You are on page 1of 29

P A P E R

MANAJEMEN KINERJA

Paper ini disusun untuk memenuhi Ujian Akhir Semester Mata Kuliah Manajemen Kinerja

Dosen Prof. Dr. Soelaiman Sukmalana, MM.

Penyusun R. Daniar Muliawan 20102071

PROGRAM PASCASARJANA SEKOLAH TINGGI ILMU EKONOMI PASUNDAN BANDUNG 2012

DAFTAR ISI

Daftar Isi ...................................................................................................... BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... Latar Belakang ............................................................................................. BAB II MANAJEMEN KINERJA .................................................................. 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 Pengertian Manajemen Kinerja ......................................................... Pengertian Penilaian Kinerja ............................................................ Proses Penilaian Kinerja ................................................................... Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja .............................................. Membangun Kinerja .......................................................................... Keterampilan Manajerial ................................................................... Kepuasan Kerja, Motivasi, Semangat Kerja dan Komunikasi dalam Manajemen Kinerja ........................................................................... 2.8 2.9 Langkah Kebijakan Evaluasi Kinerja ................................................. Sistem Manajemen Kinerja Terpadu .................................................

i 1 1 6 6 6 8 8 10 11

12 16 19 26 28

BAB III KESIMPULAN ................................................................................. PUSTAKA ....................................................................................................

i

BAB I PENDAHULUAN

Latar Belakang Masalah sumber daya manusia masih menjadi sorotan dan tumpuhan bagi perusahaan untuk tetap dapat bertahan di era globalisasi. Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan. Walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang andal kegiatan perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik. Hal ini menunjukkan bahwa sumber daya manusia merupakan kunci pokok yang harus diperhatikan dengan segala kebutuhannya. Sebagai kunci pokok, sumber daya manusia akan menentukan keberhasilan pelaksanaan kegiatan perusahaan. Tuntutan perusahaan untuk memperoleh, mengembangkan dan mempertahankan sumber daya manusia yang berkualitas semakin mendesak sesuai dengan dinamika lingkungan yang selalu berubah. Perubahan perlu mendapat dukungan manajemen puncak sebagai langkah pertama yang penting untuk dilakukan bukan hanya sekedar lip service saja. Pemimpin harus dapat memobilisasi sebuah tim, proses pekerjaan harus dapat dikembangkan dan proses sumber daya manusia harus menjadi fokus utama. Perubahan dan peningkatan peran fungsi sumber daya manusia sangat esensial untuk mendukung keberhasilan organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia terkait dan mempengaruhi kinerja organisassional dengan cara

menciptakan nilai atau menggunakan keahlian sumber daya manusia yang berkaitan dengan praktek manajemen dan sasarannya cukup luas, tidak hanya terbatas karyawan operasional semata, namun juga meliputi tingkatan manajerial. Sumber daya manusia sebagai penggerak organisasi banyak dipengaruhi oleh perilaku para pesertanya (partisipannya) atau aktornya. Keikutsertaan sumber daya manusia dalam organisasi diatur dengan adanya pemberian wewenang dan tanggung jawab. Merumuskan wewenang dan tanggung jawab yang harus dicapai karyawan dengan standar atau tolak ukur yang telah ditetapkan dan disepakati oleh karyawan dan atasan. Karyawan bersama atasan masing-masing dapat menetapkan

1

sasaran kerja dan standar kinerja yang harus dicapai serta menilai hasil-hasil yang sebenarnya dicapai pada akhir kurun waktu tertentu. Peningkatan kinerja karyawan secara perorangan akan mendorong kinerja sumbar daya manusia secara keseluruhan, yang direkflesikan dalam kenaikan produktifitas. Berdasarkan uraian di atas menunjukkan penilaian kinerja merupakan suatu hal yang tidak dapat dipisahkan dengan perusahaan. Dukungan dari tiap manajemen yang berupa pengarahan, dukungan sumber daya seperti, memberikan peralatan yang memadai sebagai sarana untuk memudahkan pencapaian tujuan yang ingin dicapai dalam pendampingan, bimbingan, pelatihan serta pengembangan akan lebih mempermudah penilaian kinerja yang obyektif. Faktor penilaian obyektif memfokuskan pada fakta yang bersifat nyata dan hasilnya dapat diukur,misalnya kuantitas, kualitas, kehadiran dan sebagainya. Sedangkan faktor-faktor subyektif cenderung berupa opini seperti menyerupai sikap, kepribadian, penyesuaian diri dan sebagainya. Faktor-faktor subyektif seperti pendapat dinilai dengan meyakinkan bila didukung oleh kejadian-kejadian yang terdokumentasi. Dengan pertimbangan faktor-faktor tersebut diatas maka dalam penilaian kinerja harus benar-benar obyektif yaitu dengan mengukur kinerja karyawan yang sesungguhnya atau mengevaluasi perilaku yang mencerminkan keberhasilan pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja yang obyektif akan

memberikan feed back yang tepat terhadap perubahan perilaku kearah peningkatan produktivitas kinerja yang diharapkan. Penilaian kinerja dengan berbagai bentuk seperti key performance indicator atau key performance Index pada dasarnya merupakan suatu sasaran dan proses sistimatis untuk mengumpulkan, menganalisa dan menggunakan informasi untuk menentukan efisiensi dan efektivitas tugas-tugas karyawan serta pencapaian sasaran. Menurut Armstrong (1998), penilaian kinerja didasarkan pada pengertian knowledge, Skill, expertise dan behavior yang diperlukan untuk mengerjakan pekerjaan dengan baik dan analisa lebih luas terhadap attributes dan perilaku individu. Dalam manajemen kinerja kompetensi lebih berperan pada dimensi perilaku individu dalam menyesuaikan suatu pekerjaan dengan baik. Attributes terdiri dari knowledge, skill dan expertise.Kompetensi kinerja dapat diartikan sebagai perilakuperilaku yang ditunjukkan mereka yang memiliki kinerja yang sempurna, lebih konsisten dan efektif, dibandingkan dengan mereka yang memiliki kinerja rata-rata.

