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Management d Equipe

Management d Equipe

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Sections

  • Introduction
  • Quelles sont les pièces manquantes ?
  • Qu’est-ce qu’une entreprise en bonne santé ?
  • Où en êtes-vous ?
  • Foncez !
  • Témoignez de la reconnaissance
  • Comment faire preuve de reconnaissance ?
  • La reconnaissance : un puissant levier
  • Soutenez vos collaborateurs
  • Qu’est-ce que le soutien social ?
  • Le pouvoir du soutien social
  • Développez une culture du respect
  • Définir le respect au travail
  • Faire preuve de respect pour être respecté
  • Conciliez travail et vie personnelle
  • Concilier le travail et la vie personnelle ?
  • Contrôlez la charge de travail
  • Une nouvelle vision de la charge de travail
  • L’autonomie
  • La participation aux décisions
  • Clarifiez les rôles de chacun
  • Comment définir le conflit et l’ambiguïté de rôle ?
  • Quand les choses ne sont pas claires
  • Joignez les gestes à la parole
  • Les leviers du succès
  • Un parcours qui comporte des embûches

Nanagement

d'equìpe
Jean-Pìerre BRUN
; ¦evìers pour ame¦ìorer
bìen-être et eííìcacìte au travaì¦
lìvres Outì¦s Elll·A·lTÉ PROlESSlONNEllE

Management d’équipe

7 leviers pour améliorer bien-être
et efficacité au travail

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http://systemista.blogspot.com/

Éditions d’Organisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com

Le code de la propriété intellectuelle du 1

er

juillet 1992 interdit en
effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans
l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au
point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres
nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.

© Groupe Eyrolles, 2009
ISBN : 978-2-212-54235-6

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Jean-Pierre Brun

Management d’équipe

7 leviers pour améliorer bien-être
et efficacité au travail

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http://systemista.blogspot.com/

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Table des matières

Remerciements ................................................................................ VII
Introduction..................................................................................... 1

Chapitre 1 – Découvrez les pièces manquantes
du management

.......................................................................... 9
Quelles sont les pièces manquantes ? ........................................... 9
Qu’est-ce qu’une entreprise en bonne santé ? ............................... 12
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 16
Foncez !..................................................................................... 18

Chapitre 2 – Témoignez de la reconnaissance

...................... 23
Comment faire preuve de reconnaissance ? .................................. 28
La reconnaissance : un puissant levier .......................................... 34
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 39
Foncez !..................................................................................... 40

Chapitre 3 – Soutenez vos collaborateurs

............................. 45
Qu’est-ce que le soutien social ? .................................................. 47
Le pouvoir du soutien social......................................................... 55
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 56
Foncez !..................................................................................... 58

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Chapitre 4 – Développez une culture du respect

................. 63
Définir le respect au travail .......................................................... 64
Faire preuve de respect pour être respecté.................................... 72
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 76
Foncez !..................................................................................... 78

Chapitre 5 – Conciliez travail et vie personnelle

.................. 83
Concilier le travail et la vie personnelle ? ...................................... 85
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 92
Foncez !..................................................................................... 93

Chapitre 6 – Contrôlez la charge de travail

........................... 99
Une nouvelle vision de la charge de travail ................................... 103
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 111
Foncez !..................................................................................... 113

Chapitre 7 – Encouragez et soutenez l’autonomie
ainsi que la participation aux décisions

................................... 119
L’autonomie ............................................................................... 123
La participation aux décisions...................................................... 130
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 136
Foncez !..................................................................................... 137

Chapitre 8 – Clarifiez les rôles de chacun

............................. 143
Comment définir le conflit et l’ambiguïté de rôle ? ......................... 145
Quand les choses ne sont pas claires ........................................... 150
Où en êtes-vous ? ....................................................................... 153
Foncez !..................................................................................... 155

Chapitre 9 – Joignez les gestes à la parole

............................. 159
Les leviers du succès.................................................................... 161
Un parcours qui comporte des embûches...................................... 167
Foncez !..................................................................................... 171

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Remerciements

Mes premiers remerciements vont aux managers et aux employés des
entreprises que j’ai accompagnées au cours des dernières années. Leurs
démarches pour l’amélioration du travail et une plus grande efficacité de
l’entreprise constituent le terreau de cet ouvrage. Merci de m’avoir fait
confiance et de m’avoir lancé des défis.
Evelyn et Étienne, vos encouragements et votre soutien quotidien m’ont
donné l’énergie, la détermination et le temps qu’il faut pour terminer ce
projet qui me tient tant à cœur.
Je tiens à souligner l’accueil chaleureux de la Lancaster University
Management School, au Royaume-Uni, qui m’a reçu à titre de profes-
seur invité. Ma reconnaissance va tout particulièrement à Cary Cooper,
Sur Cox, Gerry Wood et Becky Bawden.
La première ébauche de ce livre a été mise à l’épreuve auprès d’un groupe
de « premiers lecteurs » qui m’ont encouragé à poursuivre et qui m’ont
fait part d’excellentes suggestions à la fois sur la forme et sur le contenu
de cet ouvrage.
Caroline Birons et Hans Ivers ont été mes proches collaborateurs
pendant plusieurs années de recherche. Je les remercie pour leur soutien
intellectuel de même que pour avoir mis à contribution leur grande

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expertise. Je veux également souligner l’excellent travail de codage des
commentaires des répondants aux questionnaires qu’a réalisés Julie
Gagnon.
Depuis mes tout débuts à la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité
du travail de l’Université Laval, Christiane Blais me soutient dans
l’ensemble de mes réalisations et particulièrement dans ce projet. Sophie
Lamontage et Jean-Charles Marcoux ont aussi été d’une aide généreuse
dans la finalisation de cet ouvrage. À vous trois, un grand merci ! J’aime-
rais également remercier mes collègues de la Chaire, avec lesquels j’ai eu
des échanges intellectuels stimulants.
Enfin, je suis reconnaissant à mon éditeur, Jean Paré, qui, dès nos
premiers entretiens, m’a encouragé à poursuivre la rédaction de cet
ouvrage et en a permis la publication aux Éditions Transcontinental.
Merci aussi à son équipe de production pour la réalisation de ce livre.
Jean-Pierre Brun

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Introduction

Ce livre répond à la question suivante :

Quelles sont les pièces manquantes du management qui font en sorte que le bien-
être au travail et l’efficacité des entreprises s’en trouvent touchés ?

Dans ma vie professionnelle, j’ai eu la chance de côtoyer des cadres supé-
rieurs, des managers, des délégués syndicaux et des employés formida-
bles pour qui le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise vont de
pair. Ces gens m’ont demandé de les aider, m’ont expliqué leur travail,
m’ont décrit leurs difficultés ainsi que les aspects positifs de leurs tâches
et m’ont aussi fait part des solutions qu’ils avaient implantées.
Au fil de mes interventions dans les entreprises, j’ai sondé des milliers
de personnes, j’ai interviewé des centaines de managers, j’ai animé des
groupes de résolution de problèmes avec des centaines d’employés et j’ai
conseillé des dizaines de comités de management, de conseils de direc-
tion et de groupes syndicaux. Je suis intervenu dans des industries de
l’aéronautique, du transport, de la métallurgie, dans de grandes institu-
tions financières, dans des ministères, des hôpitaux et des chaînes de
distribution alimentaire. J’ai observé le travail de préposés aux rensei-
gnements, de cadres, d’infirmières, d’employés de la construction, de
journalistes, de monteurs de lignes, de conseillers en ressources
humaines, de comptables, de travailleurs sociaux et de professeurs. J’ai
donné des centaines de conférences et offert des dizaines de formations
en entreprise. Ces multiples rencontres avec des employés et des mana-
gers m’ont permis de constater que plusieurs problèmes étaient provo-

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qués par ce que j’appelle des pièces manquantes dans le management des
personnes et des organisations. En voici quelques illustrations :
– une assistante dentaire se plaint des absences fréquentes de son patron
et du manque de reconnaissance de celui-ci envers le travail de
l’équipe ;
– un chef d’équipe n’en peut plus, car le nombre de dossiers à traiter ne
cesse d’augmenter, et il constate qu’il n’y a aucune manière d’évaluer
sa charge de travail ni possibilité d’en discuter ;
– un conseiller en ressources humaines de cinquante-cinq ans men-
tionne qu’il a peu de marge de manœuvre pour régler les cas difficiles
de relations de travail et qu’on lui permet rarement de prendre des
décisions de façon autonome ;
– un directeur de la production considère que les priorités de l’entre-
prise ne sont pas claires et que cela a un impact direct sur la façon dont
il doit répartir les budgets dans les différents services ;
– un directeur de la santé et de la sécurité du travail en a assez que cha-
que membre de l’équipe de direction travaille pour lui-même ; il
déplore le manque de soutien de la direction ainsi que le peu
d’entraide et de coopération ;
– une infirmière dénonce le fait qu’on l’oblige à faire des heures supplé-
mentaires et que cela constitue une contrainte importante pour con-
cilier les activités familiales et le travail ;
– un contremaître se dit victime de harcèlement au travail et constate
qu’il n’a aucun recours et aucun appui de son directeur pour régler le
problème.
Mon expérience m’a montré que beaucoup de gens (employés ou mana-
gers) aiment leur travail, mais aussi qu’ils sont de plus en plus nombreux
à ne plus pouvoir supporter les conditions dans lesquelles ils doivent
l’exercer. Quels sont donc les problèmes qui empêchent les individus
d’être bien au travail et qui nuisent à l’efficacité des organisations ?
Quelles sont les solutions possibles ? Comment implanter de telles solu-
tions et, surtout, comment s’assurer de leur durabilité ?

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Je me suis posé ces questions pour la première fois en 1990, alors que je
travaillais avec des équipes de monteurs de lignes électriques dans le
cadre de mon doctorat. Je faisais ce qu’on appelle, dans le jargon univer-
sitaire, de l’« observation participante », ce qui signifie faire partie inté-
grante du milieu qu’on étudie.
Mon intégration dans ces équipes s’est faite en deux temps. D’abord,
pour bien comprendre le métier complexe des monteurs de lignes, j’ai
suivi la formation initiale. C’est au cours de cet entraînement que j’ai
appris à grimper dans un poteau électrique, compris le fonctionnement
des outils et de l’équipement, pu distinguer les différents types de câbles
électriques, saisi l’importance du travail en équipe et appris aussi à me
familiariser avec la multitude de règles, de directives et de consignes qui
régissent le travail sur des installations électriques dont l’intensité peut
varier de 240 à 14 000 volts.
Une fois ma formation terminée, j’ai travaillé comme monteur de lignes
pendant près d’un an avec une dizaine d’équipes d’Hydro-Québec.
L’immersion complète dans un univers de travail à haut risque m’a
permis de connaître un métier de l’intérieur, puisque j’ai eu à installer
des équipements électriques, à changer des transformateurs, à modifier
des parcours de poteaux électriques, à réparer des coupe-circuits et à
ajouter des câbles électriques dans un quartier en développement.
Cette enquête sur le terrain a été pour moi unique, car elle m’a permis
de constater à quel point les employés devaient faire usage de leurs
compétences, faire preuve d’imagination et d’innovation pour parvenir
à réaliser le travail demandé. C’est là, pour la première fois, que j’ai pris
conscience des pièces manquantes du management, notamment le
manque de participation aux décisions, le manque de reconnaissance au
travail et l’ambiguïté des tâches.
En rédigeant ce livre, j’ai voulu partager avec vous mes expériences et
mes connaissances sur les problèmes qui font obstacle à l’amélioration
du bien-être au travail et à une plus grande efficacité des entreprises. Au
cœur de cet ouvrage se situe le travail au quotidien, si peu estimé dans

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nos entreprises et qui est pourtant tout aussi important que le leadership
ou les stratégies d’entreprises, mais peut-être moins à la mode ou consi-
déré comme moins stratégique.
De plus en plus, je constate que la différence entre une entreprise en
bonne santé et efficace et une entreprise malade et inefficace ne réside pas
seulement dans les grandes stratégies d’entreprises ou les stratégies clas-
siques qui consistent à attirer, à retenir et à bien rémunérer la main-
d’œuvre, mais elle réside aussi dans les conditions dans lesquelles
s’exerce le travail des employés. Plusieurs auteurs connus constatent la
même chose. Par exemple, Warren Bennis mentionne que le leadership
ne représente que 15 % du succès d’une entreprise, et que 85 % du
succès repose sur le travail de dizaines, de centaines, voire de milliers de
personnes qui y travaillent chaque jour.
D’autres auteurs, comme Richard Templar,
James O’Toole, Aubreys C. Daniels et Arie
De Geus, considèrent aussi qu’il existe un
lien étroit entre le bien-être des personnes et
l’efficacité des entreprises. Dans le quoti-
dien des employés et des managers, ces deux
éléments sont intimement liés. En effet, je
suis toujours étonné de voir que lorsqu’une
personne me parle d’une atteinte à son bien-
être au travail, il s’agit aussi, dans 95 % des
cas, d’une atteinte à l’efficacité de l’entre-
prise ou de l’institution.
Prenons le cas d’un service de radiologie dans un hôpital universitaire.
Plusieurs employés m’ont confié qu’il n’y avait eu aucune réunion
d’équipe depuis cinq ans. Le personnel a l’impression de ne pas être
important, considère qu’il est mal informé sur les événements, se sent
isolé et estime qu’il n’a pas le soutien de leur responsable de service.
En discutant avec ces employés, j’en suis venu à la conclusion que ceux-
ci étaient non reconnus, démotivés, isolés et de plus en plus stressés.
« Il existe deux façons
d’être créatif.
On peut chanter et
danser ou on peut créer
un environnement
où les chanteurs et
les danseurs peuvent
se développer. »
Warren Bennis

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Cela avait non seulement des effets sur leur bien-être mais aussi sur la
performance du service : les erreurs étaient fréquentes, des résultats
radiologiques s’étaient égarés, la coopération entre les membres de
l’équipe était à son plus bas, personne ne voulait faire d’effort pour aider
leur supérieure, et les patients se plaignaient de plus en plus du manque
de délicatesse de certains employés.
De son côté, la responsable de cette équipe se dit débordée et affirme
manquer de temps et d’énergie. Elle voit bien que ses collaborateurs ne
donnent pas leur plein rendement et connaît des difficultés importantes,
mais elle ne sait pas comment remédier à la situation.
À la lecture de ce court exemple, vous pouvez constater qu’il existe des
mélanges toxiques qui portent atteinte au bien-être au travail et à l’effi-
cacité des entreprises. Il est donc rentable d’améliorer les conditions
dans lesquelles s’exerce le travail des employés et des managers. J’ajou-
terai qu’il est aussi du devoir des entreprises et de leurs dirigeants
d’offrir à l’ensemble de leur personnel des conditions de travail
adéquates. En effet, si les entreprises ont le droit d’exiger un plein
rendement de leur main-d’œuvre, elles ont aussi le devoir d’offrir des
conditions de travail saines qui favorisent le développement de la
personne.

À propos de ce livre

Le défi du présent ouvrage est de décrire les pièces manquantes du mana-
gement des personnes et des organisations et de proposer une démarche
simple et concrète ainsi que des solutions efficaces qui perdurent. À la
fin d’une de mes conférences dans une grande institution financière, un
manager se réjouissait qu’on lui propose enfin des solutions : « Merci
pour votre conférence. Ce que j’ai aimé, c’est que vos solutions sont
simples et que vous allez plus loin en suggérant une façon de les
implanter et de s’assurer qu’elles durent dans le temps. Ce que j’aime
dans votre démarche, c’est que vous n’apportez pas simplement des
réponses à nos problèmes, mais des solutions réalistes et réalisables ! »

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Ce livre traite des 7 pièces manquantes du management. Pourquoi
sept ? Mes recherches auprès d’une vingtaine d’entreprises et plus de
17 000 employés et managers font généralement ressortir 7 catégories
de problèmes associés au bien-être au travail et à l’efficacité des entre-
prises.
Le chapitre 1 décrit ce que j’entends par l’expression « les pièces
manquantes du management ». Vous y trouverez aussi des explications
sur la santé organisationnelle. Le chapitre 2 aborde un enjeu essentiel de
nos organisations : la reconnaissance au travail. Puis le chapitre 3 traite
de l’importance du soutien social et des relations interpersonnelles.
Vient ensuite, dans le chapitre 4, la question délicate du manque de
respect au travail. Le chapitre 5 couvre un sujet populaire de nos jours :
la conciliation travail-vie personnelle. Les enjeux liés à la charge de
travail font l’objet du chapitre 6. Le chapitre 7 aborde la question de
l’autonomie des employés et de leur participation aux décisions. Le
conflit et l’ambiguïté de rôle sont discutés au chapitre 8. Pour conclure
ce livre, le chapitre 9, intitulé

Joignez les gestes à la parole

, présente une
démarche d’ensemble simple et efficace pour implanter des change-
ments qui permettront de combler les vides laissés par les pièces
manquantes du management.
J’ai voulu que ce livre ne soit pas unique-
ment une lecture qui porte à réfléchir, mais
aussi un outil qui permet de passer à l’action.
En tant que manager, vous y trouverez de
nombreux éléments afin de changer les
conditions de travail, les pratiques de mana-
gement ainsi que les stratégies de leadership
de votre organisation. Pour écrire ce livre,
j’ai puisé à diverses sources : mes recherches universitaires, mes inter-
ventions à titre de consultant, mes discussions avec des managers et des
employés, les questions qui m’ont été posées au cours de mes confé-
rences.
Cessons de faire
de la gestion des
ressources humaines
et pratiquons une
gestion plus humaine
des ressources !

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Puisque cet ouvrage traite de problèmes délicats dans les entreprises, j’ai
volontairement masqué l’identité de mes interlocuteurs ; j’ai aussi
changé certaines caractéristiques des milieux de travail pour assurer la
confidentialité, mais j’ai toujours respecté les propos et les exemples
observés ou qui m’ont été relatés afin de conserver l’exactitude des situa-
tions.
À la fin de chaque chapitre, vous trouverez deux sections qui vous guide-
ront pour mieux gérer le bien-être au travail et l’efficacité de l’entre-
prise. La première section, intitulée

Où en êtes-vous ?

, est un outil
d’autodiagnostic qui permet d’évaluer votre entreprise en fonction de
chacune des pièces manquantes. La seconde section,

Foncez !

, suggère
10 actions simples à mettre en place dans votre organisation.
Cet ouvrage est le résultat de plusieurs années de recherche et d’inter-
ventions en entreprise. Il peut être lu du début à la fin, comme vous
pouvez tout de suite aller aux sections qui vous intéressent le plus. Il se
veut à la fois un guide pour une réflexion ainsi qu’un outil de manage-
ment pour améliorer le bien-être au travail et l’efficacité de votre entre-
prise.
Je souhaite que ce livre ait pour effet que jamais plus vous n’écrirez un
plan stratégique, n’élaborerez des pratiques de management ou ne défi-
nirez des conditions de travail sans tenir compte des pièces manquantes
présentées dans cet ouvrage.

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Chapi t re 1

Découvrez les pièces manquantes
du management

« La plupart des grandes entreprises
sont profondément malades. »
Peter Senge, 1997 (traduction libre)

Quelles sont les pièces manquantes ?

Prenez quelques instants pour réfléchir et vous poser la question
suivante : de quoi parlent les personnes lorsqu’il est question de bien-
être au travail ? Au-delà des problèmes liés à chaque poste ou à chaque
organisation, vous remarquerez que les gens formulent souvent leurs
commentaires ainsi : « Si on avait… », « Il nous manque… », « On
oublie trop la personne… », « Je ne suis pas… », etc.
Quand il s’agit d’expliquer ce qui ne va pas au travail, la plupart des
individus vont parler de ce qui manque pour que leurs conditions de
travail soient adéquates. Ils discutent des lacunes dans le management,
du « petit plus » qu’il faudrait ajouter, de la dimension humaine qui est
évacuée ou des pratiques de management et de travail disparues. C’est
en écoutant de tels propos que j’ai pu constater que les difficultés
rencontrées pour améliorer le bien-être au travail sont associées à des
dimensions absentes du management, ce que j’appelle des pièces
manquantes.
Quelles sont donc les principales pièces manquantes ? Au cours des
dernières années, le centre de recherche que je dirige, soit la Chaire en
gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’Université de Laval, a

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réalisé plus de 20 recherches-action dans différentes organisations
privées, publiques et parapubliques, et plus de 17 000 personnes ont
complété les questionnaires envoyés. À la fin des questionnaires, les
répondants pouvaient écrire leurs commentaires au sujet du bien-être au
travail. De manière générale, les commentaires portaient sur les
problèmes rencontrés au travail ou les actions et solutions à implanter
pour contrer les problématiques reliées au bien-être au travail. Au total,
plus de 10 000 commentaires ont été accumulés au fil des ans. Les
réponses aux questionnaires ont constitué la principale source d’infor-
mation pour identifier les pièces manquantes. Les problèmes, ou pièces
manquantes, qui ont été relevés dans ces sondages sont présentés et
expliqués dans le tableau ci-dessous et font chacun l’objet d’un chapitre.

Les 7 pièces manquantes



La reconnaissance au travail

La reconnaissance au travail est une pratique qui consiste à témoigner, de façon
authentique et constructive, de l’appréciation. La reconnaissance porte notam-
ment sur la façon dont la personne s’acquitte de ses tâches, sur l’effort et l’énergie
qu’elle déploie, sur les résultats qu’elle obtient, sur sa contribution au sein de
l’entreprise ou encore, sur sa façon d’être en tant qu’être humain.



Le soutien social

Le soutien social consiste en l’existence et la disponibilité de personnes de con-
fiance qui peuvent nous assister ou nous conseiller en cas de difficultés émotion-
nelles ou dans la résolution de problèmes.



Le respect

Le respect est la perception d’un comportement qui aide à préserver les normes
de civilité mutuellement acceptables au travail et qui comprend une relation posi-
tive et constructive avec autrui. Cela favorise la collaboration et le développement
de relations durables.



La conciliation travail et vie personnelle

La conciliation travail et vie personnelle signifie que l’amélioration d’un domaine
de vie (travail ou vie personnelle) procure des bénéfices qui contribuent à l’amé-
lioration du fonctionnement de l’autre domaine de vie (vie personnelle ou travail).

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La charge de travail

La charge de travail se compose de la combinaison de ce qui est demandé (quan-
tité, rythme, intensité, délai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort, difficulté de
concentration, usure). Ce qui est réellement fait (demandé + ressenti) a des
impacts sur la personne (stress, démotivation, isolement) et sur l’efficacité de
l’entreprise.



La participation aux décisions

La participation aux décisions est la latitude, la marge de manœuvre nécessaire
pour décider comment le travail doit être fait, la capacité d’influer sur le niveau
de responsabilités, les occasions de participer à la prise de décision et les possi-
bilités de commenter l’information reçue du supérieur immédiat. La participation
aux décisions inclut aussi la possibilité d’être créatif et de développer ses compé-
tences.



La clarté du rôle

Quand le rôle n’est pas clairement défini ou respecté, on assiste soit au conflit de
rôle, soit à l’ambiguïté du rôle.
Le conflit de rôle est un état ou une perception qui s’installe lorsqu’une personne
considère recevoir des demandes contradictoires ayant pour effet que la réalisa-
tion d’une demande rend l’autre difficile, voire impossible à accomplir. L’ambi-
guïté du rôle au travail est un état ou une perception indiquant que le rôle
demandé, les échéances à respecter ou les méthodes de travail à employer ne
sont pas clairement définies.

Comme je viens de le mentionner, les pièces manquantes sont abordées
dans des chapitres distincts, mais il existe évidemment des relations
entre chacune d’elles. Par exemple, la surcharge de travail peut entraîner
des problèmes de relations entre les individus, le manque de participa-
tion aux décisions peut se répercuter sur le sentiment d’être reconnu ou
encore, l’ambiguïté des tâches peut nuire à l’autonomie au travail. Ces
exemples démontrent l’importance d’avoir une approche systémique des
problèmes, comme vous le verrez tout au long de ce livre.
Une des raisons qui explique le phénomène des pièces manquantes du
management est que le bien-être au travail est rarement considéré

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comme une préoccupation importante et ne se retrouve qu’occasionnel-
lement dans le tableau de bord des directions d’entreprises et de leurs
managers.
Une étude de l’Integrated Benefits Institute, réalisée en 2002 auprès de
269 directeurs financiers, apporte un éclairage étonnant sur cette
absence d’information de management. La très grande majorité des
répondants, soit 9 sur 10, voit une relation directe entre le bien-être au
travail et la productivité. Puisque les répondants disaient être conscients
de cette relation, les auteurs de l’étude ont donc demandé aux managers
quels étaient leurs indicateurs de gestion habituels. Les trois principaux
éléments qui orientent leur gestion sont la liquidité (cash-flow), le chiffre
d’affaires et les bénéfices. Les indicateurs de bien-être au travail ne figu-
raient pas du tout sur leur liste !
Qu’est-ce qu’une entreprise en bonne santé ?
« La santé des employés ne peut être séparée
de la santé de l’entreprise. »
Johnson & Johnson
Pour être qualifiée de saine, une entreprise
doit faire du bien-être au travail une fonction
de management comme une autre et en faire
un critère de gestion. Si le bien-être au travail
est seulement une valeur ou une priorité
parmi d’autres, ce n’est pas suffisant. Les
entreprises ont généralement tendance à se
concentrer sur quelques sphères à la fois
(qualité, productivité, changements techno-
logiques) et il n’est pas rare que les autres
sphères en souffrent. Pour éviter ce piège, faire du bien-être au travail
une fonction de management et un critère de gestion ou d’affaires
permet de placer cette préoccupation au même échelon que la liquidité,
le chiffre d’affaires et les bénéfices.
La santé au travail
doit être considérée
comme une fonction
de management
au même titre que
la comptabilité,
le marketing
ou la qualité.
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Une entreprise en bonne santé est
donc beaucoup plus que des
programmes de bien-être individuel
qui s’appuient sur un ensemble
d’activités comme des séances de
yoga, de massage sur chaise, des
ateliers de gestion du stress ou des
réunions d’information sur la nutri-
tion. Cette panoplie d’activités ne fait
pas nécessairement de tort, mais on
sait maintenant que celles-ci n’ont pas d’impact à long terme et n’élimi-
nent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-être au travail.
Une entreprise saine est un lieu où on peut construire sa santé et non un
lieu où on peut l’altérer. Les effets du travail dépendent du mélange des
conditions de travail qu’on y trouve. Certains mélanges, comme une
surcharge de travail, l’absence de reconnaissance et aucune possibilité de
participer aux décisions, peuvent être toxiques. D’autres mélanges,
comme un bon soutien social, une autonomie suffisante et une définition
de tâches adéquate, sont excellents pour la santé des personnes.
Comment peut-on donc définir ce qu’est une entreprise saine ? Quels
sont les critères à considérer ? Voyons comment nous pouvons répondre
à ces questions.
Une entreprise saine se compose
de directives, de règles, de procé-
dures, de ressources et de prati-
ques qui favorisent la santé
physique et mentale des emplo-
yés. En retour, ces derniers
contribuent à l’atteinte des objec-
tifs de production ou de service, à
l’efficacité de l’organisation et au bien-être de la société.
« La santé est un état de
complet bien-être physique,
mental et social, et
ne consiste pas seulement
en une absence de maladie
ou d’infirmité. »
Organisation mondiale
de la santé
Une entreprise saine
ne se mesure pas uniquement
par l’absence de maladies,
mais par la qualité
des pratiques de management
et des conditions de travail
qui sont en place.
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Cette définition signifie que ce n’est pas parce qu’un milieu de travail
n’est pas aux prises avec un nombre élevé d’accidents de travail, de mala-
dies professionnelles ou un taux d’absentéisme élevé qu’il est nécessaire-
ment considéré comme étant sain. Cette précision est importante, car je
rencontre souvent des managers et des spécialistes en ressources
humaines qui pensent que s’il n’y a pas d’événements (accident, maladie,
absence), il n’y a pas de problème. Ou encore, ils croient qu’à partir du
moment où ils ont mis en place un système de gestion pour gérer les
problèmes, ils répondent aux critères d’une entreprise saine.
Je le répète, une organisation saine ne se mesure pas uniquement par
l’absence de facteurs de risque (surcharge, conflit, manque d’autonomie)
ou par l’absence d’accident de travail ou de maladie, mais par la présence
et la qualité de pratiques de management et de conditions de travail qui
favorisent le bien-être.
Des chercheurs
1
de réputation internationale ont élaboré quatre prin-
cipes pour définir une entreprise saine :
– Premier principe : La santé est un continuum qui va du bien-être à la
mort. Une entreprise ne doit donc pas uniquement éviter la maladie
ou la mort de ses employés, elle doit aussi promouvoir la santé et ne
pas gérer seulement les conséquences négatives.
– Deuxième principe : Une entreprise saine est aussi un processus et non
un état stable. Une vigilance constante, ce que les avocats appellent la
« diligence raisonnable », doit être maintenue en permanence. En
fait, la santé au travail doit être considérée comme une fonction de
management au même titre que la comptabilité, le marketing ou la
qualité. Ainsi comprise, elle devient une fonction permanente de
l’organisation.
1. ADKINS, J.A.,QUICK, J.C. et MOE, K.O. « Building World-Class Performance
in Changing Times », dans MURPHY, L.R. et COOPER, C.L., Healthy and
Productive Work : An International Perspective, London, Taylor and Francis, 2000,
p. 107-132.
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– Troisième principe : La santé d’une personne doit être considérée selon
une approche globale et systémique. Cela signifie que la santé au tra-
vail est le résultat d’interconnexions, de relations entre différents fac-
teurs organisationnels, sociaux, économiques et individuels. Il est donc
important que le système institué puisse tenir compte de cette appro-
che holistique et agisse sur tous les risques qui y sont associés.
– Quatrième principe : Une entreprise saine possède aussi une culture
de collaboration et de communication constante. Ce dernier principe
permettra aux employés et à l’employeur d’engager une discussion
constructive sur la mise en place des conditions favorables pour attein-
dre et maintenir les critères d’une entreprise saine.
Finalement, il existe de nombreuses études qui démontrent la relation
positive entre le bien-être des employés et l’efficacité de l’entreprise.
Voici un bref aperçu des constats les plus probants :
– la satisfaction des employés détermine la ponctualité et
l’absentéisme
1
;
– la satisfaction au travail est liée à l’engagement du personnel
2
;
– l’engagement du personnel est associé à un faible turnover et à une per-
formance élevée
3
;
– la moitié des absences au travail est liée à un environnement de travail
malsain ou au stress
4
;
1. SPECTOR, P.E. Job Satisfaction : Application, Assessment, Causes, and Conse-
quences, Thousand Oaks (Calif.), Sage, 1997, 104 p.
2. VANDENBERG, R.J., RICHARDSON, H.A. et EASTMAN, L.J. « The Impact
of High Involvement Work Process on Organizational Effectiveness : A Second-
Order Latent Variable Approach », Group & Organization Management, vol. 24, n°3,
1999, p. 300-399.
3. MATHIEU, J. et ZAJAC, D. « A Review and Meta-Analysis of the Antecedents,
Correlates and Consequences of Organizational Commitments », Psychological Bul-
letin, vol. 108, n°2, 1990, p.171-194.
4. COOPER, C.L. « The Costs of Healthy Work Organizations » dans COOPER,
C.L. et WILLIAMS, S., Creating Healthy Work Organizations, Chichester (England),
Wiley, 1994, p. 15.
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– la satisfaction des employés est en relation directe avec la satisfaction
des clients
1
;
– la satisfaction envers la sécurité de l’emploi, la rémunération et la
satisfaction en général est en relation avec la performance financière de
l’entreprise
2
.
Bref, la relation entre le bien-être au travail, la performance des
employés et la productivité a été bien documentée depuis les dix
dernières années. Il est maintenant reconnu qu’il existe un lien de causa-
lité très fort entre le bien-être des personnes au travail et l’efficacité des
entreprises. Cette relation sera positive si, dans votre entreprise, vous
tentez d’intégrer dans votre gestion les pièces manquantes décrites tout
au long de ce livre.
Où en êtes-vous ?
Certaines conditions préalables doivent être réunies pour garantir le
succès d’une action en vue d’améliorer le bien-être au travail et l’effica-
cité de l’entreprise. Dans mes interventions, les pratiques suivantes
ressortent comme étant les plus déterminantes. En remplissant la grille
d’autodiagnostic ci-contre, vous aurez un bref aperçu des conditions
existant dans votre entreprise pour favoriser le bien-être et l’efficacité.
1. HESKETT, J.L.,. SASSER, W.E et. SCHLESINGER, L.A The Service Profit
Chain : How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty, Satisfaction
and Value, New York, Free Press, 1997, 320 p.
2. SCHNEIDER, B., HANGES, P.J., SMITH, D.B. et SALVAGGIO, A.N. « Which
Comes First : Employee Attitude or Organizational Financial and Market
Performance? », Journal of Applied Psychology, vol. 88, n°5, 2003, p. 836-851.
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Outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, réunion d’équipe, etc.) afin de favoriser
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction reconnaît qu’il existe une relation entre le bien-être des
employés et l’efficacité de l’entreprise.
2. La direction dispose d’un système pour gérer les risques, organiser
la prévention et contrôler les coûts liés au bien-être des employés.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers intègrent les préoccupations liées au bien-être des
personnes dans leur gestion quotidienne.
4. Les managers sont aussi évalués sur leur performance en matière
de bien-être au travail.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employés ont à cœur leur bien-être ainsi que celui de leurs
collègues.
6. Les employés sont actifs de manière à favoriser un milieu de travail
sain et exempt de risques.
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une prise de conscience et d’établir un plan d’action sur le bien-être des
employés et l’efficacité de votre entreprise. Les observations qui décou-
leront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et
amorcer les changements désirés.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Mesurer l’absentéisme
L’absentéisme est généralement mesuré selon le nombre de jours de travail perdus.
En fait, les conséquences et les coûts sont plus importants que le nombre de jours
perdus. Voici d’autres indicateurs qui vous permettront d’évaluer avec plus de pré-
cision l’absentéisme :
– coût d’invalidité (assurances) ;
– heures supplémentaires ;
– retour au travail ;
– frais de gestion des invalidités ;
– expertises médicales.
➡ 2. Mesurer le présentéisme
Le présentéisme se définit comme la réduction de la performance d’un employé,
présent au travail, en raison d’un problème de santé. On peut mesurer l’ampleur
et les effets du présentéisme en faisant appel aux indicateurs suivants :
– accroissement des erreurs ;
– réduction de la qualité de la production ;
– prime d’assurance médicaments ;
– programme d’aide aux employés (PAE) ;
– expertises externes ;
– frais juridiques ;
– perte de productivité.
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➡ 3. Faire de la santé au travail un critère de gestion
La santé des personnes peut être une priorité, une valeur, mais elle doit surtout
devenir un critère de gestion. Vue ainsi, la santé des personnes devient une fonc-
tion de management qui n’est pas uniquement l’affaire des ressources humaines
ou du service médical, mais de toutes les unités de l’entreprise. La santé au travail
sera donc considérée comme un élément essentiel pour la prise de décision et la
réussite de l’entreprise.
➡ 4. Considérer les coûts directs et indirects
Les coûts directs (assurance invalidité et absentéisme) ne sont que la partie émer-
gée de l’iceberg de ce que coûte véritablement un milieu de travail malsain. Il
existe des coûts indirects qu’il faut estimer pour obtenir un portrait plus juste et con-
vaincant. Les coûts indirects sont le présentéisme, la perte d’expertise, le coût de
remplacement de la main-d’œuvre, l’augmentation des délais, etc.
➡ 5. Considérer le travail comme un facteur de santé
Le travail occupe une place majeure dans notre quotidien, soit plus de la moitié
de notre vie éveillée. On sait aussi que travailler est bon pour la santé psycholo-
gique puisque le milieu de travail est un endroit de socialisation, de reconnais-
sance et de réalisation de soi. Les conditions ne sont pas toujours en place pour
que le travail soit positif pour la santé et le bien-être des personnes. L’élimination
de certains obstacles (manque de reconnaissance, surcharge de travail, etc.) évite
non seulement de porter atteinte au bien-être, mais favorise surtout le développe-
ment de la personne.
➡ 6. Élargir sa vision de la santé au travail
De manière traditionnelle, la santé au travail est associée aux accidents du travail
et aux maladies professionnelles. Cette vision est négative et laisse sous-entendre
que s’il n’y a pas d’accident ou de maladie, le milieu de travail est sain. C’est
faux, car il peut subsister des risques latents ou des effets différés dans le temps.
La santé au travail n’est pas uniquement l’absence de maladie, mais la présence
du bien-être et d’un équilibre avec son environnement de travail.
➡ 7. Ne pas se concentrer uniquement sur la diminution des coûts
La raison première d’intervenir sur les pièces manquantes du management est
l’amélioration du bien-être au travail et une meilleure efficacité de l’entreprise.
Vient ensuite la question des coûts. Cette préoccupation économique doit être pré-
sente, bien sûr, mais ne doit pas être le seul élément pour motiver les managers et
leurs collaborateurs à s’impliquer activement dans l’amélioration des conditions
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dans lesquelles s’exerce le travail. Par ailleurs, quand on se concentre sur les
coûts, on encourt le risque, lorsque ceux-ci sont sous contrôle, de baisser sa vigi-
lance, et c’est généralement là que surviennent les défaillances.
➡ 8. Modifier les conditions de travail
Depuis toujours, le travail et l’entreprise sont en constante progression. Les tech-
nologies ont évolué, les processus de production se sont améliorés et la gestion
des personnes est de plus en plus efficace. Il est donc possible de changer le tra-
vail pour qu’il devienne un facteur de santé pour les employés.
➡ 9. Devenir une entreprise saine : un objectif organisationnel
Le bien-être des employés est un critère d’efficacité et de performance des entre-
prises. À ce titre, une entreprise saine ne doit pas être uniquement l’objectif des
services médicaux ou de la direction des ressources humaines, mais elle doit aussi
être un objectif organisationnel porté par le plus haut niveau de management
(PDG, directeur, etc.). Une entreprise saine doit être considérée comme un objectif
commun à atteindre et comme étant la responsabilité de tous les niveaux de mana-
gement.
➡ 10. Confronter les faits
Il faut l’avouer, une entreprise qui dispose d’une bonne performance économique
ne signifie pas nécessairement que cette entreprise est performante sur le plan de
la santé. Avant toute chose, il est essentiel de poser un diagnostic lucide sur l’état
de la situation. Ne pas vouloir considérer les problèmes, cacher les faits ou se con-
vaincre que le problème est du côté de la personne et non pas de celui de l’entre-
prise, cela ne règle rien. Ces réactions ont pour seul effet de maintenir un statu
quo et de freiner l’amélioration des conditions de travail et, du même coup, de la
performance de l’entreprise. Il faut faire face aux faits tels qu’ils sont et avoir la
volonté non seulement de poser un diagnostic, mais aussi de passer à l’action par
la suite.
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■ Quand il s’agit d’expliquer ce qui ne va pas au tra-
vail, la plupart des individus vont parler de ce qui
manque pour que leurs conditions de travail soient
adéquates.
■ Les indicateurs de santé au travail figurent rarement
dans le tableau de bord des directions d’entreprise et
de leurs managers.
■ Faire du bien-être au travail une fonction de mana-
gement et un critère de gestion ou d’affaires permet
d’élever le degré de préoccupation des managers.
■ Une entreprise saine se compose de directives, de
règles, de procédures et de pratiques qui favorisent
la santé physique et mentale des employés qui, en
retour, contribuent à l’efficacité de l’organisation et
au bien-être de la société.
■ Le but d’une entreprise saine n’est pas uniquement
d’éviter les accidents ou la maladie, mais de favori-
ser un milieu de travail sain et de promouvoir la
santé.
■ Une entreprise saine ne se mesure pas uniquement
par l’absence de facteurs de risque ou de maladies,
mais par la qualité des pratiques de management et
des conditions dans lesquelles s’exerce le travail et
qui favorisent la santé des individus.
■ De plus en plus d’études montrent qu’une entre-
prise saine contribue à l’amélioration de la santé des
employés, réduit l’absentéisme, augmente la pro-
ductivité, améliore la qualité des services et la com-
pétitivité des organisations.
À RETENIR
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Chapi t re 2
Témoignez de la reconnaissance
« La reconnaissance est la mémoire du cœur. »
Hans Christian Andersen
À la suite d’une intervention dans un centre d’appels de 250 employés
qui avait pour but d’instaurer des pratiques de reconnaissance au travail,
voici le témoignage que m’a fait une opératrice : « En quinze ans de
service, c’est la première fois qu’un vice-président vient s’asseoir à mes
côtés pendant une heure pour mieux comprendre ce que je fais ! Il a été
très gentil et s’est montré intéressé par mon travail. Il a vu que ce n’était
pas facile de répondre aux demandes des clients. Cette visite a changé
mon opinion des patrons et ma perception de l’organisation. Je ne suis
pas la seule : la plupart des employés travaillant sur la plate-forme
d’appel ont perçu sa visite comme une grande marque de reconnais-
sance, nous qui sommes habituellement si peu considérés dans
l’entreprise. »
Au cours de cette intervention, j’ai
rencontré le vice-président en question
pour lui transmettre la demande des
employés qui désiraient le voir plus régu-
lièrement sur le terrain, et sa première
remarque a été : « Vous savez que j’ai déjà
un agenda fort rempli et je dois régulière-
ment refuser des rencontres ! »
Le manque de temps est en effet un problème bien réel : dans les
sondages que mon équipe et moi avons réalisés sur la reconnaissance,
Environ 45 % des
managers considèrent
qu’ils manquent de
temps pour faire preuve
de reconnaissance envers
leurs collaborateurs.
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environ 45 % des managers mentionnent cette contrainte. J’ai donc
répondu ceci au vice-président : « Je comprends, vous êtes très certaine-
ment une personne très occupée et je sais que votre charge de travail est
énorme. Toutefois, ne pensez-vous pas que vous pouvez trouver quelques
heures, non pas demain, mais dans quelques semaines ou quelques
mois ? Après tout, ces personnes vous consacrent deux mille heures de
travail par année. Vous ne pensez pas pouvoir leur en consacrer trois ou
quatre en retour ? »
Cet argument a été percutant et il a fini par acquiescer à la demande des
employés. Il a mis fin à notre conversation en me disant : « Monsieur
Brun, vous avez touché un point sensible. C’est ce qu’il fallait pour me
convaincre ! » Après avoir rendu visite à un premier opérateur, ce vice-
président s’est engagé devant les salariés et les managers à leur rendre
visite régulièrement.
Plusieurs mois après cette intervention, j’ai croisé ce dirigeant à la sortie
d’une réunion et il a demandé à me parler quelques instants. Voici ses
propos : « Il y a deux semaines, j’assistais à une réunion avec la haute
direction, au siège social. Alors que nous discutions du climat de travail,
le président-directeur général a donné l’exemple de mes visites régu-
lières auprès des opérateurs du centre d’appel et a encouragé les autres
managers à faire de même avec leurs collaborateurs. Cela a été un
honneur pour moi, je ne pensais pas qu’un geste si simple pouvait avoir
autant d’impact. Vous savez, quand vous me disiez qu’il y a toujours un
retour de l’ascenseur, eh bien, celui-là, je ne m’y attendais absolument
pas. Je vous remercie beaucoup d’avoir insisté avec votre argument sur
les deux mille heures travaillées par mes collaborateurs ! »
Comme vous venez de le constater, le simple fait de s’intéresser à ce que
les gens font, poser des questions pour mieux comprendre leur travail,
est un geste qui a un effet considérable sur le sentiment d’être reconnu,
d’être important aux yeux des autres. Malheureusement, nous vivons
dans un contexte organisationnel particulier où ce sont les employés qui
exigent la présence de leur patron. Que de fois j’ai entendu les commen-
taires suivants de la part d’employés : « Il n’est jamais ici ! », « Il passe
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en coup de vent ! », « Il faut prendre rendez-vous pour le voir, et une
fois sur deux c’est annulé ! » Combien de fois ai-je entendu ceux-ci de la
part des managers : « Je n’ai plus le temps de parler avec mon
équipe ! », « Je ne sais plus ce que font mes collaborateurs ! », « J’ai
l’impression d’être un étranger quand je reviens au bureau ! »
Le grand défi de nos entreprises modernes est d’augmenter la présence
des managers auprès de leurs collaborateurs. Une grande compagnie du
secteur métallurgique désirant remédier à ce problème s’est dotée du
principe de leadership dans l’action. Plusieurs directeurs d’usines ont
décidé que, tous les matins, pendant quatre-vingt-dix minutes, les
responsables devaient être dans les ateliers et discuter avec leur équipe
de travail. Aucune réunion ne devait se tenir pendant cette période de la
journée. Cette pratique, fort simple, a considérablement enrichi la
communication entre les managers et leurs collaborateurs, a amélioré le
climat de travail, de même que les performances en matière de sécurité
du travail.
Faire acte de présence, une chose si simple, est donc une pratique de
management tout aussi efficace qu’une planification stratégique, qu’un
plan quinquennal ou qu’une nouvelle politique organisationnelle.
Si la présence est une forme simple et directe, la reconnaissance peut
également se manifester par quelques mots et avoir un effet aussi impor-
tant. Je me rappelle un voyage d’affaires à Londres. Ayant un après-midi
de libre, ma femme et moi avions décidé de visiter la Tate Gallery. Pour
nous y rendre, nous avions pris l’autobus et nous nous étions assis tout
en haut, sur les sièges du devant (comme de nombreux touristes le font).
Alors que nous contemplions la vie frénétique de Londres, trois adoles-
cents sont montés et se sont dirigés tout droit sur la plateforme supé-
rieure où nous étions. À peine installés, ils se sont mis à crier, à taper sur
les fenêtres et à sauter d’un banc à l’autre. Nous ne savions trop quoi
faire. Tout à coup, l’autobus s’est arrêté. Le chauffeur est monté et a
demandé aux jeunes de se calmer ou de sortir. Rapidement, une alterca-
tion a éclaté entre les jeunes et le chauffeur, il y a eu des bousculades et
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des cris. Par chance, un policier, qui était au coin de la rue, est monté
dans l’autobus et a aidé le chauffeur à sortir les ados.
Le calme est revenu, mais tout le monde était un peu ébranlé par ce qui
venait de se produire. Rendu à destination, au moment de sortir de
l’autobus, je suis allé remercier notre chauffeur pour ce qu’il avait fait.
Il m’a expliqué simplement qu’il avait entendu beaucoup de bruit, que
ça l’avait inquiété et que, spontanément, il était monté.
Quelques secondes plus tard, alors que nous marchions en direction du
musée, un autobus s’est arrêté et la porte s’est ouverte. Le chauffeur que
j’avais remercié plus tôt m’a alors fait un signe, pouce en l’air, et m’a
lancé : « You made my day ! » Je lui ai rendu la pareille avec un large
sourire, et nous avons continué notre chemin jusqu’à la Tate Gallery.
Je raconte cette anecdote dans mes conférences, car elle illustre bien que
la reconnaissance peut être simple, spontanée et avoir un effet considé-
rable. Non seulement ce chauffeur a apprécié mon geste, mais cela a
changé, en partie, les conséquences de cet événement fâcheux. Mes
remerciements à son égard ont aussi constitué un épisode qui vient,
d’une certaine manière, compenser pour le stress vécu.
Lorsque le chauffeur a arrêté son autobus à mes côtés, il m’a aussi immé-
diatement adressé ce geste de reconnaissance et voulait me dire à quel
point il avait apprécié. Je me suis senti reconnu et cela a raffermi le
sentiment que j’avais bien fait de lui parler quelques instants. Du même
coup, cela a confirmé l’importance de reconnaître simplement, de
manière authentique et sur-le-champ, les gestes ou les actions qu’on
apprécie.
De manière générale, lorsqu’on parle de la reconnaissance au travail, les
premières pratiques de management qui nous viennent à l’esprit sont
orientées sur les résultats et se manifestent de manière pécuniaire :
prime au rendement, boni ou partage des profits. Ces pratiques sont très
courantes dans un grand nombre d’organisations. Toutefois, on s’inter-
roge de plus en plus sur leur réelle influence sur le bien-être des
employés et l’efficacité organisationnelle. En effet, ces modes de recon-
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naissance sont pratiqués depuis plus de vingt ans et ne semblent pas
avoir l’effet escompté.
Dans son dernier livre, Good to Great
1
, Jim
Collins montre qu’il n’existe pas de relation
directe entre le montant, le mode de rémunéra-
tion des dirigeants et la performance de l’entre-
prise. Il observe même que les entreprises
qualifiées de Great (excellentes) offrent souvent
une rémunération moindre à leur équipe de
management que les entreprises qui ont une
performance médiocre. Ainsi, il ressort que les
modes de rémunération et la reconnaissance pécuniaire ne sont pas les
meilleurs leviers pour augmenter la performance organisationnelle.
C’est probablement ce qui explique que 96 % des sociétés
2
répertoriées
dans le Fortune 1 000 ont aussi des programmes de reconnaissance non
pécuniaire et que, selon une étude de Mercer Human Resource Consul-
ting
3
, 38 % des entreprises sondées prévoient de développer davantage
cette dernière forme de reconnaissance.
Si la reconnaissance au travail est essentielle, cela vaut la peine de
prendre quelques instants pour définir cette pratique de management.
Non pas dans le but d’un exercice théorique, mais dans le but de voir les
leviers qui s’offrent à nous quotidiennement dans les organisations.
1. COLLINS, J. Good to Great, London, Random House, 2001.
2. LAWLER III, E.E., « Pay Practices in Fortune 1000 Corporations », Worldatwork
Journal, vol. 12, n°4, 2003, p. 45-54.
3. MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING. Mercer Snapshot Survey :
Measuring the Return on Total Rewards, août 2005.
Parmi les sociétés
répertoriées dans
le Fortune 100,
96 % ont un
programme
de reconnaissance
non pécuniaire.
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Comment faire preuve de reconnaissance ?
Les pratiques de reconnaissance au travail ont fait l’objet de nombreuses
recherches et publications
1
. Mes interventions et mes recherches font
ressortir quatre occasions qui permettent de faire preuve de reconnais-
sance envers les gens au travail :
1. reconnaître la valeur de la personne ;
2. reconnaître la pratique de travail ;
3. reconnaître l’investissement dans le travail ;
4. reconnaître les résultats.
Reconnaître la valeur de la personne
Cette sorte de reconnaissance s’intéresse à la personne, à ses qualités, à
ses aptitudes, à son expertise, à ses compétences distinctives. Ici, la
reconnaissance s’exprime dans les relations interpersonnelles, en face-à-
face, et elle est à la base de toutes les autres formes de reconnaissance.
Voici quelques exemples :
– consulter un membre de son équipe pour son expertise, l’inviter à
nous accompagner dans une réunion importante pour qu’il exprime
son point de vue ;
■ La reconnaissance au travail est une action construc-
tive ou une appréciation posée sur la contribution de
la personne, tant sur le plan des pratiques de travail
que sur celui de l’investissement personnel. Enfin, la
reconnaissance se pratique sur une base régulière en
la manifestant de manière formelle ou informelle.
1. BRUN, J.-P. et DUGAS, N. « La reconnaissance au travail : analyse d’un concept
riche de sens », Gestion, HEC Montréal, vol. 30, n°2, 2005, p. 79-88.
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– être présent auprès de son équipe, consacrer du temps pour connaître
le travail de chacun ;
– souligner, en public ou en privé, l’attitude positive de la personne
(employé ou manager).
Reconnaître la pratique de travail
Ce type de reconnaissance porte sur la qualité du travail effectué, l’ingé-
niosité déployée dans l’exercice courant de ce travail, l’innovation
suggérée ou l’amélioration continue du service offert. Voici quelques
gestes de reconnaissance qui concernent la pratique de travail :
– proposer une mission à un collaborateur en fonction de ses compéten-
ces et du travail antérieur réalisé ;
– remettre un prix à une personne pour sa pratique professionnelle ;
– organiser une rencontre dans le but de reconnaître un métier et de sou-
ligner l’apport d’un groupe de métier à l’organisation (secrétaires,
comptables, ingénieurs, etc.) ;
– féliciter un collaborateur qui a reçu une lettre d’un client satisfait du
service qu’il a obtenu.
Reconnaître l’investissement dans le travail
Cette forme de reconnaissance est liée à
l’engagement et à la contribution de
l’employé ou de l’équipe au processus de
travail quant aux efforts consentis.
Parfois, malgré tous les efforts investis,
les résultats prévus ne sont pas au rendez-
vous. Il convient néanmoins de recon-
naître la qualité et l’intensité de l’énergie déployée au travail, des aspects
qui, trop souvent, ne se voient pas. Voici des façons d’apprécier ces
efforts :
– souligner l’apport des employés de l’ombre qui œuvrent notamment
au soutien technique ou administratif ;
La reconnaissance
des efforts déployés
quotidiennement
au travail est importante
pour 90 % des personnes.
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– reconnaître les risques que les employés prennent pour mener à bien
leur travail et l’énergie qu’ils déploient ;
– reconnaître la valeur des idées d’un employé, même lorsque ces der-
nières ne pourront se concrétiser.
Reconnaître les résultats
Cette forme de reconnaissance porte principalement sur la contribution
du personnel à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Il
s’agit d’un jugement, d’une appréciation formulée à l’endroit d’un indi-
vidu ou d’une équipe concernant l’utilité, le rendement, la productivité
ou la performance en regard du travail accompli. Les pratiques de recon-
naissance suivantes figurent parmi les plus connues :
– entretien d’évaluation de rendement ;
– prime lorsqu’un objectif particulier est
atteint ;
– bonus accordés pour des contributions
exceptionnelles ;
– mise en évidence d’une belle réussite
durant une réunion d’équipe.
Il convient de souligner que la reconnaissance ne se manifeste pas
uniquement par des gestes ou des paroles portant l’étiquette
« reconnaissance », comme « Merci ! », « Bravo pour ton travail ! »,
« Continue, c’est excellent ! » La reconnaissance au travail peut aussi
s’exprimer quotidiennement à travers de simples pratiques de manage-
ment et de travail. Puisque le travail se fait tous les jours, la reconnais-
sance doit aussi, dans la mesure du possible, s’exprimer au quotidien. Ce
qui signifie qu’il ne faut pas être un expert en matière de reconnaissance
pour en faire usage. Que nous le voulions ou non, nos actions, nos déci-
sions et nos paroles expriment chaque jour de la reconnaissance.
La reconnaissance
des idées et les attitudes
positives au travail
constituent des éléments
majeurs pour 85 %
des personnes.
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Quand un directeur augmente le budget
d’un de ses managers, quand un chef
d’équipe demande à un employé de l’accom-
pagner chez un client puisque c’est lui le
spécialiste, quand un technicien consulte un
ouvrier pour mieux connaître la séquence
des activités de production et quand un employé montre à un jeune
apprenti comment faire une tâche complexe, nous avons là des manifes-
tations de reconnaissance qui sont intégrées aux pratiques de manage-
ment et de travail. C’est en arrière-plan de ces actions ou de ces paroles
que se situe aussi la reconnaissance. Il est donc important de la mettre
au jour et de montrer aux managers, comme aux employés, que la recon-
naissance prend diverses formes et que chacun en fait usage sans vrai-
ment le savoir.
De manière générale, on conçoit la reconnaissance comme un geste
qu’on pose envers une personne. C’est en effet la base de la reconnais-
sance. Toutefois, au cours de centaines de discussions que j’ai eues avec
des employés et des managers, j’ai souvent entendu les phrases
suivantes : « Notre service n’est pas reconnu ! », « Nous, les ouvriers
spécialisés, nous sommes la cinquième roue du carrosse ! », « Ici, une
secrétaire ça ne compte pas, c’est comme si elle n’existait pas ! »
Ces commentaires font référence aussi à la reconnaissance au travail,
mais surtout au manque de reconnaissance d’un métier, d’un groupe ou
d’un secteur particulier. Il faut donc porter une attention particulière à
cette dimension collective de la reconnaissance, car le travail d’équipe
est de nos jours essentiel, et la collaboration entre les services d’une
même organisation est la clé du succès en matière d’efficacité. Un
exemple de reconnaissance de métier me revient à la mémoire.
Une grande université canadienne avait organisé un colloque destiné
spécialement aux secrétaires des facultés et des services. Sur environ
600 secrétaires, 563 s’étaient inscrites. Cet événement était l’occasion
Il ne faut pas
être un expert
en matière
de reconnaissance
pour en faire usage.
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de remercier le personnel, et le recteur accompagné de son équipe de
direction accueillait les invitées à l’entrée. Puis une conférence sur la
reconnaissance était présentée, un exercice de groupe permettait de vivre
une expérience de reconnaissance et, à la fin, chacune des participantes
recevait une fleur. Le message essentiel était le suivant : « L’université
fonctionne parce que vous êtes là. Merci ! » Ce colloque destiné au
métier de secrétaire, qui s’inscrivait dans une vaste stratégie d’implan-
tation d’une culture de reconnaissance au travail, a été très apprécié
comme en font foi les commentaires suivants :
« Je me sens privilégiée d’avoir pu être présente à un tel événement.
Cela procure un sentiment d’appartenance à l’université. Cela m’encou-
rage et me motive à donner mon maximum. »
« On sent que l’université fait un gros effort pour promouvoir la recon-
naissance du personnel de soutien. Je crois que l’université est sur la
bonne voie pour conserver son personnel et le garder heureux. »
« Je repars pleine d’énergie, motivée, positive et, surtout, centrée sur
l’essentiel : reconnaître ! »
Cela a connu un tel succès que d’autres groupes de métiers ont demandé
qu’un événement semblable soit également organisé pour eux. Ainsi,
depuis trois ans, cinq colloques de ce genre ont eu lieu et plus de
1 500 employés y ont participé.
Si la reconnaissance est souvent l’expression de la satisfaction ou de la
gratitude, elle peut être aussi une rétroaction constructive, un rappel à
l’ordre ou encore un ajustement demandé. En effet, il ne faut pas perdre
de vue que la reconnaissance au travail est d’abord et avant tout un juge-
ment honnête d’une personne ou d’une tâche.
Pour être considéré comme crédible, authentique et produire un effet, il
faut faire un usage mesuré de la reconnaissance et savoir porter un juge-
ment sur ce qui est bon ou moins bon, bien ou mal, adéquat ou inadé-
quat, efficace ou inefficace. Ce qui veut dire qu’on ne peut pas
reconnaître tout le monde de la même manière.
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Au cours d’une intervention avec une équipe d’infirmières dans
un grand centre hospitalier, l’une d’elles m’a fait la remarque suivante :
« Nous sommes six personnes
dans ce service, il y en a une qui
travaille très peu et a toujours des
prétextes pour se défiler des
tâches ingrates. La chef de service
ne fait rien pour corriger la
situation ! Tolérer cette situa-
tion, c’est de la non-reconnais-
sance. Pensez-vous qu’on a envie
de se donner au travail ? Non !
Travailler beaucoup ou peu, ça ne
fait aucune différence ! »
Ne pas régler ce problème, ne pas faire part de son insatisfaction à cette
employée qui connaît des problèmes de productivité, est un geste de non-
reconnaissance pour le reste de l’équipe. Ce genre de situation n’est pas
exceptionnel ; nous l’avons régulièrement vu ou entendu. Reconnaître, ce
n’est donc pas uniquement souligner ce qui va bien, c’est aussi souligner,
de manière constructive, ce qui ne va pas, ce qu’il faut changer ou ce qu’il
faut cesser. Ce type d’intervention a pour effet que la reconnaissance est
considérée comme plus authentique et, du même coup, règle un
problème d’iniquité perçu comme une marque de non-reconnaissance.
Pour aider cette infirmière et son équipe, je suis intervenu auprès de la
responsable de service dans le but de lui faire part de la situation.
L’employée peu performante a été rencontrée et des attentes claires ont
été formulées à son égard. Les autres membres de l’équipe ont exprimé
leur satisfaction et leur gratitude à leur chef de service, qui avait reconnu
leur problème.
Comme vous avez pu le constater jusqu’à maintenant, la reconnaissance
au travail est de plus en plus reconnue comme étant une pratique de
management pertinente. Néanmoins, de nombreuses organisations
cherchent encore à en saisir les multiples conséquences.
« Il faut reconnaître la qualité
et la quantité de travail
effectué par une personne.
Actuellement, tout le monde est
évalué de la même manière,
même les personnes qui
travaillent mal ou peu.
Ça, ce n’est pas de la
véritable reconnaissance ! »
Une infirmière.
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La reconnaissance : un puissant levier
La reconnaissance au travail est un catalyseur pour inciter une personne
à réaliser une tâche. Il suffit de penser à un enfant de cinq ans qui fait un
dessin à sa mère et le lui montre. Sa mère lui demande :
– Qu’est-ce que c’est ?
– C’est notre maison, papa, maman, moi et notre chien, répond l’enfant.
– Il est très joli ton dessin, nous allons le coller sur le frigo, propose la
mère avec un grand sourire.
Il n’en faut pas plus pour que l’enfant fasse
appel à sa créativité et tapisse le frigo en
entier ainsi que les murs puisqu’il n’y avait
plus de place ! « Il est très joli ton
dessin ! » Six mots. Il n’en fallait pas plus
pour stimuler le travail artistique de cet
enfant. La simplicité de cet acte de recon-
naissance est sans mesure comparative-
ment à son effet sur l’enfant. Souvent, ce
que les employés et les managers deman-
dent se résume à quelques mots : Merci ! Bravo pour ton travail ! En
passant, tu as fait un bon coup hier ! Félicitations !
La reconnaissance est aussi un moteur pour la santé, elle donne de
l’énergie et la force de poursuivre son œuvre, son travail, le service qu’on
doit rendre. Je me rappelle de l’importante tempête de verglas au
Québec, qui avait provoqué des pannes d’électricité pendant plusieurs
semaines. Un monteur de lignes et son équipe avaient travaillé seize
heures d’affilée. Vers la fin de cette dure journée de travail, ils sont
parvenus à rétablir le courant dans un secteur résidentiel.
Constatant le retour de l’électricité, les résidents du quartier sont sortis
de leurs maisons et ont applaudi les monteurs de ligne. Les gens, spon-
tanément et dans un geste qui se voulait simple, chaleureux et rempli
« Un bon travail
commence par
la confiance en soi,
et celle-ci n’est acquise
que lorsque les gens
se sentent valorisés
et importants. »
Une secrétaire.
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de gratitude, leur apportaient du café, des gâteaux, une bonne soupe
chaude.
Ce monteur, qui se sentait littéralement épuisé et vidé à la fin de ses seize
heures de travail, m’a dit : « Quand les gens sont sortis de chez eux en
nous applaudissant et en nous offrant à boire et à manger, c’est comme
si on venait de recharger mes batteries. J’étais prêt à continuer mon
travail ! C’est bon pour le moral, ces marques de reconnaissance
spontanées ! »
Si la reconnaissance est un puissant levier pour mobiliser les gens et les
garder en bonne santé, le manque de reconnaissance a aussi des effets
contraires. Durant les entrevues que j’ai réalisées dans le cadre de mes
recherches pour mieux comprendre comment la reconnaissance était
vécue, j’ai eu l’occasion de m’entretenir avec une responsable de projet
qui travaillait pour une importante firme de construction. Voici ce
qu’elle me disait :
« L’automne dernier, mon équipe et moi avons travaillé très dur pour
tenter d’obtenir un contrat pour la construction d’une usine. Il nous a
fallu environ cinq mois de travail intense. Nous voulions obtenir ce
contrat, c’était une occasion unique qui se présente très rarement.
« Malheureusement, notre offre a été refusée au bénéfice d’un de nos
concurrents. Non pas que notre travail a été mal fait ou les coûts sures-
timés. La raison est assez simple : nos coûts de fonctionnement de base
sont plus élevés, nous sommes une grosse organisation et cela ne
comporte pas toujours que des avantages !
« Quand nous avons su que le contrat ne nous était pas octroyé, mon
patron a débarqué dans mon bureau pour me vilipender au sujet de cette
perte importante, en me demandant ce qu’on avait bien pu faire pour
perdre ce contrat ! Je vous passe les détails de ses propos… Vous savez,
les gens dans la construction ne sont pas toujours des enfants de chœur !
Après son départ, j’étais bouleversée et en furie. Je me suis alors dit que
plus jamais nous ne nous investirions autant, car il n’en valait pas la
peine ! »
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En poursuivant notre discussion, j’ai compris ce que représentait le
risque de ne reconnaître que les résultats obtenus et de ne pas recon-
naître les efforts de chacun. Dans le cas de cette responsable de projet, le
travail avait été immense. D’accord, le résultat n’était pas reluisant,
mais le travail avait été fait et bien fait. La perte du contrat ne dépendait
pas de la qualité de leur travail, mais de la proposition du concurrent.
Malheureusement, son patron n’a pas su reconnaître ce travail, trop
préoccupé par le résultat ou, dans ce cas-ci, le non-résultat.
L’effet s’est tout de même fait sentir, car la non-reconnaissance de leur
investissement dans le travail et, par le fait même, la critique injuste
qu’ils ont dû subir ont entraîné une démobilisation de la responsable et
de son équipe. Elle me dit, en terminant la conversation : « Cette
histoire me laisse un goût amer ; je ne vois plus l’entreprise de la même
manière. Si vous pensez que maintenant je vais m’investir autant,
oubliez ça ! »
Cette dernière phrase résume bien l’effet de
la non-reconnaissance et permet d’illustrer
précisément comment et à quel moment la
rupture entre l’organisation et la personne
s’est produite. Aux dernières nouvelles,
cette responsable de projet venait de quitter
son employeur.
En effet, la personne qui n’a pas reçu de reconnaissance se tournera vers
ceux et celles qui pourront lui en témoigner. Ainsi, il n’est pas rare de
voir des employés tourner le dos à un patron qui ne reconnaît pas leur
contribution et commenter les moindres gestes et propos de ce dernier.
Ce climat néfaste, systématiquement empreint de négativisme, ouvre la
voie à des collusions contre le manager, même si celles-ci viennent rare-
ment d’employés mal intentionnés. Il s’agit plutôt des conséquences
d’un mauvais climat de travail qui prend souvent sa source dans la non-
reconnaissance réciproque entre les employés et les managers. Agir sur
« Si on ne dit pas aux
personnes qu’on les
apprécie, elles vont
penser l’inverse. »
A.C. Daniels
(traduction libre)
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la reconnaissance permet donc de rétablir une communication saine et
enrichissante entre les deux parties.
Dans l’état actuel des connaissances qui portent sur le lien entre le
management des personnes et le bien-être au travail, on sait que le
manque de reconnaissance peut avoir des effets dévastateurs sur la santé,
et particulièrement sur l’apparition de maladies cardiovasculaires
1
.
Comment expliquer ce lien ? Le travail, qu’on le veuille ou non, exige
un investissement et un effort. Cet investissement de soi au quotidien
entraîne une dépense d’énergie qui doit être compensée d’une manière
ou d’une autre. La plupart des gens recherchent, avec raison, cette
compensation dans leur lieu de travail.
Cette compensation s’appelle la reconnais-
sance au travail, qui, comme vous l’avez vu
dans l’exemple des monteurs de lignes,
constitue un facteur positif pour la santé. En
revanche, elle est aussi un facteur négatif
lorsque la reconnaissance est absente,
comme dans le cas de la chef de projet de
l’entrepreneur en construction. La santé se
construit donc grâce aux relations positives que nous entretenons et aux
paroles que nous adressons aux employés et aux collègues qui nous
entourent. Voilà la puissance de la reconnaissance au travail.
Si le manque de reconnaissance entraîne des effets négatifs sur la santé
physique de la personne, elle a aussi des effets sur la santé psycholo-
gique. Certaines recherches
2
montrent que le manque de reconnaissance
est le deuxième facteur de risque qui menace la santé psychologique et
1. SIEGRIST, J. « Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions »,
Journal of Occupational Health Psycholgy, vol. 1, 1996, p. 27-41.
2. BRUN, J.-P., BIRON, C., MARTEL, J. et IVERS, H. Évaluation de la santé men-
tale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines
(Assessment of Occupational Mental Health : An Analysis of Human Resources
Management Practices), Études et recherches / rapport R-342, Montréal, Institut
de recherches Robert-Sauvé en santé et sécurité du travail, Montréal, 2003, 100 p.
Un manque important
de reconnaissance
au travail multiplie
par quatre le risque
de vivre une grande
détresse psychologique.
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que les gens qui subissent un manque conséquent de reconnaissance au
travail courent quatre fois plus de risques de vivre une grande détresse
psychologique. Les effets d’un manque de reconnaissance se font aussi
sentir sur le plan des comportements. Une importante étude britan-
nique
1
a montré une association directe entre le manque de reconnais-
sance et l’augmentation de l’absentéisme et de la consommation
d’alcool. Il s’agit là non seulement d’une évidence scientifique, mais
aussi d’un fait connu et reconnu, régulièrement présenté au cinéma : un
homme qui ne se sent pas reconnu va noyer son chagrin dans l’alcool et
s’absenter du travail le lendemain.
Par ailleurs, la reconnaissance a aussi des effets positifs sur celui qui
l’exprime. Rappelez-vous l’exemple du vice-président qui s’entretient
régulièrement avec ses collaborateurs de la plate-forme d’appel, et
souvenez-vous aussi de mon histoire avec le chauffeur d’autobus londo-
nien. En fait, dans toutes mes interventions auprès des organisations, il
ressort clairement que les personnes qui font preuve d’un bon usage de
la reconnaissance au travail sont considérées comme des personnes
possédant des compétences sociales fortes et génèrent facilement un
sentiment de confiance, de loyauté et le désir de travailler pour et avec
cette personne. Combien de fois ai-je entendu le commentaire suivant :
« J’aimerais vraiment travailler pour ce manager : il sait apprécier les
personnes avec qui il travaille ! »
En résumé, il faut retenir le caractère essentiel de la reconnaissance
comme source de motivation, comme levier de développement des
personnes, comme facteur positif des relations interpersonnelles et
comme un des pivots de la santé physique et mentale au travail. La
reconnaissance influe positivement sur la productivité et la qualité des
services, sans oublier son rôle non négligeable dans le succès et la péren-
1. STANSFELD, S., HEAD, J. et MARMOT, M. Work-related factors and Ill
Health : The Whitehall II Study, HSE Books, 2000.
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nité des organisations. En fait, elle donne un sens au travail de la
personne, et de la valeur à ce qu’elle fait. La reconnaissance au travail est,
en quelque sorte, un compagnon indispensable pour l’employé et pour
l’entreprise.
Où en êtes-vous ?
Certaines conditions doivent être réunies pour garantir le succès de
l’implantation d’une culture de reconnaissance au travail. Dans mes
interventions, les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus
déterminantes. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-dessous,
vous aurez un aperçu rapide du degré de développement d’une culture
de reconnaissance dans votre organisation.
outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, etc.) afin de développer une prise de
conscience sur la reconnaissance au travail. Les observations qui décou-
leront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et
amorcer les changements désirés.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Effectuer un sondage sur la reconnaissance
Un des premiers gestes de reconnaissance que peut poser une entreprise est de
demander à ses employés et à ses managers, par l’entremise d’un sondage, quel-
les sont leurs pratiques de reconnaissance et comment ceux-ci aimeraient être
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction générale définit des valeurs, des politiques, des direc-
tives ou des énoncés clairs en matière de reconnaissance au travail.
2. La direction générale est la première à s’impliquer activement dans
les activités de reconnaissance, sa présence est forte et régulière.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers ont des pratiques de management qui sont
clairement orientées vers la reconnaissance au travail : présence
des managers, évaluation constructive et régulière des employés,
actes de reconnaissance spontanés, etc.
4. Les pratiques de reconnaissance portent surtout sur la reconnais-
sance de l’investissement dans le travail (effort de la personne,
contribution personnelle, etc.) et sur la reconnaissance de la personne
(attitude positive, idées, etc.).
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employés reconnaissent régulièrement le travail réalisé par
leurs collègues.
6. Les employés reconnaissent régulièrement le travail réalisé par
leurs managers.
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reconnus. La reconnaissance ne doit pas être imposée. En consultant le personnel,
on les inclut dans le processus de décision et on s’assure, par la même occasion,
de répondre à leurs véritables besoins.
➡ 2. Sensibiliser les managers et leurs collaborateurs
Pour que la reconnaissance soit intégrée à la culture organisationnelle, il est essen-
tiel de sensibiliser les managers et leurs collaborateurs. Généralement, les
employés et les managers ne mesurent pas l’effet de leurs gestes ou de leurs pro-
pos sur la reconnaissance au travail. Cette sensibilisation permettra d’aborder les
diverses formes de reconnaissance, les moyens de la pratiquer, les conséquences
positives et négatives et les obstacles pour s’opposer à sa mise en œuvre dans le
quotidien.
➡ 3. Intégrer la reconnaissance dans les critères d’évaluation des
managers
Tout le monde est pour la reconnaissance au travail, comme tout le monde est pour
les organismes de charité, mais ce n’est pas tout le monde qui donne, ni tout le
monde qui reconnaît ! La reconnaissance doit être considérée comme une prati-
que de management fortement souhaitée de la part de l’entreprise. Dans cette
perspective, il s’agit d’une fonction de management qui doit faire l’objet d’une
évaluation. Les entreprises qui désirent implanter solidement une culture de recon-
naissance au travail l’intégreront dans la liste de critères qui sert à l’évaluation des
managers.
➡ 4. Augmenter la présence des cadres et des managers
De plus en plus, ce sont les employés qui demandent à voir leur manager. Ces
derniers sont souvent happés par les exigences de l’entreprise et ont plutôt ten-
dance à travailler avec le haut de la ligne hiérarchique qu’avec les employés de
la base. La présence du manager auprès de son équipe est une très bonne marque
de reconnaissance et permet de connaître le travail de son équipe et d’y voir les
nombreuses occasions de reconnaissance.
➡ 5. Réduire l’importance des galas et des cérémonies
Les sondages que mon équipe et moi avons réalisés sur la reconnaissance mon-
trent que les personnes interrogées veulent qu’on reconnaisse leurs efforts, leurs
contributions, leur attitude positive, mais désirent toutefois qu’on mette moins
d’accent sur les cadeaux, les galas et les cérémonies. Ces activités coûtent souvent
très cher et leur impact est très limité. En fait, ce que les gens demandent, c’est une
reconnaissance simple, manifestée au quotidien. À ce titre, il vaut mieux investir
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l’argent d’une soirée de reconnaissance dans des ateliers de formation ou de sen-
sibilisation.
➡ 6. Mettre l’accent sur la reconnaissance au quotidien
Pour être pleinement efficace, la reconnaissance doit être exprimée régulièrement
et le plus souvent possible. Ce que les gens demandent durant mes interventions,
c’est que la reconnaissance se fasse simplement et au quotidien, car elle est ainsi
exprimée plus rapidement à la suite d’une action ou d’un résultat qu’on désire sou-
ligner. Si l’organisation vise à implanter une culture de reconnaissance, elle y par-
viendra seulement si de telles pratiques se glissent dans les activités quotidiennes.
➡ 7. Diffuser du matériel d’information
La reconnaissance doit faire l’objet d’une éducation populaire auprès des mana-
gers et des employés. Il faut donc régulièrement en parler, offrir des documents de
soutien, organiser des conférences, etc. Trois stratégies doivent être utilisées :
communiquer, communiquer et communiquer !
➡ 8. Augmenter les échanges entre les services de l’entreprise
Les processus administratifs et commerciaux sont souvent représentés par des dia-
grammes où tout semble parfaitement lié. Dans les faits, ce n’est que rarement le
cas. Les services administratifs et commerciaux ont tendance à ne pas bien con-
naître le travail de ceux qui sont en amont ou en aval. On se rejette mutuellement
la faute et on communique très peu ; chacun considérant à la fois qu’il est le plus
important et le moins reconnu. L’implantation d’une culture de reconnaissance
passe aussi par une meilleure connaissance du travail des autres composantes de
l’entreprise. L’organisation de séminaires pour présenter l’implication de chaque
service administratif ou commercial à partir d’un dossier concret est une activité
qui permet de mieux se connaître et, ensuite, de se reconnaître.
➡ 9. Insister sur la reconnaissance des employés exprimée à leur
manager
De manière spontanée, la reconnaissance au travail est perçue comme une res-
ponsabilité de la ligne hiérarchique : les managers doivent reconnaître leurs col-
laborateurs. C’est en effet une part importante de la reconnaissance, mais ce n’est
pas la seule. La reconnaissance est d’abord et avant tout une responsabilité
humaine qui n’est pas liée à un titre ou à un grade. Elle doit aussi se manifester
de la base vers le haut de l’échelle. Ce principe doit être clairement énoncé et
discuté avec les employés pour que ces derniers mesurent et saisissent bien le rôle
actif qu’ils doivent jouer dans l’implantation d’une culture de reconnaissance dans
leur entreprise.
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➡ 10. Discuter des obstacles qui nuisent à la reconnaissance
La reconnaissance se compose de gestes simples, mais qui sont parfois difficiles
à mettre en œuvre pour toutes sortes de raisons. Il est donc essentiel de discuter
de ces obstacles, de faire tomber les préjugés, de répondre aux inquiétudes et de
donner les moyens pour que celles-ci s’expriment au quotidien. Il ne suffit pas
d’être convaincu pour faire preuve de reconnaissance au travail, encore faut-il en
avoir les capacités et les dispositions.
■ La reconnaissance ne doit pas être la conséquence de
la performance au travail, mais sa cause.
■ La reconnaissance au travail doit s’exprimer quoti-
diennement par de simples pratiques de manage-
ment et de travail.
■ Être présent auprès de son équipe et de ses collabo-
rateurs, s’intéresser à ce qu’ils font, poser des ques-
tions pour mieux comprendre leur travail, tout cela
a un effet important sur le sentiment d’être reconnu.
■ Un des grands défis des entreprises est d’augmenter
le temps de présence des managers auprès de leurs
collaborateurs.
■ Les modes de rémunération et la reconnaissance
pécuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour
augmenter la performance de l’entreprise.
■ Les personnes qui font un bon usage de la reconnais-
sance au travail sont du même coup considérées
comme des personnes possédant des compétences
sociales fortes et génèrent un sentiment de con-
fiance, de loyauté et le désir de travailler.
À RETENIR

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■ La reconnaissance est un moteur pour la santé, elle
donne de l’énergie et la force de poursuivre son tra-
vail.
■ Agir sur la reconnaissance permet de rétablir une
communication saine et enrichissante entre les
employés et les managers.
■ Les personnes qui subissent un manque important
de reconnaissance au travail courent quatre fois plus
de risque de vivre une grande détresse psychologi-
que.
■ La reconnaissance est une source de motivation, un
levier de développement des personnes, un facteur
positif de relations interpersonnelles ; elle influence
positivement la productivité et la qualité des servi-
ces, et joue un rôle capital dans le succès et la péren-
nité des entreprises.

