes, tant qu’une entreprise industrielle ou commerciale sous-traite des opérations logistiques élémentaires (transport, entreposage,…) mais conserve l’expertise de la conception et du pilotage des flux, il lui est relativement facile de surveiller le mandataire agissant en son nom. En revanche, lorsque c’est la gestion complète d’un métier qui est déléguée (la distribution physique dans son ensemble), les coûts d’agence risquent d’augmenter de façon suffisamment brutale pour que le principal s’interroge sur la poursuite du processus. Delphine Nogues 60

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IV. Les relations avec le client
Aujourd’hui l’offensive des entreprises sur les différents marchés s’organise davantage autour de la notion de service qui intègre plus que jamais le respect des délais et la convivialité des contacts entre les entreprises et leurs clients. Les stratégies de coûts sont devenues des options facilement imitables par les concurrents et, de ce fait, elles ne représentent plus des voies de différenciation pour les clients. Les produits offrent peu d’avantages concurrentiels en euxmêmes, c’est pourquoi le service apporte une opportunité de différenciation majeure. L’importance accordée au service à la clientèle trouve aussi sa justification dans de fortes pressions concurrentielles qui se traduisent, notamment, par les exigences accrues des clients sur les aspects de garantie, de service après-vente, d’entretien. Le service à la clientèle peut être vu comme une fenêtre entre le marché et les activités de production de valeur de l’organisation. Il prend, entre autres, appui sur la logistique, c’est-à-dire la capacité de l’entreprise à coordonner les flux de matières et d’information, de l’acquisition des matières premières jusqu’au service après-vente. Bien que le service à la clientèle revêt un ensemble de dimensions diversifiées, il s’appuie en particulier sur la capacité technique de livrer le produit ou d’assurer une prestation de service au bon moment, au bon endroit et dans des conditions idéales. La logistique est donc un des piliers qui supportent le service à la clientèle. Le service à la clientèle dépasse les simples notions de service après-vente ou de niveau de service. Il s’inscrit dans un continuum d’activités ayant une orientation client. L’entreprise développe ainsi un système assez souple pour s’ajuster rapidement à l’acte d’achat, au lieu d’exiger que le client s’adapte aux contraintes de production (par exemple sur le minimum à acheter, sur les délais…).

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La logistique constitue aujourd’hui l’un des moyens par lesquels l’entreprise peut mieux adapter son offre aux besoins des consommateurs ; elle peut donc apporter un avantage concurrentiel par la valorisation des services fournis. Les industriels et les distributeurs ont cherché à prendre en compte ces évolutions dans leur stratégie de marketing. Nous proposons d’étudier les répercussions au niveau logistique. L’entreprise a-t-elle pu adapter sa logistique ?

A/ Evolution du comportement de l’acheteur
1) Un consommateur rationnel
Selon l’Observatoire Cetelem (1993), « les années 1980 ont été celles de la facilité, de la légèreté, de l’ostentatoire, voire de l’imposture […]. Les années 1990 se sont installées dans le sérieux, le simple, le vrai ». La gestion des besoins et des envies a succédé à la consommation irraisonnée. Le comportement est devenu plus rationnel. L’acheteur a appris à vivre sans inflation et est aujourd’hui plus attentif aux variations de prix. Il est donc aussi moins fidèle. Il souhaite être de mieux en mieux informé, compare souvent plusieurs marques et plusieurs canaux de distribution. Cette infidélité se traduit par une instabilité, qui concerne principalement deux points : la détermination du lieu d’achat et le choix des composants du panier de consommation. Le distributeur répond à ce consommateur rationnel, qui recherche un bon rapport qualité-prix. Le point de vente a longtemps été considéré comme un système d’offre de produits : l’hypothèse que le consommateur se rend dans le point de vente uniquement pour acheter des produits et/ou services a longtemps été dominante dans les recherches en distribution.