2

Menurut Mc.Clelland dalam Cira dan Benjamin (1998), dengan mengevaluasi kompetensi-kompetensi yang dimiliki seseorang, kita akan dapat memprediksikan kinerja orang tersebut. Kompetensi dapat digunakan sebagai kriteria utama untuk menentukan kerja seseorang. Misalnya, untuk fungsi profesional, manajerial atau senior manajer. Perusahaan perlu mengembangkan model kompetensi yang berintegrasi dengan tolok ukur penilaian kinerja yang dapat dijadikan dasar pengembangan Sumber Daya Manusia. Dalam lingkungan bisnis yang semakin kompetitif, maka perusahaan dituntut untuk memberdayakan dan mengoptimalkan seluruh sumber daya yang dimiliki, termasuk Sumber Daya Manusia. Mengelola Sumber Daya Manusia di organisasi perusahaan dengan berbagai ragam sifat, sikap dan kemampuan manusia agar mereka dapat bekerja menuju satu tujuan yang direncanakan perusahaan. Sumber Daya Manusia sebagai pelaku organisasi mempunyai perbedaan dalam sikap (attitude) dan pengalaman (experimen). Perbedaan tersebut menyebabkan tiap individu yang melakukan kegiatan dalam organisasi mempunyai kemampuan kerja atau kinerja (performance) yang masing-masing berbeda juga. Zweig dalam Prawirosentono (1999), menyatakan bahwa penilaian kinerja adalah proses penilaian hasil kerja yang akan digunakan oleh pihak manajemen untuk memberi informasi kepada para karyawan secara individual, tentang mutu hasil pekerjaannya dipandang dari sudut kepentingan perusahaan. Dalam hal ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasil pekerjaannya, dalam arti baik, sedang atau kurang. Karyawan akan terdorong untuk berperilaku baik atau memperbaiki serta mengikis kinerja (prestasi) dibawah standar. Sumber daya manusia yang berbakat, berkualitas, bermotivasi tinggi dan mau bekerja sama dalam team akan menjadi kunci keberhasialn organisasi. Karena itu pimpinan harus dapat menetapkan sasaran kerja yang akan menghasilkan karyawan yang berkualitas tinggi, bermotivasi tinggi dan produktif. Penetapan target-target spesifik dalam kurun waktu tertentu tidak hanya bersifat kuantitatif tetapi juga bersifat kualitatif misalnya, dengan pengembangan diri untuk menguasai pengetahuan dan keahlian yang diperlukan untuk pekerjaan dengan tingkat kompetensi yang makin baik.

3

Penilaian kinerja karyawan sebagai pelaku dalam organisasi dengan membuat ukuran kinerja yang sesuai dengan tujuan organisasi. Standar penilaian kinerja suatu organisasi harus dapat diproyeksikan kedalam standar kinerja para karyawan sesuai dengan unit kerjanya. Evaluasi kinerja harus dilakukan secara terus menerus agar tujuan organisasi dapat tercapai secara efektif dan efisien. Untuk itu perlu dilakukan kegiatan penilaian kinerja secara periodik yang berorientasi pada masa lalu atau masa yang akan datang. Perusahaan perlu mengetahui berbagai kelemahan atau kelebihan karyawan sebagai landasan untuk memperbaiki kelemahan dan menguatkan kelebihan dalam rangka meningkatkan produktivitas karyawan. Dewasa ini, pengukuran kinerja pegawai menjadi hal yang sangat penting bagi manajemen untuk melakukan evaluasi terhadap kinerja perusahaan dan perencanaan tujuan di masa mendatang. Berbagai informasi dihimpun agar pekerjaan yang dilakukan dapat dikendalikan dan dipertanggung jawabkan. Hal ini dilakukan untuk mencapai efisiensi dan efektivitas pada seluruh proses bisnis perusahaan.

4

BAB II MANAJEMEN KINERJA

2.1 Pengertian Manajemen Kinerja Manajemen kinerja adalah aktivitas untuk memastikan bahwa sasaran organisasi telah dicapai secara konsisten dalam cara-cara yang efektif dan juga efisien. Manajemen kienrja bisa berfokus pada kinerja dari suatu organisasi, departemen, karyawan, atau bahkan proses untuk menghasilkan produk atau layanan, dan juga di area yang lain. Baik di tingkatan organisasi ataupun individu, salah satu fungsi kunci dari manajemen adalah mengukur dan mengelola kinerja. Antara gagasan, tindakan dan hasil terdapat suatu perjalanan yang harus ditempuh. Dan barangkali istilah yang paling sering digunakan di keseharian yang menggambarkan perkembangan dari perjalanan tersebut dan juga hasilnya adalah "kinerja" (Brudan 2010). Manajemen Kinerja = Performance Management Proses untuk memastikan bahwa aktivitas pegawai dan hasil yang dicapai telah sesuai dengan tujuan organisasi. 2.2 Pengertian Penilaian Kinerja Penilaian prestasi kerja menurut Utomo, Tri Widodo W. adalah proses untuk mengukur prestasi kerja pegawai berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Menurut Syafarudin Alwi ( 2001 : 187 ) secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat evaluation harus menyelesaikan : 1) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi; 2) Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision; 3) Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus menyelesaikan : 1) Prestasi riil yang dicapai