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Chapi t re 3
Soutenez vos collaborateurs
Au cours de mon étude de terrain effectuée auprès des monteurs de
lignes, j’ai eu une longue discussion avec un chef monteur au sujet de
l’importance du soutien entre collègues. Voici comment il résumait le
rôle du soutien social comme facteur de santé, de sécurité et d’efficacité
organisationnelle : « Comme monteur de lignes, il faut travailler dans
un environnement à risque, avec la présence constante de l’électricité et
l’exigence de travailler en hauteur, dans les poteaux électriques. Le
travail se fait toujours en équipe, on ne peut pas penser au travail tout
seul : il faut parler, se coordonner, coopérer, regarder le travail de son
collègue et le conseiller. Pour que toutes ces conditions soient réunies,
il faut pouvoir compter sur les autres monteurs, avoir une bonne rela-
tion, communiquer facilement et les connaître depuis assez longtemps.
Il faut constamment se soucier d’eux et ils doivent faire de même.
Quand ces conditions sont remplies, on est heureux et le travail se fait à
merveille ! »
Très intéressé par ses propos, j’ai voulu en savoir plus et je lui ai
demandé s’il préférait travailler avec un monteur moins expérimenté ou
avec un monteur très expérimenté avec lequel il s’entend moins bien. Si
j’ai posé cette question, c’est que, dans bien des entreprises, on met
l’accent sur la compétence des individus. Ce critère est bien sûr essentiel,
mais il occulte souvent toute l’importance des relations dans une équipe
de travail.
L’efficacité d’une équipe dépend de l’expertise de ses membres, mais
surtout de la capacité de coordonner ces expertises, de se relayer en fonc-
tion de la connaissance qu’on a des compétences des collègues. Malgré
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l’importance de ces dimensions relationnelles, les entreprises investis-
sent beaucoup moins d’efforts, de ressources et d’argent dans le dévelop-
pement et la consolidation des équipes que dans le développement des
compétences techniques. À preuve, la plupart des entreprises disposent
de plans et de programmes très détaillés sur le développement des
compétences des employés. On trouve même des employés et des spécia-
listes qui sont spécifiquement assignés à définir les compétences néces-
saires pour chaque catégorie d’emploi. Toutefois, je ne connais pas
d’entreprise qui possède les mêmes encadrements (politiques, directives,
etc.) et les mêmes ressources sur le plan des relations sociales dans les
équipes de travail.
Je crois qu’il faut rééquilibrer le poids qu’on accorde aux compétences
techniques comparativement au poids accordé à l’établissement de
saines relations dans une équipe de travail. Mon expérience et mes
échanges avec de nombreux managers montrent clairement qu’une
équipe compétente mais morcelée, ou qui communique mal, est peu
efficace, voire dangereuse pour les employés et pour l’entreprise.
Revenons à cette discussion avec le chef monteur. En réponse à ma ques-
tion visant à savoir quel serait son choix entre l’expérience de son
collègue ou sa relation avec celui-ci, il a dit : « Sans hésitation, je choisis
le monteur moins expérimenté. C’est moins dangereux de travailler avec
une personne qui en connaît moins qu’avec une personne avec qui on ne
s’entend pas. Il suffit d’une fois ! Supposons que tu as eu un accrochage
avec lui et qu’il décide de ne pas te parler, ni de regarder ton travail, tu
cours un grave danger, et il ne le verra peut-être pas. Je ne prends pas de
risque ! Pour rester en vie et bien faire le travail, je choisis le moins
compétent. Je préfère lui montrer le travail, et même en faire plus
pendant un certain temps ! »
J’ai voulu vous relater cette conversation, car elle montre bien l’impor-
tance des relations humaines et du soutien social comme ingrédients
essentiels du bien-être au travail et de l’efficacité en entreprise. En effet,
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l’être humain est un être de relation, nous avons tous besoin du contact
de l’autre, de sa reconnaissance et aussi de son soutien.
Ces trois dimensions sont non seulement des besoins, mais elles consti-
tuent aussi des facteurs de santé lorsqu’elles sont suffisamment présentes
et de qualité, ou des facteurs de risque lorsqu’elles sont absentes ou mal
utilisées. Les personnes interrogées lors de mes sondages en font aussi
mention dans leurs commentaires : le soutien social fait partie de 13 %
de tous les commentaires recueillis.
Qu’est-ce que le soutien social ?
Au-delà de la simple recommandation de développer le soutien social,
quels sont les leviers présents dans l’entreprise pour favoriser son
développement ? Dans la suite de mes propos, j’insisterai sur deux
leviers qui me semblent les plus importants : le soutien instrumental
(centré sur la tâche) et le soutien émotionnel (centré sur la personne).
Le soutien instrumental aide à résoudre les problèmes rencontrés dans la
réalisation des tâches qui nous sont assignées. Dans le cadre d’un projet-
pilote réalisé en entreprise, portant sur le développement des compé-
tences des managers, j’ai pu constater l’importance du soutien social et
des réseaux dans la résolution des problèmes. Les contremaîtres de cette
entreprise se sentaient isolés, avaient peu d’occasions d’échanger entre
eux sur leurs problèmes, peu de moyens pour prendre du recul et de rares
possibilités de discuter ensemble.
Après quelques rencontres, les contremaîtres ont proposé de se rencon-
trer une fois par mois, au petit-déjeuner, pour échanger sur des sujets
liés aux problèmes qu’ils vivent. Ils ne voulaient pas d’ordre du jour, pas
de conférences, ni de dossiers prioritaires à discuter ; ils voulaient du
temps pour échanger sur leur quotidien. Comment gérer les ajustements
multiples à la suite d’un changement ? Que faire pour résoudre un
conflit entre deux employés ? Quelle stratégie adopter pour augmenter
son budget ? Que comprendre de la dernière directive d’approvision-
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nement ? Après plusieurs petits-déjeuners, leurs commentaires sur cette
activité étaient tous très positifs :
« Nous avons enfin un endroit pour parler entre nous, sans employés et
sans patron ! »
« J’y ai trouvé de très bons conseils pour résoudre un problème pour
lequel je ne voyais pas d’issue ! »
« Je ne rate pas ces rencontres, c’est mieux que du coaching et moins
cher ! »
Cette initiative des contremaîtres montre bien l’impact du soutien
mutuel qui donne des idées, des conseils, de la force et du courage pour
mieux remplir son rôle au quotidien. Dans ce cas, favoriser les échanges
et les relations semble tout aussi bénéfique qu’un plan de formation
destiné aux contremaîtres.
Le soutien social, qui passe par la création de relations sociales stables et
positives, offre aussi un accompagnement émotionnel (centré sur la
personne) positif et régulier qui favorise le bien-être général et la santé
au travail. Il nous arrive tous de vivre des moments difficiles au travail :
un commentaire d’un collègue nous blesse, une discussion avec un client
est difficile et nous laisse tendu, une décision de l’entreprise va à
l’encontre de nos valeurs ou un comportement d’un employé nous laisse
un goût amer.
En règle générale, notre première réaction, saine, sera d’en parler à un
collègue. Nous allons lui raconter l’événement, lui dire comment nous
nous sommes sentis. De son côté, il nous écoutera et peut-être nous
conseillera-t-il et, dans les deux cas, il nous fera du bien émotionnelle-
ment et nous aidera à surmonter cette difficulté. Cette réaction est géné-
ralement spontanée, car chaque individu ne dispose pas de toutes les
ressources nécessaires pour faire face à l’ensemble des événements de la
vie personnelle ou professionnelle. C’est ici que les différences entre les
gens sont importantes et se complètent pour être en mesure de composer
avec les divers aléas de la vie.
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Qu’il soit instrumental ou émotionnel, le soutien social peut se mani-
fester de quatre manières différentes :
1. le soutien du réseau social ;
2. le soutien du manager ;
3. le soutien aux managers ;
4. le soutien de l’entreprise.
Le soutien du réseau social
Ce soutien se concrétise par divers liens entre des personnes : une
équipe, un collectif, une association, un service constituent des réseaux
sociaux plus ou moins solides. Ces manières d’être ensemble offrent des
expériences positives et régulières ainsi qu’une stabilité et une conti-
nuité qui favorisent la santé des personnes et leur efficacité au travail. On
en mesure bien l’importance par le biais du commentaire d’un
professeur : « Nous formons une belle équipe. Nous nous entendons
bien, et l’entraide est spontanée. Pour moi, chaque matin, c’est un
plaisir de retrouver mes collègues. C’est tellement important et
stimulant ! »
Par ailleurs, le réseau social est un excellent moyen de modérer les effets
d’une expérience négative (parler de ses problèmes), valoriser une expé-
rience positive (féliciter pour une réussite), contrer l’intention de quitter
son emploi et, par le fait même, prévenir le turnover. En parlant de notre
désir de partir, nos collègues pourront nous encourager à rester, nous
aider à régler le problème ou nous conseiller sur les options possibles.
De manière générale, le réseau social dans l’entreprise prend naissance
dans les groupes de travail (équipes, collectifs, etc.). Malheureusement,
de nos jours, ces groupes sont bien mal en point. Dans les directions des
ressources humaines, on parle de plus en plus d’effritement des collec-
tifs, de démobilisation des équipes, de la disparition du « nous » au
profit du « je ». L’individualisme prévaut.
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Une infirmière a bien exprimé ce problème : « Maintenant, c’est chacun
pour soi ! On est tellement débordées qu’on ne voit pas ses collègues et
on ne sait donc pas si celles-ci ont besoin d’aide. Quand il faut demander
de l’aide, c’est gênant, car nos collègues aussi sont débordées. Alors, on
s’arrange toute seule ; parfois on manque son coup ou on se fait mal au
dos ! Il faut donner plus d’importance aux équipes ! »
Dans bien des milieux de travail, on peut observer le paradoxe suivant :
on intensifie le travail, on diminue les ressources et, du coup, on tient
un discours sur le bien-fondé des relations, de la coopération et de la
collaboration. Il y a là un grave conflit entre les exigences de production
et celles des relations. Les échanges au travail se font non plus sur la base
de relations avec les personnes, mais plutôt sous la forme de transactions.
J’entends par transaction un monde du travail où on échange de l’infor-
mation, où on transige en échangeant questions et réponses, sans toute-
fois entrer dans une relation qui permet de connaître son interlocuteur.
Pour bien saisir la différence entre relation et transaction, vous n’avez
qu’à penser aux échanges que vous avez dans un magasin, dans un
restaurant ou à un guichet d’information. Ce type d’échange bref, ciblé
sur un point précis et qui ne touche pas notre personne, est de plus en
plus présent au travail. C’est comme si au lieu d’être avec les gens, nous
étions à côté. Il est donc urgent de s’aménager des moments après une
réunion, au cours d’un repas ou durant une pause pour échanger avec son
entourage et passer en mode relation.
Si le réseau social est important, il doit être assorti d’une bonne intégra-
tion. Ce n’est pas tout d’avoir une équipe, un collectif ou quelques collè-
gues sur qui on peut compter. Il faut aussi être bien intégré dans ces
réseaux, avoir des liens forts et durables, partager un historique qui
stabilise les équipes et qui, par la même occasion, agit sur la qualité du
soutien social. Les équipes dont la composition est instable, les membres
des collectifs qui sont de passage, parce qu’à temps partiel ou provenant
de sous-traitants occasionnels, les réorganisations trop fréquentes des
services sont des facteurs qui nuisent à l’établissement de soutien solide.
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Sans tomber dans un immobilisme total, il est primordial de stabiliser
les réseaux et les équipes de travail. Cela a été la décision d’un centre
hospitalier universitaire, qui s’est donné pour mission de consolider les
équipes d’infirmières en réduisant les postes à temps partiel et en faisant
appel aux mêmes remplaçants afin de maintenir une cohésion et une
entraide plus forte au sein des équipes.
Le soutien du manager
Le soutien du manager est une clé essentielle du soutien social. Aux yeux
des employés, les managers sont presque toujours considérés comme les
représentants de l’entreprise. Ce sont eux qui dirigent et qui évaluent le
travail et les personnes. Leurs pratiques et leurs attitudes expriment non
seulement leur soutien aux employés, mais aussi celui de l’entreprise
tout entière. En effet, j’ai assez souvent entendu des personnes me dire
« Ici, l’entreprise ne nous soutient pas ! » pour réaliser, après une courte
discussion, que cet employé parlait surtout de son supérieur immédiat.
Trop souvent, on confond les termes manager et entreprise, et on étend
l’opinion qu’on a d’un manager à l’ensemble de l’entreprise !
Quand le manager aide ses collaborateurs lorsque surviennent des diffi-
cultés ou des tâches particulièrement ardues, ceux-ci se sentent généra-
lement soutenus. Donner aux personnes les ressources nécessaires pour
faire leur travail, les aider à résoudre des problèmes, les conseiller, les
reconnaître et les défendre sont des gestes qui apportent clairement un
soutien à la personne et à la réalisation de son travail.
Un de mes amis est directeur régional d’une entreprise de services finan-
ciers. Tout récemment, il a été promu vice-président. Cette nomination
s’explique par ses compétences professionnelles, les bons résultats de son
bureau régional et aussi par ses grandes qualités, notamment celle
d’offrir un excellent soutien à ses collègues et à son personnel. L’impor-
tance qu’il accorde au soutien social fait de lui un manager qui mobilise
fortement ses troupes, ce qui contribue indéniablement à l’établisse-
ment d’un climat de bien-être et à l’efficacité de son entreprise.
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Le rôle de soutien que doit assumer un manager ne signifie pas adopter
une gestion passive ou dire oui à toutes les demandes. Soutenir ses colla-
borateurs, c’est aussi utiliser son pouvoir de décision et assumer son
statut hiérarchique, par exemple pour demander à un employé de
changer son attitude d’intolérance vis-à-vis de certains collègues. C’est
exiger d’un employé qu’il respecte les horaires de travail comme le font
ses collègues. Par moments, le soutien social se transmet donc par des
gestes de reconnaissance et de compassion, alors qu’à d’autres occasions,
c’est en faisant preuve d’autorité et d’équité que le manager apportera
un soutien à ses collaborateurs.
Le soutien aux managers
Le soutien aux managers est un aspect très souvent négligé. Mes recher-
ches et mes interventions en entreprise m’ont démontré qu’il s’agit en
effet d’une situation fréquente. Il est plus facile de s’entendre sur le
devoir du manager, qui est de soutenir ses collaborateurs, que sur le
devoir de l’entreprise, qui est de soutenir ses managers.
Au cours d’une intervention qui visait l’amélioration des conditions de
travail d’employés de bureau d’une grande banque, les chefs d’équipes
mentionnaient qu’eux aussi avaient bien besoin de ce type d’aide et que,
trop souvent, on pensait aux employés, mais on oubliait les managers.
En effet, on a trop tendance à voir le manager comme le fournisseur de
soutien social, mais lui aussi a besoin de ce soutien. Bien des managers
ne se sentent pas beaucoup appuyés dans les moments difficiles.
Dans une chaîne de distribution alimentaire, où je réalisais une inter-
vention sur le bien-être des cadres supérieurs, l’importance de ce soutien
a été soulevée régulièrement. Un premier directeur m’a donné l’exemple
suivant : « Il y a quelques mois, j’ai dû suspendre un collaborateur pour
une semaine, car je l’ai surpris en train de dormir dans un coin de
l’entrepôt. Il n’en était pas à son premier avertissement, mais là, il avait
dépassé les bornes. Le lendemain de cette suspension, le service des
ressources humaines m’a appelé en me disant que je devais réintégrer ce
collaborateur pour éviter une procédure longue et coûteuse pour l’entre-
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prise. Je n’en revenais pas ! Je n’ai eu aucun soutien de l’entreprise et,
par-dessus tout, ils ont annulé ma décision sans même m’en parler !
C’est un coup dur ! Comment voulez-vous ensuite que je me fasse
respecter comme manager ? »
Un second directeur a évoqué le problème qu’il avait eu avec un client
concernant le retour d’une bouteille de vin : « Un individu est venu
acheter une bouteille de vin et il l’a rapportée deux jours plus tard en
demandant un remboursement ou un échange. La bouteille était vide
aux deux tiers, et le client m’a dit que le vin était bouchonné. À l’odeur,
j’ai eu un doute. Je me suis dirigé vers l’entrepôt avec la bouteille pour
demander l’avis de mon adjoint. Nous étions unanimes, ce n’était pas le
même vin. »
Intrigué, j’ai demandé des précisions à mon collègue. Il m’a alors
expliqué qu’il arrive que des personnes achètent une bouteille de vin,
pour ensuite en remplacer le contenu par un vin de moindre qualité afin
d’obtenir une bouteille gratuite. Dans l’histoire qu’il me racontait, il
avait refusé l’échange, et le client était reparti avec sa bouteille déjà
entamée aux deux tiers.
Voici la suite de son histoire : « Quelques jours plus tard, j’ai reçu un
appel du service clients, qui avait reçu une plainte de ce même client.
Vous n’en croirez pas vos oreilles. On me demandait de remplacer la
bouteille du client, en présentant mes excuses. Je n’en revenais pas ! On
ne respectait pas ma décision, le service clients n’avait pas vu le vin et,
en plus, on donnait raison à un petit fraudeur… La devise qui dit que le
client est roi a des limites ! »
Ces deux exemples illustrent à quel point il est indispensable d’affirmer
et de maintenir un appui constant à son pool de managers. Il ne doit pas
s’agir d’un appui de principe, mais d’un appui concret qui doit faire
l’objet d’une stratégie de l’entreprise. Je vous encourage à développer le
soutien aux managers, des plans d’actions, des ressources et des outils
concrets qui dépasseront le simple slogan : « Nous sommes toujours là
en cas de difficulté ! »
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Le soutien de l’entreprise
L’entreprise a le droit d’exiger une certaine performance de la part de ses
employés, mais elle a aussi le devoir de leur offrir son soutien. En réglant
les problèmes, en éliminant des risques, en changeant l’organisation du
travail ou en favorisant l’aménagement des horaires de travail, l’entre-
prise témoigne son soutien et, par conséquent, améliore le bien-être de
ses employés et leur efficacité.
Qu’on soit employé, technicien, manager ou directeur, toutes les
personnes ont une opinion sur le soutien de l’entreprise et apprécient à
quel point celle-ci est préoccupée par leur bien-être. Les commentaires
suivants en sont l’expression directe :
« Les patrons sont bons avec moi. Ils me demandent régulièrement
comment je vais, si j’ai tout ce qu’il me faut, s’il y a des problèmes. Je
sens qu’ils ne pensent pas juste aux clients, mais aussi à leurs
collaborateurs. »
Une secrétaire
« Ici, quand tu as un problème, tu peux aller voir le contremaître. Il va
tout faire pour t’aider, c’est un brave type ! Tout le monde veut travailler
pour lui. J’ai de la chance ! »
Un plombier
Le soutien de l’entreprise signifie que les managers et la direction se
préoccupent des besoins et du bien-être de leurs collaborateurs autant
que de leur contribution à l’entreprise. Les manifestations de ce soutien
sont diverses. En voici quelques-unes :
– être à l’écoute des besoins des employés ;
– donner ce qu’il faut pour faire le travail ;
– approuver les décisions des employés ;
– reconnaître leurs compétences ;
– aménager des horaires de travail flexibles ;
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– prendre des mesures qui visent à l’amélioration de leur bien-être ;
– reconnaître l’importance de leur contribution dans l’entreprise.
Le pouvoir du soutien social
Les quatre formes de soutien que je viens d’exposer illustrent bien le
pouvoir qu’elles peuvent avoir sur le bien-être au travail et l’efficacité de
l’entreprise. De nombreuses études ont montré que les personnes qui
disposent d’un bon soutien et qui ne sont pas isolées sont moins
malades
1
. Le soutien social agit aussi sur le stress, la diminution des
conflits de rôles et le turnover. Au cours d’une de mes enquêtes, j’ai
découvert un lien intéressant entre la présence au travail et le soutien
social. À la question
« Pourquoi êtes-vous venu travailler alors que vous vous sentiez
malade ? », les réponses témoignent de l’importance du soutien social :
« Parce que je me sentais coupable de rester à la maison et je ne voulais
pas que mes collègues soient surchargés par ma faute. »
« Parce qu’il y avait beaucoup de travail à faire et que si je ne revenais
pas travailler, ce sont mes collègues qui auraient écopé de mes tâches ;
ils ont déjà beaucoup à faire avec les leurs. »
« Par devoir, car je suis la seule dans mon entourage à connaître le
dossier et je ne voulais pas que les autres en subissent les conséquences. »
« Par professionnalisme, et pour ne pas transférer mon travail aux autres
collègues. Lorsqu’on est absent, les personnes qui nous remplacent ont
une surcharge de travail. »
Au-delà du fait que le soutien social a des conséquences sur la présence
au travail, il est aussi un élément essentiel d’une culture d’entreprise
1. BERKMAN, L.F. et SYME, L.S. « The Relationship of Social Networks and Social
Support to Morbidity and Mortality », dans COHEN, S. et SYME, L.S., Social Sup-
port and Health, New York, Academic Press, 1985, p. 64-77.
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forte. Si les employés et les managers ne s’entraident pas, collaborent
difficilement, communiquent peu ou mal, ce sont non seulement les
relations humaines qui sont affectées, mais également la dynamique
sociale de l’entreprise.
Ce principe avait été compris par le gérant d’une usine de fabrication de
meubles, qui considérait que la mobilisation de ses employés et leur
adhésion aux objectifs de l’entreprise passaient aussi par la création d’un
climat de discussion ouvert et d’un esprit de collaboration. « Pour
mobiliser des employés et créer un bon climat d’entraide, il faut se
centrer sur les personnes. Leur parler directement, être présent, les aider,
les écouter et les encourager à travailler en équipe. En se centrant sur ces
éléments, le reste suivra ; l’entreprise sera performante et il y régnera
une ambiance agréable. Donc, pour mobiliser son personnel, il faut
gérer des personnes et non gérer des chiffres et des dossiers ! » Cette
usine était la plus performante des six établissements de l’entreprise.
En conclusion, les coûts associés à l’amélioration du soutien social sont
relativement modestes, puisqu’il s’agit surtout d’accorder plus d’impor-
tance aux relations entre les personnes. Il ne faut pas d’équipement
particulier ni de formation très élaborée, autre que ce qui est déjà offert
dans un bon nombre d’entreprises. Il est temps d’accorder plus de temps
et plus de place au soutien social dans nos pratiques de management.
Vous verrez qu’il est ainsi possible d’améliorer le bien-être au travail et
l’efficacité de votre entreprise sans recourir à des techniques très sophis-
tiquées.
Où en êtes-vous ?
Certaines conditions doivent êtres réunies pour favoriser un bon soutien
social entre tous les membres de l’entreprise. Dans mes interventions,
les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes.
En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-contre, vous aurez un aperçu
rapide de l’état du soutien social dans votre organisation.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, réunion d’équipe, etc.) afin de favoriser
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction met à la disposition des employés et des managers les
ressources dont ils ont besoin pour assurer leur bien-être au travail.
2. La direction met à la disposition des employés et des managers les
ressources dont ils ont besoin pour atteindre les objectifs du travail.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers ont le souci de maintenir de bonnes relations
sociales entre les personnes qu’ils supervisent.
4. Les managers sont reconnus pour le soutien qu’ils offrent à leurs
collaborateurs.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les équipes de travail ou les collectifs sont solides et constituent un
soutien important pour les personnes.
6. Les employés ont un bon sentiment d’appartenance envers leurs
collègues et collaborent régulièrement et facilement.
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une prise de conscience sur l’état et l’importance du soutien social au
travail. Les observations qui découleront de cette réflexion serviront
sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Favoriser le travail d’équipe
On ne cesse de le répéter, être une entreprise performante est une chose de plus
en plus difficile. La réussite n’est plus le lot d’une seule personne, mais d’un travail
d’équipe et de la collaboration entre les individus. Comme manager et comme
employé, il faut favoriser le travail d’équipe : faire preuve d’écoute, de tolérance
et d’entraide. Travailler en équipe est une qualité humaine, mais aussi une straté-
gie de management efficace et gagnante. Il est donc important de s’assurer de
l’état de l’équipe et pas seulement de l’état du matériel. Au même titre qu’on fait
un entretien préventif des équipements, il est indispensable de faire un entretien
préventif des relations dans les équipes et de prévoir régulièrement une évaluation
pour ensuite faire les ajustements appropriés.
➡ 2. Partager les succès et les risques
Les managers et leurs collaborateurs doivent se soutenir quotidiennement. Si ce
soutien permet de partager les succès, il est aussi important quand vient le moment
de partager les risques. Pour que le soutien soit authentique, il doit également être
présent dans les moments difficiles ou les situations d’échec. Il faut absolument évi-
ter les commentaires tels que « Je savais que ça ne marcherait pas ! » ou « Ce
n’est pas de ma faute ! » En fait, tant pour les managers que pour les employés,
il faut savoir défendre son vis-à-vis devant une critique injustifiée.
➡ 3. Soutenir son équipe pour qu’elle soit meilleure que soi-même
La préoccupation d’un manager n’est pas d’être le meilleur parmi l’ensemble des
employés de son équipe. Il doit plutôt faire en sorte que son équipe soit la
meilleure et qu’elle soit également meilleure que lui. Pour y parvenir, il lui faut
encourager ses collaborateurs, les reconnaître, les soutenir, les impliquer dans la
prise de décisions et leur dire que, sans eux, il ne pourrait pas y parvenir. Le
manager doit avoir confiance dans ses capacités et dans sa position pour dire que
ses collaborateurs sont meilleurs que lui. Adopter un tel point de vue n’est pas dan-
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gereux. Au contraire, votre équipe montrera aussi de la reconnaissance envers
vous, de même que de la loyauté.
➡ 4. Créer des réseaux d’auxiliaires naturels
Les problèmes que peut éprouver un employé sont nombreux. Ils peuvent se mani-
fester au travail ou en dehors du travail. Dans les deux cas, ils auront des effets
sur la santé de la personne et l’efficacité de l’entreprise. Par ailleurs, ces problè-
mes peuvent souvent n’être détectés que par des proches. Bien que les politiques
et les outils de management soient nécessaires, ils sont insuffisants pour détecter
les problèmes assez tôt. La mise sur pied d’un réseau d’auxiliaires naturels permet
justement de déceler les signes avant-coureurs, les demandes d’aide informelles
ou les attitudes critiques. Ces auxiliaires ont généralement pour rôle d’écouter et
de diriger les personnes en difficulté vers des services spécialisés. Il existe de tels
réseaux dans de nombreux syndicats ; il s’agit de modèles qui pourront vous ser-
vir d’exemples.
➡ 5. Prévoir un programme d’accueil pour les nouveaux employés
Quand on commence dans un nouvel emploi, on est souvent un peu perdu, on se
sent seul, on va déjeuner seul. On a l’impression de ne pas faire encore partie de
l’équipe. Il est important d’accompagner les nouveaux employés en leur offrant un
programme d’accueil et aussi un parrain ou un mentor vers lequel se tourner en
cas de problème. Un tel programme favorise l’intégration et, par le fait même,
montre qu’il existe un soutien réel et concret dans votre entreprise.
➡ 6. Encourager le soutien et la coopération entre les équipes
S’il va de soi que la coopération dans une équipe est un agent actif qui lie les
employés et contribue grandement à leur bien-être et à l’efficacité de l’entreprise,
la plupart des gens ne pensent pas automatiquement de cette manière lorsqu’il est
question des relations entre les équipes ou les services d’une même entreprise. Or,
les objectifs liés au bien-être de la personne et à l’efficacité de l’entreprise ne peu-
vent être atteints qu’à partir d’une vision globale intégrant toutes les constituantes
(équipe, unité, service) de l’entreprise.
Le soutien social n’est donc pas uniquement l’affaire de l’équipe proche de l’indi-
vidu, mais doit aussi être vécu avec toutes les composantes de l’entreprise. Les
employés et les managers doivent se préoccuper à la fois des relations dans et
entre les équipes.
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➡ 7. Faire preuve de loyauté
Le soutien social se crée et, surtout, se maintient lorsque nous avons le sentiment
que nous pouvons compter sur les personnes qui nous entourent et qu’elles seront
toujours là pour nous appuyer. La loyauté envers vos collaborateurs ou envers
votre manager est donc un élément clé. Ce sentiment de loyauté transparaît non
seulement dans vos propos, mais également dans vos actions. Parlez régulière-
ment de l’importance de l’équipe, dites aux membres de votre entourage qu’ils
peuvent compter sur vous et que vous comptez sur eux. Expliquez-leur l’impor-
tance de faire preuve de loyauté.
➡ 8. Tenir régulièrement des réunions d’équipe
Les réunions d’équipe constituent un outil de management très puissant lorsqu’elles
sont bien utilisées. Ces occasions de rencontres permettent bien sûr d’échanger
de l’information et d’ouvrir la voie à une meilleure compréhension, mais incitent
aussi à parler de ses difficultés et à conseiller ses collègues. Le soutien social ne
se commande pas, il ne peut pas être imposé par une directive et doit se vivre
grâce à ces occasions de rencontres. Les réunions d’équipe constituent en ce sens
des plateformes toutes désignées pour développer et consolider le soutien social.
➡ 9. Augmenter les rencontres avec les supérieurs hiérarchiques
On entend régulièrement des critiques au sujet de l’absence de la hiérarchie
auprès des employés. Le soutien doit aussi se manifester de manière concrète par
la présence, car celle-ci permet de comprendre le travail, de parler de ce qui va
et de ce qui ne va pas. En étant présente physiquement, la hiérarchie manifeste
son appui aux employés et aux cadres moyens et supérieurs. Ces rencontres cons-
tituent également une occasion de mieux comprendre les besoins et les attentes de
chaque partie. C’est en se comprenant mieux qu’on se soutient mieux.
➡ 10. Vérifier si la personne a un réseau de soutien social
Lorsqu’une personne nous parle de ses difficultés au travail, il est d’abord impor-
tant de l’écouter et de la conseiller. On peut aussi vérifier si elle a accès à un
réseau de soutien social composé soit de collègues, soit d’amis, soit de membres
de sa famille. La présence ou non d’un tel réseau nous indiquera s’il y a un déficit
social important et si la personne peut faire face aux événements seule. Le recours
au programme d’aide aux employés pourra être une possibilité intéressante à
explorer avec la personne qui vit une difficulté.
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■ Le soutien social agit sur les paramètres suivants : le
soutien émotionnel, l’intégration sociale, l’occasion
de se sentir utile, la confirmation de sa valeur et
l’acquisition d’aide. Les organisations déploient
beaucoup moins d’efforts, de ressources humaines et
financières dans le développement et la consolida-
tion des équipes que dans le développement des
compétences.
■ Le réseau social est un excellent moyen de modérer
les effets d’une expérience négative ou de valoriser
une expérience positive.
■ Les équipes de travail dont la composition est insta-
ble et les réorganisations trop fréquentes des services
sont des facteurs qui nuisent à l’établissement de
soutien solide.
■ Donner aux employés les ressources qu’il faut pour
faire le travail, les aider à résoudre des difficultés, les
reconnaître et les défendre sont des gestes qui
démontrent clairement un soutien à la personne et à
la réalisation du travail.
■ On a trop tendance à voir le manager comme le
fournisseur de soutien social, mais lui aussi a besoin
de soutien. Il est donc important de donner et de
maintenir un appui constant à son groupe de mana-
gers.
■ Si les employés et les managers ne s’entraident pas,
collaborent difficilement, communiquent peu ou
mal, ce sont non seulement les relations humaines
qui sont touchées, mais également la dynamique
sociale de l’entreprise.
À RETENIR
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Développez une culture du respect
« S’il est vrai qu’il faut vivre en harmonie
avec notre environnement naturel, il est aussi essentiel
de vivre en harmonie avec notre environnement humain. »
L’auteur
Lorsqu’on pense aux problèmes de respect et de politesse sur les lieux de
travail, on a tous tendance à imaginer les pires situations conduisant à
de fortes disputes, à des conflits aigus, à des actes de violence physique
et même à des homicides. S’il est vrai que de telles situations existent et
ont des répercussions considérables en milieu professionnel, il ne faut
pas perdre de vue qu’il subsiste de nombreuses situations de manque de
respect ou d’impolitesse qui émettent des signaux beaucoup plus faibles.
Par exemple, ne pas saluer, mépriser publiquement une personne, ridi-
culiser un collègue, ne pas remercier ou donner des ordres sur un ton
autoritaire sont des gestes qui dénotent un manque de respect. Les atti-
tudes d’irrespect sont légion et occupent environ 20 % du temps de
travail des managers
1
. Le temps consacré à la gestion des problèmes
engendrés par le manque de respect n’est pas étonnant ; les résultats de
mes sondages indiquent que seulement 58 % des employés considèrent
recevoir le respect et l’estime qu’ils méritent. Au-delà des chiffres, nous
pouvons tous donner des exemples de manque de respect.
1. MASTER, F., et allii. The Complete Guide to Conflict Resolution in the Work-
place, New York, AMACOM, 2002, p. 36.
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Définir le respect au travail
Le mot respect signifie bien des choses selon la personne, son âge, son
sexe, son statut, sa culture ou sa religion. Dans Le Petit Larousse, voici
comment est défini le mot respect : « Sentiment qui porte à traiter
quelqu’un, quelque chose avec de grands égards, à ne pas porter atteinte
à quelque chose. » Pour être respectées, certaines personnes sont prêtes
à se battre, d’autres à protester, à poursuivre en justice, certaines à reven-
diquer, à contester, à négocier et d’autres sont prêtes à mourir. Deux
éléments sont présents dans le principe de respect : avoir de la considé-
ration (tact, politesse, civilité ou savoir-vivre) et ne pas porter atteinte à
autrui (blesser, offusquer, froisser ou choquer).
C’est sur la base de ces deux aspects (avoir de la considération et ne pas
porter atteinte à autrui) qu’une entreprise pétrolière a décidé, en 2000,
de prendre des mesures drastiques pour contrer le manque de respect
entre les employés. Dans les années antérieures, plusieurs événements
malheureux avaient été rapportés : insultes fréquentes, discrimination,
rudesse verbale et même violence physique.
Le responsable du service de santé avait implanté, avec l’aide d’un
groupe de travail, une série de mesures pour mettre fin aux problèmes
de respect en milieu professionnel. Un sondage interne indiquait que
plus de 39 % des personnes interrogées se disaient régulièrement
confrontées à des situations de manque de respect important.
Sur recommandation du groupe de travail, la direction de l’entreprise a
décidé d’agir. Une politique sur le respect a été adoptée, de la formation
a été offerte aux employés et aux managers pour les aider à intervenir
dans des situations de manque de respect. Afin de favoriser une prise de
conscience chez chaque personne, les employés ont aussi créé de courts
sketchs dans lesquels ils mettaient en scène les situations de manque de
respect régulièrement observées. Ces sketchs ont été présentés à
plusieurs reprises à la cafétéria durant la pause déjeuner.
L’année suivante, le même sondage interne au sujet du respect a été
distribué, et seulement 18 % des personnes interrogées affirmaient être
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confrontées régulièrement au manque de respect. Le problème n’avait
donc pas été totalement éradiqué, mais une amélioration notable de la
situation pouvait être observée. Voilà un exemple qui prouve qu’il est
possible, avec des moyens et de la volonté, d’agir sur des dimensions
éthiques du travail comme le respect.
Le cas de cette entreprise pétrolière n’est pas unique ; de plus en plus de
sondages
1
révèlent que le manque de respect au travail tend à devenir un
nouveau fléau. Dans une étude réalisée par Steve Pearson auprès de
775 employés, 10 % des personnes interrogées disent être quotidienne-
ment témoins d’incivilité au travail, 20 % affirment être personnelle-
ment la cible d’incivilité au travail au moins une fois par semaine et
78 % des managers perçoivent une augmentation de l’incivilité depuis
les dix dernières années.
Le monde du travail n’est pas le seul endroit où se pose la question du
manque de respect. Généralement, nos entreprises sont le reflet de la
société. En effet, lorsque nous regardons ce qui se passe dans notre envi-
ronnement social, il semble évident que le respect est une question
essentielle.
Nous n’avons qu’à penser aux nombreuses émissions de téléréalité
comme Loft Story, Koh-Lanta, ou Le maillon faible, où l’objectif est
d’éliminer son concurrent, de briser des alliances et de mépriser l’autre
publiquement. Le manque de respect, l’atteinte à la réputation d’autrui
sont les moteurs de ce type d’émission télévisée, qui connaît un
immense succès si on en juge par leur audimat.
Pour contrer cette tendance sociale fortement exploitée par les médias,
le gouvernement britannique en a fait un enjeu majeur : en 2006, Tony
Blair, alors Premier ministre, a prononcé un discours important au cours
1. FORNI, P.M. Choosing Civility : the Twenty-five Rules of Considerate Conduct,
New York, St. Martin’s Press, 2002, 208 p.
PEARSON, C.M., ANDERSSON, L.M. et PORATH, C.L. « Assessing and
Attacking Workplace Incivility », Organizational Dynamics, vol. 29, n° 2, 2000,
p. 123-137.
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duquel il a présenté son plan d’action, Give respect Get respect (« Respectez
et soyez respecté »). Il définissait ainsi le respect : « Le respect est une
manière de décrire les possibilités de vie en communauté. C’est la consi-
dération qu’on doit aux autres. C’est mon devoir de respecter vos droits
les plus importants. Et vice versa. Ce sont les liens avec la société, les
ententes que nous avons avec autrui. »
En milieu professionnel, les problèmes de respect sont exprimés de
manière très variée. Voici quelques commentaires de personnes interro-
gées lors de sondages réalisés dans les entreprises :
« Il est important que la direction générale respecte les domaines de
spécialisation des employés. »
« Il faut respecter et reconnaître la qualité et la quantité de travail que
nous faisons. »
« C’est important de traiter les personnes avec respect, de leur poser des
questions simples comme “ Comment allez-vous ? ”, “ Puis-je vous
aider ? ” »
« Il faut favoriser une écoute réelle, l’empathie envers les personnes et,
surtout, le respect. »
« Je crois au travail d’équipe, en respectant le travail des autres. »
« Il faut dire la vérité, sans faire de fausses promesses. Les attentes non
comblées se traduisent par de la frustration. Dire la vérité, c’est faire
preuve de respect. »
« Il est nécessaire que les employés et les managers se respectent
mutuellement. »
Comme vous pouvez le remarquer, le respect au travail n’a pas le même
sens d’une personne à une autre et les attentes ne sont pas exactement
les mêmes. Il est donc essentiel de prendre quelques instants pour bien
définir ce qu’on entend par respect.
En termes simples, le respect est la perception d’un comportement qui
aide à préserver les normes de civilité mutuellement acceptables au
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travail et qui entraîne une relation positive avec autrui permettant de
nouer des relations durables et favorisant la collaboration.
Le respect n’est pas une question de statut, de prestige ou de rang social.
Tout le monde mérite d’être respecté et tout le monde doit respecter les
autres, qu’on soit médecin, ouvrier dans le bâtiment, dirigeant d’entre-
prise, artiste, mécanicien ou ministre.
Je me rappelle le cas de cette très grande
entreprise canadienne dans le secteur des
services, où j’ai mené une recherche-action
sur le bien-être au travail, incluant une série
de questions sur le respect et le harcèlement
psychologique. Le résultat a été très éton-
nant. Presque une personne sur cinq (18 %)
se disait victime d’un manque de civilité. Je
ne m’attendais pas à ce que, dans un milieu de professionnels, il y ait un
tel taux de comportements associés au manque de respect.
Après avoir réévalué les résultats du sondage – ce qui est chose courante
quand les résultats ne vont pas dans le sens des attentes du client –, le
P-DG a donné son accord pour la mise en place d’un atelier de sensibi-
lisation sur le respect au travail. Il a confirmé que son équipe de direc-
tion et lui-même seraient les premières personnes à y assister, puisqu’ils
devaient donner l’exemple et qu’ils n’étaient pas à l’abri d’avoir de tels
comportements ou d’en être la cible. Il a ajouté que, pour développer
une culture du respect, tous les échelons hiérarchiques devaient assister
à l’atelier de sensibilisation, et que si certains managers ou employés
considéraient ne pas en avoir besoin, ils pouvaient aider les autres à valo-
riser l’importance du respect.
Voici une courte liste des attitudes encouragées durant cet atelier :
– traiter les collègues avec courtoisie, politesse et gentillesse ;
– encourager ses coéquipiers à exprimer leurs opinions et leurs idées ;
– écouter ce que les autres ont à dire avant de donner son opinion, ne pas
interrompre ;
Seulement 68 % des
employés considèrent
être respectés par leur
supérieur immédiat,
alors que 88 %
se disent respectés
par leurs collègues.
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– ne pas insulter les autres, ne pas les dénigrer et ne pas utiliser de
surnoms ;
– critiquer de façon constructive ;
– reconnaître le travail de chacun et moins critiquer ;
– traiter les autres comme on aimerait être traité.
À l’opposé, le manque de respect se définit comme un comportement
déviant, souvent de faible intensité, mais qui outrepasse les normes de
savoir-vivre établies dans la société ou dans l’entreprise, et qui engendre
l’impolitesse, le mépris, l’indifférence et l’incivilité envers les autres.
Ainsi, une agression verbale ou une négligence émotionnelle qui
semblent anodine peut ébranler et avoir des conséquences sur la vie de
tous les jours. Des indices tels qu’un abus de langage, des insultes, des
attaques personnelles, des accusations, des cris, des poings serrés, une
posture rigide et bien d’autres, révèlent non seulement une tension chez
les gens, mais envoient parfois un signal de non-respect. Voici d’autres
comportements qui témoignent un manque de respect :
– agir comme si on était le seul employé dans l’entreprise et parler au
nom de tous ;
– ne pas saluer ;
– ne pas remercier ou ne pas dire s’il vous plaît ;
– refuser de s’impliquer dans un projet de groupe ;
– lire les courriels des autres ;
– faire porter la responsabilité de ses propres fautes sur les collègues ;
– passer un savon à quelqu’un devant un groupe ;
– utiliser un langage grossier sur son lieu de travail ;
– lever les yeux au ciel à la suite de l’intervention d’un collègue ou d’un
supérieur en réunion ;
– faire des plaisanteries déplacées ;
– faire courir des rumeurs qui ont un impact sur la réputation de
quelqu’un ;
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– téléphoner pendant une réunion.
Pour illustrer ce qu’est le manque de respect, voici un exemple réel de
propos et de gestes vexants que j’ai puisé dans une étude
1
réalisée à
partir de plaintes émises pour harcèlement psychologique au travail.
Pour protéger l’identité de cette personne, j’ai changé le lieu de travail
ainsi que son nom.
Les faits se déroulent dans un restaurant. Luc, le plaignant, est un cuisi-
nier récemment installé dans la région. Les personnes mises en cause
sont notamment un collègue de travail et le patron du restaurant.
L’établissement, qui peut accueillir environ soixante personnes, fait la
fierté des habitants de la région et des employés qui y travaillent. Luc a
été embauché à titre de chef cuisinier. Tout juste arrivé dans le coin, ce
Montréalais d’origine cumule plus de dix ans d’expérience dans le
milieu de la restauration. Le patron du restaurant lui a fait miroiter la
possibilité de devenir associé s’il fait ses preuves au cours des six
prochains mois.
Au restaurant, une dizaine de personnes se partagent les heures de
travail. Les serveuses sont originaires de la région, et la plupart ont plus
de trois ans d’ancienneté. Lorsque Luc propose une personne (extérieure
à la région) pour l’aider dans ses tâches, certaines employées, dont une
en particulier, contestent ouvertement son choix. Cette collaboratrice
mécontente ne fera que dénigrer la personne proposée par Luc et mena-
cera de partir si le choix est entériné par le patron. Avec Luc, le proprié-
taire fait alors plusieurs allusions aux parts promises et menace de
revenir sur sa parole.
Quelques jours plus tard, Luc note un changement radical de comporte-
ment chez son patron. Ce dernier n’a plus que des remarques négatives
pour son cuisinier, critiquant même ce qu’il lui sert à manger. « Dis
1. BRUN, J.-P. et KEDL, E. « Porter plainte pour harcèlement psychologique au
travail : un récit difficile », Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 61, n° 3,
2006, p. 381-407.
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donc, Luc, tu te laisses aller, c’est périmé ce que tu nous as préparé là !
Je ne servirai ça à personne ! » Il lui demande par ailleurs de ne pas tenir
compte des comportements des serveuses et des autres employés à son
égard et de faire comme si tout allait bien.
Commence alors une série d’accrochages plus sérieux. Un de ses collè-
gues va jusqu’à le menacer : « Ici, c’est toi le problème, et ça va pas
s’arranger. T’en as pas fini avec moi. Si tu penses que tu peux tout
changer, tu te mets le doigt dans l’œil ! »
Quelques jours plus tard, alors que Luc cherchait ses ustensiles et que ce
même collègue se sentait accusé de les avoir pris, il s’est mis à invectiver
le cuisinier : « T’as fini d’accuser tout le monde qu’on te prend tes
affaires ? En plus, c’est même pas tes affaires ! » Plus tard, son patron
laissera même entendre qu’il est un vendeur de drogues et une employée
le traitera de « lèche-cul ».
Luc a l’impression qu’on fait tout pour qu’il quitte son emploi. Il ne
peut plus supporter d’être traité et insulté ainsi, mais il considère qu’il
n’a pas vraiment le choix, puisqu’il a quitté Montréal pour venir
travailler dans ce restaurant.
* * *
Comment expliquer la situation de Luc ?
Pourquoi le climat s’est-il détérioré à ce
point ? Lorsqu’on examine les causes proba-
bles du manque de respect sur le lieu de
travail, on remarque plusieurs éléments et
on peut y trouver plusieurs explications.
La montée de l’individualisme, le manque
de solidarité et les relations distantes que nous entretenons avec
les personnes ont pour effet que nous considérons ne pas avoir
de comptes à rendre aux autres et à l’entreprise sur nos attitudes et nos
comportements.
Les minutes qui
nous manquent dans
une journée nous
font souvent déroger
aux règles de
civilité de base.
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L’intensification du travail joue aussi un rôle incontestable. Nous
sommes de plus en plus pressés, nous arrivons en retard à une réunion
sans saluer pour ne pas déranger, nous entrons dans le bureau d’un
collègue sans lui demander comment il va parce que nous avons un
problème qu’il faut régler rapidement, nous répondons abruptement à
la question d’un client parce que nous ne parvenons pas à finir le travail
commencé ou encore, nous nous mettons en colère à la suite d’une ques-
tion toute simple parce que nous sommes fatigués. Malheureusement,
les minutes qui nous manquent dans une journée nous font souvent
déroger aux règles de civilité de base. Il existe aussi plusieurs autres
facteurs liés à l’entreprise pouvant conduire une personne à manquer de
respect envers son entourage. En voici quelques-uns :
– la précarisation de l’emploi (contrats, fournisseurs externes, change-
ments démographiques) ajoute du stress, rendant la personne plus
individualiste et moins tolérante aux autres (chacun pour soi) ;
– les changements dans l’entreprise peuvent aussi être une source de
tension entre les employés (incertitude, insécurité, peur) ;
– les nouvelles technologies, comme les courriels qui permettent de
tenir des propos parfois regrettables car trop spontanés ;
– des managers qui sont de bons experts techniques, mais qui ne possè-
dent pas toujours les compétences relationnelles que le poste exige ;
– les échanges trop informels entre les employés et les managers font
parfois naître l’impolitesse ;
– le manque de communication, qui laisse peu de temps pour s’expli-
quer et tout juste assez de temps pour exprimer (souvent mal) son
point de vue ;
– l’indifférence de l’un envers l’autre a tendance à détériorer le climat de
travail.
Les paroles ou les gestes irrespectueux peuvent blesser profondément la
dignité d’une personne et même porter atteinte à sa santé physique ou
psychologique. Ils peuvent aussi provoquer le détachement, rompre des
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relations et dégrader l’ambiance de travail de tout un service, générer
des conflits et ralentir la productivité. Je constate que les personnes
victimes de comportements irrespectueux se concentreront davantage
sur leurs intérêts personnels et s’investiront moins dans l’entreprise. Par
ailleurs, l’absence de respect est souvent une composante d’un conflit
qui monte en spirale et qui peut aboutir au harcèlement psychologique.
Faire preuve de respect pour être respecté
Je considère que la première chose à faire pour être respecté est de faire
preuve soi-même de respect. Si vous vous comportez avec respect, si vous
saluez les gens, demandez de leurs nouvelles, vérifiez s’ils sont à l’aise
avec vos propos, mesurez la portée de vos paroles et évitez de blesser
votre entourage, vous ferez généralement face à une attitude similaire à
la vôtre.
Les relations avec autrui sont souvent déterminantes dès les premiers
contacts, et la première impression donne souvent le ton aux échanges
que vous aurez avec votre entourage. C’est à chaque personne de trouver
la manière d’y parvenir, il n’y a pas de solution miracle, la meilleure
manière étant celle avec laquelle vous êtes vous-même à l’aise, car vous
dégagerez ainsi un comportement authentique et respectueux.
J’ai connu un consultant qui se faisait le devoir d’appeler les gens par
leur prénom lorsqu’il animait des réunions. Il me disait : « Pour moi,
appeler les gens par leur prénom, tout en les vouvoyant, c’est une
manière de leur montrer que je suis pleinement conscient de leur
présence et que je les remercie d’être ici. Les participants ont ainsi le
sentiment qu’ils sont uniques et non pas seulement “ Madame au bout
de la table ! ” ou “ Monsieur dans le coin ! ” En ce qui me concerne, le
respect commence par la reconnaissance de la présence d’autrui ! »
Malgré l’ensemble des précautions qui peuvent être prises, les situations
de manque de respect peuvent tout de même se produire. Qu’arrive-t-il
alors ? Malheureusement, dans bien des cas, lorsque la situation d’inci-
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vilité est rapportée aux managers, leur première réaction est de nier ou
de banaliser la situation dénoncée. Ils tentent, par divers moyens et
remarques, de minimiser l’impact des événements qui sont rapportés :
« Tu exagères ! », « Ce n’est pas grave, il faut bien rire un peu ! », « Il
est comme ça, ce n’est pas méchant… », « C’est juste une blague ! ».
Une autre façon de nier ce genre de situation consiste en une tentative
de fragilisation du plaignant : on le juge trop sensible ou on dit qu’il a
tendance à tout exagérer et à faire une montagne de toutes petites
choses. Plusieurs personnes m’ont confié que lorsqu’elles tentent de
discuter de ce qui ne va pas, elles ne sont pas écoutées et ne sentent
aucune volonté de voir clair et de faire la part des choses, mais voient
plutôt le souci de cacher la situation, pour ne pas se laisser distraire par
des dimensions émotives, comme la souffrance, qui détournent des
objectifs économiques : « J’ai assez de problèmes avec le garage, tu ne
vas pas m’enquiquiner avec des petits riens ! »
La douleur des victimes d’un manque de respect est double : elles se
sentent insultées et pas prises en considération. Par ailleurs, lorsque le
problème n’est pas pris au sérieux, on risque de tolérer de plus en plus
de tels excès de comportement, étant donné qu’il n’y a jamais de consé-
quence.
Dans la plupart des entreprises, les problèmes de respect sont rarement
pris en considération. Lorsqu’ils existent, les politiques, les directives et
les outils mis à la disposition des managers servent à gérer les cas
extrêmes, comme les situations de harcèlement psychologique, les
tentatives de harcèlement sexuel ou les actes de violence physique.
Malheureusement, on ne retrouve pas un tel dispositif pour les situa-
tions qui ont une résonance négative moins forte comme l’impolitesse,
le mépris, la rudesse verbale ou la médisance.
Faites l’exercice dans votre entreprise ou dans votre entourage et
demandez s’il existe des dispositions pour gérer les problèmes de
manque de respect. Je parie que vos recherches seront infructueuses. Si
on désire intervenir à la source du problème de manque de respect, il est
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important de se doter de pratiques de management pour composer avec
les situations qui se présentent régulièrement dans les environnements
de travail. Les deux actions suivantes me paraissent les plus efficaces et
les plus simples :
1. Il faut d’abord se tourner vers la présumée victime, et ensuite vers les
témoins, pour connaître leur point de vue et avoir une compréhen-
sion de l’environnement de travail dans lequel l’incident a pris nais-
sance. Encore une fois, on doit être attentif à l’interprétation des
comportements dénoncés avant de porter un jugement, étant donné
le caractère subjectif de la situation.
2. Il faut aussi analyser les actions du présumé instigateur, écouter ses
explications à l’égard de son comportement et des événements et
vérifier ses intentions. Contrairement aux actes de vandalisme ou aux
gestes violents, où l’intention de blesser l’autre est plus évidente,
l’intentionnalité des événements irrespectueux est plus subtile. Cette
ambiguïté de blesser l’autre est une caractéristique qui différencie
l’incivilité des autres « mauvais traitements » dans les entreprises,
même s’ils sont eux aussi synonymes d’un manque de considération
envers les autres.
Cet aller-retour dans l’interprétation des parties concernées est essentiel,
car ce qui est irrespectueux pour un individu ne l’est pas nécessairement
pour un autre. Ce qui est inacceptable dans une société, dans un groupe
ou dans une équipe de travail ne l’est pas obligatoirement pour les
autres. La culture joue ici un rôle important ainsi que les expériences
vécues. Dans les milieux où le manque de respect est chose courante, le
seuil de tolérance est beaucoup plus élevé, ce qui n’est pas nécessaire-
ment une bonne chose, au contraire.
Comment instituer le respect comme une valeur essentielle de son
entreprise ? La première chose à faire est de donner le ton et de démon-
trer que le respect des personnes est une valeur fondamentale, placée
dans le haut de la liste des principes de l’entreprise.
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Au cours d’une de mes conférences, un manager a témoigné du bienfait
d’établir le respect comme valeur centrale au travail. Voici ses propos :
« Nous avons instauré une politique sur le respect il y a dix-huit mois.
Pour bien des gens, ce n’était qu’un bout de papier, qu’une autre
politique qui allait s’empoussiérer sur nos tablettes. Je partageais aussi
cette opinion ! Mais il y a quelques mois, j’ai eu à gérer une situation
grave de manque de respect entre deux collègues de même niveau. Eh
bien, cette politique m’a non seulement permis d’expliquer la position
de l’entreprise, mais aussi d’exiger des changements de comportements,
et pas seulement parce que je le désirais, mais également parce que
c’était maintenant une exigence de l’entreprise et une condition
d’emploi. »
Puisque le manque de respect est souvent une action discrète et adressée
à une seule personne, il est important, comme individu, de réagir rapi-
dement. Voici ce qui peut être envisagé :
– ne pas accepter les gestes d’intimidation, les attitudes hostiles, etc. ;
– donner le droit aux individus de parler des situations irrespectueuses
et ne pas appliquer de sanction pour l’avoir fait ;
– en tant que personne concernée, tenter de tempérer ses réactions ;
– s’excuser et s’expliquer si on a blessé, offensé un collègue ;
– évaluer sa propre attitude qui entretient la conduite de l’autre ;
– apporter du soutien à la personne qui subit un manque de respect ;
– respecter le code de conduite officiel et non officiel de l’entreprise ;
– éviter de générer un effet d’escalade et tenter de régler le problème à
la base si on est pris dans une situation où des comportements irres-
pectueux constituent les sources d’irritation.
De son côté, l’entreprise peut aussi prendre des mesures concrètes. Voici
quelques suggestions :
– en tant qu’entreprise, inciter les individus à parler des événements
irrespectueux et les aider à corriger la situation ;
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– éliminer les conflits interpersonnels et éviter l’effet d’escalade dans
l’entreprise ;
– prévoir une formation sur le respect tant pour les nouveaux employés
et managers que pour les anciens ;
– offrir des formations sur la communication et la résolution de
conflits ;
– offrir une formation aux managers sur l’identification des signes de
violence, d’hostilité et d’incivilité et sur la façon de les prévenir ;
– sanctionner lorsque survient une situation irrespectueuse ;
– tenir compte des signes précurseurs ;
– ne pas excuser les instigateurs influents ;
– dès le processus d’embauche, faire part de l’existence d’un code de
conduite ;
– réagir rapidement et efficacement quand surgissent des situations
conflictuelles ou qui ne cadrent pas avec les règles de vie de
l’entreprise ;
– agir de façon discrète.
Où en êtes-vous ?
L’implantation d’une culture du respect au travail s’appuie sur la volonté
de la direction, les pratiques des managers et les attitudes et comporte-
ments des employés. Dans mes interventions, les pratiques suivantes
ressortent comme étant les plus déterminantes. En remplissant la grille
d’autodiagnostic qui suit, vous aurez un aperçu rapide des pièces
manquantes pour favoriser le développement du respect au travail.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction générale donne les orientations sur le respect au travail
et se tient informée de l’ampleur du problème.
2. La direction générale applique les principes de respect dans
l’exercice de son leadership.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Les managers disposent d’outils de management efficaces
(méthode de résolution de conflits, technique de discussion, etc.)
et d’une formation adéquate pour favoriser un milieu de travail
respectueux.
4. Les managers et le personnel spécialisé interviennent rapidement
lorsqu’ils sont informés d’un manque de respect flagrant.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employés savent reconnaître une situation de manque de
respect et connaissent les moyens disponibles pour résoudre le
problème.
6. Les employés peuvent rapporter sans crainte un problème de
manque de respect qu’ils ont vécu ou dont ils ont été témoins.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, réunion d’équipe, etc.) afin de favoriser
une prise de conscience sur le respect au travail. Les observations qui
découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour plani-
fier et amorcer les changements désirés.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Définir la limite
En matière de respect, il est essentiel que la limite soit définie pour savoir ce qui
est permis et ce qui n’est pas permis. Afin de montrer son engagement proactif à
ce sujet, il faut établir un code de conduite permettant d’énoncer ce qui est attendu
comme comportement au sein de l’entreprise. Puisqu’il s’agit d’enjeux éthiques, il
est essentiel qu’ils fassent l’objet de discussions avec tous les membres de l’entre-
prise et que ceux-ci les adoptent. Après tout, une des premières manifestations du
respect est de demander l’avis des personnes concernées.
➡ 2. Donner l’exemple : créer une bonne ambiance
Votre entourage fera ce que vous faites et pas simplement ce que vous dites. Il faut
être conscient que lorsque nous interagissons avec autrui, nous lui montrons, ou
non, du respect. À la fin de votre journée de travail, posez-vous la question
suivante : ai-je eu une conduite respectueuse envers les personnes que j’ai rencon-
trées aujourd’hui ? En équipe ou dans un comité de management, parlez des com-
portements respectueux à valoriser au quotidien.
➡ 3. Organiser un atelier de sensibilisation sur le respect
Considérer qu’on est respecté ou qu’on ne l’est pas est surtout le résultat d’un juge-
ment personnel qui s’appuie sur des critères qui peuvent varier d’une personne à
une autre. Ce jugement est posé par la personne à qui est adressé le geste ou le
propos. Il est donc essentiel de débattre ouvertement de cette question et de ces
critères. Il faut aussi faire de l’éducation populaire, évaluer les différences et met-
tre à jour les perceptions sur ce qui est acceptable ou non. Un atelier structuré de
sensibilisation au respect est une activité importante puisqu’il offre un cadre orga-
nisé et relativement neutre de discussion.
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➡ 4. Définir une procédure de traitement des cas
Un chef d’entreprise ne peut pas simplement dire qu’il désire un milieu respec-
tueux et qu’il ne tolérera pas les conduites irrespectueuses. Une entreprise fait
preuve de diligence raisonnable quand son discours et ses orientations s’accom-
pagnent de directives, de procédures et d’outils de gestion concrets. Les mots sont
nécessaires, mais pas suffisants ; les gestes complètent le tout : il faut les joindre
à la parole ! Il existe de nombreuses procédures et chaque entreprise doit élabo-
rer la sienne en fonction de ses caractéristiques.
➡ 5. Fournir des outils de gestion sur le respect
Une directive de management trace le cadre des comportements acceptables. Un
processus de gestion des cas permet d’intervenir en situation de crise. Il faut aussi
fournir aux managers des outils simples, rapides et efficaces d’intervention pré-
coce. De tels outils doivent permettre d’intervenir avant que la crise n’apparaisse,
être orientés vers la recherche de solutions et être considérés comme non mena-
çants pour les parties en cause. Il ne s’agit pas uniquement de moyens disciplinai-
res, mais idéalement, de moyens visant à atteindre une solution constructive pour
tous.
➡ 6. Réaliser un sondage au sujet du respect
Avant d’entreprendre une action sur le respect qui touchera tous les membres de
l’entreprise, il est bon de prendre le pouls du milieu professionnel. Un sondage sur
l’ampleur du problème, ses principales manifestations, les personnes concernées
et les conséquences engendrées est une étape importante. Le sondage permet
aussi de suivre la situation et devient un tableau de bord.
➡ 7. Intervenir rapidement
Dans un contexte d’incivilité ou de conflit, l’expérience montre que le temps
n’arrange jamais les choses. Dès qu’une situation sérieuse de manque de respect
est portée à votre attention, il faut vous en occuper. Les mesures à prendre peuvent
être diverses : en référer à des services spécialisés, demander une rencontre avec
les personnes concernées, valider les faits, etc. En fait, ce qu’il faut éviter, c’est la
négation, le déni, la banalisation ou l’accusation trop rapide. Une méthode assez
simple consiste à trouver les points chauds dans les équipes de travail et à établir
les actions qui favorisent un règlement précoce des tensions entre les personnes.
➡ 8. Demander de l’aide
Lorsqu’une personne est victime d’un manque de respect grave, la blessure inté-
rieure peut être si importante que la première réaction est le repli sur soi, comme
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lorsqu’on a une crampe dans le ventre. S’il s’agit d’un geste de protection, il est
impératif d’en parler rapidement et d’aller chercher de l’aide pour résoudre le pro-
blème et non simplement pour le partager. Il importe de faire preuve d’ouverture
et d’aller vers des personnes qui pourront non seulement écouter, mais apporter
aussi un soutien pour mettre fin à cette situation conflictuelle. Si un tel geste est de
la responsabilité de l’individu, l’entreprise a quant à elle la responsabilité de pro-
téger celui ou celle qui entreprend cette démarche, de même que les personnes
qui l’aideront.
➡ 9. Encourager et pratiquer la tolérance
Un lieu de travail est toujours composé de personnes différentes qui ont des
valeurs, des attitudes et des pratiques variées. La qualité d’une équipe de travail
et d’une entreprise réside dans leur capacité à miser sur ces différences et à les
faire converger vers un objectif commun. La tolérance envers les autres est aussi
un principe essentiel du respect. Il faut non seulement insister sur le respect, mais
favoriser le développement de la tolérance envers autrui et le respect des différen-
ces.
➡ 10. Donner une seconde chance
Il arrive assez souvent que nos comportements dépassent notre pensée ou que nos
actes entraînent des conséquences non intentionnelles (peine, sentiment de persé-
cution, honte), ou encore, qu’il y ait eu simplement une incompréhension ou un
manque de communication. Malgré le fait qu’il faille agir rapidement, il est impor-
tant et sage d’écouter le point de vue de la personne en cause et de lui laisser une
seconde chance. Cette ouverture est plus favorable à un règlement précoce du
problème et aussi à la mise en place d’un espace de discussion permettant un véri-
table échange sur les points de vue. Paradoxalement, donner une seconde chance
est aussi un geste de respect envers les autres.
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■ Les petits gestes de manque de respect sont plus
nombreux que les gestes graves (harcèlement, vio-
lence, agression).
■ Deux éléments sont présents dans le principe de
respect : avoir de la considération et ne pas porter
atteinte à autrui.
■ Le respect au travail n’a pas le même sens d’une per-
sonne à une autre et les attentes ne sont pas exacte-
ment les mêmes.
■ Tout le monde mérite d’être respecté et tout le
monde doit respecter les autres.
■ Le manque de respect se définit comme un compor-
tement déviant, souvent de faible intensité, qui
outrepasse les normes de savoir-vivre.
■ Les minutes qui nous manquent dans une journée
nous font souvent déroger aux règles de civilité de
base.
■ Les victimes de comportements irrespectueux se
centreront davantage sur leurs intérêts personnels et
s’investiront moins dans l’entreprise.
■ Les comportements de manque de respect s’accom-
pagnent souvent d’une réaction de banalisation ou
de déni, ou d’un jugement sur la trop grande sensi-
bilité ou la fragilité du plaignant.
■ La première chose à faire pour être respecté est de
faire preuve de respect.
À RETENIR

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■ Dans les milieux où le manque de respect est chose
courante, le seuil de tolérance est beaucoup plus
élevé.
■ Il est primordial de faire savoir que le respect des
personnes est une valeur qui figure dans le haut de
la liste des principes de l’entreprise.