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2) Un consommateur guidé par des motivations affectives
Nous savons tout d’abord que le consommateur peut changer de comportement de consommation selon la situation ; il peut agir de façon rationnelle ou affective, en fonction des circonstances. Il est donc important de segmenter un marché selon la situation d’achat ou de consommation. De même, il est nécessaire de créer un lieu où le consommateur se sentira suffisamment bien pour acheter. La représentation traditionnelle du magasin et de l’activité de magasinage a donc évolué. La reconnaissance d’un problème de consommation ne serait pas un préalable nécessaire à l’activité de magasinage. Des motivations, que l’on peut globalement qualifier de récréationnelles, pourraient conduire le consommateur dans le point de vente. De même, l’application des modèles de psychologie environnementale à l’étude de l’impact de l’aménagement du point de vente sur les comportements et le développement du modèle de comportement expérientiel ont conduit à reconnaître l’aspect émotionnel de l’activité de magasinage. Le magasin aurait une qualité affective. L’activité de magasinage, en plus d’une valeur utilitaire liée à la tâche, aurait une valeur hédonique, reflet de l’expérience vécue lors de son accomplissement.

B/ Une adaptation de la logistique ?
Pour s’adapter au comportement rationnel du nouveau consommateur, l’entreprise a appris à maîtriser ses coûts pour rester concurrentielle. La mission du logisticien est de rassembler des moyens éclatés dans l’entreprise autour d’un objectif de production de services à moindres coûts ; tous les flux existants dans l’entreprise sont identifiés et mieux coordonnés. Pour bénéficier de gains de productivité, certaines techniques sont utilisées : par exemple, la mise au point de procédures d’échanges de données informatisées ou 63 Delphine Nogues

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EDI permet au distributeur et au producteur de traiter en temps réel l’information et de faire communiquer entre eux leurs systèmes de traitement d’information. Cela facilite les décisions liées au référencement et aux commandes, la maîtrise de la présence en linéaire et le suivi informationnel des produits. Pour que l’EDI soit efficace, un processus d’harmonisation des données, de codification et des profondes réorganisations internes sont nécessaires. Par ailleurs, les stratégies de coopération entre le producteur et le distributeur, appelées trade marketing, permettent de rechercher une meilleure rentabilité en intégrant la stratégie de l’enseigne à la stratégie de la marque. Les partenaires s’unissent pour diminuer les coûts d’information, les coûts logistiques et administratifs. Le principe de la « réponse optimale au consommateur » (efficient consumer response ou ECR) permet aussi, en partie, de répondre aux besoins d’un consommateur plus rationnel et moins fidèle : le producteur et le distributeur cherchent à être plus efficaces et à faire des économies dans la gestion, par exemple en évitant les ruptures de stock et en lançant des produits avantageux pour ces partenaires. Cette stratégie s’appuie sur les nouvelles technologies de l’information. Elle a pour but la baisse des coûts et l’augmentation de la valeur ajoutée apportée au consommateur final, pour lui donner une meilleure satisfaction et le fidéliser. L’instabilité de la demande des nouveaux consommateurs concerne les distributeurs et se transmet aux fabricants. Les conséquences au niveau de la logistique sont les suivantes : les grandes surfaces réduisent leurs stocks. Cela se traduit par un fractionnement des flux et par des livraisons plus fréquentes de la part des fabricants. Dans l’entreprise industrielle, cela nécessite une meilleure coordination des flux. A l’extérieur de cette entreprise, l’adaptation à la demande peut se faire grâce aux prestataires issus du secteur des transports routiers : ils Delphine Nogues 64