5

individu; 2) Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja; dan 3) Prestasi- pestasi yang dikembangkan. Siagian (1995:225–226) menyatakan bahwa penilaian prestasi kerja adalah: Suatu pendekatan dalam melakukan penilaian prestasi kerja para pegawai yang di dalamnya terdapat berbagai faktor seperti : 1. Penilaian dilakukan pada manusia sehingga disamping memiliki

kemampuan tertentu juga tidak luput dari berbagai kelemahan dan kekurangan; 2. Penilaian yang dilakukan pada serangkaian tolak ukur tertentu yang realistik, berkaitan langsung dengan tugas seseorang serta kriteria yang ditetapkan dan diterapkan secara obyektif; 3. Hasil penilaian harus disampaikan kepada pegawai yang dinilai dengan lima maksud : a. Apabila penilaian tersebut positif maka penilaian tersebut menjadi dorongan kuat bagi pegawai yang bersangkutan untuk lebih berprestasi lagi pada masa yang akan datang sehingga kesempatan meniti karier lebih terbuka baginya; b. Apabila penilaian tersebut bersifat negatif maka pegawai yang bersangkutan mengetahui kelemahannya dan dengan sedemikian rupa mengambil berbagai langkah yang diperlukan untuk mengatasi kelemahan tersebut; c. Jika seseorang merasa mendapat penilaian yang tidak obyektif, kepadanya diberikan kesempatan untuk mengajukan keberatan sehingga pada akhirnya ia dapat memahami dan menerima hasil penilaian yang diperolehnya; d. Hasil penilaian yang dilakukan secara berkala itu terdokumentasikan secara rapi dalam arsip kepegawaian setiap pegawai sehingga tidak ada informasi yang hilang, baik yang sifatnya menguntungkan maupun merugikan pegawai bersangkutan; dan e. Hasil penilaian prestasi kerja setiap orang menjadi bahan yang selalu turut dipertimbangkan dalam setiap keputusan yang dambil mengenai

6

mutasi pegawai, baik dalam arti promosi, alih tugas, alih wilayah, demosi maupun dalam pemberhentian tidak atas permintaan sendiri. Penilaian kinerja menurut Mondy dan Noe (1993:394) merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya. Penilaian Kinerja = Performance Appraisal Proses mendapatkan informasi menyeluruh tentang nilai kinerja seorang pegawai.

2.3 Proses Penilaian Kinerja Mejia, dkk. (2004:222-223) mengungkapkan bahwa penilaian kinerja merupakan suatu proses yang terdiri dari : 1. Identifikasi, yaitu menentukan faktor-faktor kinerja yang berpengaruh terhadap kesuksesan suatu organisasi. Hal ini dapat dilakukan dengan mengacu pada hasil analisa jabatan. 2. Pengukuran, merupakan inti dari proses sistem penilaian kinerja. Pada proses ini, pihak manajemen menentukan kinerja pegawai yang bagaimana yang termasuk baik dan buruk. Manajemen dalam suatu organisasi harus melakukan perbandingan dengan nilai-nilai standar atau memperbandingkan kinerja antar pegawai yang memiliki kesamaan tugas. 3. Manajemen, proses ini merupakan tindak lanjut dari hasil penilaian kinerja. Pihak manajemen harus berorientasi ke masa depan untuk meningkatkan potensi pegawai di organisasi yang bersangkutan. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberian umpan balik dan pembinaan untuk meningkatkan kinerja pegawainya.

2.4 Tujuan dan Manfaat Penilaian Kinerja Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996:342) mempunyai beberapa tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:

7

1. Performance Improvement. Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang berhubungan dengan peningkatan kinerja. 2. Compensation adjustment. Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak menerima kenaikan gaji atau sebaliknya. 3. Placement decision. Menentukan promosi, transfer, dan demotion. 4. Training and development needs mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja mereka lebih optimal. 5. Carrer planning and development. Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai. 6. Staffing pegawai. 7. Informational inaccuracies and job-design errors. Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan sistem informasi manajemen sumber daya manusia. 8. Equal employment opportunity. Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif. 9. External challenges. Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti keluarga, keuangan pribadi, kesehatan, dan lainlainnya. Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen sumber daya manusia untuk process deficiencies. Mempengaruhi prosedur perekrutan

memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja pegawai. 10. Feedback. Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu sendiri.

8

2.5 Membangun Kinerja Dalam hal ini pemberdayaan manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) suatu perusahaan sangat tergantung dari pola dan suasana iklim kerja di suatu perusahaan. Kebijakan manajer (atasan) sangat berpengaruh pada peningkatan kinerja karyawan (bawahan). Iklim aktifitas kerja dapat diciptakan, dan semua itu kembali pada bagaimana terciptanya interaksi langsung yang sehat antara atasan dan bawahan.

Ada beberapa point penting yang perlu kita ingat dalam upaya menciptakan suasana kerja yang kondusif. Dibawah ini ada 5 kunci dasar dalam mendongkrak kinerja : 1. Kekhususan Karyawan membutuhkan spesifikasi. Informasi spesifik secara lengkap dengan tata cara pelaksanaan yang baik dan terarah sangat membantu stabilitas kinerja, sekaligus memperbaiki kekurangan. Manajer tak perlu sibuk memandori dan karyawan tahu keinginan perusahaan, ini menunjang kreativitas. Hal ini bisa dicapai dengan manajemen Job Description (pembagian bidang kerja, tugas pokok dan fungsi, kewenangan, dll) yang baik. Point ini dapat pula diwujudkan dengan penempatan orang yang tepat pada posisi/jabatan yang sesuai bidang keahliannya (right man in the right job). 2. Konsistensi Informasi sebaiknya tidak saling bertentangan. Misalnya penilaian berkala baik, tapi penilaian tahunan buruk. Inkonsistensi yang seperti ini dapat meresahkan dan menganggu kinerja. Pada point ini sistem monitoring dan evaluasi perusahaan harus mempunyai arah capaian/standart kinerja dan target yang jelas. Hal ini akan mempermudah perusahaan dalam melihat

perkembangan kemajuan yang telah dicapai dan data laporan yang akurat. Sehingga dapat menjadi acuan dalam pengambilan keputusan dan kebijakan yang baik.