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Chapi t re 5
Conciliez travail et vie personnelle
« Au centre de toute organisation, peu importe sa taille,
vous trouverez la ressource la plus importante : la personne. »
Patricia Hewitt, ex-ministre de la Santé au Royaume-Uni
Le travail a toujours fait partie de la vie des gens, mais depuis un certain
temps, il semble de plus en plus difficile de trouver un équilibre sain et
de tracer les limites à respecter entre le travail et la vie personnelle.
Même que pour plusieurs, le travail est devenu la vie. Posez-vous cette
question : est-ce normal de consacrer plus de temps et d’énergie au
travail qu’à ma vie familiale ou personnelle ?
Dans une étude réalisée en 1999 par Santé Canada, on peut lire que
40 % des Canadiens estiment vivre un conflit travail-vie personnelle. En
2007, la situation n’a guère changé puisque 81 % des Canadiens
1
souhaitent établir un équilibre entre leur vie personnelle et leur travail.
Aujourd’hui, la conciliation travail-vie personnelle prend des formes
multiples et n’est plus uniquement une revendication portée par les
femmes. Voici un extrait éloquent d’une étude fort intéressante réalisée
par une chercheuse canadienne
2
: « La nature des conflits entre le travail
et la vie personnelle des gens, c’est d’avoir un emploi qui empiète sur sa
vie familiale. C’est d’avoir une famille qui empiète sur son travail et nuit
à ses possibilités d’avancement. C’est lorsque le travail domestique
1. Sondage SOM réalisé en 2007 pour Desjardins Société Financière.
2. DUXBURY, L., HIGGINS, C. et COGHILL, D. Témoignages canadiens : à la recher-
ché de la conciliation travail-vie personnelle, Ottawa, Développement des ressources
humaines Canada, 2003, 104 p.
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empiète sur le temps personnel. C’est de consacrer tellement de temps à
l’aller-retour au travail qu’il ne vous reste plus d’énergie. Ce sont les
rôles conflictuels – trop à faire en trop peu de temps. C’est de constam-
ment ressentir les pressions du temps. C’est de confronter la vie seule
parce que vous vivez avec un bourreau de travail ou que vous êtes chef
de famille monoparentale. C’est de tenter d’équilibrer sa vie avec un ou
deux emplois. C’est de tenter d’équilibrer vie, études et travail. C’est de
remettre à plus tard le projet d’avoir des enfants, ou de décider de ne pas
en avoir (peut-être pour toujours) parce que vous ne pouvez vous
imaginer jongler avec une chose de plus. »
Vous l’aurez peut-être remarqué, j’utilise l’expression conciliation
travail-vie personnelle, et non pas conciliation travail-famille ou équi-
libre travail-famille. Plusieurs raisons justifient l’usage de l’expression
conciliation travail-vie personnelle. Tout d’abord, ce n’est pas seulement
le monde du travail qui a changé, mais la main-d’œuvre aussi. Ainsi, au
Canada et aux États-Unis, les personnes célibataires et sans enfant repré-
sentent 40 % de la population active.
Cette nouvelle composition de la main-d’œuvre a pour effet que les
entreprises ne doivent plus seulement être arrangeantes envers les
familles, mais aussi envers les personnes qui n’ont pas de statut matri-
monial et qui ont également besoin de concilier travail-vie personnelle.
Par exemple, ils doivent s’occuper de leurs parents dont l’état de santé
est particulier (diabète, etc.), ils sont étudiants à temps partiel ou
veulent réaliser un projet à titre bénévole.
Par ailleurs, ce n’est pas l’équilibre qu’il faut rechercher ; c’est un vœu
pieux ou encore une métaphore. Il faut plutôt permettre une concilia-
tion, la plus juste possible, entre les besoins des gens et les exigences des
entreprises. Cette conciliation doit tenir compte des réalités indivi-
duelles, familiales, des besoins de la clientèle, de la concurrence et des
capacités d’adaptation de l’entreprise. Cette conciliation ne sera jamais
parfaite ; le but recherché ne doit pas être une satisfaction entière, mais
plutôt une entente réciproque en fonction des besoins des employés et
de ceux de l’entreprise.
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Concilier le travail et la vie personnelle ?
L’enjeu est de savoir comment concilier le travail et la vie personnelle.
Le constat général est que même si on peut observer de nettes améliora-
tions en matière de programme d’entreprise visant un meilleur équilibre
entre le travail et la vie personnelle, c’est généralement le travail qui
l’emporte et fait éclipse à la vie personnelle.
Voici un exemple simple qui montre à quel point le travail peut
empiéter sur la vie personnelle. Invitez un ami à dîner à la maison un
soir de semaine. Il y a de fortes chances qu’il vous dise que c’est impos-
sible à cause des devoirs des enfants, des tâches domestiques ou de la
fatigue, tout simplement. Il en va de même pour vous. En fait, proba-
blement que vous n’inviterez pas un ami à manger à la maison un soir
de semaine. Vous hésiterez même pour le vendredi soir, et ce sera un non
catégorique pour le dimanche soir puisqu’il faut démarrer la semaine du
bon pied. Finalement, il ne reste que le samedi soir, s’il n’y a pas de
souper avec les grands-parents ou des membres de la famille. Voilà un
exemple clair, simple et incontestable de la difficulté de concilier le
travail et la vie personnelle.
Toutefois, difficile ne veut pas dire impossible. Si vous désirez améliorer
les possibilités de conciliation travail-vie personnelle, trois champs
d’action s’offrent à vous :
1. le soutien que l’entreprise fournit à son personnel ;
2. les conséquences sur la carrière ;
3. les demandes de l’entreprise liées aux horaires de travail.
Ces différentes mesures doivent être adaptées à chaque entreprise en
fonction des contraintes de production ou de service, du sexe des
employés et de leur charge familiale ou personnelle.
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Quels sont les besoins des employés et des entreprises
en matière de conciliation travail-vie personnelle ?
La conciliation du travail et de la vie personnelle doit dès le départ être
conçue en tenant compte des volets professionnel et personnel, et elle ne
doit pas être vue comme un processus à sens unique. L’employé n’est pas
une ressource totalement disponible pour l’entreprise, et cette dernière
n’a pas à répondre à tous les besoins personnels de ses employés.
Tout d’abord, l’entreprise doit viser à ce que l’employé puisse s’acquitter
de ses responsabilités familiales et personnelles. Une personne monopa-
rentale aura plus souvent besoin de s’absenter du travail pour s’occuper
de ses enfants. Un employé devra prendre soin de ses parents vieillis-
sants. Une autre personne aura besoin de congés pour mener à bien une
action humanitaire qui lui tient à cœur. Si l’entreprise parvient à accom-
moder ces besoins, l’employé sera en meilleure santé, plus motivé et
offrira un meilleur rendement.
D’un autre côté, un employé doit aussi viser à ce que l’entreprise puisse
s’acquitter de ses obligations économiques et commerciales. Une entre-
prise aura besoin que certains employés acceptent de travailler en région
loin du siège social pour desservir l’ensemble du pays. Des hôpitaux
compteront sur du personnel soignant qui travaillera de nuit. Une
multinationale aura besoin que ses employés se déplacent régulièrement
sur d’autres continents. Là aussi, les gains en matière de qualité des
services, de productivité et de compétitivité s’observent
1
.
La conciliation travail-vie personnelle se vit dans de multiples situations
qui conduisent les personnes à faire des choix : Vais-je travailler plus
tard et demander à ma mère d’aller chercher les enfants ? Dois-je accom-
pagner mon père chez son médecin ? Puis-je m’absenter du bureau ce
matin pour faire réparer ma voiture ? Ces situations sont très courantes.
1. FRONE, M.R. « Work-Family Balance », dans QUICK, J.C. et TETRICK, L.E.,
Handbook of Occupational Health Psychology, Washington (DC), American Psycholo-
gical Association (APA), 2003, p. 143-162.
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Pour faciliter la prise de décision, la personne a souvent besoin d’en
parler avec son patron. Il m’est arrivé assez fréquemment de discuter de
tels choix avec mes collaborateurs. Ces discussions ont permis d’éviter
des conflits entre le travail et les obligations personnelles, puisque la
solution adoptée permettait de concilier les deux besoins. Dans ces
situations, j’ai toujours considéré que mon soutien servait à trouver une
solution où tout le monde y gagnait.
Ma participation dans la décision ne visait pas à faire pencher la balance
du côté du travail. Ayant moi-même vécu de telles situations, je savais
que la solution proviendrait d’une réflexion fondée sur plusieurs critères
et plusieurs options. Mon rôle de manager visait essentiellement à favo-
riser la prise en compte de l’ensemble des paramètres professionnels et
personnels. Dans certains cas, le travail a été retardé, et dans d’autres cas,
l’activité personnelle a pu être reportée de quelques jours. Dans la
grande majorité des cas, mon collaborateur et moi étions satisfaits de la
solution retenue.
En fait, la conciliation travail-vie personnelle est possible quand on fait
preuve de flexibilité et que les solutions trouvées permettent d’accom-
plir le travail en dehors des contraintes habituelles. Généralement, ces
contraintes sont temporelles ou spatiales.
Sur le plan temporel, on cherche à aménager les horaires de travail, les
congés ou les vacances. Sur le plan spatial, c’est le lieu de travail qui fait
l’objet d’aménagements. Au-delà des caractéristiques particulières de la
conciliation travail-vie personnelle, c’est l’autonomie de l’employé qui
constitue la meilleure pratique de management pour concilier les
exigences du travail et celles de la vie personnelle.
Qui sont, dans l’entreprise et dans la communauté,
les personnes les plus aptes à intervenir en faveur
de la conciliation travail-vie personnelle ?
L’employé joue un rôle central dans la conciliation travail-vie person-
nelle, puisque personne d’autre ne s’interroge sur l’espace-temps accordé
à son travail et à sa vie personnelle. Une réflexion est nécessaire pour
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vérifier si on a le contrôle sur sa vie. C’est souvent une occasion pour faire
le point et apporter des changements.
Ça a été le cas d’un comité de direction qui s’interrogeait au sujet de la
conciliation travail-vie personnelle et de la nécessité d’être disponible
tous les soirs ainsi que la fin de semaine. Pourtant, le président de
l’entreprise ne l’exigeait pas et, surtout, il n’était pas disponible en tout
temps lui-même. Rapidement, les directeurs et les vice-présidents ont
constaté qu’ils en faisaient trop et que leurs fonctions ne constituaient
pas un service essentiel exigeant une disponibilité totale. Ils ont refusé
ma suggestion d’en faire un principe de management qu’ils applique-
raient pour eux-mêmes, mais ils ont accepté l’idée de faire attention
pour respecter l’espace-temps des employés.
Cet exemple démontre bien que l’emploi des mesures d’accommode-
ment sera répandu si les conséquences n’ont pas un impact trop impor-
tant sur le plan de carrière. Quand vous discutez avec des amis, surtout
lorsqu’il s’agit de femmes, observez les remarques qui reviennent
fréquemment : « Ma carrière va en prendre un coup ! », « On va
m’oublier pour les gros projets ! » ou « J’ai choisi ma famille… ».
Disons-le, la direction de l’entreprise n’est pas nécessairement le palier
de management le plus ouvert et le plus favorable à la conciliation
travail-vie personnelle. Les présidents, les vice-présidents et les direc-
teurs ne connaissent pas nécessairement cet équilibre entre le travail et
leur vie personnelle. C’est malheureusement souvent la raison pour
laquelle ils ont atteint cette position dans l’entreprise. Il leur est donc
difficile de comprendre et d’accepter que ce qui est souvent le plus
important à leurs yeux, soit le travail, ne l’est pas nécessairement pour
tout le monde.
Ces managers de haut niveau ont aussi les moyens de leurs ambitions.
Leur épouse demeure parfois à la maison pour s’occuper de la famille ou
ils peuvent faire appel à des ressources spécialisées pour s’occuper de
leurs besoins personnels ou familiaux. Malheureusement, la très grande
majorité des employés ne disposent pas des mêmes moyens et doivent
composer, seuls, avec les exigences du travail et de leur vie personnelle,
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comme l’exprime cette employée : « Je n’ai pas de conjoint qui peut
m’aider avec les enfants et, avec mon salaire, il est difficile de payer une
baby-sitter le soir à la maison. Ce n’est donc qu’une fois les enfants
couchés, la maison rangée et les goûters préparés que je peux me
remettre dans mes dossiers. Souvent, il est déjà 22 heures. »
Au-delà des mesures officielles (congé, horaire variable ou programme
d’aide), la conciliation travail-vie personnelle prend forme dans son
utilisation au travail. C’est ici que l’équipe de management a un rôle
majeur à jouer pour faciliter la mise en œuvre des politiques. En effet,
dans les entreprises qui favorisent la conciliation, on constate qu’on
encourage aussi les managers à soutenir ces mesures, à ne pas pénaliser
les collaborateurs qui y ont recours et à intervenir lorsque des commen-
taires désobligeants sont émis de la part de collègues. Ce soutien du
manager semble essentiel, car lorsqu’il n’y en a pas, les impacts humains
et organisationnels des mesures mises en place sont moins importants.
Le message à retenir est que les politiques et les mesures seules sont
insuffisantes et beaucoup moins efficaces que lorsqu’on sent un appui
clair des managers. Ces derniers doivent donner l’exemple, en parler
régulièrement et avoir eux-mêmes une vie équilibrée. Afin de faciliter la
conciliation travail-vie personnelle, leur philosophie de management
doit être orientée vers l’atteinte des résultats et le bien-être des
employés.
Toutefois, cet état d’esprit ne signifie pas que les employés peuvent gérer
la dynamique travail-vie personnelle à leur convenance. Il convient de
définir la marge d’autonomie, les zones à respecter, les orientations à
suivre et l’équilibre à conserver entre chaque employé. L’établissement
des possibilités et des balises pour encadrer la conciliation travail-vie
personnelle sera grandement utile aux managers et aux employés.
Généralement, on voit la conciliation travail-vie personnelle comme un
ensemble de mesures qui se limitent aux murs de l’entreprise. Or,
on constate que les services publics peuvent aussi jouer un rôle principal
et qu’il est utile que l’entreprise s’y intéresse. Par exemple, les services
de transport public peuvent être informés des horaires de travail de
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l’entreprise. Les municipalités peuvent être contactées afin qu’elles
informent les employés sur les services et les heures d’ouverture de leurs
bureaux.
S’il va de soi que la conciliation travail-vie personnelle concerne l’entre-
prise, les managers et les employés, on oublie souvent que l’équipe de
travail a aussi un grand rôle à jouer. En effet, les aménagements apportés
au travail d’une personne vont inévitablement se répercuter sur la charge
de travail, les horaires, les congés ou les responsabilités des collègues.
Pour faciliter la conciliation et pour prévenir des conflits, un certain
nombre d’éléments doivent être ciblés avant d’établir des mesures
d’aménagement travail-vie personnelle :
– quel sera l’impact sur les conditions de travail (charge, horaire, con-
gés, etc.) de l’équipe ?
– quels sont les besoins des autres membres de l’équipe en matière de
conciliation travail-vie personnelle ?
– quelle est l’ambiance de travail ? Y a-t-il une bonne coopération ou
existe-t-il des conflits entre les collaborateurs ? Les gens sont-ils prêts
à s’entraider ?
– quel soutien le manager peut-il apporter à l’équipe ?
– Jusqu’où doit aller une entreprise pour concilier les besoins des per-
sonnes et les exigences de l’entreprise ?
Sans vouloir réduire l’importance de la conciliation travail et vie person-
nelle, il faut prendre garde au dérapage. Je précise aux personnes qui me
consultent sur le sujet qu’il ne s’agit pas de répondre à toutes les
demandes. J’explique que la direction des ressources humaines ne doit
pas devenir un service à la clientèle avec, pour obligation, d’offrir tous
les aménagements demandés. Pour guider les personnes dans le choix
des solutions à retenir, je suggère les sept critères de décision suivants :
– quels sont les effets financiers (coûts/bénéfices) : comment la mesure
proposée affectera-t-elle vos objectifs de production et quels sont les
coûts et les bénéfices pour l’entreprise ?
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– quelles sont les conséquences positives et négatives sur le service
clients ?
– quels sont les effets sur l’équipe et les collègues : comment encourager
les employés et les managers à accepter la mesure proposée ?
– quel genre de retour avez-vous reçu des employés et des managers à la
suite de la mesure suggérée ?
– quels problèmes peuvent surgir dans la mise en œuvre de la mesure de
conciliation ?
– quelles sont les solutions envisagées en ce qui concerne les problèmes
de mise en œuvre qui ont été soulevés ?
– pouvez-vous recommander cette mesure à d’autres services de votre
entreprise ou à d’autres entreprises ?
Je le rappelle encore une fois : pour éviter des débordements, je suggère
aux entreprises et aux managers de mettre en place des balises (direc-
tives, règles ou mesures) pour gérer la conciliation travail-vie person-
nelle. Ainsi, vous n’aurez pas à moduler votre organisation du travail en
fonction des demandes individuelles, mais à partir des dispositions
d’ensemble que vous aurez élaborées.
Quels sont les obstacles à la conciliation
travail-vie personnelle ?
Malgré le fait que de plus en plus d’employés, de managers et d’entre-
prises soient d’accord avec le principe d’un meilleur équilibre entre le
travail et la vie personnelle, des obstacles importants demeurent. Un des
premiers est la charge de travail trop lourde, le manque de temps pour
faire ce qui est demandé et le manque de ressources humaines qui fait
que, souvent, une entreprise a juste le personnel qu’il lui faut, et même
un peu moins. Parce que les changements au travail sont tellement
fréquents ou qu’ils dépendent surtout de la clientèle, il est difficile de
planifier des aménagements.
Par ailleurs, ce n’est pas parce qu’il existe un programme de conciliation
travail-vie personnelle que tous les employés vont y avoir recours facile-
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ment. Il reste des préjugés qui peuvent porter atteinte à la carrière. Par
exemple, un jeune chef d’équipe qui prendrait un congé parental, prévu
par la loi, verrait peut-être son plan de carrière ralenti, voire menacé.
Oh, bien sûr, on ne le dira pas ouvertement. Toutefois, j’ai côtoyé suffi-
samment de comités de management, de managers ou de directeurs
pour savoir que, dans les coulisses, on soulèvera ce point si on pense
proposer une promotion à ce jeune chef d’équipe.
Où en êtes-vous ?
Certaines conditions doivent être réunies pour garantir le succès de
l’implantation d’un programme de conciliation travail-vie personnelle.
Dans mes interventions, les pratiques suivantes ressortent comme étant
les plus déterminantes. En remplissant la grille d’autodiagnostic qui
suit, vous aurez un aperçu rapide du degré de développement des
mesures de conciliation travail-vie personnelle dans votre entreprise.
outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, réunion d’équipe, etc.) afin de favoriser
une prise de conscience sur les mesures de conciliation travail-vie
personnelle. Les observations qui découleront de cette réflexion servi-
ront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements
désirés.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Éviter d’apporter du travail à la maison
Si certaines stratégies doivent être organisationnelles, d’autres sont individuelles.
Il faut se donner une discipline de vie, garder le contrôle sur l’équilibre entre le
travail et la vie personnelle. Cet équilibre passe par une stratégie personnelle qui
est de s’interdire, le plus possible, d’apporter du travail à la maison. Laissez votre
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. L’entreprise dispose d’une politique de conciliation travail-vie per-
sonnelle qui tient compte des besoins des employés, de l’entreprise
et des clients.
2. La direction de l’entreprise donne l’exemple en matière de conci-
liation travail-vie personnelle.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Il existe des mécanismes ou des pratiques de management pour
aider les managers en matière de conciliation travail-vie personnelle.
4. Les employés peuvent recourir aux dispositions de conciliation tra-
vail-vie personnelle sans subir de conséquences négatives.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Il existe des mécanismes connus pour rapporter les besoins de con-
ciliation travail-vie personnelle.
6. Les employés n’hésitent pas à avoir recours aux modalités de con-
ciliation travail-vie personnelle.
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ordinateur portable au bureau, déposez votre smartphone dans votre tiroir de
bureau avant de quitter l’entreprise.
➡ 2. Couper les communications avec le bureau durant les pério-
des de congé
Les congés sont des périodes de repos complet. Quand on procède à l’entretien
d’un réacteur d’avion ou au repos d’un cheval, l’arrêt est total. C’est aussi ce que
la plupart des médecins vous suggéreront : cessez toute activité pour récupérer.
Puisque les congés sont aussi des périodes de récupération, il faut appliquer les
mêmes principes. Ne laissez pas de numéro de téléphone, ne permettez pas
qu’on vous appelle, n’apportez pas de dossier à lire, et que vous ne lirez pas de
toute manière. Faites une coupure totale, votre récupération sera meilleure et vous
serez plus efficace à votre retour.
➡ 3. Rentrer à la maison
Un des critères essentiels pour être en bonne santé est de conserver un contrôle
sur sa vie et son horaire. Il faut savoir partir du bureau, prendre ses heures de
repas, faire des pauses. Posez des limites au travail et tenez-les. Tentez de ne pas
annuler des activités personnelles au profit du travail. Remettez toujours en ques-
tion les décisions de travailler tard, les petits-déjeuners aux aurores ou les réunions
durant le week-end.
➡ 4. Négocier ses conditions de travail avec l’entreprise
L’empowerment ne consiste pas seulement dans le fait de maîtriser son travail et
d’avoir un mot à dire sur la manière dont les choses doivent être faites. C’est aussi
maîtriser ou influer sur les conditions de son travail. Il est donc indispensable de
discuter des aménagements qui doivent être apportés à cause des obligations per-
sonnelles. Bien sûr, il ne s’agit pas de répondre aux désirs de tout un chacun.
L’entreprise a aussi ses contraintes et il faut en tenir compte. Cependant, lorsqu’il
s’agit de besoins essentiels pour conserver son équilibre physique ou mental, ou
encore répondre à des contraintes personnelles importantes, il est essentiel d’en
discuter avec un supérieur et de tenter de trouver des aménagements favorables
aux deux parties.
➡ 5. Créer un environnement de travail plus favorable
Il est vivement conseillé d’impliquer les employés pour tenter de trouver des mesu-
res qui conviennent à tous et de les informer des politiques et des mesures dispo-
nibles pour mieux concilier travail et vie personnelle. Il faut aussi encourager les
employés à faire usage des mesures existantes et insister sur le fait que leur car-
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rière n’en sera pas menacée. Si certains collaborateurs travaillent avec des horai-
res irréguliers (soir, nuit ou week-end), vous pouvez offrir des services (garderie,
service de restauration, etc.) qui pourront les aider à remplir leurs obligations
familiales ou personnelles.
➡ 6. Élaborer un programme d’équilibre travail-vie personnelle
La recherche d’un équilibre entre le travail et la vie personnelle ne doit pas relever
de la seule responsabilité de la personne, et l’entreprise ne doit pas uniquement
répondre aux demandes des employés, au cas par cas. Il est aussi essentiel de
considérer cette question comme une fonction de management et de disposer de
balises, règles et procédures pour gérer cette question souvent délicate. Un pro-
gramme précis de conciliation travail-vie personnelle est une solution efficace.
➡ 7. Prendre conscience que trop travailler est mauvais pour la
santé
Les recherches sont de plus en plus nombreuses à montrer la relation entre le trop
grand nombre d’heures travaillées et l’apparition de maladies physiques, et sur-
tout de maladies cardiovasculaires. La direction de l’entreprise et les employés
doivent en être conscients.
Du côté de la direction de l’entreprise, voici certains points à propos desquels il
faut prendre une décision :
– le nombre d’heures travaillées par semaine ;
– la période de disponibilité des managers ;
– le travail le soir et le week-end ;
– la quantité et la durée des déplacements.
Chaque personne doit :
– connaître la place du travail dans sa vie ;
– savoir quelle part de contrôle elle a sur les contraintes professionnelles ;
– connaître sa capacité à dire non ;
– connaître son état de santé physique et mental.
➡ 8. Considérer que la conciliation travail-vie personnelle n’est
pas juste une question d’horaire
Étant donné les transformations du monde du travail, le temps passé au travail
n’est plus le seul aspect sur lequel il faut agir pour mieux concilier le travail et la
vie personnelle. Les moyens de communication électroniques (courriels, portable
et smartphone) ont aussi des répercussions considérables sur la qualité du temps
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passé à la maison. Il faut donc créer des frontières étanches entre le travail et la
vie personnelle en relation à des aspects autres que seulement celui des horaires.
➡ 9. Favoriser un soutien informel
En règle générale, lorsqu’on pense aux mesures de conciliation travail-vie person-
nelle, on imagine tout de suite des directives, des programmes, des règles et des
mesures bien spécifiques. Il est tout aussi nécessaire de favoriser un soutien infor-
mel pour faciliter le choix des aménagements. Par exemple, le soutien d’un mana-
ger qui envisage favorablement la prise d’un congé de maternité est important. Le
soutien des employés qui acceptent l’absence d’un collègue aux prises avec des
problèmes personnels est tout aussi important que le lot de mesures et politiques
officielles.
➡ 10. Soutenir les managers dans la mise en œuvre d’un
programme de conciliation travail-vie personnelle
Le manager est toujours celui qui doit mettre en œuvre les principes et les directi-
ves élaborés par la direction de l’entreprise. Pour que la conciliation travail-vie
personnelle fonctionne bien, il est essentiel de soutenir les managers. Voici quel-
ques conseils :
– constituer une banque de solutions qui pourront servir d’exemples ;
– analyser avec eux des cas particuliers pour qu’ils découvrent les options
possibles ;
– encourager et soutenir les managers convaincus qu’il faut intervenir auprès de
leurs collègues.
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■ La conciliation travail-vie personnelle prend des for-
mes multiples et n’est plus uniquement une reven-
dication portée par les femmes.
■ Étant donné la plus grande proportion de personnes
célibataires, les programmes doivent offrir des amé-
nagements aux familles et aux personnes seules ou
sans enfant.
■ Ce n’est pas l’équilibre qu’il faut rechercher, mais
une conciliation, la plus juste possible, entre les
besoins des gens et les exigences des entreprises.
■ Les entreprises qui favorisent la conciliation encou-
ragent aussi les managers à soutenir ces mesures, à
ne pas pénaliser les employés qui y ont recours et à
intervenir lorsqu’il y a des commentaires désobli-
geants de la part de collègues.
■ Les employés ne peuvent pas gérer la dynamique
travail vie-personnelle à leur convenance. Il faut
donc définir la marge d’autonomie, les zones à res-
pecter et les orientations à suivre.
■ Les aménagements apportés au travail d’une per-
sonne se répercuteront inévitablement sur la charge
de travail, les horaires, les congés ou les responsabi-
lités des collègues.
■ En règle générale, on voit la conciliation travail-vie
personnelle comme un ensemble de mesures qui se
limitent aux murs de l’entreprise. Or, les services
publics peuvent aussi jouer un rôle majeur.
À RETENIR
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Chapi t re 6
Contrôlez la charge de travail
« Depuis mon burnout
1
, j’ai deux stratégies personnelles
pour gérer ma charge de travail. Quand mon patron me remet
un dossier important, je lui demande de m’en retirer un autre,
car je connais mes limites maintenant. À d’autres moments,
j’attends qu’il formule sa demande une seconde fois…
C’est fou le nombre de choses qui tombent, finalement. Ah ! ah ! »
Un responsable opérationnel
Le travail à la chaîne démontré par Charlie Chaplin dans son film Les
temps modernes donne l’exemple d’un employé totalement soumis au
rythme de production imposé par le patron de l’usine. Est-ce vraiment
une affaire du passé ? On peut en douter car, à l’heure actuelle, il est clair
que la charge de travail augmente partout dans le monde. On se dit
débordé par le travail et on manque de temps pour terminer une ou
plusieurs tâches, dossiers ou interventions. On constate qu’on n’a pas vu
passer sa journée. On discute avec des collègues du fait que la tâche
devrait être moins lourde et que plus d’employés devraient être embau-
chés. Nos enfants ne supportent plus de nous voir travailler le soir ou la
fin de semaine.
Qu’on soit aux États-Unis, au Canada, en Europe ou en Asie, de
nombreuses enquêtes en arrivent au même constat : la quantité de
travail à réaliser pour une seule personne est en nette progression. En
2002, 58 % des employés américains affirmaient devoir travailler avec
1. Le mot anglais burnout signifie saturation, épuisement, et désigne le syndrome
d’épuisement professionnel [ndlE].
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beaucoup d’acharnement pour s’acquitter de leurs tâches quotidiennes ;
cette proportion était de 25 % en 1977 ! La dernière enquête réalisée en
2000 par la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de
vie et de travail (European Foundation for the Improvement of Living and
Working Conditions) conclut que 56 % des employés européens estiment
travailler à un rythme effréné et 60 % disent avoir des délais très serrés.
Les sondages que nous avons réalisés, mon équipe et moi, démontrent
eux aussi que 55 % des employés considèrent travailler avec des
contraintes de temps. Cette intensification généralisée du travail se
répercute sur la santé, puisque 24 % des employés ressentent tout le
temps ou presque tout le temps une fatigue générale. Cette fatigue a des
répercussions économiques considérables. Dans une étude récente sur la
main-d’œuvre américaine
1
, on met en évidence le fait que les employés
qui présentent des symptômes de fatigue coûtent annuellement
136,4 milliards de dollars aux employeurs en perte de temps, compara-
tivement à 101 milliards pour les employés sans symptôme de fatigue.
Tous les spécialistes du travail sur la planète, qu’il s’agisse d’écono-
mistes, de sociologues, de médecins ou de psychologues, s’entendent
pour dire que depuis les vingt dernières années, la quantité de travail est
en augmentation, le temps pour le faire plus court, la planification tron-
quée, la diversité des produits et des services presque illimitée. À cela
s’ajoutent des contraintes simultanées de qualité et de sécurité ainsi que
des délais de plus en plus courts entre la commande et la livraison.
Cette augmentation de la quantité, du rythme et des contraintes est en
lien étroit avec les exigences de la compétitivité mondiale, les enjeux de
la mondialisation, les requêtes de la clientèle, l’appétit des actionnaires
de même qu’avec le développement de méthodes de production visant
une plus grande efficacité des entreprises. Pour reprendre les propos de
1. RICCI, J.A., CHEE, E., LORANDEAU, A.L. et BERGER, J. « Fatigue in the
U.S. Workforce : Prevalence and Implications for Lost Productive Work Time »,
Journal of Occupational and Environmental Medicine, vol. 49, n° 1, janvier 2007, p. 1-
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Zaki Laïdi dans son livre intitulé La tyrannie de l’urgence (Cerf, 1999),
nous vivons dans un monde où l’urgence ne nie pas le temps, mais elle
le surcharge d’exigences inscrites dans la seule immédiateté.
Tout compte fait, la recherche de l’efficacité ne signifie pas toujours une
amélioration du bien-être au travail. Voici comment cette opératrice
d’une usine pharmaceutique exprime ce constat : « On a mis sur pied un
programme d’amélioration continue (kaïzen) dans notre section de
l’embouteillage. On a rapproché les équipements et rapatrié une partie
du service d’entretien, qui était de l’autre côté de l’usine.
« Quelques semaines après ce nouvel aménagement des postes de
travail, nous avons été plusieurs à constater qu’on avait beaucoup moins
de temps pour récupérer et souffler un peu. Avant, il fallait attendre le
technicien de l’entretien, alors que maintenant, il est tout à côté. Ça
semble peu de chose, mais les quarante-cinq secondes d’attente qu’on
avait à quelques reprises dans la journée, eh bien, elles nous manquent !
Je dois avouer qu’à la fin de la journée, je me sens plus fatiguée ! »
Les changements qui ont été mis en place par cette équipe ont certaine-
ment contribué à améliorer la production, mais ils ont aussi eu pour effet
d’entraîner une mobilisation accrue des travailleuses en éliminant des
périodes de récupération. Il en résulte des effets positifs sur la produc-
tion, mais négatifs sur le bien-être des personnes !
Parallèlement à l’utilisation de ces nouvelles
approches de réingénierie dans les processus
de production, je constate que les entre-
prises ont cessé, depuis bien longtemps,
d’évaluer la charge de travail de leurs
employés et de leurs managers. Au cours
d’une enquête réalisée sur le stress au travail
dans trois grandes entreprises privées et
publiques, j’ai demandé aux managers
comment était gérée la charge de travail, s’ils avaient des méthodes, des
outils, des directives ou des recours pour ajuster les tâches demandées
Quand une entreprise
ne dispose pas
d’outil de management
pour intervenir
sur un problème,
c’est qu’elle ne
le gère pas.
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aux employés et ce qu’ils étaient capables de faire. Dans tous les cas, rien
n’était disponible ! La réponse est toujours la même : « Nous ne dispo-
sons pas d’outil particulier ou de méthode pour évaluer la charge de
travail, mais si les gens sont surchargés, ils peuvent venir nous en
parler. » J’enseigne le management depuis quinze ans, et quand une
entreprise ne dispose pas d’outil de management pour intervenir sur un
problème, c’est qu’elle ne le gère pas ; elle improvise ou récupère après
coup.
Aujourd’hui, un des seuls aspects de la charge de travail qui est évalué
est la dimension physique. En effet, les ergonomes, les ingénieurs et les
médecins disposent d’outils pour mesurer les efforts physiques au
travail : mesure de la force musculaire à l’aide d’un dynamomètre ou des
contractions musculaires grâce à l’électromyogramme, étude du rythme
cardiaque ou de la tension artérielle. Grâce à ces outils, les spécialistes
ont réussi à diminuer certains aspects de la pénibilité physique du
travail. On n’a qu’à penser aux systèmes de manipulation des charges
lourdes, aux aménagements ergonomiques des postes de travail ou à
l’automatisation de tâches entraînant des postures contraignantes. Ces
changements sont importants et ont eu un effet majeur sur la pénibilité
du travail, mais ils ne règlent pas toute la question de la charge de
travail.
Les outils dont on dispose pour mesurer les aspects pénibles du travail
n’ont pas leur équivalent pour mesurer les aspects plus virtuels du
travail (concentration, vigilance, rapidité, superposition des tâches,
complexité, impact des décisions, surveillance, etc.). Toutefois, je ne
blâme pas uniquement les entreprises, les cabinets d’ingénieurs ou les
services de ressources humaines. J’interpelle aussi les spécialistes en
organisation du travail, en management et en psychologie industrielle
qui suggèrent très peu d’outils ou de méthodes pour évaluer le travail
réalisé.
En effet, quels sont les outils pour estimer la charge de travail d’un
manager, d’un travailleur social, d’un ingénieur ou d’un informaticien ?
Oh, bien sûr, on peut se baser sur le nombre d’employés sous la supervi-
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sion du manager, la quantité de domiciles à visiter pour le travailleur
social, l’ampleur du projet de l’ingénieur ou la quantité de modifications
que doit apporter l’informaticien au logiciel. Mais cela n’est pas repré-
sentatif de toutes les dimensions du travail ! La charge de travail du
manager n’est pas la même si ses collaborateurs sont dans des régions
différentes, la charge de travail du travailleur social dépend aussi de la
gravité de ses cas, la charge de travail de l’ingénieur dépend aussi du
nombre de sous-traitants participant au projet et la charge de travail de
l’informaticien repose aussi sur la vitesse du réseau informatique et des
équipements qu’il a à sa disposition. Comme vous pouvez déjà le perce-
voir, la charge de travail n’est pas qu’une question de quantité de travail
à faire.
Que veut donc dire être surchargé, manquer de temps, devoir faire trop
vite, ne pas pouvoir récupérer ? Quand je demande à mes collègues
comment ça va, la réponse est la même dans 99 % des cas : « Oh ! Je suis
débordé ! », « Ouf… Je n’arrête pas ! », « Ah ! Je ne sais pas quand ça
va finir ! » Ce qu’ils expriment dans ces commentaires, c’est une
surcharge de travail. Mais qu’en est-il de la charge de travail ? Dans ce
qui suit, j’explorerai avec vous les aspects sous-jacents de la charge de
travail.
Une nouvelle vision de la charge de travail
Traditionnellement, la charge de travail se définit par la quantité de
travail à faire, le seuil à respecter sur le plan physique, et elle se définit
aussi par les limites cognitives à ne pas dépasser en matière de traite-
ment de l’information. Le mot même, charge, fait automatiquement
penser au poids et à la quantité que représente le travail, mais
aujourd’hui, au XXI
e
siècle, ce n’est plus tout à fait le cas.
Notre société est de moins en moins basée sur une économie indus-
trielle, et de plus en plus sur une économie de service. Le travail est
encore physique (lever, tirer ou pousser), mais il est surtout intellectuel
(analyser, décrire, inspecter, surveiller, etc.). Il est aussi moins concret
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(tonnes de charbon à transporter, nombre de voitures à fabriquer ou
distances à parcourir) et plus virtuel (excellence du service, précision de
la réponse ou satisfaction du client).
Ces diverses transformations des entreprises et du travail doivent nous
conduire à revoir la notion de charge de travail afin d’en gérer tous les
aspects, anciens comme nouveaux, qui ont un effet sur le bien-être des
personnes et sur l’efficacité des entreprises. Je propose trois dimensions
qui offrent une définition plus actuelle de la charge de travail
1
:
1. ce qui est demandé ;
2. ce qui est ressenti ;
3. ce qui est réellement fait.
Ce qui est demandé
Cette première composante de la charge de travail, ce qui est demandé,
correspond aux exigences de production de l’entreprise. Elle englobe les
objectifs de performance sur le plan quantitatif (nombre, durée ou
ampleur) et des objectifs qualitatifs (satisfaction, confiance, réputation
ou loyauté). Cette composante correspond à ce qui est visible dans le
travail, écrit dans des descriptions de tâches, des objectifs de rendement,
des définitions de mandat ou des plans d’amélioration.
Toutefois, ce qui est demandé n’est pas toujours ce qui est fait ; le travail
est quelque chose qui évolue rapidement. Votre journée de travail d’hier
n’est pas la même que celle d’aujourd’hui, et celle-ci sera différente
demain. Une directrice commerciale a tenté de m’expliquer la
complexité de son travail.
Carole travaille dans une grande institution financière et y occupe le
poste de directrice commerciale depuis deux ans ; elle aime son travail
et se donne à 100 %. Ses clients sont satisfaits, ses collègues apprécient
1. Le modèle présenté est inspiré des auteurs suivants : FALZON, P. et SAUVA-
GNAC, C. « Charge de travail et stress », dans FALZON, P., Fondements théoriques
et cadres conceptuels, Paris, PUF, 2004, p. 175-190.
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beaucoup son dynamisme et sa grande disponibilité. Mais depuis trois
mois, Carole a l’impression qu’on lui donne souvent de nouvelles
missions, et elle commence à se poser des questions, car la qualité du
service auprès de sa clientèle en souffre. Dernièrement, son patron lui a
demandé de s’impliquer dans un projet d’informatisation ; elle a dit oui
du bout des lèvres, se demandant comment elle ferait pour y arriver :
travailler le soir, couper sur la pause déjeuner, ne plus parler avec les
collègues… Elle ne savait pas comment elle s’en sortirait. Son patron
semblait surpris de sa réaction plutôt mitigée, mais il n’a rien dit.
Durant notre rencontre, j’ai demandé à Carole ce qu’elle faisait. Elle m’a
répondu : « Je suis directrice commerciale. » J’ai rétorqué : « Non, ça,
c’est votre titre. Je veux savoir ce que vous faites quotidiennement. »
Elle m’a lancé, en riant : « J’espère que vous avez du temps, parce que
ça va être long ! » Après deux heures d’entretien avec Carole, j’avais
dressé une liste de trente-cinq activités, missions, projets ou responsabi-
lités de toutes sortes. Nous avons aussi découvert que bon nombre de ces
activités étaient régulièrement interrompues, réalisées simultanément
ou avec les mêmes échéances malgré les tâches qui s’ajoutaient.
La charge de travail n’est donc pas unique-
ment affaire de quantité d’activités, mais aussi
la superposition de celles-ci pouvant entraîner
des conflits d’horaire : réunions au même
moment, délais de livraison le même jour ou
réponses à fournir la même journée exigeant
donc la même quantité de travail. Ces inter-
ruptions fréquentes semblent être un fléau important, car 73 % des
personnes interrogées à mes sondages indiquent que leurs tâches sont
souvent interrompues et qu’elles doivent y revenir plus tard.
Constatant l’ampleur de ses tâches, elle m’a dit : « Je ne pensais pas que
je faisais tout ça, je n’en étais pas consciente, mais j’en ressentais les
effets ! Je comprends mieux maintenant pourquoi je me sens épuisée à
la fin de mes journées de travail. Avant, je pensais que c’était dû à mon
âge ! » Elle-même n’avait jamais pris le temps d’analyser son travail,
Moins de travail
pour la personne
n’entraîne pas
moins de capital
pour l’entreprise.
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d’inventorier ses tâches, d’énumérer les comités ou de totaliser le
nombre de fois où on lui demande d’aider un collègue. Non seulement
Carole n’avait pas cette vision d’ensemble, mais son patron et ses collè-
gues non plus. À la fin de notre rencontre, j’ai suggéré à Carole de mettre
au propre la liste que nous avions faite, de placer les activités par caté-
gories (réunions, visites aux clients, consultations, etc.) et de rencontrer
son patron pour en discuter.
Je l’ai revue quelques semaines plus tard. Elle avait bel et bien discuté
avec son patron, et ce dernier avait été surpris par la quantité de tâches
et trouvait lui aussi qu’il y en avait beaucoup trop. Il avait ajouté qu’il
ne voulait pas la perdre comme directrice commerciale, car elle avait
beaucoup de potentiel. Ensemble, ils se sont entendus pour lui retirer
quelques projets et deux missions qui lui prenaient beaucoup de temps.
Pour Carole, cela a été un réel soulagement ; elle sentait qu’elle reprenait
le contrôle sur son travail et pouvait continuer à offrir un service de
qualité à ses clients. Un peu plus tard, j’ai suggéré à son patron de faire
le même exercice avec tous ses collaborateurs, car je sentais que Carole
n’était pas la seule à vivre cette situation de surcharge de travail. En plus
d’améliorer le bien-être de ses collaborateurs, il pouvait aussi améliorer
l’efficacité et la productivité de son service. Il est intéressant de constater
qu’une charge de travail adéquate et un rythme de production adapté
aux capacités humaines sont liés à une bonne performance économique.
Moins de travail pour la personne n’entraîne donc pas moins de capital
pour l’entreprise.
Nous concevons tous la charge de travail comme l’expression de ce que
nous devons faire, mais ce qui est fait ne résume pas toute la charge de
travail. Autrement dit, ce qui n’est pas terminé, ce qui a été abandonné
ou ce que nous cherchons à faire sans y parvenir fait aussi partie du
volume de la charge de travail. Ces parties dissimulées du travail, ce que
nous pourrions appeler l’ombre du travail, pèsent dans la balance et
donnent à l’individu le sentiment d’être débordé.
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Ce qui est ressenti
Pour bien définir la charge de travail, il ne s’agit pas uniquement de
préciser ce qui est demandé. Il est important aussi d’interroger les
employés sur ce qu’ils ressentent, car la charge de travail n’a pas le même
effet d’une personne à une autre. Pour un même travail, une personne se
sentira débordée et l’autre considérera que tout va très bien. Qui a tort
et qui a raison ? En règle générale, dans les entreprises, on a tendance à
penser que c’est la personne qui se plaint qui a tort, mais est-ce vraiment
le cas ?
Dans l’exemple qui suit, vous verrez que l’action sur la charge de travail
peut se faire en changeant les conditions dans lesquelles s’exerce le
travail, comme vous l’avez vu dans la section précédente, mais aussi en
agissant sur l’employé.
Un jour, un mécanicien travaillant dans l’industrie de l’aéronautique
m’expliquait qu’il se sentait très stressé et épuisé en raison du travail à
faire. Depuis deux mois, il devait utiliser une nouvelle machine de haute
précision pour fabriquer des engrenages. Le degré de précision exigé se
mesurait au micron près. « À la fin de chaque journée de travail, je suis
épuisé, j’ai de la difficulté à me concentrer et j’ai peur de faire des
erreurs ! » m’a-t-il dit.
Au cours de notre conversation, j’ai su qu’il n’avait pas reçu la formation
complète pour pouvoir manipuler une telle machine. Un employé lui
avait expliqué, en une matinée, comment faire, mais c’était tout. Il avait
appris le reste sur le tas, par tâtonnements. Selon lui, la quantité de
travail à faire était adéquate ; le problème résidait plutôt dans le fait
qu’il ne se sentait pas en pleine maîtrise du processus. Il avait souvent
peur de se tromper, de gaspiller des pièces très coûteuses, de se faire
réprimander par son chef. Dans son cas, la solution ne consistait donc
pas à diminuer sa charge de travail ou à lui fournir un assistant pour qu’il
atteigne ses objectifs de production. La solution résidait dans le dévelop-
pement de ses compétences et de son expertise.
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Si je ne m’étais pas intéressé à ce que vivait ce mécanicien, à ce qu’il
ressentait par rapport à sa tâche, nous n’aurions pas pu établir un
diagnostic précis par rapport à sa charge de travail. Si ce mécanicien était
allé voir son chef en disant tout simplement « J’ai trop de travail », ce
dernier aurait regardé autour de lui en disant : « Vous faites le même
travail que les autres, et votre production est même moins élevée. Où est
le problème ? Moi, je n’en vois pas ! » Ce mécanicien serait retourné à
son poste de travail insatisfait, avec le sentiment d’être incompris, et
sans réelle solution pour diminuer son stress et ses craintes à l’égard du
travail à faire.
Ce qui s’est passé réellement est tout autre. Après notre entretien, ce
mécanicien est allé rencontrer son chef d’équipe et lui a fait part du
stress qu’il vivait. Je lui avais conseillé de préciser dès le départ que son
problème n’était pas dû à la quantité de travail, afin de ne pas provoquer
une réaction de fermeture de la part de son chef. Il a décrit les connais-
sances qu’il n’avait pas, ce qu’il appelait les « trous de compétences », et
a suggéré à son patron d’avoir quelques journées d’accompagnement
avec un collaborateur plus expérimenté pour contrer ces difficultés. Le
chef d’équipe a été très ouvert à sa demande, et tout a été mis en place
dès la semaine suivante.
Poursuivons notre analyse de la charge de travail. Au cours de mes
recherches-actions sur le stress au travail, j’ai pris connaissance d’un effet
pervers, d’un cercle vicieux en ce qui concerne la surcharge de travail.
Au moment de la mise en place d’un groupe de travail dans une mairie,
il a été difficile de trouver des managers qui voulaient et qui pouvaient
faire partie du comité visant à la réduction du stress. Les quelques mana-
gers qui ont accepté désiraient vraiment améliorer la situation de leurs
collaborateurs et, par le fait même, leur situation personnelle. Toutefois,
il a été très difficile de maintenir leur présence à chaque réunion. Les
motifs d’absence étaient divers : réunion urgente, convocation par le
directeur général, problèmes de dernière minute, etc.
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Durant une réunion de travail à laquelle assistaient les chercheurs parti-
cipant à ce projet, j’avais fait la remarque suivante : la charge de travail
des managers les empêche de résoudre leur problème de surcharge de
travail.
Ce paradoxe a été confirmé par le reste de l’équipe, qui faisait mention
de situations similaires. Ainsi, non seulement la charge de travail nuisait
au bien-être et à l’efficacité, mais elle nuisait aussi à l’élimination de
cette contrainte. Surchargés de travail, les employés et les managers
n’avaient même pas le temps de s’occuper de leur bien-être. Ils ne
faisaient qu’encaisser.
Il est donc essentiel de définir la charge de travail en tenant compte de
ce que ressent l’employé à l’égard de sa propre charge de travail. L’inter-
prétation de cette expérience subjective peut être perçue positivement,
comme un épanouissement professionnel, ou se manifester de manière
négative : détresse psychologique, inquiétudes, incertitudes constantes,
démotivation, épuisement ou irritabilité.
Ce qui est réellement fait
La charge de travail est l’addition de ce qui est demandé par l’entreprise
et de ce qui est ressenti par l’employé. Il est indispensable de prendre en
considération ces deux composantes pour agir efficacement, sinon il
manque des pièces lorsque vient le moment de définir la quantité de
travail à faire. Cette équation est courante chez les ingénieurs de produc-
tion. Pour définir un processus de production, ils estiment la quantité
d’opérations réalisées, le nombre de déplacements des bras mécanisés,
les torsions dans les conduits hydrauliques ou la demande en énergie.
L’ingénieur évalue aussi les effets sur les équipements (ce qui est ressenti,
si j’ose dire, par la machine) : les pressions sur les joints mécaniques, les
tensions sur les boyaux hydrauliques, la corrosion des points de fusion
et bien d’autres paramètres mécaniques, électriques ou chimiques.
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Ce que je veux faire valoir ici, c’est que l’estimation de ce qui est
demandé et de ce qui est ressenti est quelque chose qui se pratique régu-
lièrement en entreprise. Ce n’est donc pas nouveau comme processus de
gestion des opérations. Ce qu’il faut faire, c’est changer la cible de
l’évaluation, qui ne doit plus être uniquement un équipement indus-
triel, mais un être humain. En fait, il s’agit de se poser deux questions :
1. qu’est-ce qui est demandé à la personne ?
2. qu’est-ce qui est ressenti par cette personne ?
À partir de ces deux questions, voici comment on peut analyser le travail
d’un gérant de magasin d’une chaîne de distribution alimentaire.
D’abord, il convient de savoir ce qui est demandé à un gérant de
magasin. Voici quelques-unes de ses tâches, telles que définies par la
maison-mère :
– superviser et coordonner le personnel ;
– s’assurer de la qualité du service à la clientèle ;
– gérer le budget, les ventes et les activités du magasin ;
– contrôler les stocks et l’approvisionnement ;
– diriger les plans de marketing et de mise en marché des produits et
des services.
Voyez maintenant ce que les gérants disent lorsqu’ils parlent de leur
travail :
« Nous ne sommes pas du tout formés pour gérer les conflits
interpersonnels. »
« Le développement des marchés externes (présence dans des festivals,
foires, fêtes, etc.) s’ajoute à nos activités régulières et diminue notre
temps de présence dans la succursale. Cela nous oblige à revenir tard le
soir pour préparer la journée du lendemain. »
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« La prise de congé est difficile, car nous n’avons pas d’adjoint. C’est
l’employé le plus ancien qui gère le magasin durant nos jours de congé.
Il nous arrive même de venir au magasin pour voir si tout va bien, ou on
a hâte de revenir le lendemain d’un congé pour s’assurer que tout s’est
bien passé. »
« Le quotidien est tellement prenant que je n’ai pas le temps de déve-
lopper mes compétences techniques pour l’utilisation efficace du
nouveau système informatique. Les activités quotidiennes bouffent tout
notre temps. »
La charge de travail réelle est donc la combinaison de ce qui est demandé
et de ce qui est vécu ou ressenti par les gérants de magasin. Générale-
ment, les entreprises ne disposent d’aucun outil pour évaluer ces deux
éléments. Au cours d’une de mes enquêtes, j’ai demandé à plusieurs
entreprises si elles évaluaient la charge de travail. Dans tous les cas, on
m’a répondu que non, en précisant toutefois que les employés pouvaient
venir parler de leur charge de travail à n’importe quel moment. Je peux
conclure de ces réponses qu’on ne gérait pas la charge de travail. En effet,
lorsqu’on gère une activité, on dispose d’outils de management, de
lignes directrices, de directives, d’orientations ou de critères, ce qui
n’était pas le cas de ces trois entreprises.
Où en êtes-vous ?
La charge de travail est un aspect principal du bien-être au travail et
aussi de l’efficacité des entreprises. Il faut donc prendre soin d’évaluer si
toutes les conditions sont en place pour favoriser une intervention sur
cette question. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-après, vous
aurez un bref aperçu des principales mesures à prendre pour bien gérer
la charge de travail des employés et des managers.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction générale a établi des principes directeurs en matière
de management de la charge de travail des employés.
2. La charge de travail des managers a fait l’objet d’une évaluation
afin de favoriser une plus grande présence auprès de leurs
collaborateurs.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Il existe des outils pour tenir compte de la charge de travail
des employés (analyse de tâches, évaluation du rendement, etc.)
lorsque de nouvelles tâches sont assignées.
4. Les managers mettent en place des actions concrètes pour
diminuer la charge de travail de leurs collaborateurs.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employés peuvent aisément parler de leur charge de travail
avec leur superviseur.
6. Les employés peuvent demander et obtenir de l’aide lorsqu’ils
se sentent surchargés.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, réunion d’équipe, etc.) afin de mettre
en place des actions visant une intervention sur la charge de travail du
personnel.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Évaluer la charge réelle de travail
Pour déterminer la charge de travail d’un employé, il est essentiel de regarder
deux composantes.
Dans un premier temps, il faut déterminer ce qui est demandé (quantité, délais,
intensité, rythme). Pour ce faire, il faut analyser les descriptions de tâches, consul-
ter les rapports de production ou de rendement, discuter avec les managers pour
connaître les objectifs à atteindre.
Dans un second temps, il faut analyser le travail qui est réellement fait, ce qui est
vécu, et trouver tout ce qui n’a pas été mentionné à l’étape précédente. Il faut por-
ter une attention particulière aux éléments suivants : tâches supplémentaires,
degré de difficulté, délais d’attente, manque de coordination avec les autres pos-
tes, interruptions, tâches reportées, etc.
C’est à partir de ces deux composantes que doit être évaluée la charge de travail
d’une personne, et pas seulement à partir de sa description de tâches.
➡ 2. Dire NON !
Dire non à une demande de participation à une réunion ou encore à une sollici-
tation pour changer les objectifs de votre travail pourrait vous aider à terminer à
temps un dossier, à consacrer plus de temps à vos clients, à éviter d’être en retard
à un rendez-vous. Dire non permet souvent de briser le cercle vicieux de la course
contre la montre et de prendre le temps de faire les choses au lieu que le temps
vous prenne !
Il est important de soulever des arguments positifs et d’expliquer que votre refus
est motivé par le désir de bien faire un travail commencé, le souci de ne pas être
en retard, qui sont des qualités que votre interlocuteur reconnaîtra très certaine-
ment.
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➡ 3. Réduire la charge de travail des managers
Les managers ont une charge de travail qui ne cesse d’augmenter et ils peuvent
difficilement dire non à ce qu’il leur est demandé. Cette surcharge de travail est
néfaste pour leur bien-être, pour leurs relations avec leurs collaborateurs et pour
le fonctionnement de l’entreprise. Il existe des solutions simples, mais qui exigeront
du courage :
– établir un nombre maximal de groupes de travail auxquels doit participer cha-
que manager ;
– réserver des périodes de travail durant lesquelles aucune réunion n’est permise
afin d’avoir le temps d’être auprès des employés ;
– réévaluer la pertinence des rapports administratifs demandés ;
– diminuer ou reporter les projets organisationnels à réaliser.
➡ 4. Recruter du personnel
Il y a un moment où on ne peut pas faire plus avec moins. Les entreprises ont subi
d’innombrables compressions de personnel au cours des dernières années et les
contraintes ont augmenté. Dans certains cas, il est clair que la solution à la sur-
charge de travail consiste à recruter du personnel.
Cette situation n’est pas uniquement le lot des employés ; les managers vivent
aussi des contraintes semblables. La portée de commandement est souvent trop
grande, ce qui veut dire que le ratio employé-management est trop élevé.
Il est donc essentiel de bien documenter les faits, dans le but de faire pencher la
décision de la direction de l’entreprise en faveur de la création de nouveaux pos-
tes ou en faveur du remplacement du manager absent, par exemple.
➡ 5. Dresser une liste des choses « à ne pas faire » (not-to-do list)
Dans un monde d’efficacité, d’urgence et de quantité, nous avons développé un
ensemble d’outils pour gérer notre temps et nos priorités. Les listes de choses à
faire (to-do list) en sont le meilleur exemple. Ce genre d’outil est utile, car il permet
d’organiser notre charge, ou surcharge, de travail. En revanche, de tels outils
comportent aussi un piège, qui est celui d’ajouter constamment une petite tâche,
une idée qui serait intéressante, un projet novateur, etc. Paradoxalement, ces
organisateurs professionnels constituent d’excellents moyens pour augmenter la
charge de travail.
Pour diminuer réellement votre charge de travail, faites une not-to-do list. Celle-ci
doit être une occasion de déterminer les éléments de votre travail réel qui ne relè-
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vent pas de vous. Voici quelques éléments pour commencer à dresser une telle
liste :
– clarifier et prendre conscience de son rôle et de ses tâches ;
– déléguer le travail administratif ;
– définir les tâches qui font perdre beaucoup de temps.
➡ 6. Discuter avec les personnes pour savoir ce qu’elles ressentent
au travail
La charge de travail n’est pas simplement une question de quantité. De plus en
plus d’aspects de la charge de travail ne se voient pas, car ils sont virtuels : la
complexité, la précision, la qualité ou la finesse des actions à mettre en œuvre ou
des décisions à prendre. Il est essentiel de parler avec ses collaborateurs pour con-
naître cette face cachée de la charge de travail. Pour améliorer le bien-être au tra-
vail et l’efficacité des entreprises, il est donc impératif de s’intéresser à ce qui est
ressenti par les personnes dans l’exercice de leurs fonctions.
➡ 7. Faire participer les personnes pour définir leur charge
de travail
La charge de travail n’est pas qu’une question de quantité, et la solution à une
surcharge de travail ne réside pas dans le seul fait de diminuer la quantité de tra-
vail. Impliquer les personnes concernées, celles qui croient être victimes d’une sur-
charge, est un moyen assez efficace. C’est une occasion de définir ce qui est à
faire, d’ajuster et peut-être de diminuer le travail à faire. En fait, les gens acceptent
mieux ce qu’ils doivent faire et la quantité de travail à réaliser à partir du moment
où ils peuvent faire valoir leurs points de vue.
➡ 8. Réduire les interruptions
La charge de travail n’est pas seulement une question de quantité, mais touche
aussi les modalités pour l’exécuter. Des interruptions de toute nature interfèrent
beaucoup avec la réalisation du travail et constituent une source importante d’irri-
tation, tels que les courriels, coups de téléphone, visites impromptues, etc.
Voici quelques trucs pour en limiter les répercussions négatives :
– fermer sa messagerie pour demeurer concentré ;
– répondre massivement à ses messages, et non au fur et à mesure de leur
arrivée ; réserver une période en fin de matinée et en fin de journée pour y
répondre ;
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– ne pas répondre au téléphone si on doit terminer un travail dont les délais sont
serrés.
➡ 9. Protéger du temps au retour des vacances
Combien de fois ai-je entendu des personnes dire qu’elles payaient le fait de partir
en vacances et que le retour au travail était toujours un enfer ?
Pour ma part, j’ai développé la stratégie suivante : j’indique dans ma boîte vocale
et dans mes messages d’absence que je suis de retour au travail deux jours plus
tard que la date réelle. Cela me donne une période de temps suffisante pour pas-
ser à travers la pile de choses qui m’attend. J’évite aussi de répondre au téléphone
pendant ces deux jours. Cela n’élimine pas tout, mais permet de réduire considé-
rablement le choc du retour, et de ne pas anéantir trop rapidement les effets si
bénéfiques des vacances.
➡ 10. Refuser une charge de travail additionnelle quand l’équipe
est déjà débordée
La charge de travail ne vise pas uniquement une personne. Souvent, les nouvelles
missions, les nouveaux projets, les nouveaux délais visent aussi les équipes de tra-
vail. Le manager doit jouer ici un rôle important. Il doit veiller à ce que son équipe
ne subisse pas une surcharge de travail qui entraînera presque inévitablement des
problèmes de production, de service ou de climat de travail. Il doit protéger son
équipe et veiller à ce que la charge de travail exigée ou imposée soit aussi réali-
sable dans des conditions qui ne porteront pas atteinte au bien-être de ses colla-
borateurs et à l’efficacité de l’entreprise.
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■ Tous les spécialistes du travail sur la planète s’enten-
dent pour dire que, depuis les vingt dernières
années, le travail s’est considérablement intensifié.
■ Les entreprises subissent une diminution de la
quantité et de la qualité des produits ou des services
puisque l’augmentation de la charge de travail
freine l’initiative et la créativité des employés et des
managers.
■ La plupart des entreprises ne disposent pas d’outil
de management adéquat pour évaluer la charge de
travail de leurs employés et managers.
■ La charge de travail se compose de trois volets : ce
qui est demandé, ce qui est ressenti et ce qui est
réellement fait.
■ Dans le travail, ce qui n’est pas fait, ce qui n’est pas
terminé, ce qui a été abandonné ou ce qu’on cherche
à faire sans y parvenir fait aussi partie de la charge
de travail.
■ Diminuer la charge de travail des personnes
n’entraîne pas moins de capital pour l’entreprise.
■ Surchargés de travail, les employés et les managers
n’ont même pas le temps de s’occuper de leur bien-
être.
■ Quand les employés et les managers disent qu’ils
sont surchargés, ils ne veulent pas nécessairement
dire qu’ils veulent moins en faire.
À RETENIR
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Chapi t re 7
Encouragez et soutenez l’autonomie
ainsi que la participation aux décisions
En préparant mes notes personnelles pour la rédaction de ce chapitre, je
me suis donné pour tâche de relire 189 commentaires formulés par les
personnes interrogées à mes sondages sur le thème de l’autonomie et de
la participation aux décisions. Au fil de ma lecture, je me suis arrêté sur
le commentaire suivant :
« Je suis un spécialiste en marketing ayant quinze ans d’expérience dans
le métier. J’ai eu à m’occuper de gros clients et des campagnes de publi-
cité de plusieurs millions. Mon expertise était reconnue par mon ancien
patron. Depuis l’arrivée du nouveau, je participe de moins en moins à la
prise de décisions et je dois faire valider mes décisions par mon supé-
rieur. J’ai l’impression d’être mal utilisé et de constituer une menace à
ses yeux. Pour moi, mon autonomie est essentielle, et je sais que je
dispose des compétences pour collaborer aux orientations stratégiques
de notre service. Si les choses ne s’améliorent pas, je vais demander un
changement d’affectation… »
La situation vécue par ce spécialiste du marketing se résume donc à deux
aspects principaux : son autonomie et sa participation à la prise de déci-
sions. Il s’agit là d’une demande régulièrement formulée par les
personnes que je rencontre. Ces dernières veulent contribuer à la
conduite de leur travail et au développement des orientations de leur
équipe. Cette demande est forte si on considère que seulement 56 % des
employés qui ont répondu aux sondages indiquent que leur supérieur
immédiat les encourage à participer aux décisions importantes.
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Il faut bien se comprendre, les employés ne veulent pas le pouvoir, ils
veulent participer, être informés, être consultés ou prendre part à la défi-
nition de leur travail. Cette demande n’est pas formulée sous l’impul-
sion ou dictée par le désir d’avoir du pouvoir sur les autres ou sur les
choses, mais sur la volonté de mettre à contribution leur expertise dans
la conduite de leur propre travail ou dans les décisions de l’entreprise.
L’autonomie et la participation aux décisions permettent à l’individu de
connaître sa place et de s’affirmer dans l’entreprise. Cette possibilité et
cette capacité d’influencer sont essentielles au bien-être des personnes et
à l’efficacité des organisations. Dans une récente étude française, des
chercheurs
1
ont constaté que 41,5 % des personnes interrogées valori-
saient d’abord l’expression de soi au travail et l’utilisation de leurs
compétences. « Les employés définissent comme injustes les situations
et les relations qui les privent de leur créativité… dénonçant ainsi toutes
les atteintes à la réalisation de soi dans le travail.
2
»
Un des plus grands chercheurs américains en matière de santé au travail,
Robert Karasek, professeur à la School of Health and Environment de
l’University of Massachusetts Lowell (École de la santé et de l’environne-
ment de l’Université du Massachusets Lowell), a démontré qu’il existe
un lien étroit entre l’autonomie d’une personne et sa santé mentale et
physique. Robert Karasek et ses nombreux collaborateurs dans le monde
entier ont fait la preuve scientifique que l’absence de moyens pour être
créatif et développer ses compétences, l’impossibilité de décider
comment le travail et les tâches doivent être faits et l’absence de parti-
cipation aux décisions sont des ingrédients qui constituent un mélange
toxique pour le bien-être de la personne. Or, mes sondages révèlent qu’à
peine 67 % des employés considèrent avoir la liberté de décider
comment faire leur travail.
1. DUBET, F. Injustices : l’expérience des inégalités au travail, Paris, Seuil, 2006,
490 p.
2. DUBET, F. op.cit., p. 26.
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En examinant attentivement ce problème, on constate que le statut
professionnel et le salaire ne sont plus suffisants pour motiver les
employés. Le défi actuel des entreprises est d’offrir aux employés la
possibilité d’utiliser leurs capacités de création et de leur donner le droit
de parole en ce qui concerne le travail à réaliser et les décisions organi-
sationnelles les affectant directement ou indirectement. Le management
doit rendre possible l’action des employés.
« Mais pas n’importe quelle action : celle que la personne peut recon-
naître comme sienne, qui répond à ses valeurs, à son idéal, dans laquelle
elle se sent responsable et autonome…
1
» Il faut comprendre que le
travail n’est pas uniquement déterminé par la hiérarchie ; il est constam-
ment organisé et réorganisé par ceux qui le réalisent. En prenant cons-
cience de cette réalité, l’autonomie et la participation aux décisions
deviennent plus aisément une valeur et une pratique de management.
Il existe aussi un lien très étroit entre autonomie, participation aux déci-
sions et reconnaissance au travail. Lorsqu’il y a absence ou insuffisance
d’autonomie ou de participation, bon nombre de personnes ont
l’impression d’être invisibles aux yeux des managers et de la direction
de l’entreprise. En ne contribuant pas au processus décisionnel, voici ce
qu’en conclut un employé d’une institution financière : « Quand on
nous impose des décisions, c’est comme si on n’existait pas. Aux yeux de
la direction, on est absent de la prise de décision. Le sentiment qu’on a
est celui d’avoir été oublié, un peu comme lorsqu’on ne salue pas le
concierge qui fait le ménage alors que nous sommes encore au bureau ! »
En réfléchissant à ce commentaire, je constate que l’autonomie et la
participation aux décisions constituent l’expression publique de l’exis-
tence, de l’expérience et de l’expertise des personnes. Par ces pratiques,
on donne aux gens une valeur plus concrète et plus crédible que celle
offerte par la reconnaissance verbale ou déclarative (remerciements, féli-
citations, honneurs, etc.). En effet, la reconnaissance verbale peut
couvrir les gens d’éloges, mais c’est uniquement par l’autonomie et la
1. LHUILIER, D. Cliniques du travail, Paris, Érès, 2006, p. 86.
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participation aux décisions qu’il y aura une véritable reconnaissance de
leur expertise. C’est ainsi que les employés verront leur pouvoir
s’accroître, car c’est en participant aux décisions qu’ils peuvent définir
les modalités de leur autonomie et de leur implication.
J’affirme aussi que l’autonomie et la participation aux décisions sont des
éléments qui témoignent tout autant de la valeur des personnes que la
reconnaissance verbale. Elles sont aussi un signe de respect, comme
l’exprime ce gérant de magasin : « Quand on me demande mon avis sur
ce qui va et ce qui ne va pas avec la clientèle, c’est un grand signe de
reconnaissance et de respect ! » En écoutant les employés, en établissant
des processus de consultation, en invitant les personnes concernées à
prendre part aux projets de changements organisationnels, les managers
et les directions d’entreprises établissent une gestion active qui favorise
grandement le bien-être au travail et l’efficacité.
Malgré son effet positif sur la personne et sur l’efficacité dans l’entre-
prise, l’autonomie et la participation aux décisions sont perçues dans
plusieurs entreprises comme une menace, un affaiblissement de l’auto-
rité ou une volonté d’autogestion. Pourtant, la demande d’une plus
grande autonomie et d’une plus grande participation n’est pas syno-
nyme d’une pleine liberté et du rejet de l’autorité. Soyez sans crainte, les
employés ne demandent pas le pouvoir.
D’ailleurs, lorsqu’on porte attention à leurs demandes, on s’aperçoit que
les mots utilisés par les employés sont : participer, être écouté, pouvoir
s’exprimer, contribuer, collaborer, être plus responsabilisé :
« La direction devrait être davantage à l’écoute des gens qui ont souvent
de bonnes idées. »
« Il est important de consulter l’employé avant de prendre une décision
qui aura un impact à long terme sur son travail. »
« Il faut établir une vraie participation aux décisions. Trop souvent, on
nous demande notre avis, mais on n’en tient pas compte. »
« Il faut redonner au supérieur immédiat son pouvoir décisionnel. »
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Comme vous pouvez le constater, ces demandes d’autonomie et de
consultation sont les manifestations d’une ambition de contribuer au
développement des projets qui les concernent. Il est donc étonnant de
voir, dans l’univers du management, que l’ambition est valorisée, mais
que l’autonomie fait encore peur, alors qu’il s’agit de comportements
très similaires.
Vous trouverez, dans les pages qui suivent, non pas une vision utopique
de l’autonomie et de la participation aux décisions, mais plutôt la mise
en application d’une gestion réaliste qui favorise à la fois le bien-être des
personnes et l’efficacité des entreprises. En fait, l’essentiel de mes propos
sera d’expliquer et de démontrer comment les employés peuvent
affirmer leur leadership et leur autonomie.
L’autonomie
L’autonomie se définit comme la marge de manœuvre d’une personne
pour décider comment le travail doit être fait. C’est aussi sa capacité
d’être créatif et de développer ses compétences. Aujourd’hui, les exem-
ples les plus percutants de l’autonomie proviennent des métiers à risque
comme celui de gardien de prison
1
, qui porte le titre officiel de
surveillant pénitentiaire.
La prison est un établissement qui vise à retirer de la vie sociale
des personnes jugées dangereuses. Aux États-Unis, on compte plus
de 2 millions de prisonniers et près de 500 000 gardiens. Au
Canada, environ 40 000 détenus peuplent les prisons et près de
6 000 agents correctionnels y travaillent, alors qu’en France, on compte
63 000 détenus et environ 23 000 gardiens.
Les détenus sont des récidivistes de petits crimes, des auteurs d’homi-
cides volontaires ou involontaires, des agresseurs sexuels ou des trafi-
quants de drogues. Chacun d’eux est évalué dans le but d’établir le
1. LHUILIER, D. L’univers pénitentiaire : du côté des surveillants de prison, Paris, Desclée
de Brouwer, 1997, 287 p.
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danger qu’il représente pour lui-même, pour les autres détenus et pour
le personnel. Ce classement de dangerosité se fait généralement en fonc-
tion du type de délit (vol, meurtre, trafic, viol, etc.) et de l’intentionna-
lité (volontaire, involontaire, complot), qui ont été jugés par les
tribunaux.
Si ce classement est utile pour déterminer la durée de la peine et le lieu
d’incarcération, pour les gardiens de prison, il n’est pas suffisant pour
bien connaître la personne incarcérée. Un détenu jugé pour un crime
grave (meurtre ou viol) ne sera pas nécessairement celui qui sera le plus
dangereux et le plus perturbateur en prison ; dans certains cas, il sera
même celui qui permettra d’établir un fonctionnement stable dans
l’établissement. « Le détenu jugé dangereux en prison est celui qui
comporte les caractéristiques suivantes : il refuse le rôle assigné et résiste
à sa neutralisation, il menace l’intégrité physique ou morale de ceux qui
sont chargés de le garder […], il expose l’agent au risque de la sanction.
[…] C’est le cas notamment des fêlés, des psychiatriques ou des fous.
1
»
Donc, au-delà des critères officiels et légaux, le gardien de prison se
donne une marge de manœuvre pour déterminer la dangerosité du
détenu, le type de comportement qu’il devra adopter et la forme de rela-
tion qu’il devra établir avec ce dernier. Pour savoir à qui il a affaire, il
ajoute d’autres critères : l’apparence, les vêtements, la démarche du
détenu, le non-verbal, le comportement envers les autres détenus et le
leadership qu’il exerce. C’est à partir de ces indices que les gardiens
détermineront le degré de surveillance, la marge d’autonomie qu’ils
pourront octroyer, la tolérance qu’ils pourront avoir, les informations
qu’ils pourront échanger ou les privations qu’ils devront exercer.
En faisant appel à leurs compétences qui dépassent les critères officiels,
ils pourront ajuster leurs pratiques de travail et mieux respecter les
détenus, faire preuve d’équité, tenir leurs engagements, naviguer entre
la contrainte et la liberté. C’est en grande partie l’autonomie du
1. LHUILIER, D. Cliniques du travail, Paris, Érès, 2006, p. 116-117.
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surveillant pénitentiaire qui sera garante de la paix sociale en prison, de
la sécurité des détenus et des employés.
Cette rapide description de la situation des gardiens de prison permet
de dégager quatre principaux aspects de l’autonomie :
1. faire preuve de créativité et utiliser ses compétences ;
2. influer sur ses tâches ;
3. prendre des décisions de façon autonome ;
4. participer à la définition de ses conditions de travail.
Faire preuve de créativité et utiliser ses compétences
La possibilité de créer ne doit pas être le privilège de l’artiste, de l’artisan
ou du chef d’entreprise. Comme je l’ai déjà mentionné, un employé
travaille près de deux mille heures par année. Ce cumul d’expériences
permet d’avoir une bonne compréhension de la situation et des
problèmes rencontrés. Posons notre regard sur un autre milieu profes-
sionnel, celui de l’éducation. Au cours de discussions avec des ensei-
gnants d’un établissement secondaire, l’importance d’utiliser ses
compétences pour offrir le meilleur enseignement possible a été claire-
ment exprimée. Voici le compte rendu d’un entretien que j’ai eu avec des
enseignants :
Chercheur. – « Comment faites-vous pour composer avec les enfants qui
éprouvent plus de difficultés d’apprentissage ? »
Enseignant A. – « On développe des trucs au fil des années. Il faut du
temps, observer l’élève, savoir ce qu’il aime faire, déterminer son type de
difficulté pour savoir s’il s’agit d’un problème de mémoire, de dyslexie,
d’attention ou de discipline. »
Enseignant B. – « Ces élèves sont importants ; on fait en sorte qu’ils
réussissent. J’y pense presque tout le temps. Je lis énormément sur le
sujet pour trouver des méthodes pédagogiques et des exercices
nouveaux. On en discute, car certains d’entre nous ont déjà fait face à ce
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genre de difficulté et ont fait appel à leur expérience et à leurs
compétences. »
Chercheur. – « Comment vous sentez-vous quand ça fonctionne ? »
Enseignant A. – « C’est d’abord la réaction de l’enfant qui est très satis-
faisante et, ensuite, celle des parents qui voient leur enfant s’épanouir. »
Enseignant B. – « Vous savez, c’est une véritable création qu’on fait. On
part avec un enfant qui a de gros problèmes d’apprentissage et on lui
permet d’évoluer comme un enfant normal. La satisfaction de notre
travail est énorme. »
Chercheur. – « Comment réagissez-vous au projet d’uniformiser les
manières de s’y prendre avec les élèves en difficulté ? »
Enseignant B. – « Je ne suis pas contre. Pour autant qu’on se base sur
notre expérience aussi et que cela ne provienne pas uniquement de
spécialistes du ministère. Je souhaite conserver une marge de
manœuvre, car mon expérience me montre bien qu’il faut faire preuve
d’imagination et qu’il n’y a pas qu’une seule bonne méthode. Après
quinze ans de métier, je sais comment m’y prendre. »
Les propos tenus par ces enseignants prouvent bien que la possibilité de
créer et de faire appel à leurs compétences est essentielle, car elle permet
de contribuer à l’efficacité de l’organisation et à l’amélioration de leur
bien-être.
Influer sur ses tâches
La possibilité d’organiser ses tâches ou de définir ses priorités, la manière
de les réaliser, la capacité de choisir l’information dont on a besoin, tout
cela constitue des signes clairs et concrets du degré d’autonomie d’un
employé. Donner une telle marge de manœuvre aux employés n’est pas
une pratique courante, excepté dans les situations d’urgence.
Quand j’ai travaillé auprès des monteurs de lignes, j’ai constaté qu’il
existait deux types de règles et d’exercice de l’autorité. En temps
normal, il est essentiel de suivre toutes les directives établies par l’entre-
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prise. Les monteurs le savent et sont généralement d’accord avec ces
prescriptions du travail. Toutefois, durant des pannes importantes qui
concernent des milliers de clients résidentiels et industriels, l’exercice de
l’autorité est plus souple. La consigne donnée aux équipes est de rétablir
le courant le plus rapidement possible. Ce n’est tout de même pas l’anar-
chie. En fait, on laisse les monteurs organiser leurs activités, déterminer
les priorités et définir les règles à suivre. Généralement, tout se déroule
bien, et les statistiques démontrent même qu’il y a moins d’accidents du
travail dans des situations d’urgence qu’au moment de la réalisation des
opérations courantes.
Le but principal de l’autonomie est d’augmenter, de manière perma-
nente et non occasionnelle, la zone d’influence de l’employé lui permet-
tant de décider seul de ses tâches et, du coup, de libérer son supérieur de
la supervision. C’est ce que je mets en pratique avec mon équipe de
recherche. Je dis régulièrement à mes collaborateurs que l’organisation
de leurs tâches ou de leurs priorités est dans leur zone d’influence et
qu’ils n’ont pas à venir me voir pour me demander la permission, mais
que je suis disponible s’ils ont un problème. Voilà la différence entre
autonomie et délégation !
Prendre des décisions de façon autonome
Le désir d’autonomie au travail m’a été exprimé clairement par un
groupe d’opérateurs de métiers à tisser dans une usine de confection de
tissus. Ces employés travaillaient de nuit, et la plupart étaient satisfaits
de cette situation. Au cours des discussions, ils ont fait mention de
plusieurs avantages : pas de patron sur le dos qui dit quoi faire, pas
d’ingénieurs qui procèdent à des essais sur de nouveaux équipements ou
de nouvelles méthodes de travail, plus grande autonomie et beaucoup
moins d’interruptions de la production. Oh, mais il y a bien sûr des
désavantages : ils sont plus isolés, ne sont pas aussi bien informés sur la
vie de l’entreprise et vivent des inconvénients sur le plan familial ou
personnel. Malgré tout cela, la production de nuit est aussi bonne que
celle de jour ; les chiffres le démontrent bien.
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Dans ce cas du travail de nuit, l’organisation du travail facilite la prise
de décision de façon autonome. La demande qui m’avait été formulée
était de voir comment l’organisation du travail de nuit pouvait aider à
mieux organiser la production de jour. Avec un groupe d’employés de
nuit et de jour et deux managers, nous avons analysé les tâches réalisées,
les problèmes rencontrés et les incidents survenus. Pour chacune des
situations, nous nous sommes intéressés aux processus de décision et aux
initiatives prises pendant le jour et pendant la nuit. Les résultats ont été
étonnants.
Durant le quart de travail de jour, les événements impliquaient un plus
grand nombre de personnes que le soir et, surtout, entraînaient des
interruptions de production plus longue (douze minutes le jour compa-
rativement à sept minutes la nuit), puisque plus de personnes devaient
être consultées et donner leur avis. Ce groupe de travail devait dresser
une liste d’incidents de production et déterminer si un employé pouvait
décider seul ou s’il devait faire appel à son supérieur.
Des changements ont été apportés, et les employés se sont rendu compte
que leur marge de manœuvre était plus grande et qu’elle était officielle-
ment reconnue. Du côté des supérieurs immédiats, malgré leur crainte,
au début, de « laisser-aller du pouvoir », comme ils le disaient, la
plupart ont considéré cette façon de faire comme un avantage, puisqu’ils
étaient moins dérangés et que les interruptions de la production étaient
moins longues. Certains ont douté de la capacité de responsabilisation
des employés mais, après un certain temps, ces appréhensions se sont
dissipées.
Le directeur de l’usine était agréablement surpris devant ce succès et a
même demandé que l’exercice soit répété dans les autres unités. « Au
début, j’étais assez inquiet de laisser-aller les employés ; maintenant, je
vois qu’ils en sont capables et que mes managers sont moins embourbés
dans des détails de production qui ne constituent pas du temps vraiment
productif ! » a-t-il indiqué.
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Participer à la définition de ses conditions de travail
L’autonomie n’est pas juste une question d’organisation du travail ou de
responsabilisation, c’est aussi la possibilité pour l’employé de procéder
à l’aménagement du temps de travail et à la définition des conditions
dans lesquelles s’exerce le travail.
Au Québec, par exemple, dans le milieu de la santé, la question des
conditions de travail, et surtout des horaires de travail, est un enjeu
central lié à l’autonomie des employés. Depuis quelques années, en
raison de la pénurie d’infirmières, les heures supplémentaires sont main-
tenant planifiées dans les horaires. Or, les infirmières se font dire qu’elles
n’ont pas le droit de refuser, car elles contreviennent à leur code de déon-
tologie.
Les heures supplémentaires travaillées par les infirmières augmentent en
moyenne de 17 % par année depuis huit ans. L’année dernière, les infir-
mières québécoises ont effectué un total de trois millions d’heures
supplémentaires. Les exigences des infirmières ne portent donc pas
uniquement sur le processus de travail, mais aussi sur les horaires de
travail, qui ont un impact considérable sur leur santé physique et
psychologique, leur vie personnelle et leur vie familiale. Pour régler ce
problème, il est essentiel de tenir compte de leurs propositions ou, à tout
le moins, de leur donner une certaine marge de manœuvre pour ce qui
est d’accepter ou non de faire des heures supplémentaires.
Les employés désirent donc de plus en plus pouvoir participer à la défi-
nition de leurs conditions de travail : travail à temps partiel, horaire
flexible, travail partagé, travail à domicile, cumul d’heures travaillées ou
choix des périodes de congé. Lorsque de tels aménagements sont possi-
bles, l’employé constate que l’entreprise tient aussi compte de ses
besoins et de ses contraintes. Cette latitude dans l’organisation des
conditions de travail démontre également que l’employé est autonome
et que l’entreprise a confiance en lui.
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La participation aux décisions
La participation aux décisions est la capacité d’avoir une influence sur
le degré de responsabilités, la possibilité de participer à la prise
de décisions et de commenter l’information reçue du supérieur immé-
diat et de la direction de l’entreprise. Les sondages réalisés auprès de
17 000 employés démontrent que seulement 55 % des personnes inter-
rogées considèrent avoir une influence sur ce qui se passe dans leur orga-
nisation et 62 % considèrent que les dirigeants ne sont pas à l’écoute de
leurs suggestions. Pourtant, c’est en participant aux décisions que les
employés peuvent définir, entre autres choses, les modalités et le degré
d’autonomie dont ils peuvent disposer.
Mon expérience dans les entreprises m’a permis de constater que peu de
stratégies officielles sont mises en place pour susciter la participation des
employés aux décisions organisationnelles. En effet, mises à part
certaines consultations ponctuelles sur divers sujets et l’existence de
quelques mécanismes de participation (comité de santé et de sécurité du
travail, comité de changement technologique, etc.), on retrouve rare-
ment des processus officiels de participation aux décisions. Il revient
donc à chaque manager de permettre ou non à ses collaborateurs de
collaborer au processus de prise de décisions. Je constate aussi qu’en ce
qui concerne la participation aux décisions, la plupart des entreprises
fonctionnent en mode réactif, c’est-à-dire que les employés qui veulent
s’exprimer ne peuvent le faire autrement qu’en émettant une plainte à
leur manager, au service des ressources humaines ou à l’instance qui les
représente auprès de l’employeur.
Récemment, j’ai animé un groupe de résolution de problèmes composé
de représentants des ventes d’une entreprise d’équipements médicaux,
qui disaient avoir une surcharge de travail. Ces représentants ont un
grand territoire à couvrir et les objectifs de vente sont en constante
augmentation. Ce sont presque des employés autonomes : ils décident
de leur horaire, des clients à rencontrer et des activités à organiser dans
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leur région. Leur lieu de travail étant leur maison et leur voiture, ils ont
donc peu l’occasion de se rencontrer et d’échanger sur leur travail, sur
les succès comme sur les difficultés rencontrées.
Au cours d’une réunion régionale, les discussions étaient assez tendues
et les plaintes arrivaient de toutes parts au sujet de la trop grande charge
de travail et du manque de ressources. C’est à la suite de cette réunion,
difficile pour tout le monde, qu’on a fait appel à mon expertise. Durant
ma rencontre avec ces employés, un des représentants a ainsi résumé la
situation :
« À chaque réunion régionale, c’est la même chose. On nous parle du
bilan du dernier trimestre, des nouveaux produits, des nouvelles straté-
gies de marketing, etc. Le directeur nous présente les attentes de la
direction et les objectifs qui ont été fixés pour chacun des produits dont
nous sommes responsables. Le problème est que ces rencontres se dérou-
lent toujours de la même manière ; on ressort de là avec de nouvelles
commandes et des exigences qui ont augmenté. Il manque toutefois
quelque chose d’important : nous écouter, tenir compte de notre expé-
rience du terrain et de nos besoins. Généralement, dans ces rencontres,
il y a peu de commentaires, les gens écoutent et ne réagissent pas ; ils
savent que, de toute manière, cela ne donnera rien et que leur réputation
peut en souffrir. Les vraies discussions se tiennent après la réunion régio-
nale. On en parle entre nous sur le chemin du retour ou au téléphone
dans les jours qui suivent. »
Ce qu’ils revendiquaient, c’était d’être écoutés. Ils souhaitaient que leurs
opinions et leurs suggestions puissent influer sur les décisions prises au
sujet de leur travail. En quittant la réunion, un représentant qui avait
peu parlé m’a tendu un papier en disant : « Je n’aime pas beaucoup
intervenir dans ce genre de rencontre, mais voici tout de même quelques
idées qui pourraient être intéressantes. » En rangeant mes affaires, j’ai
pris le temps de lire ce qu’il m’avait remis. Sa liste contenait une
douzaine de suggestions !
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J’avais discuté avec le directeur avant la rencontre de groupe et je
m’attendais à cette réaction. Le directeur était conscient des problèmes :
« Je n’ai pas le choix de transmettre les attentes de la direction, je n’ai
pas plus de pouvoir qu’eux et je suis aussi débordé de travail. Plus de
travail pour eux représente plus de travail pour moi aussi, nous sommes
donc dans le même bateau ! » Après avoir entendu sa version au sujet de
la situation, je lui ai expliqué que le problème se situait probablement
sur deux plans : d’abord, les objectifs de rendement des représentants
semblaient déterminés sans que ces derniers soient consultés, et ensuite,
le déroulement des réunions régionales semblait faire peu de place aux
échanges et à la discussion.
Je lui ai donc suggéré de commencer par traiter la question du déroule-
ment des réunions régionales puis celle de la participation aux décisions,
puisque le problème de la charge de travail ne pouvait être réglé sans
d’abord installer des modalités efficaces de participation aux décisions.
Pour y voir plus clair, il a voulu savoir comment il était possible
d’améliorer la participation des représentants aux discussions de l’entre-
prise. Je lui ai fait une courte présentation sur les deux aspects suivants :
1. les processus de consultation des employés ;
2. l’ouverture du manager aux suggestions des employés.
Les processus de consultation des employés
Tous les collaborateurs peuvent contribuer à la prise de décisions dans
l’entreprise, à la condition que les processus de consultation soient
adéquats et clairs. Mon travail m’amène souvent à parler avec des
employés de divers secteurs, des artisans, des managers, des techniciens
ou des chercheurs, et toutes ces personnes ont des connaissances spécifi-
ques sur ce qu’ils font, des talents particuliers et un savoir-faire.
En fait, lorsque j’interviens auprès de personnes, d’équipes ou d’entre-
prises en difficulté, je suggère surtout un processus de discussion et
d’écoute permettant à chacun d’exprimer sa vision du problème et de
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faire valoir ses solutions. Mon rôle est de mettre tous ces éléments en
commun et de suggérer des solutions puisées dans mon expérience
professionnelle. Un bon processus de consultation doit suivre à peu près
la même démarche.
Rien de mieux qu’un exemple réel pour illustrer ce principe. Au cours
d’une intervention en santé et sécurité du travail, j’ai visité une scierie
avec un contremaître. À chaque poste de travail où nous nous arrêtions,
je parlais avec les employés, après leur avoir expliqué le but de ma
présence. Ils me parlaient des problèmes qu’ils avaient et me propo-
saient presque autant de solutions.
J’ai eu la chance de discuter avec le plus ancien employé de l’usine :
trente-cinq années d’ancienneté. Il m’expliquait les problèmes de
blocage de pièces de bois qui se produisait sur sa machine et les
problèmes de sécurité que cela entraînait. Il avait aussi une solution à
proposer qui semblait assez réaliste. Étonné par la solution suggérée par
cet employé, le contremaître est intervenu en indiquant qu’il enverrait
le technicien pour régler le problème. Au moment de quitter cet
employé, je lui ai adressé la parole de nouveau en lui demandant s’il
avait déjà parlé du problème et de la solution qu’il venait tout juste de
nous formuler. Sa réponse a été assez claire : « Personne n’est intéressé
par nos idées, ici ! » Le contremaître qui m’accompagnait a soulevé les
épaules, mal à l’aise, et a eu un sourire gêné…
Je vous ai parlé de cet employé de scierie, car je considère que la plupart
des personnes ont beaucoup plus à offrir qu’on le pense. En fait, si on
parvient à fournir un environnement rassurant, qui encourage la contri-
bution de chacun, il est possible de profiter de ces connaissances et de
cette expérience. Avec le temps, j’ai observé et compris que la plupart
des décisions peuvent être améliorées de manière significative si on
consulte les membres de l’entreprise.
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L’ouverture du manager aux suggestions
de ses collaborateurs
La consultation est à la fois un processus, mais aussi une philosophie de
management. Certaines entreprises consacrent du temps à établir des
processus et des structures de participation, mais très peu de temps à
former et à convaincre les managers et les employés de leur importance.
Quand j’effectue des audits sur les pratiques de management dans de
grandes entreprises, je constate qu’il existe des procédures de participa-
tion, des comités, des périodes de consultation, mais dans un cas sur
deux, ces outils ne sont pas utilisés et les managers comme leurs colla-
borateurs n’en ont pas une haute opinion. Si les mécanismes de partici-
pation aux décisions sont nécessaires, ils ne sont pas suffisants.
L’application de la participation aux décisions dépend considérablement
de la volonté du manager. En effet, un bon manager qui consulte n’est
pas nécessairement celui qui a les bons outils, mais surtout celui qui
croit en l’apport de ses collaborateurs.
Les entreprises ont un défi important à relever à ce sujet, puisque seule-
ment 55 % des personnes interrogées à mes sondages affirment que leur
supérieur immédiat les encourage à s’affirmer lorsqu’ils sont en désac-
cord avec une décision.
Pourtant, les pratiques de management qui favorisent la participation
aux décisions sont celles qui visent l’ouverture vers de nouvelles idées,
comme l’explique ce manager d’un service de contrôle qualité dans une
usine de pièces automobiles : « Mon rôle n’est pas d’imposer la solution.
J’écoute ce que les techniciens ont à me dire, je prends connaissance des
faits qu’ils me présentent et que je ne connais pas. En procédant ainsi,
j’obtiens un plus large éventail d’informations et aussi d’options pour
régler le problème. Ensuite, on cherche la solution qui nous semble la
meilleure, on apprend ensemble. Bien sûr, la décision finale me revient,
car je dois aussi tenir compte de la situation globale de l’entreprise et
des volontés de la direction. Ça, c’est normal, et les employés le savent. »
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L’explication de ce manager montre bien que la participation aux déci-
sions ne vise pas l’autonomie totale des employés, mais plutôt une inter-
dépendance entre le manager et ses collaborateurs. Le but recherché par
ce manager est un bon dosage entre le leadership, qui vise à impliquer
tous les membres de l’équipe, et la supervision, lui permettant d’user de
son autorité. Cette interdépendance sera efficace et de qualité quand il y
aura de part et d’autre une véritable écoute et une ouverture qui pren-
dront la forme d’un partenariat. Cette ouverture sera possible lorsque les
personnes concernées comprendront que la prise de décision n’est pas un
processus individuel, mais bel et bien un processus qui engage les autres.
Malheureusement, quand vient le temps de prendre une décision,
souvent par souci d’efficacité, beaucoup de personnes ont tendance à
couper toutes communications avec leurs collaborateurs jusqu’à ce que
la décision soit finalement prise. Or, on sait que la prise de décision
1
n’est pas moins rapide et moins bonne quand les décideurs prennent en
considération plus d’informations, plus de points de vue, plus d’options
et plus d’idées. Intégrer vos collaborateurs à la prise de décision ne veut
pas dire que vous allez agir sur les idées de chacun, mais qu’il faut
écouter les différents points de vue et, une fois que la décision sera prise,
expliquer ce qui a été retenu des idées émises par votre équipe.
En parlant avec les employés, je constate que c’est en effet ce qu’ils
demandent : « C’est bien beau qu’on nous demande notre avis, mais
quand la décision nous est communiquée, on ne voit pas notre apport,
ni les raisons pour lesquelles nos idées n’ont pas été retenues. Il me
semble que lorsqu’on consulte, c’est la moindre des choses de revenir
auprès des gens pour expliquer la décision finale qui a été retenue.
Encore là, c’est à sens unique ! »
1. EISENHARDT, K.M. « Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity
Environments », The Academy of Management Journal, vol. 32, n° 3, 1989, p. 543-
576.
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Il est normal qu’au début cette pratique de participation aux décisions
semble étrangère aux managers, aux employés et à l’entreprise. Il faut
apprendre à se connaître, à établir des règles de discussion, à mettre de
côté ses doutes et ses craintes, à trouver les bons moments et les bons
endroits, à ne pas esquiver la participation par manque de temps ou à
cause de l’urgence de la situation. Après un certain temps, les personnes
apprennent à se connaître, ont une meilleure compréhension des points
de vue, découvrent de nouvelles réalités, constatent l’ampleur du
problème et mesurent les solutions possibles. À la longue, la participa-
tion aux décisions devient une habitude et se transforme graduellement
en un partenariat qui s’exerce au quotidien.
Où en êtes-vous ?
Certaines conditions doivent être réunies pour favoriser l’autonomie et
la participation aux décisions. Dans mes interventions, les pratiques
suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. En remplis-
sant la grille d’autodiagnostic ci-dessous, vous aurez un aperçu rapide de
la situation dans votre entreprise.
outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
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Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, réunion d’équipe, etc.) afin de favoriser
une prise de conscience sur l’autonomie et la participation aux décisions.
Les observations qui découleront de cette réflexion serviront sûrement
de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Établir un processus de participation aux décisions
Une entreprise doit aussi se doter d’un processus de participation aux décisions
pour les employés. En fait, la participation aux décisions ne doit pas s’improviser,
il faut élaborer un processus et des outils qui pourront orienter les managers et
leurs collaborateurs dans la marche à suivre.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction générale favorise la participation et la contribution de
tous au moment de la prise de décision qui touche les personnes con-
cernées.
2. La direction encourage une culture de coopération chez le person-
nel.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Il existe des processus de participation aux décisions pour les pro-
jets d’entreprise.
4. Les managers sont ouverts, discutent et valorisent les suggestions
faites par leurs collaborateurs.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employés ont la volonté de prendre des responsabilités pour
leur réussite, le succès de leur équipe et de leur entreprise.
6. Les employés utilisent régulièrement les moyens de participation
aux décisions qui sont mis à leur disposition.
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➡ 2. Encourager la prise de décision autonome
À titre de manager, il est important d’encourager les employés à prendre des déci-
sions de manière autonome. Il faut d’abord définir la zone d’autonomie et expli-
quer régulièrement que les employés peuvent user d’autonomie. Il est aussi
important de les rassurer et d’affirmer votre appui tant dans leurs succès que dans
leurs échecs.
➡ 3. Agrandir le cercle d’influence
L’acquisition d’une plus grande autonomie au travail ne transite pas uniquement
par la mise en place des solutions ou des suggestions des personnes. L’autonomie
s’atteint en augmentant ce qu’on appelle le cercle d’influence ou la zone d’auto-
nomie et de responsabilités. Ce cercle comprend les éléments suivants : implanta-
tion d’une idée, modification d’un processus, etc. Le cercle d’influence ne signifie
pas la prise de décision unilatérale, mais la concertation avec les autres paliers
de décision dans l’entreprise. L’agrandissement du cercle d’influence doit aussi se
faire en respectant le pouvoir décisionnel du supérieur immédiat.
➡ 4. Diminuer le nombre de contrôles
Avec les exigences en matière d’éthique, de qualité, de respect de l’environne-
ment et de bonne gouvernance des entreprises, la dernière décennie a connu une
augmentation importante des contrôles, vérifications et audits. Cette augmentation
de la surveillance n’est pas toujours très efficace et a eu pour effet de réduire
l’autonomie et de banaliser le pouvoir décisionnel des personnes. Il est donc
nécessaire de s’interroger sur les degrés de contrôle dans le travail. Pourquoi un
compte de dépenses doit-il être vérifié par trois services différents ? Pourquoi un
plan de formation doit-il être approuvé par quatre instances différentes ?
Il faut donc comptabiliser les contrôles et questionner leur pertinence en regard
des valeurs d’autonomie et de participation aux décisions des employés.
➡ 5. Faire confiance à la compétence de ses collaborateurs
Les employés connaissent leur travail, ils y passent en moyenne plus de deux mille
heures par année. La direction doit donner plus d’autonomie aux employés, et les
employés doivent assumer plus de responsabilités.
Pour y parvenir, il ne faut pas uniquement des principes et des processus de par-
ticipation aux décisions, il faut d’abord et avant tout des valeurs de management
basées sur la confiance envers les employés.
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Cette confiance pourra s’établir grâce aux actions suivantes :
– partager l’information avec ses collaborateurs ;
– développer des tâches qui permettent l’autonomie des collaborateurs ;
– définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun ;
– reconnaître les employés quand ils connaissent des succès et les soutenir quand
ils font des erreurs.
➡ 6. Éviter le prétexte de l’urgence
L’urgence a le dos large et est souvent le prétexte pour justifier une décision rapide
et unilatérale. Trop souvent, le problème n’est pas le manque de temps, mais le
fait que la participation aux décisions n’a pas fait l’objet d’une intégration hâtive.
Il faut considérer la participation aux décisions comme une étape qui doit se met-
tre en place très tôt dans le processus décisionnel et pas seulement lorsque la déci-
sion, surtout si elle est finale, est sur le point d’être prise.
➡ 7. Écouter les idées des autres
Un signe concret de participation aux décisions est lorsque, dans une discussion,
un débat ou une réunion, on se sent écouté. Il arrive trop souvent qu’au lieu
d’écouter, on prépare sa réponse, son argument, son objection. Cette attitude ne
favorise pas la participation et c’est un signe manifeste de non-participation aux
décisions. Il est donc important d’écouter, mais il est aussi important d’assurer un
suivi sur ce qui nous a été rapporté. Le suivi des commentaires des employés est
un signe concret de participation aux décisions.
➡ 8. Favoriser une approche solution
La participation aux décisions peut vouloir dire soulever les problèmes rencontrés
dans l’exercice du travail, mais il faut surtout se centrer sur ce qu’on peut appeler
une approche solution. Quand une personne soulève un problème, il faut l’encou-
rager à explorer aussi les pistes de solutions envisageables. La manière de s’y
prendre est assez simple, vous n’avez qu’à demander : que devrions-nous faire
pour régler ce problème ? Certains managers vont même jusqu’à demander
d’abord la solution et, ensuite, écoutent pour savoir quel est le problème !
➡ 9. Redonner aux supérieurs immédiats leur pouvoir décisionnel
Il n’est pas rare de voir des employés demander que plus de pouvoir soit conféré
à leur supérieur immédiat. Il ne s’agit plus ici de contrôle, mais de donner plus
d’autonomie et de marge de manœuvre aux managers et à leur équipe. Les
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employés ne veulent donc pas le pouvoir, ils veulent que ce pouvoir soit plus près
d’eux pour éviter les délais dans la prise de décision, ou encore les problèmes
laissés sans réponse.
➡ 10. Éviter de modifier les conditions de travail sans consultation
Ce conseil est l’expression d’une demande formulée par un nombre incalculable
de personnes que j’ai rencontrées. Les gens ne demandent pas d’être consultés
pour toutes les décisions stratégiques de l’entreprise ; ils veulent être consultés,
non pas décider seuls, lorsqu’ils sont directement concernés. Quand il s’agit
d’espace de travail, de méthode de travail, d’horaire, il faut interroger les gens
concernés.
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E NCOUR A GE Z E T S OUT E NE Z L ’ A UT ONOMI E E T L A P A R T I CI P A T I ON
■ L’autonomie se définit comme la marge de manœu-
vre de la personne qui lui permet de décider com-
ment le travail doit être fait et quelle tâche doit être
réalisée, et aussi d’influer le degré de responsabi-
lités ; elle lui donne également la possibilité d’être
créatif et de développer ses compétences.
■ La participation aux décisions est la capacité
d’influer sur le degré de responsabilités, la possibi-
lité de participer aux prises de décisions et la possi-
bilité de commenter l’information reçue du
supérieur immédiat et de la direction de l’entre-
prise.
■ La possibilité et la capacité d’influer sur son travail
sont essentielles au bien-être des personnes et à
l’efficacité des entreprises.
■ L’autonomie et la participation aux décisions don-
nent de la valeur aux employés et constituent des
signes de respect.
■ Le défi à relever pour les entreprises est d’offrir aux
employés la possibilité d’utiliser leurs capacités de
création et d’avoir leur mot à dire au profit du tra-
vail à réaliser et des décisions à prendre.
■ Avoir une influence sur le déroulement de son tra-
vail est une preuve concrète de l’autonomie dont
dispose un employé et une grande marque de res-
pect à l’égard de ses compétences.
■ L’autonomie vise à donner une marge de manœuvre
à l’employé pour qu’il puisse tenir compte de son
bien-être au travail et de l’efficacité de l’entreprise.
À RETENIR