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flexibilisent la distribution physique des marchandises en développant de nouveaux outils de traitement du fret. Fiore pense également que la flexibilité constitue une réponse possible face à l’instabilité de la demande : les entreprise peuvent adapter l’outil aux variations de la demande, en le rendant de plus en plus flexible. Pour cela, elles ont développé une stratégie de juste-à-temps en production qui est susceptible d’abaisser à la fois le cycle de production et le niveau de stock. Il s’agit donc de fabriquer uniquement ce qui a été commandé, ou même ce qui a été vendu. La pratique du category management peut également constituer une réponse à cette instabilité du consommateur : en appliquant cette technique, les producteurs et distributeurs prennent en compte de façon plus directe les attentes des consommateurs. Il s’agit de raisonner sur des catégories de produits correspondant à la façon dont les consommateurs réfléchissent pour traiter leurs besoins et initier leurs décisions d’achat. Cela peut conduire à créer des univers correspondant à des situations de consommation. L’essor du category management peut être analysé dans la conception utilitaire du point de vente : le distributeur cherche à connaître l’heuristique de choix employée par les individus pour faciliter le repérage et pour que le consommateur n’oublie aucun produit. L’aspect émotionnel ou plaisir n’est pas oublié, mais il s’agit de confort d’achat, le cœur de l’offre du magasin restant l’offre produit.

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Synthèse
Cette deuxième partie met en évidence le fait qu’au-delà d’une coopération intra organisationnelle, une coopération inter organisationnelle, c’est-à-dire entre les organisations impliquées dans la gestion des flux est primordiale pour gérer une opération commerciale, industrielle. Aujourd’hui les entreprises tendent à optimiser les flux et à améliorer les relations entre les différents acteurs du canal de distribution. D’abord, dans une perspective de rationalisation des flux, l’entreprise cherche à minimiser ses stocks, créateurs de coûts pour finalement opter pour une démarche de juste-à-temps qui déclenche la production à partir des ventes. Parallèlement, les stocks intermédiaires sont supprimés grâce au développement du cross-docking. Ces modifications managériales se répercutent sur la logistique de l’entreprise. La limite est que ce système ne fonctionne qu’à partir d’une demande stable. Tout changement brutal de la demande est quasiment ingérable pour la logistique. La seule solution serait d’adopter une démarche de différenciation retardée, ce qui n’est pas possible dans toute entreprise. Quant aux relations entre fournisseurs et distributeurs, elles ne cessent d’évoluer. La fonction logistique participe à la mise en relation entre ces deux derniers acteurs et représente ainsi un enjeu de pouvoir. C’est pourquoi nous voyons apparaître des conflits entre fournisseurs et distributeurs dans l’optique d’obtenir le contrôle du canal de distribution et s’octroyer ainsi une position de force dans les négociations. Cependant, L’émergence d’une nouvelle source de pouvoir vient contrebalancer la tendance : la détention d’information. Et dans ce cadre, des rapprochements entre les deux acteurs s’opèrent pour mieux coordonner les flux grâce à de nouveaux outils tels que l’ECR. En définitive, la logistique semble parfaitement illustrer la dualité des comportements stratégiques, alternant entre compétition et coopération. Le seul impératif pour que les relations fournisseursDelphine Nogues 66

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distributeurs

soient efficaces est la confiance et l’engagement mutuel. Chacun

doit être conscient qu’il a plus à y gagner en coopérant et en partageant. A cela s’ajoute un autre acteur dans le canal de distribution : l’arrivée du prestataire logistique, qui va prendre en charge tout ou partie du processus logistique. Auparavant les entreprises préféraient avoir leurs moyens en propre et tout gérer. Aujourd’hui la tendance s’inverse : place à l’externalisation ou faire faire. Les relations contractuelles sont désormais le fondement de la logistique. Le problème de la confiance envers un mandataire se pose à nouveau et entraîne des frais de surveillance de l’exécution du contrat. Cette relation sera pérenne tant que les coûts engagés seront inférieurs aux gains liés à la délégation. Enfin, les relations entre la logistique et le consommateur final à travers le service clientèle sont aujourd’hui biaisées par l’importance accordée au client dans toute décision au sein de l’entreprise. Au terme de cette étude, je me rends compte que la logistique est en effet un pilier pour l’entreprise quant à l’adaptation de ses produits ou service aux contraintes du client. Et non inversement. Le client est finalement le cœur du processus logistique et influence largement le département logistique. Le problème actuel est l’évolution du comportement du consommateur. Conscient de son pouvoir, celui-ci est désormais volatile, infidèle, exigeant. La logistique doit donc faire face à ces nouvelles attentes du consommateur. Sa mission réside dans la production à moindres coûts, grâce au développement de l’EDI, le trade marketing ou l’ECR et l’adaptation à une demande instable à travers des livraisons plus fréquentes, la mise en place du juste-à-temps.