9

3. Waktu yang tepat Umpan balik sebaiknya segera diberikan, agar karyawan termotivasi memperbaiki. Kalau kelamaan ada keengganan mengevaluasi. Mereka terlanjur merasa benar dan akan sangat terpukul jika dapat nilai rapor jelek. 4. Komunikasi yang efektif Manajer harus mampu menciptakan komunikasi efektif untuk menumbuhkan persamaan persepsi dengan karyawan. Jika pernyataan/instruksi manajer tidak dimengerti atau diterima sepotong-sepotong, sasaran tak akan tercapai. Komunikasi efektif sangat berperan vital dalam penciptaan suasana kerja yang sehat. Instruksi atasan yang jelas dan benar harus dapat dipahami oleh karyawan. Pada saat terdapat masalah, harus disecepatnya diselesaikan. Bila terdapat unsur-unsur konflik baik vertikal (manajer–karyawan) maupun horizontal (sesama karyawan) dalam suatu perusahaan dibiarkan berlarut, sangat berpotensi mengganggu stabilitas iklim kerja. 5. Niat baik dan kerjasama Manajer perlu menunjukkan niat baik dan kerjasama. Umpan balik yang hanya bertujuan menjatuhkan atau mempermalukan karyawan tak akan mampu menciptakan kondisi kerja yang sehat. Karyawan yang ikut memberikan ide dalam menetapkan sasaran atau standar kinerja, berarti telah mengemukakan kehendak dan kebutuhannya. Karyawan tersebut akan berusaha mencapainya, karena dia tahu apa yang dia mau. Dengan 5 point dasar diatas, sangat jelas pola yang diciptakan merupakan hasil dari hubungan interaksi manajer/atasan dan karyawan/bawahan di lapangan. Meningkatkan kinerja karyawan tentunya membawa suatu perusahaan dapat lebih cepat mencapai profit yang dinginkan.

2.6. Keterampilan Manajerial Menurut Wahyudi (2009:68), “Keterampilan manajerial adalah kemampuan seseorang dalam mengelola sumber daya organisasi berdasarkan kompetensi yang ditetapkan dalam rangka mencapai tujuan yang telah ditentukan”. Sedangkan The Liang Gie (1982:45) mendefinisikan keterampilan manajerial

10

sebagai berikut: “Keterampilan manajerial yaitu daya kesanggupan di dalam menggerakkan orang-orang dan menggerakan fasilitas-fasilitas di dalam suatu organisasi. Nilai dalam manajemen sangat menentukan, oleh karena nilai demikian berkenaan dengan aktivitas pokok yakni memimpin organisasi bersangkutan. Nilai ini dikenakan terutama kepada manajer organisasi itu. Kadangkala daya kemampuan itu disebut juga atau dikategorikan dalam kemahiran manajemen”. Berdasarkan uraian yang telah dikemukakan di atas, dapat diartikan keterampilan manajerial adalah kecakapan, kemampuan, kekuatan seseorang sebagai pengelola suatu instansi/ organisasi yang berwenang dan bertanggung jawab dalam menggerakkan sumber daya organisasi yang ada, melalui fungsifungsi manajemennya dengan baik guna mencapai tujuan perusahaan. Mangkuprawira (2010) dalam artikelnya, yang mengemukakan bahwa “kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan dan keterampilan manajerial dari manajer”. Dalam hal ini, pihak manajer merupakan pihak yang paling berpengaruh bagi para karyawan atau subordinasinya di lapangan. Manajer dianggap sebagai orang yang paling bertanggung jawab atas kinerja karyawan di unit kerjanya.

2.7 Kepuasan Kerja, Motivasi, Semangat Kerja dan Komunikasi dalam Manajemen Kinerja Menurut Baron & Byrne (1994) ada dua kelompok faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja. Faktor pertama yaitu faktor organisasi yang berisi kebijaksanaan perusahaan dan iklim kerja. Faktor kedua yaitu faktor individual atau karakteristik karyawan. Pada faktor individual ada dua predictor penting terhadap kepuasan kerja yaitu status dan senioritas. Status kerja yang rendah dan pekerjaan yang rutin akan banyak kemungkinan mendorong karyawan untuk mencari pekerjaan lain, hal itu berarti dua faktor tersebut dapat menyebabkan ketidakpuasan kerja dan karyawan yang memiliki ketertarikan dan tantangan kerja akan lebih merasa puas dengan hasil kerjanya apabila mereka dapat menyelesaikan dengan maksimal. (p.45). Pendekatan Wexley dan Yukl (1977) berpendapat bahwa pekerjaan yang terbaik bagi penelitian-penelitian tentang kepuasan kerja adalah dengan memperhatikan baik faktor pekerjaan maupun faktor individunya. Faktor-

11

faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja yaitu gaji, kondisi kerja, mutu pengawasan, teman sekerja, jenis pekerjaan, keamanan kerja dan kesempatan untuk maju serta faktor individu yang berpengaruh adalah kebutuhan-kebutuhan yang dimilikinya, nilai-nilai yang dianut dan sifat-sifat kepribadian. (p.35). Pendapat yang lain dikemukan oleh Ghiselli dan Brown, mengemukakan adanya lima faktor yang menimbulkan kepuasan kerja, yaitu: a. Kedudukan (posisi) Umumnya manusia beranggapan bahwa seseorang yang bekerja pada pekerjaan yang lebih tinggi akan merasa lebih puas daripada karyawan yang bekerja pada pekerjaan yang lebih rendah. Pada beberapa penelitian menunjukkan bahwa hal tersebut tidak selalu benar, tetapi justru perubahan dalam tingkat pekerjaanlah yang mempengaruhi kepuasan kerja. b. Pangkat (golongan) Pada pekerjaan yang mendasarkan perbedaan tingkat (golongan), sehingga pekerjaan tersebut memberikan kedudukan tertentu pada orang yang melakukannya. Apabila ada kenaikan upah, maka sedikit banyaknya akan dianggap sebagai kenaikan pangkat, dan kebanggaan terhadap kedudukan yang baru itu akan merubah perilaku dan perasaannya. c. Umur Dinyatakan bahwa ada hubungan antara kepuasan kerja dengan umur karyawan. Umur di antara 25 tahun sampai 34 tahun dan umur 40 sampai 45 tahun adalah merupakan umur-umur yang bisa menimbulkan perasaan kurang puas terhadap pekerjaan. d. Jaminan finansial dan jaminan sosial Masalah finansial dan jaminan sosial kebanyakan berpengaruh terhadap kepuasan kerja. e. Mutu pengawasan Hubungan antara karyawan dengan pihak pimpinan sangat penting artinya dalam menaikkan produktifitas kerja. Kepuasan karyawan dapat

12

ditingkatkan melalui perhatian dan hubungan yang baik dari pimpinan kepada bawahan, sehingga karyawan akan merasa bahwa dirinya merupakan bagian yang penting dari organisasi kerja (sense of belonging). As’ad (2004, p. 112).