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■ En ce qui concerne la participation aux décisions, la
plupart des entreprises fonctionnent en mode réac-
tif, c’est-à-dire que les employés qui veulent s’expri-
mer ne peuvent le faire autrement qu’en émettant
une plainte à leur manager ou à l’instance qui les
représente auprès de l’employeur (association, syn-
dicat).
■ La plupart des décisions peuvent être améliorées de
manière significative quand on consulte les mem-
bres de l’entreprise.
■ Certaines entreprises consacrent beaucoup de temps
à établir des processus et des structures de participa-
tion, mais très peu de temps à former et à convain-
cre les managers et leurs collaborateurs à les utiliser.
■ On sait que la prise de décision n’est pas moins
rapide et moins bonne quand les décideurs prennent
en considération plus d’informations, plus de points
de vue, plus d’options et plus d’idées.

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Chapi t re 8
Clarifiez les rôles de chacun
Pour mieux mesurer l’ampleur et l’importance de certaines pièces
manquantes du management, il est parfois utile de faire des analogies
entre le sport et la vie en entreprise. Je ferai appel à cette analogie pour
aborder le problème de la confusion et des conflits dans les tâches que
rencontrent beaucoup d’employés et de managers.
Une équipe de football ne peut pas se permettre que deux joueurs
suivent le même tracé, se nuisent ou, pire, ne sachent pas exactement
quels joueurs de l’équipe adverse ils doivent bloquer. Si tel est le cas, les
spectateurs, les joueurs et l’entraîneur sauront que leur stratégie de jeu
est inefficace et qu’ils risquent de perdre la partie. Au football, comme
dans tous les sports, la victoire repose sur les compétences des joueurs,
mais aussi sur la stratégie d’ensemble élaborée par l’entraîneur.
Cette stratégie, qu’on appelle tactique de jeu, doit être clairement
communiquée. Le rôle de chaque joueur doit être défini et il faut faire
un bon usage de chacun. C’est en grande partie cette tactique qui fera
que la partie sera gagnée ou perdue. Non seulement une bonne stratégie
mènera l’équipe à la victoire, mais elle contribuera aussi au bon moral
de celle-ci.
L’importance de la stratégie et du degré de précision dans l’assignation
des tâches de chaque joueur s’applique tout autant dans le contexte
des entreprises. Malheureusement, dans plusieurs d’entre elles, il existe
des conflits et des ambiguïtés de rôles en matière de définition de
tâches, lesquels ne seraient jamais tolérés dans une équipe de sport
professionnelle.
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En fait, ce qu’il faut comprendre, c’est que la stratégie d’une entreprise
ne se résume pas à des objectifs, des plans d’action, des calendriers de
réalisation et des produits à livrer. Les managers qui dirigent une entre-
prise doivent s’assurer que les responsabilités, les rôles et les tâches des
personnes n’entrent pas en conflit et qu’ils sont aussi bien compris.
En fait, pour que le processus de travail soit clair et précis, chacun doit
savoir ce qu’il a à faire et travailler pour atteindre les objectifs communs.
Ainsi, quand les employés découvrent des incohérences sur le plan des
tâches à effectuer ou mentionnent que le travail demandé n’est pas clair,
il s’agit d’une organisation du travail frappée par des conflits de rôles ou
par l’ambiguïté des rôles.
Les problèmes de conflit ou d’ambiguïté de rôle ne touchent pas seule-
ment la tâche d’un employé. D’autres situations peuvent aussi se
présenter entre des services et des unités de production. Par exemple, il
existe des organisations où de nombreux intervenants de différents
services doivent interagir avec le même client ; les hôpitaux en sont
l’exemple parfait.
Un aide-soignant dans un centre de réadaptation pour personnes handi-
capées m’a un jour expliqué comment il doit composer avec des
demandes différentes et souvent divergentes : « La journée d’un patient
est bien remplie. Il voit beaucoup d’intervenants et, par conséquent, je
dois m’occuper des multiples demandes qui en découlent. Le médecin
veut le voir en fin de matinée, mais le physiothérapeute travaille seule-
ment le matin et doit absolument effectuer les exercices de réadaptation
entre neuf heures et demie et onze heures et demie. C’est aussi la journée
de son bain ; je dois donc le lever très tôt pour le préparer. Je dois aussi
m’occuper des autres patients ! Je passe ma journée à gérer ces situations
qui entrent en conflit ; il devrait y avoir une meilleure coordination
entre les différents services. On ne semble pas prendre en considération
mes besoins, ni ceux des patients, pour que je puisse bien faire mon
travail ! »
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Cet exemple montre qu’il n’est donc pas suffisant d’établir une
bonne description de tâches pour un employé. Il faut aussi s’attarder à la
coordination des tâches entre les employés
et entre les unités ou les services d’une
même entreprise.
Pour compliquer un peu plus la situation,
les conflits de rôles que peut vivre un
employé dans la réalisation de son travail
peuvent dépasser les murs de l’entreprise.
En effet, l’employé ou le manager a aussi
une vie à l’extérieur du travail qui parfois
entre en conflit avec les exigences de l’entreprise. Par exemple, un
couple de professeurs a une réunion dans une autre ville le même jour.
Qui s’occupera des enfants ? Qui appellera les grands-parents ? Qui lais-
sera tomber sa réunion à l’extérieur ? Ces déchirements sont nombreux
et portent atteinte au bien-être des employés et à l’efficacité de l’entre-
prise.
De telles situations de conflit et d’ambiguïté de rôle sont légion et cons-
tituent un problème crucial, puisque 47 % des personnes interrogées à
mes sondages considèrent qu’elles effectuent des tâches qui devraient
être faites différemment. De plus, 27 % vivent une ambiguïté de rôle et
disent ne pas savoir clairement comment leur patron veut que leur
temps de travail soit géré.
Comment définir le conflit et l’ambiguïté de rôle ?
Il est important de bien prendre le temps de faire le tour de cette problé-
matique de management. Dans les pages suivantes, j’aborderai donc les
questions suivantes : Comment définir le conflit et l’ambiguïté de rôle ?
Quelles en sont les principales formes qu’on retrouve dans les milieux
de travail ? Quelles en sont les causes et les conséquences ? Comment
intervenir pour diminuer ces conflits et ces ambiguïtés de rôles ?
En matière de conflit
et d’ambiguïté de rôle,
47 % des employés
considèrent qu’ils
effectuent des tâches
qui devraient être
faites différemment.
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Tout travail se compose d’un ensemble de rôles et d’une description de
tâches. Que nous soyons médecin, secrétaire, chauffeur de camion ou
analyste financier, nous avons tous un rôle qui nous a été attribué et que
nous interprétons au moyen de nos actions et de nos décisions.
On peut définir un rôle comme un ensemble d’attentes (conduites,
règles, objectifs, résultats) qui sont déterminées à la fois par un donneur
d’ouvrage (manager), par l’environnement de travail (collègues, clients
ou fournisseurs) et par le récepteur (personne qui doit faire la tâche).
Puisqu’il y a plusieurs personnes qui peuvent définir notre rôle, il se
présente régulièrement des dysfonctionnements qui prennent la forme
de conflit de rôle ou d’ambiguïté de rôle.
Tout d’abord, le conflit de rôle signifie qu’au moins deux attentes
entrent en contradiction. L’exemple le plus classique est le conflit entre
les exigences de quantité de travail et de qualité. La secrétaire doit-elle
faire vite ou faire bien ? Pour l’analyste financier, est-ce le nombre de
produits vendus qui compte ou la qualité du service rendu au client ? Le
médecin doit-il prévenir ou guérir ? Pour un très grand nombre de
personnes, de tels dilemmes se posent au quotidien. Deux éléments nous
permettent de mieux les cerner.
La première composante du conflit de rôle est mesurable. La secrétaire
peut expliquer que le nombre de demandes formulées par les employés
l’empêche de faire un travail qui respecte ses standards de qualité.
L’analyste financier voit bien la relation directe entre l’augmentation des
objectifs de vente et ses difficultés à faire un suivi rigoureux de sa clien-
tèle. Quant au médecin, il sait fort bien que les dernières compressions
budgétaires ne feront qu’allonger la liste d’attente et rendre encore plus
difficile l’atteinte des objectifs du ministère de la Santé.
La seconde composante du conflit de rôle est subjective et relève davan-
tage de la différence de perception entre le donneur d’ouvrage et
l’employé. Par exemple, la compréhension du rôle d’un contrôleur de la
qualité n’est pas la même pour ce contrôleur et pour son patron.
L’atteinte des résultats attendus diffère de part et d’autre. Le patron
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voudrait un rendement supérieur, mais le contrôleur sait bien que cela
affectera la qualité de son travail et augmentera son état de fatigue.
Pour éviter le genre de situation que je viens d’illustrer, il faut savoir que
le conflit de rôle peut prendre quatre formes :
1. le conflit de rôle lié à un seul demandeur ;
2. le conflit de rôle entre plusieurs demandeurs ;
3. le conflit de rôle individuel ;
4. le conflit de rôle entre deux services.
Le conflit de rôle lié à un seul demandeur
Ce type de conflit apparaît généralement lorsque les attentes formulées
par le manager sont incompatibles. Par exemple, un manager vous
demande de réaliser une tâche, mais ne vous donne pas les ressources
(techniques, humaines ou financières) qui vous permettront de réaliser
le travail demandé et, surtout, d’atteindre les objectifs fixés. Dans ce cas-
ci, le conflit provient d’un seul donneur d’ouvrage qui vous demande
une chose, mais ne vous donne pas l’autre. Pour l’employé, naîtra, à
court ou à moyen terme, un conflit de rôle qui rendra la tâche impossible
ou entraînera des conséquences importantes pour lui.
C’est le cas d’un menuisier que j’ai rencontré au cours d’une étude sur la
sécurité du travail sur les chantiers de construction. Le contremaître
avait demandé que des réparations soient effectuées sur la corniche d’une
maison, mais les échafaudages n’étaient pas suffisamment hauts et le
menuisier avait dû installer une échelle sur l’échafaudage pour atteindre
la corniche. L’ouvrier savait bien qu’il ne respectait pas le code de sécu-
rité, mais il devait faire le travail demandé par son contremaître. Il espé-
rait pouvoir faire le travail, ne pas tomber et ne pas se faire prendre par
un inspecteur de sécurité. Le contremaître, pour sa part, avait donné un
ordre tout en sachant que l’équipement pour faire le travail n’était pas
adéquat. Lui non plus n’avait pas le choix, car les délais de livraison de
la maison étaient déjà dépassés de quelques semaines.
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Le conflit de rôle entre plusieurs demandeurs
Ce conflit prend la forme de demandes ou d’objectifs contradictoires
entre deux donneurs d’ouvrage. On observe de plus en plus ce genre de
situation dans les projets industriels qui nécessitent une collaboration
internationale. Par exemple, un partenaire souhaite retenir les services
du sous-traitant le moins cher, alors que le partenaire local voudra faire
appel aux fournisseurs qu’il connaît et avec lesquels il entretient des
relations d’affaires depuis plusieurs années.
Cette situation crée non seulement des tensions dans la gestion interne
des projets, mais également des tensions dans les relations d’affaires. De
tels conflits peuvent aussi se retrouver au sein de la même entreprise.
C’est le cas, par exemple, d’un contrôleur de train à qui la direction
demande de vérifier tous les billets des voyageurs, alors que son respon-
sable lui conseille de ne pas insister, pour ne pas mettre en jeu sa sécurité
personnelle si un client ne veut pas payer.
On trouve aussi régulièrement de tels conflits dans les hôpitaux. Il y a
plusieurs années, le père d’un ami a été hospitalisé pour un problème de
santé. Les membres de sa famille faisaient une veille à tour de rôle et
s’occupaient de ses soins personnels. Mon ami a demandé à plusieurs
reprises que la toilette de son père soit faite régulièrement. Il me confiait
avoir mis beaucoup de pression sur le personnel soignant et l’infirmière
en chef.
Préoccupé par le bien-être de son père, cet ami formulait des demandes
qui différaient de celles définies par la direction des soins de l’hôpital.
Les aides-soignants et les infirmières devaient donc composer avec des
demandes différentes. Mon ami voulait un bain tous les deux jours,
tandis que, pour l’hôpital, deux bains par semaine étaient suffisants. À
sa demande s’ajoutaient celles des autres familles présentes qui
prenaient aussi soin de leur proche hospitalisé. Le personnel hospitalier
tentait du mieux qu’il pouvait de concilier toutes ces demandes.
Au cours de mes interventions dans le milieu hospitalier, j’ai régulière-
ment entendu le personnel expliquer que les soins rendus étaient de
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qualité, mais que la quantité et la lourdeur des patients rendaient diffi-
cile la conciliation de toutes les sollicitations des familles et de l’organi-
sation.
Un soir, un infirmier m’a dit : « Je fais tout mon possible. Si les familles
considèrent que leur enfant, leur père ou leur mère ne reçoit pas les soins
qu’il faut, elles peuvent se plaindre du manque de personnel, cela nous
aidera peut-être. Nous, on a fait plusieurs fois la demande et on n’a rien
obtenu ! » Il y a ici un lien important à faire entre le manque de
ressources, la charge de travail et l’apparition d’un conflit ou d’une
ambiguïté de rôle.
Le conflit de rôle individuel
Le conflit de rôle individuel prend la forme d’incompatibilités entre le
rôle à assumer au travail et les rôles, les responsabilités ou les valeurs liés
à la vie personnelle. Par exemple, il est courant de voir de petites entre-
prises où le propriétaire-dirigeant est aussi le père d’un employé qui ne
donne pas le rendement attendu ou qui n’adopte pas la bonne stratégie
à l’égard de la clientèle. Souvent, le père vit un dilemme : doit-il inter-
venir pour protéger son entreprise, mais risquer de détériorer la relation
avec son fils ? Ou plutôt laisser aller les choses pour garder son fils
puisque c’est sa seule relève ? Quoi qu’on en pense, le choix n’est pas si
simple et cette situation n’est pas rare.
Le conflit de rôle individuel se retrouve aussi régulièrement chez les
personnes pour qui le professionnalisme est important et pour qui les
concessions ou la diminution des critères de qualité sont perçues comme
des conflits sérieux entre ce qu’on attend d’elles et leur valeur profession-
nelle ou personnelle. Une infirmière vivra un conflit de rôle individuel
si le fils d’un patient lui demande une chose qui va à l’encontre des indi-
cations du médecin. Un comptable aura le même dilemme si on lui
demande de fermer les yeux sur certaines transactions financières.
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Le conflit de rôle entre deux services
Ce genre de conflit apparaît lorsqu’il existe des incompatibilités ou des
divergences entre deux rôles ou deux services de la même entreprise : par
exemple, entre le service du marketing, qui vend les produits, et le
service de production, qui suit difficilement la cadence des commandes
en raison d’un manque de personnel. Un tel conflit a non seulement un
impact sur le processus économique et l’efficacité de l’entreprise, mais
aussi sur les employés de ces deux services, qui vivent des insatisfactions
de part et d’autre.
Quand les choses ne sont pas claires
L’ambiguïté de rôle peut provenir d’un manque de précision dans la
formulation des attentes, dans l’établissement des procédures et des
méthodes, ou encore dans l’explication des retombées ou des consé-
quences liées au rôle à jouer. Les attentes ambiguës se répercutent sur les
objectifs, les produits à livrer ou les délais de livraison. Par exemple, un
jeune étudiant qui occupe un emploi saisonnier dans un cabinet d’ingé-
nieurs n’ose pas aller voir son chef pour se faire préciser les derniers
ordres qu’il a reçus. Les procédures ou les méthodes peuvent aussi être
floues : quelles procédures adopter pour le règlement d’une plainte, pour
le traitement d’une demande d’achat ou, encore, pour le partage des
tâches entre deux sections administratives ?
Enfin, l’ambiguïté peut se manifester sur le plan des retombées d’un
projet ou des conséquences attendues d’une stratégie. Ainsi, on peut
demander à un manager de régler un problème avec un client important,
d’en régler un autre avec la production ou d’implanter rapidement un
changement sans véritablement définir ce qui est attendu comme
résultat. Un commentaire formulé par un manager dans un bureau de
consultants résume bien cette situation : « On me donne une mission,
mais je ne sais pas exactement ce que la direction attend comme
résultat ! »
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Si nous poursuivons notre investigation un peu plus loin, il faut main-
tenant tenter de comprendre pourquoi les conflits ou les ambiguïtés de
rôles apparaissent dans le déroulement du travail.
Une des premières causes qu’il faut explorer lorsqu’il y a ambiguïté de
rôle est le manque d’autonomie au travail, empêchant ainsi l’employé
d’apporter les modifications qu’il considère nécessaires pour ajuster le
travail demandé au travail réel. En effet, la trop grande rigidité des
tâches ou l’absence de marge de manœuvre ferment toutes les possibi-
lités d’aménagement. À force de côtoyer des employés et des managers,
j’ai souvent entendu dire que le travail devrait être fait autrement, les
tâches être mieux réparties ou l’ordre des étapes revu. Trop souvent, ces
mêmes personnes soulignaient qu’elles ne pouvaient rien faire parce
qu’elles n’avaient pas l’autorisation ni le pouvoir de changer quoi que ce
soit.
Le manque de supervision est aussi un élément qui contribue grande-
ment au conflit ou à l’ambiguïté de rôle, puisque le manager ne connaît
pas assez bien le processus de travail ou n’est pas assez présent pour être
en mesure de récupérer les dysfonctionnements dans les tâches de ses
collaborateurs.
Il y a quelques années, des employés d’une entreprise de distribution
alimentaire m’ont dit que plusieurs choses n’allaient pas dans leur
travail : les responsabilités de chacun étaient mal définies, les délais
n’étaient pas les mêmes selon qu’ils parlaient à un patron ou à un autre
et l’ordre des tâches leur semblait incohérent. Ces problèmes persis-
taient depuis déjà deux ans. Leur patron était rarement auprès d’eux,
parce qu’on lui avait donné une importante mission qui consistait à
revoir le processus de production des marchandises périssables.
Quand le patron était là, il tenait une réunion avec tellement de points
à l’ordre du jour qu’il s’agissait surtout d’une réunion d’information et
non d’un véritable lieu pour régler des problèmes. L’argument était
toujours le même : « On ne changera rien maintenant, car le processus
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de travail sera bientôt modernisé. » Il faisait ce commentaire depuis dix-
huit mois, et les employés continuaient à travailler de manière dysfonc-
tionnelle. Ils ne croyaient plus à ces changements annoncés et ridiculi-
saient les propos de leur chef.
L’ambiguïté de rôle peut aussi être provoquée lorsqu’une personne est
dans un environnement qui ne lui est pas familier. C’est souvent le cas
des employés à temps partiel, des remplaçants, du personnel intéri-
maire, qui connaissent leur métier mais ne sont pas familiers avec l’envi-
ronnement puisqu’ils changent de lieu de travail très souvent. Par
exemple, une secrétaire remplaçante ne saura pas exactement quelles
sont les attentes des professionnels de son service, une infirmière intéri-
maire ne connaîtra pas les besoins particuliers des patients ou encore les
habitudes des médecins. Dans les deux cas, elles essaieront de faire de
leur mieux en se disant qu’elles ne sont pas certaines que leur travail est
adéquat et qu’elles s’ajusteront si jamais on les critique ou si elles font
l’objet de plaintes.
Le fait d’avoir à son endroit des attentes qui changent régulièrement
peut aussi faire naître des ambiguïtés à l’égard du travail attendu. Le
travail de pigiste est fortement caractérisé par les changements cons-
tants des attentes, qui, par ailleurs, ne sont pas toujours claires
puisqu’on fait souvent appel à cet employé en situation d’urgence, sans
prendre le temps de tout lui expliquer. Un journaliste à la pige devra
donc s’adapter rapidement aux différents rédacteurs en chef, au style du
journal, au lectorat ou aux téléspectateurs.
Une personne peut aussi être confrontée à de l’ambiguïté de rôle lorsque
l’atteinte de ses objectifs est déterminée par les comportements d’une
autre personne. Cette situation est très fréquente chez les enseignants et
les managers, qui ne sont pas évalués uniquement à partir de leurs réali-
sations, mais aussi à partir de la réussite de leurs élèves ou des réalisa-
tions de leurs collaborateurs. Les objectifs à atteindre ne sont donc pas
toujours très clairs, puisqu’ils ne dépendent pas seulement de la
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personne qui fait la tâche – enseigner ou gérer –, mais des gens qui
apprennent ou font le travail. L’ambiguïté est donc de savoir ce qui est
attendu et évalué.
L’ambiguïté de rôle se présente aussi lorsqu’une personne ne reçoit pas
de retour sur son travail ou que le retour survient tardivement. Un
exemple me vient à l’esprit. Un soir, alors que je sortais tard d’une
réunion dans un cabinet d’avocats, j’ai eu l’occasion de parler avec le
gardien de l’immeuble qui devait m’ouvrir la porte principale pour
sortir. Il s’agissait d’un jeune homme de vingt-sept ans, qui faisait ce
travail de nuit depuis six mois. Quand je lui ai demandé s’il aimait son
travail, il m’a répondu que ça pouvait aller. Je lui ai alors demandé s’il
pensait bien accomplir son travail. Un peu surpris par ma question, il a
lancé : « Je ne sais pas trop, j’ai vu mon patron seulement deux fois, et
depuis, je n’ai plus de nouvelles. J’aimerais bien le voir plus souvent, car
il y a plusieurs choses dont je ne suis pas sûr ! Je me dis que ça doit être
correct puisque je n’ai pas de nouvelles de lui ! » Il s’est mis à rire en
m’ouvrant la porte. Je lui ai suggéré de laisser un mot à son patron, qui
travaillait de jour, pour lui demander un entretien.
Régler les ambiguïtés et les conflits de rôles est très important pour
améliorer le bien-être au travail et, par conséquent, l’efficacité de l’entre-
prise. Bon nombre de managers réalisent qu’en modifiant les attentes et
la manière de faire le travail, il est possible d’améliorer les conditions de
travail.
Où en êtes-vous ?
Certaines conditions doivent être réunies pour diminuer efficacement le
conflit ou l’ambiguïté de rôle. Dans mes interventions, les pratiques
suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. En remplis-
sant la grille d’autodiagnostic ci-après, vous aurez un aperçu du déve-
loppement de la gestion de cette problématique.
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outil de diagnostic
Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous.
Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic, je vous suggère d’en
discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction, comité de
management, groupe de travail, réunion d’équipe, etc.). Les observa-
100 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer, mais très peu.
80 %
Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer légèrement.
70 %
Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique ; nous devrions nous
améliorer.
50 %
Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique ; nous pourrions nous
améliorer de beaucoup.
30 %
Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique ; nous pour-
rions nous améliorer considérablement.
PRATIQUES DE LEADERSHIP, DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL %
LEADERSHIP
1. La direction définit clairement les missions, les zones d’action et
de pouvoir des différents services de l’entreprise.
2. La direction favorise une culture de coopération et non
de compétition entre les différents services de l’entreprise.
PRATIQUES DE
MANAGEMENT
3. Des rencontres entre les divers services sont régulièrement
organisées afin d’échanger sur les processus de travail.
4. Les managers accordent régulièrement du temps pour clarifier
les tâches de leurs collaborateurs et en discuter.
PRATIQUES
DE TRAVAIL
5. Les employés n’hésitent pas à demander des explications lorsque
les choses ne sont pas claires.
6. Les employés s’accordent mutuellement pour définir leurs tâches et
leurs rôles de manière à faciliter la fluidité du processus de travail.
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tions qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers
pour planifier et amorcer les changements désirés.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Effectuer des mises au point sur le rôle des membres de son
équipe
Il n’est pas rare de voir des personnes travailler côte à côte sans savoir ce que fait
l’autre. Ou encore ne pas connaître le travail des services, des ateliers ou des uni-
tés qui sont en amont ou en aval. Cette ignorance pousse souvent les uns à blâmer
les autres pour ce qui va mal, ou à penser que ce sont les autres qui ont tort et
qu’ils ne comprennent pas notre situation. Le problème est que tout le monde
pense comme ça ! Il est donc important de prévoir du temps, au cours d’une réu-
nion, où une personne de votre équipe ou d’une autre équipe peut venir expliquer
son travail. Ces occasions de rencontre sont très efficaces et permettent un
échange productif sur le processus opérationnel ou économique.
➡ 2. Préciser clairement ce qu’on attend des personnes
Les problèmes de conflit ou d’ambiguïté de rôle apparaissent généralement quand
les gens ne savent pas exactement ce qu’ils doivent faire. La plupart des employés
demandent à connaître leurs tâches, leur mission ou leur zone d’intervention. Le
problème est qu’il règne souvent une certaine confusion ou, pire encore, il n’est
pas possible de savoir exactement où commence et où finit le travail d’une per-
sonne. Il faut donc faire un effort pour définir ce qu’on attend de ses collaborateurs
et discuter de ces attentes. La description de tâches est un bon point de départ,
mais elle doit être complétée en intégrant des renseignements sur ces attentes, car
il est très rare qu’elle représente ce que fait véritablement une personne.
➡ 3. Ne pas défendre à tout prix les procédures qui ne fonction-
nent pas
Le travail à faire entre parfois en conflit avec des règles administratives ineffica-
ces. Il ne faut pas défendre le système à tout prix et laisser croire que tout va bien.
Soyez à l’écoute des plaintes, des demandes de modifications. Les employés sont
les experts du travail à faire réellement et, en règle générale, les solutions qu’ils
formulent sont assez simples. Votre organisation et votre réputation comme mana-
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ger seront bien meilleures si vous êtes ouvert à discuter des difficultés plutôt que si
vous tentez de défendre le système envers et contre tout.
➡ 4. Savoir ce qu’on doit faire
Il se passe beaucoup de choses dans une entreprise et les choses vont assez vite.
Ce contexte fait en sorte que les managers n’ont pas toujours le temps, la volonté
ou la capacité de vous demander si tout va bien. Vous devez aussi jouer un rôle
proactif pour clarifier vos tâches. Il ne faut pas hésiter à rencontrer votre supérieur
hiérarchique pour demander exactement ce qu’il attend : quels sont les délais
exacts ? Quel est le seuil de qualité désiré ? Est-ce que des choses ont changé
dans la mission qui vous a été donnée ? Si les tâches ne sont pas claires, s’il y a
un conflit entre diverses demandes, vous devez le signaler et en discuter avec les
bonnes personnes.
➡ 5. Développer un système de parrainage pour les nouveaux
employés
Une description de tâches ne définit pas toute la réalité du travail. Pour les nouvel-
les personnes en poste, se posent de nombreuses questions sur les tâches, l’enchaî-
nement des opérations, la finalité des étapes, etc. Les premiers mois dans un
nouvel emploi sont critiques et peuvent faire toute la différence dans la perception
des objectifs organisationnels, des tâches et des rôles de chacun. Le manager et
les formateurs peuvent aider à clarifier ces questions. Une entreprise peut aussi
compter sur les membres plus anciens de son personnel, qui peuvent être des men-
tors, pour guider les nouveaux employés dans l’apprentissage de toutes les étapes
du travail. La contribution des pairs est une stratégie qui peut donc diminuer le
conflit et l’ambiguïté de rôle et, par conséquent, augmenter le bien-être au travail
et l’efficacité de l’entreprise.
➡ 6. Coordonner les demandes
Préciser le travail d’un employé est aussi possible en insistant sur la coordination
des demandes formulées au quotidien. De plus en plus de personnes doivent com-
poser avec des demandes multiples provenant de managers, de collègues ou de
clients différents. Pour éviter des conflits dans la gestion des priorités ou des
délais, on voit de plus en plus d’entreprises procéder à la mise en place d’un gui-
chet unique, d’une ligne d’aide ou d’un répartiteur qui veille à une gestion plus
cohérente des demandes et évite ainsi les conflits de rôles.
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CL A R I F I E Z L E S R ÔL E S D E CHA CUN
➡ 7. Fournir les ressources nécessaires à la réalisation d’une
mission
Les difficultés que peut rencontrer un employé ou un manager ne dépendent pas
uniquement de la précision de la mission ou de la demande, mais aussi de la
disponibilité des ressources pour réaliser ce qui est souhaité. Par exemple, servir
plus de clients sans augmenter le nombre d’heures travaillées ou effectuer de
nouvelles tâches sans avoir la formation. La résolution de conflit ou de l’ambiguïté
de rôle passe donc par l’allocation des ressources nécessaires pour répondre aux
exigences.
➡ 8. Définir le travail réel
La description de tâches d’une personne ne décrit pas la totalité du travail réalisé.
Un exercice bien simple consiste à établir les tâches connexes d’un emploi ou d’un
poste de travail. C’est souvent dans ce qui n’est pas défini que naissent les conflits
ou les ambiguïtés de rôles. La stratégie visée ici est d’harmoniser ce qui est défini
avec ce qui ne l’est pas, mais qui fait tout de même partie du travail d’une per-
sonne.
➡ 9. Parler régulièrement des résultats attendus et obtenus
Il est assez fréquent qu’une personne qui reçoit peu de retours sur son travail ait
l’impression de vivre un conflit ou une ambiguïté de rôle. En parlant régulièrement
des résultats attendus et obtenus, vous aborderez aussi le sujet du contenu du tra-
vail. Cette discussion permettra d’harmoniser les besoins entre le manager et ses
collaborateurs.
➡ 10. Favoriser les échanges entre les différents services
Pour diminuer le conflit et l’ambiguïté de rôle entre les différents services, il est
important que l’information circule latéralement entre eux. Une action efficace
consiste à organiser des rencontres interservices permettant aux personnes
d’expliquer ce qu’elles font. Quelles sont leurs contraintes ? Quelle vision ont-elles
du travail ? Quels sont leurs besoins ? Il ne s’agit pas de réunions de confronta-
tion, mais de rencontres d’information dont le but, une fois l’étape de compréhen-
sion mutuelle atteinte, est de préciser les actions à mettre en place pour faciliter
les processus opérationnels et diminuer les conflits et les ambiguïtés de rôles.
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■ Un rôle se définit comme un ensemble d’attentes
(conduites, règles, objectifs, résultats) qui sont
déterminées à la fois par un donneur d’ouvrage
(manager), par l’environnement de travail (collè-
gues, clients ou fournisseurs) et par le récepteur
(personne qui doit faire la tâche), avec des balises
déterminées par l’entreprise.
■ Le conflit de rôle signifie qu’au moins deux attentes
entrent en contradiction.
■ L’ambiguïté de rôle peut provenir d’un manque de
précision dans la formulation des attentes, dans
l’établissement des procédures et des méthodes ou
encore dans l’explication des retombées et des consé-
quences liées au rôle à jouer.
■ Le manque d’autonomie au travail fait en sorte que
l’employé ne peut pas apporter les ajustements
nécessaires pour combiner le rôle qu’on lui a attri-
bué avec le travail réel.
■ Le manque de supervision contribue au conflit ou à
l’ambiguïté de rôle, puisque le manager ne connaît
pas assez bien le processus de travail pour être en
mesure de repérer les dysfonctionnements dans les
tâches de ses collaborateurs.
À RETENIR
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Joignez les gestes à la parole
Au-delà des faits, des évidences, des conseils et des exemples présentés
jusqu’ici, comment pouvons-nous nous assurer que des changements
positifs seront apportés dans les conditions de travail des employés et des
managers ? Quelles devraient être les dernières recommandations pour
passer de la parole à l’action ? Ce passage à l’action ne doit pas être
improvisé, et il est essentiel de le réussir, car 69 % des personnes inter-
rogées lors de mes sondages désirent des changements dans leurs condi-
tions de travail.
Les recherches internationales portant sur les changements, qu’ils soient
d’ordre organisationnel, sociétal ou individuel, montrent toutes qu’il
n’est pas suffisant de prendre connaissance d’un problème ou d’un
danger pour que la situation change. La lutte contre le tabagisme en est
un exemple concret : il faut dépasser le stade de l’information et de la
formulation de recommandations sur la manière de cesser de fumer. En
effet, on sait, depuis fort longtemps, que la cigarette augmente considé-
rablement les risques de cancer, les méthodes et les moyens pour cesser
de fumer sont nombreux et, pourtant, encore beaucoup de gens fument.
Ce constat s’applique à de nombreux milieux de travail où on connaît les
problèmes et les moyens pour les régler, mais où rien n’est fait. Par
exemple, on sait que le manque de reconnaissance joue sur la motiva-
tion, que la surcharge de travail augmente le stress, que les conflits
interpersonnels nuisent à la coopération, que le cumul de ces situations
porte atteinte au bien-être et à l’efficacité de l’entreprise. Pourtant, dans
bien des milieux de travail, rien ne change. J’ai régulièrement constaté
que ce n’est pas parce qu’on ne connaît pas la solution que rien n’est fait.
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C’est plutôt parce qu’on ne sait pas comment élaborer un processus de
changement visant l’amélioration du bien-être.
C’est le problème auquel a été confronté le propriétaire d’une PME
spécialisée dans la fabrication de bottes
1
. Pour mieux répondre aux
besoins de la clientèle et aux pressions du marché, il a décidé de mettre
en place une organisation modulaire du travail qui remplacerait la tradi-
tionnelle chaîne de montage, où les employés effectuent la même tâche
toute la journée devant la même machine. L’organisation par modules
visait plus de polyvalence dans les tâches et une meilleure production.
« En regroupant les travailleuses par modules, l’entreprise voulait créer
autant de micro-usines dans lesquelles on retrouve toutes les étapes de
la production… Les opératrices ne sont donc pas assignées à un poste en
particulier, mais plutôt à une zone correspondant à leur rang dans la
séquence des opérations », explique Nicole Vézina, professeure à
l’Université du Québec à Montréal.
Grâce à ce mode de production, l’entreprise voulait offrir aux employés
un travail plus varié, plus de responsabilités et moins de tâches répéti-
tives.
La réaction des employés n’a pas été celle du dirigeant. Dès le début
de la réorganisation, plusieurs problèmes sont apparus : augmentation
de la fatigue due à la posture de travail debout, trop grande dépendance
vis-à-vis du travail des collègues, difficultés de communication
entre collaborateurs et ambiance de travail tendue. Le patron de
cette PME ne comprenait pas ce qui se passait, car au départ ses
intentions étaient bonnes. Les chercheurs qui ont mené l’étude ont
1. VÉZINA, N., STOCK, S.R., SAINT-JACQUES, Y., BOUCHER, M.,
LEMAIRE, J., TRUDEL, C. et ZAABAT, S. Problèmes musculo-squelettiques et orga-
nisation modulaire du travail dans une usine de fabrication de bottes, Études et Recher-
ches R-199, Montréal, Institut de recherches Robert-Sauvé en santé et en sécurité
du travail, 1998, 27 p.
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montré que le problème ne résidait pas dans la solution, mais dans sa
mise en œuvre :
« [L]’implantation d’un changement organisationnel aussi important
que celui qu’a connu l’usine demande un dosage de formation du
personnel, d’adaptation des installations techniques et d’évolution des
structures et de la culture de l’entreprise. […] Ainsi, des facteurs tels
que le temps nécessaire pour s’adapter au nouveau système et passer d’un
travail individuel à un travail collectif, le temps pour apprendre et
devenir plus polyvalent, le temps de soutien aux modules pour les aider
à équilibrer les tâches avaient été sous-estimés. »
Cet exemple montre bien qu’il faut donc dépasser le stade de la descrip-
tion des problèmes et l’énumération des solutions pour s’intéresser d’un
peu plus près aux mécanismes de mise en œuvre des changements qui
conduiront à de véritables améliorations. Certains éléments pouvant
constituer des leviers ou des obstacles ressortent comme des clés qui
ouvrent la porte au succès d’une intervention sur le bien-être et la santé
au travail.
Les leviers du succès
Levier n° 1 : Utiliser une approche de gestion stratégique
des risques
Les sept pièces manquantes présentées dans ce livre peuvent sembler
relativement évidentes. Cela ne signifie pas qu’une entreprise doive
improviser ou négliger la manière dont elle planifie les actions à entre-
prendre. Dans un bon nombre d’entreprises, on met de côté la gestion
stratégique des risques et on opte pour une approche que je qualifie de
« à l’aveugle », où on ne sait pas trop sur quel problème agir. Pour inter-
venir plus sérieusement et plus efficacement, je vous suggère trois
actions possibles :
1. analyser les données administratives de l’entreprise ;
2. recourir à des groupes de discussion ou à des entretiens individuels ;
3. effectuer un sondage auprès des employés.
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Analyser les données administratives de l’entreprise
Pour s’assurer d’avoir une vision globale et juste de l’ampleur des
problèmes, il est essentiel d’obtenir le plus de données administratives
possible (taux d’absence, types d’absence, coûts de cotisation d’assurance
invalidité, etc.) avant le début de l’intervention. D’une entreprise à une
autre, ces données peuvent varier. On y trouve des renseignements sur
les invalidités de courte ou de longue durée, les coûts d’assurance inva-
lidité, la consommation de médicaments, les psychothérapies et les
motifs de consultation du programme d’aide aux employés.
Ces données peuvent être connues pour l’ensemble ou pour chacune des
unités de l’entreprise, ce qui facilitera plus tard le choix de certaines
cibles d’intervention. Mon expérience montre que ces données adminis-
tratives sont très précieuses, car elles constituent des indicateurs de
gestion qui éclairent les décisions au début et pendant les interventions.
Par ailleurs, la production d’un tableau de bord de gestion à partir de
telles données constitue aussi un outil permettant de répondre objecti-
vement et quantitativement aux doutes émis sur la véritable ampleur
des problèmes présents dans l’entreprise.
Recourir à des groupes de discussion
ou à des entretiens individuels
Si aucune donnée administrative n’est disponible, ce qui est souvent le
cas dans les petites entreprises, le recours à des informations obtenues
grâce à des groupes de discussion ou à des entretiens individuels peut
aussi se révéler un choix judicieux pour cibler les principaux problèmes
et les services les plus à risque.
À la suite d’une intervention sur un conflit entre une infirmière en chef
et son équipe, j’ai suggéré à l’équipe de direction de l’hôpital de réunir
son équipe de management afin de découvrir les autres « points
chauds » dans l’établissement. Après une heure de rencontre, sans faire
appel aux données de l’entreprise ou à un quelconque sondage, huit
situations à haut potentiel de conflit avaient été découvertes. En effet,
les chefs de service connaissent bien leurs équipes et savent où sont les
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« points chauds » de l’organisation (plaintes répétées, rumeurs, accro-
chages entre les employés, etc.).
Il faut toutefois demeurer vigilant si vous utilisez cette méthode plus
informelle. J’ai en effet constaté que bien des personnes connaissent
l’existence des problèmes, mais ne mesurent pas toujours leur ampleur
ou leurs conséquences. Le risque n’est donc pas d’ignorer un problème,
mais plutôt de mal évaluer son ampleur (par exemple, le nombre
d’employés qui vivent le problème) et ses conséquences possibles (démo-
tivation, absentéisme, présentéisme, etc.). Malgré ces obstacles, il est
important de mentionner que pour les petites et moyennes organisa-
tions, le recours à des groupes de discussion ou à des entretiens indivi-
duels est un excellent moyen pour déceler les problèmes de bien-être et
d’efficacité dans l’entreprise.
Effectuer un sondage auprès des employés
Lorsque les données administratives ne sont pas disponibles ou quand il
s’agit d’une assez grande entreprise, un sondage s’avère aussi un choix
judicieux. Le sondage facilite l’orientation stratégique des actions
puisqu’il mesure quantitativement les problèmes et leurs effets sur la
personne et sur l’entreprise.
Levier n° 2 : Obtenir un appui financier de l’entreprise
L’appui de la direction de l’entreprise est très important, surtout
lorsqu’il prend la forme d’un soutien financier substantiel. Améliorer les
conditions dans lesquelles s’exerce le travail ne se fait pas sans investis-
sement. Il faut libérer du temps de travail, engager un formateur,
consulter un expert, revoir des procédures de travail, etc. Il ne faut
surtout pas faire l’erreur de prévoir un budget uniquement pour le
diagnostic et l’identification de solutions.
Dans bien des cas, j’ai constaté qu’il n’y avait pas de budget pour
l’implantation et le suivi des actions. C’est pourtant l’étape principale,
celle de la concrétisation des améliorations. Par ailleurs, avec l’octroi
d’un budget particulier, la crédibilité du projet augmente considérable-
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ment, les possibilités d’intervention sont plus variées et le soutien à la
mise en œuvre est envisageable.
Dans le cadre d’un projet de recherche-action que j’ai réalisé, l’entreprise
avait fourni un budget de soixante-cinq mille euros annuellement pour
des activités visant l’amélioration de la santé psychologique de ses
employés. Il ne fait aucun doute que cet apport financier a été un
élément clé pour démontrer la détermination de l’organisation, offrir
des moyens au comité de mise en œuvre et motiver les employés et les
managers à s’impliquer activement dans la démarche. Au cours des dix-
huit mois qu’a duré le suivi de l’intervention, l’argument financier a été
régulièrement évoqué pour répondre aux diverses critiques émises de
part et d’autre dans l’organisation. Cet appui financier s’est donc révélé
très efficace.
Levier n° 3 : Soutenir les managers
durant la mise en œuvre des changements
Dans certains cas, les changements à apporter peuvent toucher des
aspects délicats de l’organisation : tâches, relations humaines, processus
de décision, circulation de l’information. Les managers qui doivent
piloter ces changements localement, avec la collaboration de leurs colla-
borateurs, ne possèdent pas toujours les compétences pour y parvenir.
Par ailleurs, ces derniers vivent aussi un stress important et ont un
agenda bien rempli.
En 2005, une entreprise de microélectronique m’a contacté pour que
j’aide le management à implanter des changements qui s’imposaient à
la suite d’un sondage sur le bien-être au travail. Mon rôle était de faci-
liter et d’accompagner les managers dans certaines étapes : rencontre
avec les employés, planification stratégique des changements, suivi et
ajustement des actions mises en œuvre, etc. Ce soutien a été fort
apprécié et a constitué un élément clé qui a contribué à la réussite de
l’implantation des changements.
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Levier n° 4 : Intégrer les changements dans le cadre d’un
projet d’entreprise plus vaste
Une démarche d’intervention visant l’amélioration des conditions de
travail est généralement un projet ad hoc, temporaire ou conduit en
parallèle dans l’entreprise. Le poids stratégique de cette démarche n’est
pas très imposant si on le compare aux activités normales de production,
aux obligations financières ou aux dangers que représente la concur-
rence. Il faut donc, dans la mesure du possible, rattacher la démarche à
des orientations d’entreprise (mission, orientations stratégiques, plan de
développement, etc.) pour mieux consolider le soutien de la direction.
Cette recherche d’appuis permet d’élever le degré de priorité de la
démarche et de mieux garantir l’implantation et la pérennité des
actions, puisqu’elle relèvera des enjeux de l’entreprise et non pas d’un
quelconque comité temporaire et peu influent.
Cela a été le cas d’une grande entreprise forestière qui a décidé d’intégrer
le bien-être de ses employés au cœur de ses objectifs économiques. En
procédant ainsi, les dirigeants devaient régulièrement rendre des
comptes sur ce point, et pas seulement en parler quand les choses
allaient mal. Le bien-être des employés devenait ainsi un outil straté-
gique pour améliorer la compétitivité de l’entreprise.
Levier n° 5 : Utiliser une approche participative
Une approche qui prévoit la participation active des employés et des
managers dans l’identification des problèmes et la mise en place des
solutions est aussi un élément de succès puisque ceux-ci sont les experts
en ce qui concerne leur travail. Ainsi, la réussite d’un projet ne dépend
pas uniquement de l’engagement de la direction. Lorsque la démarche
se déroule dans une unité déterminée (service, direction, atelier, etc.), il
est crucial d’obtenir l’appui du manager responsable afin qu’il mobilise
et obtienne l’engagement de son équipe, de ses cadres et de ses collabo-
rateurs. En mobilisant son équipe de management dès le départ, il
s’assure ainsi d’être soutenu dans la mise en œuvre des solutions.
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Si l’appui de la direction et des managers est essentiel à la bonne marche
de l’intervention, l’engagement du syndicat est également nécessaire.
Lorsque j’ai accompagné des entreprises, cela m’a en effet permis de
constater que les représentants des employés peuvent définir, de concert
avec les représentants de l’employeur, le cadre, les règles et le type
d’intervention. Ils contribuent donc activement à l’établissement des
modalités de fonctionnement des comités d’implantation et des inter-
ventions sélectionnées. Il ne fait pas de doute que leur participation
constitue une valeur ajoutée aux interventions et augmente, par le fait
même, la crédibilité des activités proposées aux employés.
En ce qui concerne l’implication des employés, leur participation est
essentielle à la réussite des interventions. Toutefois, pour que cette parti-
cipation soit pleinement efficace, il faut mettre toutes les chances de son
côté et s’assurer que les personnes concernées disposent de certaines
compétences. Au fil des ans, j’ai développé une liste de critères dans le
but de faciliter le choix des participants. La voici :
– désir de s’impliquer activement dans le projet ;
– bonne connaissance pratique du milieu du travail ;
– capacité de consulter et de mobiliser le personnel ;
– bon jugement et esprit ouvert ;
– esprit créatif et communicatif ;
– volonté d’apprendre et de diffuser les connaissances ;
– capacité de travailler en équipe ;
– présence à toutes les rencontres (disponibilité) ;
– facilité à s’exprimer en groupe.
Levier n° 6 : Faire connaître les actions
Lorsque j’accompagne des entreprises, j’entends régulièrement les
personnes (employés et managers) dire que l’organisation fait peu de
choses pour le bien-être de ses employés. Dans bien des cas, des efforts
considérables avaient été déployés, mais ils n’étaient pas connus. Il est
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donc primordial de faire une bonne publicité pour faire connaître les
réalisations. Il ne faut pas croire que parce que c’est fait, c’est connu.
Un parcours qui comporte des embûches
Pour adopter une approche stratégique du changement visant à la fois à
l’amélioration du bien-être au travail et à l’efficacité de l’entreprise, il
faut bien sûr connaître les leviers, mais aussi les obstacles qui peuvent
nuire à la mise en œuvre des changements.
Obstacle n° 1 : Une charge de travail trop lourde pour les
managers
Le chapitre sur la charge de travail montre bien à quel point les mana-
gers sont eux aussi débordés et parviennent difficilement à faire tout ce
qu’ils prévoient. Ce problème de surcharge de travail a un effet pervers
puisque non seulement cela nuit au bien-être des individus et à l’effica-
cité de l’entreprise, mais, en plus, cela constitue un obstacle à la mise en
œuvre d’interventions visant à l’amélioration du bien-être au travail.
Nous nous retrouvons donc devant un paradoxe où les managers (et
souvent leurs collaborateurs aussi) sont surchargés de travail et préoc-
cupés par les exigences quotidiennes du travail et ne peuvent consacrer
du temps et de l’énergie pour améliorer leurs conditions de travail. Il
s’installe donc un cercle vicieux qui rend impossibles la réflexion et
l’action et ne laisse d’autre choix à l’individu que de supporter les
contraintes du travail. Ainsi, le facteur de risque, qui est une surcharge
de travail, a un double effet : il est nuisible au bien-être et nuisible à
l’implantation de changements positifs dans les conditions de travail.
Obstacle n° 2 : Le manque de compétence des managers
à gérer les changements
De manière générale, les managers n’ont pas toutes les compétences
pour gérer des changements. Il s’agit de personnes qui possèdent une
excellente connaissance du métier, de la production ou du service à
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rendre, mais leurs connaissances et leur savoir-faire en matière de
gestion du changement sont assez limités. Paradoxalement, le manager
peut ainsi devenir un obstacle à l’amélioration des conditions de travail.
Je considère donc qu’il faut prévoir, dans presque tous les cas, un accom-
pagnement du manager pour s’assurer de la bonne conduite de la
démarche et de l’atteinte des résultats attendus. Ce point doit faire
partie de la gestion du projet ; il ne faut pas seulement se préoccuper du
changement à mettre en place, mais aussi des personnes qui vont le
conduire. En règle générale, on pense peu au soutien dont aura besoin le
manager pour apporter des changements, répondre aux arguments des
employés, composer avec des situations difficiles, etc. En plus
d’augmenter les chances de succès de l’intervention, ce soutien est aussi
important pour la santé psychologique du manager.
Obstacle n° 3 : Les opinions négatives des employés et
des managers sur les changements proposés
Intervenir sur le bien-être au travail est un objectif noble auquel il peut
sembler facile d’adhérer. Grâce à mes observations sur le terrain, j’ai
constaté qu’il n’en est pas toujours ainsi avec les employés et les mana-
gers. Plusieurs d’entre eux ont clairement exprimé leurs doutes relative-
ment au succès et à la finalité d’une démarche visant l’amélioration du
bien-être. Les commentaires témoignent souvent d’expériences anté-
rieures à propos de projets qui ont échoué ou encore, qui n’ont pas donné
les résultats escomptés. Ce n’est donc pas une simple résistance aux
changements, mais un doute basé sur une expérience vécue.
Il est donc essentiel de reconstruire la confiance des employés et des
managers. Cette reconstruction passe par la mise en place d’actions
rapides et visibles pour montrer la bonne foi des personnes qui désirent
instaurer un programme d’amélioration du bien-être au travail. Cette
bonne foi se traduira aussi par une démarche participative qui concer-
nera tout autant les employés que les managers. Par ailleurs, il faut que
les personnes responsables de la mise en œuvre s’arment de patience et
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soient prêtes à être confrontées à des opinions et à des commentaires
négatifs sur ce qu’ils font.
La direction doit aussi être consciente de la faible popularité des actions
organisationnelles, elle doit apporter son soutien au projet d’implanta-
tion et procéder rapidement à la prise de décision concernant la mise en
œuvre. Il faut comprendre que dans de tels projets, le temps et les délais
d’implantation jouent contre la crédibilité du programme d’interven-
tion.
Obstacle n° 4 : Trop d’actions d’un seul coup
Dans bon nombre de démarches en prévention (ergonomie, psychologie
du travail, prévention des conflits, prévention des accidents du travail,
etc.), une des premières étapes est l’identification des risques. Cette
étape est en effet essentielle et permet l’élaboration d’un inventaire des
risques.
Généralement, l’étape suivante porte sur l’identification des solutions.
Ainsi, pour chacun des risques, une ou des solutions sont élaborées. Ce
travail fait souvent l’objet d’un rapport dans lequel on retrouve les
problèmes et les solutions correspondantes. J’ai constaté que dans
certaines des entreprises participantes, les solutions étaient au nombre
de soixante, voire cent vingt par unité de travail. Ce grand nombre de
solutions montre l’éventail des possibilités pour transformer le travail,
et prouve aussi que les groupes de résolution des problèmes ont bien fait
leur travail.
Le problème se présente au moment de la mise en œuvre des solutions.
Leur grand nombre a souvent pour effet de décourager les employés ou
les managers et, paradoxalement, constitue une menace à la réputation
du projet puisqu’il est presque impossible de les implanter dans leur
ensemble. Nous savons que la charge de travail de tous est lourde ; un
trop grand nombre de solutions a souvent pour effet que les actions sont
diluées ou tout simplement ignorées.
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J’ai été confronté à ce problème et j’ai pris l’initiative de limiter le
nombre de solutions à implanter à quelques-unes (deux, trois ou quatre).
En choisissant un petit nombre de solutions, les chances de succès sont
plus grandes, l’effort à fournir est moins important et les arguments sur
la charge de travail que cela représente sont plus difficiles à tenir. Les
autres solutions ne sont pas détruites, elles sont simplement conservées
et pourront être implantées ultérieurement. Cette approche par petits
pas permet d’augmenter les chances de succès des actions à mettre en
place.
Obstacle n° 5 : La trop courte durée de vie des solutions
Améliorer le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise exige
toujours un investissement de temps, de ressources humaines et finan-
cières, sans compter que cela crée des attentes auxquelles il faut
répondre. Si la crédibilité et la pertinence des actions posées ou à poser
ne font pas de doute, il faut constater qu’un enjeu majeur demeure pour
assurer la durabilité des changements.
Les préoccupations sur la viabilité à long terme sont nombreuses pour
les directions d’entreprises, les syndicats et les employés qui veulent que
le peu de ressources qu’ils ont à investir le soit de manière efficace et effi-
ciente. En outre, il ne faut pas perdre de vue que la cessation abrupte
d’une activité est mal perçue et porte atteinte à l’engagement des
employés et des managers dans les actions futures.
En règle générale, on se préoccupe surtout de l’effet des actions mises en
œuvre, mais leur viabilité à moyen et à long terme est malheureusement
une préoccupation secondaire, voire absente. Toute solution ne doit pas,
bien sûr, durer éternellement ; l’entreprise et les gens changent, des
solutions plus efficaces sont disponibles, le problème a évolué ou
disparu. Toutefois, l’arrêt des activités de prévention que j’ai observé
n’avait pas eu lieu pour ces raisons. Au cours des bilans que j’ai réalisés,
les raisons évoquées pour expliquer la fin des actions étaient :
– les budgets avaient été réduits ou n’avaient pas été reconduits ;
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– le responsable du projet était parti et aucun remplaçant n’avait été
nommé ;
– les employés et les managers étaient démotivés ;
– d’autres problèmes étaient devenus plus cruciaux.
Alors, comment faire pour favoriser une viabilité à long terme des
actions implantées ? Voici quelques pistes :
– planifier la durabilité ;
– assurer le financement des actions à moyen et à long terme, et pas uni-
quement pour un an ;
– prévoir les départs et les arrivées des personnes-ressources ;
– intégrer les actions dans les stratégies de l’entreprise ;
– nommer un cadre supérieur responsable des actions ;
– maintenir la crédibilité des actions ;
– développer chez les employés et les managers les compétences néces-
saires pour prendre en charge les actions ;
– évaluer régulièrement le problème ;
– fixer des objectifs à atteindre à l’échelle de l’entreprise ou à l’échelle
nationale ;
– s’assurer que le programme d’actions est pris en charge par une unité
stable, mature et avec une bonne zone d’influence ;
– développer la visibilité externe du programme.
Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Éliminer les risques à la source
Les plus grandes avancées qu’a connues le monde du travail en matière de santé
et de sécurité du travail ont été possibles grâce à la mise en place de mesures
préventives visant à l’élimination du risque à la source. Il en va de même en
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matière de bien-être au travail. C’est en agissant à la source que les entreprises
pourront connaître une amélioration notable et durable des conditions de travail.
L’action à la source permet une action définitive et efficace sur le risque.
Cette possibilité d’élimination à la source doit guider les interventions visant à
l’amélioration du bien-être au travail. Il s’agit d’une question à se poser devant
toutes suggestions d’amélioration : est-ce que cette action éliminera le risque ? Si
ce n’est pas le cas, il est préférable de chercher encore plutôt que de mettre en
œuvre une solution qui sera rapidement inefficace et constituera un mauvais inves-
tissement de temps, de ressources humaines et financières.
➡ 2. Adopter le principe des deux mille heures de travail
Choisir et implanter une solution qui agira à titre préventif n’est pas toujours chose
facile. On risque de mettre en place une solution qui aura peu d’effet sur les per-
sonnes ou le milieu de travail. Un des critères pouvant servir à trouver une solution
envisageable est la portée et la durabilité de la solution proposée. Ce que
j’appelle le critère des deux mille heures travaillées. Je me réfère ici au principe
suivant : plus l’exposition au risque est diminuée, meilleure est la solution.
Devant toutes les solutions, il faut donc se poser la question suivante : combien
d’heures de travail seront améliorées grâce à la solution envisagée ? À titre
d’exemple, une conférence ponctuelle aura un effet sur une semaine ou deux,
alors qu’une meilleure répartition des tâches aura un impact sur toute l’année de
travail. Le choix est ainsi plus clair.
➡ 3. S’assurer de la disponibilité des ressources pour atteindre les
objectifs fixés
L’approche de résolution de problème est efficace, mais elle a comme défaut
d’être trop axée sur la recherche de solution et, surtout, de mettre fin au processus
d’intervention une fois la solution trouvée. Or, si beaucoup de solutions ne sont
pas mises en place, ce n’est pas parce qu’elles sont mauvaises, inadéquates ou
irréalistes.
La plupart du temps, les difficultés d’implantation d’une solution résident dans le
manque de ressources (humaines, financières ou techniques). Durant la réunion
de résolution de problèmes, il faut donc pousser un peu plus loin le travail et, une
fois que les solutions ont été trouvées, s’interroger sur les ressources qu’il faudra
déployer pour leur mise en œuvre et pour que cela soit un succès qui dure dans
le temps.
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➡ 4. Foncer et passer à l’action
Dans un projet d’amélioration des conditions de travail, le diagnostic, l’analyse
des données et la recherche de solutions sont des activités essentielles et assez
faciles à réaliser. Il est important de sortir rapidement de cette étape et d’emprun-
ter le chemin de l’action et de la mise en œuvre des solutions. Généralement, on
passe trop de temps sur le diagnostic et pas assez sur la mise en œuvre des solu-
tions. Il est aussi indispensable de montrer à ses collaborateurs que l’amélioration
des conditions de travail ne passe pas uniquement par la création d’un comité,
mais aussi par des actions bien concrètes.
Il faut donc rapidement passer à l’action. Attention aux personnes qui remettent
tout en cause, remettent continuellement en question les choix ou soulèvent toutes
sortes d’embûches. Il ne faut pas agir à l’aveuglette, mais il ne faut pas vouloir
tout prévoir. Un délai trop long avant de passer à l’action peut jouer contre la
réputation du projet et contre la volonté de l’entreprise. Trop souvent, les comités
perdent de vue que le but ultime n’est pas de tout prévoir, mais de procéder à des
transformations le plus rapidement possible afin de montrer à ses collaborateurs
qu’il ne s’agit pas uniquement de paroles, mais aussi bien de gestes concrets.
➡ 5. Affirmer sa marge de manœuvre
Il n’est pas vrai que l’organisation du travail ne peut pas changer. Le monde du
travail change constamment, on ne cesse de le dire. C’est la direction du change-
ment qu’il faut influencer. Tant pour les managers que pour leurs collaborateurs, il
existe une marge de manœuvre qu’il ne faut pas hésiter à utiliser.
➡ 6. Adopter une approche participative
L’amélioration du bien-être au travail ne doit pas être un exercice uniquement
patronal ou syndical. Il est essentiel d’inciter très tôt l’ensemble du personnel
(employés et managers) à s’impliquer dans la démarche. Cette implication doit se
faire au démarrage et pas uniquement une fois les solutions élaborées.
La participation seule n’est toutefois pas suffisante ; il est prouvé qu’il faut aussi
s’assurer des compétences des participants. Deux actions peuvent être
envisagées : effectuer une bonne sélection des participants et former les person-
nes qui participeront au processus d’amélioration du bien-être.
➡ 7. Nommer un responsable
L’amélioration du bien-être au travail est rarement perçue et vécue comme la prio-
rité d’une entreprise. Cet état de fait est normal, et il ne sert à rien de se battre
contre cette situation. Pour garantir que cet enjeu demeure parmi les principales
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priorités de l’organisation, il est plus stratégique de nommer une personne pour
qui cette question est une priorité. Celle-ci doit disposer d’un bon leadership, d’un
pouvoir reconnu et d’un excellent réseau d’influence. Une fois ce responsable
nommé, il faut en prendre soin, le tenir informé, lui donner de la visibilité et de la
reconnaissance.
➡ 8. Effectuer des études de cas (business case)
Ce n’est pas parce que le bien-être au travail améliore l’efficacité des entreprises
qu’automatiquement l’organisation du travail dans votre entreprise va changer.
Comme dans le cas des autres projets (technologie, environnement, marketing), il
faut faire des études de cas pour démontrer l’ampleur des problèmes, justifier les
changements proposés et déterminer les gains sur les plans humain, organisation-
nel et financier. Il faut aussi définir les rôles des employés et des managers, et pré-
voir des solutions de rechange aux plans suggérés.
➡ 9. Faire du bien-être au travail un critère de gestion
Le bien-être des personnes ne doit pas être que l’affaire de la médecine du travail
ou des directions des ressources humaines. Le bien-être doit être géré de manière
transversale ; il faut s’assurer que dans toutes les décisions, toutes les définitions
de postes, toutes les méthodes de travail et tous les processus économiques et
administratifs, le bien-être est présent. Le bien-être ne doit donc pas être simple-
ment une valeur, mais constituer un critère de décision au même titre que le ren-
dement de l’entreprise, la satisfaction de la clientèle et les préoccupations des
managers.
➡ 10. Gérer les attentes
Si le bien-être au travail est un objectif vers lequel il faut tendre, il est important de
ne pas susciter de faux espoirs chez les employés et les managers. Le mieux : don-
ner une idée des engagements qui peuvent être tenus et de ceux qui seront plus
difficiles, voire impossibles, à réaliser. Il vaut mieux présenter un projet réaliste
que de créer des attentes irréalistes et de porter ainsi atteinte à l’intégrité de la
démarche.
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Le secret des équipes efficaces ? C’est aussi
celui des entreprises saines : leurs membres s’y
sentent bien ! La recette du bien-être en entreprise est si simple
que de nombreux managers l’oublient. Il s’agit pour eux de réintroduire
dans leurs pratiques les 7 pièces manquantes du management.
Jean-Pierre BRUN est Directeur exécutif au Cabinet Stimulus en France et
professeur de management à l’Université Laval au Québec. Il a reçu le prix
d’excellence Hermès en recherche décerné par l’Université Laval et le Prix
hommage canadien de la santé en milieu de travail. Il intervient en tant que
consultant auprès des grandes organisations françaises sur la question du
stress professionnel. Il a été nommé par le ministre du Travail Xavier Bertrand
au comité scientifique du Centre d’études de l’emploi et au groupe de travail sur la prévention
du stress pour déployer la politique et les outils de prévention du stress dans les entreprises
françaises.
Reconnaissance
Soutien social
Respect
Travail & vie
personnelle
Charge
de travail
Rôles clairs
Participation
aux décisions

Management d’équipe
7 leviers pour améliorer bien-être et efficacité au travail
http://systemista.blogspot.com/

Éditions d’Organisation Groupe Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris cedex 05 www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

Le code de la propriété intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressément la photocopie à usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique s’est généralisée notamment dans l’enseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilité même pour les auteurs de créer des œuvres nouvelles et de les faire éditer correctement est aujourd’hui menacée. En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’Éditeur ou du Centre Français d’Exploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Groupe Eyrolles, 2009 ISBN : 978-2-212-54235-6

com/ .Jean-Pierre Brun Management d’équipe 7 leviers pour améliorer bien-être et efficacité au travail http://systemista.blogspot.