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actuel que jamais, Laurent Schwartz, pages 68-71

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CONCLUSION
Cette étude m’a convaincue de l’enjeu stratégique que promet la logistique dans les entreprises. Il se situe au-delà du lien marketing-logistique. La logistique, née dans une grande indifférence, longtemps et encore trop souvent réduite à ses dimensions les plus visiblement opérationnelles, est maintenant une démarche transversale aux processus intra et inter organisationnels. La prise de conscience de l’intérêt de la gestion des flux est réelle. Grâce au développement des technologies de l’information et de la communication, la logistique joue un rôle majeur à l’intérieur de l’entreprise par ses connections multifonctionnelles et est opérationnelle également à l’extérieur avec les fournisseurs, distributeurs et clients. Nous avons relevé plusieurs tendances d’évolution des canaux de distribution qui placent la logistique au cœur de l’analyse. Il ne faudrait cependant pas en tirer que la logistique est la fonction de l’entreprise qui structure le jeu des acteurs. La stratégie logistique est avant tout au service des stratégies génériques de l’entreprise, qu’elles tentent de mettre en application. Ainsi pour comprendre les enjeux de la logistique il convient d’étudier les stratégies génériques. L’analyse du canal de distribution m’a permis de comprendre qu’un partenariat vertical est nécessaire à la bonne exécution du processus logistique. J’ai souhaité évoquer les relations inter organisationnelles d’un point de vue behavioriste, c’està-dire liée au comportement des acteurs économiques amenés à travailler ensemble, en m’appuyant notamment sur la théorie des organisations. En effet, la logistique est passée d’une rationalité d’optimisation qui mettait l’accent sur la recherche de la solution optimale à une rationalité de maîtrise qui met l’accent sur la coordination des acteurs et la gestion des interfaces, donc la recherche d’une productivité d’ensemble. Cette nouvelle orientation de la fonction logistique a été Delphine Nogues 69

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permise grâce au développement des technologies de l’information et de la communication. La forme qui s’impose alors est la chaîne logistique ; Le Supply Chain Management (SCM) est plus que jamais d’actualité. Si l’interfaçage entre les deux extrémités de l’axe « approvisionnement-ventes » est en bonne voie, grâce à l’instauration de pratiques permettant d’aligner des procédures de gestion partagée des approvisionnements et des calculs de besoins sur un même système d’information, le second axe, transversal au premier et partant de la planification pour descendre jusqu’à l’exécution, est loin encore d’être intégré. Une explication serait que les entreprises n’attachent que peu d’importance aux tâches d’exécution. Certes on peut citer des cas « d’entreprises élargies », telles que Mac Donald, où fournisseurs, prestataires et distributeurs échangent quotidiennement des informations pointues ; cependant les collaborations s’y établissent dans un contexte non concurrentiel. Le fait que la grande distribution apparaisse comme un des secteurs les plus avancés en matière de SCM, notamment à travers son engagement dans des pratiques de CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), indique bien que la démarche d’optimisation de la supply chain est très liée à la notion de proximité avec le client. Etre en contact avec le client final assure une certaine maîtrise des marchés avals et permet de qualifier le plus finement possible la demande. Le développement considérable des technologies qui permettent de véhiculer des informations dans les deux sens de la chaîne de valeur donnera, à ceux qui sauront les implanter, un avantage concurrentiel durable en faisant évoluer le Supply Chain Management vers le Demand Chain Management.

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BIBLIOGRAPHIE
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L’Officiel des transporteurs magazine supplément n°2097 (novembre 2000), La

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