Sedangkan Faktor-faktor yang memberikan kepuasan kerja menurut Blum (1956) sebagai berikut : a. Faktor individual, meliputi umur, kesehatan, watak dan harapan. b. Faktor sosial, meliputi hubungan kekeluargaan, pandangan masyarakat, kesempatan berkreasi, kegiatan perserikatan pekerja, kebebasan

berpolitik, dan hubungan kemasyarakatan. c. Faktor utama dalam pekerjaan, meliputi upah, pengawasan, d. ketentraman kerja, kondisi kerja, dan kesempatan untuk maju. Selain itu juga penghargaan terhadap kecakapan, hubungan sosial di dalam pekerjaan, ketepatan dalam menyelesaikan konflik antar manusia, perasaan diperlakukan adil baik yang menyangkut pribadi maupun tugas. As’ad (2004, p.114). Berbeda dengan pendapat Blum ada pendapat lain dari Gilmer (1966) tentang faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja sebagai berikut: a. Kesempatan untuk maju Dalam hal ini ada tidaknya kesempatan untuk memperoleh pengalaman dan peningkatan kemampuan selama kerja. b. Keamanan kerja Faktor ini sering disebut sebagai penunjang kepuasan kerja, baik bagi karyawan pria maupun wanita. Keadaan yang aman sangat

mempengaruhi perasaan karyawan selama kerja. c. Gaji Gaji lebih banyak menyebabkan ketidakpuasan, dan jarang orang mengekspresikan kepuasan kerjanya dengan sejumlah uang yang diperolehnya.

13

d. Perusahaan dan manajemen Perusahaan dan manajemen yang baik adalah yang mampu memberikan situasi dan kondisi kerja yang stabil. Faktor ini yang menentukan kepuasan kerja karyawan. e. Pengawasan (Supervise) Bagi karyawan, supervisor dianggap sebagai figur ayah dan sekaligus atasannya. Supervisi yang buruk dapat berakibat absensi dan turn over. f. Faktor intrinsik dari pekerjaan Atribut yang ada pada pekerjaan mensyaratkan ketrampilan tertentu. Sukar dan mudahnya serta kebanggaan akan tugas akan meningkatkan atau mengurangi kepuasan. g. Kondisi kerja Termasuk di sini adalah kondisi tempat, ventilasi, penyinaran, kantin dan tempat parkir. h. Aspek sosial dalam pekerjaan Merupakan salah satu sikap yang sulit digambarkan tetapi dipandang sebagai faktor yang menunjang puas atau tidak puas dalam kerja. i. Komunikasi Komunikasi yang lancar antar karyawan dengan pihak manajemen banyak dipakai alasan untuk menyukai jabatannya. Dalam hal ini adanya kesediaan pihak atasan untuk mau mendengar, memahami dan mengakui pendapat ataupun prestasi karyawannya sangat berperan dalam

menimbulkan rasa puas terhadap kerja. j. Fasilitas Fasilitas perusahaant, cuti, dana pensiun, atau perumahan merupakan standar suatu jabatan dan apabila dapat dipenuhi akan menimbulkan rasa puas. As’ad (2004,p. 115) Penelitian yang dilakukan oleh Caugemi dan Claypool (1978) menemukan bahwa hal-hal yang menyebabkan rasa puas adalah:

14

1. Prestasi 2. Penghargaan 3. Kenaikan jabatan 4. Pujian. Sedangkan faktor-faktor yang menyebabkan ketidakpuasan adalah: 1. Kebijaksanaan perusahaan 2. Supervisor 3. Kondisi kerja 4. Gaji Berdasarkan indikator yang menimbulkan kepuasan kerja tersebut di atas akan dapat dipahami sikap individu terhadap pekerjaan yang dilakukan. Karena setiap individu akan memiliki tingkat kepuasan yang berbeda-beda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku pada dirinya. Ini disebabkan adanya perbedaan persepsi pada masing-masing individu. Semakin banyak aspek dalam pekerjaan yang sesuai dengan keinginan individu tersebut maka semakin tinggi tingkat kepuasan yang dirasakannya. Oleh karenanya sumber kepuasan seorang karyawan secara subyektif menentukan bagaimana pekerjaan yang dilakukan memuaskan. Meskipun untuk batasan kepuasan kerja ini belum ada

keseragaman tetapi yang jelas dapat dikatakan bahwa tidak ada prinsip-prinsip ketetapan kepuasan kerja yang mengikat dari padanya.