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...................................................... Comment faire preuve de reconnaissance ? ....................................................................................... Où en êtes-vous ? .................................................................................................................................. La reconnaissance : un puissant levier ............................................. 9 9 12 16 18 23 28 34 39 40 45 47 55 56 58 Chapitre 2 – Témoignez de la reconnaissance ....................................................................................................Table des matières Remerciements ........................... Qu’est-ce qu’une entreprise en bonne santé ? .................................. © Groupe Eyrolles Chapitre 3 – Soutenez vos collaborateurs .................... Introduction.................................... Où en êtes-vous ? .................................. Foncez !.... Le pouvoir du soutien social......... Qu’est-ce que le soutien social ? .................................................... Foncez !............................................................................................................. V .................. Foncez !........ Où en êtes-vous ? . Quelles sont les pièces manquantes ? ............................................................................................................................................................................................................ VII 1 Chapitre 1 – Découvrez les pièces manquantes du management ............................................

...................................... Chapitre 6 – Contrôlez la charge de travail ....... Les leviers du succès.................................................................. Foncez !......... Où en êtes-vous ? .............................. Où en êtes-vous ? .. 63 64 72 76 78 83 85 92 93 99 103 111 113 Chapitre 5 – Conciliez travail et vie personnelle ....................................................................................................... La participation aux décisions.................... Où en êtes-vous ? . Foncez !....... Où en êtes-vous ? ...................... Concilier le travail et la vie personnelle ? ........................... Une nouvelle vision de la charge de travail....................................................................................................................... Foncez !............................ L’autonomie ..................................... Chapitre 7 – Encouragez et soutenez l’autonomie ainsi que la participation aux décisions....................................................................................................................................................................................... Foncez !....... Où en êtes-vous ? ...... Foncez !................................................................... 161 167 171 VI ........ Définir le respect au travail............................................................ Foncez !......................................................................................................................................................................................................... 119 123 130 136 137 143 145 150 153 155 159 © Groupe Eyrolles Chapitre 8 – Clarifiez les rôles de chacun ........................................................................................................... Un parcours qui comporte des embûches................................................................................. Faire preuve de respect pour être respecté .........................................MANAGEMENT D’ÉQUIPE Chapitre 4 – Développez une culture du respect ..................................................................................... Quand les choses ne sont pas claires ........ Comment définir le conflit et l’ambiguïté de rôle ? ...................................................................................... Chapitre 9 – Joignez les gestes à la parole .......................................

Ma reconnaissance va tout particulièrement à Cary Cooper. Caroline Birons et Hans Ivers ont été mes proches collaborateurs pendant plusieurs années de recherche. Je les remercie pour leur soutien intellectuel de même que pour avoir mis à contribution leur grande © Groupe Eyrolles VII . au Royaume-Uni. La première ébauche de ce livre a été mise à l’épreuve auprès d’un groupe de « premiers lecteurs » qui m’ont encouragé à poursuivre et qui m’ont fait part d’excellentes suggestions à la fois sur la forme et sur le contenu de cet ouvrage. vos encouragements et votre soutien quotidien m’ont donné l’énergie. Sur Cox. qui m’a reçu à titre de professeur invité.Remerciements Mes premiers remerciements vont aux managers et aux employés des entreprises que j’ai accompagnées au cours des dernières années. Je tiens à souligner l’accueil chaleureux de la Lancaster University Management School. Leurs démarches pour l’amélioration du travail et une plus grande efficacité de l’entreprise constituent le terreau de cet ouvrage. Evelyn et Étienne. Gerry Wood et Becky Bawden. la détermination et le temps qu’il faut pour terminer ce projet qui me tient tant à cœur. Merci de m’avoir fait confiance et de m’avoir lancé des défis.

qui. un grand merci ! J’aimerais également remercier mes collègues de la Chaire. Jean Paré. Jean-Pierre Brun VIII © Groupe Eyrolles . Merci aussi à son équipe de production pour la réalisation de ce livre. avec lesquels j’ai eu des échanges intellectuels stimulants.MANAGEMENT D’ÉQUIPE expertise. Je veux également souligner l’excellent travail de codage des commentaires des répondants aux questionnaires qu’a réalisés Julie Gagnon. Christiane Blais me soutient dans l’ensemble de mes réalisations et particulièrement dans ce projet. Depuis mes tout débuts à la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail de l’Université Laval. dès nos premiers entretiens. je suis reconnaissant à mon éditeur. m’a encouragé à poursuivre la rédaction de cet ouvrage et en a permis la publication aux Éditions Transcontinental. Enfin. Sophie Lamontage et Jean-Charles Marcoux ont aussi été d’une aide généreuse dans la finalisation de cet ouvrage. À vous trois.

Au fil de mes interventions dans les entreprises. j’ai animé des groupes de résolution de problèmes avec des centaines d’employés et j’ai conseillé des dizaines de comités de management. de cadres. des managers. J’ai donné des centaines de conférences et offert des dizaines de formations en entreprise. du transport. d’infirmières.Introduction Ce livre répond à la question suivante : Quelles sont les pièces manquantes du management qui font en sorte que le bienêtre au travail et l’efficacité des entreprises s’en trouvent touchés ? Dans ma vie professionnelle. de conseils de direction et de groupes syndicaux. j’ai interviewé des centaines de managers. de journalistes. dans des ministères. Ces multiples rencontres avec des employés et des managers m’ont permis de constater que plusieurs problèmes étaient provo- © Groupe Eyrolles 1 . j’ai eu la chance de côtoyer des cadres supérieurs. de conseillers en ressources humaines. j’ai sondé des milliers de personnes. de monteurs de lignes. Ces gens m’ont demandé de les aider. de la métallurgie. m’ont expliqué leur travail. dans de grandes institutions financières. d’employés de la construction. m’ont décrit leurs difficultés ainsi que les aspects positifs de leurs tâches et m’ont aussi fait part des solutions qu’ils avaient implantées. des délégués syndicaux et des employés formidables pour qui le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise vont de pair. Je suis intervenu dans des industries de l’aéronautique. des hôpitaux et des chaînes de distribution alimentaire. de comptables. de travailleurs sociaux et de professeurs. J’ai observé le travail de préposés aux renseignements.

En voici quelques illustrations : – une assistante dentaire se plaint des absences fréquentes de son patron et du manque de reconnaissance de celui-ci envers le travail de l’équipe .MANAGEMENT D’ÉQUIPE qués par ce que j’appelle des pièces manquantes dans le management des personnes et des organisations. comment s’assurer de leur durabilité ? 2 © Groupe Eyrolles . Mon expérience m’a montré que beaucoup de gens (employés ou managers) aiment leur travail. mais aussi qu’ils sont de plus en plus nombreux à ne plus pouvoir supporter les conditions dans lesquelles ils doivent l’exercer. surtout. – une infirmière dénonce le fait qu’on l’oblige à faire des heures supplémentaires et que cela constitue une contrainte importante pour concilier les activités familiales et le travail . Quels sont donc les problèmes qui empêchent les individus d’être bien au travail et qui nuisent à l’efficacité des organisations ? Quelles sont les solutions possibles ? Comment implanter de telles solutions et. – un directeur de la production considère que les priorités de l’entreprise ne sont pas claires et que cela a un impact direct sur la façon dont il doit répartir les budgets dans les différents services . – un directeur de la santé et de la sécurité du travail en a assez que chaque membre de l’équipe de direction travaille pour lui-même . – un chef d’équipe n’en peut plus. il déplore le manque de soutien de la direction ainsi que le peu d’entraide et de coopération . car le nombre de dossiers à traiter ne cesse d’augmenter. et il constate qu’il n’y a aucune manière d’évaluer sa charge de travail ni possibilité d’en discuter . – un contremaître se dit victime de harcèlement au travail et constate qu’il n’a aucun recours et aucun appui de son directeur pour régler le problème. – un conseiller en ressources humaines de cinquante-cinq ans mentionne qu’il a peu de marge de manœuvre pour régler les cas difficiles de relations de travail et qu’on lui permet rarement de prendre des décisions de façon autonome .

Je faisais ce qu’on appelle. à modifier des parcours de poteaux électriques. j’ai suivi la formation initiale. Une fois ma formation terminée. j’ai voulu partager avec vous mes expériences et mes connaissances sur les problèmes qui font obstacle à l’amélioration du bien-être au travail et à une plus grande efficacité des entreprises. notamment le manque de participation aux décisions. Cette enquête sur le terrain a été pour moi unique. compris le fonctionnement des outils et de l’équipement. saisi l’importance du travail en équipe et appris aussi à me familiariser avec la multitude de règles. j’ai travaillé comme monteur de lignes pendant près d’un an avec une dizaine d’équipes d’Hydro-Québec. car elle m’a permis de constater à quel point les employés devaient faire usage de leurs compétences. puisque j’ai eu à installer des équipements électriques. dans le jargon universitaire. L’immersion complète dans un univers de travail à haut risque m’a permis de connaître un métier de l’intérieur. alors que je travaillais avec des équipes de monteurs de lignes électriques dans le cadre de mon doctorat. à réparer des coupe-circuits et à ajouter des câbles électriques dans un quartier en développement. C’est là. ce qui signifie faire partie intégrante du milieu qu’on étudie. © Groupe Eyrolles En rédigeant ce livre. si peu estimé dans 3 . pour la première fois. Mon intégration dans ces équipes s’est faite en deux temps. pu distinguer les différents types de câbles électriques.INTRODUCTION Je me suis posé ces questions pour la première fois en 1990. faire preuve d’imagination et d’innovation pour parvenir à réaliser le travail demandé. Au cœur de cet ouvrage se situe le travail au quotidien. D’abord. pour bien comprendre le métier complexe des monteurs de lignes. de l’« observation participante ». de directives et de consignes qui régissent le travail sur des installations électriques dont l’intensité peut varier de 240 à 14 000 volts. que j’ai pris conscience des pièces manquantes du management. le manque de reconnaissance au travail et l’ambiguïté des tâches. à changer des transformateurs. C’est au cours de cet entraînement que j’ai appris à grimper dans un poteau électrique.

» Warren Bennis En discutant avec ces employés. considère qu’il est mal informé sur les événements. De plus en plus. mais peut-être moins à la mode ou considéré comme moins stratégique. On peut chanter et danser ou on peut créer un environnement où les chanteurs et les danseurs peuvent se développer. En effet. de centaines. il s’agit aussi. Par exemple. mais elle réside aussi dans les conditions dans lesquelles s’exerce le travail des employés. comme Richard Templar. démotivés.MANAGEMENT D’ÉQUIPE nos entreprises et qui est pourtant tout aussi important que le leadership ou les stratégies d’entreprises. Daniels et Arie De Geus. à retenir et à bien rémunérer la maind’œuvre. et que 85 % du succès repose sur le travail de dizaines. « Il existe deux façons d’être créatif. je constate que la différence entre une entreprise en bonne santé et efficace et une entreprise malade et inefficace ne réside pas seulement dans les grandes stratégies d’entreprises ou les stratégies classiques qui consistent à attirer. d’une atteinte à l’efficacité de l’entreprise ou de l’institution. j’en suis venu à la conclusion que ceuxci étaient non reconnus. Plusieurs employés m’ont confié qu’il n’y avait eu aucune réunion d’équipe depuis cinq ans. considèrent aussi qu’il existe un lien étroit entre le bien-être des personnes et l’efficacité des entreprises. ces deux éléments sont intimement liés. James O’Toole. D’autres auteurs. voire de milliers de personnes qui y travaillent chaque jour. Le personnel a l’impression de ne pas être important. je suis toujours étonné de voir que lorsqu’une personne me parle d’une atteinte à son bienêtre au travail. Plusieurs auteurs connus constatent la même chose. 4 © Groupe Eyrolles Prenons le cas d’un service de radiologie dans un hôpital universitaire. dans 95 % des cas. Aubreys C. isolés et de plus en plus stressés. Dans le quotidien des employés et des managers. se sent isolé et estime qu’il n’a pas le soutien de leur responsable de service. . Warren Bennis mentionne que le leadership ne représente que 15 % du succès d’une entreprise.

et les patients se plaignaient de plus en plus du manque de délicatesse de certains employés. Ce que j’ai aimé.INTRODUCTION Cela avait non seulement des effets sur leur bien-être mais aussi sur la performance du service : les erreurs étaient fréquentes. des résultats radiologiques s’étaient égarés. En effet. un manager se réjouissait qu’on lui propose enfin des solutions : « Merci pour votre conférence. Ce que j’aime dans votre démarche. c’est que vos solutions sont simples et que vous allez plus loin en suggérant une façon de les implanter et de s’assurer qu’elles durent dans le temps. si les entreprises ont le droit d’exiger un plein rendement de leur main-d’œuvre. personne ne voulait faire d’effort pour aider leur supérieure. À la fin d’une de mes conférences dans une grande institution financière. À la lecture de ce court exemple. mais elle ne sait pas comment remédier à la situation. vous pouvez constater qu’il existe des mélanges toxiques qui portent atteinte au bien-être au travail et à l’efficacité des entreprises. la coopération entre les membres de l’équipe était à son plus bas. J’ajouterai qu’il est aussi du devoir des entreprises et de leurs dirigeants d’offrir à l’ensemble de leur personnel des conditions de travail adéquates. Elle voit bien que ses collaborateurs ne donnent pas leur plein rendement et connaît des difficultés importantes. mais des solutions réalistes et réalisables ! » 5 . la responsable de cette équipe se dit débordée et affirme manquer de temps et d’énergie. À propos de ce livre © Groupe Eyrolles Le défi du présent ouvrage est de décrire les pièces manquantes du management des personnes et des organisations et de proposer une démarche simple et concrète ainsi que des solutions efficaces qui perdurent. Il est donc rentable d’améliorer les conditions dans lesquelles s’exerce le travail des employés et des managers. De son côté. elles ont aussi le devoir d’offrir des conditions de travail saines qui favorisent le développement de la personne. c’est que vous n’apportez pas simplement des réponses à nos problèmes.

mes discussions avec des managers et des employés. Vous y trouverez aussi des explications sur la santé organisationnelle. Pour écrire ce livre. les questions qui m’ont été posées au cours de mes conférences. mais de la gestion des aussi un outil qui permet de passer à l’action. ressources humaines En tant que manager. J’ai voulu que ce livre ne soit pas uniqueCessons de faire ment une lecture qui porte à réfléchir. j’ai puisé à diverses sources : mes recherches universitaires. Pour conclure ce livre. la question délicate du manque de respect au travail. 6 © Groupe Eyrolles . Le conflit et l’ambiguïté de rôle sont discutés au chapitre 8. Le chapitre 5 couvre un sujet populaire de nos jours : la conciliation travail-vie personnelle. mes interventions à titre de consultant. Vient ensuite. Le chapitre 2 aborde un enjeu essentiel de nos organisations : la reconnaissance au travail. les pratiques de manades ressources ! gement ainsi que les stratégies de leadership de votre organisation. Les enjeux liés à la charge de travail font l’objet du chapitre 6. le chapitre 9. présente une démarche d’ensemble simple et efficace pour implanter des changements qui permettront de combler les vides laissés par les pièces manquantes du management. intitulé Joignez les gestes à la parole. Puis le chapitre 3 traite de l’importance du soutien social et des relations interpersonnelles. Pourquoi sept ? Mes recherches auprès d’une vingtaine d’entreprises et plus de 17 000 employés et managers font généralement ressortir 7 catégories de problèmes associés au bien-être au travail et à l’efficacité des entreprises. Le chapitre 7 aborde la question de l’autonomie des employés et de leur participation aux décisions.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Ce livre traite des 7 pièces manquantes du management. vous y trouverez de et pratiquons une nombreux éléments afin de changer les gestion plus humaine conditions de travail. Le chapitre 1 décrit ce que j’entends par l’expression « les pièces manquantes du management ». dans le chapitre 4.

À la fin de chaque chapitre. © Groupe Eyrolles 7 . intitulée Où en êtes-vous ?. Je souhaite que ce livre ait pour effet que jamais plus vous n’écrirez un plan stratégique. Foncez !. comme vous pouvez tout de suite aller aux sections qui vous intéressent le plus. Il se veut à la fois un guide pour une réflexion ainsi qu’un outil de management pour améliorer le bien-être au travail et l’efficacité de votre entreprise. Il peut être lu du début à la fin. mais j’ai toujours respecté les propos et les exemples observés ou qui m’ont été relatés afin de conserver l’exactitude des situations. est un outil d’autodiagnostic qui permet d’évaluer votre entreprise en fonction de chacune des pièces manquantes.INTRODUCTION Puisque cet ouvrage traite de problèmes délicats dans les entreprises. La première section. n’élaborerez des pratiques de management ou ne définirez des conditions de travail sans tenir compte des pièces manquantes présentées dans cet ouvrage. vous trouverez deux sections qui vous guideront pour mieux gérer le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise. La seconde section. j’ai volontairement masqué l’identité de mes interlocuteurs . j’ai aussi changé certaines caractéristiques des milieux de travail pour assurer la confidentialité. suggère 10 actions simples à mettre en place dans votre organisation. Cet ouvrage est le résultat de plusieurs années de recherche et d’interventions en entreprise.

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C’est en écoutant de tels propos que j’ai pu constater que les difficultés rencontrées pour améliorer le bien-être au travail sont associées à des dimensions absentes du management. Ils discutent des lacunes dans le management. 1997 (traduction libre) Quelles sont les pièces manquantes ? Prenez quelques instants pour réfléchir et vous poser la question suivante : de quoi parlent les personnes lorsqu’il est question de bienêtre au travail ? Au-delà des problèmes liés à chaque poste ou à chaque organisation. « Je ne suis pas… ». Quand il s’agit d’expliquer ce qui ne va pas au travail. « On oublie trop la personne… ». soit la Chaire en gestion de la santé et de la sécurité du travail à l’Université de Laval. le centre de recherche que je dirige.C h apitre 1 Découvrez les pièces manquantes du management « La plupart des grandes entreprises sont profondément malades. de la dimension humaine qui est évacuée ou des pratiques de management et de travail disparues. vous remarquerez que les gens formulent souvent leurs commentaires ainsi : « Si on avait… ». du « petit plus » qu’il faudrait ajouter. la plupart des individus vont parler de ce qui manque pour que leurs conditions de travail soient adéquates. » Peter Senge. etc. Quelles sont donc les principales pièces manquantes ? Au cours des dernières années. « Il nous manque… ». ce que j’appelle des pièces manquantes. a © Groupe Eyrolles 9 .

les commentaires portaient sur les problèmes rencontrés au travail ou les actions et solutions à implanter pour contrer les problématiques reliées au bien-être au travail. Les problèmes. Les réponses aux questionnaires ont constitué la principale source d’information pour identifier les pièces manquantes. et plus de 17 000 personnes ont complété les questionnaires envoyés. de l’appréciation.MANAGEMENT D’ÉQUIPE réalisé plus de 20 recherches-action dans différentes organisations privées. sur l’effort et l’énergie qu’elle déploie. De manière générale. La reconnaissance porte notamment sur la façon dont la personne s’acquitte de ses tâches. 10 © Groupe Eyrolles . Au total. ➡ Le soutien social Le soutien social consiste en l’existence et la disponibilité de personnes de confiance qui peuvent nous assister ou nous conseiller en cas de difficultés émotionnelles ou dans la résolution de problèmes. ou pièces manquantes. ➡ La conciliation travail et vie personnelle La conciliation travail et vie personnelle signifie que l’amélioration d’un domaine de vie (travail ou vie personnelle) procure des bénéfices qui contribuent à l’amélioration du fonctionnement de l’autre domaine de vie (vie personnelle ou travail). publiques et parapubliques. plus de 10 000 commentaires ont été accumulés au fil des ans. Les 7 pièces manquantes ➡ La reconnaissance au travail La reconnaissance au travail est une pratique qui consiste à témoigner. ➡ Le respect Le respect est la perception d’un comportement qui aide à préserver les normes de civilité mutuellement acceptables au travail et qui comprend une relation positive et constructive avec autrui. sur sa façon d’être en tant qu’être humain. À la fin des questionnaires. les répondants pouvaient écrire leurs commentaires au sujet du bien-être au travail. sur sa contribution au sein de l’entreprise ou encore. de façon authentique et constructive. Cela favorise la collaboration et le développement de relations durables. qui ont été relevés dans ces sondages sont présentés et expliqués dans le tableau ci-dessous et font chacun l’objet d’un chapitre. sur les résultats qu’elle obtient.

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➡ La charge de travail

La charge de travail se compose de la combinaison de ce qui est demandé (quantité, rythme, intensité, délai) et de ce qui est ressenti (fatigue, effort, difficulté de concentration, usure). Ce qui est réellement fait (demandé + ressenti) a des impacts sur la personne (stress, démotivation, isolement) et sur l’efficacité de l’entreprise.
➡ La participation aux décisions

La participation aux décisions est la latitude, la marge de manœuvre nécessaire pour décider comment le travail doit être fait, la capacité d’influer sur le niveau de responsabilités, les occasions de participer à la prise de décision et les possibilités de commenter l’information reçue du supérieur immédiat. La participation aux décisions inclut aussi la possibilité d’être créatif et de développer ses compétences.
➡ La clarté du rôle

Quand le rôle n’est pas clairement défini ou respecté, on assiste soit au conflit de rôle, soit à l’ambiguïté du rôle. Le conflit de rôle est un état ou une perception qui s’installe lorsqu’une personne considère recevoir des demandes contradictoires ayant pour effet que la réalisation d’une demande rend l’autre difficile, voire impossible à accomplir. L’ambiguïté du rôle au travail est un état ou une perception indiquant que le rôle demandé, les échéances à respecter ou les méthodes de travail à employer ne sont pas clairement définies.

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Comme je viens de le mentionner, les pièces manquantes sont abordées dans des chapitres distincts, mais il existe évidemment des relations entre chacune d’elles. Par exemple, la surcharge de travail peut entraîner des problèmes de relations entre les individus, le manque de participation aux décisions peut se répercuter sur le sentiment d’être reconnu ou encore, l’ambiguïté des tâches peut nuire à l’autonomie au travail. Ces exemples démontrent l’importance d’avoir une approche systémique des problèmes, comme vous le verrez tout au long de ce livre. Une des raisons qui explique le phénomène des pièces manquantes du management est que le bien-être au travail est rarement considéré

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comme une préoccupation importante et ne se retrouve qu’occasionnellement dans le tableau de bord des directions d’entreprises et de leurs managers. Une étude de l’Integrated Benefits Institute, réalisée en 2002 auprès de 269 directeurs financiers, apporte un éclairage étonnant sur cette absence d’information de management. La très grande majorité des répondants, soit 9 sur 10, voit une relation directe entre le bien-être au travail et la productivité. Puisque les répondants disaient être conscients de cette relation, les auteurs de l’étude ont donc demandé aux managers quels étaient leurs indicateurs de gestion habituels. Les trois principaux éléments qui orientent leur gestion sont la liquidité (cash-flow), le chiffre d’affaires et les bénéfices. Les indicateurs de bien-être au travail ne figuraient pas du tout sur leur liste !

Qu’est-ce qu’une entreprise en bonne santé ?
« La santé des employés ne peut être séparée de la santé de l’entreprise. » Johnson & Johnson Pour être qualifiée de saine, une entreprise La santé au travail doit faire du bien-être au travail une fonction doit être considérée de management comme une autre et en faire comme une fonction un critère de gestion. Si le bien-être au travail de management est seulement une valeur ou une priorité au même titre que parmi d’autres, ce n’est pas suffisant. Les la comptabilité, entreprises ont généralement tendance à se le marketing concentrer sur quelques sphères à la fois ou la qualité. (qualité, productivité, changements technologiques) et il n’est pas rare que les autres sphères en souffrent. Pour éviter ce piège, faire du bien-être au travail une fonction de management et un critère de gestion ou d’affaires permet de placer cette préoccupation au même échelon que la liquidité, le chiffre d’affaires et les bénéfices.
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Une entreprise en bonne santé est « La santé est un état de donc beaucoup plus que des complet bien-être physique, programmes de bien-être individuel mental et social, et qui s’appuient sur un ensemble ne consiste pas seulement d’activités comme des séances de en une absence de maladie yoga, de massage sur chaise, des ou d’infirmité. » ateliers de gestion du stress ou des réunions d’information sur la nutriOrganisation mondiale tion. Cette panoplie d’activités ne fait de la santé pas nécessairement de tort, mais on sait maintenant que celles-ci n’ont pas d’impact à long terme et n’éliminent aucunement les risques qui portent atteinte au bien-être au travail. Une entreprise saine est un lieu où on peut construire sa santé et non un lieu où on peut l’altérer. Les effets du travail dépendent du mélange des conditions de travail qu’on y trouve. Certains mélanges, comme une surcharge de travail, l’absence de reconnaissance et aucune possibilité de participer aux décisions, peuvent être toxiques. D’autres mélanges, comme un bon soutien social, une autonomie suffisante et une définition de tâches adéquate, sont excellents pour la santé des personnes. Comment peut-on donc définir ce qu’est une entreprise saine ? Quels sont les critères à considérer ? Voyons comment nous pouvons répondre à ces questions. Une entreprise saine se compose Une entreprise saine de directives, de règles, de procéne se mesure pas uniquement dures, de ressources et de pratipar l’absence de maladies, ques qui favorisent la santé mais par la qualité physique et mentale des emplodes pratiques de management yés. En retour, ces derniers et des conditions de travail contribuent à l’atteinte des objecqui sont en place. tifs de production ou de service, à l’efficacité de l’organisation et au bien-être de la société.

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doit être maintenue en permanence. – Deuxième principe : Une entreprise saine est aussi un processus et non un état stable.R. L. J. ADKINS. © Groupe Eyrolles 1. le marketing ou la qualité. elle devient une fonction permanente de l’organisation. Taylor and Francis. absence). et MOE. ce que les avocats appellent la « diligence raisonnable ». mais par la présence et la qualité de pratiques de management et de conditions de travail qui favorisent le bien-être. maladie.A. Cette précision est importante. Healthy and Productive Work : An International Perspective. 14 .O. il n’y a pas de problème. Ou encore. Des chercheurs1 de réputation internationale ont élaboré quatre principes pour définir une entreprise saine : – Premier principe : La santé est un continuum qui va du bien-être à la mort. la santé au travail doit être considérée comme une fonction de management au même titre que la comptabilité.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Cette définition signifie que ce n’est pas parce qu’un milieu de travail n’est pas aux prises avec un nombre élevé d’accidents de travail. elle doit aussi promouvoir la santé et ne pas gérer seulement les conséquences négatives.L. London. 107-132.C. manque d’autonomie) ou par l’absence d’accident de travail ou de maladie. C. car je rencontre souvent des managers et des spécialistes en ressources humaines qui pensent que s’il n’y a pas d’événements (accident.QUICK. Ainsi comprise. Je le répète. et COOPER. de maladies professionnelles ou un taux d’absentéisme élevé qu’il est nécessairement considéré comme étant sain. J. conflit. p... ils croient qu’à partir du moment où ils ont mis en place un système de gestion pour gérer les problèmes. 2000. Une entreprise ne doit donc pas uniquement éviter la maladie ou la mort de ses employés. une organisation saine ne se mesure pas uniquement par l’absence de facteurs de risque (surcharge. « Building World-Class Performance in Changing Times ». Une vigilance constante. dans MURPHY. K. En fait. ils répondent aux critères d’une entreprise saine.

vol. Creating Healthy Work Organizations.. © Groupe Eyrolles 15 . C. COOPER. et EASTMAN. 1999. « A Review and Meta-Analysis of the Antecedents. L. – l’engagement du personnel est associé à un faible turnover et à une performance élevée3 . 1. SPECTOR. p. 24. P. 15. J. Finalement. 108. 3. – la satisfaction au travail est liée à l’engagement du personnel2 . – Quatrième principe : Une entreprise saine possède aussi une culture de collaboration et de communication constante. 1997. 104 p. de relations entre différents facteurs organisationnels. Thousand Oaks (Calif. Voici un bref aperçu des constats les plus probants : – la satisfaction des employés détermine la ponctualité et l’absentéisme1 . Psychological Bulletin. MATHIEU.J. économiques et individuels. H. p. p.). il existe de nombreuses études qui démontrent la relation positive entre le bien-être des employés et l’efficacité de l’entreprise. RICHARDSON. n°2. n°3. sociaux. Causes.L. Ce dernier principe permettra aux employés et à l’employeur d’engager une discussion constructive sur la mise en place des conditions favorables pour atteindre et maintenir les critères d’une entreprise saine. 1990.. Wiley. Chichester (England).E.J. Assessment.171-194. and Consequences. et WILLIAMS. VANDENBERG.DÉCOUVREZ LES PIÈCES MANQUANTES DU MANAGEMENT – Troisième principe : La santé d’une personne doit être considérée selon une approche globale et systémique. D. « The Costs of Healthy Work Organizations » dans COOPER. 4. 2. 300-399. 1994. et ZAJAC. Correlates and Consequences of Organizational Commitments ». Job Satisfaction : Application.L. C. « The Impact of High Involvement Work Process on Organizational Effectiveness : A SecondOrder Latent Variable Approach ».A. vol. R. S. Group & Organization Management. – la moitié des absences au travail est liée à un environnement de travail malsain ou au stress4 . Sage. Il est donc important que le système institué puisse tenir compte de cette approche holistique et agisse sur tous les risques qui y sont associés. Cela signifie que la santé au travail est le résultat d’interconnexions.

Cette relation sera positive si. SMITH. Free Press. 88. « Which Comes First : Employee Attitude or Organizational Financial and Market Performance? »... et SALVAGGIO. SASSER. 16 © Groupe Eyrolles . 2003. la relation entre le bien-être au travail. B.. 1. vol. Où en êtes-vous ? Certaines conditions préalables doivent être réunies pour garantir le succès d’une action en vue d’améliorer le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise. vous tentez d’intégrer dans votre gestion les pièces manquantes décrites tout au long de ce livre. Satisfaction and Value. Journal of Applied Psychology. 2. W.J.E et. Dans mes interventions. la performance des employés et la productivité a été bien documentée depuis les dix dernières années. – la satisfaction envers la sécurité de l’emploi. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-contre. Il est maintenant reconnu qu’il existe un lien de causalité très fort entre le bien-être des personnes au travail et l’efficacité des entreprises. 320 p.A The Service Profit Chain : How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty. 1997.L. les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. L.B. vous aurez un bref aperçu des conditions existant dans votre entreprise pour favoriser le bien-être et l’efficacité. HANGES.MANAGEMENT D’ÉQUIPE – la satisfaction des employés est en relation directe avec la satisfaction des clients1 . n°5.N. la rémunération et la satisfaction en général est en relation avec la performance financière de l’entreprise2.. J. D. SCHNEIDER. SCHLESINGER. 836-851. p. New York. Bref. P. dans votre entreprise. HESKETT. A.

DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % LEADERSHIP 1. etc. Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . La direction reconnaît qu’il existe une relation entre le bien-être des employés et l’efficacité de l’entreprise. 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . Les managers intègrent les préoccupations liées au bien-être des personnes dans leur gestion quotidienne. Les managers sont aussi évalués sur leur performance en matière de bien-être au travail. 2. PRATIQUES DE LEADERSHIP. groupe de travail. Les employés ont à cœur leur bien-être ainsi que celui de leurs collègues. nous pourrions nous améliorer légèrement. je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. mais très peu. comité de management. nous pourrions nous améliorer. Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique . 4. organiser la prévention et contrôler les coûts liés au bien-être des employés. Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique .) afin de favoriser 17 . nous devrions nous améliorer. 3. PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL © Groupe Eyrolles Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. nous pourrions nous améliorer de beaucoup. 6.DÉCOUVREZ LES PIÈCES MANQUANTES DU MANAGEMENT Outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. La direction dispose d’un système pour gérer les risques. Les employés sont actifs de manière à favoriser un milieu de travail sain et exempt de risques. 5. réunion d’équipe. nous pourrions nous améliorer considérablement.

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une prise de conscience et d’établir un plan d’action sur le bien-être des employés et l’efficacité de votre entreprise. Les observations qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés.

Foncez !
10 actions simples
➡ 1. Mesurer l’absentéisme

L’absentéisme est généralement mesuré selon le nombre de jours de travail perdus. En fait, les conséquences et les coûts sont plus importants que le nombre de jours perdus. Voici d’autres indicateurs qui vous permettront d’évaluer avec plus de précision l’absentéisme : – coût d’invalidité (assurances) ; – heures supplémentaires ; – retour au travail ; – frais de gestion des invalidités ; – expertises médicales.
➡ 2. Mesurer le présentéisme

Le présentéisme se définit comme la réduction de la performance d’un employé, présent au travail, en raison d’un problème de santé. On peut mesurer l’ampleur et les effets du présentéisme en faisant appel aux indicateurs suivants : – accroissement des erreurs ; – réduction de la qualité de la production ; – prime d’assurance médicaments ; – programme d’aide aux employés (PAE) ;
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– expertises externes ; – frais juridiques ; – perte de productivité.

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➡ 3. Faire de la santé au travail un critère de gestion

La santé des personnes peut être une priorité, une valeur, mais elle doit surtout devenir un critère de gestion. Vue ainsi, la santé des personnes devient une fonction de management qui n’est pas uniquement l’affaire des ressources humaines ou du service médical, mais de toutes les unités de l’entreprise. La santé au travail sera donc considérée comme un élément essentiel pour la prise de décision et la réussite de l’entreprise.
➡ 4. Considérer les coûts directs et indirects

Les coûts directs (assurance invalidité et absentéisme) ne sont que la partie émergée de l’iceberg de ce que coûte véritablement un milieu de travail malsain. Il existe des coûts indirects qu’il faut estimer pour obtenir un portrait plus juste et convaincant. Les coûts indirects sont le présentéisme, la perte d’expertise, le coût de remplacement de la main-d’œuvre, l’augmentation des délais, etc.
➡ 5. Considérer le travail comme un facteur de santé

Le travail occupe une place majeure dans notre quotidien, soit plus de la moitié de notre vie éveillée. On sait aussi que travailler est bon pour la santé psychologique puisque le milieu de travail est un endroit de socialisation, de reconnaissance et de réalisation de soi. Les conditions ne sont pas toujours en place pour que le travail soit positif pour la santé et le bien-être des personnes. L’élimination de certains obstacles (manque de reconnaissance, surcharge de travail, etc.) évite non seulement de porter atteinte au bien-être, mais favorise surtout le développement de la personne.
➡ 6. Élargir sa vision de la santé au travail

De manière traditionnelle, la santé au travail est associée aux accidents du travail et aux maladies professionnelles. Cette vision est négative et laisse sous-entendre que s’il n’y a pas d’accident ou de maladie, le milieu de travail est sain. C’est faux, car il peut subsister des risques latents ou des effets différés dans le temps. La santé au travail n’est pas uniquement l’absence de maladie, mais la présence du bien-être et d’un équilibre avec son environnement de travail.
➡ 7. Ne pas se concentrer uniquement sur la diminution des coûts
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La raison première d’intervenir sur les pièces manquantes du management est l’amélioration du bien-être au travail et une meilleure efficacité de l’entreprise. Vient ensuite la question des coûts. Cette préoccupation économique doit être présente, bien sûr, mais ne doit pas être le seul élément pour motiver les managers et leurs collaborateurs à s’impliquer activement dans l’amélioration des conditions

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dans lesquelles s’exerce le travail. Par ailleurs, quand on se concentre sur les coûts, on encourt le risque, lorsque ceux-ci sont sous contrôle, de baisser sa vigilance, et c’est généralement là que surviennent les défaillances.
➡ 8. Modifier les conditions de travail

Depuis toujours, le travail et l’entreprise sont en constante progression. Les technologies ont évolué, les processus de production se sont améliorés et la gestion des personnes est de plus en plus efficace. Il est donc possible de changer le travail pour qu’il devienne un facteur de santé pour les employés.
➡ 9. Devenir une entreprise saine : un objectif organisationnel

Le bien-être des employés est un critère d’efficacité et de performance des entreprises. À ce titre, une entreprise saine ne doit pas être uniquement l’objectif des services médicaux ou de la direction des ressources humaines, mais elle doit aussi être un objectif organisationnel porté par le plus haut niveau de management (PDG, directeur, etc.). Une entreprise saine doit être considérée comme un objectif commun à atteindre et comme étant la responsabilité de tous les niveaux de management.
➡ 10. Confronter les faits

Il faut l’avouer, une entreprise qui dispose d’une bonne performance économique ne signifie pas nécessairement que cette entreprise est performante sur le plan de la santé. Avant toute chose, il est essentiel de poser un diagnostic lucide sur l’état de la situation. Ne pas vouloir considérer les problèmes, cacher les faits ou se convaincre que le problème est du côté de la personne et non pas de celui de l’entreprise, cela ne règle rien. Ces réactions ont pour seul effet de maintenir un statu quo et de freiner l’amélioration des conditions de travail et, du même coup, de la performance de l’entreprise. Il faut faire face aux faits tels qu’ils sont et avoir la volonté non seulement de poser un diagnostic, mais aussi de passer à l’action par la suite.

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De plus en plus d’études montrent qu’une entreprise saine contribue à l’amélioration de la santé des employés. Une entreprise saine se compose de directives. réduit l’absentéisme. la plupart des individus vont parler de ce qui manque pour que leurs conditions de travail soient adéquates.DÉCOUVREZ LES PIÈCES MANQUANTES DU MANAGEMENT À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ © Groupe Eyrolles Quand il s’agit d’expliquer ce qui ne va pas au travail. Le but d’une entreprise saine n’est pas uniquement d’éviter les accidents ou la maladie. augmente la productivité. en retour. mais de favoriser un milieu de travail sain et de promouvoir la santé. de procédures et de pratiques qui favorisent la santé physique et mentale des employés qui. Faire du bien-être au travail une fonction de management et un critère de gestion ou d’affaires permet d’élever le degré de préoccupation des managers. mais par la qualité des pratiques de management et des conditions dans lesquelles s’exerce le travail et qui favorisent la santé des individus. de règles. améliore la qualité des services et la compétitivité des organisations. Les indicateurs de santé au travail figurent rarement dans le tableau de bord des directions d’entreprise et de leurs managers. 21 . contribuent à l’efficacité de l’organisation et au bien-être de la société. Une entreprise saine ne se mesure pas uniquement par l’absence de facteurs de risque ou de maladies.

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c’est la première fois qu’un vice-président vient s’asseoir à mes côtés pendant une heure pour mieux comprendre ce que je fais ! Il a été très gentil et s’est montré intéressé par mon travail. » Au cours de cette intervention. j’ai rencontré le vice-président en question pour lui transmettre la demande des employés qui désiraient le voir plus régulièrement sur le terrain. Je ne suis pas la seule : la plupart des employés travaillant sur la plate-forme d’appel ont perçu sa visite comme une grande marque de reconnaissance. et sa première remarque a été : « Vous savez que j’ai déjà un agenda fort rempli et je dois régulièrement refuser des rencontres ! » © Groupe Eyrolles Environ 45 % des managers considèrent qu’ils manquent de temps pour faire preuve de reconnaissance envers leurs collaborateurs. Cette visite a changé mon opinion des patrons et ma perception de l’organisation.C h apitre 2 Témoignez de la reconnaissance « La reconnaissance est la mémoire du cœur. nous qui sommes habituellement si peu considérés dans l’entreprise. 23 . Le manque de temps est en effet un problème bien réel : dans les sondages que mon équipe et moi avons réalisés sur la reconnaissance. » Hans Christian Andersen À la suite d’une intervention dans un centre d’appels de 250 employés qui avait pour but d’instaurer des pratiques de reconnaissance au travail. voici le témoignage que m’a fait une opératrice : « En quinze ans de service. Il a vu que ce n’était pas facile de répondre aux demandes des clients.

le simple fait de s’intéresser à ce que les gens font. ne pensez-vous pas que vous pouvez trouver quelques heures. Plusieurs mois après cette intervention. d’être important aux yeux des autres. « Il passe 24 © Groupe Eyrolles . ce viceprésident s’est engagé devant les salariés et les managers à leur rendre visite régulièrement. vous êtes très certainement une personne très occupée et je sais que votre charge de travail est énorme. nous vivons dans un contexte organisationnel particulier où ce sont les employés qui exigent la présence de leur patron. Que de fois j’ai entendu les commentaires suivants de la part d’employés : « Il n’est jamais ici ! ». ces personnes vous consacrent deux mille heures de travail par année. Toutefois. quand vous me disiez qu’il y a toujours un retour de l’ascenseur. celui-là. C’est ce qu’il fallait pour me convaincre ! » Après avoir rendu visite à un premier opérateur. au siège social. poser des questions pour mieux comprendre leur travail.MANAGEMENT D’ÉQUIPE environ 45 % des managers mentionnent cette contrainte. mais dans quelques semaines ou quelques mois ? Après tout. j’assistais à une réunion avec la haute direction. J’ai donc répondu ceci au vice-président : « Je comprends. le président-directeur général a donné l’exemple de mes visites régulières auprès des opérateurs du centre d’appel et a encouragé les autres managers à faire de même avec leurs collaborateurs. Vous savez. Alors que nous discutions du climat de travail. Voici ses propos : « Il y a deux semaines. Cela a été un honneur pour moi. vous avez touché un point sensible. je ne m’y attendais absolument pas. je ne pensais pas qu’un geste si simple pouvait avoir autant d’impact. Je vous remercie beaucoup d’avoir insisté avec votre argument sur les deux mille heures travaillées par mes collaborateurs ! » Comme vous venez de le constater. eh bien. non pas demain. j’ai croisé ce dirigeant à la sortie d’une réunion et il a demandé à me parler quelques instants. Malheureusement. est un geste qui a un effet considérable sur le sentiment d’être reconnu. Vous ne pensez pas pouvoir leur en consacrer trois ou quatre en retour ? » Cet argument a été percutant et il a fini par acquiescer à la demande des employés. Il a mis fin à notre conversation en me disant : « Monsieur Brun.

Faire acte de présence. ma femme et moi avions décidé de visiter la Tate Gallery. nous avions pris l’autobus et nous nous étions assis tout en haut.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE en coup de vent ! ». sur les sièges du devant (comme de nombreux touristes le font). il y a eu des bousculades et © Groupe Eyrolles 25 . « J’ai l’impression d’être un étranger quand je reviens au bureau ! » Le grand défi de nos entreprises modernes est d’augmenter la présence des managers auprès de leurs collaborateurs. Nous ne savions trop quoi faire. a amélioré le climat de travail. ils se sont mis à crier. à taper sur les fenêtres et à sauter d’un banc à l’autre. et une fois sur deux c’est annulé ! » Combien de fois ai-je entendu ceux-ci de la part des managers : « Je n’ai plus le temps de parler avec mon équipe ! ». Plusieurs directeurs d’usines ont décidé que. trois adolescents sont montés et se sont dirigés tout droit sur la plateforme supérieure où nous étions. l’autobus s’est arrêté. fort simple. « Il faut prendre rendez-vous pour le voir. est donc une pratique de management tout aussi efficace qu’une planification stratégique. de même que les performances en matière de sécurité du travail. la reconnaissance peut également se manifester par quelques mots et avoir un effet aussi important. les responsables devaient être dans les ateliers et discuter avec leur équipe de travail. « Je ne sais plus ce que font mes collaborateurs ! ». pendant quatre-vingt-dix minutes. Je me rappelle un voyage d’affaires à Londres. Pour nous y rendre. tous les matins. une altercation a éclaté entre les jeunes et le chauffeur. Rapidement. une chose si simple. Une grande compagnie du secteur métallurgique désirant remédier à ce problème s’est dotée du principe de leadership dans l’action. qu’un plan quinquennal ou qu’une nouvelle politique organisationnelle. Aucune réunion ne devait se tenir pendant cette période de la journée. Si la présence est une forme simple et directe. Le chauffeur est monté et a demandé aux jeunes de se calmer ou de sortir. Ayant un après-midi de libre. Tout à coup. Cette pratique. a considérablement enrichi la communication entre les managers et leurs collaborateurs. À peine installés. Alors que nous contemplions la vie frénétique de Londres.

je suis allé remercier notre chauffeur pour ce qu’il avait fait. d’une certaine manière. Je raconte cette anecdote dans mes conférences. les gestes ou les actions qu’on apprécie. cela a confirmé l’importance de reconnaître simplement. Toutefois. il était monté. Il m’a expliqué simplement qu’il avait entendu beaucoup de bruit. que ça l’avait inquiété et que. Du même coup. et nous avons continué notre chemin jusqu’à la Tate Gallery. ces modes de recon- 26 © Groupe Eyrolles . pouce en l’air. un policier. Mes remerciements à son égard ont aussi constitué un épisode qui vient. spontanée et avoir un effet considérable. au moment de sortir de l’autobus. Lorsque le chauffeur a arrêté son autobus à mes côtés. Le calme est revenu. car elle illustre bien que la reconnaissance peut être simple. Par chance. mais tout le monde était un peu ébranlé par ce qui venait de se produire. un autobus s’est arrêté et la porte s’est ouverte. Ces pratiques sont très courantes dans un grand nombre d’organisations. les premières pratiques de management qui nous viennent à l’esprit sont orientées sur les résultats et se manifestent de manière pécuniaire : prime au rendement. lorsqu’on parle de la reconnaissance au travail. Quelques secondes plus tard. il m’a aussi immédiatement adressé ce geste de reconnaissance et voulait me dire à quel point il avait apprécié. Rendu à destination. boni ou partage des profits. De manière générale. mais cela a changé. en partie. En effet. est monté dans l’autobus et a aidé le chauffeur à sortir les ados.MANAGEMENT D’ÉQUIPE des cris. alors que nous marchions en direction du musée. et m’a lancé : « You made my day ! » Je lui ai rendu la pareille avec un large sourire. Je me suis senti reconnu et cela a raffermi le sentiment que j’avais bien fait de lui parler quelques instants. compenser pour le stress vécu. on s’interroge de plus en plus sur leur réelle influence sur le bien-être des employés et l’efficacité organisationnelle. Non seulement ce chauffeur a apprécié mon geste. spontanément. Le chauffeur que j’avais remercié plus tôt m’a alors fait un signe. qui était au coin de la rue. de manière authentique et sur-le-champ. les conséquences de cet événement fâcheux.

Dans son dernier livre. London. il ressort que les modes de rémunération et la reconnaissance pécuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour augmenter la performance organisationnelle. Jim Parmi les sociétés Collins montre qu’il n’existe pas de relation répertoriées dans directe entre le montant. 2001. selon une étude de Mercer Human Resource Consulting3. Good to Great1. 27 . n°4. Ainsi. mais dans le but de voir les leviers qui s’offrent à nous quotidiennement dans les organisations. 38 % des entreprises sondées prévoient de développer davantage cette dernière forme de reconnaissance. cela vaut la peine de prendre quelques instants pour définir cette pratique de management. Worldatwork Journal. J. MERCER HUMAN RESOURCE CONSULTING. 45-54. C’est probablement ce qui explique que 96 % des sociétés2 répertoriées dans le Fortune 1 000 ont aussi des programmes de reconnaissance non pécuniaire et que. 2003. Il observe même que les entreprises programme qualifiées de Great (excellentes) offrent souvent de reconnaissance une rémunération moindre à leur équipe de non pécuniaire. E. Si la reconnaissance au travail est essentielle. « Pay Practices in Fortune 1000 Corporations ». Non pas dans le but d’un exercice théorique. Good to Great.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE naissance sont pratiqués depuis plus de vingt ans et ne semblent pas avoir l’effet escompté. p. LAWLER III. vol.E.. tion des dirigeants et la performance de l’entre96 % ont un prise. août 2005. management que les entreprises qui ont une performance médiocre. le mode de rémunérale Fortune 100. COLLINS. 3. Random House. Mercer Snapshot Survey : Measuring the Return on Total Rewards. 2. © Groupe Eyrolles 1. 12.

Ici. . 79-88. à ses compétences distinctives. 2005. Enfin. vol.-P. Mes interventions et mes recherches font ressortir quatre occasions qui permettent de faire preuve de reconnaissance envers les gens au travail : 1. « La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de sens ». 28 © Groupe Eyrolles Cette sorte de reconnaissance s’intéresse à la personne. Voici quelques exemples : – consulter un membre de son équipe pour son expertise. en face-àface. N. reconnaître les résultats. 3. J. et elle est à la base de toutes les autres formes de reconnaissance. Reconnaître la valeur de la personne 1. HEC Montréal. p.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ■ La reconnaissance au travail est une action constructive ou une appréciation posée sur la contribution de la personne. la reconnaissance s’exprime dans les relations interpersonnelles. la reconnaissance se pratique sur une base régulière en la manifestant de manière formelle ou informelle. Gestion. Comment faire preuve de reconnaissance ? Les pratiques de reconnaissance au travail ont fait l’objet de nombreuses recherches et publications1. 30. 2. BRUN. reconnaître la valeur de la personne . à ses aptitudes. n°2. tant sur le plan des pratiques de travail que sur celui de l’investissement personnel. reconnaître l’investissement dans le travail . reconnaître la pratique de travail . et DUGAS. à ses qualités. à son expertise. 4. l’inviter à nous accompagner dans une réunion importante pour qu’il exprime son point de vue .

des aspects qui. Voici des façons d’apprécier ces efforts : – souligner l’apport des employés de l’ombre qui œuvrent notamment au soutien technique ou administratif . en public ou en privé. – féliciter un collaborateur qui a reçu une lettre d’un client satisfait du service qu’il a obtenu. l’ingéniosité déployée dans l’exercice courant de ce travail. l’innovation suggérée ou l’amélioration continue du service offert. ne se voient pas. Reconnaître la pratique de travail Ce type de reconnaissance porte sur la qualité du travail effectué. au travail est importante Parfois. – souligner. comptables. – remettre un prix à une personne pour sa pratique professionnelle . trop souvent. pour 90 % des personnes.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE – être présent auprès de son équipe. ingénieurs. malgré tous les efforts investis. les résultats prévus ne sont pas au rendezvous. – organiser une rencontre dans le but de reconnaître un métier et de souligner l’apport d’un groupe de métier à l’organisation (secrétaires.) . Voici quelques gestes de reconnaissance qui concernent la pratique de travail : – proposer une mission à un collaborateur en fonction de ses compétences et du travail antérieur réalisé . Reconnaître l’investissement dans le travail © Groupe Eyrolles Cette forme de reconnaissance est liée à La reconnaissance l’engagement et à la contribution de des efforts déployés l’employé ou de l’équipe au processus de quotidiennement travail quant aux efforts consentis. etc. 29 . Il convient néanmoins de reconnaître la qualité et l’intensité de l’énergie déployée au travail. l’attitude positive de la personne (employé ou manager). consacrer du temps pour connaître le travail de chacun .

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– reconnaître les risques que les employés prennent pour mener à bien leur travail et l’énergie qu’ils déploient ; – reconnaître la valeur des idées d’un employé, même lorsque ces dernières ne pourront se concrétiser.
Reconnaître les résultats

Cette forme de reconnaissance porte principalement sur la contribution du personnel à l’atteinte des objectifs stratégiques de l’entreprise. Il s’agit d’un jugement, d’une appréciation formulée à l’endroit d’un individu ou d’une équipe concernant l’utilité, le rendement, la productivité ou la performance en regard du travail accompli. Les pratiques de reconnaissance suivantes figurent parmi les plus connues : – entretien d’évaluation de rendement ; La reconnaissance – prime lorsqu’un objectif particulier est des idées et les attitudes atteint ; positives au travail – bonus accordés pour des contributions constituent des éléments exceptionnelles ; majeurs pour 85 % – mise en évidence d’une belle réussite des personnes. durant une réunion d’équipe. Il convient de souligner que la reconnaissance ne se manifeste pas uniquement par des gestes ou des paroles portant l’étiquette « reconnaissance », comme « Merci ! », « Bravo pour ton travail ! », « Continue, c’est excellent ! » La reconnaissance au travail peut aussi s’exprimer quotidiennement à travers de simples pratiques de management et de travail. Puisque le travail se fait tous les jours, la reconnaissance doit aussi, dans la mesure du possible, s’exprimer au quotidien. Ce qui signifie qu’il ne faut pas être un expert en matière de reconnaissance pour en faire usage. Que nous le voulions ou non, nos actions, nos décisions et nos paroles expriment chaque jour de la reconnaissance.

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TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE

Quand un directeur augmente le budget Il ne faut pas d’un de ses managers, quand un chef être un expert d’équipe demande à un employé de l’accomen matière pagner chez un client puisque c’est lui le de reconnaissance spécialiste, quand un technicien consulte un pour en faire usage. ouvrier pour mieux connaître la séquence des activités de production et quand un employé montre à un jeune apprenti comment faire une tâche complexe, nous avons là des manifestations de reconnaissance qui sont intégrées aux pratiques de management et de travail. C’est en arrière-plan de ces actions ou de ces paroles que se situe aussi la reconnaissance. Il est donc important de la mettre au jour et de montrer aux managers, comme aux employés, que la reconnaissance prend diverses formes et que chacun en fait usage sans vraiment le savoir. De manière générale, on conçoit la reconnaissance comme un geste qu’on pose envers une personne. C’est en effet la base de la reconnaissance. Toutefois, au cours de centaines de discussions que j’ai eues avec des employés et des managers, j’ai souvent entendu les phrases suivantes : « Notre service n’est pas reconnu ! », « Nous, les ouvriers spécialisés, nous sommes la cinquième roue du carrosse ! », « Ici, une secrétaire ça ne compte pas, c’est comme si elle n’existait pas ! » Ces commentaires font référence aussi à la reconnaissance au travail, mais surtout au manque de reconnaissance d’un métier, d’un groupe ou d’un secteur particulier. Il faut donc porter une attention particulière à cette dimension collective de la reconnaissance, car le travail d’équipe est de nos jours essentiel, et la collaboration entre les services d’une même organisation est la clé du succès en matière d’efficacité. Un exemple de reconnaissance de métier me revient à la mémoire.
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Une grande université canadienne avait organisé un colloque destiné spécialement aux secrétaires des facultés et des services. Sur environ 600 secrétaires, 563 s’étaient inscrites. Cet événement était l’occasion

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de remercier le personnel, et le recteur accompagné de son équipe de direction accueillait les invitées à l’entrée. Puis une conférence sur la reconnaissance était présentée, un exercice de groupe permettait de vivre une expérience de reconnaissance et, à la fin, chacune des participantes recevait une fleur. Le message essentiel était le suivant : « L’université fonctionne parce que vous êtes là. Merci ! » Ce colloque destiné au métier de secrétaire, qui s’inscrivait dans une vaste stratégie d’implantation d’une culture de reconnaissance au travail, a été très apprécié comme en font foi les commentaires suivants : « Je me sens privilégiée d’avoir pu être présente à un tel événement. Cela procure un sentiment d’appartenance à l’université. Cela m’encourage et me motive à donner mon maximum. » « On sent que l’université fait un gros effort pour promouvoir la reconnaissance du personnel de soutien. Je crois que l’université est sur la bonne voie pour conserver son personnel et le garder heureux. » « Je repars pleine d’énergie, motivée, positive et, surtout, centrée sur l’essentiel : reconnaître ! » Cela a connu un tel succès que d’autres groupes de métiers ont demandé qu’un événement semblable soit également organisé pour eux. Ainsi, depuis trois ans, cinq colloques de ce genre ont eu lieu et plus de 1 500 employés y ont participé. Si la reconnaissance est souvent l’expression de la satisfaction ou de la gratitude, elle peut être aussi une rétroaction constructive, un rappel à l’ordre ou encore un ajustement demandé. En effet, il ne faut pas perdre de vue que la reconnaissance au travail est d’abord et avant tout un jugement honnête d’une personne ou d’une tâche.
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Pour être considéré comme crédible, authentique et produire un effet, il faut faire un usage mesuré de la reconnaissance et savoir porter un jugement sur ce qui est bon ou moins bon, bien ou mal, adéquat ou inadéquat, efficace ou inefficace. Ce qui veut dire qu’on ne peut pas reconnaître tout le monde de la même manière.

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ne pas faire part de son insatisfaction à cette employée qui connaît des problèmes de productivité. Reconnaître. de nombreuses organisations cherchent encore à en saisir les multiples conséquences. ne fait rien pour corriger la même les personnes qui situation ! Tolérer cette situatravaillent mal ou peu. Ce genre de situation n’est pas exceptionnel . c’est aussi souligner. je suis intervenu auprès de la responsable de service dans le but de lui faire part de la situation. L’employée peu performante a été rencontrée et des attentes claires ont été formulées à son égard. il y en a une qui et la quantité de travail travaille très peu et a toujours des effectué par une personne. prétextes pour se défiler des Actuellement. de manière constructive. Pensez-vous qu’on a envie Ça. © Groupe Eyrolles Comme vous avez pu le constater jusqu’à maintenant. l’une d’elles m’a fait la remarque suivante : « Nous sommes six personnes « Il faut reconnaître la qualité dans ce service. qui avait reconnu leur problème. tout le monde est tâches ingrates. Ce type d’intervention a pour effet que la reconnaissance est considérée comme plus authentique et. Pour aider cette infirmière et son équipe.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE Au cours d’une intervention avec une équipe d’infirmières dans un grand centre hospitalier. ce qui ne va pas. est un geste de nonreconnaissance pour le reste de l’équipe. Néanmoins. du même coup. ça ne Une infirmière. ce n’est pas de la de se donner au travail ? Non ! véritable reconnaissance ! » Travailler beaucoup ou peu. règle un problème d’iniquité perçu comme une marque de non-reconnaissance. Les autres membres de l’équipe ont exprimé leur satisfaction et leur gratitude à leur chef de service. fait aucune différence ! » Ne pas régler ce problème. tion. La chef de service évalué de la même manière. la reconnaissance au travail est de plus en plus reconnue comme étant une pratique de management pertinente. 33 . ce n’est donc pas uniquement souligner ce qui va bien. c’est de la non-reconnaissance. nous l’avons régulièrement vu ou entendu. ce qu’il faut changer ou ce qu’il faut cesser.

tu as fait un bon coup hier ! Félicitations ! La reconnaissance est aussi un moteur pour la santé. Il n’en faut pas plus pour que l’enfant fasse « Un bon travail appel à sa créativité et tapisse le frigo en commence par entier ainsi que les murs puisqu’il n’y avait la confiance en soi. © Groupe Eyrolles Constatant le retour de l’électricité. Il suffit de penser à un enfant de cinq ans qui fait un dessin à sa mère et le lui montre. Les gens. moi et notre chien. que les employés et les managers demandent se résume à quelques mots : Merci ! Bravo pour ton travail ! En passant. les résidents du quartier sont sortis de leurs maisons et ont applaudi les monteurs de ligne. ce Une secrétaire. propose la mère avec un grand sourire. qui avait provoqué des pannes d’électricité pendant plusieurs semaines. son travail. papa. spontanément et dans un geste qui se voulait simple. chaleureux et rempli 34 . maman. Il n’en fallait pas plus que lorsque les gens pour stimuler le travail artistique de cet se sentent valorisés enfant. Souvent. répond l’enfant. nous allons le coller sur le frigo. ils sont parvenus à rétablir le courant dans un secteur résidentiel. » naissance est sans mesure comparativement à son effet sur l’enfant. elle donne de l’énergie et la force de poursuivre son œuvre. Vers la fin de cette dure journée de travail. La simplicité de cet acte de reconet importants. – Il est très joli ton dessin. Un monteur de lignes et son équipe avaient travaillé seize heures d’affilée. Je me rappelle de l’importante tempête de verglas au Québec.MANAGEMENT D’ÉQUIPE La reconnaissance : un puissant levier La reconnaissance au travail est un catalyseur pour inciter une personne à réaliser une tâche. Sa mère lui demande : – Qu’est-ce que c’est ? – C’est notre maison. le service qu’on doit rendre. plus de place ! « Il est très joli ton et celle-ci n’est acquise dessin ! » Six mots.

ces marques de reconnaissance spontanées ! » Si la reconnaissance est un puissant levier pour mobiliser les gens et les garder en bonne santé. mon patron a débarqué dans mon bureau pour me vilipender au sujet de cette perte importante. des gâteaux.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE de gratitude. j’étais bouleversée et en furie. qui se sentait littéralement épuisé et vidé à la fin de ses seize heures de travail. c’est comme si on venait de recharger mes batteries. les gens dans la construction ne sont pas toujours des enfants de chœur ! Après son départ. J’étais prêt à continuer mon travail ! C’est bon pour le moral. mon équipe et moi avons travaillé très dur pour tenter d’obtenir un contrat pour la construction d’une usine. m’a dit : « Quand les gens sont sortis de chez eux en nous applaudissant et en nous offrant à boire et à manger. une bonne soupe chaude. en me demandant ce qu’on avait bien pu faire pour perdre ce contrat ! Je vous passe les détails de ses propos… Vous savez. Ce monteur. Nous voulions obtenir ce contrat. Voici ce qu’elle me disait : « L’automne dernier. Non pas que notre travail a été mal fait ou les coûts surestimés. j’ai eu l’occasion de m’entretenir avec une responsable de projet qui travaillait pour une importante firme de construction. Je me suis alors dit que plus jamais nous ne nous investirions autant. Il nous a fallu environ cinq mois de travail intense. Durant les entrevues que j’ai réalisées dans le cadre de mes recherches pour mieux comprendre comment la reconnaissance était vécue. c’était une occasion unique qui se présente très rarement. « Malheureusement. leur apportaient du café. car il n’en valait pas la peine ! » © Groupe Eyrolles 35 . notre offre a été refusée au bénéfice d’un de nos concurrents. La raison est assez simple : nos coûts de fonctionnement de base sont plus élevés. nous sommes une grosse organisation et cela ne comporte pas toujours que des avantages ! « Quand nous avons su que le contrat ne nous était pas octroyé. le manque de reconnaissance a aussi des effets contraires.

en terminant la conversation : « Cette histoire me laisse un goût amer . mais le travail avait été fait et bien fait. Ainsi. trop préoccupé par le résultat ou. son patron n’a pas su reconnaître ce travail. Elle me dit. Si vous pensez que maintenant je vais m’investir autant. elles vont penser l’inverse. ouvre la voie à des collusions contre le manager. D’accord. Agir sur . le travail avait été immense. Aux dernières nouvelles. par le fait même. oubliez ça ! » Cette dernière phrase résume bien l’effet de la non-reconnaissance et permet d’illustrer précisément comment et à quel moment la rupture entre l’organisation et la personne s’est produite. Ce climat néfaste. La perte du contrat ne dépendait pas de la qualité de leur travail. mais de la proposition du concurrent. Il s’agit plutôt des conséquences d’un mauvais climat de travail qui prend souvent sa source dans la nonreconnaissance réciproque entre les employés et les managers. il n’est pas rare de voir des employés tourner le dos à un patron qui ne reconnaît pas leur contribution et commenter les moindres gestes et propos de ce dernier. j’ai compris ce que représentait le risque de ne reconnaître que les résultats obtenus et de ne pas reconnaître les efforts de chacun. cette responsable de projet venait de quitter son employeur.MANAGEMENT D’ÉQUIPE En poursuivant notre discussion. la personne qui n’a pas reçu de reconnaissance se tournera vers ceux et celles qui pourront lui en témoigner. le résultat n’était pas reluisant. « Si on ne dit pas aux personnes qu’on les apprécie. » A. Malheureusement. L’effet s’est tout de même fait sentir.C. le non-résultat. je ne vois plus l’entreprise de la même manière. systématiquement empreint de négativisme. la critique injuste qu’ils ont dû subir ont entraîné une démobilisation de la responsable et de son équipe. car la non-reconnaissance de leur investissement dans le travail et. dans ce cas-ci. Daniels (traduction libre) 36 © Groupe Eyrolles En effet. même si celles-ci viennent rarement d’employés mal intentionnés. Dans le cas de cette responsable de projet.

Cette compensation s’appelle la reconnaisUn manque important sance au travail. Si le manque de reconnaissance entraîne des effets négatifs sur la santé physique de la personne. Voilà la puissance de la reconnaissance au travail. Évaluation de la santé mentale au travail : une analyse des pratiques de gestion des ressources humaines (Assessment of Occupational Mental Health : An Analysis of Human Resources Management Practices). J. 27-41. qui. C. BIRON. cette compensation dans leur lieu de travail. au travail multiplie constitue un facteur positif pour la santé. SIEGRIST. Dans l’état actuel des connaissances qui portent sur le lien entre le management des personnes et le bien-être au travail. BRUN.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE la reconnaissance permet donc de rétablir une communication saine et enrichissante entre les deux parties.. © Groupe Eyrolles 37 . La santé se construit donc grâce aux relations positives que nous entretenons et aux paroles que nous adressons aux employés et aux collègues qui nous entourent. et IVERS. En par quatre le risque revanche. détresse psychologique. p. comme vous l’avez vu de reconnaissance dans l’exemple des monteurs de lignes. H. elle a aussi des effets sur la santé psychologique. 2. La plupart des gens recherchent. Études et recherches / rapport R-342. 1.. Comment expliquer ce lien ? Le travail. on sait que le manque de reconnaissance peut avoir des effets dévastateurs sur la santé. vol. elle est aussi un facteur négatif de vivre une grande lorsque la reconnaissance est absente. Cet investissement de soi au quotidien entraîne une dépense d’énergie qui doit être compensée d’une manière ou d’une autre. Montréal. J. Montréal. Certaines recherches2 montrent que le manque de reconnaissance est le deuxième facteur de risque qui menace la santé psychologique et 1. Journal of Occupational Health Psycholgy. comme dans le cas de la chef de projet de l’entrepreneur en construction. « Adverse Health Effects of High-Effort/Low-Reward Conditions ». Institut de recherches Robert-Sauvé en santé et sécurité du travail. qu’on le veuille ou non. J.-P. 100 p. 1996. avec raison. 2003. exige un investissement et un effort. et particulièrement sur l’apparition de maladies cardiovasculaires1. MARTEL.

comme facteur positif des relations interpersonnelles et comme un des pivots de la santé physique et mentale au travail. et MARMOT. HEAD. Par ailleurs. La reconnaissance influe positivement sur la productivité et la qualité des services. de loyauté et le désir de travailler pour et avec cette personne. M. 2000. J. sans oublier son rôle non négligeable dans le succès et la péren© Groupe Eyrolles 1. dans toutes mes interventions auprès des organisations.MANAGEMENT D’ÉQUIPE que les gens qui subissent un manque conséquent de reconnaissance au travail courent quatre fois plus de risques de vivre une grande détresse psychologique. STANSFELD. Combien de fois ai-je entendu le commentaire suivant : « J’aimerais vraiment travailler pour ce manager : il sait apprécier les personnes avec qui il travaille ! » En résumé. Les effets d’un manque de reconnaissance se font aussi sentir sur le plan des comportements. régulièrement présenté au cinéma : un homme qui ne se sent pas reconnu va noyer son chagrin dans l’alcool et s’absenter du travail le lendemain. Work-related factors and Ill Health : The Whitehall II Study. En fait. Rappelez-vous l’exemple du vice-président qui s’entretient régulièrement avec ses collaborateurs de la plate-forme d’appel. Il s’agit là non seulement d’une évidence scientifique. mais aussi d’un fait connu et reconnu. comme levier de développement des personnes.. S. Une importante étude britannique1 a montré une association directe entre le manque de reconnaissance et l’augmentation de l’absentéisme et de la consommation d’alcool. il faut retenir le caractère essentiel de la reconnaissance comme source de motivation. 38 . la reconnaissance a aussi des effets positifs sur celui qui l’exprime. il ressort clairement que les personnes qui font preuve d’un bon usage de la reconnaissance au travail sont considérées comme des personnes possédant des compétences sociales fortes et génèrent facilement un sentiment de confiance. HSE Books. et souvenez-vous aussi de mon histoire avec le chauffeur d’autobus londonien.

nous pourrions nous améliorer considérablement. elle donne un sens au travail de la personne. les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . en quelque sorte. nous devrions nous améliorer. Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . nous pourrions nous améliorer légèrement. outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % © Groupe Eyrolles Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique .TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE nité des organisations. nous pourrions nous améliorer. nous pourrions nous améliorer de beaucoup. 39 . Dans mes interventions. En fait. un compagnon indispensable pour l’employé et pour l’entreprise. La reconnaissance au travail est. Où en êtes-vous ? Certaines conditions doivent être réunies pour garantir le succès de l’implantation d’une culture de reconnaissance au travail. mais très peu. et de la valeur à ce qu’elle fait. Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique . vous aurez un aperçu rapide du degré de développement d’une culture de reconnaissance dans votre organisation. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-dessous. Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique .

5. Les employés reconnaissent régulièrement le travail réalisé par leurs managers. etc. quelles sont leurs pratiques de reconnaissance et comment ceux-ci aimeraient être 40 .) afin de développer une prise de conscience sur la reconnaissance au travail. sa présence est forte et régulière. 3.). 6. Effectuer un sondage sur la reconnaissance © Groupe Eyrolles Un des premiers gestes de reconnaissance que peut poser une entreprise est de demander à ses employés et à ses managers. je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % LEADERSHIP 1. etc. groupe de travail. La direction générale est la première à s’impliquer activement dans les activités de reconnaissance. Les pratiques de reconnaissance portent surtout sur la reconnaissance de l’investissement dans le travail (effort de la personne. Foncez ! 10 actions simples ➡ 1. 4. Les observations qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés. actes de reconnaissance spontanés. La direction générale définit des valeurs. par l’entremise d’un sondage. des politiques. 2. PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. etc. Les employés reconnaissent régulièrement le travail réalisé par leurs collègues. idées. Les managers ont des pratiques de management qui sont clairement orientées vers la reconnaissance au travail : présence des managers. etc. contribution personnelle.MANAGEMENT D’ÉQUIPE PRATIQUES DE LEADERSHIP. évaluation constructive et régulière des employés. comité de management. des directives ou des énoncés clairs en matière de reconnaissance au travail.) et sur la reconnaissance de la personne (attitude positive.

➡ 5. manifestée au quotidien. En fait. ➡ 2. ce que les gens demandent. mais ce n’est pas tout le monde qui donne. ➡ 3. ➡ 4. La présence du manager auprès de son équipe est une très bonne marque de reconnaissance et permet de connaître le travail de son équipe et d’y voir les nombreuses occasions de reconnaissance. il est essentiel de sensibiliser les managers et leurs collaborateurs. Dans cette perspective. ni tout le monde qui reconnaît ! La reconnaissance doit être considérée comme une pratique de management fortement souhaitée de la part de l’entreprise. de répondre à leurs véritables besoins. Ces activités coûtent souvent très cher et leur impact est très limité. c’est une reconnaissance simple. La reconnaissance ne doit pas être imposée. À ce titre. Augmenter la présence des cadres et des managers De plus en plus. mais désirent toutefois qu’on mette moins d’accent sur les cadeaux. les galas et les cérémonies. ce sont les employés qui demandent à voir leur manager. Ces derniers sont souvent happés par les exigences de l’entreprise et ont plutôt tendance à travailler avec le haut de la ligne hiérarchique qu’avec les employés de la base. on les inclut dans le processus de décision et on s’assure. Réduire l’importance des galas et des cérémonies © Groupe Eyrolles Les sondages que mon équipe et moi avons réalisés sur la reconnaissance montrent que les personnes interrogées veulent qu’on reconnaisse leurs efforts. Généralement. il vaut mieux investir 41 . par la même occasion. il s’agit d’une fonction de management qui doit faire l’objet d’une évaluation. leur attitude positive. leurs contributions. Cette sensibilisation permettra d’aborder les diverses formes de reconnaissance. les employés et les managers ne mesurent pas l’effet de leurs gestes ou de leurs propos sur la reconnaissance au travail. les moyens de la pratiquer. les conséquences positives et négatives et les obstacles pour s’opposer à sa mise en œuvre dans le quotidien. Les entreprises qui désirent implanter solidement une culture de reconnaissance au travail l’intégreront dans la liste de critères qui sert à l’évaluation des managers. En consultant le personnel. comme tout le monde est pour les organismes de charité. Intégrer la reconnaissance dans les critères d’évaluation des managers Tout le monde est pour la reconnaissance au travail. Sensibiliser les managers et leurs collaborateurs Pour que la reconnaissance soit intégrée à la culture organisationnelle.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE reconnus.

de se reconnaître. offrir des documents de soutien. ➡ 7. Elle doit aussi se manifester de la base vers le haut de l’échelle. Augmenter les échanges entre les services de l’entreprise Les processus administratifs et commerciaux sont souvent représentés par des diagrammes où tout semble parfaitement lié. 42 © Groupe Eyrolles . Il faut donc régulièrement en parler. Les services administratifs et commerciaux ont tendance à ne pas bien connaître le travail de ceux qui sont en amont ou en aval.MANAGEMENT D’ÉQUIPE l’argent d’une soirée de reconnaissance dans des ateliers de formation ou de sensibilisation. communiquer et communiquer ! ➡ 8. C’est en effet une part importante de la reconnaissance. ➡ 9. Dans les faits. organiser des conférences. Trois stratégies doivent être utilisées : communiquer. Insister sur la reconnaissance des employés exprimée à leur manager De manière spontanée. mais ce n’est pas la seule. Ce que les gens demandent durant mes interventions. L’organisation de séminaires pour présenter l’implication de chaque service administratif ou commercial à partir d’un dossier concret est une activité qui permet de mieux se connaître et. On se rejette mutuellement la faute et on communique très peu . Diffuser du matériel d’information La reconnaissance doit faire l’objet d’une éducation populaire auprès des managers et des employés. L’implantation d’une culture de reconnaissance passe aussi par une meilleure connaissance du travail des autres composantes de l’entreprise. Si l’organisation vise à implanter une culture de reconnaissance. car elle est ainsi exprimée plus rapidement à la suite d’une action ou d’un résultat qu’on désire souligner. elle y parviendra seulement si de telles pratiques se glissent dans les activités quotidiennes. chacun considérant à la fois qu’il est le plus important et le moins reconnu. c’est que la reconnaissance se fasse simplement et au quotidien. Ce principe doit être clairement énoncé et discuté avec les employés pour que ces derniers mesurent et saisissent bien le rôle actif qu’ils doivent jouer dans l’implantation d’une culture de reconnaissance dans leur entreprise. ➡ 6. la reconnaissance au travail est perçue comme une responsabilité de la ligne hiérarchique : les managers doivent reconnaître leurs collaborateurs. ensuite. la reconnaissance doit être exprimée régulièrement et le plus souvent possible. ce n’est que rarement le cas. Mettre l’accent sur la reconnaissance au quotidien Pour être pleinement efficace. etc. La reconnaissance est d’abord et avant tout une responsabilité humaine qui n’est pas liée à un titre ou à un grade.