2.8 Langkah Kebijakan Evaluasi Kinerja Menurut Fisher, Schoenfeldt dan Shaw evaluasi kinerja merupakan suatu proses dimana kontribusi karyawan terhadap organisasi dinilai dalam suatu periode tertentu. GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan. Meggison (Mangkunegara, 2005:9) mendefinisikan evaluasi/penilaian kinerja adlaah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah seorang karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya. Selanjutnya, Andew E. Sikula yang dikutip Mangkunegara (2000:69) mengemukakan

15

bahwa penilaian pegawai merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa objek orang ataupun sesuatu (barang). Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105) yang menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara keseluruhan. Tujuan dari evaluasi kinerja menurut James E. Neal Jr (2003:4-5) adalah: 1. Mengidentifikasi kemampuan dan kekuatan karyawan 2. Mengindentifikasi potensi perkembangan karyawan 3. Untuk memberikan informasi bagi perkembangan karyawan 4. Untuk membuat organisasi lebih produktif 5. Untuk memberikan data bagi kompensasi karyawan yang sesuai 6. Untuk memproteksi organisasi dari tuntutan hukum perburuhan. Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan dari evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi kelambatan atau

penyimpangan. Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk : 1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja 2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu 3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang 4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk berprestasi sesuai potensinya

16

5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khususnya rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah. Sedangkan kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah : 1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya balas jasa 2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya 3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan 4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan 5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam organisasi 6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan 7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan 8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description) Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK) adalah sebagai berikut : 1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau dibawah standar yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap pekerja perlu menyadari dan memiliki :
• • • •

Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut ; Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi ; Keyakinan untuk berhasil.

2. Pengembangan SDM. EK sekaligus mengidenfikasi kekuatan dan kelemahan setiap individu, serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan

17

individu, baik untuk memenuhi kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing. 3. Pemberian Kompensasi. Melalui EK individu,dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan EK yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau uang ; pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan gaji. 4. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masingmasing individu, kekuatan dan kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat menyusun program peningkatan

produktivitas perusahaan. 5. Program Kepegawaian. Hasil EK sangat bermanfaat untuk menyusun program-program kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai. 6. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. EK dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi, karena setiap tindakan kepegawaian akan

didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.

2.9 Sistem Manajemen Kinerja Terpadu Sistem manajemen kinerja terpadu adalah sistem manajemen strategik yang difokuskan untuk meningkatkan kinerja dengan mengembangkan dan pengelolaan asset lain dalam proses organisasi jangka panjang. Proses pelaksanaan sistem manajemen kinerja terpadu pada dasarnya diawali dengan menentukan perencanaan rencana kinerja dan diwujudkan secara bertahap terpadu melalui sistem manajemen strategik. Langkah terhadap kebijakan ini diarahkan bukan saja untuk

melipatgandakan kinerja keuangan saja tetapi juga pada kinerja lainnya. Oleh karena itu kinerja direncanakan melalui sistem perencanaan kinerja yang terdiri empat tahap yaitu : 1) Perumusan strategi, 2) Perencanaan strategik, 3) Penyusunan program,

18

dan 4) Penyusunan anggaran, yang merupakan rangkaian komperhensif untuk memahami kinerja dari berbagai perspektif yang mengikuti dan melekat. Penilaian kinerja konvensional terutama bagi organisasi bisnis seperti laba, P/E (price to eraning ratio), arus kas dan ROE (return on Equity) tidak lagi mencukupi dan memenuhi harapan kinerja. Untuk itu pengukuran nilai pemegang saham (stake holder value measures) seperti EVA (Economic value added) dan MVA (market value added) sekalipun merupakan kriteria keunggulan kinerja dalam menentukan tolok ukur terhadap nilai yang telah dicapai suatu perusahaan dan organisasi bisnis. Akan tetapi tolok ukur keuangan konvensional pada dasarnya hanya untuk memberikan nilai pemegang saham dari sisi eksternal dari suatu kinerja keuangan organisasi secara umum dan tidak fokus. Keberhasilan atau kegagalan perusahaan tidak dapat dimotivasi atau diukur dalam jangka pendek hanya dari perspektif keuangan saja, mengapa demikian? Karena aspek financial pada dasarnya hanya mengukur peristiwa yang telah terjadi dan belum mencerminkan investasi yang menghasilkan kapabilitas jangka panjang.

A. Balance Scored Card Kaplan & Norton menemukan bahwa pengukuran keberhasilan bisnis tidak hanya didasarkan pada aspek keuangan, melainkan banyak aspek pendukung dengan mengeksploitasi kekayaan non fisik (intanggible assets). Norton & Kaplan menjelaskan pentingnya memilih tolok ukur berdasarkan keberhasilan strategis yang dimulai dari penerjemahan strategi dan misi organisasi/ perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang spesifik, dimana tolok ukur tersebut untuk mencapai sasaran bisnisnya. Pengertian Score dalam pemahaman yang umum dan familiar adalah poin atau angka yang dicapai atau diberikan, dalam konteks kata kerja artinya memberi angka terhadap suatu aktivitas yang perlu dinilai/ diukur secara nyata. Nilai atau angka harus dikendalikan secara nyata dan dicatat pada card. Dengan

menambahkan kata balance artinya seimbang. Kata dasar balance scorecard ini artinya menunjukkan bahwa apa yang dicatat/ diukur dengan poin atau angka-angka harus mencerminkan keseimbangan bagi semua aspek yang diukur tentang kinerja.

19

Kaplan & Norton memberikan uraian Balanced Scorecard (1996) sebagai berikut : ”..a set of measures that gives top manager a fast but comperhensive view of the business..includes financial measures that tell the results of actions already taken…complements the financial measures with operational measures on customer satisfaction, internal processes, and organization’s innovation and improvement activities, operational measures that are the drivers of future financial performance”

B. Kerangka dasar sistem manajemen kinerja terpadu balance scorecard. Manfaat yang sebenarnya dari balance scorecard muncul ketika scorecard tersebut ditransformasikan dari sebuah strategi menjadi sebuah sistem manajemen. Dengan demikian balance scorecard sesungguhnya memberikan pedoman sistem pengukuran kinerja melalui sistem terpadu untuk diterapkan di berbagai perusahaan maka dapat dilihat bahwa balance scorecard dapat digunakan untuk :
• • •

Mengklarifikasi dan menghasilkan konsensus mengenai strategi. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh staf perusahaan Menyelaraskan berbagai tujuan departemen dan pribadi dengan strategi perusahaan

Mengkaitkan berbagai tujuan strategis dengan sasaran jangka panjang dan anggaran tahunan.