Un des grands défis des entreprises est d’augmenter le temps de présence des managers auprès de leurs collaborateurs. mais sa cause. À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ ■ © Groupe Eyrolles La reconnaissance ne doit pas être la conséquence de la performance au travail. Il ne suffit pas d’être convaincu pour faire preuve de reconnaissance au travail. mais qui sont parfois difficiles à mettre en œuvre pour toutes sortes de raisons. s’intéresser à ce qu’ils font. de loyauté et le désir de travailler. de faire tomber les préjugés. Il est donc essentiel de discuter de ces obstacles.TÉMOIGNEZ DE LA RECONNAISSANCE ➡ 10. tout cela a un effet important sur le sentiment d’être reconnu. Discuter des obstacles qui nuisent à la reconnaissance La reconnaissance se compose de gestes simples. Être présent auprès de son équipe et de ses collaborateurs. Les personnes qui font un bon usage de la reconnaissance au travail sont du même coup considérées comme des personnes possédant des compétences sociales fortes et génèrent un sentiment de confiance. La reconnaissance au travail doit s’exprimer quotidiennement par de simples pratiques de management et de travail. Les modes de rémunération et la reconnaissance pécuniaire ne sont pas les meilleurs leviers pour augmenter la performance de l’entreprise. de répondre aux inquiétudes et de donner les moyens pour que celles-ci s’expriment au quotidien. ➤ 43 . poser des questions pour mieux comprendre leur travail. encore faut-il en avoir les capacités et les dispositions.

■ La reconnaissance est une source de motivation. elle donne de l’énergie et la force de poursuivre son travail. un levier de développement des personnes.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ➤ ■ La reconnaissance est un moteur pour la santé. 44 © Groupe Eyrolles . un facteur positif de relations interpersonnelles . et joue un rôle capital dans le succès et la pérennité des entreprises. ■ Agir sur la reconnaissance permet de rétablir une communication saine et enrichissante entre les employés et les managers. ■ Les personnes qui subissent un manque important de reconnaissance au travail courent quatre fois plus de risque de vivre une grande détresse psychologique. elle influence positivement la productivité et la qualité des services.

c’est que. Si j’ai posé cette question. dans les poteaux électriques. Ce critère est bien sûr essentiel. Pour que toutes ces conditions soient réunies. Voici comment il résumait le rôle du soutien social comme facteur de santé. il faut travailler dans un environnement à risque. Malgré 45 .C h apitre 3 Soutenez vos collaborateurs Au cours de mon étude de terrain effectuée auprès des monteurs de lignes. j’ai voulu en savoir plus et je lui ai demandé s’il préférait travailler avec un monteur moins expérimenté ou avec un monteur très expérimenté avec lequel il s’entend moins bien. communiquer facilement et les connaître depuis assez longtemps. il faut pouvoir compter sur les autres monteurs. mais surtout de la capacité de coordonner ces expertises. regarder le travail de son collègue et le conseiller. avoir une bonne relation. on met l’accent sur la compétence des individus. © Groupe Eyrolles L’efficacité d’une équipe dépend de l’expertise de ses membres. avec la présence constante de l’électricité et l’exigence de travailler en hauteur. on ne peut pas penser au travail tout seul : il faut parler. dans bien des entreprises. se coordonner. de sécurité et d’efficacité organisationnelle : « Comme monteur de lignes. de se relayer en fonction de la connaissance qu’on a des compétences des collègues. on est heureux et le travail se fait à merveille ! » Très intéressé par ses propos. Il faut constamment se soucier d’eux et ils doivent faire de même. j’ai eu une longue discussion avec un chef monteur au sujet de l’importance du soutien entre collègues. Quand ces conditions sont remplies. mais il occulte souvent toute l’importance des relations dans une équipe de travail. Le travail se fait toujours en équipe. coopérer.

Je préfère lui montrer le travail. En réponse à ma question visant à savoir quel serait son choix entre l’expérience de son collègue ou sa relation avec celui-ci.) et les mêmes ressources sur le plan des relations sociales dans les équipes de travail. etc. 46 . Je ne prends pas de risque ! Pour rester en vie et bien faire le travail. Il suffit d’une fois ! Supposons que tu as eu un accrochage avec lui et qu’il décide de ne pas te parler. voire dangereuse pour les employés et pour l’entreprise. ni de regarder ton travail. C’est moins dangereux de travailler avec une personne qui en connaît moins qu’avec une personne avec qui on ne s’entend pas. Je crois qu’il faut rééquilibrer le poids qu’on accorde aux compétences techniques comparativement au poids accordé à l’établissement de saines relations dans une équipe de travail. car elle montre bien l’importance des relations humaines et du soutien social comme ingrédients essentiels du bien-être au travail et de l’efficacité en entreprise. je choisis le moins compétent. directives. Toutefois. ou qui communique mal. À preuve. et il ne le verra peut-être pas. je ne connais pas d’entreprise qui possède les mêmes encadrements (politiques. Revenons à cette discussion avec le chef monteur. est peu efficace. je choisis le monteur moins expérimenté.MANAGEMENT D’ÉQUIPE l’importance de ces dimensions relationnelles. On trouve même des employés et des spécialistes qui sont spécifiquement assignés à définir les compétences nécessaires pour chaque catégorie d’emploi. En effet. Mon expérience et mes échanges avec de nombreux managers montrent clairement qu’une équipe compétente mais morcelée. tu cours un grave danger. de ressources et d’argent dans le développement et la consolidation des équipes que dans le développement des compétences techniques. il a dit : « Sans hésitation. la plupart des entreprises disposent de plans et de programmes très détaillés sur le développement des compétences des employés. et même en faire plus pendant un certain temps ! » © Groupe Eyrolles J’ai voulu vous relater cette conversation. les entreprises investissent beaucoup moins d’efforts.

Qu’est-ce que le soutien social ? Au-delà de la simple recommandation de développer le soutien social.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS l’être humain est un être de relation. j’ai pu constater l’importance du soutien social et des réseaux dans la résolution des problèmes. Dans le cadre d’un projetpilote réalisé en entreprise. ils voulaient du temps pour échanger sur leur quotidien. Après quelques rencontres. mais elles constituent aussi des facteurs de santé lorsqu’elles sont suffisamment présentes et de qualité. Les personnes interrogées lors de mes sondages en font aussi mention dans leurs commentaires : le soutien social fait partie de 13 % de tous les commentaires recueillis. de sa reconnaissance et aussi de son soutien. Comment gérer les ajustements multiples à la suite d’un changement ? Que faire pour résoudre un conflit entre deux employés ? Quelle stratégie adopter pour augmenter son budget ? Que comprendre de la dernière directive d’approvision- © Groupe Eyrolles 47 . Le soutien instrumental aide à résoudre les problèmes rencontrés dans la réalisation des tâches qui nous sont assignées. nous avons tous besoin du contact de l’autre. peu de moyens pour prendre du recul et de rares possibilités de discuter ensemble. ou des facteurs de risque lorsqu’elles sont absentes ou mal utilisées. Les contremaîtres de cette entreprise se sentaient isolés. au petit-déjeuner. pas de conférences. quels sont les leviers présents dans l’entreprise pour favoriser son développement ? Dans la suite de mes propos. Ces trois dimensions sont non seulement des besoins. j’insisterai sur deux leviers qui me semblent les plus importants : le soutien instrumental (centré sur la tâche) et le soutien émotionnel (centré sur la personne). portant sur le développement des compétences des managers. pour échanger sur des sujets liés aux problèmes qu’ils vivent. avaient peu d’occasions d’échanger entre eux sur leurs problèmes. ni de dossiers prioritaires à discuter . les contremaîtres ont proposé de se rencontrer une fois par mois. Ils ne voulaient pas d’ordre du jour.

Il nous arrive tous de vivre des moments difficiles au travail : un commentaire d’un collègue nous blesse. Nous allons lui raconter l’événement. des conseils. De son côté. Cette réaction est généralement spontanée. de la force et du courage pour mieux remplir son rôle au quotidien. il nous fera du bien émotionnellement et nous aidera à surmonter cette difficulté. 48 © Groupe Eyrolles . notre première réaction. C’est ici que les différences entre les gens sont importantes et se complètent pour être en mesure de composer avec les divers aléas de la vie. En règle générale.MANAGEMENT D’ÉQUIPE nement ? Après plusieurs petits-déjeuners. sera d’en parler à un collègue. favoriser les échanges et les relations semble tout aussi bénéfique qu’un plan de formation destiné aux contremaîtres. c’est mieux que du coaching et moins cher ! » Cette initiative des contremaîtres montre bien l’impact du soutien mutuel qui donne des idées. lui dire comment nous nous sommes sentis. Le soutien social. car chaque individu ne dispose pas de toutes les ressources nécessaires pour faire face à l’ensemble des événements de la vie personnelle ou professionnelle. sans employés et sans patron ! » « J’y ai trouvé de très bons conseils pour résoudre un problème pour lequel je ne voyais pas d’issue ! » « Je ne rate pas ces rencontres. offre aussi un accompagnement émotionnel (centré sur la personne) positif et régulier qui favorise le bien-être général et la santé au travail. saine. Dans ce cas. leurs commentaires sur cette activité étaient tous très positifs : « Nous avons enfin un endroit pour parler entre nous. une décision de l’entreprise va à l’encontre de nos valeurs ou un comportement d’un employé nous laisse un goût amer. il nous écoutera et peut-être nous conseillera-t-il et. une discussion avec un client est difficile et nous laisse tendu. dans les deux cas. qui passe par la création de relations sociales stables et positives.

C’est tellement important et stimulant ! » Par ailleurs. le réseau social est un excellent moyen de modérer les effets d’une expérience négative (parler de ses problèmes). chaque matin. c’est un plaisir de retrouver mes collègues.). Pour moi. De manière générale. une association. de démobilisation des équipes. le soutien de l’entreprise. contrer l’intention de quitter son emploi et. etc. un collectif. collectifs. et l’entraide est spontanée. En parlant de notre désir de partir. On en mesure bien l’importance par le biais du commentaire d’un professeur : « Nous formons une belle équipe. 2.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS Qu’il soit instrumental ou émotionnel. le soutien du manager . © Groupe Eyrolles 49 . Dans les directions des ressources humaines. ces groupes sont bien mal en point. nos collègues pourront nous encourager à rester. Nous nous entendons bien. Malheureusement. le soutien aux managers . L’individualisme prévaut. prévenir le turnover. Le soutien du réseau social Ce soutien se concrétise par divers liens entre des personnes : une équipe. 4. de nos jours. le soutien social peut se manifester de quatre manières différentes : 1. de la disparition du « nous » au profit du « je ». on parle de plus en plus d’effritement des collectifs. le réseau social dans l’entreprise prend naissance dans les groupes de travail (équipes. valoriser une expérience positive (féliciter pour une réussite). Ces manières d’être ensemble offrent des expériences positives et régulières ainsi qu’une stabilité et une continuité qui favorisent la santé des personnes et leur efficacité au travail. nous aider à régler le problème ou nous conseiller sur les options possibles. le soutien du réseau social . par le fait même. 3. un service constituent des réseaux sociaux plus ou moins solides.

C’est comme si au lieu d’être avec les gens. c’est gênant. c’est chacun pour soi ! On est tellement débordées qu’on ne voit pas ses collègues et on ne sait donc pas si celles-ci ont besoin d’aide. on tient un discours sur le bien-fondé des relations. parfois on manque son coup ou on se fait mal au dos ! Il faut donner plus d’importance aux équipes ! » Dans bien des milieux de travail. Les équipes dont la composition est instable. où on transige en échangeant questions et réponses. au cours d’un repas ou durant une pause pour échanger avec son entourage et passer en mode relation. on diminue les ressources et. Alors. un collectif ou quelques collègues sur qui on peut compter. Il est donc urgent de s’aménager des moments après une réunion. vous n’avez qu’à penser aux échanges que vous avez dans un magasin. Ce n’est pas tout d’avoir une équipe. on peut observer le paradoxe suivant : on intensifie le travail. dans un restaurant ou à un guichet d’information. agit sur la qualité du soutien social. on s’arrange toute seule . Si le réseau social est important. il doit être assorti d’une bonne intégration. Il faut aussi être bien intégré dans ces réseaux. J’entends par transaction un monde du travail où on échange de l’information. car nos collègues aussi sont débordées. Il y a là un grave conflit entre les exigences de production et celles des relations. de la coopération et de la collaboration. partager un historique qui stabilise les équipes et qui. ciblé sur un point précis et qui ne touche pas notre personne. Les échanges au travail se font non plus sur la base de relations avec les personnes. est de plus en plus présent au travail.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Une infirmière a bien exprimé ce problème : « Maintenant. Pour bien saisir la différence entre relation et transaction. Ce type d’échange bref. les réorganisations trop fréquentes des services sont des facteurs qui nuisent à l’établissement de soutien solide. nous étions à côté. les membres des collectifs qui sont de passage. 50 © Groupe Eyrolles . sans toutefois entrer dans une relation qui permet de connaître son interlocuteur. Quand il faut demander de l’aide. du coup. parce qu’à temps partiel ou provenant de sous-traitants occasionnels. par la même occasion. mais plutôt sous la forme de transactions. avoir des liens forts et durables.

il a été promu vice-président. les conseiller. ce qui contribue indéniablement à l’établissement d’un climat de bien-être et à l’efficacité de son entreprise. Ce sont eux qui dirigent et qui évaluent le travail et les personnes. les bons résultats de son bureau régional et aussi par ses grandes qualités. Aux yeux des employés. il est primordial de stabiliser les réseaux et les équipes de travail.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS Sans tomber dans un immobilisme total. qui s’est donné pour mission de consolider les équipes d’infirmières en réduisant les postes à temps partiel et en faisant appel aux mêmes remplaçants afin de maintenir une cohésion et une entraide plus forte au sein des équipes. après une courte discussion. ceux-ci se sentent généralement soutenus. Un de mes amis est directeur régional d’une entreprise de services financiers. mais aussi celui de l’entreprise tout entière. Donner aux personnes les ressources nécessaires pour faire leur travail. Tout récemment. l’entreprise ne nous soutient pas ! » pour réaliser. Cette nomination s’explique par ses compétences professionnelles. L’importance qu’il accorde au soutien social fait de lui un manager qui mobilise fortement ses troupes. les reconnaître et les défendre sont des gestes qui apportent clairement un soutien à la personne et à la réalisation de son travail. Le soutien du manager Le soutien du manager est une clé essentielle du soutien social. les aider à résoudre des problèmes. notamment celle d’offrir un excellent soutien à ses collègues et à son personnel. les managers sont presque toujours considérés comme les représentants de l’entreprise. Cela a été la décision d’un centre hospitalier universitaire. En effet. que cet employé parlait surtout de son supérieur immédiat. Leurs pratiques et leurs attitudes expriment non seulement leur soutien aux employés. j’ai assez souvent entendu des personnes me dire « Ici. et on étend l’opinion qu’on a d’un manager à l’ensemble de l’entreprise ! Quand le manager aide ses collaborateurs lorsque surviennent des difficultés ou des tâches particulièrement ardues. © Groupe Eyrolles 51 . Trop souvent. on confond les termes manager et entreprise.

le soutien social se transmet donc par des gestes de reconnaissance et de compassion. mais on oubliait les managers. alors qu’à d’autres occasions. Il n’en était pas à son premier avertissement. Mes recherches et mes interventions en entreprise m’ont démontré qu’il s’agit en effet d’une situation fréquente. Le soutien aux managers Le soutien aux managers est un aspect très souvent négligé. Soutenir ses collaborateurs. Un premier directeur m’a donné l’exemple suivant : « Il y a quelques mois. mais lui aussi a besoin de ce soutien. Il est plus facile de s’entendre sur le devoir du manager. par exemple pour demander à un employé de changer son attitude d’intolérance vis-à-vis de certains collègues. qui est de soutenir ses collaborateurs. En effet. les chefs d’équipes mentionnaient qu’eux aussi avaient bien besoin de ce type d’aide et que. mais là. où je réalisais une intervention sur le bien-être des cadres supérieurs. Par moments. j’ai dû suspendre un collaborateur pour une semaine. on a trop tendance à voir le manager comme le fournisseur de soutien social. il avait dépassé les bornes.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Le rôle de soutien que doit assumer un manager ne signifie pas adopter une gestion passive ou dire oui à toutes les demandes. on pensait aux employés. car je l’ai surpris en train de dormir dans un coin de l’entrepôt. le service des ressources humaines m’a appelé en me disant que je devais réintégrer ce collaborateur pour éviter une procédure longue et coûteuse pour l’entre- 52 © Groupe Eyrolles . Au cours d’une intervention qui visait l’amélioration des conditions de travail d’employés de bureau d’une grande banque. Le lendemain de cette suspension. c’est aussi utiliser son pouvoir de décision et assumer son statut hiérarchique. l’importance de ce soutien a été soulevée régulièrement. trop souvent. qui est de soutenir ses managers. C’est exiger d’un employé qu’il respecte les horaires de travail comme le font ses collègues. c’est en faisant preuve d’autorité et d’équité que le manager apportera un soutien à ses collaborateurs. Bien des managers ne se sentent pas beaucoup appuyés dans les moments difficiles. Dans une chaîne de distribution alimentaire. que sur le devoir de l’entreprise.

il avait refusé l’échange. Il ne doit pas s’agir d’un appui de principe. Vous n’en croirez pas vos oreilles. des ressources et des outils concrets qui dépasseront le simple slogan : « Nous sommes toujours là en cas de difficulté ! » © Groupe Eyrolles 53 . Je vous encourage à développer le soutien aux managers. j’ai eu un doute. par-dessus tout.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS prise. pour ensuite en remplacer le contenu par un vin de moindre qualité afin d’obtenir une bouteille gratuite. Voici la suite de son histoire : « Quelques jours plus tard. et le client était reparti avec sa bouteille déjà entamée aux deux tiers. des plans d’actions. La bouteille était vide aux deux tiers. Je n’en revenais pas ! Je n’ai eu aucun soutien de l’entreprise et. qui avait reçu une plainte de ce même client. ce n’était pas le même vin. j’ai demandé des précisions à mon collègue. j’ai reçu un appel du service clients. mais d’un appui concret qui doit faire l’objet d’une stratégie de l’entreprise. Je n’en revenais pas ! On ne respectait pas ma décision. Il m’a alors expliqué qu’il arrive que des personnes achètent une bouteille de vin. À l’odeur. » Intrigué. en présentant mes excuses. Nous étions unanimes. Dans l’histoire qu’il me racontait. on donnait raison à un petit fraudeur… La devise qui dit que le client est roi a des limites ! » Ces deux exemples illustrent à quel point il est indispensable d’affirmer et de maintenir un appui constant à son pool de managers. On me demandait de remplacer la bouteille du client. le service clients n’avait pas vu le vin et. et le client m’a dit que le vin était bouchonné. en plus. Je me suis dirigé vers l’entrepôt avec la bouteille pour demander l’avis de mon adjoint. ils ont annulé ma décision sans même m’en parler ! C’est un coup dur ! Comment voulez-vous ensuite que je me fasse respecter comme manager ? » Un second directeur a évoqué le problème qu’il avait eu avec un client concernant le retour d’une bouteille de vin : « Un individu est venu acheter une bouteille de vin et il l’a rapportée deux jours plus tard en demandant un remboursement ou un échange.

technicien. – approuver les décisions des employés . Ils me demandent régulièrement comment je vais. Qu’on soit employé. améliore le bien-être de ses employés et leur efficacité. Je sens qu’ils ne pensent pas juste aux clients. en éliminant des risques. par conséquent. – donner ce qu’il faut pour faire le travail . manager ou directeur. Les manifestations de ce soutien sont diverses. – reconnaître leurs compétences . l’entreprise témoigne son soutien et. Il va tout faire pour t’aider.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Le soutien de l’entreprise L’entreprise a le droit d’exiger une certaine performance de la part de ses employés. tu peux aller voir le contremaître. en changeant l’organisation du travail ou en favorisant l’aménagement des horaires de travail. – aménager des horaires de travail flexibles . s’il y a des problèmes. En réglant les problèmes. quand tu as un problème. En voici quelques-unes : – être à l’écoute des besoins des employés . c’est un brave type ! Tout le monde veut travailler pour lui. J’ai de la chance ! » Un plombier Le soutien de l’entreprise signifie que les managers et la direction se préoccupent des besoins et du bien-être de leurs collaborateurs autant que de leur contribution à l’entreprise. mais aussi à leurs collaborateurs. 54 © Groupe Eyrolles . Les commentaires suivants en sont l’expression directe : « Les patrons sont bons avec moi. » Une secrétaire « Ici. si j’ai tout ce qu’il me faut. mais elle a aussi le devoir de leur offrir son soutien. toutes les personnes ont une opinion sur le soutien de l’entreprise et apprécient à quel point celle-ci est préoccupée par leur bien-être.

p. Le soutien social agit aussi sur le stress. New York. – reconnaître l’importance de leur contribution dans l’entreprise. 64-77. L. Au cours d’une de mes enquêtes. il est aussi un élément essentiel d’une culture d’entreprise © Groupe Eyrolles 1. la diminution des conflits de rôles et le turnover. S. À la question « Pourquoi êtes-vous venu travailler alors que vous vous sentiez malade ? ». et SYME. » « Par devoir. Lorsqu’on est absent.S. » « Par professionnalisme. « The Relationship of Social Networks and Social Support to Morbidity and Mortality ». BERKMAN.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS – prendre des mesures qui visent à l’amélioration de leur bien-être . les personnes qui nous remplacent ont une surcharge de travail.S. les réponses témoignent de l’importance du soutien social : « Parce que je me sentais coupable de rester à la maison et je ne voulais pas que mes collègues soient surchargés par ma faute. Academic Press. car je suis la seule dans mon entourage à connaître le dossier et je ne voulais pas que les autres en subissent les conséquences. L. 1985.F. 55 . j’ai découvert un lien intéressant entre la présence au travail et le soutien social. » « Parce qu’il y avait beaucoup de travail à faire et que si je ne revenais pas travailler. dans COHEN. De nombreuses études ont montré que les personnes qui disposent d’un bon soutien et qui ne sont pas isolées sont moins malades1. » Au-delà du fait que le soutien social a des conséquences sur la présence au travail. ce sont mes collègues qui auraient écopé de mes tâches . ils ont déjà beaucoup à faire avec les leurs.. L. et SYME. et pour ne pas transférer mon travail aux autres collègues. Social Support and Health. Le pouvoir du soutien social Les quatre formes de soutien que je viens d’exposer illustrent bien le pouvoir qu’elles peuvent avoir sur le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise.

ce sont non seulement les relations humaines qui sont affectées. il faut se centrer sur les personnes. pour mobiliser son personnel. Où en êtes-vous ? © Groupe Eyrolles Certaines conditions doivent êtres réunies pour favoriser un bon soutien social entre tous les membres de l’entreprise. les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. Si les employés et les managers ne s’entraident pas. Vous verrez qu’il est ainsi possible d’améliorer le bien-être au travail et l’efficacité de votre entreprise sans recourir à des techniques très sophistiquées. communiquent peu ou mal. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-contre. puisqu’il s’agit surtout d’accorder plus d’importance aux relations entre les personnes. les coûts associés à l’amélioration du soutien social sont relativement modestes. collaborent difficilement. Donc. Il est temps d’accorder plus de temps et plus de place au soutien social dans nos pratiques de management. 56 . il faut gérer des personnes et non gérer des chiffres et des dossiers ! » Cette usine était la plus performante des six établissements de l’entreprise. vous aurez un aperçu rapide de l’état du soutien social dans votre organisation. les aider. En se centrant sur ces éléments. En conclusion. le reste suivra .MANAGEMENT D’ÉQUIPE forte. mais également la dynamique sociale de l’entreprise. Leur parler directement. les écouter et les encourager à travailler en équipe. Dans mes interventions. « Pour mobiliser des employés et créer un bon climat d’entraide. autre que ce qui est déjà offert dans un bon nombre d’entreprises. qui considérait que la mobilisation de ses employés et leur adhésion aux objectifs de l’entreprise passaient aussi par la création d’un climat de discussion ouvert et d’un esprit de collaboration. l’entreprise sera performante et il y régnera une ambiance agréable. être présent. Il ne faut pas d’équipement particulier ni de formation très élaborée. Ce principe avait été compris par le gérant d’une usine de fabrication de meubles.

) afin de favoriser 57 . Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . PRATIQUES DE LEADERSHIP. 6. nous devrions nous améliorer. Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . etc. Les employés ont un bon sentiment d’appartenance envers leurs collègues et collaborent régulièrement et facilement. comité de management. 2. nous pourrions nous améliorer. nous pourrions nous améliorer de beaucoup. Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique . Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique . 3. 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . La direction met à la disposition des employés et des managers les ressources dont ils ont besoin pour assurer leur bien-être au travail. groupe de travail.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL © Groupe Eyrolles Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. La direction met à la disposition des employés et des managers les ressources dont ils ont besoin pour atteindre les objectifs du travail. Les équipes de travail ou les collectifs sont solides et constituent un soutien important pour les personnes. 5. Les managers sont reconnus pour le soutien qu’ils offrent à leurs collaborateurs. je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. nous pourrions nous améliorer considérablement. DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % LEADERSHIP 1. nous pourrions nous améliorer légèrement. réunion d’équipe. 4. mais très peu. Les managers ont le souci de maintenir de bonnes relations sociales entre les personnes qu’ils supervisent.

de tolérance et d’entraide. mais aussi une stratégie de management efficace et gagnante. Le manager doit avoir confiance dans ses capacités et dans sa position pour dire que ses collaborateurs sont meilleurs que lui. ➡ 3. les soutenir. tant pour les managers que pour les employés.MANAGEMENT D’ÉQUIPE une prise de conscience sur l’état et l’importance du soutien social au travail. Il faut absolument éviter les commentaires tels que « Je savais que ça ne marcherait pas ! » ou « Ce n’est pas de ma faute ! » En fait. Les observations qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés. Partager les succès et les risques Les managers et leurs collaborateurs doivent se soutenir quotidiennement. les impliquer dans la prise de décisions et leur dire que. les reconnaître. Si ce soutien permet de partager les succès. Il est donc important de s’assurer de l’état de l’équipe et pas seulement de l’état du matériel. il ne pourrait pas y parvenir. mais d’un travail d’équipe et de la collaboration entre les individus. Pour y parvenir. Foncez ! 10 actions simples ➡ 1. Comme manager et comme employé. Il doit plutôt faire en sorte que son équipe soit la meilleure et qu’elle soit également meilleure que lui. ➡ 2. Favoriser le travail d’équipe On ne cesse de le répéter. il doit également être présent dans les moments difficiles ou les situations d’échec. il est aussi important quand vient le moment de partager les risques. Pour que le soutien soit authentique. il faut favoriser le travail d’équipe : faire preuve d’écoute. il faut savoir défendre son vis-à-vis devant une critique injustifiée. il est indispensable de faire un entretien préventif des relations dans les équipes et de prévoir régulièrement une évaluation pour ensuite faire les ajustements appropriés. Soutenir son équipe pour qu’elle soit meilleure que soi-même 58 © Groupe Eyrolles La préoccupation d’un manager n’est pas d’être le meilleur parmi l’ensemble des employés de son équipe. Travailler en équipe est une qualité humaine. il lui faut encourager ses collaborateurs. être une entreprise performante est une chose de plus en plus difficile. Adopter un tel point de vue n’est pas dan- . Au même titre qu’on fait un entretien préventif des équipements. La réussite n’est plus le lot d’une seule personne. sans eux.

Bien que les politiques et les outils de management soient nécessaires. on va déjeuner seul. 59 . on se sent seul. les objectifs liés au bien-être de la personne et à l’efficacité de l’entreprise ne peuvent être atteints qu’à partir d’une vision globale intégrant toutes les constituantes (équipe. Les employés et les managers doivent se préoccuper à la fois des relations dans et entre les équipes. Créer des réseaux d’auxiliaires naturels Les problèmes que peut éprouver un employé sont nombreux. Encourager le soutien et la coopération entre les équipes © Groupe Eyrolles S’il va de soi que la coopération dans une équipe est un agent actif qui lie les employés et contribue grandement à leur bien-être et à l’efficacité de l’entreprise. Il est important d’accompagner les nouveaux employés en leur offrant un programme d’accueil et aussi un parrain ou un mentor vers lequel se tourner en cas de problème. Prévoir un programme d’accueil pour les nouveaux employés Quand on commence dans un nouvel emploi. Le soutien social n’est donc pas uniquement l’affaire de l’équipe proche de l’individu. il s’agit de modèles qui pourront vous servir d’exemples. ➡ 4. Ces auxiliaires ont généralement pour rôle d’écouter et de diriger les personnes en difficulté vers des services spécialisés. montre qu’il existe un soutien réel et concret dans votre entreprise. les demandes d’aide informelles ou les attitudes critiques. votre équipe montrera aussi de la reconnaissance envers vous. La mise sur pied d’un réseau d’auxiliaires naturels permet justement de déceler les signes avant-coureurs. ➡ 6. On a l’impression de ne pas faire encore partie de l’équipe. Ils peuvent se manifester au travail ou en dehors du travail.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS gereux. ils auront des effets sur la santé de la personne et l’efficacité de l’entreprise. Or. Il existe de tels réseaux dans de nombreux syndicats . Dans les deux cas. la plupart des gens ne pensent pas automatiquement de cette manière lorsqu’il est question des relations entre les équipes ou les services d’une même entreprise. service) de l’entreprise. ➡ 5. Au contraire. mais doit aussi être vécu avec toutes les composantes de l’entreprise. Par ailleurs. on est souvent un peu perdu. unité. Un tel programme favorise l’intégration et. par le fait même. ces problèmes peuvent souvent n’être détectés que par des proches. ils sont insuffisants pour détecter les problèmes assez tôt. de même que de la loyauté.

Les réunions d’équipe constituent en ce sens des plateformes toutes désignées pour développer et consolider le soutien social. En étant présente physiquement. Ces rencontres constituent également une occasion de mieux comprendre les besoins et les attentes de chaque partie. dites aux membres de votre entourage qu’ils peuvent compter sur vous et que vous comptez sur eux. On peut aussi vérifier si elle a accès à un réseau de soutien social composé soit de collègues. soit d’amis. se maintient lorsque nous avons le sentiment que nous pouvons compter sur les personnes qui nous entourent et qu’elles seront toujours là pour nous appuyer. ➡ 10. La loyauté envers vos collaborateurs ou envers votre manager est donc un élément clé. surtout. Expliquez-leur l’importance de faire preuve de loyauté. La présence ou non d’un tel réseau nous indiquera s’il y a un déficit social important et si la personne peut faire face aux événements seule. mais également dans vos actions. mais incitent aussi à parler de ses difficultés et à conseiller ses collègues. Augmenter les rencontres avec les supérieurs hiérarchiques On entend régulièrement des critiques au sujet de l’absence de la hiérarchie auprès des employés. soit de membres de sa famille. il est d’abord important de l’écouter et de la conseiller. Ces occasions de rencontres permettent bien sûr d’échanger de l’information et d’ouvrir la voie à une meilleure compréhension. car celle-ci permet de comprendre le travail. Le soutien doit aussi se manifester de manière concrète par la présence. ➡ 8. Parlez régulièrement de l’importance de l’équipe. Le soutien social ne se commande pas. de parler de ce qui va et de ce qui ne va pas. la hiérarchie manifeste son appui aux employés et aux cadres moyens et supérieurs. . Vérifier si la personne a un réseau de soutien social 60 © Groupe Eyrolles Lorsqu’une personne nous parle de ses difficultés au travail. Faire preuve de loyauté Le soutien social se crée et. Tenir régulièrement des réunions d’équipe Les réunions d’équipe constituent un outil de management très puissant lorsqu’elles sont bien utilisées. Ce sentiment de loyauté transparaît non seulement dans vos propos. C’est en se comprenant mieux qu’on se soutient mieux.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ➡ 7. ➡ 9. Le recours au programme d’aide aux employés pourra être une possibilité intéressante à explorer avec la personne qui vit une difficulté. il ne peut pas être imposé par une directive et doit se vivre grâce à ces occasions de rencontres.

la confirmation de sa valeur et l’acquisition d’aide. Le réseau social est un excellent moyen de modérer les effets d’une expérience négative ou de valoriser une expérience positive. Donner aux employés les ressources qu’il faut pour faire le travail. mais lui aussi a besoin de soutien. collaborent difficilement. l’occasion de se sentir utile. les aider à résoudre des difficultés. Il est donc important de donner et de maintenir un appui constant à son groupe de managers. Les équipes de travail dont la composition est instable et les réorganisations trop fréquentes des services sont des facteurs qui nuisent à l’établissement de soutien solide. mais également la dynamique sociale de l’entreprise. 61 . Si les employés et les managers ne s’entraident pas. de ressources humaines et financières dans le développement et la consolidation des équipes que dans le développement des compétences. communiquent peu ou mal.SOUTENEZ VOS COLLABORATEURS À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ ■ © Groupe Eyrolles Le soutien social agit sur les paramètres suivants : le soutien émotionnel. ce sont non seulement les relations humaines qui sont touchées. Les organisations déploient beaucoup moins d’efforts. l’intégration sociale. On a trop tendance à voir le manager comme le fournisseur de soutien social. les reconnaître et les défendre sont des gestes qui démontrent clairement un soutien à la personne et à la réalisation du travail.

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. mépriser publiquement une personne. ridiculiser un collègue. MASTER. et allii. » L’auteur Lorsqu’on pense aux problèmes de respect et de politesse sur les lieux de travail. Le temps consacré à la gestion des problèmes engendrés par le manque de respect n’est pas étonnant . F. 63 . p. on a tous tendance à imaginer les pires situations conduisant à de fortes disputes. nous pouvons tous donner des exemples de manque de respect. The Complete Guide to Conflict Resolution in the Workplace. à des conflits aigus. AMACOM. à des actes de violence physique et même à des homicides. 2002. © Groupe Eyrolles 1. ne pas remercier ou donner des ordres sur un ton autoritaire sont des gestes qui dénotent un manque de respect. 36. il est aussi essentiel de vivre en harmonie avec notre environnement humain. les résultats de mes sondages indiquent que seulement 58 % des employés considèrent recevoir le respect et l’estime qu’ils méritent. New York. Les attitudes d’irrespect sont légion et occupent environ 20 % du temps de travail des managers1.C h apitre 4 Développez une culture du respect « S’il est vrai qu’il faut vivre en harmonie avec notre environnement naturel. Au-delà des chiffres. il ne faut pas perdre de vue qu’il subsiste de nombreuses situations de manque de respect ou d’impolitesse qui émettent des signaux beaucoup plus faibles. Par exemple. ne pas saluer. S’il est vrai que de telles situations existent et ont des répercussions considérables en milieu professionnel.

de prendre des mesures drastiques pour contrer le manque de respect entre les employés. Sur recommandation du groupe de travail. certaines personnes sont prêtes à se battre. plusieurs événements malheureux avaient été rapportés : insultes fréquentes. à contester. quelque chose avec de grands égards. Dans Le Petit Larousse. une série de mesures pour mettre fin aux problèmes de respect en milieu professionnel. rudesse verbale et même violence physique. politesse. offusquer. discrimination. Ces sketchs ont été présentés à plusieurs reprises à la cafétéria durant la pause déjeuner. la direction de l’entreprise a décidé d’agir. son sexe.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Définir le respect au travail Le mot respect signifie bien des choses selon la personne. voici comment est défini le mot respect : « Sentiment qui porte à traiter quelqu’un. à poursuivre en justice. Un sondage interne indiquait que plus de 39 % des personnes interrogées se disaient régulièrement confrontées à des situations de manque de respect important. froisser ou choquer). le même sondage interne au sujet du respect a été distribué. » Pour être respectées. civilité ou savoir-vivre) et ne pas porter atteinte à autrui (blesser. en 2000. à négocier et d’autres sont prêtes à mourir. certaines à revendiquer. à ne pas porter atteinte à quelque chose. Le responsable du service de santé avait implanté. d’autres à protester. Dans les années antérieures. C’est sur la base de ces deux aspects (avoir de la considération et ne pas porter atteinte à autrui) qu’une entreprise pétrolière a décidé. avec l’aide d’un groupe de travail. de la formation a été offerte aux employés et aux managers pour les aider à intervenir dans des situations de manque de respect. son statut. et seulement 18 % des personnes interrogées affirmaient être 64 © Groupe Eyrolles . les employés ont aussi créé de courts sketchs dans lesquels ils mettaient en scène les situations de manque de respect régulièrement observées. Une politique sur le respect a été adoptée. sa culture ou sa religion. Afin de favoriser une prise de conscience chez chaque personne. son âge. L’année suivante. Deux éléments sont présents dans le principe de respect : avoir de la considération (tact.

En effet. L.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT confrontées régulièrement au manque de respect. 65 . C. 20 % affirment être personnellement la cible d’incivilité au travail au moins une fois par semaine et 78 % des managers perçoivent une augmentation de l’incivilité depuis les dix dernières années. vol. PEARSON. de briser des alliances et de mépriser l’autre publiquement. C. le gouvernement britannique en a fait un enjeu majeur : en 2006. d’agir sur des dimensions éthiques du travail comme le respect. Le cas de cette entreprise pétrolière n’est pas unique . New York. Nous n’avons qu’à penser aux nombreuses émissions de téléréalité comme Loft Story. alors Premier ministre. Le problème n’avait donc pas été totalement éradiqué. qui connaît un immense succès si on en juge par leur audimat. mais une amélioration notable de la situation pouvait être observée. p. où l’objectif est d’éliminer son concurrent. Le monde du travail n’est pas le seul endroit où se pose la question du manque de respect. n° 2.M. Choosing Civility : the Twenty-five Rules of Considerate Conduct. Le manque de respect. 29. lorsque nous regardons ce qui se passe dans notre environnement social. Voilà un exemple qui prouve qu’il est possible.M. 10 % des personnes interrogées disent être quotidiennement témoins d’incivilité au travail.M. ou Le maillon faible. ANDERSSON. nos entreprises sont le reflet de la société. Pour contrer cette tendance sociale fortement exploitée par les médias. de plus en plus de sondages1 révèlent que le manque de respect au travail tend à devenir un nouveau fléau. il semble évident que le respect est une question essentielle. 208 p. Généralement. Organizational Dynamics. avec des moyens et de la volonté. Dans une étude réalisée par Steve Pearson auprès de 775 employés. a prononcé un discours important au cours © Groupe Eyrolles 1. 2000. Koh-Lanta. FORNI. « Assessing and Attacking Workplace Incivility ». 123-137. St.L. et PORATH.. Martin’s Press. P. Tony Blair. 2002. l’atteinte à la réputation d’autrui sont les moteurs de ce type d’émission télévisée.

Voici quelques commentaires de personnes interrogées lors de sondages réalisés dans les entreprises : « Il est important que la direction générale respecte les domaines de spécialisation des employés. C’est mon devoir de respecter vos droits les plus importants. le respect au travail n’a pas le même sens d’une personne à une autre et les attentes ne sont pas exactement les mêmes. les ententes que nous avons avec autrui. Il définissait ainsi le respect : « Le respect est une manière de décrire les possibilités de vie en communauté. Les attentes non comblées se traduisent par de la frustration. » « Il est nécessaire que les employés et les managers se respectent mutuellement. En termes simples. “ Puis-je vous aider ? ” » « Il faut favoriser une écoute réelle. C’est la considération qu’on doit aux autres. l’empathie envers les personnes et. Give respect Get respect (« Respectez et soyez respecté »). c’est faire preuve de respect. » « Il faut dire la vérité. » Comme vous pouvez le remarquer. surtout. de leur poser des questions simples comme “ Comment allez-vous ? ”. Dire la vérité. en respectant le travail des autres. » « Je crois au travail d’équipe. Et vice versa. Il est donc essentiel de prendre quelques instants pour bien définir ce qu’on entend par respect. » « C’est important de traiter les personnes avec respect. Ce sont les liens avec la société. sans faire de fausses promesses. » « Il faut respecter et reconnaître la qualité et la quantité de travail que nous faisons. le respect est la perception d’un comportement qui aide à préserver les normes de civilité mutuellement acceptables au 66 © Groupe Eyrolles . le respect.MANAGEMENT D’ÉQUIPE duquel il a présenté son plan d’action. les problèmes de respect sont exprimés de manière très variée. » En milieu professionnel.

Je me rappelle le cas de cette très grande Seulement 68 % des entreprise canadienne dans le secteur des employés considèrent services. où j’ai mené une recherche-action être respectés par leur sur le bien-être au travail. ils pouvaient aider les autres à valoriser l’importance du respect. se disait victime d’un manque de civilité. dirigeant d’entreprise. artiste. Je ne m’attendais pas à ce que. Le respect n’est pas une question de statut. Tout le monde mérite d’être respecté et tout le monde doit respecter les autres. le P-DG a donné son accord pour la mise en place d’un atelier de sensibilisation sur le respect au travail. il y ait un tel taux de comportements associés au manque de respect. Il a ajouté que. pour développer une culture du respect. et que si certains managers ou employés considéraient ne pas en avoir besoin. – écouter ce que les autres ont à dire avant de donner son opinion. politesse et gentillesse . mécanicien ou ministre. tous les échelons hiérarchiques devaient assister à l’atelier de sensibilisation. incluant une série supérieur immédiat. puisqu’ils devaient donner l’exemple et qu’ils n’étaient pas à l’abri d’avoir de tels comportements ou d’en être la cible. © Groupe Eyrolles 67 . Voici une courte liste des attitudes encouragées durant cet atelier : – traiter les collègues avec courtoisie. Après avoir réévalué les résultats du sondage – ce qui est chose courante quand les résultats ne vont pas dans le sens des attentes du client –. – encourager ses coéquipiers à exprimer leurs opinions et leurs idées . ouvrier dans le bâtiment. de questions sur le respect et le harcèlement alors que 88 % psychologique. qu’on soit médecin. dans un milieu de professionnels.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT travail et qui entraîne une relation positive avec autrui permettant de nouer des relations durables et favorisant la collaboration. Le résultat a été très étonse disent respectés nant. de prestige ou de rang social. Presque une personne sur cinq (18 %) par leurs collègues. ne pas interrompre . Il a confirmé que son équipe de direction et lui-même seraient les premières personnes à y assister.

– ne pas saluer . – utiliser un langage grossier sur son lieu de travail . – ne pas remercier ou ne pas dire s’il vous plaît . ne pas les dénigrer et ne pas utiliser de surnoms .MANAGEMENT D’ÉQUIPE – ne pas insulter les autres. Des indices tels qu’un abus de langage. l’indifférence et l’incivilité envers les autres. une posture rigide et bien d’autres. – passer un savon à quelqu’un devant un groupe . – traiter les autres comme on aimerait être traité. – faire des plaisanteries déplacées . et qui engendre l’impolitesse. – faire porter la responsabilité de ses propres fautes sur les collègues . – critiquer de façon constructive . souvent de faible intensité. le manque de respect se définit comme un comportement déviant. À l’opposé. révèlent non seulement une tension chez les gens. le mépris. mais envoient parfois un signal de non-respect. mais qui outrepasse les normes de savoir-vivre établies dans la société ou dans l’entreprise. une agression verbale ou une négligence émotionnelle qui semblent anodine peut ébranler et avoir des conséquences sur la vie de tous les jours. des poings serrés. – faire courir des rumeurs qui ont un impact sur la réputation de quelqu’un . des accusations. – lire les courriels des autres . Ainsi. des insultes. – lever les yeux au ciel à la suite de l’intervention d’un collègue ou d’un supérieur en réunion . des cris. 68 © Groupe Eyrolles . – refuser de s’impliquer dans un projet de groupe . Voici d’autres comportements qui témoignent un manque de respect : – agir comme si on était le seul employé dans l’entreprise et parler au nom de tous . des attaques personnelles. – reconnaître le travail de chacun et moins critiquer .

Luc note un changement radical de comportement chez son patron. Les faits se déroulent dans un restaurant.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT – téléphoner pendant une réunion. Lorsque Luc propose une personne (extérieure à la région) pour l’aider dans ses tâches. ce Montréalais d’origine cumule plus de dix ans d’expérience dans le milieu de la restauration. et la plupart ont plus de trois ans d’ancienneté. vol. BRUN. j’ai changé le lieu de travail ainsi que son nom. qui peut accueillir environ soixante personnes.-P. « Porter plainte pour harcèlement psychologique au travail : un récit difficile ». Cette collaboratrice mécontente ne fera que dénigrer la personne proposée par Luc et menacera de partir si le choix est entériné par le patron. Quelques jours plus tard. Les personnes mises en cause sont notamment un collègue de travail et le patron du restaurant. Avec Luc. J. Pour illustrer ce qu’est le manque de respect. Luc. critiquant même ce qu’il lui sert à manger. Ce dernier n’a plus que des remarques négatives pour son cuisinier. voici un exemple réel de propos et de gestes vexants que j’ai puisé dans une étude1 réalisée à partir de plaintes émises pour harcèlement psychologique au travail. une dizaine de personnes se partagent les heures de travail. « Dis 1. L’établissement. Pour protéger l’identité de cette personne. contestent ouvertement son choix. est un cuisinier récemment installé dans la région. 61. Les serveuses sont originaires de la région. p. n° 3. Au restaurant. certaines employées. © Groupe Eyrolles 69 . le plaignant. Relations industrielles / Industrial Relations. 2006. Le patron du restaurant lui a fait miroiter la possibilité de devenir associé s’il fait ses preuves au cours des six prochains mois. 381-407. Luc a été embauché à titre de chef cuisinier. fait la fierté des habitants de la région et des employés qui y travaillent. dont une en particulier. Tout juste arrivé dans le coin. le propriétaire fait alors plusieurs allusions aux parts promises et menace de revenir sur sa parole. et KEDL. E.

tu te laisses aller. on remarque plusieurs éléments et aux règles de on peut y trouver plusieurs explications. tu te mets le doigt dans l’œil ! » Quelques jours plus tard. c’est toi le problème. Il ne peut plus supporter d’être traité et insulté ainsi. civilité de base. son patron laissera même entendre qu’il est un vendeur de drogues et une employée le traitera de « lèche-cul ». le manque de solidarité et les relations distantes que nous entretenons avec les personnes ont pour effet que nous considérons ne pas avoir de comptes à rendre aux autres et à l’entreprise sur nos attitudes et nos comportements. alors que Luc cherchait ses ustensiles et que ce même collègue se sentait accusé de les avoir pris. puisqu’il a quitté Montréal pour venir travailler dans ce restaurant. 70 © Groupe Eyrolles . T’en as pas fini avec moi.MANAGEMENT D’ÉQUIPE donc. Luc. Un de ses collègues va jusqu’à le menacer : « Ici. et ça va pas s’arranger. il s’est mis à invectiver le cuisinier : « T’as fini d’accuser tout le monde qu’on te prend tes affaires ? En plus. c’est périmé ce que tu nous as préparé là ! Je ne servirai ça à personne ! » Il lui demande par ailleurs de ne pas tenir compte des comportements des serveuses et des autres employés à son égard et de faire comme si tout allait bien. mais il considère qu’il n’a pas vraiment le choix. c’est même pas tes affaires ! » Plus tard. La montée de l’individualisme. *** Comment expliquer la situation de Luc ? Les minutes qui Pourquoi le climat s’est-il détérioré à ce nous manquent dans point ? Lorsqu’on examine les causes probaune journée nous bles du manque de respect sur le lieu de font souvent déroger travail. Luc a l’impression qu’on fait tout pour qu’il quitte son emploi. Commence alors une série d’accrochages plus sérieux. Si tu penses que tu peux tout changer.

nous répondons abruptement à la question d’un client parce que nous ne parvenons pas à finir le travail commencé ou encore. Nous sommes de plus en plus pressés. Ils peuvent aussi provoquer le détachement. – les échanges trop informels entre les employés et les managers font parfois naître l’impolitesse . © Groupe Eyrolles Les paroles ou les gestes irrespectueux peuvent blesser profondément la dignité d’une personne et même porter atteinte à sa santé physique ou psychologique. – les changements dans l’entreprise peuvent aussi être une source de tension entre les employés (incertitude. nous entrons dans le bureau d’un collègue sans lui demander comment il va parce que nous avons un problème qu’il faut régler rapidement. rendant la personne plus individualiste et moins tolérante aux autres (chacun pour soi) . En voici quelques-uns : – la précarisation de l’emploi (contrats. insécurité. – les nouvelles technologies. mais qui ne possèdent pas toujours les compétences relationnelles que le poste exige . changements démographiques) ajoute du stress.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT L’intensification du travail joue aussi un rôle incontestable. fournisseurs externes. qui laisse peu de temps pour s’expliquer et tout juste assez de temps pour exprimer (souvent mal) son point de vue . – l’indifférence de l’un envers l’autre a tendance à détériorer le climat de travail. rompre des 71 . – le manque de communication. – des managers qui sont de bons experts techniques. peur) . nous nous mettons en colère à la suite d’une question toute simple parce que nous sommes fatigués. Malheureusement. comme les courriels qui permettent de tenir des propos parfois regrettables car trop spontanés . Il existe aussi plusieurs autres facteurs liés à l’entreprise pouvant conduire une personne à manquer de respect envers son entourage. les minutes qui nous manquent dans une journée nous font souvent déroger aux règles de civilité de base. nous arrivons en retard à une réunion sans saluer pour ne pas déranger.

Si vous vous comportez avec respect. demandez de leurs nouvelles. Il me disait : « Pour moi. Je constate que les personnes victimes de comportements irrespectueux se concentreront davantage sur leurs intérêts personnels et s’investiront moins dans l’entreprise. générer des conflits et ralentir la productivité. l’absence de respect est souvent une composante d’un conflit qui monte en spirale et qui peut aboutir au harcèlement psychologique. Qu’arrive-t-il alors ? Malheureusement. Faire preuve de respect pour être respecté Je considère que la première chose à faire pour être respecté est de faire preuve soi-même de respect. Par ailleurs. les situations de manque de respect peuvent tout de même se produire. et la première impression donne souvent le ton aux échanges que vous aurez avec votre entourage. Les relations avec autrui sont souvent déterminantes dès les premiers contacts. appeler les gens par leur prénom. car vous dégagerez ainsi un comportement authentique et respectueux. C’est à chaque personne de trouver la manière d’y parvenir. c’est une manière de leur montrer que je suis pleinement conscient de leur présence et que je les remercie d’être ici. mesurez la portée de vos paroles et évitez de blesser votre entourage. il n’y a pas de solution miracle. vous ferez généralement face à une attitude similaire à la vôtre. J’ai connu un consultant qui se faisait le devoir d’appeler les gens par leur prénom lorsqu’il animait des réunions. la meilleure manière étant celle avec laquelle vous êtes vous-même à l’aise. lorsque la situation d’inci© Groupe Eyrolles 72 .MANAGEMENT D’ÉQUIPE relations et dégrader l’ambiance de travail de tout un service. si vous saluez les gens. Les participants ont ainsi le sentiment qu’ils sont uniques et non pas seulement “ Madame au bout de la table ! ” ou “ Monsieur dans le coin ! ” En ce qui me concerne. le respect commence par la reconnaissance de la présence d’autrui ! » Malgré l’ensemble des précautions qui peuvent être prises. vérifiez s’ils sont à l’aise avec vos propos. tout en les vouvoyant. dans bien des cas.

pour ne pas se laisser distraire par des dimensions émotives. comme la souffrance. la rudesse verbale ou la médisance. les problèmes de respect sont rarement pris en considération. elles ne sont pas écoutées et ne sentent aucune volonté de voir clair et de faire la part des choses. Par ailleurs. on ne retrouve pas un tel dispositif pour les situations qui ont une résonance négative moins forte comme l’impolitesse. « Il est comme ça. il est 73 . comme les situations de harcèlement psychologique. mais voient plutôt le souci de cacher la situation.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT vilité est rapportée aux managers. les politiques. lorsque le problème n’est pas pris au sérieux. © Groupe Eyrolles Faites l’exercice dans votre entreprise ou dans votre entourage et demandez s’il existe des dispositions pour gérer les problèmes de manque de respect. ce n’est pas méchant… ». Je parie que vos recherches seront infructueuses. Dans la plupart des entreprises. leur première réaction est de nier ou de banaliser la situation dénoncée. « C’est juste une blague ! ». Lorsqu’ils existent. Ils tentent. le mépris. de minimiser l’impact des événements qui sont rapportés : « Tu exagères ! ». Si on désire intervenir à la source du problème de manque de respect. « Ce n’est pas grave. tu ne vas pas m’enquiquiner avec des petits riens ! » La douleur des victimes d’un manque de respect est double : elles se sentent insultées et pas prises en considération. qui détournent des objectifs économiques : « J’ai assez de problèmes avec le garage. par divers moyens et remarques. Malheureusement. les tentatives de harcèlement sexuel ou les actes de violence physique. on risque de tolérer de plus en plus de tels excès de comportement. Une autre façon de nier ce genre de situation consiste en une tentative de fragilisation du plaignant : on le juge trop sensible ou on dit qu’il a tendance à tout exagérer et à faire une montagne de toutes petites choses. il faut bien rire un peu ! ». Plusieurs personnes m’ont confié que lorsqu’elles tentent de discuter de ce qui ne va pas. les directives et les outils mis à la disposition des managers servent à gérer les cas extrêmes. étant donné qu’il n’y a jamais de conséquence.

Dans les milieux où le manque de respect est chose courante. Ce qui est inacceptable dans une société. étant donné le caractère subjectif de la situation. pour connaître leur point de vue et avoir une compréhension de l’environnement de travail dans lequel l’incident a pris naissance. l’intentionnalité des événements irrespectueux est plus subtile. ce qui n’est pas nécessairement une bonne chose. 2. le seuil de tolérance est beaucoup plus élevé. 74 . dans un groupe ou dans une équipe de travail ne l’est pas obligatoirement pour les autres.MANAGEMENT D’ÉQUIPE important de se doter de pratiques de management pour composer avec les situations qui se présentent régulièrement dans les environnements de travail. placée dans le haut de la liste des principes de l’entreprise. et ensuite vers les témoins. où l’intention de blesser l’autre est plus évidente. au contraire. Il faut d’abord se tourner vers la présumée victime. Cet aller-retour dans l’interprétation des parties concernées est essentiel. Contrairement aux actes de vandalisme ou aux gestes violents. La culture joue ici un rôle important ainsi que les expériences vécues. Les deux actions suivantes me paraissent les plus efficaces et les plus simples : 1. car ce qui est irrespectueux pour un individu ne l’est pas nécessairement pour un autre. écouter ses explications à l’égard de son comportement et des événements et vérifier ses intentions. Il faut aussi analyser les actions du présumé instigateur. on doit être attentif à l’interprétation des comportements dénoncés avant de porter un jugement. même s’ils sont eux aussi synonymes d’un manque de considération envers les autres. © Groupe Eyrolles Comment instituer le respect comme une valeur essentielle de son entreprise ? La première chose à faire est de donner le ton et de démontrer que le respect des personnes est une valeur fondamentale. Cette ambiguïté de blesser l’autre est une caractéristique qui différencie l’incivilité des autres « mauvais traitements » dans les entreprises. Encore une fois.

– donner le droit aux individus de parler des situations irrespectueuses et ne pas appliquer de sanction pour l’avoir fait . . un manager a témoigné du bienfait d’établir le respect comme valeur centrale au travail. – apporter du soutien à la personne qui subit un manque de respect . Je partageais aussi cette opinion ! Mais il y a quelques mois. © Groupe Eyrolles De son côté. l’entreprise peut aussi prendre des mesures concrètes.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT Au cours d’une de mes conférences. j’ai eu à gérer une situation grave de manque de respect entre deux collègues de même niveau. – évaluer sa propre attitude qui entretient la conduite de l’autre . – respecter le code de conduite officiel et non officiel de l’entreprise . les attitudes hostiles. – en tant que personne concernée. et pas seulement parce que je le désirais. 75 . offensé un collègue . qu’une autre politique qui allait s’empoussiérer sur nos tablettes. ce n’était qu’un bout de papier. Voici ses propos : « Nous avons instauré une politique sur le respect il y a dix-huit mois. comme individu. – s’excuser et s’expliquer si on a blessé. Voici quelques suggestions : – en tant qu’entreprise. etc. inciter les individus à parler des événements irrespectueux et les aider à corriger la situation . cette politique m’a non seulement permis d’expliquer la position de l’entreprise. de réagir rapidement. il est important. mais également parce que c’était maintenant une exigence de l’entreprise et une condition d’emploi. tenter de tempérer ses réactions . mais aussi d’exiger des changements de comportements. » Puisque le manque de respect est souvent une action discrète et adressée à une seule personne. Pour bien des gens. Voici ce qui peut être envisagé : – ne pas accepter les gestes d’intimidation. Eh bien. – éviter de générer un effet d’escalade et tenter de régler le problème à la base si on est pris dans une situation où des comportements irrespectueux constituent les sources d’irritation.

– offrir une formation aux managers sur l’identification des signes de violence. – dès le processus d’embauche. – offrir des formations sur la communication et la résolution de conflits . Dans mes interventions. – réagir rapidement et efficacement quand surgissent des situations conflictuelles ou qui ne cadrent pas avec les règles de vie de l’entreprise . – sanctionner lorsque survient une situation irrespectueuse . – tenir compte des signes précurseurs . En remplissant la grille d’autodiagnostic qui suit. © Groupe Eyrolles 76 . vous aurez un aperçu rapide des pièces manquantes pour favoriser le développement du respect au travail. – agir de façon discrète. faire part de l’existence d’un code de conduite . les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. les pratiques des managers et les attitudes et comportements des employés. Où en êtes-vous ? L’implantation d’une culture du respect au travail s’appuie sur la volonté de la direction.MANAGEMENT D’ÉQUIPE – éliminer les conflits interpersonnels et éviter l’effet d’escalade dans l’entreprise . – prévoir une formation sur le respect tant pour les nouveaux employés et managers que pour les anciens . d’hostilité et d’incivilité et sur la façon de les prévenir . – ne pas excuser les instigateurs influents .

Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . La direction générale applique les principes de respect dans l’exercice de son leadership. Les managers disposent d’outils de management efficaces (méthode de résolution de conflits. technique de discussion. Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique . nous pourrions nous améliorer considérablement. PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL © Groupe Eyrolles 77 . PRATIQUES DE LEADERSHIP. Les managers et le personnel spécialisé interviennent rapidement lorsqu’ils sont informés d’un manque de respect flagrant. La direction générale donne les orientations sur le respect au travail et se tient informée de l’ampleur du problème. Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . 6. 2. nous pourrions nous améliorer de beaucoup.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. mais très peu.) et d’une formation adéquate pour favoriser un milieu de travail respectueux. 4. Les employés peuvent rapporter sans crainte un problème de manque de respect qu’ils ont vécu ou dont ils ont été témoins. nous pourrions nous améliorer légèrement. nous devrions nous améliorer. 3. Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique . Les employés savent reconnaître une situation de manque de respect et connaissent les moyens disponibles pour résoudre le problème. nous pourrions nous améliorer. DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % LEADERSHIP 1. etc. 5.

) afin de favoriser une prise de conscience sur le respect au travail. Il faut être conscient que lorsque nous interagissons avec autrui. il est essentiel qu’ils fassent l’objet de discussions avec tous les membres de l’entreprise et que ceux-ci les adoptent. Définir la limite En matière de respect. Un atelier structuré de sensibilisation au respect est une activité importante puisqu’il offre un cadre organisé et relativement neutre de discussion. Afin de montrer son engagement proactif à ce sujet. Ce jugement est posé par la personne à qui est adressé le geste ou le propos. posez-vous la question suivante : ai-je eu une conduite respectueuse envers les personnes que j’ai rencontrées aujourd’hui ? En équipe ou dans un comité de management. une des premières manifestations du respect est de demander l’avis des personnes concernées. parlez des comportements respectueux à valoriser au quotidien.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. Puisqu’il s’agit d’enjeux éthiques. etc. ➡ 3. nous lui montrons. réunion d’équipe. il faut établir un code de conduite permettant d’énoncer ce qui est attendu comme comportement au sein de l’entreprise. ➡ 2. Après tout. ou non. groupe de travail. À la fin de votre journée de travail. Donner l’exemple : créer une bonne ambiance Votre entourage fera ce que vous faites et pas simplement ce que vous dites. Foncez ! 10 actions simples ➡ 1. Il faut aussi faire de l’éducation populaire. Il est donc essentiel de débattre ouvertement de cette question et de ces critères. Les observations qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés. je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. Organiser un atelier de sensibilisation sur le respect Considérer qu’on est respecté ou qu’on ne l’est pas est surtout le résultat d’un jugement personnel qui s’appuie sur des critères qui peuvent varier d’une personne à une autre. évaluer les différences et mettre à jour les perceptions sur ce qui est acceptable ou non. du respect. 78 © Groupe Eyrolles . il est essentiel que la limite soit définie pour savoir ce qui est permis et ce qui n’est pas permis. comité de management.

les gestes complètent le tout : il faut les joindre à la parole ! Il existe de nombreuses procédures et chaque entreprise doit élaborer la sienne en fonction de ses caractéristiques. valider les faits. demander une rencontre avec les personnes concernées. Une entreprise fait preuve de diligence raisonnable quand son discours et ses orientations s’accompagnent de directives. De tels outils doivent permettre d’intervenir avant que la crise n’apparaisse. ses principales manifestations.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT ➡ 4. Le sondage permet aussi de suivre la situation et devient un tableau de bord. Réaliser un sondage au sujet du respect Avant d’entreprendre une action sur le respect qui touchera tous les membres de l’entreprise. ➡ 8. il faut vous en occuper. la banalisation ou l’accusation trop rapide. les personnes concernées et les conséquences engendrées est une étape importante. comme 79 . mais idéalement. ce qu’il faut éviter. c’est la négation. de moyens visant à atteindre une solution constructive pour tous. Définir une procédure de traitement des cas Un chef d’entreprise ne peut pas simplement dire qu’il désire un milieu respectueux et qu’il ne tolérera pas les conduites irrespectueuses. Intervenir rapidement © Groupe Eyrolles Dans un contexte d’incivilité ou de conflit. Fournir des outils de gestion sur le respect Une directive de management trace le cadre des comportements acceptables. la blessure intérieure peut être si importante que la première réaction est le repli sur soi. Les mesures à prendre peuvent être diverses : en référer à des services spécialisés. être orientés vers la recherche de solutions et être considérés comme non menaçants pour les parties en cause. le déni. ➡ 7. Demander de l’aide Lorsqu’une personne est victime d’un manque de respect grave. Les mots sont nécessaires. Il ne s’agit pas uniquement de moyens disciplinaires. il est bon de prendre le pouls du milieu professionnel. etc. En fait. l’expérience montre que le temps n’arrange jamais les choses. ➡ 6. Un processus de gestion des cas permet d’intervenir en situation de crise. mais pas suffisants . Il faut aussi fournir aux managers des outils simples. Une méthode assez simple consiste à trouver les points chauds dans les équipes de travail et à établir les actions qui favorisent un règlement précoce des tensions entre les personnes. ➡ 5. Dès qu’une situation sérieuse de manque de respect est portée à votre attention. de procédures et d’outils de gestion concrets. rapides et efficaces d’intervention précoce. Un sondage sur l’ampleur du problème.

Il importe de faire preuve d’ouverture et d’aller vers des personnes qui pourront non seulement écouter. de même que les personnes qui l’aideront. La qualité d’une équipe de travail et d’une entreprise réside dans leur capacité à miser sur ces différences et à les faire converger vers un objectif commun. il est important et sage d’écouter le point de vue de la personne en cause et de lui laisser une seconde chance.MANAGEMENT D’ÉQUIPE lorsqu’on a une crampe dans le ventre. honte). S’il s’agit d’un geste de protection. donner une seconde chance est aussi un geste de respect envers les autres. des attitudes et des pratiques variées. ➡ 9. 80 © Groupe Eyrolles . mais favoriser le développement de la tolérance envers autrui et le respect des différences. Il faut non seulement insister sur le respect. Paradoxalement. Si un tel geste est de la responsabilité de l’individu. qu’il y ait eu simplement une incompréhension ou un manque de communication. l’entreprise a quant à elle la responsabilité de protéger celui ou celle qui entreprend cette démarche. ➡ 10. sentiment de persécution. il est impératif d’en parler rapidement et d’aller chercher de l’aide pour résoudre le problème et non simplement pour le partager. Encourager et pratiquer la tolérance Un lieu de travail est toujours composé de personnes différentes qui ont des valeurs. Cette ouverture est plus favorable à un règlement précoce du problème et aussi à la mise en place d’un espace de discussion permettant un véritable échange sur les points de vue. Malgré le fait qu’il faille agir rapidement. mais apporter aussi un soutien pour mettre fin à cette situation conflictuelle. La tolérance envers les autres est aussi un principe essentiel du respect. Donner une seconde chance Il arrive assez souvent que nos comportements dépassent notre pensée ou que nos actes entraînent des conséquences non intentionnelles (peine. ou encore.

agression). ou d’un jugement sur la trop grande sensibilité ou la fragilité du plaignant.DÉVELOPPEZ UNE CULTURE DU RESPECT À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ © Groupe Eyrolles Les petits gestes de manque de respect sont plus nombreux que les gestes graves (harcèlement. Les victimes de comportements irrespectueux se centreront davantage sur leurs intérêts personnels et s’investiront moins dans l’entreprise. La première chose à faire pour être respecté est de faire preuve de respect. Les minutes qui nous manquent dans une journée nous font souvent déroger aux règles de civilité de base. Deux éléments sont présents dans le principe de respect : avoir de la considération et ne pas porter atteinte à autrui. Le manque de respect se définit comme un comportement déviant. Tout le monde mérite d’être respecté et tout le monde doit respecter les autres. Le respect au travail n’a pas le même sens d’une personne à une autre et les attentes ne sont pas exactement les mêmes. qui outrepasse les normes de savoir-vivre. ➤ 81 . souvent de faible intensité. Les comportements de manque de respect s’accompagnent souvent d’une réaction de banalisation ou de déni. violence.

82 © Groupe Eyrolles . le seuil de tolérance est beaucoup plus élevé. Il est primordial de faire savoir que le respect des personnes est une valeur qui figure dans le haut de la liste des principes de l’entreprise.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ➤ ■ ■ Dans les milieux où le manque de respect est chose courante.

la situation n’a guère changé puisque 81 % des Canadiens1 souhaitent établir un équilibre entre leur vie personnelle et leur travail. Témoignages canadiens : à la recherché de la conciliation travail-vie personnelle. Développement des ressources humaines Canada. 83 . Même que pour plusieurs. 2. le travail est devenu la vie.C h apitre 5 Conciliez travail et vie personnelle « Au centre de toute organisation. la conciliation travail-vie personnelle prend des formes multiples et n’est plus uniquement une revendication portée par les femmes. HIGGINS. ex-ministre de la Santé au Royaume-Uni Le travail a toujours fait partie de la vie des gens. on peut lire que 40 % des Canadiens estiment vivre un conflit travail-vie personnelle. » Patricia Hewitt. C. DUXBURY. Posez-vous cette question : est-ce normal de consacrer plus de temps et d’énergie au travail qu’à ma vie familiale ou personnelle ? Dans une étude réalisée en 1999 par Santé Canada. vous trouverez la ressource la plus importante : la personne. peu importe sa taille. En 2007. mais depuis un certain temps. et COGHILL.. D. Sondage SOM réalisé en 2007 pour Desjardins Société Financière. Voici un extrait éloquent d’une étude fort intéressante réalisée par une chercheuse canadienne2 : « La nature des conflits entre le travail et la vie personnelle des gens. C’est d’avoir une famille qui empiète sur son travail et nuit à ses possibilités d’avancement. c’est d’avoir un emploi qui empiète sur sa vie familiale. 104 p. Aujourd’hui. Ottawa. 2003. L. il semble de plus en plus difficile de trouver un équilibre sain et de tracer les limites à respecter entre le travail et la vie personnelle. C’est lorsque le travail domestique © Groupe Eyrolles 1.

C’est de tenter d’équilibrer sa vie avec un ou deux emplois. ou de décider de ne pas en avoir (peut-être pour toujours) parce que vous ne pouvez vous imaginer jongler avec une chose de plus. c’est un vœu pieux ou encore une métaphore. ils sont étudiants à temps partiel ou veulent réaliser un projet à titre bénévole. la plus juste possible. Plusieurs raisons justifient l’usage de l’expression conciliation travail-vie personnelle. ce n’est pas seulement le monde du travail qui a changé. Il faut plutôt permettre une conciliation. C’est de consacrer tellement de temps à l’aller-retour au travail qu’il ne vous reste plus d’énergie. Par exemple. etc. C’est de tenter d’équilibrer vie. Cette conciliation ne sera jamais parfaite . mais la main-d’œuvre aussi. au Canada et aux États-Unis. et non pas conciliation travail-famille ou équilibre travail-famille. mais plutôt une entente réciproque en fonction des besoins des employés et de ceux de l’entreprise. Cette conciliation doit tenir compte des réalités individuelles. Cette nouvelle composition de la main-d’œuvre a pour effet que les entreprises ne doivent plus seulement être arrangeantes envers les familles. études et travail. » Vous l’aurez peut-être remarqué. j’utilise l’expression conciliation travail-vie personnelle. mais aussi envers les personnes qui n’ont pas de statut matrimonial et qui ont également besoin de concilier travail-vie personnelle. de la concurrence et des capacités d’adaptation de l’entreprise. C’est de constamment ressentir les pressions du temps. C’est de remettre à plus tard le projet d’avoir des enfants. des besoins de la clientèle. Ce sont les rôles conflictuels – trop à faire en trop peu de temps. les personnes célibataires et sans enfant représentent 40 % de la population active. le but recherché ne doit pas être une satisfaction entière. Par ailleurs. Ainsi. familiales. Tout d’abord. ils doivent s’occuper de leurs parents dont l’état de santé est particulier (diabète. entre les besoins des gens et les exigences des entreprises. C’est de confronter la vie seule parce que vous vivez avec un bourreau de travail ou que vous êtes chef de famille monoparentale. ce n’est pas l’équilibre qu’il faut rechercher .). 84 © Groupe Eyrolles .MANAGEMENT D’ÉQUIPE empiète sur le temps personnel.

les conséquences sur la carrière . 2. Voilà un exemple clair. c’est généralement le travail qui l’emporte et fait éclipse à la vie personnelle. Finalement. Le constat général est que même si on peut observer de nettes améliorations en matière de programme d’entreprise visant un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle. Si vous désirez améliorer les possibilités de conciliation travail-vie personnelle. Il y a de fortes chances qu’il vous dise que c’est impossible à cause des devoirs des enfants. du sexe des employés et de leur charge familiale ou personnelle. Vous hésiterez même pour le vendredi soir. des tâches domestiques ou de la fatigue. le soutien que l’entreprise fournit à son personnel . © Groupe Eyrolles 85 . 3. et ce sera un non catégorique pour le dimanche soir puisqu’il faut démarrer la semaine du bon pied. Toutefois. les demandes de l’entreprise liées aux horaires de travail.CONCILIEZ TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE Concilier le travail et la vie personnelle ? L’enjeu est de savoir comment concilier le travail et la vie personnelle. simple et incontestable de la difficulté de concilier le travail et la vie personnelle. probablement que vous n’inviterez pas un ami à manger à la maison un soir de semaine. Ces différentes mesures doivent être adaptées à chaque entreprise en fonction des contraintes de production ou de service. Il en va de même pour vous. trois champs d’action s’offrent à vous : 1. difficile ne veut pas dire impossible. tout simplement. Invitez un ami à dîner à la maison un soir de semaine. s’il n’y a pas de souper avec les grands-parents ou des membres de la famille. Voici un exemple simple qui montre à quel point le travail peut empiéter sur la vie personnelle. il ne reste que le samedi soir. En fait.

American Psychological Association (APA).R. dans QUICK. Là aussi.. p. J. un employé doit aussi viser à ce que l’entreprise puisse s’acquitter de ses obligations économiques et commerciales. de productivité et de compétitivité s’observent1. 2003. FRONE. Une entreprise aura besoin que certains employés acceptent de travailler en région loin du siège social pour desservir l’ensemble du pays. Washington (DC). Tout d’abord. M. l’employé sera en meilleure santé. et elle ne doit pas être vue comme un processus à sens unique. D’un autre côté.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Quels sont les besoins des employés et des entreprises en matière de conciliation travail-vie personnelle ? La conciliation du travail et de la vie personnelle doit dès le départ être conçue en tenant compte des volets professionnel et personnel. Une autre personne aura besoin de congés pour mener à bien une action humanitaire qui lui tient à cœur. plus motivé et offrira un meilleur rendement. 143-162. et TETRICK. L. Des hôpitaux compteront sur du personnel soignant qui travaillera de nuit.C. Une multinationale aura besoin que ses employés se déplacent régulièrement sur d’autres continents. L’employé n’est pas une ressource totalement disponible pour l’entreprise. les gains en matière de qualité des services. Handbook of Occupational Health Psychology. © Groupe Eyrolles 1. La conciliation travail-vie personnelle se vit dans de multiples situations qui conduisent les personnes à faire des choix : Vais-je travailler plus tard et demander à ma mère d’aller chercher les enfants ? Dois-je accompagner mon père chez son médecin ? Puis-je m’absenter du bureau ce matin pour faire réparer ma voiture ? Ces situations sont très courantes. et cette dernière n’a pas à répondre à tous les besoins personnels de ses employés. l’entreprise doit viser à ce que l’employé puisse s’acquitter de ses responsabilités familiales et personnelles. 86 . Un employé devra prendre soin de ses parents vieillissants. Si l’entreprise parvient à accommoder ces besoins. « Work-Family Balance ». Une personne monoparentale aura plus souvent besoin de s’absenter du travail pour s’occuper de ses enfants.E.

Ma participation dans la décision ne visait pas à faire pencher la balance du côté du travail. Mon rôle de manager visait essentiellement à favoriser la prise en compte de l’ensemble des paramètres professionnels et personnels. Dans certains cas. Au-delà des caractéristiques particulières de la conciliation travail-vie personnelle. Sur le plan temporel. on cherche à aménager les horaires de travail. la conciliation travail-vie personnelle est possible quand on fait preuve de flexibilité et que les solutions trouvées permettent d’accomplir le travail en dehors des contraintes habituelles. ces contraintes sont temporelles ou spatiales. Qui sont. Ayant moi-même vécu de telles situations. Une réflexion est nécessaire pour 87 . les personnes les plus aptes à intervenir en faveur de la conciliation travail-vie personnelle ? © Groupe Eyrolles L’employé joue un rôle central dans la conciliation travail-vie personnelle. la personne a souvent besoin d’en parler avec son patron. Dans ces situations. Sur le plan spatial. En fait.CONCILIEZ TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE Pour faciliter la prise de décision. l’activité personnelle a pu être reportée de quelques jours. les congés ou les vacances. et dans d’autres cas. dans l’entreprise et dans la communauté. Ces discussions ont permis d’éviter des conflits entre le travail et les obligations personnelles. c’est le lieu de travail qui fait l’objet d’aménagements. puisque la solution adoptée permettait de concilier les deux besoins. je savais que la solution proviendrait d’une réflexion fondée sur plusieurs critères et plusieurs options. Dans la grande majorité des cas. c’est l’autonomie de l’employé qui constitue la meilleure pratique de management pour concilier les exigences du travail et celles de la vie personnelle. le travail a été retardé. puisque personne d’autre ne s’interroge sur l’espace-temps accordé à son travail et à sa vie personnelle. Généralement. mon collaborateur et moi étions satisfaits de la solution retenue. Il m’est arrivé assez fréquemment de discuter de tels choix avec mes collaborateurs. j’ai toujours considéré que mon soutien servait à trouver une solution où tout le monde y gagnait.

le président de l’entreprise ne l’exigeait pas et. soit le travail. Ils ont refusé ma suggestion d’en faire un principe de management qu’ils appliqueraient pour eux-mêmes. 88 © Groupe Eyrolles . surtout. Cet exemple démontre bien que l’emploi des mesures d’accommodement sera répandu si les conséquences n’ont pas un impact trop important sur le plan de carrière. les directeurs et les vice-présidents ont constaté qu’ils en faisaient trop et que leurs fonctions ne constituaient pas un service essentiel exigeant une disponibilité totale. il n’était pas disponible en tout temps lui-même. Ces managers de haut niveau ont aussi les moyens de leurs ambitions. Malheureusement. C’est malheureusement souvent la raison pour laquelle ils ont atteint cette position dans l’entreprise. observez les remarques qui reviennent fréquemment : « Ma carrière va en prendre un coup ! ». Il leur est donc difficile de comprendre et d’accepter que ce qui est souvent le plus important à leurs yeux. seuls. surtout lorsqu’il s’agit de femmes. C’est souvent une occasion pour faire le point et apporter des changements. Pourtant. Les présidents. la très grande majorité des employés ne disposent pas des mêmes moyens et doivent composer. avec les exigences du travail et de leur vie personnelle. Ça a été le cas d’un comité de direction qui s’interrogeait au sujet de la conciliation travail-vie personnelle et de la nécessité d’être disponible tous les soirs ainsi que la fin de semaine. « On va m’oublier pour les gros projets ! » ou « J’ai choisi ma famille… ».MANAGEMENT D’ÉQUIPE vérifier si on a le contrôle sur sa vie. les vice-présidents et les directeurs ne connaissent pas nécessairement cet équilibre entre le travail et leur vie personnelle. Leur épouse demeure parfois à la maison pour s’occuper de la famille ou ils peuvent faire appel à des ressources spécialisées pour s’occuper de leurs besoins personnels ou familiaux. la direction de l’entreprise n’est pas nécessairement le palier de management le plus ouvert et le plus favorable à la conciliation travail-vie personnelle. ne l’est pas nécessairement pour tout le monde. Quand vous discutez avec des amis. Disons-le. Rapidement. mais ils ont accepté l’idée de faire attention pour respecter l’espace-temps des employés.

Souvent. L’établissement des possibilités et des balises pour encadrer la conciliation travail-vie personnelle sera grandement utile aux managers et aux employés. il est déjà 22 heures. leur philosophie de management doit être orientée vers l’atteinte des résultats et le bien-être des employés. Toutefois. à ne pas pénaliser les collaborateurs qui y ont recours et à intervenir lorsque des commentaires désobligeants sont émis de la part de collègues.CONCILIEZ TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE comme l’exprime cette employée : « Je n’ai pas de conjoint qui peut m’aider avec les enfants et. horaire variable ou programme d’aide). avec mon salaire. Le message à retenir est que les politiques et les mesures seules sont insuffisantes et beaucoup moins efficaces que lorsqu’on sent un appui clair des managers. Généralement. la maison rangée et les goûters préparés que je peux me remettre dans mes dossiers. cet état d’esprit ne signifie pas que les employés peuvent gérer la dynamique travail-vie personnelle à leur convenance. car lorsqu’il n’y en a pas. Afin de faciliter la conciliation travail-vie personnelle. Ces derniers doivent donner l’exemple. Ce n’est donc qu’une fois les enfants couchés. il est difficile de payer une baby-sitter le soir à la maison. C’est ici que l’équipe de management a un rôle majeur à jouer pour faciliter la mise en œuvre des politiques. les zones à respecter. Or. les services de transport public peuvent être informés des horaires de travail de 89 © Groupe Eyrolles . Par exemple. on constate que les services publics peuvent aussi jouer un rôle principal et qu’il est utile que l’entreprise s’y intéresse. on constate qu’on encourage aussi les managers à soutenir ces mesures. les orientations à suivre et l’équilibre à conserver entre chaque employé. dans les entreprises qui favorisent la conciliation. » Au-delà des mesures officielles (congé. en parler régulièrement et avoir eux-mêmes une vie équilibrée. Il convient de définir la marge d’autonomie. les impacts humains et organisationnels des mesures mises en place sont moins importants. on voit la conciliation travail-vie personnelle comme un ensemble de mesures qui se limitent aux murs de l’entreprise. la conciliation travail-vie personnelle prend forme dans son utilisation au travail. Ce soutien du manager semble essentiel. En effet.

je suggère les sept critères de décision suivants : – quels sont les effets financiers (coûts/bénéfices) : comment la mesure proposée affectera-t-elle vos objectifs de production et quels sont les coûts et les bénéfices pour l’entreprise ? 90 © Groupe Eyrolles . congés. etc. les congés ou les responsabilités des collègues. les managers et les employés. En effet. J’explique que la direction des ressources humaines ne doit pas devenir un service à la clientèle avec. les aménagements apportés au travail d’une personne vont inévitablement se répercuter sur la charge de travail. Pour faciliter la conciliation et pour prévenir des conflits. Les municipalités peuvent être contactées afin qu’elles informent les employés sur les services et les heures d’ouverture de leurs bureaux. horaire. S’il va de soi que la conciliation travail-vie personnelle concerne l’entreprise. un certain nombre d’éléments doivent être ciblés avant d’établir des mesures d’aménagement travail-vie personnelle : – quel sera l’impact sur les conditions de travail (charge. les horaires. on oublie souvent que l’équipe de travail a aussi un grand rôle à jouer. pour obligation.) de l’équipe ? – quels sont les besoins des autres membres de l’équipe en matière de conciliation travail-vie personnelle ? – quelle est l’ambiance de travail ? Y a-t-il une bonne coopération ou existe-t-il des conflits entre les collaborateurs ? Les gens sont-ils prêts à s’entraider ? – quel soutien le manager peut-il apporter à l’équipe ? – Jusqu’où doit aller une entreprise pour concilier les besoins des personnes et les exigences de l’entreprise ? Sans vouloir réduire l’importance de la conciliation travail et vie personnelle. il faut prendre garde au dérapage. Je précise aux personnes qui me consultent sur le sujet qu’il ne s’agit pas de répondre à toutes les demandes. Pour guider les personnes dans le choix des solutions à retenir. d’offrir tous les aménagements demandés.MANAGEMENT D’ÉQUIPE l’entreprise.

Par ailleurs. je suggère aux entreprises et aux managers de mettre en place des balises (directives. il est difficile de planifier des aménagements. le manque de temps pour faire ce qui est demandé et le manque de ressources humaines qui fait que. des obstacles importants demeurent.CONCILIEZ TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE – quelles sont les conséquences positives et négatives sur le service clients ? – quels sont les effets sur l’équipe et les collègues : comment encourager les employés et les managers à accepter la mesure proposée ? – quel genre de retour avez-vous reçu des employés et des managers à la suite de la mesure suggérée ? – quels problèmes peuvent surgir dans la mise en œuvre de la mesure de conciliation ? – quelles sont les solutions envisagées en ce qui concerne les problèmes de mise en œuvre qui ont été soulevés ? – pouvez-vous recommander cette mesure à d’autres services de votre entreprise ou à d’autres entreprises ? Je le rappelle encore une fois : pour éviter des débordements. Quels sont les obstacles à la conciliation travail-vie personnelle ? © Groupe Eyrolles Malgré le fait que de plus en plus d’employés. de managers et d’entreprises soient d’accord avec le principe d’un meilleur équilibre entre le travail et la vie personnelle. Un des premiers est la charge de travail trop lourde. règles ou mesures) pour gérer la conciliation travail-vie personnelle. et même un peu moins. Parce que les changements au travail sont tellement fréquents ou qu’ils dépendent surtout de la clientèle. souvent. vous n’aurez pas à moduler votre organisation du travail en fonction des demandes individuelles. ce n’est pas parce qu’il existe un programme de conciliation travail-vie personnelle que tous les employés vont y avoir recours facile- 91 . mais à partir des dispositions d’ensemble que vous aurez élaborées. une entreprise a juste le personnel qu’il lui faut. Ainsi.

dans les coulisses. nous pourrions nous améliorer de beaucoup. nous devrions nous améliorer. En remplissant la grille d’autodiagnostic qui suit. nous pourrions nous améliorer considérablement. prévu par la loi. Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . bien sûr. j’ai côtoyé suffisamment de comités de management. de managers ou de directeurs pour savoir que. nous pourrions nous améliorer légèrement. outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique . Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique . les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. on ne le dira pas ouvertement.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ment. on soulèvera ce point si on pense proposer une promotion à ce jeune chef d’équipe. Dans mes interventions. mais très peu. vous aurez un aperçu rapide du degré de développement des mesures de conciliation travail-vie personnelle dans votre entreprise. voire menacé. © Groupe Eyrolles Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . Il reste des préjugés qui peuvent porter atteinte à la carrière. 92 . Par exemple. Oh. Toutefois. nous pourrions nous améliorer. verrait peut-être son plan de carrière ralenti. un jeune chef d’équipe qui prendrait un congé parental. Où en êtes-vous ? Certaines conditions doivent être réunies pour garantir le succès de l’implantation d’un programme de conciliation travail-vie personnelle.

5. de l’entreprise et des clients. Les employés n’hésitent pas à avoir recours aux modalités de conciliation travail-vie personnelle. Laissez votre 93 . L’entreprise dispose d’une politique de conciliation travail-vie personnelle qui tient compte des besoins des employés.CONCILIEZ TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE PRATIQUES DE LEADERSHIP. PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. garder le contrôle sur l’équilibre entre le travail et la vie personnelle. DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % LEADERSHIP 1. Éviter d’apporter du travail à la maison Si certaines stratégies doivent être organisationnelles. Il existe des mécanismes connus pour rapporter les besoins de conciliation travail-vie personnelle. le plus possible. 3. d’apporter du travail à la maison. 6. 4. Il existe des mécanismes ou des pratiques de management pour aider les managers en matière de conciliation travail-vie personnelle. d’autres sont individuelles. 2. Cet équilibre passe par une stratégie personnelle qui est de s’interdire.) afin de favoriser une prise de conscience sur les mesures de conciliation travail-vie personnelle. Il faut se donner une discipline de vie. réunion d’équipe. Foncez ! 10 actions simples © Groupe Eyrolles ➡ 1. Les observations qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés. etc. La direction de l’entreprise donne l’exemple en matière de conciliation travail-vie personnelle. groupe de travail. Les employés peuvent recourir aux dispositions de conciliation travail-vie personnelle sans subir de conséquences négatives. comité de management.

C’est aussi ce que la plupart des médecins vous suggéreront : cessez toute activité pour récupérer. Tentez de ne pas annuler des activités personnelles au profit du travail. Bien sûr. faire des pauses. Posez des limites au travail et tenez-les. il ne s’agit pas de répondre aux désirs de tout un chacun. ➡ 4. Faites une coupure totale. prendre ses heures de repas. Puisque les congés sont aussi des périodes de récupération. Rentrer à la maison Un des critères essentiels pour être en bonne santé est de conserver un contrôle sur sa vie et son horaire. C’est aussi maîtriser ou influer sur les conditions de son travail. il faut appliquer les mêmes principes. Couper les communications avec le bureau durant les périodes de congé Les congés sont des périodes de repos complet. Quand on procède à l’entretien d’un réacteur d’avion ou au repos d’un cheval. ne permettez pas qu’on vous appelle. Il est donc indispensable de discuter des aménagements qui doivent être apportés à cause des obligations personnelles. Ne laissez pas de numéro de téléphone. ➡ 5. et que vous ne lirez pas de toute manière. Cependant. L’entreprise a aussi ses contraintes et il faut en tenir compte. Il faut aussi encourager les employés à faire usage des mesures existantes et insister sur le fait que leur car- 94 © Groupe Eyrolles . Créer un environnement de travail plus favorable Il est vivement conseillé d’impliquer les employés pour tenter de trouver des mesures qui conviennent à tous et de les informer des politiques et des mesures disponibles pour mieux concilier travail et vie personnelle. lorsqu’il s’agit de besoins essentiels pour conserver son équilibre physique ou mental. Négocier ses conditions de travail avec l’entreprise L’empowerment ne consiste pas seulement dans le fait de maîtriser son travail et d’avoir un mot à dire sur la manière dont les choses doivent être faites.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ordinateur portable au bureau. Il faut savoir partir du bureau. Remettez toujours en question les décisions de travailler tard. ➡ 3. l’arrêt est total. ou encore répondre à des contraintes personnelles importantes. votre récupération sera meilleure et vous serez plus efficace à votre retour. n’apportez pas de dossier à lire. ➡ 2. les petits-déjeuners aux aurores ou les réunions durant le week-end. il est essentiel d’en discuter avec un supérieur et de tenter de trouver des aménagements favorables aux deux parties. déposez votre smartphone dans votre tiroir de bureau avant de quitter l’entreprise.

portable et smartphone) ont aussi des répercussions considérables sur la qualité du temps 95 . La direction de l’entreprise et les employés doivent en être conscients. ➡ 7. règles et procédures pour gérer cette question souvent délicate.) qui pourront les aider à remplir leurs obligations familiales ou personnelles. – la quantité et la durée des déplacements. etc. au cas par cas. – connaître son état de santé physique et mental. le temps passé au travail n’est plus le seul aspect sur lequel il faut agir pour mieux concilier le travail et la vie personnelle. © Groupe Eyrolles ➡ 8. service de restauration. et surtout de maladies cardiovasculaires. – savoir quelle part de contrôle elle a sur les contraintes professionnelles . Chaque personne doit : – connaître la place du travail dans sa vie . et l’entreprise ne doit pas uniquement répondre aux demandes des employés. nuit ou week-end). Prendre conscience que trop travailler est mauvais pour la santé Les recherches sont de plus en plus nombreuses à montrer la relation entre le trop grand nombre d’heures travaillées et l’apparition de maladies physiques. Élaborer un programme d’équilibre travail-vie personnelle La recherche d’un équilibre entre le travail et la vie personnelle ne doit pas relever de la seule responsabilité de la personne. Considérer que la conciliation travail-vie personnelle n’est pas juste une question d’horaire Étant donné les transformations du monde du travail.CONCILIEZ TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE rière n’en sera pas menacée. ➡ 6. Un programme précis de conciliation travail-vie personnelle est une solution efficace. voici certains points à propos desquels il faut prendre une décision : – le nombre d’heures travaillées par semaine . vous pouvez offrir des services (garderie. Il est aussi essentiel de considérer cette question comme une fonction de management et de disposer de balises. Du côté de la direction de l’entreprise. – connaître sa capacité à dire non . Si certains collaborateurs travaillent avec des horaires irréguliers (soir. Les moyens de communication électroniques (courriels. – le travail le soir et le week-end . – la période de disponibilité des managers .

– encourager et soutenir les managers convaincus qu’il faut intervenir auprès de leurs collègues. – analyser avec eux des cas particuliers pour qu’ils découvrent les options possibles . Soutenir les managers dans la mise en œuvre d’un programme de conciliation travail-vie personnelle Le manager est toujours celui qui doit mettre en œuvre les principes et les directives élaborés par la direction de l’entreprise. Il est tout aussi nécessaire de favoriser un soutien informel pour faciliter le choix des aménagements. Voici quelques conseils : – constituer une banque de solutions qui pourront servir d’exemples . ➡ 10. des programmes. Le soutien des employés qui acceptent l’absence d’un collègue aux prises avec des problèmes personnels est tout aussi important que le lot de mesures et politiques officielles. lorsqu’on pense aux mesures de conciliation travail-vie personnelle. le soutien d’un manager qui envisage favorablement la prise d’un congé de maternité est important. Par exemple. Il faut donc créer des frontières étanches entre le travail et la vie personnelle en relation à des aspects autres que seulement celui des horaires. Favoriser un soutien informel En règle générale. ➡ 9. 96 © Groupe Eyrolles . il est essentiel de soutenir les managers. des règles et des mesures bien spécifiques. on imagine tout de suite des directives.MANAGEMENT D’ÉQUIPE passé à la maison. Pour que la conciliation travail-vie personnelle fonctionne bien.

mais une conciliation. En règle générale. les zones à respecter et les orientations à suivre. les horaires. Les entreprises qui favorisent la conciliation encouragent aussi les managers à soutenir ces mesures. la plus juste possible.CONCILIEZ TRAVAIL ET VIE PERSONNELLE À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ © Groupe Eyrolles La conciliation travail-vie personnelle prend des formes multiples et n’est plus uniquement une revendication portée par les femmes. entre les besoins des gens et les exigences des entreprises. Les employés ne peuvent pas gérer la dynamique travail vie-personnelle à leur convenance. Il faut donc définir la marge d’autonomie. les congés ou les responsabilités des collègues. Ce n’est pas l’équilibre qu’il faut rechercher. les programmes doivent offrir des aménagements aux familles et aux personnes seules ou sans enfant. Les aménagements apportés au travail d’une personne se répercuteront inévitablement sur la charge de travail. on voit la conciliation travail-vie personnelle comme un ensemble de mesures qui se limitent aux murs de l’entreprise. Étant donné la plus grande proportion de personnes célibataires. Or. les services publics peuvent aussi jouer un rôle majeur. à ne pas pénaliser les employés qui y ont recours et à intervenir lorsqu’il y a des commentaires désobligeants de la part de collègues. 97 .

.

car je connais mes limites maintenant. On discute avec des collègues du fait que la tâche devrait être moins lourde et que plus d’employés devraient être embauchés. à l’heure actuelle. 58 % des employés américains affirmaient devoir travailler avec 1. Est-ce vraiment une affaire du passé ? On peut en douter car. j’ai deux stratégies personnelles pour gérer ma charge de travail.C h apitre 6 Contrôlez la charge de travail « Depuis mon burnout1. et désigne le syndrome d’épuisement professionnel [ndlE]. en Europe ou en Asie. il est clair que la charge de travail augmente partout dans le monde. au Canada. On se dit débordé par le travail et on manque de temps pour terminer une ou plusieurs tâches. de nombreuses enquêtes en arrivent au même constat : la quantité de travail à réaliser pour une seule personne est en nette progression. finalement. © Groupe Eyrolles 99 . Qu’on soit aux États-Unis. En 2002. je lui demande de m’en retirer un autre. Le mot anglais burnout signifie saturation. Quand mon patron me remet un dossier important. Ah ! ah ! » Un responsable opérationnel Le travail à la chaîne démontré par Charlie Chaplin dans son film Les temps modernes donne l’exemple d’un employé totalement soumis au rythme de production imposé par le patron de l’usine. On constate qu’on n’a pas vu passer sa journée. j’attends qu’il formule sa demande une seconde fois… C’est fou le nombre de choses qui tombent. À d’autres moments. Nos enfants ne supportent plus de nous voir travailler le soir ou la fin de semaine. dossiers ou interventions. épuisement.

E. 110. les requêtes de la clientèle. A.. s’entendent pour dire que depuis les vingt dernières années. Tous les spécialistes du travail sur la planète. Journal of Occupational and Environmental Medicine. Workforce : Prevalence and Implications for Lost Productive Work Time ». qu’il s’agisse d’économistes. vol. Les sondages que nous avons réalisés. la planification tronquée. l’appétit des actionnaires de même qu’avec le développement de méthodes de production visant une plus grande efficacité des entreprises. de médecins ou de psychologues. puisque 24 % des employés ressentent tout le temps ou presque tout le temps une fatigue générale. p. janvier 2007. J.S. du rythme et des contraintes est en lien étroit avec les exigences de la compétitivité mondiale. démontrent eux aussi que 55 % des employés considèrent travailler avec des contraintes de temps. Cette fatigue a des répercussions économiques considérables.A. À cela s’ajoutent des contraintes simultanées de qualité et de sécurité ainsi que des délais de plus en plus courts entre la commande et la livraison. Pour reprendre les propos de 1. « Fatigue in the U. de sociologues. la quantité de travail est en augmentation. J. mon équipe et moi. la diversité des produits et des services presque illimitée. le temps pour le faire plus court. CHEE. Dans une étude récente sur la main-d’œuvre américaine1.4 milliards de dollars aux employeurs en perte de temps.. on met en évidence le fait que les employés qui présentent des symptômes de fatigue coûtent annuellement 136. et BERGER.L. RICCI. n° 1. 49. © Groupe Eyrolles 100 . comparativement à 101 milliards pour les employés sans symptôme de fatigue. les enjeux de la mondialisation.MANAGEMENT D’ÉQUIPE beaucoup d’acharnement pour s’acquitter de leurs tâches quotidiennes . cette proportion était de 25 % en 1977 ! La dernière enquête réalisée en 2000 par la Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions) conclut que 56 % des employés européens estiment travailler à un rythme effréné et 60 % disent avoir des délais très serrés. Cette intensification généralisée du travail se répercute sur la santé. LORANDEAU. Cette augmentation de la quantité.

mais négatifs sur le bien-être des personnes ! Parallèlement à l’utilisation de ces nouvelles Quand une entreprise approches de réingénierie dans les processus ne dispose pas de production. je me sens plus fatiguée ! » Les changements qui ont été mis en place par cette équipe ont certainement contribué à améliorer la production. mais elle le surcharge d’exigences inscrites dans la seule immédiateté.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL Zaki Laïdi dans son livre intitulé La tyrannie de l’urgence (Cerf. la recherche de l’efficacité ne signifie pas toujours une amélioration du bien-être au travail. qui était de l’autre côté de l’usine. il fallait attendre le technicien de l’entretien. des directives ou des recours pour ajuster les tâches demandées © Groupe Eyrolles 101 . nous avons été plusieurs à constater qu’on avait beaucoup moins de temps pour récupérer et souffler un peu. Avant. je constate que les entred’outil de management prises ont cessé. il est tout à côté. employés et de leurs managers. alors que maintenant. eh bien. depuis bien longtemps. Voici comment cette opératrice d’une usine pharmaceutique exprime ce constat : « On a mis sur pied un programme d’amélioration continue (kaïzen) dans notre section de l’embouteillage. mais les quarante-cinq secondes d’attente qu’on avait à quelques reprises dans la journée. Ça semble peu de chose. 1999). des outils. On a rapproché les équipements et rapatrié une partie du service d’entretien. nous vivons dans un monde où l’urgence ne nie pas le temps. Il en résulte des effets positifs sur la production. elles nous manquent ! Je dois avouer qu’à la fin de la journée. pour intervenir d’évaluer la charge de travail de leurs sur un problème. Au cours c’est qu’elle ne d’une enquête réalisée sur le stress au travail le gère pas. mais ils ont aussi eu pour effet d’entraîner une mobilisation accrue des travailleuses en éliminant des périodes de récupération. j’ai demandé aux managers comment était gérée la charge de travail. s’ils avaient des méthodes. « Quelques semaines après ce nouvel aménagement des postes de travail. dans trois grandes entreprises privées et publiques. Tout compte fait.

un des seuls aspects de la charge de travail qui est évalué est la dimension physique. » J’enseigne le management depuis quinze ans. étude du rythme cardiaque ou de la tension artérielle. En effet. les cabinets d’ingénieurs ou les services de ressources humaines. les ingénieurs et les médecins disposent d’outils pour mesurer les efforts physiques au travail : mesure de la force musculaire à l’aide d’un dynamomètre ou des contractions musculaires grâce à l’électromyogramme. Ces changements sont importants et ont eu un effet majeur sur la pénibilité du travail. bien sûr.MANAGEMENT D’ÉQUIPE aux employés et ce qu’ils étaient capables de faire. Dans tous les cas. d’un ingénieur ou d’un informaticien ? Oh. mais si les gens sont surchargés. etc. Grâce à ces outils. En effet.). en management et en psychologie industrielle qui suggèrent très peu d’outils ou de méthodes pour évaluer le travail réalisé. les spécialistes ont réussi à diminuer certains aspects de la pénibilité physique du travail. les ergonomes. Toutefois. J’interpelle aussi les spécialistes en organisation du travail. Aujourd’hui. et quand une entreprise ne dispose pas d’outil de management pour intervenir sur un problème. je ne blâme pas uniquement les entreprises. aux aménagements ergonomiques des postes de travail ou à l’automatisation de tâches entraînant des postures contraignantes. elle improvise ou récupère après coup. Les outils dont on dispose pour mesurer les aspects pénibles du travail n’ont pas leur équivalent pour mesurer les aspects plus virtuels du travail (concentration. vigilance. quels sont les outils pour estimer la charge de travail d’un manager. rien n’était disponible ! La réponse est toujours la même : « Nous ne disposons pas d’outil particulier ou de méthode pour évaluer la charge de travail. ils peuvent venir nous en parler. superposition des tâches. On n’a qu’à penser aux systèmes de manipulation des charges lourdes. surveillance. on peut se baser sur le nombre d’employés sous la supervi- 102 © Groupe Eyrolles . complexité. impact des décisions. d’un travailleur social. mais ils ne règlent pas toute la question de la charge de travail. c’est qu’elle ne le gère pas . rapidité.

Le travail est encore physique (lever. manquer de temps. charge. le seuil à respecter sur le plan physique. mais aujourd’hui. la réponse est la même dans 99 % des cas : « Oh ! Je suis débordé ! ». la charge de travail de l’ingénieur dépend aussi du nombre de sous-traitants participant au projet et la charge de travail de l’informaticien repose aussi sur la vitesse du réseau informatique et des équipements qu’il a à sa disposition. etc. Il est aussi moins concret 103 . c’est une surcharge de travail. « Ouf… Je n’arrête pas ! ». l’ampleur du projet de l’ingénieur ou la quantité de modifications que doit apporter l’informaticien au logiciel. Que veut donc dire être surchargé.). décrire. Comme vous pouvez déjà le percevoir. Une nouvelle vision de la charge de travail Traditionnellement. mais il est surtout intellectuel (analyser. « Ah ! Je ne sais pas quand ça va finir ! » Ce qu’ils expriment dans ces commentaires. Le mot même. inspecter. j’explorerai avec vous les aspects sous-jacents de la charge de travail. la charge de travail se définit par la quantité de travail à faire. Mais qu’en est-il de la charge de travail ? Dans ce qui suit. au XXIe siècle. © Groupe Eyrolles Notre société est de moins en moins basée sur une économie industrielle. fait automatiquement penser au poids et à la quantité que représente le travail. ce n’est plus tout à fait le cas. ne pas pouvoir récupérer ? Quand je demande à mes collègues comment ça va. surveiller. tirer ou pousser). la charge de travail n’est pas qu’une question de quantité de travail à faire. et elle se définit aussi par les limites cognitives à ne pas dépasser en matière de traitement de l’information. et de plus en plus sur une économie de service. la charge de travail du travailleur social dépend aussi de la gravité de ses cas.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL sion du manager. la quantité de domiciles à visiter pour le travailleur social. devoir faire trop vite. Mais cela n’est pas représentatif de toutes les dimensions du travail ! La charge de travail du manager n’est pas la même si ses collaborateurs sont dans des régions différentes.

Toutefois. et celle-ci sera différente demain. ce qui est demandé. Fondements théoriques et cadres conceptuels. Le modèle présenté est inspiré des auteurs suivants : FALZON. ses collègues apprécient 1. elle aime son travail et se donne à 100 %. correspond aux exigences de production de l’entreprise. 2. dans FALZON. 104 © Groupe Eyrolles . Cette composante correspond à ce qui est visible dans le travail. C. Ses clients sont satisfaits. des définitions de mandat ou des plans d’amélioration. Carole travaille dans une grande institution financière et y occupe le poste de directrice commerciale depuis deux ans . Ce qui est demandé Cette première composante de la charge de travail.MANAGEMENT D’ÉQUIPE (tonnes de charbon à transporter. précision de la réponse ou satisfaction du client). ce qui est réellement fait. ce qui est demandé n’est pas toujours ce qui est fait . des objectifs de rendement. le travail est quelque chose qui évolue rapidement. anciens comme nouveaux. Votre journée de travail d’hier n’est pas la même que celle d’aujourd’hui. « Charge de travail et stress ». durée ou ampleur) et des objectifs qualitatifs (satisfaction. Paris. nombre de voitures à fabriquer ou distances à parcourir) et plus virtuel (excellence du service. Elle englobe les objectifs de performance sur le plan quantitatif (nombre. P. PUF. P. ce qui est demandé . 2004. Une directrice commerciale a tenté de m’expliquer la complexité de son travail. écrit dans des descriptions de tâches. et SAUVAGNAC. réputation ou loyauté). 3. p. ce qui est ressenti . 175-190. Ces diverses transformations des entreprises et du travail doivent nous conduire à revoir la notion de charge de travail afin d’en gérer tous les aspects. qui ont un effet sur le bien-être des personnes et sur l’efficacité des entreprises.. Je propose trois dimensions qui offrent une définition plus actuelle de la charge de travail1 : 1. confiance.

ne plus parler avec les collègues… Elle ne savait pas comment elle s’en sortirait. c’est votre titre. Je veux savoir ce que vous faites quotidiennement. car la qualité du service auprès de sa clientèle en souffre. se demandant comment elle ferait pour y arriver : travailler le soir. je n’en étais pas consciente. délais de livraison le même jour ou pour l’entreprise. Mais depuis trois mois. j’ai demandé à Carole ce qu’elle faisait. Avant. Durant notre rencontre. je pensais que c’était dû à mon âge ! » Elle-même n’avait jamais pris le temps d’analyser son travail. Carole a l’impression qu’on lui donne souvent de nouvelles missions. son patron lui a demandé de s’impliquer dans un projet d’informatisation . j’avais dressé une liste de trente-cinq activités. car 73 % des personnes interrogées à mes sondages indiquent que leurs tâches sont souvent interrompues et qu’elles doivent y revenir plus tard. en riant : « J’espère que vous avez du temps.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL beaucoup son dynamisme et sa grande disponibilité. Nous avons aussi découvert que bon nombre de ces activités étaient régulièrement interrompues. réponses à fournir la même journée exigeant donc la même quantité de travail. elle m’a dit : « Je ne pensais pas que je faisais tout ça. Elle m’a répondu : « Je suis directrice commerciale. La charge de travail n’est donc pas uniqueMoins de travail ment affaire de quantité d’activités. ça. projets ou responsabilités de toutes sortes. © Groupe Eyrolles Constatant l’ampleur de ses tâches. et elle commence à se poser des questions. mais il n’a rien dit. Ces interruptions fréquentes semblent être un fléau important. » Elle m’a lancé. mais j’en ressentais les effets ! Je comprends mieux maintenant pourquoi je me sens épuisée à la fin de mes journées de travail. » J’ai rétorqué : « Non. 105 . missions. elle a dit oui du bout des lèvres. couper sur la pause déjeuner. parce que ça va être long ! » Après deux heures d’entretien avec Carole. réalisées simultanément ou avec les mêmes échéances malgré les tâches qui s’ajoutaient. Son patron semblait surpris de sa réaction plutôt mitigée. Dernièrement. mais aussi pour la personne la superposition de celles-ci pouvant entraîner n’entraîne pas des conflits d’horaire : réunions au même moins de capital moment.

il pouvait aussi améliorer l’efficacité et la productivité de son service. d’énumérer les comités ou de totaliser le nombre de fois où on lui demande d’aider un collègue. Autrement dit. Il avait ajouté qu’il ne voulait pas la perdre comme directrice commerciale. car elle avait beaucoup de potentiel. mais ce qui est fait ne résume pas toute la charge de travail. Je l’ai revue quelques semaines plus tard. À la fin de notre rencontre. Moins de travail pour la personne n’entraîne donc pas moins de capital pour l’entreprise. 106 © Groupe Eyrolles . Non seulement Carole n’avait pas cette vision d’ensemble. ce que nous pourrions appeler l’ombre du travail. visites aux clients. mais son patron et ses collègues non plus. En plus d’améliorer le bien-être de ses collaborateurs. Elle avait bel et bien discuté avec son patron. Il est intéressant de constater qu’une charge de travail adéquate et un rythme de production adapté aux capacités humaines sont liés à une bonne performance économique. consultations. pèsent dans la balance et donnent à l’individu le sentiment d’être débordé. etc. ils se sont entendus pour lui retirer quelques projets et deux missions qui lui prenaient beaucoup de temps.MANAGEMENT D’ÉQUIPE d’inventorier ses tâches. j’ai suggéré à son patron de faire le même exercice avec tous ses collaborateurs. Nous concevons tous la charge de travail comme l’expression de ce que nous devons faire. et ce dernier avait été surpris par la quantité de tâches et trouvait lui aussi qu’il y en avait beaucoup trop. j’ai suggéré à Carole de mettre au propre la liste que nous avions faite. Pour Carole. elle sentait qu’elle reprenait le contrôle sur son travail et pouvait continuer à offrir un service de qualité à ses clients. car je sentais que Carole n’était pas la seule à vivre cette situation de surcharge de travail. ce qui n’est pas terminé. Ces parties dissimulées du travail. cela a été un réel soulagement . Ensemble.) et de rencontrer son patron pour en discuter. ce qui a été abandonné ou ce que nous cherchons à faire sans y parvenir fait aussi partie du volume de la charge de travail. de placer les activités par catégories (réunions. Un peu plus tard.

comme vous l’avez vu dans la section précédente. Qui a tort et qui a raison ? En règle générale. le problème résidait plutôt dans le fait qu’il ne se sentait pas en pleine maîtrise du processus. Au cours de notre conversation. Le degré de précision exigé se mesurait au micron près. de gaspiller des pièces très coûteuses. il devait utiliser une nouvelle machine de haute précision pour fabriquer des engrenages. je suis épuisé. il ne s’agit pas uniquement de préciser ce qui est demandé. Il avait appris le reste sur le tas.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL Ce qui est ressenti Pour bien définir la charge de travail. Selon lui. mais aussi en agissant sur l’employé. j’ai su qu’il n’avait pas reçu la formation complète pour pouvoir manipuler une telle machine. dans les entreprises. la solution ne consistait donc pas à diminuer sa charge de travail ou à lui fournir un assistant pour qu’il atteigne ses objectifs de production. Un employé lui avait expliqué. La solution résidait dans le développement de ses compétences et de son expertise. Depuis deux mois. Il est important aussi d’interroger les employés sur ce qu’ils ressentent. Un jour. mais est-ce vraiment le cas ? Dans l’exemple qui suit. une personne se sentira débordée et l’autre considérera que tout va très bien. « À la fin de chaque journée de travail. mais c’était tout. Pour un même travail. j’ai de la difficulté à me concentrer et j’ai peur de faire des erreurs ! » m’a-t-il dit. en une matinée. Dans son cas. © Groupe Eyrolles 107 . Il avait souvent peur de se tromper. de se faire réprimander par son chef. on a tendance à penser que c’est la personne qui se plaint qui a tort. la quantité de travail à faire était adéquate . vous verrez que l’action sur la charge de travail peut se faire en changeant les conditions dans lesquelles s’exerce le travail. car la charge de travail n’a pas le même effet d’une personne à une autre. par tâtonnements. comment faire. un mécanicien travaillant dans l’industrie de l’aéronautique m’expliquait qu’il se sentait très stressé et épuisé en raison du travail à faire.

Poursuivons notre analyse de la charge de travail. Si ce mécanicien était allé voir son chef en disant tout simplement « J’ai trop de travail ». je n’en vois pas ! » Ce mécanicien serait retourné à son poste de travail insatisfait. leur situation personnelle. etc. et sans réelle solution pour diminuer son stress et ses craintes à l’égard du travail à faire. ce qu’il appelait les « trous de compétences ». convocation par le directeur général. ce dernier aurait regardé autour de lui en disant : « Vous faites le même travail que les autres.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Si je ne m’étais pas intéressé à ce que vivait ce mécanicien. Les motifs d’absence étaient divers : réunion urgente. Toutefois. il a été difficile de trouver des managers qui voulaient et qui pouvaient faire partie du comité visant à la réduction du stress. Au cours de mes recherches-actions sur le stress au travail. et tout a été mis en place dès la semaine suivante. afin de ne pas provoquer une réaction de fermeture de la part de son chef. Après notre entretien. d’un cercle vicieux en ce qui concerne la surcharge de travail. nous n’aurions pas pu établir un diagnostic précis par rapport à sa charge de travail. avec le sentiment d’être incompris. Où est le problème ? Moi. 108 © Groupe Eyrolles . Ce qui s’est passé réellement est tout autre. il a été très difficile de maintenir leur présence à chaque réunion. problèmes de dernière minute. Il a décrit les connaissances qu’il n’avait pas. Les quelques managers qui ont accepté désiraient vraiment améliorer la situation de leurs collaborateurs et. Le chef d’équipe a été très ouvert à sa demande. à ce qu’il ressentait par rapport à sa tâche. ce mécanicien est allé rencontrer son chef d’équipe et lui a fait part du stress qu’il vivait. et votre production est même moins élevée. j’ai pris connaissance d’un effet pervers. Au moment de la mise en place d’un groupe de travail dans une mairie. par le fait même. Je lui avais conseillé de préciser dès le départ que son problème n’était pas dû à la quantité de travail. et a suggéré à son patron d’avoir quelques journées d’accompagnement avec un collaborateur plus expérimenté pour contrer ces difficultés.

Pour définir un processus de production. Surchargés de travail. démotivation. électriques ou chimiques. Il est indispensable de prendre en considération ces deux composantes pour agir efficacement. qui faisait mention de situations similaires. Ils ne faisaient qu’encaisser. si j’ose dire. mais elle nuisait aussi à l’élimination de cette contrainte. Ce qui est réellement fait © Groupe Eyrolles La charge de travail est l’addition de ce qui est demandé par l’entreprise et de ce qui est ressenti par l’employé. L’interprétation de cette expérience subjective peut être perçue positivement. les torsions dans les conduits hydrauliques ou la demande en énergie. comme un épanouissement professionnel. la corrosion des points de fusion et bien d’autres paramètres mécaniques. j’avais fait la remarque suivante : la charge de travail des managers les empêche de résoudre leur problème de surcharge de travail.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL Durant une réunion de travail à laquelle assistaient les chercheurs participant à ce projet. ou se manifester de manière négative : détresse psychologique. non seulement la charge de travail nuisait au bien-être et à l’efficacité. incertitudes constantes. Il est donc essentiel de définir la charge de travail en tenant compte de ce que ressent l’employé à l’égard de sa propre charge de travail. le nombre de déplacements des bras mécanisés. Ce paradoxe a été confirmé par le reste de l’équipe. L’ingénieur évalue aussi les effets sur les équipements (ce qui est ressenti. les tensions sur les boyaux hydrauliques. inquiétudes. épuisement ou irritabilité. 109 . par la machine) : les pressions sur les joints mécaniques. ils estiment la quantité d’opérations réalisées. sinon il manque des pièces lorsque vient le moment de définir la quantité de travail à faire. Cette équation est courante chez les ingénieurs de production. Ainsi. les employés et les managers n’avaient même pas le temps de s’occuper de leur bien-être.

Voyez maintenant ce que les gérants disent lorsqu’ils parlent de leur travail : « Nous ne sommes pas du tout formés pour gérer les conflits interpersonnels. fêtes. Ce n’est donc pas nouveau comme processus de gestion des opérations. etc. mais un être humain. qui ne doit plus être uniquement un équipement industriel.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Ce que je veux faire valoir ici. Ce qu’il faut faire. les ventes et les activités du magasin . qu’est-ce qui est ressenti par cette personne ? À partir de ces deux questions. – s’assurer de la qualité du service à la clientèle .) s’ajoute à nos activités régulières et diminue notre temps de présence dans la succursale. – gérer le budget. il convient de savoir ce qui est demandé à un gérant de magasin. Voici quelques-unes de ses tâches. – diriger les plans de marketing et de mise en marché des produits et des services. D’abord. telles que définies par la maison-mère : – superviser et coordonner le personnel . En fait. voici comment on peut analyser le travail d’un gérant de magasin d’une chaîne de distribution alimentaire. c’est changer la cible de l’évaluation. il s’agit de se poser deux questions : 1. qu’est-ce qui est demandé à la personne ? 2. – contrôler les stocks et l’approvisionnement . » 110 © Groupe Eyrolles . c’est que l’estimation de ce qui est demandé et de ce qui est ressenti est quelque chose qui se pratique régulièrement en entreprise. » « Le développement des marchés externes (présence dans des festivals. foires. Cela nous oblige à revenir tard le soir pour préparer la journée du lendemain.

CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL « La prise de congé est difficile. Généralement. de lignes directrices. Au cours d’une de mes enquêtes. C’est l’employé le plus ancien qui gère le magasin durant nos jours de congé. lorsqu’on gère une activité. car nous n’avons pas d’adjoint. d’orientations ou de critères. » « Le quotidien est tellement prenant que je n’ai pas le temps de développer mes compétences techniques pour l’utilisation efficace du nouveau système informatique. vous aurez un bref aperçu des principales mesures à prendre pour bien gérer la charge de travail des employés et des managers. ou on a hâte de revenir le lendemain d’un congé pour s’assurer que tout s’est bien passé. en précisant toutefois que les employés pouvaient venir parler de leur charge de travail à n’importe quel moment. Les activités quotidiennes bouffent tout notre temps. on dispose d’outils de management. Où en êtes-vous ? La charge de travail est un aspect principal du bien-être au travail et aussi de l’efficacité des entreprises. Je peux conclure de ces réponses qu’on ne gérait pas la charge de travail. on m’a répondu que non. Dans tous les cas. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-après. de directives. En effet. © Groupe Eyrolles 111 . les entreprises ne disposent d’aucun outil pour évaluer ces deux éléments. » La charge de travail réelle est donc la combinaison de ce qui est demandé et de ce qui est vécu ou ressenti par les gérants de magasin. Il faut donc prendre soin d’évaluer si toutes les conditions sont en place pour favoriser une intervention sur cette question. ce qui n’était pas le cas de ces trois entreprises. Il nous arrive même de venir au magasin pour voir si tout va bien. j’ai demandé à plusieurs entreprises si elles évaluaient la charge de travail.

DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % 1. © Groupe Eyrolles PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL 6. nous pourrions nous améliorer. Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique . nous pourrions nous améliorer de beaucoup. La charge de travail des managers a fait l’objet d’une évaluation afin de favoriser une plus grande présence auprès de leurs collaborateurs.) lorsque de nouvelles tâches sont assignées. nous devrions nous améliorer. Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique . 5.MANAGEMENT D’ÉQUIPE outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. Les employés peuvent demander et obtenir de l’aide lorsqu’ils se sentent surchargés. LEADERSHIP 2. La direction générale a établi des principes directeurs en matière de management de la charge de travail des employés. nous pourrions nous améliorer considérablement. nous pourrions nous améliorer légèrement. PRATIQUES DE LEADERSHIP. 3. Les managers mettent en place des actions concrètes pour diminuer la charge de travail de leurs collaborateurs. évaluation du rendement. etc. Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . 112 . 4. Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . Il existe des outils pour tenir compte de la charge de travail des employés (analyse de tâches. mais très peu. 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . Les employés peuvent aisément parler de leur charge de travail avec leur superviseur.

113 . Évaluer la charge réelle de travail Pour déterminer la charge de travail d’un employé. il est essentiel de regarder deux composantes. il faut analyser le travail qui est réellement fait. consulter les rapports de production ou de rendement. rythme). il faut déterminer ce qui est demandé (quantité. degré de difficulté. C’est à partir de ces deux composantes que doit être évaluée la charge de travail d’une personne. Dans un premier temps. Pour ce faire. comité de management. Foncez ! 10 actions simples ➡ 1. Dire non permet souvent de briser le cercle vicieux de la course contre la montre et de prendre le temps de faire les choses au lieu que le temps vous prenne ! Il est important de soulever des arguments positifs et d’expliquer que votre refus est motivé par le désir de bien faire un travail commencé. discuter avec les managers pour connaître les objectifs à atteindre. il faut analyser les descriptions de tâches. le souci de ne pas être en retard. réunion d’équipe. Dire NON ! © Groupe Eyrolles Dire non à une demande de participation à une réunion ou encore à une sollicitation pour changer les objectifs de votre travail pourrait vous aider à terminer à temps un dossier. ➡ 2. et pas seulement à partir de sa description de tâches. groupe de travail. à consacrer plus de temps à vos clients. délais d’attente.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. Dans un second temps.) afin de mettre en place des actions visant une intervention sur la charge de travail du personnel. etc. à éviter d’être en retard à un rendez-vous. etc. et trouver tout ce qui n’a pas été mentionné à l’étape précédente. interruptions. intensité. délais. ce qui est vécu. je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. tâches reportées. qui sont des qualités que votre interlocuteur reconnaîtra très certainement. Il faut porter une attention particulière aux éléments suivants : tâches supplémentaires. manque de coordination avec les autres postes.

MANAGEMENT D’ÉQUIPE ➡ 3. Il existe des solutions simples. ➡ 4. une idée qui serait intéressante. Recruter du personnel Il y a un moment où on ne peut pas faire plus avec moins. – réévaluer la pertinence des rapports administratifs demandés . Ce genre d’outil est utile. La portée de commandement est souvent trop grande. Cette surcharge de travail est néfaste pour leur bien-être. un projet novateur. ou surcharge. etc. ➡ 5. qui est celui d’ajouter constamment une petite tâche. de tels outils comportent aussi un piège. mais qui exigeront du courage : – établir un nombre maximal de groupes de travail auxquels doit participer chaque manager . pour leurs relations avec leurs collaborateurs et pour le fonctionnement de l’entreprise. Réduire la charge de travail des managers Les managers ont une charge de travail qui ne cesse d’augmenter et ils peuvent difficilement dire non à ce qu’il leur est demandé. par exemple. car il permet d’organiser notre charge. d’urgence et de quantité. Les listes de choses à faire (to-do list) en sont le meilleur exemple. les managers vivent aussi des contraintes semblables. faites une not-to-do list. Dans certains cas. de travail. Cette situation n’est pas uniquement le lot des employés . dans le but de faire pencher la décision de la direction de l’entreprise en faveur de la création de nouveaux postes ou en faveur du remplacement du manager absent. Il est donc essentiel de bien documenter les faits. Les entreprises ont subi d’innombrables compressions de personnel au cours des dernières années et les contraintes ont augmenté. Celle-ci doit être une occasion de déterminer les éléments de votre travail réel qui ne relè- 114 © Groupe Eyrolles Dans un monde d’efficacité. – diminuer ou reporter les projets organisationnels à réaliser. Paradoxalement. Dresser une liste des choses « à ne pas faire » (not-to-do list) Pour diminuer réellement votre charge de travail. ce qui veut dire que le ratio employé-management est trop élevé. . nous avons développé un ensemble d’outils pour gérer notre temps et nos priorités. En revanche. ces organisateurs professionnels constituent d’excellents moyens pour augmenter la charge de travail. – réserver des périodes de travail durant lesquelles aucune réunion n’est permise afin d’avoir le temps d’être auprès des employés . il est clair que la solution à la surcharge de travail consiste à recruter du personnel.

Des interruptions de toute nature interfèrent beaucoup avec la réalisation du travail et constituent une source importante d’irritation. Il est essentiel de parler avec ses collaborateurs pour connaître cette face cachée de la charge de travail. ➡ 8. Voici quelques trucs pour en limiter les répercussions négatives : © Groupe Eyrolles – fermer sa messagerie pour demeurer concentré . Réduire les interruptions La charge de travail n’est pas seulement une question de quantité.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL vent pas de vous. Pour améliorer le bien-être au travail et l’efficacité des entreprises. 115 . Discuter avec les personnes pour savoir ce qu’elles ressentent au travail La charge de travail n’est pas simplement une question de quantité. mais touche aussi les modalités pour l’exécuter. – déléguer le travail administratif . car ils sont virtuels : la complexité. visites impromptues. la qualité ou la finesse des actions à mettre en œuvre ou des décisions à prendre. celles qui croient être victimes d’une surcharge. De plus en plus d’aspects de la charge de travail ne se voient pas. il est donc impératif de s’intéresser à ce qui est ressenti par les personnes dans l’exercice de leurs fonctions. – répondre massivement à ses messages. Faire participer les personnes pour définir leur charge de travail La charge de travail n’est pas qu’une question de quantité. tels que les courriels. les gens acceptent mieux ce qu’ils doivent faire et la quantité de travail à réaliser à partir du moment où ils peuvent faire valoir leurs points de vue. est un moyen assez efficace. d’ajuster et peut-être de diminuer le travail à faire. coups de téléphone. et la solution à une surcharge de travail ne réside pas dans le seul fait de diminuer la quantité de travail. C’est une occasion de définir ce qui est à faire. Voici quelques éléments pour commencer à dresser une telle liste : – clarifier et prendre conscience de son rôle et de ses tâches . etc. – définir les tâches qui font perdre beaucoup de temps. ➡ 7. et non au fur et à mesure de leur arrivée . Impliquer les personnes concernées. ➡ 6. la précision. En fait. réserver une période en fin de matinée et en fin de journée pour y répondre .

et de ne pas anéantir trop rapidement les effets si bénéfiques des vacances. les nouveaux projets. J’évite aussi de répondre au téléphone pendant ces deux jours. ➡ 9. Souvent.MANAGEMENT D’ÉQUIPE – ne pas répondre au téléphone si on doit terminer un travail dont les délais sont serrés. Il doit veiller à ce que son équipe ne subisse pas une surcharge de travail qui entraînera presque inévitablement des problèmes de production. 116 © Groupe Eyrolles . Protéger du temps au retour des vacances Combien de fois ai-je entendu des personnes dire qu’elles payaient le fait de partir en vacances et que le retour au travail était toujours un enfer ? Pour ma part. ➡ 10. Il doit protéger son équipe et veiller à ce que la charge de travail exigée ou imposée soit aussi réalisable dans des conditions qui ne porteront pas atteinte au bien-être de ses collaborateurs et à l’efficacité de l’entreprise. Le manager doit jouer ici un rôle important. Cela me donne une période de temps suffisante pour passer à travers la pile de choses qui m’attend. mais permet de réduire considérablement le choc du retour. les nouveaux délais visent aussi les équipes de travail. Refuser une charge de travail additionnelle quand l’équipe est déjà débordée La charge de travail ne vise pas uniquement une personne. de service ou de climat de travail. j’ai développé la stratégie suivante : j’indique dans ma boîte vocale et dans mes messages d’absence que je suis de retour au travail deux jours plus tard que la date réelle. les nouvelles missions. Cela n’élimine pas tout.

le travail s’est considérablement intensifié. ce qui a été abandonné ou ce qu’on cherche à faire sans y parvenir fait aussi partie de la charge de travail. ils ne veulent pas nécessairement dire qu’ils veulent moins en faire. Diminuer la charge de travail des personnes n’entraîne pas moins de capital pour l’entreprise.CONTRÔLEZ LA CHARGE DE TRAVAIL À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ Tous les spécialistes du travail sur la planète s’entendent pour dire que. les employés et les managers n’ont même pas le temps de s’occuper de leur bienêtre. Surchargés de travail. La charge de travail se compose de trois volets : ce qui est demandé. Quand les employés et les managers disent qu’ils sont surchargés. La plupart des entreprises ne disposent pas d’outil de management adéquat pour évaluer la charge de travail de leurs employés et managers. ce qui n’est pas terminé. ce qui est ressenti et ce qui est réellement fait. ce qui n’est pas fait. © Groupe Eyrolles 117 . depuis les vingt dernières années. Les entreprises subissent une diminution de la quantité et de la qualité des produits ou des services puisque l’augmentation de la charge de travail freine l’initiative et la créativité des employés et des managers. Dans le travail.

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Au fil de ma lecture. © Groupe Eyrolles 119 . J’ai l’impression d’être mal utilisé et de constituer une menace à ses yeux.C h apitre 7 Encouragez et soutenez l’autonomie ainsi que la participation aux décisions En préparant mes notes personnelles pour la rédaction de ce chapitre. je participe de moins en moins à la prise de décisions et je dois faire valider mes décisions par mon supérieur. J’ai eu à m’occuper de gros clients et des campagnes de publicité de plusieurs millions. je me suis donné pour tâche de relire 189 commentaires formulés par les personnes interrogées à mes sondages sur le thème de l’autonomie et de la participation aux décisions. Pour moi. je vais demander un changement d’affectation… » La situation vécue par ce spécialiste du marketing se résume donc à deux aspects principaux : son autonomie et sa participation à la prise de décisions. Depuis l’arrivée du nouveau. Mon expertise était reconnue par mon ancien patron. Si les choses ne s’améliorent pas. Il s’agit là d’une demande régulièrement formulée par les personnes que je rencontre. Ces dernières veulent contribuer à la conduite de leur travail et au développement des orientations de leur équipe. Cette demande est forte si on considère que seulement 56 % des employés qui ont répondu aux sondages indiquent que leur supérieur immédiat les encourage à participer aux décisions importantes. je me suis arrêté sur le commentaire suivant : « Je suis un spécialiste en marketing ayant quinze ans d’expérience dans le métier. et je sais que je dispose des compétences pour collaborer aux orientations stratégiques de notre service. mon autonomie est essentielle.

p. Injustices : l’expérience des inégalités au travail. des chercheurs1 ont constaté que 41. Or. Seuil. 2006. DUBET. 2. être informés. ils veulent participer. L’autonomie et la participation aux décisions permettent à l’individu de connaître sa place et de s’affirmer dans l’entreprise. Robert Karasek. « Les employés définissent comme injustes les situations et les relations qui les privent de leur créativité… dénonçant ainsi toutes les atteintes à la réalisation de soi dans le travail. F. © Groupe Eyrolles 1. F. a démontré qu’il existe un lien étroit entre l’autonomie d’une personne et sa santé mentale et physique. 120 E . professeur à la School of Health and Environment de l’University of Massachusetts Lowell (École de la santé et de l’environnement de l’Université du Massachusets Lowell). l’impossibilité de décider comment le travail et les tâches doivent être faits et l’absence de participation aux décisions sont des ingrédients qui constituent un mélange toxique pour le bien-être de la personne. Dans une récente étude française. être consultés ou prendre part à la définition de leur travail. op. Paris. Cette possibilité et cette capacité d’influencer sont essentielles au bien-être des personnes et à l’efficacité des organisations.. les employés ne veulent pas le pouvoir. mais sur la volonté de mettre à contribution leur expertise dans la conduite de leur propre travail ou dans les décisions de l’entreprise. 490 p. Robert Karasek et ses nombreux collaborateurs dans le monde entier ont fait la preuve scientifique que l’absence de moyens pour être créatif et développer ses compétences.cit.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Il faut bien se comprendre. DUBET.5 % des personnes interrogées valorisaient d’abord l’expression de soi au travail et l’utilisation de leurs compétences. 26.2 » Un des plus grands chercheurs américains en matière de santé au travail. mes sondages révèlent qu’à peine 67 % des employés considèrent avoir la liberté de décider comment faire leur travail. Cette demande n’est pas formulée sous l’impulsion ou dictée par le désir d’avoir du pouvoir sur les autres ou sur les choses.

Cliniques du travail. l’autonomie et la participation aux décisions deviennent plus aisément une valeur et une pratique de management. Paris. on est absent de la prise de décision. félicitations. Par ces pratiques. un peu comme lorsqu’on ne salue pas le concierge qui fait le ménage alors que nous sommes encore au bureau ! » En réfléchissant à ce commentaire. on constate que le statut professionnel et le salaire ne sont plus suffisants pour motiver les employés. Le défi actuel des entreprises est d’offrir aux employés la possibilité d’utiliser leurs capacités de création et de leur donner le droit de parole en ce qui concerne le travail à réaliser et les décisions organisationnelles les affectant directement ou indirectement. 86. qui répond à ses valeurs. etc. dans laquelle elle se sent responsable et autonome…1 » Il faut comprendre que le travail n’est pas uniquement déterminé par la hiérarchie . Le sentiment qu’on a est celui d’avoir été oublié. on donne aux gens une valeur plus concrète et plus crédible que celle offerte par la reconnaissance verbale ou déclarative (remerciements. Le management doit rendre possible l’action des employés. 2006. participation aux décisions et reconnaissance au travail. © Groupe Eyrolles 121 . à son idéal. la reconnaissance verbale peut couvrir les gens d’éloges. LHUILIER. mais c’est uniquement par l’autonomie et la 1. En ne contribuant pas au processus décisionnel. c’est comme si on n’existait pas. honneurs.). voici ce qu’en conclut un employé d’une institution financière : « Quand on nous impose des décisions. Aux yeux de la direction. Érès. de l’expérience et de l’expertise des personnes. bon nombre de personnes ont l’impression d’être invisibles aux yeux des managers et de la direction de l’entreprise. En effet. Lorsqu’il y a absence ou insuffisance d’autonomie ou de participation. En prenant conscience de cette réalité. p.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION En examinant attentivement ce problème. Il existe aussi un lien très étroit entre autonomie. il est constamment organisé et réorganisé par ceux qui le réalisent. D. « Mais pas n’importe quelle action : celle que la personne peut reconnaître comme sienne. je constate que l’autonomie et la participation aux décisions constituent l’expression publique de l’existence.

en invitant les personnes concernées à prendre part aux projets de changements organisationnels. lorsqu’on porte attention à leurs demandes. l’autonomie et la participation aux décisions sont perçues dans plusieurs entreprises comme une menace. Elles sont aussi un signe de respect. on s’aperçoit que les mots utilisés par les employés sont : participer. Malgré son effet positif sur la personne et sur l’efficacité dans l’entreprise. la demande d’une plus grande autonomie et d’une plus grande participation n’est pas synonyme d’une pleine liberté et du rejet de l’autorité. » « Il est important de consulter l’employé avant de prendre une décision qui aura un impact à long terme sur son travail. car c’est en participant aux décisions qu’ils peuvent définir les modalités de leur autonomie et de leur implication. Pourtant. Trop souvent. mais on n’en tient pas compte. collaborer. les managers et les directions d’entreprises établissent une gestion active qui favorise grandement le bien-être au travail et l’efficacité. c’est un grand signe de reconnaissance et de respect ! » En écoutant les employés. Soyez sans crainte. pouvoir s’exprimer. un affaiblissement de l’autorité ou une volonté d’autogestion. contribuer. » « Il faut établir une vraie participation aux décisions. comme l’exprime ce gérant de magasin : « Quand on me demande mon avis sur ce qui va et ce qui ne va pas avec la clientèle. être écouté. » « Il faut redonner au supérieur immédiat son pouvoir décisionnel.MANAGEMENT D’ÉQUIPE participation aux décisions qu’il y aura une véritable reconnaissance de leur expertise. on nous demande notre avis. D’ailleurs. C’est ainsi que les employés verront leur pouvoir s’accroître. en établissant des processus de consultation. » 122 © Groupe Eyrolles . J’affirme aussi que l’autonomie et la participation aux décisions sont des éléments qui témoignent tout autant de la valeur des personnes que la reconnaissance verbale. être plus responsabilisé : « La direction devrait être davantage à l’écoute des gens qui ont souvent de bonnes idées. les employés ne demandent pas le pouvoir.

Aux États-Unis. des auteurs d’homicides volontaires ou involontaires.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION Comme vous pouvez le constater. Au Canada. D. l’essentiel de mes propos sera d’expliquer et de démontrer comment les employés peuvent affirmer leur leadership et leur autonomie. 123 . qui porte le titre officiel de surveillant pénitentiaire. alors qu’en France. En fait. Chacun d’eux est évalué dans le but d’établir le 1. alors qu’il s’agit de comportements très similaires. des agresseurs sexuels ou des trafiquants de drogues. 1997. C’est aussi sa capacité d’être créatif et de développer ses compétences. Vous trouverez. dans les pages qui suivent. Desclée de Brouwer. environ 40 000 détenus peuplent les prisons et près de 6 000 agents correctionnels y travaillent. dans l’univers du management. les exemples les plus percutants de l’autonomie proviennent des métiers à risque comme celui de gardien de prison1. on compte plus de 2 millions de prisonniers et près de 500 000 gardiens. Il est donc étonnant de voir. L’autonomie L’autonomie se définit comme la marge de manœuvre d’une personne pour décider comment le travail doit être fait. © Groupe Eyrolles Les détenus sont des récidivistes de petits crimes. mais plutôt la mise en application d’une gestion réaliste qui favorise à la fois le bien-être des personnes et l’efficacité des entreprises. 287 p. La prison est un établissement qui vise à retirer de la vie sociale des personnes jugées dangereuses. Paris. ces demandes d’autonomie et de consultation sont les manifestations d’une ambition de contribuer au développement des projets qui les concernent. mais que l’autonomie fait encore peur. non pas une vision utopique de l’autonomie et de la participation aux décisions. L’univers pénitentiaire : du côté des surveillants de prison. Aujourd’hui. on compte 63 000 détenus et environ 23 000 gardiens. que l’ambition est valorisée. LHUILIER.

116-117. ils pourront ajuster leurs pratiques de travail et mieux respecter les détenus. Paris. 2006. Ce classement de dangerosité se fait généralement en fonction du type de délit (vol. LHUILIER. dans certains cas. 124 © Groupe Eyrolles . les informations qu’ils pourront échanger ou les privations qu’ils devront exercer.) et de l’intentionnalité (volontaire. pour les gardiens de prison. il ajoute d’autres critères : l’apparence. Érès. il expose l’agent au risque de la sanction.1 » Donc. pour les autres détenus et pour le personnel. Si ce classement est utile pour déterminer la durée de la peine et le lieu d’incarcération. meurtre. le non-verbal. la marge d’autonomie qu’ils pourront octroyer. il menace l’intégrité physique ou morale de ceux qui sont chargés de le garder […]. il n’est pas suffisant pour bien connaître la personne incarcérée. trafic. involontaire.MANAGEMENT D’ÉQUIPE danger qu’il représente pour lui-même. […] C’est le cas notamment des fêlés. les vêtements. viol. la tolérance qu’ils pourront avoir. C’est en grande partie l’autonomie du 1. tenir leurs engagements. des psychiatriques ou des fous. au-delà des critères officiels et légaux. etc. le gardien de prison se donne une marge de manœuvre pour déterminer la dangerosité du détenu. faire preuve d’équité. qui ont été jugés par les tribunaux. C’est à partir de ces indices que les gardiens détermineront le degré de surveillance. En faisant appel à leurs compétences qui dépassent les critères officiels. complot). le comportement envers les autres détenus et le leadership qu’il exerce. p. D. le type de comportement qu’il devra adopter et la forme de relation qu’il devra établir avec ce dernier. il sera même celui qui permettra d’établir un fonctionnement stable dans l’établissement. « Le détenu jugé dangereux en prison est celui qui comporte les caractéristiques suivantes : il refuse le rôle assigné et résiste à sa neutralisation. la démarche du détenu. naviguer entre la contrainte et la liberté. Cliniques du travail. Un détenu jugé pour un crime grave (meurtre ou viol) ne sera pas nécessairement celui qui sera le plus dangereux et le plus perturbateur en prison . Pour savoir à qui il a affaire.

Au cours de discussions avec des enseignants d’un établissement secondaire. Il faut du temps. faire preuve de créativité et utiliser ses compétences . de la sécurité des détenus et des employés. Posons notre regard sur un autre milieu professionnel. Cette rapide description de la situation des gardiens de prison permet de dégager quatre principaux aspects de l’autonomie : 1. un employé travaille près de deux mille heures par année. » © Groupe Eyrolles Enseignant B. – « Comment faites-vous pour composer avec les enfants qui éprouvent plus de difficultés d’apprentissage ? » Enseignant A. déterminer son type de difficulté pour savoir s’il s’agit d’un problème de mémoire. influer sur ses tâches . prendre des décisions de façon autonome . Ce cumul d’expériences permet d’avoir une bonne compréhension de la situation et des problèmes rencontrés. Comme je l’ai déjà mentionné. de dyslexie. Je lis énormément sur le sujet pour trouver des méthodes pédagogiques et des exercices nouveaux. participer à la définition de ses conditions de travail. J’y pense presque tout le temps. 2. l’importance d’utiliser ses compétences pour offrir le meilleur enseignement possible a été clairement exprimée. savoir ce qu’il aime faire. Faire preuve de créativité et utiliser ses compétences La possibilité de créer ne doit pas être le privilège de l’artiste. on fait en sorte qu’ils réussissent. d’attention ou de discipline. 4. observer l’élève. de l’artisan ou du chef d’entreprise. celui de l’éducation. Voici le compte rendu d’un entretien que j’ai eu avec des enseignants : Chercheur.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION surveillant pénitentiaire qui sera garante de la paix sociale en prison. 3. car certains d’entre nous ont déjà fait face à ce 125 . On en discute. – « On développe des trucs au fil des années. – « Ces élèves sont importants .

Donner une telle marge de manœuvre aux employés n’est pas une pratique courante. la capacité de choisir l’information dont on a besoin. On part avec un enfant qui a de gros problèmes d’apprentissage et on lui permet d’évoluer comme un enfant normal. il est essentiel de suivre toutes les directives établies par l’entre- 126 © Groupe Eyrolles La possibilité d’organiser ses tâches ou de définir ses priorités. » Chercheur. excepté dans les situations d’urgence. » Enseignant B. Après quinze ans de métier. La satisfaction de notre travail est énorme. je sais comment m’y prendre. ensuite. car elle permet de contribuer à l’efficacité de l’organisation et à l’amélioration de leur bien-être. j’ai constaté qu’il existait deux types de règles et d’exercice de l’autorité. tout cela constitue des signes clairs et concrets du degré d’autonomie d’un employé. – « Comment vous sentez-vous quand ça fonctionne ? » Enseignant A. c’est une véritable création qu’on fait. – « Comment réagissez-vous au projet d’uniformiser les manières de s’y prendre avec les élèves en difficulté ? » Enseignant B. – « Vous savez.MANAGEMENT D’ÉQUIPE genre de difficulté et ont fait appel à leur expérience et à leurs compétences. – « C’est d’abord la réaction de l’enfant qui est très satisfaisante et. » Les propos tenus par ces enseignants prouvent bien que la possibilité de créer et de faire appel à leurs compétences est essentielle. car mon expérience me montre bien qu’il faut faire preuve d’imagination et qu’il n’y a pas qu’une seule bonne méthode. Influer sur ses tâches Quand j’ai travaillé auprès des monteurs de lignes. Pour autant qu’on se base sur notre expérience aussi et que cela ne provienne pas uniquement de spécialistes du ministère. En temps normal. celle des parents qui voient leur enfant s’épanouir. – « Je ne suis pas contre. . » Chercheur. la manière de les réaliser. Je souhaite conserver une marge de manœuvre.

de manière permanente et non occasionnelle. les chiffres le démontrent bien. Généralement. déterminer les priorités et définir les règles à suivre. de libérer son supérieur de la supervision. l’exercice de l’autorité est plus souple. mais que je suis disponible s’ils ont un problème. Oh. ils ont fait mention de plusieurs avantages : pas de patron sur le dos qui dit quoi faire. pas d’ingénieurs qui procèdent à des essais sur de nouveaux équipements ou de nouvelles méthodes de travail. durant des pannes importantes qui concernent des milliers de clients résidentiels et industriels. du coup. Ce n’est tout de même pas l’anarchie. Malgré tout cela. Toutefois. Au cours des discussions. Voilà la différence entre autonomie et délégation ! Prendre des décisions de façon autonome © Groupe Eyrolles Le désir d’autonomie au travail m’a été exprimé clairement par un groupe d’opérateurs de métiers à tisser dans une usine de confection de tissus.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION prise. et les statistiques démontrent même qu’il y a moins d’accidents du travail dans des situations d’urgence qu’au moment de la réalisation des opérations courantes. et la plupart étaient satisfaits de cette situation. La consigne donnée aux équipes est de rétablir le courant le plus rapidement possible. on laisse les monteurs organiser leurs activités. En fait. plus grande autonomie et beaucoup moins d’interruptions de la production. la zone d’influence de l’employé lui permettant de décider seul de ses tâches et. Ces employés travaillaient de nuit. C’est ce que je mets en pratique avec mon équipe de recherche. ne sont pas aussi bien informés sur la vie de l’entreprise et vivent des inconvénients sur le plan familial ou personnel. 127 . tout se déroule bien. la production de nuit est aussi bonne que celle de jour . Le but principal de l’autonomie est d’augmenter. mais il y a bien sûr des désavantages : ils sont plus isolés. Je dis régulièrement à mes collaborateurs que l’organisation de leurs tâches ou de leurs priorités est dans leur zone d’influence et qu’ils n’ont pas à venir me voir pour me demander la permission. Les monteurs le savent et sont généralement d’accord avec ces prescriptions du travail.

puisqu’ils étaient moins dérangés et que les interruptions de la production étaient moins longues. La demande qui m’avait été formulée était de voir comment l’organisation du travail de nuit pouvait aider à mieux organiser la production de jour. j’étais assez inquiet de laisser-aller les employés . après un certain temps. « Au début. Les résultats ont été étonnants. l’organisation du travail facilite la prise de décision de façon autonome. Avec un groupe d’employés de nuit et de jour et deux managers. entraînaient des interruptions de production plus longue (douze minutes le jour comparativement à sept minutes la nuit). et les employés se sont rendu compte que leur marge de manœuvre était plus grande et qu’elle était officiellement reconnue. au début. Ce groupe de travail devait dresser une liste d’incidents de production et déterminer si un employé pouvait décider seul ou s’il devait faire appel à son supérieur. malgré leur crainte. surtout. nous nous sommes intéressés aux processus de décision et aux initiatives prises pendant le jour et pendant la nuit. Des changements ont été apportés. les problèmes rencontrés et les incidents survenus. nous avons analysé les tâches réalisées. de « laisser-aller du pouvoir ».MANAGEMENT D’ÉQUIPE Dans ce cas du travail de nuit. Certains ont douté de la capacité de responsabilisation des employés mais. la plupart ont considéré cette façon de faire comme un avantage. Du côté des supérieurs immédiats. Durant le quart de travail de jour. maintenant. comme ils le disaient. les événements impliquaient un plus grand nombre de personnes que le soir et. puisque plus de personnes devaient être consultées et donner leur avis. 128 © Groupe Eyrolles . je vois qu’ils en sont capables et que mes managers sont moins embourbés dans des détails de production qui ne constituent pas du temps vraiment productif ! » a-t-il indiqué. Le directeur de l’usine était agréablement surpris devant ce succès et a même demandé que l’exercice soit répété dans les autres unités. Pour chacune des situations. ces appréhensions se sont dissipées.

ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION Participer à la définition de ses conditions de travail L’autonomie n’est pas juste une question d’organisation du travail ou de responsabilisation. et surtout des horaires de travail. Lorsque de tels aménagements sont possibles. Depuis quelques années. les infirmières se font dire qu’elles n’ont pas le droit de refuser. les heures supplémentaires sont maintenant planifiées dans les horaires. Cette latitude dans l’organisation des conditions de travail démontre également que l’employé est autonome et que l’entreprise a confiance en lui. leur vie personnelle et leur vie familiale. il est essentiel de tenir compte de leurs propositions ou. c’est aussi la possibilité pour l’employé de procéder à l’aménagement du temps de travail et à la définition des conditions dans lesquelles s’exerce le travail. par exemple. Les heures supplémentaires travaillées par les infirmières augmentent en moyenne de 17 % par année depuis huit ans. Or. est un enjeu central lié à l’autonomie des employés. travail partagé. l’employé constate que l’entreprise tient aussi compte de ses besoins et de ses contraintes. les infirmières québécoises ont effectué un total de trois millions d’heures supplémentaires. en raison de la pénurie d’infirmières. car elles contreviennent à leur code de déontologie. Les exigences des infirmières ne portent donc pas uniquement sur le processus de travail. travail à domicile. cumul d’heures travaillées ou choix des périodes de congé. Pour régler ce problème. horaire flexible. la question des conditions de travail. dans le milieu de la santé. Les employés désirent donc de plus en plus pouvoir participer à la définition de leurs conditions de travail : travail à temps partiel. qui ont un impact considérable sur leur santé physique et psychologique. Au Québec. à tout le moins. de leur donner une certaine marge de manœuvre pour ce qui est d’accepter ou non de faire des heures supplémentaires. © Groupe Eyrolles 129 . L’année dernière. mais aussi sur les horaires de travail.

comité de changement technologique. En effet. Les sondages réalisés auprès de 17 000 employés démontrent que seulement 55 % des personnes interrogées considèrent avoir une influence sur ce qui se passe dans leur organisation et 62 % considèrent que les dirigeants ne sont pas à l’écoute de leurs suggestions. les modalités et le degré d’autonomie dont ils peuvent disposer. Récemment. qui disaient avoir une surcharge de travail. j’ai animé un groupe de résolution de problèmes composé de représentants des ventes d’une entreprise d’équipements médicaux. au service des ressources humaines ou à l’instance qui les représente auprès de l’employeur.). c’est-à-dire que les employés qui veulent s’exprimer ne peuvent le faire autrement qu’en émettant une plainte à leur manager. Je constate aussi qu’en ce qui concerne la participation aux décisions. mises à part certaines consultations ponctuelles sur divers sujets et l’existence de quelques mécanismes de participation (comité de santé et de sécurité du travail. Mon expérience dans les entreprises m’a permis de constater que peu de stratégies officielles sont mises en place pour susciter la participation des employés aux décisions organisationnelles. la plupart des entreprises fonctionnent en mode réactif. Pourtant. entre autres choses. etc. la possibilité de participer à la prise de décisions et de commenter l’information reçue du supérieur immédiat et de la direction de l’entreprise. c’est en participant aux décisions que les employés peuvent définir. Ces représentants ont un grand territoire à couvrir et les objectifs de vente sont en constante augmentation. Il revient donc à chaque manager de permettre ou non à ses collaborateurs de collaborer au processus de prise de décisions. on retrouve rarement des processus officiels de participation aux décisions. Ce sont presque des employés autonomes : ils décident de leur horaire.MANAGEMENT D’ÉQUIPE La participation aux décisions La participation aux décisions est la capacité d’avoir une influence sur le degré de responsabilités. des clients à rencontrer et des activités à organiser dans 130 © Groupe Eyrolles .

C’est à la suite de cette réunion. j’ai pris le temps de lire ce qu’il m’avait remis. il y a peu de commentaires. etc. » Ce qu’ils revendiquaient.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION leur région. Généralement. c’est la même chose. les discussions étaient assez tendues et les plaintes arrivaient de toutes parts au sujet de la trop grande charge de travail et du manque de ressources. Les vraies discussions se tiennent après la réunion régionale. ils savent que. Ils souhaitaient que leurs opinions et leurs suggestions puissent influer sur les décisions prises au sujet de leur travail. ils ont donc peu l’occasion de se rencontrer et d’échanger sur leur travail. Le problème est que ces rencontres se déroulent toujours de la même manière . On en parle entre nous sur le chemin du retour ou au téléphone dans les jours qui suivent. Sa liste contenait une douzaine de suggestions ! © Groupe Eyrolles 131 . En quittant la réunion. dans ces rencontres. un des représentants a ainsi résumé la situation : « À chaque réunion régionale. de toute manière. on ressort de là avec de nouvelles commandes et des exigences qui ont augmenté. les gens écoutent et ne réagissent pas . tenir compte de notre expérience du terrain et de nos besoins. mais voici tout de même quelques idées qui pourraient être intéressantes. cela ne donnera rien et que leur réputation peut en souffrir. sur les succès comme sur les difficultés rencontrées. Leur lieu de travail étant leur maison et leur voiture. c’était d’être écoutés. un représentant qui avait peu parlé m’a tendu un papier en disant : « Je n’aime pas beaucoup intervenir dans ce genre de rencontre. qu’on a fait appel à mon expertise. des nouvelles stratégies de marketing. Le directeur nous présente les attentes de la direction et les objectifs qui ont été fixés pour chacun des produits dont nous sommes responsables. Au cours d’une réunion régionale. » En rangeant mes affaires. On nous parle du bilan du dernier trimestre. Durant ma rencontre avec ces employés. Il manque toutefois quelque chose d’important : nous écouter. des nouveaux produits. difficile pour tout le monde.

les objectifs de rendement des représentants semblaient déterminés sans que ces derniers soient consultés. il a voulu savoir comment il était possible d’améliorer la participation des représentants aux discussions de l’entreprise. l’ouverture du manager aux suggestions des employés. lorsque j’interviens auprès de personnes. et ensuite. je suggère surtout un processus de discussion et d’écoute permettant à chacun d’exprimer sa vision du problème et de © Groupe Eyrolles 132 . les processus de consultation des employés . puisque le problème de la charge de travail ne pouvait être réglé sans d’abord installer des modalités efficaces de participation aux décisions. des talents particuliers et un savoir-faire. je lui ai expliqué que le problème se situait probablement sur deux plans : d’abord. je n’ai pas plus de pouvoir qu’eux et je suis aussi débordé de travail. Je lui ai donc suggéré de commencer par traiter la question du déroulement des réunions régionales puis celle de la participation aux décisions. des artisans. le déroulement des réunions régionales semblait faire peu de place aux échanges et à la discussion. des techniciens ou des chercheurs. et toutes ces personnes ont des connaissances spécifiques sur ce qu’ils font. des managers.MANAGEMENT D’ÉQUIPE J’avais discuté avec le directeur avant la rencontre de groupe et je m’attendais à cette réaction. à la condition que les processus de consultation soient adéquats et clairs. Le directeur était conscient des problèmes : « Je n’ai pas le choix de transmettre les attentes de la direction. nous sommes donc dans le même bateau ! » Après avoir entendu sa version au sujet de la situation. Je lui ai fait une courte présentation sur les deux aspects suivants : 1. Pour y voir plus clair. Mon travail m’amène souvent à parler avec des employés de divers secteurs. En fait. Les processus de consultation des employés Tous les collaborateurs peuvent contribuer à la prise de décisions dans l’entreprise. 2. d’équipes ou d’entreprises en difficulté. Plus de travail pour eux représente plus de travail pour moi aussi.