• • •

Mengidentifikasi dan menyelaraskan berbagai inisiatif strategis. Melaksanakan peninjauan ulang strategis secara periodik dan sistematik. Mendapatkan umpan balik yang dibutuhkan untuk mempelajari dan memperbaiki strategi.

Balance scorecard diharapkan dapat menutup kekurangan dan kelemahan yang ada di sebagian besar sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis untuk melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Dengan menggunakan perspektif bukan hanya finansial memungkinkan para eksekutif atau para manajer dan karyawan menetapkan bukan hanya ukuran yang mengevaluasi keberhasilan jangka pendek saja seperti ROI atau earning per share tetapi berbagai variabel yang mendorong tercapainya tujuan jangka panjang. Ukuran

20

keuangan saja sesungguhnya tidak banyak memberi pedoman bagi keberhasilan orgnisasi. Untuk itu para manajer dituntut perhatian lebih besar pada perspektif lainnya seperti kepada peningkatan kepuasan pelanggan, mutu, waktu siklus serta keahlian dan innovasi karyawan sebagai indicator leading agar sasaran finansial dapat meningkat.

Balance scorecard memberikan suatu kerangka dasar untuk menterjemahkan strategi organisasi yang menjadi pilihan ke dalam sasaran-sasaran strategik yang komperhensif dan berkaitan. Balance scorecard juga menyediakan kerangka dasar untuk menjadikan sasaran strategik menjadi terukur (mesuareable), agar sasaran tersebut dapat dikelola dan dapat diwujudkan. Oleh karena sasaran strategik ditentukan ukuran pencapaiannya, maka sasaran-sasaran strategik yang dihasilkan harus dapat seimbang, sehingga pencapaian sasaran keuangan dapat ditingkatkan dan dicapai bersifat jangka panjang. Balance scorecard memberi para manajer suatu kerangka kerja yang komperhensif untuk menerjemahkan visi, misi dan strategi organisasi ke dalam seperangkat ukuran kinerja yang terpadu dan mengkomunikasikan kepada semua staf secara jelas ke dalam tujuan operasional dan tolok ukur kinerja pada empat perspektif yang berbeda yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan.

C. Langkah dan Proses Balanced Scorecard Melalui mekanisme sebab akibat, perspektif keuangan menjadi tolok ukur utama yang dijelaskan oleh tolok ukur operasional pada tiga perspektif lainnya sebagai driver (lead indicator) sebagai penjabaran dari visi dan strategi organisasi. Dengan balance scorecard proses perencanaan strategik didesain sebagai berikut : 1. Penerjemahan strategi ke dalam berbagai sasaran strategik harus bersifat komperhensif, keterkaitan dan seimbang. 2. Penentuan ukuran sasaran strategik seperti ukuran hasil (outcome measure) dan ukuran pemacu kinerja (performance driver measure) harus secara jelas diklasifikasi. 3. Penentuan target yang akan diwujudkan dalam pencapaian sasaran strategik untuk jangka waktu tertentu dimasa datang.

21

4. Perumusan inisiatif strategik untuk mencapai sasaran strategik. Hubungan yang ada diantara berbagai tujuan dalam berbagai perspektif secara eksplisit dapat dikendalikan dan dievaluasi. Sebagai dasar untuk memberikan jawaban atas pertanyaan berikut : 1. Apa dan bagaimana kinerja perusahaan sebagaimana yang diharapkan para investor? (perspektif keuangan) 2. Apa dan bagaimana pandangan dan nilai para pelanggan terhadap perusahaan? (perspektif pelanggan) 3. Bagaimana proses bisnis yang dilakukan dan harus ditingkatkan/ diperbaiki perusahaan ? (perspektif proses bisnis internal) 4. Apakah perusahaan dapat melakukan perbaikan untuk menciptakan nilai secara berkesinambungan ? (perspektif belajar dan pertumbuhan).

4. Variabel Perspektif Dalam Balance Scorecard. 1) Perspektif Keuangan Semisal ROI, Return On Capital Employee (ROCE), Economic Value Added (EVA). Sesungguhnya tujuan pencapaian kinerja keuangan sangat berbeda pada setiap siklus operasionalnya, melalui tahap apa yang disebut Growth (tumbuh), Sustain (bertahan), dan Harvest (memanen). a) Growth. Umumnya membutuhkan investasi sumber daya yang cukup banyak dengan pengembalian yang masih rendah. Unstuck membangun fasilitas dan infrastruktur dengan mengembangkan dan meningkatkan produk ataupun jasa agar mencapai segment pasar yang luas terutama jika hendak memasuki pasar global. Pada tahap ini sangat mungkin perusahaan beroperasi dengan porsi keuangan yang masih negatif dan tingkat pengembalian investasi dana yang relatif masih rendah. b) Sustain Perusahaan pada posisi ini harus berupaya untuk mempertahankan posisi pasarnya, dengan tujuan dapat memperbaiki dan meningkatkan tingkat

22

pengembalian investasi yang lebih baik, sehingga penggunaan sumber daya lebih efektif untuk mendukung kelancaran operasi dan meningkatkan kinerja jangka panjang dalam artian kelayakan pencapaian pendapatan baik dalam bentuk ROI maupun ROCE. c) Harvest Perusahaan sudah memasuki siklus kematangan baik dalam produk maupun jasa sehingga sangat mungkin operasi bisnisnya tidak lagi membutuhkan investasi besar dan pengembalian investasi diperkirakan makin tinggi dengan maksimalisasi arus keuangan yang lebih cepat. Berikut ukuran perspektif financial : • • • • • • Nilai pemegang saham Pendapatan Pendapatan investasi Tingkat investasi Aliran kas Dll.