Sa réponse a été assez claire : « Personne n’est intéressé par nos idées. J’ai eu la chance de discuter avec le plus ancien employé de l’usine : trente-cinq années d’ancienneté. Il avait aussi une solution à proposer qui semblait assez réaliste. © Groupe Eyrolles 133 . Étonné par la solution suggérée par cet employé. et a eu un sourire gêné… Je vous ai parlé de cet employé de scierie. Au moment de quitter cet employé.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION faire valoir ses solutions. Au cours d’une intervention en santé et sécurité du travail. Rien de mieux qu’un exemple réel pour illustrer ce principe. ici ! » Le contremaître qui m’accompagnait a soulevé les épaules. Un bon processus de consultation doit suivre à peu près la même démarche. je parlais avec les employés. je lui ai adressé la parole de nouveau en lui demandant s’il avait déjà parlé du problème et de la solution qu’il venait tout juste de nous formuler. Ils me parlaient des problèmes qu’ils avaient et me proposaient presque autant de solutions. Il m’expliquait les problèmes de blocage de pièces de bois qui se produisait sur sa machine et les problèmes de sécurité que cela entraînait. j’ai visité une scierie avec un contremaître. le contremaître est intervenu en indiquant qu’il enverrait le technicien pour régler le problème. mal à l’aise. j’ai observé et compris que la plupart des décisions peuvent être améliorées de manière significative si on consulte les membres de l’entreprise. À chaque poste de travail où nous nous arrêtions. après leur avoir expliqué le but de ma présence. Mon rôle est de mettre tous ces éléments en commun et de suggérer des solutions puisées dans mon expérience professionnelle. Avec le temps. si on parvient à fournir un environnement rassurant. il est possible de profiter de ces connaissances et de cette expérience. qui encourage la contribution de chacun. En fait. car je considère que la plupart des personnes ont beaucoup plus à offrir qu’on le pense.

puisque seulement 55 % des personnes interrogées à mes sondages affirment que leur supérieur immédiat les encourage à s’affirmer lorsqu’ils sont en désaccord avec une décision. En effet. et les employés le savent. des comités. des périodes de consultation. ces outils ne sont pas utilisés et les managers comme leurs collaborateurs n’en ont pas une haute opinion. L’application de la participation aux décisions dépend considérablement de la volonté du manager. je constate qu’il existe des procédures de participation. comme l’explique ce manager d’un service de contrôle qualité dans une usine de pièces automobiles : « Mon rôle n’est pas d’imposer la solution. je prends connaissance des faits qu’ils me présentent et que je ne connais pas. un bon manager qui consulte n’est pas nécessairement celui qui a les bons outils. Quand j’effectue des audits sur les pratiques de management dans de grandes entreprises. Ça. J’écoute ce que les techniciens ont à me dire. j’obtiens un plus large éventail d’informations et aussi d’options pour régler le problème. En procédant ainsi. c’est normal. on apprend ensemble. mais aussi une philosophie de management. ils ne sont pas suffisants. Ensuite. la décision finale me revient. les pratiques de management qui favorisent la participation aux décisions sont celles qui visent l’ouverture vers de nouvelles idées. Bien sûr. mais dans un cas sur deux. on cherche la solution qui nous semble la meilleure.MANAGEMENT D’ÉQUIPE L’ouverture du manager aux suggestions de ses collaborateurs La consultation est à la fois un processus. Certaines entreprises consacrent du temps à établir des processus et des structures de participation. Pourtant. car je dois aussi tenir compte de la situation globale de l’entreprise et des volontés de la direction. Si les mécanismes de participation aux décisions sont nécessaires. mais surtout celui qui croit en l’apport de ses collaborateurs. Les entreprises ont un défi important à relever à ce sujet. mais très peu de temps à former et à convaincre les managers et les employés de leur importance. » 134 © Groupe Eyrolles .

une fois que la décision sera prise. « Making Fast Strategic Decisions in High-Velocity Environments ». souvent par souci d’efficacité. mais quand la décision nous est communiquée. Le but recherché par ce manager est un bon dosage entre le leadership. Or. Encore là. lui permettant d’user de son autorité. et la supervision. plus de points de vue. 32. mais qu’il faut écouter les différents points de vue et. beaucoup de personnes ont tendance à couper toutes communications avec leurs collaborateurs jusqu’à ce que la décision soit finalement prise.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION L’explication de ce manager montre bien que la participation aux décisions ne vise pas l’autonomie totale des employés. 1989. Cette ouverture sera possible lorsque les personnes concernées comprendront que la prise de décision n’est pas un processus individuel. The Academy of Management Journal. mais bel et bien un processus qui engage les autres. p. c’est la moindre des choses de revenir auprès des gens pour expliquer la décision finale qui a été retenue. Cette interdépendance sera efficace et de qualité quand il y aura de part et d’autre une véritable écoute et une ouverture qui prendront la forme d’un partenariat. 135 . n° 3. K. EISENHARDT. c’est à sens unique ! » © Groupe Eyrolles 1. En parlant avec les employés. Il me semble que lorsqu’on consulte. quand vient le temps de prendre une décision. plus d’options et plus d’idées. qui vise à impliquer tous les membres de l’équipe. 543576. ni les raisons pour lesquelles nos idées n’ont pas été retenues.M. on ne voit pas notre apport. expliquer ce qui a été retenu des idées émises par votre équipe. vol. on sait que la prise de décision1 n’est pas moins rapide et moins bonne quand les décideurs prennent en considération plus d’informations. je constate que c’est en effet ce qu’ils demandent : « C’est bien beau qu’on nous demande notre avis. Malheureusement. mais plutôt une interdépendance entre le manager et ses collaborateurs. Intégrer vos collaborateurs à la prise de décision ne veut pas dire que vous allez agir sur les idées de chacun.

nous pourrions nous améliorer légèrement. nous pourrions nous améliorer. à trouver les bons moments et les bons endroits. vous aurez un aperçu rapide de la situation dans votre entreprise. Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique . ont une meilleure compréhension des points de vue. nous pourrions nous améliorer de beaucoup. à mettre de côté ses doutes et ses craintes. les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . Dans mes interventions. aux employés et à l’entreprise. à établir des règles de discussion. 136 . nous devrions nous améliorer. 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . mais très peu. À la longue. Il faut apprendre à se connaître.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Il est normal qu’au début cette pratique de participation aux décisions semble étrangère aux managers. les personnes apprennent à se connaître. constatent l’ampleur du problème et mesurent les solutions possibles. à ne pas esquiver la participation par manque de temps ou à cause de l’urgence de la situation. nous pourrions nous améliorer considérablement. Où en êtes-vous ? Certaines conditions doivent être réunies pour favoriser l’autonomie et la participation aux décisions. Après un certain temps. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-dessous. Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . la participation aux décisions devient une habitude et se transforme graduellement en un partenariat qui s’exerce au quotidien. © Groupe Eyrolles Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique . outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. découvrent de nouvelles réalités.

le succès de leur équipe et de leur entreprise. 137 . 3. Foncez ! 10 actions simples ➡ 1.) afin de favoriser une prise de conscience sur l’autonomie et la participation aux décisions. etc. 2. PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. discutent et valorisent les suggestions faites par leurs collaborateurs. Établir un processus de participation aux décisions © Groupe Eyrolles Une entreprise doit aussi se doter d’un processus de participation aux décisions pour les employés. Les observations qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés. DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % LEADERSHIP 1. 4. La direction générale favorise la participation et la contribution de tous au moment de la prise de décision qui touche les personnes concernées.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION PRATIQUES DE LEADERSHIP. Les employés utilisent régulièrement les moyens de participation aux décisions qui sont mis à leur disposition. Il existe des processus de participation aux décisions pour les projets d’entreprise. je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. groupe de travail. 5. Les employés ont la volonté de prendre des responsabilités pour leur réussite. 6. réunion d’équipe. la participation aux décisions ne doit pas s’improviser. La direction encourage une culture de coopération chez le personnel. Les managers sont ouverts. il faut élaborer un processus et des outils qui pourront orienter les managers et leurs collaborateurs dans la marche à suivre. En fait. comité de management.

Il faut d’abord définir la zone d’autonomie et expliquer régulièrement que les employés peuvent user d’autonomie. La direction doit donner plus d’autonomie aux employés. ➡ 3. vérifications et audits. L’agrandissement du cercle d’influence doit aussi se faire en respectant le pouvoir décisionnel du supérieur immédiat. Il est aussi important de les rassurer et d’affirmer votre appui tant dans leurs succès que dans leurs échecs. Faire confiance à la compétence de ses collaborateurs Les employés connaissent leur travail. Cette augmentation de la surveillance n’est pas toujours très efficace et a eu pour effet de réduire l’autonomie et de banaliser le pouvoir décisionnel des personnes. il ne faut pas uniquement des principes et des processus de participation aux décisions. etc. et les employés doivent assumer plus de responsabilités. Ce cercle comprend les éléments suivants : implantation d’une idée. Agrandir le cercle d’influence L’acquisition d’une plus grande autonomie au travail ne transite pas uniquement par la mise en place des solutions ou des suggestions des personnes. © Groupe Eyrolles Pour y parvenir. de qualité. modification d’un processus. ➡ 5. ils y passent en moyenne plus de deux mille heures par année. la dernière décennie a connu une augmentation importante des contrôles. ➡ 4.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ➡ 2. il faut d’abord et avant tout des valeurs de management basées sur la confiance envers les employés. Pourquoi un compte de dépenses doit-il être vérifié par trois services différents ? Pourquoi un plan de formation doit-il être approuvé par quatre instances différentes ? Il faut donc comptabiliser les contrôles et questionner leur pertinence en regard des valeurs d’autonomie et de participation aux décisions des employés. Le cercle d’influence ne signifie pas la prise de décision unilatérale. il est important d’encourager les employés à prendre des décisions de manière autonome. Diminuer le nombre de contrôles Avec les exigences en matière d’éthique. Il est donc nécessaire de s’interroger sur les degrés de contrôle dans le travail. Encourager la prise de décision autonome À titre de manager. mais la concertation avec les autres paliers de décision dans l’entreprise. 138 . de respect de l’environnement et de bonne gouvernance des entreprises. L’autonomie s’atteint en augmentant ce qu’on appelle le cercle d’influence ou la zone d’autonomie et de responsabilités.

on prépare sa réponse. Écouter les idées des autres Un signe concret de participation aux décisions est lorsque. surtout si elle est finale. mais le fait que la participation aux décisions n’a pas fait l’objet d’une intégration hâtive. ➡ 6. mais il est aussi important d’assurer un suivi sur ce qui nous a été rapporté. est sur le point d’être prise. Il est donc important d’écouter. mais de donner plus d’autonomie et de marge de manœuvre aux managers et à leur équipe. on se sent écouté. Il arrive trop souvent qu’au lieu d’écouter. Redonner aux supérieurs immédiats leur pouvoir décisionnel © Groupe Eyrolles Il n’est pas rare de voir des employés demander que plus de pouvoir soit conféré à leur supérieur immédiat. Trop souvent. Les 139 . Éviter le prétexte de l’urgence L’urgence a le dos large et est souvent le prétexte pour justifier une décision rapide et unilatérale. Favoriser une approche solution La participation aux décisions peut vouloir dire soulever les problèmes rencontrés dans l’exercice du travail. ➡ 7. Cette attitude ne favorise pas la participation et c’est un signe manifeste de non-participation aux décisions. ensuite. le problème n’est pas le manque de temps.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION Cette confiance pourra s’établir grâce aux actions suivantes : – partager l’information avec ses collaborateurs . – développer des tâches qui permettent l’autonomie des collaborateurs . Quand une personne soulève un problème. vous n’avez qu’à demander : que devrions-nous faire pour régler ce problème ? Certains managers vont même jusqu’à demander d’abord la solution et. – définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun . Il ne s’agit plus ici de contrôle. dans une discussion. – reconnaître les employés quand ils connaissent des succès et les soutenir quand ils font des erreurs. Le suivi des commentaires des employés est un signe concret de participation aux décisions. son argument. Il faut considérer la participation aux décisions comme une étape qui doit se mettre en place très tôt dans le processus décisionnel et pas seulement lorsque la décision. La manière de s’y prendre est assez simple. son objection. mais il faut surtout se centrer sur ce qu’on peut appeler une approche solution. ➡ 8. un débat ou une réunion. écoutent pour savoir quel est le problème ! ➡ 9. il faut l’encourager à explorer aussi les pistes de solutions envisageables.

ils veulent que ce pouvoir soit plus près d’eux pour éviter les délais dans la prise de décision. ils veulent être consultés. 140 © Groupe Eyrolles . ou encore les problèmes laissés sans réponse. non pas décider seuls.MANAGEMENT D’ÉQUIPE employés ne veulent donc pas le pouvoir. il faut interroger les gens concernés. lorsqu’ils sont directement concernés. de méthode de travail. ➡ 10. Éviter de modifier les conditions de travail sans consultation Ce conseil est l’expression d’une demande formulée par un nombre incalculable de personnes que j’ai rencontrées. d’horaire. Quand il s’agit d’espace de travail. Les gens ne demandent pas d’être consultés pour toutes les décisions stratégiques de l’entreprise .

la possibilité de participer aux prises de décisions et la possibilité de commenter l’information reçue du supérieur immédiat et de la direction de l’entreprise. Avoir une influence sur le déroulement de son travail est une preuve concrète de l’autonomie dont dispose un employé et une grande marque de respect à l’égard de ses compétences. Le défi à relever pour les entreprises est d’offrir aux employés la possibilité d’utiliser leurs capacités de création et d’avoir leur mot à dire au profit du travail à réaliser et des décisions à prendre.ENCOURAGEZ ET SOUTENEZ L’AUTONOMIE ET LA PARTICIPATION À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ ■ © Groupe Eyrolles ■ L’autonomie se définit comme la marge de manœuvre de la personne qui lui permet de décider comment le travail doit être fait et quelle tâche doit être réalisée. L’autonomie vise à donner une marge de manœuvre à l’employé pour qu’il puisse tenir compte de son bien-être au travail et de l’efficacité de l’entreprise. La possibilité et la capacité d’influer sur son travail sont essentielles au bien-être des personnes et à l’efficacité des entreprises. L’autonomie et la participation aux décisions donnent de la valeur aux employés et constituent des signes de respect. et aussi d’influer le degré de responsabilités . ➤ 141 . La participation aux décisions est la capacité d’influer sur le degré de responsabilités. elle lui donne également la possibilité d’être créatif et de développer ses compétences.

syndicat). Certaines entreprises consacrent beaucoup de temps à établir des processus et des structures de participation. mais très peu de temps à former et à convaincre les managers et leurs collaborateurs à les utiliser. c’est-à-dire que les employés qui veulent s’exprimer ne peuvent le faire autrement qu’en émettant une plainte à leur manager ou à l’instance qui les représente auprès de l’employeur (association. On sait que la prise de décision n’est pas moins rapide et moins bonne quand les décideurs prennent en considération plus d’informations. 142 © Groupe Eyrolles . plus d’options et plus d’idées.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ➤ ■ ■ ■ ■ En ce qui concerne la participation aux décisions. La plupart des décisions peuvent être améliorées de manière significative quand on consulte les membres de l’entreprise. plus de points de vue. la plupart des entreprises fonctionnent en mode réactif.

C h apitre 8 Clarifiez les rôles de chacun Pour mieux mesurer l’ampleur et l’importance de certaines pièces manquantes du management. lesquels ne seraient jamais tolérés dans une équipe de sport professionnelle. Cette stratégie. comme dans tous les sports. © Groupe Eyrolles 143 . Je ferai appel à cette analogie pour aborder le problème de la confusion et des conflits dans les tâches que rencontrent beaucoup d’employés et de managers. Non seulement une bonne stratégie mènera l’équipe à la victoire. pire. Une équipe de football ne peut pas se permettre que deux joueurs suivent le même tracé. la victoire repose sur les compétences des joueurs. Au football. Le rôle de chaque joueur doit être défini et il faut faire un bon usage de chacun. il est parfois utile de faire des analogies entre le sport et la vie en entreprise. il existe des conflits et des ambiguïtés de rôles en matière de définition de tâches. Si tel est le cas. doit être clairement communiquée. les spectateurs. ne sachent pas exactement quels joueurs de l’équipe adverse ils doivent bloquer. C’est en grande partie cette tactique qui fera que la partie sera gagnée ou perdue. dans plusieurs d’entre elles. Malheureusement. qu’on appelle tactique de jeu. mais aussi sur la stratégie d’ensemble élaborée par l’entraîneur. mais elle contribuera aussi au bon moral de celle-ci. L’importance de la stratégie et du degré de précision dans l’assignation des tâches de chaque joueur s’applique tout autant dans le contexte des entreprises. se nuisent ou. les joueurs et l’entraîneur sauront que leur stratégie de jeu est inefficace et qu’ils risquent de perdre la partie.

Ainsi. Les problèmes de conflit ou d’ambiguïté de rôle ne touchent pas seulement la tâche d’un employé. On ne semble pas prendre en considération mes besoins. C’est aussi la journée de son bain . les hôpitaux en sont l’exemple parfait.MANAGEMENT D’ÉQUIPE En fait. ce qu’il faut comprendre. Un aide-soignant dans un centre de réadaptation pour personnes handicapées m’a un jour expliqué comment il doit composer avec des demandes différentes et souvent divergentes : « La journée d’un patient est bien remplie. par conséquent. je dois donc le lever très tôt pour le préparer. pour que je puisse bien faire mon travail ! » 144 © Groupe Eyrolles . des plans d’action. Je dois aussi m’occuper des autres patients ! Je passe ma journée à gérer ces situations qui entrent en conflit . mais le physiothérapeute travaille seulement le matin et doit absolument effectuer les exercices de réadaptation entre neuf heures et demie et onze heures et demie. il existe des organisations où de nombreux intervenants de différents services doivent interagir avec le même client . chacun doit savoir ce qu’il a à faire et travailler pour atteindre les objectifs communs. il s’agit d’une organisation du travail frappée par des conflits de rôles ou par l’ambiguïté des rôles. des calendriers de réalisation et des produits à livrer. En fait. ni ceux des patients. quand les employés découvrent des incohérences sur le plan des tâches à effectuer ou mentionnent que le travail demandé n’est pas clair. D’autres situations peuvent aussi se présenter entre des services et des unités de production. Par exemple. c’est que la stratégie d’une entreprise ne se résume pas à des objectifs. je dois m’occuper des multiples demandes qui en découlent. Le médecin veut le voir en fin de matinée. les rôles et les tâches des personnes n’entrent pas en conflit et qu’ils sont aussi bien compris. il devrait y avoir une meilleure coordination entre les différents services. Il voit beaucoup d’intervenants et. pour que le processus de travail soit clair et précis. Les managers qui dirigent une entreprise doivent s’assurer que les responsabilités.

faites différemment. De plus. De telles situations de conflit et d’ambiguïté de rôle sont légion et constituent un problème crucial. Comment définir le conflit et l’ambiguïté de rôle ? Il est important de bien prendre le temps de faire le tour de cette problématique de management. j’aborderai donc les questions suivantes : Comment définir le conflit et l’ambiguïté de rôle ? Quelles en sont les principales formes qu’on retrouve dans les milieux de travail ? Quelles en sont les causes et les conséquences ? Comment intervenir pour diminuer ces conflits et ces ambiguïtés de rôles ? © Groupe Eyrolles 145 . Qui s’occupera des enfants ? Qui appellera les grands-parents ? Qui laissera tomber sa réunion à l’extérieur ? Ces déchirements sont nombreux et portent atteinte au bien-être des employés et à l’efficacité de l’entreprise. un couple de professeurs a une réunion dans une autre ville le même jour. l’employé ou le manager a aussi une vie à l’extérieur du travail qui parfois entre en conflit avec les exigences de l’entreprise. Dans les pages suivantes. Il faut aussi s’attarder à la coordination des tâches entre les employés En matière de conflit et entre les unités ou les services d’une même entreprise. Par exemple. et d’ambiguïté de rôle. 47 % des employés Pour compliquer un peu plus la situation.CLARIFIEZ LES RÔLES DE CHACUN Cet exemple montre qu’il n’est donc pas suffisant d’établir une bonne description de tâches pour un employé. puisque 47 % des personnes interrogées à mes sondages considèrent qu’elles effectuent des tâches qui devraient être faites différemment. 27 % vivent une ambiguïté de rôle et disent ne pas savoir clairement comment leur patron veut que leur temps de travail soit géré. considèrent qu’ils les conflits de rôles que peut vivre un effectuent des tâches employé dans la réalisation de son travail qui devraient être peuvent dépasser les murs de l’entreprise. En effet.

secrétaire. règles. la compréhension du rôle d’un contrôleur de la qualité n’est pas la même pour ce contrôleur et pour son patron. Le patron 146 . clients ou fournisseurs) et par le récepteur (personne qui doit faire la tâche). résultats) qui sont déterminées à la fois par un donneur d’ouvrage (manager). Que nous soyons médecin. On peut définir un rôle comme un ensemble d’attentes (conduites. de tels dilemmes se posent au quotidien.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Tout travail se compose d’un ensemble de rôles et d’une description de tâches. il sait fort bien que les dernières compressions budgétaires ne feront qu’allonger la liste d’attente et rendre encore plus difficile l’atteinte des objectifs du ministère de la Santé. La première composante du conflit de rôle est mesurable. Par exemple. le conflit de rôle signifie qu’au moins deux attentes entrent en contradiction. par l’environnement de travail (collègues. Deux éléments nous permettent de mieux les cerner. L’exemple le plus classique est le conflit entre les exigences de quantité de travail et de qualité. est-ce le nombre de produits vendus qui compte ou la qualité du service rendu au client ? Le médecin doit-il prévenir ou guérir ? Pour un très grand nombre de personnes. il se présente régulièrement des dysfonctionnements qui prennent la forme de conflit de rôle ou d’ambiguïté de rôle. nous avons tous un rôle qui nous a été attribué et que nous interprétons au moyen de nos actions et de nos décisions. chauffeur de camion ou analyste financier. La secrétaire doit-elle faire vite ou faire bien ? Pour l’analyste financier. objectifs. L’analyste financier voit bien la relation directe entre l’augmentation des objectifs de vente et ses difficultés à faire un suivi rigoureux de sa clientèle. Quant au médecin. L’atteinte des résultats attendus diffère de part et d’autre. La secrétaire peut expliquer que le nombre de demandes formulées par les employés l’empêche de faire un travail qui respecte ses standards de qualité. Tout d’abord. Puisqu’il y a plusieurs personnes qui peuvent définir notre rôle. © Groupe Eyrolles La seconde composante du conflit de rôle est subjective et relève davantage de la différence de perception entre le donneur d’ouvrage et l’employé.

Le conflit de rôle lié à un seul demandeur Ce type de conflit apparaît généralement lorsque les attentes formulées par le manager sont incompatibles. mais les échafaudages n’étaient pas suffisamment hauts et le menuisier avait dû installer une échelle sur l’échafaudage pour atteindre la corniche. ne pas tomber et ne pas se faire prendre par un inspecteur de sécurité. humaines ou financières) qui vous permettront de réaliser le travail demandé et. Lui non plus n’avait pas le choix. mais il devait faire le travail demandé par son contremaître. Pour l’employé. mais le contrôleur sait bien que cela affectera la qualité de son travail et augmentera son état de fatigue. pour sa part. Pour éviter le genre de situation que je viens d’illustrer. le conflit provient d’un seul donneur d’ouvrage qui vous demande une chose. mais ne vous donne pas les ressources (techniques. d’atteindre les objectifs fixés. car les délais de livraison de la maison étaient déjà dépassés de quelques semaines. Par exemple. le conflit de rôle individuel . 3. il faut savoir que le conflit de rôle peut prendre quatre formes : 1. un manager vous demande de réaliser une tâche. le conflit de rôle entre deux services. Le contremaître. avait donné un ordre tout en sachant que l’équipement pour faire le travail n’était pas adéquat. L’ouvrier savait bien qu’il ne respectait pas le code de sécurité.CLARIFIEZ LES RÔLES DE CHACUN voudrait un rendement supérieur. C’est le cas d’un menuisier que j’ai rencontré au cours d’une étude sur la sécurité du travail sur les chantiers de construction. Le contremaître avait demandé que des réparations soient effectuées sur la corniche d’une maison. surtout. naîtra. 4. un conflit de rôle qui rendra la tâche impossible ou entraînera des conséquences importantes pour lui. Dans ce casci. 2. le conflit de rôle entre plusieurs demandeurs . à court ou à moyen terme. le conflit de rôle lié à un seul demandeur . Il espérait pouvoir faire le travail. mais ne vous donne pas l’autre. © Groupe Eyrolles 147 .

mais également des tensions dans les relations d’affaires. Préoccupé par le bien-être de son père. Par exemple. Les membres de sa famille faisaient une veille à tour de rôle et s’occupaient de ses soins personnels. On trouve aussi régulièrement de tels conflits dans les hôpitaux. j’ai régulièrement entendu le personnel expliquer que les soins rendus étaient de 148 © Groupe Eyrolles . C’est le cas. alors que son responsable lui conseille de ne pas insister. Cette situation crée non seulement des tensions dans la gestion interne des projets. alors que le partenaire local voudra faire appel aux fournisseurs qu’il connaît et avec lesquels il entretient des relations d’affaires depuis plusieurs années. À sa demande s’ajoutaient celles des autres familles présentes qui prenaient aussi soin de leur proche hospitalisé. On observe de plus en plus ce genre de situation dans les projets industriels qui nécessitent une collaboration internationale. Au cours de mes interventions dans le milieu hospitalier. Mon ami a demandé à plusieurs reprises que la toilette de son père soit faite régulièrement. deux bains par semaine étaient suffisants. Le personnel hospitalier tentait du mieux qu’il pouvait de concilier toutes ces demandes. pour ne pas mettre en jeu sa sécurité personnelle si un client ne veut pas payer. un partenaire souhaite retenir les services du sous-traitant le moins cher. Les aides-soignants et les infirmières devaient donc composer avec des demandes différentes.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Le conflit de rôle entre plusieurs demandeurs Ce conflit prend la forme de demandes ou d’objectifs contradictoires entre deux donneurs d’ouvrage. d’un contrôleur de train à qui la direction demande de vérifier tous les billets des voyageurs. De tels conflits peuvent aussi se retrouver au sein de la même entreprise. Mon ami voulait un bain tous les deux jours. cet ami formulait des demandes qui différaient de celles définies par la direction des soins de l’hôpital. par exemple. le père d’un ami a été hospitalisé pour un problème de santé. pour l’hôpital. tandis que. Il y a plusieurs années. Il me confiait avoir mis beaucoup de pression sur le personnel soignant et l’infirmière en chef.

Nous. Une infirmière vivra un conflit de rôle individuel si le fils d’un patient lui demande une chose qui va à l’encontre des indications du médecin. Un comptable aura le même dilemme si on lui demande de fermer les yeux sur certaines transactions financières. un infirmier m’a dit : « Je fais tout mon possible. Si les familles considèrent que leur enfant. il est courant de voir de petites entreprises où le propriétaire-dirigeant est aussi le père d’un employé qui ne donne pas le rendement attendu ou qui n’adopte pas la bonne stratégie à l’égard de la clientèle. Par exemple. la charge de travail et l’apparition d’un conflit ou d’une ambiguïté de rôle. le père vit un dilemme : doit-il intervenir pour protéger son entreprise. les responsabilités ou les valeurs liés à la vie personnelle. Le conflit de rôle individuel se retrouve aussi régulièrement chez les personnes pour qui le professionnalisme est important et pour qui les concessions ou la diminution des critères de qualité sont perçues comme des conflits sérieux entre ce qu’on attend d’elles et leur valeur professionnelle ou personnelle. Souvent. le choix n’est pas si simple et cette situation n’est pas rare. © Groupe Eyrolles 149 . mais risquer de détériorer la relation avec son fils ? Ou plutôt laisser aller les choses pour garder son fils puisque c’est sa seule relève ? Quoi qu’on en pense. Un soir.CLARIFIEZ LES RÔLES DE CHACUN qualité. on a fait plusieurs fois la demande et on n’a rien obtenu ! » Il y a ici un lien important à faire entre le manque de ressources. leur père ou leur mère ne reçoit pas les soins qu’il faut. elles peuvent se plaindre du manque de personnel. Le conflit de rôle individuel Le conflit de rôle individuel prend la forme d’incompatibilités entre le rôle à assumer au travail et les rôles. cela nous aidera peut-être. mais que la quantité et la lourdeur des patients rendaient difficile la conciliation de toutes les sollicitations des familles et de l’organisation.

entre le service du marketing. pour le partage des tâches entre deux sections administratives ? Enfin. les produits à livrer ou les délais de livraison. Les procédures ou les méthodes peuvent aussi être floues : quelles procédures adopter pour le règlement d’une plainte. Ainsi. ou encore dans l’explication des retombées ou des conséquences liées au rôle à jouer. encore. mais je ne sais pas exactement ce que la direction attend comme résultat ! » 150 © Groupe Eyrolles . Un tel conflit a non seulement un impact sur le processus économique et l’efficacité de l’entreprise. d’en régler un autre avec la production ou d’implanter rapidement un changement sans véritablement définir ce qui est attendu comme résultat. qui vivent des insatisfactions de part et d’autre. Quand les choses ne sont pas claires L’ambiguïté de rôle peut provenir d’un manque de précision dans la formulation des attentes. un jeune étudiant qui occupe un emploi saisonnier dans un cabinet d’ingénieurs n’ose pas aller voir son chef pour se faire préciser les derniers ordres qu’il a reçus. pour le traitement d’une demande d’achat ou.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Le conflit de rôle entre deux services Ce genre de conflit apparaît lorsqu’il existe des incompatibilités ou des divergences entre deux rôles ou deux services de la même entreprise : par exemple. qui vend les produits. et le service de production. Les attentes ambiguës se répercutent sur les objectifs. mais aussi sur les employés de ces deux services. on peut demander à un manager de régler un problème avec un client important. Un commentaire formulé par un manager dans un bureau de consultants résume bien cette situation : « On me donne une mission. qui suit difficilement la cadence des commandes en raison d’un manque de personnel. l’ambiguïté peut se manifester sur le plan des retombées d’un projet ou des conséquences attendues d’une stratégie. Par exemple. dans l’établissement des procédures et des méthodes.

Le manque de supervision est aussi un élément qui contribue grandement au conflit ou à l’ambiguïté de rôle. Ces problèmes persistaient depuis déjà deux ans. il tenait une réunion avec tellement de points à l’ordre du jour qu’il s’agissait surtout d’une réunion d’information et non d’un véritable lieu pour régler des problèmes. Une des premières causes qu’il faut explorer lorsqu’il y a ambiguïté de rôle est le manque d’autonomie au travail. Trop souvent. © Groupe Eyrolles Quand le patron était là. puisque le manager ne connaît pas assez bien le processus de travail ou n’est pas assez présent pour être en mesure de récupérer les dysfonctionnements dans les tâches de ses collaborateurs.CLARIFIEZ LES RÔLES DE CHACUN Si nous poursuivons notre investigation un peu plus loin. empêchant ainsi l’employé d’apporter les modifications qu’il considère nécessaires pour ajuster le travail demandé au travail réel. les délais n’étaient pas les mêmes selon qu’ils parlaient à un patron ou à un autre et l’ordre des tâches leur semblait incohérent. ces mêmes personnes soulignaient qu’elles ne pouvaient rien faire parce qu’elles n’avaient pas l’autorisation ni le pouvoir de changer quoi que ce soit. les tâches être mieux réparties ou l’ordre des étapes revu. À force de côtoyer des employés et des managers. la trop grande rigidité des tâches ou l’absence de marge de manœuvre ferment toutes les possibilités d’aménagement. car le processus 151 . Leur patron était rarement auprès d’eux. Il y a quelques années. il faut maintenant tenter de comprendre pourquoi les conflits ou les ambiguïtés de rôles apparaissent dans le déroulement du travail. parce qu’on lui avait donné une importante mission qui consistait à revoir le processus de production des marchandises périssables. En effet. des employés d’une entreprise de distribution alimentaire m’ont dit que plusieurs choses n’allaient pas dans leur travail : les responsabilités de chacun étaient mal définies. j’ai souvent entendu dire que le travail devrait être fait autrement. L’argument était toujours le même : « On ne changera rien maintenant.

Les objectifs à atteindre ne sont donc pas toujours très clairs. » Il faisait ce commentaire depuis dixhuit mois. au style du journal. qui ne sont pas évalués uniquement à partir de leurs réalisations. du personnel intérimaire. une secrétaire remplaçante ne saura pas exactement quelles sont les attentes des professionnels de son service. et les employés continuaient à travailler de manière dysfonctionnelle. Un journaliste à la pige devra donc s’adapter rapidement aux différents rédacteurs en chef. L’ambiguïté de rôle peut aussi être provoquée lorsqu’une personne est dans un environnement qui ne lui est pas familier. ne sont pas toujours claires puisqu’on fait souvent appel à cet employé en situation d’urgence. Ils ne croyaient plus à ces changements annoncés et ridiculisaient les propos de leur chef. elles essaieront de faire de leur mieux en se disant qu’elles ne sont pas certaines que leur travail est adéquat et qu’elles s’ajusteront si jamais on les critique ou si elles font l’objet de plaintes. Le travail de pigiste est fortement caractérisé par les changements constants des attentes. des remplaçants. mais aussi à partir de la réussite de leurs élèves ou des réalisations de leurs collaborateurs. qui connaissent leur métier mais ne sont pas familiers avec l’environnement puisqu’ils changent de lieu de travail très souvent. par ailleurs. Par exemple. qui. sans prendre le temps de tout lui expliquer. Le fait d’avoir à son endroit des attentes qui changent régulièrement peut aussi faire naître des ambiguïtés à l’égard du travail attendu.MANAGEMENT D’ÉQUIPE de travail sera bientôt modernisé. Cette situation est très fréquente chez les enseignants et les managers. puisqu’ils ne dépendent pas seulement de la 152 © Groupe Eyrolles . Dans les deux cas. une infirmière intérimaire ne connaîtra pas les besoins particuliers des patients ou encore les habitudes des médecins. C’est souvent le cas des employés à temps partiel. Une personne peut aussi être confrontée à de l’ambiguïté de rôle lorsque l’atteinte de ses objectifs est déterminée par les comportements d’une autre personne. au lectorat ou aux téléspectateurs.

Quand je lui ai demandé s’il aimait son travail. qui travaillait de jour. Je lui ai suggéré de laisser un mot à son patron. qui faisait ce travail de nuit depuis six mois. je n’ai plus de nouvelles. L’ambiguïté de rôle se présente aussi lorsqu’une personne ne reçoit pas de retour sur son travail ou que le retour survient tardivement. les pratiques suivantes ressortent comme étant les plus déterminantes. il m’a répondu que ça pouvait aller. Où en êtes-vous ? Certaines conditions doivent être réunies pour diminuer efficacement le conflit ou l’ambiguïté de rôle. il a lancé : « Je ne sais pas trop. j’ai vu mon patron seulement deux fois. Un soir.CLARIFIEZ LES RÔLES DE CHACUN personne qui fait la tâche – enseigner ou gérer –. il est possible d’améliorer les conditions de travail. pour lui demander un entretien. Dans mes interventions. Bon nombre de managers réalisent qu’en modifiant les attentes et la manière de faire le travail. l’efficacité de l’entreprise. Régler les ambiguïtés et les conflits de rôles est très important pour améliorer le bien-être au travail et. alors que je sortais tard d’une réunion dans un cabinet d’avocats. © Groupe Eyrolles 153 . et depuis. Un exemple me vient à l’esprit. vous aurez un aperçu du développement de la gestion de cette problématique. mais des gens qui apprennent ou font le travail. L’ambiguïté est donc de savoir ce qui est attendu et évalué. Je lui ai alors demandé s’il pensait bien accomplir son travail. En remplissant la grille d’autodiagnostic ci-après. Il s’agissait d’un jeune homme de vingt-sept ans. j’ai eu l’occasion de parler avec le gardien de l’immeuble qui devait m’ouvrir la porte principale pour sortir. car il y a plusieurs choses dont je ne suis pas sûr ! Je me dis que ça doit être correct puisque je n’ai pas de nouvelles de lui ! » Il s’est mis à rire en m’ouvrant la porte. par conséquent. J’aimerais bien le voir plus souvent. Un peu surpris par ma question.

© Groupe Eyrolles PRATIQUES DE MANAGEMENT PRATIQUES DE TRAVAIL Une fois que vous aurez fait votre autodiagnostic. 6. Nous ne sommes aucunement en position de leader dans cette pratique . je vous suggère d’en discuter dans le contexte de votre choix (comité de direction. Des rencontres entre les divers services sont régulièrement organisées afin d’échanger sur les processus de travail. Nous sommes parfois en position de leader dans cette pratique . 5. 100 % 80 % 70 % 50 % 30 % Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . nous pourrions nous améliorer. Nous sommes souvent en position de leader dans cette pratique . La direction favorise une culture de coopération et non de compétition entre les différents services de l’entreprise.MANAGEMENT D’ÉQUIPE outil de diagnostic Remplissez la grille à l’aide de la légende ci-dessous. réunion d’équipe. mais très peu. nous pourrions nous améliorer légèrement. 4. PRATIQUES DE LEADERSHIP. DE MANAGEMENT OU DE TRAVAIL % LEADERSHIP 1. Les employés n’hésitent pas à demander des explications lorsque les choses ne sont pas claires. etc. nous devrions nous améliorer. La direction définit clairement les missions. groupe de travail. comité de management. 2. Les managers accordent régulièrement du temps pour clarifier les tâches de leurs collaborateurs et en discuter. nous pourrions nous améliorer considérablement. 3. Les employés s’accordent mutuellement pour définir leurs tâches et leurs rôles de manière à faciliter la fluidité du processus de travail. nous pourrions nous améliorer de beaucoup. Nous sommes très peu en position de leader dans cette pratique . Les observa- 154 .). les zones d’action et de pouvoir des différents services de l’entreprise.

Il ne faut pas défendre le système à tout prix et laisser croire que tout va bien.CLARIFIEZ LES RÔLES DE CHACUN tions qui découleront de cette réflexion serviront sûrement de leviers pour planifier et amorcer les changements désirés. où une personne de votre équipe ou d’une autre équipe peut venir expliquer son travail. Ces occasions de rencontre sont très efficaces et permettent un échange productif sur le processus opérationnel ou économique. leur mission ou leur zone d’intervention. Ou encore ne pas connaître le travail des services. Le problème est que tout le monde pense comme ça ! Il est donc important de prévoir du temps. Cette ignorance pousse souvent les uns à blâmer les autres pour ce qui va mal. Le problème est qu’il règne souvent une certaine confusion ou. les solutions qu’ils formulent sont assez simples. Préciser clairement ce qu’on attend des personnes Les problèmes de conflit ou d’ambiguïté de rôle apparaissent généralement quand les gens ne savent pas exactement ce qu’ils doivent faire. des ateliers ou des unités qui sont en amont ou en aval. La description de tâches est un bon point de départ. ➡ 3. en règle générale. Les employés sont les experts du travail à faire réellement et. Ne pas défendre à tout prix les procédures qui ne fonctionnent pas © Groupe Eyrolles Le travail à faire entre parfois en conflit avec des règles administratives inefficaces. Il faut donc faire un effort pour définir ce qu’on attend de ses collaborateurs et discuter de ces attentes. des demandes de modifications. pire encore. mais elle doit être complétée en intégrant des renseignements sur ces attentes. Soyez à l’écoute des plaintes. Foncez ! 10 actions simples ➡ 1. au cours d’une réunion. La plupart des employés demandent à connaître leurs tâches. car il est très rare qu’elle représente ce que fait véritablement une personne. ou à penser que ce sont les autres qui ont tort et qu’ils ne comprennent pas notre situation. Votre organisation et votre réputation comme mana- 155 . Effectuer des mises au point sur le rôle des membres de son équipe Il n’est pas rare de voir des personnes travailler côte à côte sans savoir ce que fait l’autre. ➡ 2. il n’est pas possible de savoir exactement où commence et où finit le travail d’une personne.

d’une ligne d’aide ou d’un répartiteur qui veille à une gestion plus cohérente des demandes et évite ainsi les conflits de rôles. ➡ 6. Ce contexte fait en sorte que les managers n’ont pas toujours le temps. La contribution des pairs est une stratégie qui peut donc diminuer le conflit et l’ambiguïté de rôle et. De plus en plus de personnes doivent composer avec des demandes multiples provenant de managers. etc. Développer un système de parrainage pour les nouveaux employés Une description de tâches ne définit pas toute la réalité du travail. vous devez le signaler et en discuter avec les bonnes personnes. Vous devez aussi jouer un rôle proactif pour clarifier vos tâches. Coordonner les demandes 156 © Groupe Eyrolles Préciser le travail d’un employé est aussi possible en insistant sur la coordination des demandes formulées au quotidien. de collègues ou de clients différents. Savoir ce qu’on doit faire Il se passe beaucoup de choses dans une entreprise et les choses vont assez vite. des tâches et des rôles de chacun. Une entreprise peut aussi compter sur les membres plus anciens de son personnel. Le manager et les formateurs peuvent aider à clarifier ces questions. pour guider les nouveaux employés dans l’apprentissage de toutes les étapes du travail. se posent de nombreuses questions sur les tâches. augmenter le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise. Pour éviter des conflits dans la gestion des priorités ou des délais. ➡ 4. ➡ 5. on voit de plus en plus d’entreprises procéder à la mise en place d’un guichet unique. la finalité des étapes.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ger seront bien meilleures si vous êtes ouvert à discuter des difficultés plutôt que si vous tentez de défendre le système envers et contre tout. Pour les nouvelles personnes en poste. Il ne faut pas hésiter à rencontrer votre supérieur hiérarchique pour demander exactement ce qu’il attend : quels sont les délais exacts ? Quel est le seuil de qualité désiré ? Est-ce que des choses ont changé dans la mission qui vous a été donnée ? Si les tâches ne sont pas claires. s’il y a un conflit entre diverses demandes. la volonté ou la capacité de vous demander si tout va bien. . par conséquent. l’enchaînement des opérations. Les premiers mois dans un nouvel emploi sont critiques et peuvent faire toute la différence dans la perception des objectifs organisationnels. qui peuvent être des mentors.

il est important que l’information circule latéralement entre eux. Quelles sont leurs contraintes ? Quelle vision ont-elles du travail ? Quels sont leurs besoins ? Il ne s’agit pas de réunions de confrontation. mais qui fait tout de même partie du travail d’une personne. Favoriser les échanges entre les différents services Pour diminuer le conflit et l’ambiguïté de rôle entre les différents services. servir plus de clients sans augmenter le nombre d’heures travaillées ou effectuer de nouvelles tâches sans avoir la formation. C’est souvent dans ce qui n’est pas défini que naissent les conflits ou les ambiguïtés de rôles. Une action efficace consiste à organiser des rencontres interservices permettant aux personnes d’expliquer ce qu’elles font. La résolution de conflit ou de l’ambiguïté de rôle passe donc par l’allocation des ressources nécessaires pour répondre aux exigences. © Groupe Eyrolles 157 . ➡ 9. vous aborderez aussi le sujet du contenu du travail. En parlant régulièrement des résultats attendus et obtenus. Un exercice bien simple consiste à établir les tâches connexes d’un emploi ou d’un poste de travail. ➡ 8. Fournir les ressources nécessaires à la réalisation d’une mission Les difficultés que peut rencontrer un employé ou un manager ne dépendent pas uniquement de la précision de la mission ou de la demande. La stratégie visée ici est d’harmoniser ce qui est défini avec ce qui ne l’est pas.CLARIFIEZ LES RÔLES DE CHACUN ➡ 7. Cette discussion permettra d’harmoniser les besoins entre le manager et ses collaborateurs. est de préciser les actions à mettre en place pour faciliter les processus opérationnels et diminuer les conflits et les ambiguïtés de rôles. Définir le travail réel La description de tâches d’une personne ne décrit pas la totalité du travail réalisé. ➡ 10. mais de rencontres d’information dont le but. une fois l’étape de compréhension mutuelle atteinte. Par exemple. mais aussi de la disponibilité des ressources pour réaliser ce qui est souhaité. Parler régulièrement des résultats attendus et obtenus Il est assez fréquent qu’une personne qui reçoit peu de retours sur son travail ait l’impression de vivre un conflit ou une ambiguïté de rôle.

règles. Le conflit de rôle signifie qu’au moins deux attentes entrent en contradiction. L’ambiguïté de rôle peut provenir d’un manque de précision dans la formulation des attentes. avec des balises déterminées par l’entreprise. Le manque d’autonomie au travail fait en sorte que l’employé ne peut pas apporter les ajustements nécessaires pour combiner le rôle qu’on lui a attribué avec le travail réel. Le manque de supervision contribue au conflit ou à l’ambiguïté de rôle. clients ou fournisseurs) et par le récepteur (personne qui doit faire la tâche). par l’environnement de travail (collègues. résultats) qui sont déterminées à la fois par un donneur d’ouvrage (manager). objectifs. puisque le manager ne connaît pas assez bien le processus de travail pour être en mesure de repérer les dysfonctionnements dans les tâches de ses collaborateurs. dans l’établissement des procédures et des méthodes ou encore dans l’explication des retombées et des conséquences liées au rôle à jouer. 158 © Groupe Eyrolles .MANAGEMENT D’ÉQUIPE À RETENIR ■ ■ ■ ■ ■ Un rôle se définit comme un ensemble d’attentes (conduites.

des conseils et des exemples présentés jusqu’ici.C h apitre 9 Joignez les gestes à la parole Au-delà des faits. depuis fort longtemps. rien ne change. En effet. et il est essentiel de le réussir. © Groupe Eyrolles 159 . les méthodes et les moyens pour cesser de fumer sont nombreux et. Par exemple. pourtant. car 69 % des personnes interrogées lors de mes sondages désirent des changements dans leurs conditions de travail. mais où rien n’est fait. des évidences. que le cumul de ces situations porte atteinte au bien-être et à l’efficacité de l’entreprise. que la cigarette augmente considérablement les risques de cancer. sociétal ou individuel. que les conflits interpersonnels nuisent à la coopération. montrent toutes qu’il n’est pas suffisant de prendre connaissance d’un problème ou d’un danger pour que la situation change. on sait. que la surcharge de travail augmente le stress. Pourtant. dans bien des milieux de travail. on sait que le manque de reconnaissance joue sur la motivation. J’ai régulièrement constaté que ce n’est pas parce qu’on ne connaît pas la solution que rien n’est fait. encore beaucoup de gens fument. Les recherches internationales portant sur les changements. Ce constat s’applique à de nombreux milieux de travail où on connaît les problèmes et les moyens pour les régler. qu’ils soient d’ordre organisationnel. La lutte contre le tabagisme en est un exemple concret : il faut dépasser le stade de l’information et de la formulation de recommandations sur la manière de cesser de fumer. comment pouvons-nous nous assurer que des changements positifs seront apportés dans les conditions de travail des employés et des managers ? Quelles devraient être les dernières recommandations pour passer de la parole à l’action ? Ce passage à l’action ne doit pas être improvisé.

Y. . plus de responsabilités et moins de tâches répétitives. plusieurs problèmes sont apparus : augmentation de la fatigue due à la posture de travail debout. Pour mieux répondre aux besoins de la clientèle et aux pressions du marché.R. LEMAIRE.. 27 p. Le patron de cette PME ne comprenait pas ce qui se passait. C’est le problème auquel a été confronté le propriétaire d’une PME spécialisée dans la fabrication de bottes1. « En regroupant les travailleuses par modules. Montréal. N. STOCK. S. Les chercheurs qui ont mené l’étude ont 160 © Groupe Eyrolles 1. Études et Recherches R-199. professeure à l’Université du Québec à Montréal. SAINT-JACQUES. S. La réaction des employés n’a pas été celle du dirigeant.. Problèmes musculo-squelettiques et organisation modulaire du travail dans une usine de fabrication de bottes. Dès le début de la réorganisation. C. trop grande dépendance vis-à-vis du travail des collègues. mais plutôt à une zone correspondant à leur rang dans la séquence des opérations ». et ZAABAT. l’entreprise voulait offrir aux employés un travail plus varié. Grâce à ce mode de production.. 1998. L’organisation par modules visait plus de polyvalence dans les tâches et une meilleure production. M.MANAGEMENT D’ÉQUIPE C’est plutôt parce qu’on ne sait pas comment élaborer un processus de changement visant l’amélioration du bien-être. BOUCHER. où les employés effectuent la même tâche toute la journée devant la même machine. J.. TRUDEL. il a décidé de mettre en place une organisation modulaire du travail qui remplacerait la traditionnelle chaîne de montage. VÉZINA.. l’entreprise voulait créer autant de micro-usines dans lesquelles on retrouve toutes les étapes de la production… Les opératrices ne sont donc pas assignées à un poste en particulier. Institut de recherches Robert-Sauvé en santé et en sécurité du travail. car au départ ses intentions étaient bonnes. explique Nicole Vézina. difficultés de communication entre collaborateurs et ambiance de travail tendue.

effectuer un sondage auprès des employés. on met de côté la gestion stratégique des risques et on opte pour une approche que je qualifie de « à l’aveugle ». je vous suggère trois actions possibles : 1. » Cet exemple montre bien qu’il faut donc dépasser le stade de la description des problèmes et l’énumération des solutions pour s’intéresser d’un peu plus près aux mécanismes de mise en œuvre des changements qui conduiront à de véritables améliorations.JOIGNEZ LES GESTES À LA PAROLE montré que le problème ne résidait pas dans la solution. mais dans sa mise en œuvre : « [L]’implantation d’un changement organisationnel aussi important que celui qu’a connu l’usine demande un dosage de formation du personnel. Certains éléments pouvant constituer des leviers ou des obstacles ressortent comme des clés qui ouvrent la porte au succès d’une intervention sur le bien-être et la santé au travail. le temps pour apprendre et devenir plus polyvalent. où on ne sait pas trop sur quel problème agir. © Groupe Eyrolles 161 . Cela ne signifie pas qu’une entreprise doive improviser ou négliger la manière dont elle planifie les actions à entreprendre. analyser les données administratives de l’entreprise . 2. le temps de soutien aux modules pour les aider à équilibrer les tâches avaient été sous-estimés. recourir à des groupes de discussion ou à des entretiens individuels . Les leviers du succès Levier n° 1 : Utiliser une approche de gestion stratégique des risques Les sept pièces manquantes présentées dans ce livre peuvent sembler relativement évidentes. des facteurs tels que le temps nécessaire pour s’adapter au nouveau système et passer d’un travail individuel à un travail collectif. 3. d’adaptation des installations techniques et d’évolution des structures et de la culture de l’entreprise. Dans un bon nombre d’entreprises. Pour intervenir plus sérieusement et plus efficacement. […] Ainsi.

À la suite d’une intervention sur un conflit entre une infirmière en chef et son équipe. ces données peuvent varier. ce qui est souvent le cas dans les petites entreprises. car elles constituent des indicateurs de gestion qui éclairent les décisions au début et pendant les interventions. la consommation de médicaments. D’une entreprise à une autre. les coûts d’assurance invalidité. sans faire appel aux données de l’entreprise ou à un quelconque sondage. ce qui facilitera plus tard le choix de certaines cibles d’intervention. il est essentiel d’obtenir le plus de données administratives possible (taux d’absence. En effet. coûts de cotisation d’assurance invalidité. Après une heure de rencontre. Ces données peuvent être connues pour l’ensemble ou pour chacune des unités de l’entreprise. Par ailleurs.) avant le début de l’intervention. Mon expérience montre que ces données administratives sont très précieuses. On y trouve des renseignements sur les invalidités de courte ou de longue durée. les chefs de service connaissent bien leurs équipes et savent où sont les 162 © Groupe Eyrolles .MANAGEMENT D’ÉQUIPE Analyser les données administratives de l’entreprise Pour s’assurer d’avoir une vision globale et juste de l’ampleur des problèmes. la production d’un tableau de bord de gestion à partir de telles données constitue aussi un outil permettant de répondre objectivement et quantitativement aux doutes émis sur la véritable ampleur des problèmes présents dans l’entreprise. etc. huit situations à haut potentiel de conflit avaient été découvertes. le recours à des informations obtenues grâce à des groupes de discussion ou à des entretiens individuels peut aussi se révéler un choix judicieux pour cibler les principaux problèmes et les services les plus à risque. les psychothérapies et les motifs de consultation du programme d’aide aux employés. j’ai suggéré à l’équipe de direction de l’hôpital de réunir son équipe de management afin de découvrir les autres « points chauds » dans l’établissement. types d’absence. Recourir à des groupes de discussion ou à des entretiens individuels Si aucune donnée administrative n’est disponible.

surtout lorsqu’il prend la forme d’un soutien financier substantiel. etc. C’est pourtant l’étape principale.JOIGNEZ LES GESTES À LA PAROLE « points chauds » de l’organisation (plaintes répétées. consulter un expert. Levier n° 2 : Obtenir un appui financier de l’entreprise L’appui de la direction de l’entreprise est très important. etc. la crédibilité du projet augmente considérable- 163 . engager un formateur. Le risque n’est donc pas d’ignorer un problème. présentéisme. mais ne mesurent pas toujours leur ampleur ou leurs conséquences. absentéisme. j’ai constaté qu’il n’y avait pas de budget pour l’implantation et le suivi des actions. Améliorer les conditions dans lesquelles s’exerce le travail ne se fait pas sans investissement.). le nombre d’employés qui vivent le problème) et ses conséquences possibles (démotivation.). mais plutôt de mal évaluer son ampleur (par exemple. il est important de mentionner que pour les petites et moyennes organisations. Malgré ces obstacles. celle de la concrétisation des améliorations. avec l’octroi d’un budget particulier. accrochages entre les employés. rumeurs. le recours à des groupes de discussion ou à des entretiens individuels est un excellent moyen pour déceler les problèmes de bien-être et d’efficacité dans l’entreprise. Il ne faut surtout pas faire l’erreur de prévoir un budget uniquement pour le diagnostic et l’identification de solutions. etc. revoir des procédures de travail. Effectuer un sondage auprès des employés Lorsque les données administratives ne sont pas disponibles ou quand il s’agit d’une assez grande entreprise. Le sondage facilite l’orientation stratégique des actions puisqu’il mesure quantitativement les problèmes et leurs effets sur la personne et sur l’entreprise. Il faut toutefois demeurer vigilant si vous utilisez cette méthode plus informelle. un sondage s’avère aussi un choix judicieux. Par ailleurs. © Groupe Eyrolles Dans bien des cas. Il faut libérer du temps de travail. J’ai en effet constaté que bien des personnes connaissent l’existence des problèmes.

Cet appui financier s’est donc révélé très efficace. En 2005. offrir des moyens au comité de mise en œuvre et motiver les employés et les managers à s’impliquer activement dans la démarche.MANAGEMENT D’ÉQUIPE ment. Dans le cadre d’un projet de recherche-action que j’ai réalisé. Ce soutien a été fort apprécié et a constitué un élément clé qui a contribué à la réussite de l’implantation des changements. etc. circulation de l’information. une entreprise de microélectronique m’a contacté pour que j’aide le management à implanter des changements qui s’imposaient à la suite d’un sondage sur le bien-être au travail. Il ne fait aucun doute que cet apport financier a été un élément clé pour démontrer la détermination de l’organisation. les changements à apporter peuvent toucher des aspects délicats de l’organisation : tâches. les possibilités d’intervention sont plus variées et le soutien à la mise en œuvre est envisageable. suivi et ajustement des actions mises en œuvre. Par ailleurs. ces derniers vivent aussi un stress important et ont un agenda bien rempli. Les managers qui doivent piloter ces changements localement. Levier n° 3 : Soutenir les managers durant la mise en œuvre des changements Dans certains cas. ne possèdent pas toujours les compétences pour y parvenir. l’argument financier a été régulièrement évoqué pour répondre aux diverses critiques émises de part et d’autre dans l’organisation. Mon rôle était de faciliter et d’accompagner les managers dans certaines étapes : rencontre avec les employés. 164 © Groupe Eyrolles . processus de décision. planification stratégique des changements. l’entreprise avait fourni un budget de soixante-cinq mille euros annuellement pour des activités visant l’amélioration de la santé psychologique de ses employés. avec la collaboration de leurs collaborateurs. Au cours des dixhuit mois qu’a duré le suivi de l’intervention. relations humaines.

). dans la mesure du possible.) pour mieux consolider le soutien de la direction. de ses cadres et de ses collaborateurs. Cette recherche d’appuis permet d’élever le degré de priorité de la démarche et de mieux garantir l’implantation et la pérennité des actions. Ainsi. Cela a été le cas d’une grande entreprise forestière qui a décidé d’intégrer le bien-être de ses employés au cœur de ses objectifs économiques. Lorsque la démarche se déroule dans une unité déterminée (service. il est crucial d’obtenir l’appui du manager responsable afin qu’il mobilise et obtienne l’engagement de son équipe. temporaire ou conduit en parallèle dans l’entreprise. atelier. En mobilisant son équipe de management dès le départ. En procédant ainsi.JOIGNEZ LES GESTES À LA PAROLE Levier n° 4 : Intégrer les changements dans le cadre d’un projet d’entreprise plus vaste Une démarche d’intervention visant l’amélioration des conditions de travail est généralement un projet ad hoc. Le poids stratégique de cette démarche n’est pas très imposant si on le compare aux activités normales de production. etc. 165 . direction. rattacher la démarche à des orientations d’entreprise (mission. etc. plan de développement. il s’assure ainsi d’être soutenu dans la mise en œuvre des solutions. Il faut donc. orientations stratégiques. Le bien-être des employés devenait ainsi un outil stratégique pour améliorer la compétitivité de l’entreprise. aux obligations financières ou aux dangers que représente la concurrence. les dirigeants devaient régulièrement rendre des comptes sur ce point. puisqu’elle relèvera des enjeux de l’entreprise et non pas d’un quelconque comité temporaire et peu influent. Levier n° 5 : Utiliser une approche participative © Groupe Eyrolles Une approche qui prévoit la participation active des employés et des managers dans l’identification des problèmes et la mise en place des solutions est aussi un élément de succès puisque ceux-ci sont les experts en ce qui concerne leur travail. et pas seulement en parler quand les choses allaient mal. la réussite d’un projet ne dépend pas uniquement de l’engagement de la direction.

de concert avec les représentants de l’employeur. – volonté d’apprendre et de diffuser les connaissances . j’ai développé une liste de critères dans le but de faciliter le choix des participants. Lorsque j’ai accompagné des entreprises. Levier n° 6 : Faire connaître les actions © Groupe Eyrolles Lorsque j’accompagne des entreprises.MANAGEMENT D’ÉQUIPE Si l’appui de la direction et des managers est essentiel à la bonne marche de l’intervention. des efforts considérables avaient été déployés. – facilité à s’exprimer en groupe. les règles et le type d’intervention. – bonne connaissance pratique du milieu du travail . – esprit créatif et communicatif . il faut mettre toutes les chances de son côté et s’assurer que les personnes concernées disposent de certaines compétences. par le fait même. l’engagement du syndicat est également nécessaire. pour que cette participation soit pleinement efficace. Ils contribuent donc activement à l’établissement des modalités de fonctionnement des comités d’implantation et des interventions sélectionnées. Il est 166 . – capacité de consulter et de mobiliser le personnel . – présence à toutes les rencontres (disponibilité) . – bon jugement et esprit ouvert . le cadre. leur participation est essentielle à la réussite des interventions. j’entends régulièrement les personnes (employés et managers) dire que l’organisation fait peu de choses pour le bien-être de ses employés. Il ne fait pas de doute que leur participation constitue une valeur ajoutée aux interventions et augmente. cela m’a en effet permis de constater que les représentants des employés peuvent définir. Toutefois. Au fil des ans. La voici : – désir de s’impliquer activement dans le projet . la crédibilité des activités proposées aux employés. En ce qui concerne l’implication des employés. mais ils n’étaient pas connus. Dans bien des cas. – capacité de travailler en équipe .

il faut bien sûr connaître les leviers. Ce problème de surcharge de travail a un effet pervers puisque non seulement cela nuit au bien-être des individus et à l’efficacité de l’entreprise. cela constitue un obstacle à la mise en œuvre d’interventions visant à l’amélioration du bien-être au travail. de la production ou du service à 167 . Obstacle n° 2 : Le manque de compétence des managers à gérer les changements © Groupe Eyrolles De manière générale. Ainsi. les managers n’ont pas toutes les compétences pour gérer des changements. Obstacle n° 1 : Une charge de travail trop lourde pour les managers Le chapitre sur la charge de travail montre bien à quel point les managers sont eux aussi débordés et parviennent difficilement à faire tout ce qu’ils prévoient. mais. a un double effet : il est nuisible au bien-être et nuisible à l’implantation de changements positifs dans les conditions de travail. Il s’agit de personnes qui possèdent une excellente connaissance du métier. en plus. Il s’installe donc un cercle vicieux qui rend impossibles la réflexion et l’action et ne laisse d’autre choix à l’individu que de supporter les contraintes du travail. Un parcours qui comporte des embûches Pour adopter une approche stratégique du changement visant à la fois à l’amélioration du bien-être au travail et à l’efficacité de l’entreprise. Nous nous retrouvons donc devant un paradoxe où les managers (et souvent leurs collaborateurs aussi) sont surchargés de travail et préoccupés par les exigences quotidiennes du travail et ne peuvent consacrer du temps et de l’énergie pour améliorer leurs conditions de travail. c’est connu. le facteur de risque.JOIGNEZ LES GESTES À LA PAROLE donc primordial de faire une bonne publicité pour faire connaître les réalisations. Il ne faut pas croire que parce que c’est fait. mais aussi les obstacles qui peuvent nuire à la mise en œuvre des changements. qui est une surcharge de travail.

mais aussi des personnes qui vont le conduire. En règle générale. En plus d’augmenter les chances de succès de l’intervention. dans presque tous les cas. Ce n’est donc pas une simple résistance aux changements. Obstacle n° 3 : Les opinions négatives des employés et des managers sur les changements proposés Intervenir sur le bien-être au travail est un objectif noble auquel il peut sembler facile d’adhérer. on pense peu au soutien dont aura besoin le manager pour apporter des changements. répondre aux arguments des employés. Ce point doit faire partie de la gestion du projet . Il est donc essentiel de reconstruire la confiance des employés et des managers. mais leurs connaissances et leur savoir-faire en matière de gestion du changement sont assez limités. Par ailleurs. Paradoxalement. Grâce à mes observations sur le terrain. il faut que les personnes responsables de la mise en œuvre s’arment de patience et 168 © Groupe Eyrolles . un accompagnement du manager pour s’assurer de la bonne conduite de la démarche et de l’atteinte des résultats attendus. ce soutien est aussi important pour la santé psychologique du manager. Cette reconstruction passe par la mise en place d’actions rapides et visibles pour montrer la bonne foi des personnes qui désirent instaurer un programme d’amélioration du bien-être au travail.MANAGEMENT D’ÉQUIPE rendre. j’ai constaté qu’il n’en est pas toujours ainsi avec les employés et les managers. qui n’ont pas donné les résultats escomptés. le manager peut ainsi devenir un obstacle à l’amélioration des conditions de travail. Plusieurs d’entre eux ont clairement exprimé leurs doutes relativement au succès et à la finalité d’une démarche visant l’amélioration du bien-être. Cette bonne foi se traduira aussi par une démarche participative qui concernera tout autant les employés que les managers. etc. mais un doute basé sur une expérience vécue. composer avec des situations difficiles. il ne faut pas seulement se préoccuper du changement à mettre en place. Je considère donc qu’il faut prévoir. Les commentaires témoignent souvent d’expériences antérieures à propos de projets qui ont échoué ou encore.

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soient prêtes à être confrontées à des opinions et à des commentaires négatifs sur ce qu’ils font. La direction doit aussi être consciente de la faible popularité des actions organisationnelles, elle doit apporter son soutien au projet d’implantation et procéder rapidement à la prise de décision concernant la mise en œuvre. Il faut comprendre que dans de tels projets, le temps et les délais d’implantation jouent contre la crédibilité du programme d’intervention.
Obstacle n° 4 : Trop d’actions d’un seul coup

Dans bon nombre de démarches en prévention (ergonomie, psychologie du travail, prévention des conflits, prévention des accidents du travail, etc.), une des premières étapes est l’identification des risques. Cette étape est en effet essentielle et permet l’élaboration d’un inventaire des risques. Généralement, l’étape suivante porte sur l’identification des solutions. Ainsi, pour chacun des risques, une ou des solutions sont élaborées. Ce travail fait souvent l’objet d’un rapport dans lequel on retrouve les problèmes et les solutions correspondantes. J’ai constaté que dans certaines des entreprises participantes, les solutions étaient au nombre de soixante, voire cent vingt par unité de travail. Ce grand nombre de solutions montre l’éventail des possibilités pour transformer le travail, et prouve aussi que les groupes de résolution des problèmes ont bien fait leur travail. Le problème se présente au moment de la mise en œuvre des solutions. Leur grand nombre a souvent pour effet de décourager les employés ou les managers et, paradoxalement, constitue une menace à la réputation du projet puisqu’il est presque impossible de les implanter dans leur ensemble. Nous savons que la charge de travail de tous est lourde ; un trop grand nombre de solutions a souvent pour effet que les actions sont diluées ou tout simplement ignorées.

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J’ai été confronté à ce problème et j’ai pris l’initiative de limiter le nombre de solutions à implanter à quelques-unes (deux, trois ou quatre). En choisissant un petit nombre de solutions, les chances de succès sont plus grandes, l’effort à fournir est moins important et les arguments sur la charge de travail que cela représente sont plus difficiles à tenir. Les autres solutions ne sont pas détruites, elles sont simplement conservées et pourront être implantées ultérieurement. Cette approche par petits pas permet d’augmenter les chances de succès des actions à mettre en place.
Obstacle n° 5 : La trop courte durée de vie des solutions

Améliorer le bien-être au travail et l’efficacité de l’entreprise exige toujours un investissement de temps, de ressources humaines et financières, sans compter que cela crée des attentes auxquelles il faut répondre. Si la crédibilité et la pertinence des actions posées ou à poser ne font pas de doute, il faut constater qu’un enjeu majeur demeure pour assurer la durabilité des changements. Les préoccupations sur la viabilité à long terme sont nombreuses pour les directions d’entreprises, les syndicats et les employés qui veulent que le peu de ressources qu’ils ont à investir le soit de manière efficace et efficiente. En outre, il ne faut pas perdre de vue que la cessation abrupte d’une activité est mal perçue et porte atteinte à l’engagement des employés et des managers dans les actions futures. En règle générale, on se préoccupe surtout de l’effet des actions mises en œuvre, mais leur viabilité à moyen et à long terme est malheureusement une préoccupation secondaire, voire absente. Toute solution ne doit pas, bien sûr, durer éternellement ; l’entreprise et les gens changent, des solutions plus efficaces sont disponibles, le problème a évolué ou disparu. Toutefois, l’arrêt des activités de prévention que j’ai observé n’avait pas eu lieu pour ces raisons. Au cours des bilans que j’ai réalisés, les raisons évoquées pour expliquer la fin des actions étaient : – les budgets avaient été réduits ou n’avaient pas été reconduits ;

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– le responsable du projet était parti et aucun remplaçant n’avait été nommé ; – les employés et les managers étaient démotivés ; – d’autres problèmes étaient devenus plus cruciaux. Alors, comment faire pour favoriser une viabilité à long terme des actions implantées ? Voici quelques pistes : – planifier la durabilité ; – assurer le financement des actions à moyen et à long terme, et pas uniquement pour un an ; – prévoir les départs et les arrivées des personnes-ressources ; – intégrer les actions dans les stratégies de l’entreprise ; – nommer un cadre supérieur responsable des actions ; – maintenir la crédibilité des actions ; – développer chez les employés et les managers les compétences nécessaires pour prendre en charge les actions ; – évaluer régulièrement le problème ; – fixer des objectifs à atteindre à l’échelle de l’entreprise ou à l’échelle nationale ; – s’assurer que le programme d’actions est pris en charge par une unité stable, mature et avec une bonne zone d’influence ; – développer la visibilité externe du programme.

Foncez !
10 actions simples
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➡ 1. Éliminer les risques à la source

Les plus grandes avancées qu’a connues le monde du travail en matière de santé et de sécurité du travail ont été possibles grâce à la mise en place de mesures préventives visant à l’élimination du risque à la source. Il en va de même en

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mais elle a comme défaut d’être trop axée sur la recherche de solution et. S’assurer de la disponibilité des ressources pour atteindre les objectifs fixés 172 © Groupe Eyrolles L’approche de résolution de problème est efficace. Adopter le principe des deux mille heures de travail Choisir et implanter une solution qui agira à titre préventif n’est pas toujours chose facile. il est préférable de chercher encore plutôt que de mettre en œuvre une solution qui sera rapidement inefficace et constituera un mauvais investissement de temps. Je me réfère ici au principe suivant : plus l’exposition au risque est diminuée. une fois que les solutions ont été trouvées. il faut donc pousser un peu plus loin le travail et. ➡ 2. . Il s’agit d’une question à se poser devant toutes suggestions d’amélioration : est-ce que cette action éliminera le risque ? Si ce n’est pas le cas. meilleure est la solution. s’interroger sur les ressources qu’il faudra déployer pour leur mise en œuvre et pour que cela soit un succès qui dure dans le temps. Cette possibilité d’élimination à la source doit guider les interventions visant à l’amélioration du bien-être au travail. financières ou techniques). Or. C’est en agissant à la source que les entreprises pourront connaître une amélioration notable et durable des conditions de travail. surtout. les difficultés d’implantation d’une solution résident dans le manque de ressources (humaines. ➡ 3. de mettre fin au processus d’intervention une fois la solution trouvée.MANAGEMENT D’ÉQUIPE matière de bien-être au travail. ce n’est pas parce qu’elles sont mauvaises. L’action à la source permet une action définitive et efficace sur le risque. Le choix est ainsi plus clair. une conférence ponctuelle aura un effet sur une semaine ou deux. Ce que j’appelle le critère des deux mille heures travaillées. de ressources humaines et financières. Devant toutes les solutions. si beaucoup de solutions ne sont pas mises en place. inadéquates ou irréalistes. On risque de mettre en place une solution qui aura peu d’effet sur les personnes ou le milieu de travail. Durant la réunion de résolution de problèmes. il faut donc se poser la question suivante : combien d’heures de travail seront améliorées grâce à la solution envisagée ? À titre d’exemple. La plupart du temps. Un des critères pouvant servir à trouver une solution envisageable est la portée et la durabilité de la solution proposée. alors qu’une meilleure répartition des tâches aura un impact sur toute l’année de travail.

il est prouvé qu’il faut aussi s’assurer des compétences des participants.JOIGNEZ LES GESTES À LA PAROLE ➡ 4. Cette implication doit se faire au démarrage et pas uniquement une fois les solutions élaborées. © Groupe Eyrolles ➡ 7. mais de procéder à des transformations le plus rapidement possible afin de montrer à ses collaborateurs qu’il ne s’agit pas uniquement de paroles. C’est la direction du changement qu’il faut influencer. ➡ 6. Cet état de fait est normal. mais il ne faut pas vouloir tout prévoir. remettent continuellement en question les choix ou soulèvent toutes sortes d’embûches. Il est essentiel d’inciter très tôt l’ensemble du personnel (employés et managers) à s’impliquer dans la démarche. Tant pour les managers que pour leurs collaborateurs. les comités perdent de vue que le but ultime n’est pas de tout prévoir. Généralement. Il faut donc rapidement passer à l’action. Deux actions peuvent être envisagées : effectuer une bonne sélection des participants et former les personnes qui participeront au processus d’amélioration du bien-être. Attention aux personnes qui remettent tout en cause. Il ne faut pas agir à l’aveuglette. Trop souvent. Un délai trop long avant de passer à l’action peut jouer contre la réputation du projet et contre la volonté de l’entreprise. mais aussi par des actions bien concrètes. Foncer et passer à l’action Dans un projet d’amélioration des conditions de travail. Adopter une approche participative L’amélioration du bien-être au travail ne doit pas être un exercice uniquement patronal ou syndical. Affirmer sa marge de manœuvre Il n’est pas vrai que l’organisation du travail ne peut pas changer. ➡ 5. l’analyse des données et la recherche de solutions sont des activités essentielles et assez faciles à réaliser. Il est aussi indispensable de montrer à ses collaborateurs que l’amélioration des conditions de travail ne passe pas uniquement par la création d’un comité. et il ne sert à rien de se battre contre cette situation. mais aussi bien de gestes concrets. le diagnostic. il existe une marge de manœuvre qu’il ne faut pas hésiter à utiliser. on ne cesse de le dire. on passe trop de temps sur le diagnostic et pas assez sur la mise en œuvre des solutions. Pour garantir que cet enjeu demeure parmi les principales 173 . La participation seule n’est toutefois pas suffisante . Le monde du travail change constamment. Nommer un responsable L’amélioration du bien-être au travail est rarement perçue et vécue comme la priorité d’une entreprise. Il est important de sortir rapidement de cette étape et d’emprunter le chemin de l’action et de la mise en œuvre des solutions.

➡ 8. Le bien-être ne doit donc pas être simplement une valeur. Celle-ci doit disposer d’un bon leadership. organisationnel et financier. 174 © Groupe Eyrolles . il est important de ne pas susciter de faux espoirs chez les employés et les managers. ➡ 9. Comme dans le cas des autres projets (technologie. Il faut aussi définir les rôles des employés et des managers. mais constituer un critère de décision au même titre que le rendement de l’entreprise. Le mieux : donner une idée des engagements qui peuvent être tenus et de ceux qui seront plus difficiles. d’un pouvoir reconnu et d’un excellent réseau d’influence. le tenir informé. il faut s’assurer que dans toutes les décisions. Faire du bien-être au travail un critère de gestion Le bien-être des personnes ne doit pas être que l’affaire de la médecine du travail ou des directions des ressources humaines. Le bien-être doit être géré de manière transversale . Effectuer des études de cas (business case) Ce n’est pas parce que le bien-être au travail améliore l’efficacité des entreprises qu’automatiquement l’organisation du travail dans votre entreprise va changer. lui donner de la visibilité et de la reconnaissance. il est plus stratégique de nommer une personne pour qui cette question est une priorité. la satisfaction de la clientèle et les préoccupations des managers. il faut en prendre soin. il faut faire des études de cas pour démontrer l’ampleur des problèmes. Il vaut mieux présenter un projet réaliste que de créer des attentes irréalistes et de porter ainsi atteinte à l’intégrité de la démarche. Gérer les attentes Si le bien-être au travail est un objectif vers lequel il faut tendre. Une fois ce responsable nommé. le bien-être est présent. ➡ 10. voire impossibles. à réaliser.MANAGEMENT D’ÉQUIPE priorités de l’organisation. et prévoir des solutions de rechange aux plans suggérés. environnement. toutes les méthodes de travail et tous les processus économiques et administratifs. justifier les changements proposés et déterminer les gains sur les plans humain. toutes les définitions de postes. marketing).

Soutien social Reconnaissance Respect Travail & vie personnelle Charge de travail Participation aux décisions Rôles clairs hpef¤ejufvs¤Y¤rTSQRT¤G¤t„gy¤Y¤XVWFQFQPQFTSQRTFU wjwsft¤ €vujmt¤ xxxGkfspnfmpnpo˜dpGgs Jean-Pierre BRUN est Directeur exécutif au Cabinet Stimulus en France et professeur de management à l’Université Laval au Québec. Il a reçu le prix d’excellence Hermès en recherche décerné par l’Université Laval et le Prix hommage canadien de la santé en milieu de travail. . Il s’agit pour eux de réintroduire dans leurs pratiques les 7 pièces manquantes du management.Le secret des équipes efficaces ? C’est aussi celui des entreprises saines : leurs membres s’y sentent bien ! La recette du bien-être en entreprise est si simple que de nombreux managers l’oublient. Il intervient en tant que consultant auprès des grandes organisations françaises sur la question du stress professionnel. Il a été nommé par le ministre du Travail Xavier Bertrand au comité scientifique du Centre d’études de l’emploi et au groupe de travail sur la prévention du stress pour déployer la politique et les outils de prévention du stress dans les entreprises françaises.

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