2) Perspektif Pelanggan Keunggulan suatu perusahaan dalam mencapai kinerja dengan kapabilitas internal melalui keunggulan kualitas produk dan inovasi teknologi,

sesungguhnya telah lama berubah. Pergeseran terhadap pandangan ini dipacu dengan semakin ketatnya persaingan, terutama dalam era informasi dan globalisasi. Banyak organisasi telah bergeser pada fokus kapabilitas eksternal (pelanggan) untuk menempatkan proposisi nilai bagi ukuran kepentingan pelanggan, karena pelanggan akan sangat menjadi faktor pendorong pencapaian kinerja keuangan perusahaan. Berikut ukuran Perpektif pelanggan : • • • • • • Pangsa pasar Pertumbuhan pasar Jumlah pelanggan yang mengakhiri hubungan dengan perusahaan karena tidak puas. Jumlah pelanggan yang sangat puas Retensi pelanggan Dll.

23

3) Perspektif Proses Bisnis Internal Ukuran proses bisnis internal berfokus kepada berbagai proses internal yang akan berdampak besar kepada kepuasan pelanggan dan pencapaian tujuan financial perusahaan. Ukuran perspektif proses bisnis internal : • • • • • Efisiensi biaya = biaya yang diharapkan/ biaya nyata Jumlah kerusakan Efektivitas siklus manufakturing = waktu proses/ waktu yang dibutuhkan. Persentase pesan yang terlambat Dll.

4) Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan Perspektif ini mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan kinerja jangka panjang. Proses dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sesungguhnya menyangkut terhadap faktor sumber daya manusia, sistem dan prosedur organisasi. Keberhasilan perspektif ini dipengaruhi oleh 3 faktor : a. Kapabilitas karyawan, b. kapabilitas sistem informasi, c. Motivasi, pemberdayaan dan keselarasan. Contoh ukuran perspektif pembelajaran dan pertumbuhan : • • • • • • • • Nilai tambah per biaya pekerja Produktivitas pekerja = hasil/ biaya pekerja Penghasilan per karyawan Jumlah pelatihan yang diharuskan dan yang diikuti. Biaya pelatihan karyawan Ketersediaan informasi strategis Jumlah keterampilan yang dibutuhkan Dll.

24

BAB III KESIMPULAN

Sumber daya manusia mempunyai peran utama dalam setiap kegiatan perusahaan, walaupun didukung dengan sarana dan prasarana serta sumber dana yang berlebihan, tetapi tanpa dukungan sumber daya manusia yang andal kegiatan perusahaan tidak akan terselesaikan dengan baik, karena SDM sebagai penggerak organisasi. Dengan manajemen kinerja adalah maka organisasi dapat memastikan sasaran organisasi yang akan dicapai dengan cara-cara yang efektif dan juga efisien. Baik di tingkatan organisasi ataupun individu, salah satu fungsi kunci dari manajemen adalah mengukur dan mengelola kinerja. Antara gagasan, tindakan dan hasil terdapat suatu perjalanan yang harus ditempuh. Manajemen Kinerja (Performance Management) yaitu proses untuk

memastikan bahwa aktivitas pegawai dan hasil yang dicapai telah sesuai dengan tujuan organisasi. Dalam melakukan proses pengukuran prestasi kerja pegawai dapat berdasarkan peraturan yang telah ditetapkan, dengan cara membandingkan sasaran (hasil kerjanya) dengan persyaratan deskripsi pekerjaan yaitu standar pekerjaan yang telah ditetapkan selama periode tertentu. Standar kerja tersebut dapat dibuat baik secara kualitatif maupun kuantitatif. Penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal yang secara berkala digunakan untuk mengevaluasi kinerja individu dalam menjalankan tugas-tugasnya. Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) adalah Proses mendapatkan informasi menyeluruh tentang nilai kinerja seorang pegawai. Secara teoritis tujuan penilaian dikategorikan sebagai suatu yang bersifat evaluation dan development yang bersifat evaluation harus menyelesaikan : 1.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi 2.Hasil penilaian digunakan sebagai staffing decision 3.Hasil penilaian digunakan sebagai dasar meengevaluasi sistem seleksi. Sedangkan yang bersifat development penilai harus

25

menyelesaikan : 1.Prestasi riil yang dicapai individu 2.Kelemahan- kelemahan individu yang menghambat kinerja 3.Prestasi- pestasi yang dikembangkan. Kemampuan manager dalam keterampilan manajerial menjadi hal yang penting, karena dengan keterampilan manajerial yang dimilikinya dapat

menggerakkan fasilitas-fasilitas di dalam suatu organisasi, dimana kinerja karyawan sangat dipengaruhi oleh faktor kepemimpinan dan keterampilan manajerial dari manajer yang dianggap sebagai orang yang paling bertanggung jawab atas kinerja karyawan di unit kerjanya.

26

PUSTAKA

1. Anwar Prabu Mangkunegara, 2005, “Evaluasi Kinerja”, Refika Aditama Bandung 2. Simanjuntak, Payaman J, 2005, “Manajemen dan Evaluasi Kerja”, Lembaga FEUI, Jakarta. 3. Robbins, Stephen, 2007, Edisi 12, “Perilaku Organisasi (Organizational Behavior)”, Salemba Empat, Jakarta 4. Ruky A., 2001, Sistem Manajemen Kinerja, Gramedia, Jakarta 5. id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_kinerja 6. garuda.dikti.go.id/jurnal/ 7. www.dukonbesar.com/2009/08/meningkatkan-kinerja-perusahaan.html 8. jurnal-sdm.blogspot.com/2010/01/efektifitas-kerja-definisi-faktor-yang.html 9. blog.trisakti.ac.id/triwulandarisd/2012/01/04/pengukuran-kinerja/ 10. www.referenceforbusiness.com/management/Log-Mar/ManagementLevels.html 11. id.wikipedia.org/wiki/Manajemen 12. edratna.wordpress.com/2007/10/13/perlunya-menjadi-seorang-pemimpinyang-bersifat-melayani/ 13. jurnal-sdm.blogspot.com/2009/04/faktor-faktor-yang-mempengaruhi.html

27